MANAGEMENT DES AGENTS

ET

CONDUITE DE REUNION

I. MANAGEMENT DES AGENTS

A- Rappel sur les grands principes du Team building

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1. Quelques définitions

2. Les phases de développement d’un groupe vers l’équipe

3. Conditions pour améliorer la performance d’une équipe

a. Une structure favorable à l’épanouissement des potentielsb. Des membres bien choisis et compétentsc. Une orientation nette et claired. Un groupe, véritable équipee. Un support logistique organisationnelf. Un coaching pilotage par le responsable

B- Qu’est ce qu’un manager ?

1. Définir le mot manager

2. Les Tâches de Management

C- Communiquer clairement les objectifs

1. Les 3 dimensions principales des objectifs

a. Une dimension Managementb. Une dimension Organisationc. Une dimension Psychologique

2. Comment fixer les objectifs

D- Assigner les taches et déléguer les responsabilités

1. Objectifs de la délégation

2. Les questions de base du manager

a. Que peut-on déléguer ?b. Comment déléguer ?c. Comment contrôler ?d. Comment soutenir ?

E- Motiver les collaborateurs vers l’atteinte des objectifs : les façons demotiver ses collaborateurs ;

1. Communiquer

2. Faire confiance

3. Responsabiliser

4. Orchestrer

5. Soigner l'ambiance

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F- Communiquer aux membres de l’équipe les informations nécessairespour assurer un bon fonctionnement

1. Organiser l’information

2. Principes à mettre en œuvre

G- Mission d’évaluation : analyser et comparer les résultats atteints

1. Apprécier les résultats et donner du feed-back

2. Étapes de l’appréciation des résultats

H- Reconnaitre les sources de problème et apporter les correctifsnécessaires

1. La Typologie des comportements difficiles

a. Les comportements agressifs

b. Les comportements passifs

c. Les comportements chroniques

d. Les comportements caractériels

2. Caractéristiques et réunion de conflit dans une équipe

a. L’animateur est médiateur, pas jugeb. Exprimer le conflitc. Poser et faire respecter les règles de discussiond. Favoriser l’expression des ressentis individuelse. Protéger les personnes

II. MISSION D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION

A- Information : qui, quoi et comment?

1. Les échanges dans un système d’information

2. Les flux d’information et les actions du manager

3. Types de communications

B- Techniques pour bien se connaitre pour mieux communiquer

1. Analyse transactionnelle

2. PNL

III. CONDUITE DE REUNION

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A- Différents types de réunions et leurs finalités

1. Types de réunions

2. Typologie des réunions

B- Comment préparer et mener une réunion

1. Planification et organisation d’une réunion

a. Avant la réunionb. Pendant la réunion

2. Les outils d’animation et la gestion du temps

a. Les outils d’animationb. La gestion du tempsc. Repérer et traiter les blocages d. Conclure

C- Le compte rendu – le procès verbal – le rapport

1. Modèle de documents post-réunions

a. Après la réunionb. Le compte-rendu de réunionc. Le rapport d. Le procès-verbal

2. Le relevé de décisions

D- Quelques astuces pour optimiser vos réunions

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I. MANAGEMENT DES AGENTS

A. Rappel sur les grands principes du Teambuilding

Le team building fait partie intégrante du management et signifie«construction d’équipe».L’objectif est d’aider les personnes qui travaillent ensemble àfonctionner mieux en équipe. Il s’agit de leur faire comprendre :

comment utiliser au mieux les forces individuelles et de l’équipe, comment résoudre les problèmes sous la responsabilité de

l’équipe, comment améliorer les performances de l’équipe.

Construire une équipe, puis la faire vivre, nécessite de bien maîtriserl'usage de bonnes pratiques adaptées. Une équipe n'est pas uneconfusion des personnalités en un tout unitaire. Au contraire, au seind'une équipe efficace, chaque profil est libre d'exprimer sescompétences et spécificités. C'est ainsi que l'on cumule les atoutspour achever le projet selon les spécifications, dans les règles de l'artet pour la plus grande satisfaction du client et de l'ensemble desparties prenantes.

1. Quelques définitions

LE GROUPE : Ensemble d’individus rassemblés autour d’un butcommun et spécifique. Leurs efforts combinés sont sensés générer unproduit ou un service donné.

Un groupe est constitué de personnes qui doivent se concentrer surleurs objectifs et leurs responsabilités personnels. Un grouped’individus sous l’autorité d’une même personne n’en fait pas pourautant une équipe.

L’EQUIPE : Groupe de personnes qui se stimulent par leur capacité àtravailler ensemble, qui sont pleinement impliquées à un haut niveaude production et qui se soucient de ce que ressent chacun de sesmembres durant le processus de travail. Une équipe nécessite un

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temps de régulation pour surmonter les comportements qui bloquentou inhibent ses performances.

Une équipe partage un but commun, et les membres s’yreconnaissent mutuellement comme faisant parti de la même entité.Il existe dans une équipe une interdépendance entre ses membres, cequi implique un comportement régulé par des mêmes valeurs etnormes.

LA SYNERGIE : Force qui rend le groupe plus puissant que la sommede tous les individus qui le constituent. La synergie résulte du travailefficace du groupe de personnes. Face à un problème complexe, legroupe peut trouver des solutions bien supérieures à cellesdéveloppées individuellement par chacun de ses membres.

Évoluer du groupe à l’équipe passe par la prise de conscienceindividuelle, l’apprentissage de l’effort collectif.

2. Les phases de développement d’un groupe versl’équipe

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Synergie de groupe

Interdépendance Stade IVEquiperéelle

Cohésion Stade IIIGroupe

Socio-affectif

Conflit Stade IIGroupe

Fractionné

Dépendance Stade IGroupe

Immature

Orientation Organisation Fluxd’information

Résolution deproblème

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Comportement centré sur la tâche

Stade 1 : Groupe immature

Les membres se réfèrent exclusivement à leur responsable Peu d’initiative pour réaliser le travail, attendent les ordres Faible niveau de productivité Tensions autour des rôles du responsable Membres peu impliqués Inquiétude à l’égard des autres

Stade 2 : Groupe fractionné

Membres insatisfaits Cherchent une organisation des tâches Relations conflictuelles, luttes de pouvoir Critique des objectifs, du travail, du leader Besoin de reconnaissance insatisfait Perte ou absence de valeurs communes

Stade 3 : Groupe socio-affectif

Echange avec plaisir, confort quotidien Relations basées sur la cohésion pour travailler : méthodes Ouverture aux idées des autres Norme de groupe forte et pression à la conformité Les membres ont tendance à se réfugier vers la responsabilité

collective Groupe développé mais pas encore autonome

Stade 4 : Equipe réelle

Sait résoudre des problèmes complexes Membres interdépendants Haut niveau de productivité Contribution volontaire au progrès collectif Confiance dans la réussite de l’équipe Soutien mutuel + désir d’atteindre les objectifs plus fort que les

réticences et les insatisfactions individuelles

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3. Conditions pour améliorer la performance d’uneéquipe

Six conditions :

a. Une structure favorable à l’épanouissement despotentiels

- quelle taille ? 7 (± 2) membres- quelle composition : souvent trop homogène, pas assez contrastée,doit être représentative de l’ensemble des valeurs de la société- quelles règles et normes de comportement ?Ce qui se fait, ce qui ne se fait pas

b. Des membres bien choisis et compétents

- quelles compétences techniques et relationnelles ?- quelle reconnaissance de ces compétences ? Individuelle oucollective ?

c. Une orientation nette et claire

- existe-t-il un défi, un challenge ?- existe-t-il une logique dans ses tâches ?- l’orientation est-elle claire et compréhensible par tous ?- y a-t-il des secrets ?

d. Un groupe, véritable équipe

- est-elle soudée ?- a-t-elle un objectif partagé ?- fait-elle un travail propre à l’équipe (subsidiarité) ?

e. Un support logistique organisationnel

- l’équipe a-t-elle les informations indispensables à la prise dedécision ?- a-t-elle un soutien logistique de la part de ses collaborateurs ?- l’équipe a l’information qu’on veut bien lui donner

f. Un coaching pilotage par le responsable

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- comment le responsable de l’équipe coordonne le travail, pilotel’équipe ?- comment entraîne-t-il son équipe ?- comment l’anime-t-il ?

Une équipe performante :

- reconnait les forces et faiblesses de chacun, - les membres passent beaucoup de temps ensemble, - les membres se soutiennent les uns les autres, - sait gérer la pression.

Le team building est donc un processus permettant de développerdes valeurs collectives au sein d’une entreprise, comme la cohésion,l’interdépendance, ou l’implication. Grâce à des activités à caractèreévénementiel, souvent de nature collective et interactive, lesparticipants cultivent leurs facultés à travailler en équipe.

A travers des activités sportives, culturelles, artistiques ou créatives,de nombreuses valeurs peuvent être mises en exergue.

On identifiera notamment :

le dépassement de soi-même la solidarité la gestion du stress la cohésion d'équipe l'adhésion à la culture d'entreprise

Le team building est un moment fort qui cristallise uneidentité d’équipeGrâce à la concentration qui s’opère sur une durée assez courte, àdes méthodes de travail et d’échanges inhabituels, tous les membresde l’équipe voient d’un nouvel œil leur façon de travailler ensemble. Ily a souvent des prises de conscience, des échanges intenses, ladécouverte de points de vue plus communs qu’on ne le pensait, ou aucontraire de différences.La qualité de réflexion du groupe s’accroît au fur et à mesure que laconfiance s’installe.

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[Tapez une citation prise dans le document ou la synthèse d'un passage intéressant. Vous pouvez placer la zonede texte n'importe où dans le document. Utilisez l'onglet Outils de zone de texte pour modifier la mise en forme de la zone de texte de la

Le team building est une formule au service d’objectifsopérationnelsUn team building peut s’articuler sur de nombreux objectifsdifférents : la définition d’un projet d’entreprise, la mise en placed’une assurance qualité, la définition d’une politique commerciale, lamise en ouvre d’une nouvelle organisation... Ou simplement une sortede « check up » avec auto diagnostic et plan de progrès. Le « métaobjectif » est toujours que la finalité et la performance de l’équipesoient bien maintenues en cohérence avec la stratégie.

Le team building a ses facteurs-clés de réussiteL’équipe est suffisamment informée et préparée à l’intervention, La responsabilité de l’équipe est identifiée,Le Manager est d’accord pour une part de managementparticipatif et délégatif, Il n’y a pas d’objectifs cachés ni de décisions cachéesconcernant l’un ou l’autre des membres de l’équipe !

Lorsque ces conditions sont réunies, le Team building est uninvestissement qui fait ses preuves. Dans les entreprises qui en ontune pratique courante et accordent donc toute sa part auxprocessus de groupe, il contribue à entretenir la santé des équipes,à développer les initiatives individuelles et collectives, à susciter etintégrer les changements.

B. Qu’est ce qu’un manager ?

Le management ou la gestion est l'ensemble des techniquesd'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pourl'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afind'obtenir une performance satisfaisante. ...

1. Définir le mot manager

Qu'est ce qu'un manager, telle est la question que se posent denombreuses personnes aujourd'hui. En effet, un manager est-ilforcément un dirigeant d'entreprise ? Manager est-il synonyme decadre ? De nombreuses contradictions existent sur ce mot quienglobe de nombreuses fonctions sans pour autant être synonyme detoutes les fonctions dirigeantes de l'entreprise par exemple.

Une citation nous donne une première définition de ce terme : « ils'agit de quelqu'un qui accroît la productivité et les profits de

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son entreprise, mais aussi qui contribue à l'épanouissementde ses collaborateurs ».

La première qualité que l’on peut trouver à un manager est sonsens de l’animation d’équipe. Trop souvent, le manager se donnecomme mission de diriger son équipe et se positionne comme le chefen adoptant une posture parfois tyrannique pensant ainsi affirmer sonautorité. Alors qu’un bon manager est avant tout un animateurd’équipe. Il doit pouvoir communiquer facilement en donnant lesinformations nécessaires à la bonne réalisation des missions àaccomplir. Il doit donner du sens à toutes les actions qu’il mène avecses collaborateurs et justifier toutes les remarques qu’il leur fait. Ilpeut tout dire à condition de le faire dans le respect de l’autre et avecélégance.

La seconde qualité qu’il peut avoir découle de la première : s’il saitcommuniquer et animer, il est important qu’il sache aussi écouter,comprendre, accompagner le personnel qui lui est confié.

La troisième qualité est de savoir encadrer ses collaborateurs.Ce qui veut dire qu’il doit les aider à bien comprendre les règles pourmieux les respecter. Les règles de vie au sein de l’entreprise maisaussi les procédures de travail. C’est ici que sa technicité rentre enjeu. S’il est bon dans son domaine, il imposera facilement son pointde vue à ses collaborateurs qui respecteront ses compétences. Làencore, trop de managers confondent encadrer et diriger, la nuanceest importante. La différence c’est le dialogue. Ne jamais perdre ledialogue avec ses collaborateurs pour les mener vers la performanceet la réussite.

La quatrième qualité est l’autocritique à la fois sur sesattitudes vis-à-vis de ses collaborateurs mais aussi sur lesactions qu’il mène dans son service et la façon qu’il a de les

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mener. Il doit être en mesure de reconnaître ses erreurs pour mieuxles corriger.

La cinquième qualité, c’est le contrôle de ce qui est fait par seséquipes. Il doit savoir déléguer, faire confiance et donner une totaleautonomie dans la réalisation des tâches de ses collaborateurs, ce quine doit pas l’empêcher de vérifier qu’elles sont bien réalisées et queson équipe a bien compris la commande qui lui a été faite. Le contrôleest aussi un gage de qualité et donc de crédibilité pour le manager etson équipe. Un projet bien mené et de qualité est un projet qui varamener de la plus value à tout le service.

Le manager est un humain avant tout, avec son caractère, sonhistoire, ses qualités et, très important, ses défauts : il y a doncautant de types de management qu'il y a de managers. Pourtant, ilsemblerait que certains managements particulièrement acerbes sedéveloppent de plus en plus. Le plus violent d'entre eux, c'est le management par la peur. Lemanager, pour imposer son autorité, fait régner auprès de sescollaborateurs, un climat d'angoisse et de stress particulièrementintense. Il est craint : les employés, terrorisés, obéissent malgré toutet s'adaptent (il faut bien payer son loyer et nourrir sa famille), audétriment de leur santé et de leur travail. Parce que lorsque vous êtesstressé ou confronté à une pression trop forte, vous faites plusd'erreurs que lorsque vous travaillez dans un environnement serein.Ce type de manager est tel que la plupart des salariés ne restent pas,comme le prouve l'important turn over dans les services dirigés parce genre de personnes. Certains sont même tellement violents, qu'ilsagissent ainsi non seulement avec leurs collaborateurs, maiségalement avec leurs partenaires. Un autre type de management particulier : le management par lemépris. Les silences lourds, les journées sans bonjour ni au revoir, lesregards hautains, les haussements de sourcils, les ordres donnés surun ton méprisant aux stagiaires ou aux assistantes, les dossiers donton vous écarte sans explication alors que vous y avez passé desheures... Généralement, ces managers sont des requins, prêts àécraser tous les autres pour monter au plus haut et arriver à leurs

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fins... Au final, personne ne les respecte et nul ne veut se décarcasserpour leur donner un coup de main en cas de problème... Enfin, le management par l'absence. Il ne s'agit pas dumanagement dans lequel votre manager vous laisse une libertéd'action totale. Non : vous avez tous les inconvénients d'avoir unmanager (obligation de rendre des comptes et d'avoir des résultats)mais aucun avantage (en gros, vous vous démerdez : si vousréussissez, aucun compliment, et si vous vous plantez, vous vousfaites taper sur les doigts...). Un tel manager est difficile à gérer auquotidien : vous n'êtes pas formé, vous êtes seul, vous devez gérerles problèmes du quotidien sans aucun soutien, et si vous faites uneerreur, bah vous n'aviez qu'à lui demander... Bah oui, sauf que lemanager absent, il arrive tard, il part tôt, et quand il est là, il n'est paslà (dès que vous posez une question, vous avez l'impression dedéranger un Président de la République en plein G7, et de toutesfaçons, la réponse à votre question vous rend les choses encore pluscompliquées...). Mais bizarrement, c'est avec ce genre de managerqu’on apprend beaucoup (à tout devoir faire seul, on devientrapidement particulièrement efficace et pro actif !!)

2. Les Tâches de Management

Les Tâches de Management peuvent être classées en 9 groupes :

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6. G

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ER

7. A

NA

LYS

ER

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7. A

NA

LYS

ER

Enoncer ces tâches peut sembler relever de l'évidence, cependant,l'expérience montre que bien peu de Managers traitent l'ensemble deces tâches dont ils n'ont parfois que peu conscience, c'est pourquoinous allons les examiner successivement afin de mieux en mesurerl'importance.

Organiser

Organiser, c'est bien sûr la première fonction qui vient à l'espritquand on parle de manager un groupe.

Organiser, c'est tracer le cadre de travail de l'Equipe et définir laposition de chacun. C'est ce qui permet à chacun de se situer sansambiguïté dans le groupe.

Organiser, c'est d'abord choisir les hommes et les femmes del'Equipe. C'est les recruter, non pas en fonction du seul besoinimmédiat, mais surtout en fonction de leur personnalité et de leurcapacité à travailler en équipe : il y faut de l'intuition et de lapsychologie .C'est aussi être capable de trouver la juste place àchacun, celle où il sera le plus efficace.

Organiser, c'est aussi obtenir les moyens matériels et les locauxnécessaires au travail et ceci demande généralement beaucoupd'énergie !

L'organisation nécessite également la mise en place de règles defonctionnement en communauté, de choix de méthodes de travailet une définition claire des missions et du pouvoir de décision dechacun.

Animer

Animer, c'est donner le mouvement et c'est donner une âme.

C'est au préalable définir clairement le sens du mouvement : lesobjectifs à court et moyen terme ainsi qu'une vision du futur. C'est

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donner une vie au groupe en favorisant les échanges par des réunionset de nombreux contacts avec tous.

Animer, c'est créer en permanence une dynamique pour que laroutine ne s'installe pas, c'est encourager l'innovation, l'évolutiondans les méthodes de travail ; c'est créer des évènements tels qu'unepetite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ouune promotion.

C'est aussi pratiquer un Management " sur le terrain " permettantde comprendre les situations réelles vécues par chacun.

Motiver

La motivation, c'est le moteur qui va pousser l'individu à travailleravec ardeur.

La découverte des motivations de chacun permet au manager deplacer chaque personne dans une situation où elle sera tout à la foisheureuse d'effectuer son travail et efficace dans la réalisation decelui-ci.

Parmi les sources de motivation, on citera l'intérêt du travail, lesresponsabilités et la reconnaissance envers la personne etson travail. Le salaire n'est pas suffisant pour assurer la motivation,mais, à coup sûr, on peut dire qu'un salaire insuffisant est une sourcede démotivation.

Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tantpsychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec lescollègues et le responsable) que matérielles (local, bureau,outillage,..) ont une influence évidente sur la motivation.

Pour le manager, savoir motiver chacun est évidemment lacondition de réussite de l'équipe, c'est un travail à la foisrelationnel et décisionnel. Relationnel car cela nécessiterencontres et connaissance des autres. Décisionnel, car c'est aussisavoir mettre chacun à sa bonne place, donc décider deschangements ou des mutations.

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Communiquer

Le Manager doit déjà s'imprégner du fait que communiquer est unechose très difficile et qu'au delà des mots parlés ou écrits, il peut yavoir des interprétations très différentes entre les individus suivantleur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de lacommunication.

Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrementque soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique decommunication efficace.

Il faut bien sûr distinguer la communication interpersonnelle, quipermet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, de lacommunication de type " information " qui est souvent plustechnique et unidirectionnelle.

Le Manager aura donc deux missions. La première sera de biencommuniquer avec son équipe et de favoriser la communicationentre les membres de l'équipe et avec les interlocuteurs externes. Ladeuxième mission sera d'organiser les circuits d'information pourque les données de travail puissent être utilisées par tous ceux qui enont besoin sans pour autant les noyer sous un flot d'informationsinutiles.

Pour le Manager, communiquer implique aussi une grandedisponibilité : c'est une politique de porte ouverte, c'est accepterd'être interrompu dans ses travaux personnels, mais cela permet decomprendre les autres, de les aider et de s'informer de la situation dutravail.

Faire-Faire

L'objectif essentiel du Manager est de faire-faire le travail par lesautres, ce qui consiste à déléguer la réalisation de certaines tâchesou de certaines missions à ses collaborateurs.

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La délégation devrait être naturelle pour le Manager car c'est laseule façon pour lui de se dégager suffisamment du quotidien pourprendre de la hauteur de vue et pour assurer une bonne disponibilité.Hélas, la délégation est souvent ressentie par certains Managers peusûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tantde responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donnerl'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que deschefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance àleurs collaborateurs !

Un autre frein à la délégation, c'est l'urgence. Il n'est pas possible dedéléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'ajamais fait lorsque le travail est pressé. Il faut déléguer en périodecalme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégationnécessite une période de formation et d’apprentissage : c'est uninvestissement.

La délégation bien comprise s'accompagne d'un contrôle desactions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail :deux tâches essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

Le contrôle implique une bonne connaissance de la réalité. En plusdes comptes-rendus qui lui seront faits par ses collaborateurs, leManager s'informera aussi par toutes les sources possibles et enparticulier par recueil d'informations sur le terrain (bureaux, labos,…)

Gérer

Gérer, c'est s'occuper du quotidien, de l'avancement du travail,des problèmes techniques, de la disponibilité du personnel, desplannings et des coûts.

C'est aussi s'occuper du personnel, des embauches, des départs,des absences, des congés, des conflits.

Tout dépend du niveau de responsabilité et du service dans lequel lemanager est affecté.

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Analyser

Le Manager doit " sortir le nez du guidon " pour analyser la situationavec une certaine hauteur de vue.

Il doit se donner certains critères de mesure afin de déterminer laproductivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situationdu personnel.

Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même :comment gère-t-il son temps, quels sont ses problèmes relationnels,ses connaissances, ses aspirations,…

Décider

Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais laresponsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisionsnécessaires soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres deson équipe dans les décisions afin que chacun se senteparticulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pourobtenir un large consensus sur les décisions qui seront prisescollectivement.

Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avisdivergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager serade trancher et de convaincre les opposants de suivre la décisionprise.

Le pire à éviter est l'absence de décision qui crée une situationd'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraine une situationdémotivante.

Prévoir

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" Gouverner, c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'appliqueévidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueurd'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.

Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, desclients. C'est estimer les investissements, les moyens humains etmatériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser àl'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotionset augmentations à envisager.

C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations derupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les licenciements,les fermetures d'usine,…C'est généralement l'incompétence desManagers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir quigénère les graves problèmes sociaux.

C. Communiquer clairement les objectifs

La fixation d’objectifs est un acte auquel tout manager est confronté.Avant d’aborder quelques conseils pratiques, quelle est l’utilité desobjectifs ?

1. Les 3 dimensions principales des objectifs

a. Une dimension Management

Construire des objectifs est un acte de management fort. Il permet aumanager :

d’exprimer sa volonté à son équipe et de renforcer sonleadership,

d’orienter l’action en cohérence avec les axes stratégiques etopérationnels de l’entreprise,

de mettre ses collaborateurs en mouvement en suscitantl’action.

b. Une dimension Organisation

Cet acte facilite :

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la coordination des équipes : par la répartition et le contenu desobjectifs,

la programmation des moyens : en focalisant les actions suivantun planning bien établi,

la supervision et le contrôle des actions.

c. Une dimension Psychologique

La fixation d’objectifs a un rôle moteur pour les collaborateurs enfavorisant leur engagement personnel dans l’action. Ils deviennentplus impliqués et fournissent le meilleur d’eux-mêmes. Cela permetégalement de les responsabiliser.

2. Comment fixer les objectifs

Il existe des règles de bon sens en la matière. Les objectifs doiventêtre :

simples : c’est un point sur lequel il faut insister, combien defois n’avons-nous vu non pas des objectifs mais une « usine » àobjectifs. Il s’agit d’un véritable piège pour le manager : à vouloirtrop bien piloter ses actions, sans rien oublier, et peut être serassurer… aboutir à une usine à gaz qui, loin d’atteindre le butprincipal de mise en action, fait finalement perdre du temps etde l’argent à tout le monde.

faciles à comprendre : si l’on veut qu’ils agissent comme unleitmotiv, il ne doit y avoir aucune ambigüité dans la tête descollaborateurs.

faciles à calculer et sans contestation possible : pour uneadhésion sans failles, il ne faut pas… créer des failles ! Ilfaut que les objectifs soient datés, écrits, chiffrés.

atteignables : si la barre est trop haute, le collaborateur va vites’épuiser et se décourager.

sous le contrôle du salarié concerné : à quoi sert un objectifsi finalement notre action ne permet pas à elle seule del’atteindre. Il existe bien-sûr des objectifs fixés pour une équipemais dans ce cas, c’est le même raisonnement : l’équipe doitavoir un contrôle total sur l’objectif.

Il existe la très connue méthode SMART, un objectif doit être :

Spécifique / Mesurable / Atteignable / Réaliste / Temporel (datés)

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S p é c i fi q u e

Un objectif doit être clair, spécifique, compréhensible et sansambiguïté. "Tu dois faire mieux" est trop vague et imprécis pour êtresuivi de résultats. De plus, un objectif précis est plus facilementmesurable et donc contrôlable.

M e s u r a b l e

Ne pas pouvoir mesurer l'état d'avancement de ses objectifs, c'estcomme naviguer dans le brouillard sans cartes ni boussole, ce quin'est motivant pour personne. "Tu dois apprendre l'anglais", est unobjectif difficilement mesurable. Par contre, "quand le téléphonesonne, tu dois pouvoir comprendre qui appelle, ce qu'il veut etpouvoir le transférer" est nettement plus mesurable.

Ac c e s s i b l e

Les objectifs doivent être accessibles à ceux qui doivent les atteindre.Seuls les poètes peuvent décrocher la lune, pas les employésmoyens. Bien sûr, dépasser ses limites est valorisant et enrichissantmais il faut aussi penser dans la durée. Des objectifs inaccessiblesn'emporteront jamais bien longtemps l'adhésion de l’équipe qui seravite démotivée.

Ra t t a c h é à u n p ro j e t o u Ré a l i s t e

Les objectifs se rattachent à un projet de l’entreprise, ils s'insèrentdans un tout cohérent. Leur pertinence par rapport à l'ensemble auraun important impact positif sur les performances, ce qui rapprocheraencore plus le groupe de l’objectif.

Te m p o re l l e m e n t d é fi n i o u d a t é

Il ne suffit pas d'avoir les moyens pour atteindre ses objectifs, ilconvient de ne pas oublier la dimension temporelle. Un objectif a undébut et une fin. Sa durée est déterminée. Sans échéance, ils seperdraient parmi l'immensité des autres choses à faire et risqueraientd'être rapidement oubliés.

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D. Assigner les taches et déléguer lesresponsabilités

1. Objectifs de la délégation

La délégation vise les objectifs suivants :

Faire faire le Travail par les autres Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de

s’occuper des détails En donnant des responsabilités, assurer la Motivation Assurer la Formation par l’action

2. Les questions de base du manager

a. Que peut-on déléguer ?

- UNE MISSIONExemples: - Responsabilité d’un Projet

Veille technologique: ex: l’évolution des microprocesseursLa recherche de nouveaux clients en ChineLa gestion d’un secrétariat

- UNE TACHEExemples: - Proposition Technique

Réalisation d’un document de synthèse sur un sujet particulierEtude d’une carte électronique

Une TACHE a un caractère plus ponctuel qu’une mission.

Les MISSIONS sont souvent matérialisées dans les organigrammes.

De nombreuses tâches seront déléguées dans le cadre de missions.

b. Comment déléguer ?

Une bonne délégation évolue selon quatre étapes essentielles :

- Définir les objectifs du travail (mission, tâche)

- Préciser le contexte :- Budget- Temps

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- Moyens (personnel et matériel)

- Préciser la délégation de responsabilité :- en matière financière- en matière d’action

- Définir les procédures de contrôle :- Comptes-rendus- Entretiens ou réunions périodiques, ...

c. Comment contrôler ?

Le contrôle se fait de façon formelle ou informelle.

- Contrôle formel :- Rapports écrits: documents, comptes-rendus- Rapports oraux: réunions, entretiens- Présentation du travail effectué

- Contrôle informel :- Prise d’information “au vol»: notes internes,correspondance avec clients et fournisseurs, ...- Conversation entre deux portes- En prenant le café- En passant dans un lieu où le travail se réalise («Management baladeur »)

d. Comment soutenir ?

Il est fondamental que celui à qui on a délégué une tâche ou unemission ne se sente pas « largué », avec l’impression que son chefs’est débarrassé de problèmes qu’il ne veut plus gérer.

Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutieneffectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsquecelui-ci a besoin d’aide. C’est d’abord d’un soutien moral dont lecollaborateur a besoin.

Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plusparticulièrement lors de réunions périodiques de « point »

Ce soutien se traduira par:

- de l’attention à l’avancement du travail délégué (Disponibilitéet Ecoute)

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CE QUI PEUT ETRE PARTIELLEMENT DELEGUECE QUI NE PEUT ETRE DELEGUE

- des conseils, des aides- des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, ...

Cinq conseils pour apprendre à déléguer

Tout manager le sait : le seul moyen de tout faire dans lestemps est de déléguer certaines tâches. Mais dans lapratique, ce n'est pas aussi simple. Voici quelques clés pourbien s'y prendre.

Le temps est une denrée rare pour les managers. Il doit donc êtreutilisé au mieux, pour les missions dont lui seul peut s'acquitter,celles pour lesquelles il a réellement été embauché. Mais déléguer estun exercice délicat qui demande préparation et méthodologie. Lesconseils pour réussir son processus de délégation

Déterminer ce qui peut être déléguéLe processus de délégation doit toujours commencer par une analysede sa propre mission. "Seuls 20 % des tâches effectuées par lemanager se trouvent réellement au cœur de sa mission. C'est parmi

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CE QUI NE PEUT ETRE

DELEGUE

les 80 % restants que l'on trouve les tâches qui peuvent êtredéléguées." Il s'agit de repérer les actions qui demandent beaucoupde temps au manager, l'empêchant de se concentrer sur lesquestions stratégiques de son poste.Cependant, le gain de temps n'est pas obligatoirement l'uniquemotivation du manager qui décide de déléguer. L'objectif peut être, àplus long terme, de permettre à un collaborateur de monter enpuissance professionnellement ou de se remotiver. Dans ce cas, lestâches à déléguer doivent être déterminées en fonction des attenteset des préférences de ce dernier.

Bien connaître ses collaborateurs

Déléguer, c'est prendre le risque que votre collaborateur fassedifféremment, voire moins bien, des tâches dont vous avez toujourseu la charge jusqu'à présent. Pour limiter ce risque, il faut avoir unebonne connaissance de ses collaborateurs pour savoir à qui délégueret sous quelles conditions

Il est également essentiel de bien connaître les spécificités dechacun, en particulier leur motivation, leurs aspirations et leurméthode de travail.

Fixer les règles dès le début

Le processus de délégation doit commencer par une réunion enbonne et due forme avec son collaborateur. Plusieurs points y sontabordés : la tâche en elle-même et ses objectifs, les moyens mis àdisposition pour la réaliser, les marges de manœuvre et les pouvoirsdont disposent le collaborateur, les échéances et les délais. Tous cesparamètres dépendent du niveau de délégation choisi par le manager.Opte-t-il plutôt pour une délégation très encadrée, portant sur destâches bien précises et faisant appel à des procédures pré-établies,ou pour une délégation plus large, où seuls les objectifs sont signifiésau délégataire ? Ce choix dépend de la manière dont le managerperçoit son rôle mais également des compétences, avérées oupotentielles, et des méthodes de travail du collaborateur. A la fin decette réunion, il est essentiel de s'assurer que ce dernier a bienassimilé ces règles et a bien compris ce qu'on attend de lui. "Ladélégation est un contrat auquel le collaborateur doit adhérer.

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Accompagner le collaborateur

Le manager doit assurer un suivi du délégataire tout au long de samission ou de sa tâche. Ils doivent se retrouver pour des rendez-vousréguliers, préalablement fixés lors de l'entretien initial. Il estcependant essentiel de conserver de la flexibilité, en s'adaptant auxbesoins de son collaborateur et rester accessible pour répondre auxproblèmes ponctuels qui se posent.

Quand le délégataire ne dispose pas au départ des compétences oudes connaissances nécessaires, le manager doit prendre le temps dele former ou, à défaut, de s'assurer qu'il l'est par un de ses collègues.C'est cette démarche qui assurera le développement professionnellede son collaborateur.

Dresser un bilan de la délégation

Prendre le temps de faire le point à la fin de la mission de délégationou après une étape importante est prépondérant. Cela permet demesurer les progrès accomplis par le collaborateur. Ce dernier n'ad'ailleurs pas obligatoirement conscience des avancées, notammentquand les objectifs initialement fixés ne sont pas atteints. C'est aumanager de montrer au délégataire ce que les responsabilités qu'il aendossées lui ont apporté (meilleure connaissance du métier, del'entreprise, de l'équipe...).Si les résultats sont positifs, une récompense, augmentation salarialeou promotion, peut être envisagée mais elle ne doit pas êtreautomatique. Elle peut être symbolique et prendre la forme d'uneformation ou d'une évolution de son poste. Dresser un bilan permetégalement d'actualiser la connaissance que le manager a descompétences et des capacités de son collaborateur, en vueéventuellement de lui confier de nouvelles missions, avec un degré dedélégation supérieur.

Le bilan doit aussi mesurer les progrès réalisés collectivement,comme le temps dégagé par le manager pour d'autres tâches plusstratégiques ou l'efficacité globale du service. Enfin, le manager nedoit pas oublier de dresser son propre bilan en repérant les erreurs

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qu'il a commises (sous-estimation du temps de formation, mauvaiseévaluation des écueils rencontrés par le collaborateur...).

E. Motiver les collaborateurs vers l’atteinte desobjectifs : les façons de motiver sescollaborateurs ;

Cinq tactiques pour motiver ses collaborateurs

Il n'y a pas que le salaire qui permet de motiver ses troupes. Desinitiatives toutes simples redonnent également du baume au cœur.

En matière de motivation, les managers voient double. D'une part, ilsdoivent se pencher sur leur propre niveau de motivation. D'autre part,ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurscollaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitementliés, un manager démotivé étant bien souvent un managerdémotivant. Pour autant, un manager motivé n'est passystématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins desavoir agir sur quelques leviers.

1. Communiquer

C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doitsavoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communicationactive, difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, àmoins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cettecommunication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au traversdes échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple surl'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (surla stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cetteculture de la communication doit être descendante (voiehiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre auxcollaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux decommunication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information,intranet, entretien individuel, conversation informelle.

2. Faire confiance

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Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de lapsychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que voscollaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivationélevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequelils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiances'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs.Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leurincombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, lemanager veillera à n'intervenir dans les missions de sescollaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dansle planning. La confiance se gagne également sur le terrain desrelations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous aveztoutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cerclevertueux en matière de motivation.

3. Responsabiliser

Après la confiance, vient la responsabilisation. Le management par laresponsabilisation permet d'offrir aux collaborateurs une capacité dedécision dans un champ d'action précis. De facto, cette capacité dedécision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction siles objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par ladélégation, une façon de transmettre au passage sa propremotivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que laresponsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre enœuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettantaux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore lacapacité à gérer les situations délicates (en habituant lescollaborateurs à être autonomes).

4. Orchestrer

La motivation de vos collaborateurs repose également sur"l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier poursaper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe.Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre desimpulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps desprojets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettentde galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soitclairement associée à une récompense (prime, journée de repos,soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, enenchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs.Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets

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défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches defond.

5. Soigner l'ambiance

Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnementdans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc êtreattentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant àconnaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables deperturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bienentendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices(réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose égalementsur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, laloyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.

F. Communiquer aux membres de l’équipe lesinformations nécessaires pour assurer un bonfonctionnement

1. Organiser l’information

La bonne organisation de l’information entraîne forcément l’efficacitéet la motivation dans l’Equipe.

Le manager a besoin de connaître la réalité pour:

- pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE- prendre les décisions à bon escient: BON MANAGEMENT

Il y a nécessité d’informer les membres de l’équipe:

- pour la bonne exécution de leur travail: EFFICACITE- pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général (affaires,équipe, société,..): MOTIVATION

Entre le manager et les membres de l’équipe, il y a un besoin des’assurer que les informations circulent entre eux: EFFICACITE ESPRITD’EQUIPE

2. Principes à mettre en œuvre

Il y a deux excès à éviter:

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- PAS ASSEZ D’INFORMATIONS- TROP D’INFORMATIONS

- Chacun doit avoir les données dont il a besoin de façon précise et auniveau qui va le mieux- Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général afin de pouvoirsituer son action et comprendre l’action des autres- Eviter les pertes de temps occasionnées par la lecture et la réponseà des notes ou des messages sans intérêt

POURQUOI CERTAINS BLOQUENT L ’INFORMATION?

Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas

Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable

- il s’accroche à son poste: besoin de sécurité- mais en se rendant indispensable, il se prive des possibilités demouvement et bloque sa carrière

POURQUOI CERTAINS VOUS INONDENT D ’INFORMATIONS ?

- Pour vous faire croire qu’ils sont « transparents »- Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails- Parce que c’est une façon de se faire « couvrir »: si vous ne réagissezpas à une information, cela sera pris pour un accord

L’excès d’information est une stratégie utilisée par certainspour aboutir aux mêmes effets que le recel d’informations:avoir une position incontrôlable.

G. Mission d’évaluation : analyser et comparer lesrésultats atteints

Afin d’évaluer un collaborateur sur sa performance il faut au préalablequ’il ait des objectifs. Il faut aussi qu’il puisse se projeter sur ce quiest attendu de lui à un an en termes d’évolution de son profil issu del’auto-évaluation ou de l’évaluation de l’année précédente.

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Juger d’un résultat en effet suppose d’avoir défini ce résultat commeun objectif pour l’entreprise et pour le collaborateur.

« Tant que le but n’est pas défini, les résultats ne peuvent êtremesurés ».

1. Apprécier les résultats et donner du feed-back

L’appréciation des résultats est essentielle à plusieurs titres:

• elle permet de mesurer les écarts par rapport aux objectifs etd’envisager le cas échéant des mesures d’amélioration,• elle donne les moyens au collaborateur de savoir où il en est,• elle favorise la motivation dans la mesure où elle offre la possibilitéde reconnaître le travail et de fonder des récompenses, ce qui aidel’employé à se motiver,• elle aide la mise en place d’une communication réelle entre chef etsubordonné par rapport aux objectifs et aux résultats de travail.

L’appréciation des résultats sera évoquée ici en relation avec lanotion de feed-back (information en retour). De plus en plus, onattend de l’employé qu’il soit capable de se responsabiliser. On tendainsi à promouvoir de plus en plus les pratiques d’autocontrôle.Dans cette perspective, on admet que l’employé a moins besoin decontrôles mais qu’il est important pour lui d’avoir du feed-back surson travail et la manière dont il est perçu par son supérieur.Le travail en lui-même offre souvent du feed-back parce que lesrésultats sont faciles à voir. Il est cependant nécessaire d'en parleravec les employés, ne serait-ce que pour comparer les résultats avecles objectifs fixés au départ.

On distingue trois types de feed-back:

• descriptif (l’objectif visé est la simple connaissance par l’employédes résultats),• évaluatif (on cherche à communiquer au subordonné un jugementsur ses résultats, dont peut découler l’octroi de récompenses ou lamise en œuvre de sanctions),• correctif (on vise des améliorations de la performance);

Par ailleurs, l’appréciation peut porter sur:

• le rendement obtenu (contrôle de l’atteinte des normes ou objectifsfixés)

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• les comportements mis en œuvre (appréciation de la manière dontles résultats sont atteints, par exemple sur des critères decomportement relationnel),• les habiletés manifestées (s’inscrit particulièrement dans uneoptique de développement des compétences).

Comme pour la définition des objectifs, l’appréciation doit se faireselon un processus collaboratif. On peut relever trois étapesessentielles dans ce processus:

2. Étapes de l’appréciation des résultats

a) Clarifier les objectifs et la nature de l’appréciationb) Préparer l’entretien d’appréciationc) Conduire l’entretien d’appréciation et de feed-back

Il importe que le feed-back donné soit:

• spécifique et précis (se référer à des observations ou mesuresconcrètes),• pratiqué aussi bien face à des résultats positifs que négatifs,• pertinent (porter sur des améliorations possibles et souhaitées),• compris par le destinataire (vérifier la compréhension du feed-backsur le moment-même)• effectué, au moment opportun, dès que possible après laconstatation des résultats,• donné de manière à ce que l’employé soit aidé à se situer nonseulement dans le court terme, mais aussi dans une perspective àplus long terme.

On relèvera encore que le feed-back n’est pas à sens unique: ilimporte que le collaborateur s’exprime sur l’évaluation faite par sonchef et la manière dont il vit l’ensemble de la démarche. Autrementdit, il s’agit de favoriser un véritable dialogue.

H. Reconnaitre les sources de problème etapporter les correctifs nécessaires

1. La Typologie des comportements difficiles

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Il est impossible d’établir un classement complet des personnalitésdifficiles qui permettrait d’intervenir d’une façon précise pour fairecesser l’attitude préjudiciable. Tout d’abord, chaque personnalité estcomplexe et par exemple la personne dépressive ne réagira pas avecles mêmes stimulis de la part de son manager en fonction de sonenvironnement professionnel et/ou personnel. Ensuite, tout managersait qu’un salarié a une place précise dans l’entreprise et qu’il fauttenir compte en terme d’encadrement du poste tenu en terme «stratégique », de l’entourage professionnel (rapports avec lescollègues, la hiérarchie..) pour intervenir dans une situation difficile.

La typologie donnée ci-après a donc uniquement pour but de montrerla multiplicité des comportements difficiles que l’on peut rencontrersachant qu’à chaque fois, l’on a à faire à un cas particulier, qui parson attitude montrera son souhait d’être reconnu, de fairecomprendre sa détresse, parfois son besoin d’être « encadré »….

a. Les comportements agressifs

Le type d’attitude que l’on retrouve ici est souvent très gênant dansla gestion au quotidien car ce comportement déstabilise l’ensembledes acteurs et est généralement peu productif :

- le râleur : qui n’est jamais satisfait des décisions prises ou desréactions de ses collègues et dont les protestations sont souventirritantes

- l’anxieux : qui pense toujours que les choses risquent de ne pasaboutir et en devient agressif

Ces comportements de personnes aigries ou peu sûres d’elles-mêmesdoivent être canalisés en arrivant à analyser très vite les motifs de

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plaintes ou d’anxiété et en réagissant fermement pour contrer cesattitudes mais avec calme et tact.

b. Les comportements passifs

La passivité peut prendre de nombreuses formes dont certainespeuvent être handicapantes par l’inertie provoquée ou l’absence departicipation collective :

- le muet qui n’intervient pratiquement jamais au sein d’un groupeou en réunion - le fuyant toujours très en retrait et ayant peu de relation dans legroupe - le manipulateur qui souvent sans être agressif dans les proposarrive à semer la zizanie en utilisant en particulier la désinformationauprès de son entourage ou du manager - le déstabilisateur passif : le dormeur, le dessinateur…. difficile àmanager pendant les réunions de service

Ce type de comportement peut dérouter l’entourage et le manager. Ilfaut tenter d’associer les personnes ayant de tels comportements enleur confiant des objectifs à court terme avec des paliers deprogression leur permettant de mieux s’intégrer dans le groupe et lavie de l’entreprise et pour permettre au manager de mieux apprécierles capacités des personnes concernées.

c. Les comportements chroniques

On va retrouver dans cette catégorie des personnes qui ne peuvents’empêcher d’avoir un comportement gênant pour l’entourage :

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- le retardataire : qui a toujours une bonne ou une mauvaise raisonpour arriver en retard le matin, à une réunion, en clientèle..

- l’expert : dès qu’un sujet, une décision va être abordé ou pris dansson domaine de savoir, ou de compétences, l’expert sait mieux quequiconque ce qu’il faut dire ou faire - l’obsessionnel : qui est trop focalisé sur certains détails,procédures, règlements et qui oublie l’objectif final

- le blagueur et le bavard dont l’attitude peut poser problèmelorsqu’il s’agit d’un comportement chronique face aussi bien auxcollègues que face à la clientèle

Ce sont des comportements qu’il faut traiter avec un discours trèspositif, sans tenter de ridiculiser la personne concernée et en luidonnant si possible un ou des objectifs précis. Par exemple l’expertpourra se voir confier une analyse complémentaire à effectuer sur undossier lui permettant de mettre en œuvre son savoir.

d. Les comportements caractériels

Ceux-ci sont souvent plus proches d’un traitement médical que d’unegestion managériale. On y trouve :

- le paranoïaque : qui pense en général que ce qui lui arrive est lié àune hostilité ambiante - le schizophrène ou le schizoïde : en général très en retrait, repliésur lui-même, l’entourage dans ses aides et ses critiques n’ayant pasde prise sur lui.

Ces cas sont, surtout pour le dernier, difficilement gérables au sein del’entreprise. Il y aura lieu de prendre contact avec la médecine dutravail ou l’assistance sociale.

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2. Caractéristiques et réunion de conflit dans une équipe

Si l’ambiance au sein du groupe est mauvaise, que les discussionssont conflictuelles et se déroulent dans une atmosphère d’agressivitéou de violence, l’animateur peut intervenir assez simplement et demanière efficace.

a. L’animateur est médiateur, pas juge

En cas de conflit, la mission de l’animateur sera de faciliter lanégociation entre les parties, mais en aucun cas de donner raison àl’une ou à l’autre, bien qu’il soit probable que les personnesimpliquées essaieront d’attirer son approbation.

L’animateur travaillera à faciliter l’expression des ressentis desindividus. Cela peut se faire ponctuellement à travers lareformulation de l’expression des participants, mais cela peut aussis’aborder plus frontalement à travers un tour de table des ressentis..

L’expression « simultanée » du ressenti émotionnel de chacun pourrapermettre de rassurer les participants, ou de découvrir le centrenévralgique autour duquel tourne le débat, sans que ce sujet n’aitjamais été abordé. Ces tours de table peuvent être initiés au toutdébut d’une réunion, si le contexte le demande (choc émotionnel,décision grave, etc..), ou à un moment jugé opportun par l’animateur.

Ce dernier devra donc être attentif à la communication non verbaleentre les participants à la réunion : les postures, l’agressivitégestuelle, le ton et le volume sonore, etc. De surcroît, il est conseillé,selon le type de réunion et la nature des participants, de finir laréunion par un tour de table des ressentis « le bilan météopersonnel », qui permettra à chacun, si il le souhaite, de clore cemoment collectif en exprimant l’émotionnel qui a pu rester cachéderrière le rationnel.

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b. Exprimer le conflit

La première chose à faire est d’exprimer clairement qu’il y a unconflit.

Exposer ensuite les différents points de vue en présence (sansporter de jugement, bien entendu).

L’animateur peut introduire son interprétation des faits si celaparticipe au désamorçage du conflit (mauvaise interprétationd’un comportement, information fausse sur un aspect).

c. Poser et faire respecter les règles de discussion

Les techniques habituelles de gestion de la parole doivent êtreici appliquées avec une grande précision. Il faut en particulier àtout prix éviter de laisser s’installer une discussion « ping-pong »ou chacun cherche à détruire l’argumentaire de l’autre sansl’écouter. Couper la parole est plus que jamais interdit dans cegenre de situation.

Quelques règles supplémentaires doivent être posées etrespectées.

Les règles de la prise de parole en situation de conflit

La personne qui a la parole n’a le droit d’exprimer que :

Des choses incontestables et vérifiables : faits ou donnéespersonnellement constatés.

Des sentiments personnels face à des situations vécues

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Sont par contre proscrits :

Les jugements de valeur

Les procès d’intention

Le fait de parler pour d’autre que soi (« Nous sommes tous bienpersuadés que… », « Ton attitude nous met dans l’embarras »)

Exemple autorisé : « Tu dis avoir vu ceci, or moi j’ai vu cela ».

Exemple interdit : « Tu as dit avoir vu ceci, tu as menti » (il a pudire quelque chose de faux sans pour autant mentir), ou « Tu as ditavoir vu ceci, tu es un menteur » (il y a en plus un jugement devaleur).

Exemple autorisé : « Tu as fait ceci, je me suis senti méprisé »

Exemple interdit : « Tu as fait ceci car tu me méprisais »

L’animateur doit interrompre les participants qui ne respectentpas ces règles et les inviter à reformuler leurs interventions pourqu’elles soient non violentes.

Si des faits ou des données mettent en cause une personne,inviter cette personne à présenter sa propre vision.

d. Favoriser l’expression des ressentis individuels

Proposer un tour de table des ressentis, sans débats, argumentationou proposition. Le but est de passer à l’expression des émotions etdes peurs de chacun.

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e. Protéger les personnes

Si la tension devient trop forte, que des gens sont manifestement engrande souffrance malgré les règles posées, il faut veiller à lesprotéger.

Il peut être nécessaire d’interrompre la discussion, en précisant àquel moment elle sera reprise. On peut alors en profiter pour parlertranquillement et individuellement avec les personnes concernées,leur demander d’objectiver leurs argumentaires, d’identifier lesaspects positifs, les aspects négatifs, les pistes pour continuer…

Lors de la reprise de la discussion, ré exprimer clairement de quoi onparle, ou on en est et quelles pistes existent pour avancer dans leconflit.

Proposer également aux membres de groupe d’exprimer les émotionsqu’ils ressentent devant la situation afin qu’ils ne souffrent« intérieurement »

Si une personne persiste à ne pas respecter les règles du jeu(attaques personnelles, attitude violente…), il peut êtrenécessaire de l’écarter momentanément (et délicatement) de ladiscussion collective, sous peine de voir le groupe se disloquer.Parfois la personne concernée est elle-même en souffrance etsera soulagée de pouvoir s’écarter un moment de la discussion.

En cas de situation enlisée, il sera toujours utile, et parfoisindispensable, de faire appel à un médiateur professionnel, quiaura à sa disposition un cortège d’outils appropriés pour cegenre de situation, bien plus qu’un animateur « ordinaire ».

II. MISSION D’INFORMATION ET DECOMMUNICATION

A- Information : qui, quoi et comment?

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DIRECTION GENERALED

MANAGERM

EXTERNE(CLIENTS, FOURNISSEUR, SERVICE

EXTERNE(CLIENTS, FOURNISSEUR, SERVICE

EQUIPE

MEMBRE DEEE MEMBRE DE L’EQUIPE L’EQUIPE

E

DM MD

XMMX

EM ME

XE EX

1. Les échanges dans un système d’information

L’étude des flux d’informations permet de voir aisément quels sontles antagonismes et les échanges qui interviennent dans un systèmed’information en entreprise.

2. Les flux d’information et les actions du manager

FLUX TYPE D’INFO ACTION MANAGER

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GENRE CODE

Acquisitionpar lemanager

XMInformations reçuesde l’extérieur(client, fournisseur,service interne del’entreprise…)

Traitement desinformations acquiseset diffusion

EMComptes-rendus,rapports internes,entretiens,informationsacquises en réunion,observations

Synthèse desinformationsacquises, Traitementet Diffusionéventuelle

DMInformation sur lavie de l’entreprise,Consigne de laDirection

Synthèse desinformationsacquises, Traitementet Diffusion

Diffusion parle manager

MXInformationsfournies àl’extérieur (client,fournisseur, serviceinterne del’entreprise…)

Traitement direct nondélégué

ME Information fournieà l’équipe par lemanager

Communication àl’équipe ou à certainsde ses membres sousune forme appropriée(entretien, réunion,écrit…)

MDComptes-rendus àla Direction(reportings) etdemandesparticulières

Préparationrigoureuse etsynthétique

Organisés

XE

Informationsexternes (client,fournisseur, serviceinterne del’entreprise…) versun membre del’équipe

Définir la diffusionéventuelle f (E, X,Infos) vers E, X, M

EXEmissiond’informations versl’extérieur par un

Définir lesautorisationsd’émission f (E, X,

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membre de l’équipe Infos)

EEEchanges internesentre membres del’Equipe

S’assurer du bonfonctionnement deséchanges internes

3. Types de communications

Quatre types de communication se dégagent dans les échanges ausein d’une équipe.

ORALE Formelle RéunionsEntretiensDiscours,

Exposés

Informelle Entre deuxportes

Au labo, sur leterrain

En prenant lecafé

Discoursimprovisé

Téléphone

ECRITE RapportCompte-renduMémo interneFaxE Mail

AUDIO-VISUELLE Présentationde

documentsprojetés (slides)Vidéo

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COMPORTEMENTALE Le non-dit,les attitudes

Les rituels(poignée demain, signes)

B- Techniques pour bien se connaitre pour mieuxcommuniquer

1. Analyse transactionnelle

L’Analyse Transactionnelle est une approche des relationsinterpersonnelles développée aux Etats-Unis dans le début desannées 70 par Le Dr. Eric Berne qui, depuis, a connu un immensesuccès dans différents domaines d'application de la psychologiesociale : dynamique de groupe, recrutement, bilans de compétence,etc., aussi bien qu'en thérapie personnelle, rapports au sein ducouple, de la famille, avec ses amis.

L’Analyse Transactionnelle (l'A.T.) est basée sur un modèlecomportemental qui distingue en chacun de nous des attitudesrelevant de trois grands rôles typiques, trois "Etats du Moi" : le Parent,l'Adulte, et l'Enfant.

Tour à tour, à des degrés divers, nous nous laissons dominer par l'uneou l'autre de ces trois facettes de notre personnalité. Plusprécisément, l'A.T. décrit différentes façons de se comporter enParent, Adulte ou Enfant, certaines intéressantes d'autres beaucoupmoins !

Par exemple, dans la transmission des valeurs qui est l'un des rôles-type du Parent, on voit que ce rôle peut être assuré de façon juste,acceptable par les autres - on parle de "Parent Normatif" - ou aucontraire être effectué de façon tyrannique, invivable pourl'entourage - et on parlera, dans ce cas, de "Parent Persécuteur"...

En situation de communication, ces Etats du Moi s'expriment,générant de véritables "transactions". Une "transaction" n'est ni plusni moins qu'un échange entre deux personnes formaté par les rôles

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qui sont activés à chaque instant chez l'une et chez l'autre. Onconstate que la communication fonctionne bien quand les rôlesactivés sont complémentaires ou complices. Par exemple, à laquestion : "Tu n'as pas vu mes lunettes ?", la réponse sera : "Oui, ellessont sur la commode".

En revanche, les soucis apparaissent dès qu'un "jeu" s'amorce et queles rôles s'opposent. Par exemple, si la première personne ouvrel'échange sur un registre neutre : "Tu n'as pas vu mes lunettes ?" etque la seconde lui renvoie : "Tu perds tout, tu n'es qu'un gamin", onvoit aisément qu'un tel échange peut très vite dégénérer !

En étudiant les Etats du Moi, les comportements qu'ils engendrent,les jeux qu'ils entraînent, jusqu'aux scénarios qu'ils provoquent,l'Analyse Transactionnelle nous donne les outils nécessaires auDéveloppement de Soi. Cela va de la simple amélioration de lacommunication jusqu'à la mise en œuvre de thérapies.

Nous avons trois longueurs d’onde pour communiquer avecles autres: les états du Moi.

Ces états n’ont rien à voir avec l’âge ou la maturité. Chaque étatreprésente une part de notre personnalité. Il ne faut pas porter dejugement de valeur sur ces états: aucun n’est supérieur aux autres

P : ETAT DU MOI PARENT

Il intègre tout ce qui a été appris par l’enseignement ou l’expérienceet plus particulièrement par les parents. C’est l’état de laconnaissance et de la certitude

L'état Parent, pour sa part, est responsable, réconfortant etprotecteur. Il représente le sens éthique et les normes, ce quiconstitue la base du respect de soi et d'autrui. Il est « civilisé », maispeut être critique, dévalorisant et contraignant.

Différentes représentations de l'état Parent :Je contrôle quand j'énonce règles et devoirs et les fait appliquer, jesuis alors un parent normatif,Quand j'accueille les besoins et développe les motivations, je suisplutôt un parent nourricier,Quand je critique, écrase, abuse de mon autorité, je suis un parentpersécuteur,Quand j'agis à la place des autres, je suis un parent salvateur maisqui peut étouffer.

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Domaines d'intervention de l'état parent :ValeursNormesRèglement intérieur

Il existe 4 subdivisions du Parent :

- le Parent Normatif (ou Critique) : il donne les lois et les normes dansla justesse et la justice

- le Parent Persécuteur : il donne les lois et les normes de manièreautoritaire et exagérée

- le Parent Donnant (ou Bienveillant) : il soutient, encourage et aideefficacement

- le Parent Sauveur (ou Sauveteur) : il se veut aidant mais n'est jamaisefficace

A : ETAT DU MOI ADULTE

Il est orienté sur la réalité objective. C’est l’état de la logique et durationnel, du traitement des informations sans préjugé.

Il sert de fonction équilibrante entre le Parent et l'Enfant, sachantquand lâcher du lest à l'un ou à l'autre. Il évalue, réfléchit etfonctionne de manière rationnelle en fonction de la situation dumoment. L'état Adulte est un genre d’ordinateur : il n'est ni négatif nipositif.

Différentes représentations de l'état Adulte :Je pense, j'écoute, j'interroge avec neutralité. Je suis capable deprendre du recul et de raisonner sans préjugés ni illusion. Je réfléchisavant de prendre une décision. Je repère les dysfonctionnements etles analyse pour trouver des solutions. Je tiens compte de l'avis desautres pour affiner des propositions. Je fixe des objectifs réalistes.

Domaines d'intervention :OrganisationMéthodes

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Moyens

E : ETAT DU MOI ENFANT

C’est le domaine des sensations, de l’affectif, des émotions, del’intuition. Cet état intègre les sensations et les émotions éprouvéesdans l’enfance

L'état Enfant est celui d'où provient notamment la créativité, le jeu,l'intuition, les pulsions et les sentiments. S'il peut être spontané,intuitif et créateur, l'Enfant peut aussi être capricieux, rebelle ousoumis.

Différentes représentations de l'état Enfant :

JE RESSENS. Enfant adapté, j'accepte les normes de monenvironnement.Enfant libre, j'exprime mes sentiments, je suis indépendant et créatifEnfant rebelle, je conteste l'ordre établi, je suis impulsif et agressifEnfant tyrannique, j'exige que les autres se plient à mes volontés, jesuis égocentrique.Enfant soumis, je subis les règles et rumine dans mon coin

Domaines d'intervention :CréativitéMotivationAmbiance

Il existe 3 subdivisions de l'Enfant :

- L'Enfant Adapté Soumis : il suit les règles et les normes

- l'Enfant Adapté Rebelle : s'oppose aux lois et aux normes

- l'Enfant Libre : il est créatif, indépendant et spontané.

Lorsque deux personnes échangent entre elles, une grande variété de« transactions » peut avoir lieu. Cela dépend de l'état d'être à partirduquel chaque personne s'exprime; de l'état d'être auquel on croits’adresser; et de l'état d'être réel de la personne qui répond. Leséchanges parallèles ou complémentaires (le Parent parle à l’Enfant

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et l’Enfant répond au Parent, ou le Parent s'adresse au Parent quirépond en Parent) ne créent généralement pas de conflits - ce qui neveut pas nécessairement dire qu'ils sont sains.

Les malaises psychiques, les conflits et les ruptures surviennentlorsque les transactions sont croisées : par exemple, un Adultedemande une information factuelle à l'autre Adulte qui, se pensantpris en défaut, réagit plutôt en Enfant soumis à un Parent. Lespossibilités de transactions croisées sont considérables et donnentlieu à toutes sortes de frustrations, de malentendus, demanipulations... Sans s'en rendre compte et sans comprendre ce quipousse l'autre à réagir d'une telle façon, les gens sont donc trèssouvent engagés dans des transactions dysfonctionnelles.

À ces notions de base, beaucoup plus complexes que ce résumé ne lelaisse deviner, se greffent une foule de concepts susceptibles derévéler le psychisme de l’individu.

2. PNL

Qu'est-ce que la PNL ?

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La programmation neuro-linguistique (PNL) est un ensemble demodèles et de techniques de développement personnel originairesdes États-Unis et destinés à améliorer la communication entreindividus et à s’améliorer personnellement. Elle peut être employéedans des cadres personnels, ou d’entreprises.

Principes

Programmation : Le mot programme fait référence à l’ensemblede nos automatismes, qu’il s’agisse d’automatismes cognitifs,émotionnels ou comportementaux.

Neuro : Le mot neuro fait référence aux neurones, à notresystème nerveux central et notre système nerveux périphériquequi établissent des corrélations, utiles ou nuisibles, entre nospercepts.

Linguistique : Le langage nous permet de communiquer et destructurer notre pensée; il véhicule notre culture.

Selon la PNL, ce que quelqu’un fait, une autre personne peut le faire(présupposé de la PNL).

Ses créateurs se positionnent ainsi :

« Nous ne sommes pas des psychologues, nous ne sommes pas nonplus des théologiens ou des théoriciens. Nous n’avons pas d’idée àpropos de la nature "réelle" des choses, et cela ne nous intéresse pasparticulièrement ».

Objectifs

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Son rôle :

« Observer » des compétences et les approprier ; les « décoder » ; les « expérimenter » pour créer :

o des modèles efficients.

Ces « modèles » constituent ensuite une base aidant à une démarchede progression épanouissante.

Les modèles visent à faciliter :

une connaissance de soi ; un accès aux ressources présentes et déjà acquises par la

personne ; la création de nouvelles ressources ; la transposition d’une ressource d’un contexte (personnel par

exemple) à un autre (professionnel par exemple).

La dynamique s’articule :

à partir d’un « état présent » ; aller vers un « état désiré » ; en utilisant les « ressources » passées, présentes, et à venir

(imagination) de la personne : en utilisant des techniques héritées des thérapeutes américains.

Exemples simplifiés de techniques proposées par la PNL

Les mouvements oculaires

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Pour simplifier, les yeux vont en haut quand c’est relatif à une image,en horizontal quand c’est relatif à un son, vers le bas quand c’estrelatif a une émotion ou une sensation corporelle.

ATTENTION : les indications « gauche », « droite » ci-dessous sontdonnées du point de vue de celui qui fait face à l’interlocuteur !

Pour un droitier : o les yeux de l’interlocuteur vont à notre droite quand il

relate un fait passé vrai ou remémoré.(La difficulté réside dans le fait que cela peut être aussi dûà un mensonge préparé à l’avance ou le récit d’un texte depièce de théâtre par exemple) ;

o Les yeux de l’interlocuteur vont à notre gauche quand ilimagine, invente ou se souvient par reconstruction dupassé.(C’est le cas des personnes non visuelles à qui on demandeun souvenir visuel qu’elles sont donc obligées dereconstruire à partir d’autres souvenirs).

À titre d’exemple, si on prend un « visuel » droitier et qu’on luipose la question « Qu’as tu regardé à la télévision hier soir ? », ildevrait regarder en haut et à droite en donnant sa réponse :c’est ce que les spécialistes en PNL appellent le « visuelsouvenir ». Si ce n’est pas le cas, plusieurs hypothèses peuventêtre envisagées : Il imagine, construit une image ou invente. Ense souvenant, il peut avoir l’habitude de réagir de façon autre,plus gestuelle ou auditive en utilisant un autre canal auditif oukinesthésique. Il peut aussi être gaucher.

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Vc : Visuel construit. Vr : Visuel remémoré. Ac : Auditif construit. Ar : Auditif remémoré. K : Kinesthésique. Ai : Auditif interne ou dialogue intérieur.

Interprétations supposées des mouvements oculaires

On considère en PNL que chacun organise son espace mental selondiverses « ligne du temps » qui sont de formes variées mais fixesdans un laps de temps donné pour un type d’expérience donné. Ceslignes vont de ce qui est remémoré à ce qui est construit dans uneforme de préplanification du futur. Ces lignes du temps peuvent varierau cours de l’existence et connaissent généralement des inflexionsdans les points du « passé » (ou, plus exactement, partie remémorée)qui permettent la visualisation d’événements ou expériencesdifficiles, de même des inflexions peuvent apparaître sur la partie« future » (ou, plus exactement, partie construite) d’une ligne si lapersonne s’attend à une expérience difficile ou n’a pas complètementassimilé des événements graves étant arrivés à des proches à desâges plus avancés que celui du patient.

Il arrive souvent dans certains pays que les droitiers présentent uneligne du temps « préférée » plus ou moins rectiligne allant de leurgauche vers leur droite, ce qui fait que certains décrètentabusivement que la nature de droitier ferait que le souvenir impliquedes mouvements en particulier oculaires vers la droite et desmouvements imaginés ou construits vers la gauche tel que présentésdans les techniques.

Toute modification dans une ou des lignes du temps peut modifier lagestuelle de façon notable.

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III. CONDUITE DE REUNION

A- Différents types de réunions et leurs finalités

1. Types de réunions

Type 1 : Réunion d'information descendanteL'animateur est censé en savoir plus que le groupe.Il est important que le groupe puisse poser des questions pouréclaircir ou approfondir certains points.Pour favoriser cet échange, l'animateur peut être consciemmentsuccinct et caricatural voire provocateur.

Type 2 : Réunion d'information ascendanteLe groupe est censé détenir de l'information que l'animateur neconnaît pas ou souhaite compléter ou valider.

Type 3 : Réunion de résolution de problèmeIl s'agit de résoudre un problème ou de donner un avis ou de prendreune décision.Il est important de bien préciser si le groupe a le pouvoir de décisionou est seulement consulté.

Type 4 : Réunion de discussionL'objectif est de permettre au groupe de discuter, d'échanger sur unthème. Le but à plus long terme recherche l'évolution du groupe, lerapprochement des points de vue, voire une position commune.

2. Typologie des réunions

Type deréunion

Objectifs Caractéristiques Exemples

Réuniond’information

Transmettre desinformations

Animation de typedirectif, le plussouvent par unsupérieurhiérarchique

Réunion du personnelpar un chef de service

Exposé des rapportsd’activités pendantune assemblée

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générale

Réunion decréativité

Trouver desidées, dessolutions

Animation de typenon-directif

Groupe de création,méthodes du typebrainstorming

Réuniondiscussion

Échanger desinformations, desopinions, desquestions

Animation de typenon directif, pasde rapportshiérarchiquesentre participants

Groupe d’expression

Réuniondécision

Résoudre desproblèmes,

Rechercher dessolutions

Animation de typesemi-directif

Cercle de qualité

Étude de cas

Réunion de synthèse

Attention : une même réunion peut se dérouler en plusieursmoments, qui se caractérisent par des types de fonctionnementdifférents

B- Comment préparer et mener une réunion

1. Planification et organisation d’une réunion

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe depersonnes, un même niveau de connaissance sur un sujet ou unproblème et de prendre des décisions collectivement. Qui plus est,des décisions prises collectivement, avec des représentants desdifférentes entités concernées, seront beaucoup plus facilementacceptées de tous.

Néanmoins, les réunions sont « chronophages » et doivent donc êtreles plus courtes possible et menées dans un souci d’efficacité, afinnotamment de déboucher sur des actions concrètes.

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Il y a donc un ensemble d’actions à entreprendre afin d’organiser etde mener une réunion dans de bonnes conditions et permettant de lafaire suivre d’effets.

a. Avant la réunion

Opportunité de la réunionAvant tout chose, la raison d’être de la tenue d’une réunion doit êtremûrement réfléchie afin de ne pas céder aux travers de la« réunionnite aigüe » :

Quel est l’objectif de la réunion ? Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ? Une web conférence ou réunion en classe virtuelle (via internet)

suffirait-elle ?

Périmètre de la réunion Nombre et qualité des participants : Il est souhaitable de

réunir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquerde rendre la réunion peu efficace. Il est également nécessaired’harmoniser le profil des participants, en particulier en fonctiondu niveau technique ou politique.

Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pasdépasser 2 heures.

Ordre du jour : Il s’agit du découpage horaire du temps detravail en sujets bien formulés. Il est nécessaire de minutercorrectement les différents sujets de l’ordre du jour

Date et réservation de la salleEn fonction du nombre de participants, il est nécessaire de trouverune salle de réunion libre à une date où les participants sontdisponibles.

La date de la réunion doit être prévue au minimum 15 jours àl’avance, afin de permettre l’envoi des invitations et des convocationsaux participants dans des délais décents. La salle devra notamment être choisie en fonction des contraintessuivantes :

Capacité de la salle (en termes de places assises) ; Dimensions et forme de la salle (selon le type de présentation ou

d’animation) ; Besoin d’un accès à internet ; Présence d’ordinateurs et de moyens audiovisuels (vidéo

projecteur).

Prévenir les participants

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Diffuser l’ordre du jour à l’ensemble des participants, en précisantnotamment le lieu ainsi que l’heure de début et de fin de la réunion.Eventuellement transmettre un plan d’accès récapitulant lesprincipales facilités à proximité du lieu de la réunion.

Si possible et afin d’optimiser l’efficacité des échanges, un documentpréparatoire, envoyé préalablement à la tenue de la réunion etsituant le contexte, faisant éventuellement apparaître quelquesquestions clés, permettra aux participants de mieux préparer leurintervention.

Convocation : Selon les entreprises ou organisation, uneconvocation doit être établie pour les personnels afin qu’un ordrede mission leur soit adressé. Il s’agit de contraintesréglementaires permettant de valider le déplacement despersonnels.

Invitation : une invitation devra être adressée aux participantsautres que les personnels de l'entreprise ou de l'organisation.

b. Pendant la réunion

Tour de tableUn « tour de table » permet à chacun de se présenter brièvement etainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalités extérieures desituer la fonction de chaque intervenant. Il est fortement recommandé de demander aux participants de faireun effort particulier lors de la description de leur activité etnotamment d'éviter l'utilisation de sigles.

Désignation d'un rapporteurIl est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction ducompte-rendu. S’il s’agit d’une série de réunion, chacun devra êtrerapporteur à son tour.

Feuille d'émargementPour les réunions faisant intervenir des personnes ayant un ordre demission, il est nécessaire de faire circuler une feuille d’émargementafin de permettre aux services financiers de valider les frais dedéplacement.

Récapitulatif du relevé de décision précédentA toutes fins utiles, s’il s’agit d’une série de réunions, les décisions dela réunion précédente peuvent être passées en revue, pour mémoireou pour suivi de l’avancement de leur réalisation.

Rappel de l'ordre du jour

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Avant d’entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapitulerbrièvement l’ordre du jour de la journée, le temps imparti sur chaquesujet et les intervenants. Les points importants de l'ordre du jour devront préférentiellementêtre abordés en débuts de réunion, où la concentration est maximaleet afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de réunion.

Mettre à l'aiseAfin de mettre à l'aise les participants, un café peut être servi endébut de réunion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent êtredistribuées aux participants. Par ailleurs, une salle correctementdimensionnée et avec une température adaptée permettront derendre une réunion plus efficace.

Date de la prochaine réunionS’il s’agit d’une série de réunion, il peut être opportun de profiter dela présence des participants pour convenir d’une date commune pourla tenue de la ou des réunion (s) suivante (s).

2. Les outils d’animation et la gestion du temps

a. Les outils d’animation

Les 5 M ou arbre des causes d'Ishikawa ou arêtes depoisson

Les 5 M proposent une démarche d'analyse collective d'une situation-problème. C'est une interpellation collective sur la recherche descauses pour un diagnostic partagé. Elle peut déboucher ensuite surun brainstorming des solutions possibles à mettre en œuvre (5 Mparce qu'au bout de chaque branche se trouve un M).

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Une démarche en trois temps

- Trouver les caractéristiques du problème, Identifier ce qui pose problème. Les indicateurs : donner des exemples, quantifier, entrer dans le"comment" (le formateur n'a pas la solution, il questionne et faitexpliciter) Cela permet d’éviter d'avoir un "discours" sur une situation sansconnaître la situation réellement.. Par exemple : Comment intervenir en fonction d'un problèmeposé (ex: bruit, pas d'EPS dans l'école, tests CE2= scorescatastrophiques)

- A partir de la situation : remonter l'arbre des causes. Sérier les causes (l'arbre se segmente en sous arbre, se ramifie eton cerne précisément le problème). Objectif / Subjectif

Items possibles

Milieux Où cela se passe t-il? Dans l'entreprise, hors de l'entreprisela cour, la cantine, dans tel ou tel bureau...

Moyens

budget équipement (ordinateurs) petit matériel autres ressources (mallettes, valises…)

Main d'œuvre (les différentsacteurs)

nombre statuts différents, qualification organisation du travail d'équipe, des services emploi du temps, horaires Remarque: organisation très rationnelle

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Maîtrise des temps

temps de repas (2h) temps de pause Ne pas rester sur un "tableau de bord" fixe,pilotage automatique si pas de problème. Le temps est une variable des situations cen'est pas une constante calée ni définie parl'Entreprise. Une autonomie est possible pour gérer letemps autrement (trouver d'autres modesd'organisation possible)

Méthodes/ Méthodologie

Diagnostique partagé sur le "comment"(comment on est arrivé à ce problème?) Projet, encadrement

- AnalyseSi le diagnostique est bien posé, on va agir sur la résolution On ne peut pas travailler sur tout, sérier ensemble les éléments surlesquels on peut intervenir Barrer les contraintes objectives. Que pouvons-nous faire évoluer ensemble ? Ex : Méthode

Travailler sur un projet Stage Accompagnement

- En conclusion Mode d'analyse collective qui fait apparaître la nécessité et l'intérêtd'une collaboration (seul, je n'ai pas toutes les réponses) L'outil est utile aussi pour dégonfler les situations périlleuses oufantasmatiques. On a le sentiment avec ce type d'outil d'aller moins vite, sentiment depeu avancer, de perdre du temps mais cela déclenche un processusd'engagement à la réflexion, faisant bouger les différents membres del'équipe.

Le remue-méninges ou brainstorming

Utilisée en conduite de réunion et en créativité, cette techniques'applique également en stage. Elle peut se faire soit en grandgroupe, l'activité heuristique n’est alors animée par le formateur, soiten sous-groupes dans le cadre de l'exercice des représentations ou detout autre exercice de découverte. Qu'est-ce que c'est ?

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Le brainstorming permet à chacun de s'exprimer sans jugement, niclassement sur un thème donné. Le résultat en est une banqued'informations qui pourront ensuite être utilisées. Le principe est lacréation d'idées nouvelles par la friction des idées entre elles: le« remue-méninges ». Pour quoi faire ? Le brainstorming est avant tout une activité ludique qui permet delever des inhibitions. Cela permet en outre de produire des idées quiseront ensuite utilisées par le formateur. Le brainstorming détend, libère les esprits des participants deprogrammations figées, les aide à sortir de leur cadre de référence età s'ouvrir. Après un brainstorming, le climat d'un stage est souventplus détendu. Les participants se parlent, se confient, changent l'idéequ'ils ont les uns des autres. Issue du courant humaniste, cettetechnique sert presque plus à gérer et à améliorer le relationnel dansle groupe qu'à atteindre les objectifs pédagogiques lorsqu'elle estutilisée en stage. Quand ? Cet exercice peut se faire en début de module, dans le cadre d'uneactivité heuristique (Apprentissage par la prise en compte desactivités antérieures), ou à un moment où le groupe connaît soit unproblème relationnel, soit une diminution de sa motivation. Comment le lancer ? Lorsqu'on utilise le brainstorming dans des sous-groupes, on effectueun lancement classique de sous-groupes et on explique auxrapporteurs les règles du jeu qu'ils doivent suivre, comme ci-après.Lorsqu'on utilise le brainstorming en séance plénière on le lancecomme suit : . Annoncer l'exercice et son objectif : " Nous allons faire unbrainstorming, ou remue-méninges, c'est-à-dire lancer un maximumd'idées pour répondre à la question qui suit. Ces idées vont nousservir pour résoudre le problème X " (ou " comprendre ce qui estfacile/difficile dans... " ou " dresser la liste de... " ou " faire le point surce que nous connaissons comme... »).

. Annoncer la durée: " Nous allons faire cet exercice pendant vingtminutes environ. " . Annoncer la suite: " Quand nous aurons recueilli le maximumd'idées, nous les classerons selon certains critères puis nous les

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utiliserons pour présenter la technique... " . Préciser le rôle du formateur dans cet exercice: " Je serai là commescribe afin de noter toutes les idées que vous avez et faire respecterles règles du jeu. " Eventuellement, se faire aider par un participantqui sera également scribe. Il est important de disposer d'au moins deux tableaux de papier pourcela.

. Donner les règles du jeu et les écrire au tableau de papier: cesrègles du jeu sont essentielles. Les voici:

Chacun donne ses idées en vrac comme ça lui vient On ne juge ni ne classe les idées émises On peut donner les idées dans le désordre L'idée de l'un peut faire jaillir l'idée de l'autre.

. Poser une question ouverte et la noter au tableau de papier.Quelques exemples : " À quoi peut servir un ordinateur ? " " Quelles règles de grammaire anglaise connaissez-vous ? " " Pourquoi faut-il vendre ? " " Quels types d'objections connaissez-vous ? " " Comment motiver le personnel de l'usine à adopter uncomportement qualité ? " Quels adjectifs utiliseriez-vous pour qualifier votre entreprise ? " " Qu'attendez-vous de votre manager ? " Comment le gérer ? Noter au tableau de papier tous les termes qui sont dits, sansjugement ni interprétation ni classement. Les dire tout haut en mêmetemps qu'on les écrit. Aller très vite. -"-.-- Si les idées diminuent, se diriger vers le groupe, regarder lesparticipants en s’approchant d’eux et reposer la question. Au besoinrelire tout haut les termes écrits au tableau mais éviter absolumentde suggérer des mots au groupe, ce serait casser instantanément leflux des idées et le groupe le ressentirait comme un non-respect desrègles du jeu et une tentative d'influence. Comment le conclure ? La phase la plus délicate du brainstorming est la synthèse. Il est bond'ailleurs de faire une pause après le brainstorming pour casser lerythme avant la synthèse. Celle-ci met en effet en œuvre une

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démarche totalement différente de celle du brainstorming: l'uneréduit, classe et range, l'autre ouvre la porte à une expression sanscontrôle. Pour effectuer la synthèse, le formateur :

- propose un ou des critères de sélection objectifs etindiscutables au groupe. Il faut absolument éviter tout critèresubjectif. Le formateur demande l’avis du groupe sur cescritères.

- passe en revue tous les termes écrits et barre ceux qui necorrespondent pas aux critères. Afin d’impliquer le groupe, il estutile de faire cette énumération à voix haute et de faireparticiper le groupe.

- propose un critère de classement en prenant les mêmesprécautions que pour le critère de sélection.

- classe les idées restantes selon ces critères en utilisant parexemple des feutres de couleur.

- Lance le groupe sur une autre activité en utilisant commematière première la synthèse du brainstorming.

Ainsi, en respectant la progression pédagogique, un brainstorming estsuivi d’une activité démonstrative. Le formateur va s’attacher à unedes familles d’idées et faire un exposé technique à son propos.

Le QQCOQP

C’est un sigle pour reprendre les questions importantes dans l'analysed'une situation d'équipe.

C'est d'abord une interpellation individuelle, écrite en quelques mots,destinée à être reprise dans une confrontation collective:argumentation, choix des priorités, redéfinition du projet de l'équipe.Un outil utile pour formaliser l'écriture d'un projet.

QUI ? QUOI ?

COMMENT ? OU ?

QUAND ?

POURQUOI ?

b. La gestion du temps

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Définir une notion complexe : le temps

Ce qui fait la diversité et la complexité des problèmes d’organisationdans le temps, c’est précisément que le temps n’est pas un ensembled’éléments homogènes et présente une variété d’aspects.

Le mot "temps" recouvre plusieurs notions qui conduisent à utiliserdes outils variés pour analyser ce qui se passe et prévoir ce qu’ilfaudrait réaliser.

Notions Définitions Exemples

Momentsou instants

Il s’agit de la localisationtemporelle ou situations desévénements par rapport àune échelle conventionnelle.

date de relancedate de rendez-vous

Durée oudélai

C’est le temps passé ou «volume temps » entre ledébut et la fin de réalisationd’une tâche, d’un travail.

durée de frappe d’unelettre,durée d’une réunion,délai de livraisonterme d’un prêt.

Ordre oupriorités

Contraintes dansl’enchaînement desopérations qui déterminentles relations d’antériorités.

-chronologie de réalisationd’une lettre :• prise de notes,• frappe de la lettre,• relecture, signature,• envoi.

Pourquoi la gestion du temps ?

Pour une meilleure utilisation, le temps doit d’abord être consacré àdes tâches prioritaires entrant de façon certaine dans le champ desobjectifs fixés. Il est donc important de connaître l’emploi de sontemps afin de savoir :

ce que l’on fait, ce que l’on a à faire, et comment on le fait.

Comment gérer le temps ?

Mener à bien une activité suppose l’accomplissement de tâches et larésolution de problèmes selon un ordre déterminé. Le processus de

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gestion du temps se déroulera dans de bonnes conditions si les règlessuivantes sont respectées :

a/ détermination desobjectifs -motivation

fixation de délais concentration des efforts pour

atteindre le but fixé b/ planification préparation du travail

exploitation optimale du tempsdisponible

réduction du temps d’exécution c/ prise de décision choix des problèmes essentiels

classement des tâches selon leurimportance

d/ organisation dans letemps

action plus productive concentration sur les tâches

essentielles e/ contrôle dudéroulement du travail

vérification des résultats comparaison prévu/réalisé

- La définition des objectifs

Définir des objectifs signifie :

avoir une vision du futur, c'est-à-dire établir de manièreclaire les besoins, les intérêts, les souhaits, les tâches,

orienter les actions en vue d’atteindre ces objectifs.

- La détermination des objectifs

L’objectif est :

un critère d’appréciation pour mesurer la performanced’une action,

un instrument pour apprécier l’efficacité de l’exécutant.

Les objectifs doivent être :

concrets : réaliser quelque chose en un temps donné, réalistes : rien ne sert d’envisager quelque chose qu’on ne

pourra pas faire, motivants, donc susceptibles de mobiliser l’énergie, mesurables : il faudra pouvoir déterminer s’ils ont été

atteints ou non.

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Il est nécessaire d’avoir une vue globale de son activité à plusieurséchéances :

De quelles missions suis-je chargé(e) ? Cela se traduit par quels résultats à obtenir dans l’année ? Ce mois-ci ? Cette semaine ? Aujourd’hui ?

- La planification des activités

La planification est l’organisation du déroulement du travail pour despériodes définies à venir. La planification vise à assurer la meilleureutilisation du temps, c'est-à-dire :

à employer le temps disponible pour les activités les plusrentables et les plus performantes,

à atteindre dans le minimum de temps les objectifsrecherchés.

La condition d’une bonne planification du temps est d’établir enpermanence une liste de toutes les tâches à accomplir (liste decontrôle) et de les regrouper selon l’échéance de réalisation (court,moyen, long terme).

- La prise de décision

L’une des plus grandes difficultés que l’on rencontre dansl’organisation du travail quotidien est l’affectation d’un ordre depriorité à chacune des tâches qui se présentent. La tendancenaturelle à agir et la vision à court terme amènent souvent à faired’abord ce qui semble urgent.

Un outil utile pour établir des priorités claires qui tiennent compte à lafois de l’urgence et de l’importance est la matrice de priorité(Principe d’Eisenhower) :

Importance de latâche/Urgence dela tâche

Tâche non urgente Tâche urgente

Tâche importanteTâche importante nonurgenteà planifier

Tâche importante eturgenteà exécuter enpriorité

Tâche peu Tâche peu importante Tâche peu

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Le travail est-il important ?

Est-ce à moi de le faire

Peut-on réduire le temps nécessaire pour un même résultat ?

OUI

NON

OUI

OUI

NON

NON

Limiter les interruptions, Faire un planningRevoir l’organisation pour en accroitre l’efficacité

importanteet non urgenteà laisser de côté

importante maisurgenteà déléguer sipossible

L’importance et l’urgence doivent être précisées ; or, pour leresponsable, toute tâche est en général importante et urgente. Il fautdonc être perspicace pour établir les priorités. La planification destâches tient compte de la durée des tâches, mais aussi de son cyclepersonnel d’efficacité.

Importance et urgence

Un accord entre le responsable et l’assistant doit être établi au sujetdes priorités : l’assistant classe les tâches courantes dans l’ordre depriorité et soumet cette liste au responsable.

Le cycle personnel d’efficacité

Chaque personne doit prendre conscience des périodes où elletravaille plus vite et mieux :

dans la journée (tôt le matin ? l’après midi ? le soir ?) dans la semaine (quel jour ?)

Avantages de la détermination de priorités

En classant les tâches selon leur priorité, on s’assure : de travailler uniquement sur les tâches importantes ou

nécessaires, de traiter les affaires selon leur degré d’urgence, de se concentrer chaque fois exclusivement sur une tâche, d’atteindre les objectifs dans les meilleures circonstances, d’éviter de laisser des tâches inachevées.

La démarche pour gérer le temps

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Malgré une planification ordonnée, certaines interruptions oudigressions sont inévitables.

- Les pertes de temps

Gérer son temps est indispensable, à la fois pour déployer dansl’entreprise une efficacité maximale et pour préserver son propreéquilibre. Les pertes de temps sont dues essentiellement à desdéfauts de comportement ou d’organisation personnelle.

Les perturbations externes, les plus apparentes, ne sont pourtant pasles causes de pertes de temps les plus importantes, exemple : appelstéléphoniques, visites imprévues, bruits extérieurs.

Diverses pertes de temps sont imputables à l’organisation del’entreprise :

Information insuffisante en raison d’une mauvaisecommunication avec les responsables ou les collègues ;d’où recherches, attentes…

Réalisation de tâches inutiles ou peu importantes quiauraient pu être effectuées par d’autres personnes.

Réunions trop longues, trop fréquentes.

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Déléguer

Revoir l’organisationpour en accroitre

l’efficacité

Limiter lesinterruptions,

Faire un planning

La majorité des pertes de temps est due à une mauvaise gestionpersonnelle de son temps. Par son comportement, la personnes’impose des tâches diverses :

elle ne sait pas dire non à une demande, ne faisant pas confiance aux autres, elle veut tout faire elle-

même, elle est perfectionniste et peaufine inutilement certains

travaux, elle est étourdie, négligente, et doit recommencer divers

travaux.

Elle ne sait pas s’organiser : elle ne fait pas de prévisions précises et exécute les tâches

comme elles se présentent, elle ne s’interroge jamais sur l’urgence ou l’importance

d’une tâche.

- Les règles simples pour gagner du temps

Entre deux moyens d’exécution, choisir le plus rapide. Eviter les interruptions pour se concentrer sur le travail à

faire. Terminer tout travail commencé (un travail inachevé est

pesant en mémoire et exigera une remise en train). En accord avec le responsable, savoir déléguer…mais

contrôler les résultats. Se ménager des pauses et des plages de sécurité pour les

imprévus. Pour transmettre une information simple, au lieu d’écrire

une lettre est-il possible de téléphoner, ou, mieux, envoyerun mot par télécopie ?

Grouper les appels téléphoniques à donner ; prévoir desplages pour les rendez-vous.

Ne pas se laisser accaparer par les collègues ; savoirrefuser.

Quels outils, quelles techniques pour améliorer la gestiondu temps

- Le pendulage

Cette méthode fondée sur le chronométrage, permet d’évaluer lamoyenne de temps nécessaire à l’exécution de travaux administratifsrépétitifs. Le pendulage est utilisé pour fixer des normes de travail. Il

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consiste à évaluer le temps moyen nécessaire pour l’exécution d’unetâche. Un exécutant expérimenté est choisi pour effectuer, à allurenormale, une série de tâches de même nature.

Temps d’exécution moyen d’une tâche = temps global/nombre detâches

Le pendulage permet de fixer des normes de travail et d’organiser letravail. Le temps d’exécution moyen d’une tâche étant adopté commestandard de temps, le responsable peut, en ménageant les temps derepos nécessaires :

estimer le temps global nécessaire pour un travail donné etde la planifier,

évaluer le nombre d’employés à affecter à une activité, déterminer les moyens supplémentaires à envisager :

augmentation de l’effectif, des moyens matériels.

- L’auto-analyse continue

La mesure des temps permet de découvrir les temps improductifs etainsi d’améliorer la productivité. La méthode de contrôle des temps laplus utilisée dans les services administratifs est l’auto-analysecontinue. Elle est basée sur l’enregistrement, par l’exécutant lui-même, des opérations effectuées. Elle a pour but de connaître letemps d’exécution normal des opérations confiées à un poste. Elleconsiste à calculer les moyennes de temps à partir d’enregistrementseffectuées sur des imprimés d’auto-analyse ou d’autopointage.

- La planification

Ordonnancer des activités, les planifier, c’est les répartir dans letemps de façon à tenir les délais imposés et à optimiser l’utilisationdes moyens : hommes, machines.

La planification définit la situation future d’après les résultats àobtenir, en tenant compte des ressources disponibles en matériels etpersonnel. Elle se décline en trois étapes :

Définir les tâches et préciser le délai d’exécution : o Quel travail à exécuter ? o Quel volume (nombre de documents…) ? o Quelle difficulté ? o De quel délai dispose-t-on ? o Quel temps d’exécution prévoir ?

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Ordonnancer les tâches : les répartir dans le temps o Quel outil d’ordonnancement choisir ? o Comment réaliser la planification ? o Quelles sont les tâches les plus urgentes ? o Quelles sont les priorités ? o Quelles sont les antériorités ?

Suivre la réalisation et faire face à l’imprévu o Le planning est-il respecté ? o Comment faire face aux imprévus : absences, pannes,

urgences

c. Repérer et traiter les blocages

Les situations de blocage durant une réunion ne sont certes pasfréquentes, mais elles peuvent se produire. Comment faire face ?Peut-on anticiper ?

Un exemple classique de situation de blocage : aucun des participantsne prend plus la parole, ne se hasarde plus à quelques propositionsque ce soit...

La première question que doit se poser l’animateur a trait aux raisonspossibles de ce blocage. Y a-t-il des signes annonciateursinsuffisamment perçus ?

Si rien de tel n’est constatable chez les participants, il convient àl’animateur de se poser la question indispensable : « Ai-je par monpropos, mon attitude, mon absence de propos ou mon absence deréaction, provoqué une telle situation ? » A mutisme, mutisme etdemi, serait-on tenté d’écrire : interroger simplement du regardchacun des participants en exprimant l’interrogation peut aider lesparticipants : ils restent dans le domaine du non-dit car ils éprouventdes difficultés à oser dire. En répondant par un signe de tête, desourcils, par le plissement ou froncement du regard, du front, ils

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peuvent envoyer un signal qui les soulage ! A l’animateur d’en saisirle sens et de poursuivre sur le chemin de l’expression, non sans avoirexprimé sa compréhension de la réaction.

Accepter l’erreur

S’il est en cause, la meilleure solution réside dans l’acceptation del’erreur bien involontaire et dans l’intérêt d’une telle situation qui luiapprend sur sa technique d’animation. Si le problème vient dugroupe, le faire s’exprimer progressivement.

Surtout, il importe qu’il explique pourquoi il a considéré qu’il n’étaitpas possible de dire, de transmettre, d’informer, d’avertir… tous cesverbes sont tendus vers l’autre, recherche sa réunion. Le silence, leblocage équivalent à des situations d’isolement, d’enfermement. Parleur nature, ils sont à la fois loin de l’esprit de la réunion et de sonobjectif. On ne peut construire un échange solide et vrai, ni sur dunon-dit, ni surtout sur l’incapacité à dire ce qui va et ce qui ne va pas.Mieux vaut savoir que l’on n’est pas d’accord sur tout et continuerd’avancer ensemble plutôt que de se laisser aller à desreprésentations de l’autre trompeuses et inutiles ! Il se peut aussi quele groupe ne progresse pas et que s’installe un climat négatif, sansentrain, pessimiste.

Intervenir

La première intervention de l’animateur consiste à exprimer augroupe ce qu’il ressent. Si en retour il reçoit une réponse réellementrassurante et digne de confiance, il pourra se conseiller d’être moinsfébrile et plus confiant en lui-même ! Dans le cas contraire, on revientà une des hypothèses de la situation décrite précédemment.

Comprendre

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Une telle situation peut être provoquée par une animation inadaptéeaux hommes et/ou aux situations à régler : il est alors impératif dechanger de méthode, s’il en est encore temps et si les ennuis causésn’interdisent pas de poursuivre la réunion !

Cette situation peut aussi provenir des participants eux-mêmes et destensions non réglées, qui éclatent au grand jour. Le travail del’animateur réside dans l’identification de ces tensions, dans lamesure de leur réalité et de leur importance. Néanmoins, l’objet de laréunion n’est pas concentré sur la résolution de conflit. Que fairealors ? S’entêter à vouloir poursuivre la recherche, les travaux degroupe, alors que les conditions minimales ne sont pas réunies ! Dansce cas, mieux vaut arrêter la réunion.

Démasquer les obstacles cachésCertaines réunions piétinent alors que toutes les conditions requisesont été réunies. C'est le moment d'en rechercher les causes :- antagonisme de personnes, conflits d'autorité, conformisme- sujets choisis délicats, gênants, inopportuns- perturbation due à l'horaire, à la durée, à la méthode, etc...

Une amélioration est toujours possible lorsque chacun des membresdu groupe assume ses responsabilités : d'animateur, de participant,de secrétaire, de rapporteur, etc... Aucune de ces fonctions n'étantsupérieure aux autres, l'harmonie naîtra quand celui qui a acceptéune tâche l'accomplira en respectant la définition des fonctions faitepar le groupe, seul élément régulateur.

d. Conclure

Une réunion ne devrait pas en principe se terminer « sans fin », c’està dire sur les dernières discussions concernant le dernier sujet àtraiter. Une fin de réunion est un moment technique mais aussisymbolique, un certain nombre de choses doivent y être dites,posées, actées, sans quoi le travail ne sera pas tout à fait terminé.Voici quelques moments qui nous paraissent incontournables.

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- Les incontournables

· Etablir le relevé de décision. S’il y en a eu, récapituler demanière claire et concise les décisions qui ont été prises durant laréunion, en vérifiant que tout le monde soit bien d’accord avec lestermes employés.

· Fixer les prochains rendez-vous. Décider au minimum de ladate de la prochaine réunion, éventuellement repréciser le planningde travail concernant les sujets qui ont été traités durant laréunion.

· Répartir les rôles pour les suites du travail en précisant quifera quoi, de quelle manière.

· Récolter les écrits nécessaires aux compléments du compterendu

· Faire un bilan de la réunion et prendre un temps de « bulletinmétéo » permettant l’expression personnelle du ressenti de chaquemembre du groupe sur la manière dont s’est passé le travail

· Enfin, en toute dernière étape lever officiellement la séance.Annoncer la fin des travaux et remercier tout le monde.

Les optionnels

· Faire une synthèse de la réunion. En cas de grosse réunioncentrée sur un sujet précis, il peut être utile de tenter une synthèsede ce qui s’est dit, c’est à dire de faire un résumé des principalesidées émises. La préparation et la prise en charge de ce momentpeuvent être confiées à une personne ou un petit sous-groupe. Lasynthèse doit être courte. Elle viendra en première étape de laclôture de la réunion.

· Après le lever de séance il peut naturellement y avoir desprolongements conviviaux (pot, repas, balade, etc…) mais il doitêtre clair pour les participants qu’ils ne constituent plus desmoments de travail officiels, et qu’il ne pourra rien s’y décider.

Un rituel permet de terminer élégamment :

tour de table des participants Utiliser une formule qui deviendra vite consacrée (souvenez-vous

de « A demain, si vous le voulez bien !)

UTILE POUR… ATTENTION !

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- Terminer efficacement un travailstructuré

- Donner aux participants lesignal du départ

- Et pourquoi pas, saisir cemoment pour prendre latempérature du groupe

- Certains participants risquentd’interférer avec ce moment deconclusion pour relancer lesdébats ou les échanges : le risqueest que la conclusion « s’effiloche» … et que le temps soit dépassé.

- Etre bref, directif sur la forme, etcouper court à toute relance dediscussion à ce moment précis.

ASTUCES :

Quelques formules et idées … avec humour :

Mesdames, messieurs, tout est dit, à la prochaine fois ! Merci à tous, bonjour chez vous ! Ami du soir, bonsoir …

Surtout ne pas laisser partir les protagonistes sans avoir émis uneconclusion. On suit le plan suivant : » Rappeler l'objectif de départ : "Nous somme réunis pour..."» Récapituler les éléments importants qui sont sortis de ladiscussion : "Nous avons remarqué/anticipé/noté..." » Lister ce qui a été décidé : "Nous allons faire..."» Attribuer les tâches : "J'attends de X..., de Y... et de Z... .""Le dernier point est crucial car il ne faut pas oublier que la réunion apour objectif l'action", rappelle Claude Saurel.

C- Le compte rendu – le procès verbal – le rapport

1. Modèle de documents post-réunions

a. Après la réunion

Rédiger le compte-rendu

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Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud »,directement suite à la réunion, car les notes prises au cours de laréunion font appel à la « mémoire à moyen terme ». Le compte-rendudoit notamment faire apparaître les points suivants :

Objet de la réunion, Date de la réunion, Participants (et excusés), Ordre du jour, Résumé de chaque point de l’ordre du jour, Relevé de décisions

Au minimum, à défaut d’un compte-rendu de réunion, il estindispensable de procéder à un simple relevé de décision. Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :

Acter des décisions Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux

excusés ou à des personnes non présentes à la réunion depouvoir en connaître les tenants et aboutissant.

Capitaliser l’information, pour mémoire.

Diffuser le compte-rendu

Le compte-rendu doit être diffusé à l’ensemble des participants, pourvalidation. Après un délai de l’ordre d’une semaine, si despropositions de modifications ont été faites, le compte-rendu finaldevra être à nouveau envoyé à l’ensemble des participants.

b. Le compte-rendu de réunion

Le compte rendu de réunion obéit à des règles très strictes. Il doitadopter un ton neutre, impersonnel et ne pas prendre position. Eneffet, le compte rendu ne fait que restituer par écrit les décisions oupoints abordés lors de la réunion. Il est purement factuel.

Parfois appelé improprement "procès-verbal", il décrit des faitsécoulés. C'est un document qui restitue tout ou partie du contenud'une réunion ou d'une activité. Le compte rendu est à la fois lamémoire individuelle et la mémoire du groupe. En cas de nécessité,on peut s'y référer pour vérifier ce qui s'est passé. Le compte rendu exhaustif consiste en une retransmission intégraledu contenu d'une réunion ou d'un débat. Ce peut être par exemple lecas pour une conférence ou un discours.

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Le compte rendu sélectif, ou relevé de conclusions, note les décisionsprises et rend compte des informations les plus importantes à retenir.Cette sélection se fait en fonction d'un objectif et des besoins dudestinataire.

Quel plan adopter ?

1) L'introduction

Elle comprend :

• la date, le lieu et l'heure de la réunion, • l'objet ou l'ordre du jour, • les nom et qualité du président, • les noms et qualités des participants, • les noms et qualités des personnes excusées ou représentées.

2) Le plan chronologique

Il rend compte des événements dans l'ordre exact où ils se sontdéroulés.

3) Le plan thématique

Il est le plus utile pour rendre compte d'une réunion. En effet, quandune réunion a un thème précis, il est inutile de rapporter lesdigressions et les répétitions difficilement évitables dans unediscussion.

4) La conclusion

Elle utilise habituellement la formule suivante : "L'ordre du jour étantépuisé, la séance est levée à ... heures".

Le rédacteur doit s'imposer un maximum d'objectivité, même s'ilopère des sélections.

NB : si un vote intervient, ne pas omettre d'indiquer sa nature (àbulletins secrets ou à mains levées) et ses résultats (x voix pour, xvoix contre...).

Le compte-rendu est un document professionnel qui rapporteobjectivement des faits avérés, des activités, des propos échangés

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lors d'une réunion, lors d'une conférence. Nous nous intéresserons iciau compte-rendu de réunion.

Étapes de réalisation

1. Fonction du compte-rendu : Le compte-rendu laisse une traceécrite pour les participants absents à la réunion.

2. Caractéristiques de rédaction : Les pronoms personnels "je" et"nous" sont à bannir. La voix passive est employée. Le rédacteurne s'exprime jamais en son nom. Il doit retranscrire avecneutralité, objectivité et fidélité les propos pris en note lors de laréunion.

3. Caractéristiques de présentation : Certains éléments doiventfigurer sur le compte-rendu de réunion : l'en-tête complet del'entreprise, la date de rédaction du compte-rendu, le titre,l'ordre du jour, le nom et la fonction des personnes présentes etabsentes, la signature du rédacteur du compte-rendu, son nomet sa fonction.

4. Contenu : - Une phrase d'introduction qui indique l'heure de laréunion et annonce l'ordre du jour (les différents thèmes abordéslors de la réunion).

5. - Le développement qui expose les faits, restitue les débats dansun ordre chronologique. Les échanges entre les intervenantssont reformulés, synthétisés.

6. - La conclusion où sont notées les décisions éventuellementprises ou les votes. L'heure de fin de la réunion est précisée. S'ily a lieu, la date, l'heure et le lieu de la prochaine réunion sontindiqués.

c. Le rapport

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C'est une des manières dont on rend compte à une autoritéresponsable d'une question importante en lui proposant des solutions.C'est un document qui sert, à partir de l'étude d'un problème ou del'analyse d'une situation, à donner un avis motivé, à proposer uneaction.

Il se différencie de la note, qui expose toujours brièvement desaffaires courantes, comme du compte rendu et du procès-verbal, quise bornent à décrire ce qui s'est passé. Le rapport s'appuie sur desfaits, événements ou actions décrits pour dégager certainesinformations qui permettront au rédacteur de donner un avis motivéet de conseiller une action.

C'est un document démonstratif qui doit aider à la prise de décision. Ilcomporte généralement un nombre de pages important (minimum 10à 15 pages, voire beaucoup plus) et est précédé d'une lettre deprésentation.

Le rapport requiert des qualités de synthèse, de précision et de clarté.

o Présentation du document

On retrouve les mentions habituelles des autres documentsadministratifs : timbre, date et lieu, objet, référence. Il arrive parfoisque l'on trouve l'objet du rapport incorporé dans le titre.

1La suscription doit indiquer la qualité du rapporteur et celle dudestinataire.

o Schéma

Les idées et les faits rapportés doivent s'enchaîner dans un ordrelogique.

Le rapport est structuré et présente un plan avec :

• une introduction, qui peut comporter la référence aux faits ou auxinstructions qui sont à l'origine du document. Un véritable exposépeut être nécessaire pour bien faire connaître l'objet du rapport.Néanmoins, l'introduction doit être la plus concise possible. • un développement, dont le nombre de parties sera adapté àchaque cas particulier. Il pourra énoncer les faits en première partie,puis les conséquences de ces faits en seconde partie, et examinerdiverses solutions possibles.

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• une conclusion, qui exposera éventuellement des propositions dedécision. Elle ne doit pas apporter d'informations nouvelles, nirésumer ce qui précède. Une formule finale peut être utilisée : "si cespropositions recueillent votre agrément, je vous serais reconnaissantde bien vouloir me renvoyer le présent rapport revêtu de votreapprobation". • la signature : le rapport est daté et signé par son rédacteur. Le rapport doit être objectif, indépendant et complet.

o Différents types de rapports

• d'activité • d'opportunité • d'évaluation pédagogique, d'inspection, de jury...

o Qualités requises

Le rapport doit reposer sur des faits précis, des idées rationnelles etproposer des solutions recevables.

Le rédacteur, relatant des faits ou des idées, doit s'efforcer deproduire un document :

• objectif : en ne se fondant que sur des données vérifiées et tenuespour exactes (on n'affirme rien qu'on ne puisse justifier) ; • complet : en n'omettant aucun aspect de la question traitée ; • synthétique : en examinant les différentes données de la questionpour les présenter sous la forme d'un ensemble cohérent.

Le rapporteur doit toujours viser à l'efficacité, c'est-à-dire rédiger undocument utile au destinataire.

Dans la mesure du possible, il répondra aux questions : qui ? quoi ?où ? quand ? comment ? pour aboutir à des propositions nettes etclaires.

Même si le rapport implique généralement une prise de position de lapart du rédacteur, le destinataire doit pouvoir, à sa lecture, seprononcer sans difficultés sur une des solutions proposées.

d. Le procès-verbal

Souvent confondu, à tort, avec le compte rendu, le procès-verbalrépond à une nécessité juridique très précise et limitée : il doit en

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effet être utilisé pour retranscrire les délibérations des instancesayant un pouvoir délibératif au sein de certaines structures : conseilsd’administration, commissions paritaires, comités techniquesparitaires, etc.

o Le procès-verbal de réunion (ou de délibération)

Il est établi par un (ou des) participant(s). Il permet de légitimer lesdécisions prises au cours de la réunion.

Il doit comporter un certain nombre d'éléments comme : nom, date,lieu de réunion, nom de la collectivité qui s'est réunie, nom et qualitédes participants, ordre du jour...

S’agissant d’instances ayant voix délibérative, les réunionscomportant des votes sont soumises à des conditions de quorum.

Pour être valide, le procès-verbal doit être approuvé par lesparticipants. La plupart du temps en début de la séance suivante.

Exemple :

Procès-verbal de réunion du comité d’entreprise

Le comité d’entreprise de la société ………… [nom], s’est réuni le ………… [date]

Étaient présents :

M/Mme A. pour la Direction

M/Mme B., C., D. Membres titulaires

M/Mme E., F. Membres suppléants

M/Mme H. Représentant le syndicat ………… [nom];

M/Mme I. Expert

Absents et excusés : M/Mme G.

En conformité avec l’ordre du jour, il a été délibéré sur les questions suivantes :

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1) Approbation du procès-verbal de la réunion précédente du …………

Aucune observation n’ayant été présentée, le procès-verbal est adopté à l’unanimité.

2) Consultation sur le licenciement pour fin de chantier d’un salarié.

Exposé par la Direction des raisons qui conduisent la société à envisager le licenciement pour fin de chantier d’un salarié : fin de chantier, impossibilité de reclassement…

M/Mme B. fait savoir qu’un poste serait disponible sur un autre chantier. M/Mme A répond que ce poste ne correspond pas au profil du salarié dont le licenciement est envisagé, même avec une formation.

M/Mme B., C. ont voté contre. M/Mme D. a voté pour. L’avis du comitéest défavorable.

3) Consultation sur la conclusion d’un accord d’intéressement

Exposé de la Direction.

Exposé de l’Expert chargé d’étudier l’accord d’intéressement.

M/Mme B., C., D., ont voté pour. L’avis du comité est favorable.

Il a été donné mandat à M/Mme B. pour signer l’accord.

4) Questions diverses

M/Mme D. suggère de …………

La séance est levée à …………

M/Mme B. Le Secrétaire

[Signature] [Signature]

2. Le relevé de décisions

Rédiger un relevé de décision

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Un « relevé de décisions », établi collectivement par l’ensemble desparticipants, permet de mettre en exergue les décisions essentiellesprises au cours des échanges. Le relevé de décisions ne doit pas êtreuniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise enœuvre de chacune des actions, avec une date prévisionnelle.

D- Quelques astuces pour optimiser vos réunions

Une réunion s'annonce, et c'est vous qui l'animez ? Tout seplanifie : des problématiques à aborder aux tempsd'interventions des participants. Vos qualités d'orateur vousaideront, mais ne suffiront pas !

Ne vous êtes-vous jamais rendu à une réunion soporifique etinterminable ? Ou que vous jugiez inutile ? En général, il s'agit justed'un manque d'efficacité et de préparation de l'animateur. Si avezprévu de conduire une réunion, pourquoi ne pas l'agencer de façon àlui rendre son but premier ? Devenir un puissant outil demanagement, de négociation ou de créativité.

Posez-vous les bonnes questions. Premièrement, déterminezl'objectif de la réunion. Sert-elle à définir des stratégies, régler unconflit, négocier un changement de contrat, établir un planning,dresser un bilan ? Pensez d'ores et déjà aux thèmes à aborder : celavous fera gagner beaucoup de temps et vous permettra de dégagerdes priorités.

Etablissez un ordre du jour. Conservez-le pendant le déroulementde la réunion, vous n'omettrez ainsi aucun point important. Notezaussi les problématiques à soulever. Pour améliorer la qualité deséchanges et des interventions, pourquoi ne pas transmettre unrésumé succinct de cet ordre du jour à vos collaborateurs ? Vousgagnerez du temps et de l'énergie, puisque chacun aura eu le tempsde réfléchir aux problèmes ou aux suggestions qui leur seront soumis.Ils arriveront peut-être déjà avec des solutions, qui sait ?

Pensez à cibler vos invitations. Inutile de réunir une équipe aucomplet si vous ne ménagez pas un temps d'intervention pourchacun. Un compte-rendu peut alors être adressé à tout le monde,rétroactivement. La réunion sera ainsi moins longue, plus intime etconfortable et vous aurez moins de mal à faire respecter les temps deparoles de chacun.

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Prévoyez des temps de pause. Au-delà d'une heure et demie, laconcentration baisse et l'auditoire décroche. Pendant la réunion, vouspouvez vous servir de plusieurs outils pour varier les plaisirs et retenirl'attention de tous : projections vidéo, jeux de rôles, mini-tests,distribution de propositions... Veillez à ce que personne ne soit lésémais surtout, ne laissez pas libre cours à toutes les digressions. Vouspouvez tout à fait aborder un sujet qui n'était pas prévu auprogramme, mais ne vous écartez pas de vos objectifs premiers, aurisque de devoir organiser... une seconde réunion !

La préparation en amont est importante. "Je ne conçois pasd'animer une réunion sans l'avoir au préalable bien préparée. Jedéfinis l'ordre du jour, note les éléments incontournables que je nedois pas oublier de citer, rassemble les éléments indicatifs etquantitatifs utiles pour nourrir les objections éventuelles desparticipants, prépare le paperboard qui me servira à présenterphysiquement l'ordre du jour."

S'en tenir aux sujets de la réunion. "Je pense qu'il est importantdès le départ, d'obtenir l'accord des participants sur l'ordre du jour -ce qui les met généralement en confiance - et de s'y tenir. C'est là lerôle de l'animateur. Plus que le contenu de la réunion et la faculté à leprésenter, son vrai défi est de pouvoir recentrer la réunion sur lesobjectifs de sa tenue. Cela permet d'éviter les débordements."

Chronologie. "Généralement, je commence une réunion par deséléments anecdotiques et urgents à traiter, puis j'enclenche sur lesgros sujets dont je sais qu'ils nécessiteront du temps pour êtrediscutés."

Révélateurs. "La réunion sert aussi parfois de révélateur. Il n'est pasrare qu'y éclate un conflit larvé entre deux personnes. On lesdécouvre alors sous leur vrai jour et on assiste parfois à descomportements complètement infantiles. Il est aussi assezcourant qu'une personne profite de la tenue d'une réunion pourannoncer son départ. Selon les cas, on discute devant tout le mondede la raison de cette démission, quitte à reporter l'ordre du jour. C'estsouvent le cas dans de petites sociétés où chacun est très impliqué.Mais si la discussion n'est pas appropriée, bien souvent àcause des personnes présentes, j'invite le participant à quitter laréunion et à entrer directement en contact avec le patron de lasociété."

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