Management des Ressources Humaines - Res Homini€¦ · Le management : une définition « Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif , en leur donnant

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Management des Ressources Humaines

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Sommaire

� La notion de management

� La posture managériale

� Les tâches communes à tous les managers

� Principaux enjeux RH en Europe

� Utilité d’un système de pilotage

� Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise

� Fonctions et conditions de succès de la DRH en entr eprise

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Le management : une définition

« Activité visant à obtenir des hommes et des femmes

un résultat collectif ,

en leur donnant

un but commun,

des valeurs communes

une organisation convenable

et la formation nécessaire

pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement . »

Peter Drucker

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•Incarner les valeurs

Ce qui est attendu de tout manager Ce qui est attendu de tout manager en entreprise:en entreprise:

•Représenter par ses actions les dimensions et les compétences managériales définies pour lebon fonctionnement de l’entreprise

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Les grandes Les grandes éétapes du management en entreprisetapes du management en entreprise

Savoir Fixer des objectifs

Savoir évaluer,analyser les écarts, reconnaître la performance et le niveau de compétence

Savoir fixer des actions de développement et de formation

Savoir Suivre, recadrer, encouragerAccompagner les collaborateurs

Savoir animer une équipeCoordonner et Communiquer

Savoir Intégrer

VALEURS

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Les axes d’intervention du manager

Hommes

Technique/Tache

RESULTAT

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La Grille de Coh érence

Moyen de réaliser

Tactique

Objectifs opérationnelles

Enjeux

VISIONSTRATEGIE

NON NEGOCIABLE

DOIVENT SE NEGOCIER

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Les axes d ’intervention du manager

Compétence

Performance

R.O.I.Délais/Temps Motivation

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Modes de pilotage de une équipe Modes de pilotage de une équipe

RègleRègle

ProjetProjet ObjectifObjectif

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LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION

STRUCTURETECHNOCRATIQUE

STRUCTURECOOPERATIVE

STRUCTUREBUREAUCRATIQUE

STRUCTURECHARISMATIQUE

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STRUCTURE CHARISMATIQUE

Le système de fonctionnement est lié àla personnalité d’un chef charismatique

Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef

Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres

Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place

CENTRALISATION des décisions stratégiques

Délégation NON explicite

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L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis

Création de normes et des règles, procédures (administratives)auxquelles tout le monde obéit

Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste

L’existence de m éthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise

Absence de lien affectif entre les personnes et le chef(il y a juste une délégation)

L’organisation a la tendance àcloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures


STRUCTURE BUREAUCRATIQUE

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Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation

Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble

Initiative dans la fixation des objectifs et des m éthodes et moyens

Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle

Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs

L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action

Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion


STRUCTURE COOPERATIVE

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Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures:-un pouvoir fort-un fonctionnement rationnel-une participation aux prises de décision

Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointeLa gestionLe chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…)

Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés.

Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums.

Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.


STRUCTURE TECHNOCRATIQUE

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….Et la Direction des Ressources Humaines dans tout cela?....

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La DRH = contribuer à la mise en place du cercle

vertueuxComprendre clairement

les besoins clients

AméliorerLa qualité de service

Créer de la valeur pour les clients

Faire évoluerle produit et l’organisation

Augmentation du revenu

Plus de moyens financiers

Créer de la valeur pour les

actionnaires

Confiance et motivation Créer de la valeur pour les salariés

Niveau de satisfaction accru

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Le contexte B&P

Business & People partner– Cela veut dire …

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Analyser le contexte du business

Cela veut dire :

Accompagnement évolution des métiers (formation)

�Gestion des hauts potentiels en entreprise (àtous les niveaux) et des key people

� Projet de mobilité et de reconnaissance interne

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Définir des axes d’interventions sur une durée

Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :

– Court terme – Moyen terme – Long terme

• Le positionnement RH :

Business & & People partner

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Les leviers d’action (synthèse)

Business

People

Anticiper

DévelopperAccompagner

Structurer

&PARTENERPARTENER

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Les leviers d’action (focus)DEVELOPPER

ANTICIPER

ACCOMPAGNER

STRUCTURER

� Accompagnement évolution des métiers (formation)

�Gestion des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance

interne� Métier RH généraliste

� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés

� Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier

� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise

� Déploiement des projets spéciaux

�Assurer un dialogue social constructif

� Construction sociale

� Piloter et accompagner les projets de réorganisation

� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business models

� Développer les projets de synergies filiales / Groupe

� Donner du sens au changement

BUSINESS PARTNER

PE

OP

LE P

AR

TN

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Enjeux de la Fonction RHEnjeux de la Fonction RH

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Les enjeux de la Fonction Les enjeux de la Fonction Ressources HumainesRessources Humaines

• Environnement :– La mondialisation

– L’accélération des changements – L’incontournable performance

– Le changement du rapport au travail

Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel e t stratégique

de la performance globale de l’organisation

Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”

ont un réel avantage compétitif sur le marché

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Les dLes d ééfis de la fonction RH fis de la fonction RH pour 2015 selon lpour 2015 selon l ’’enquête europenquête europ ééenne enne

BCG/EAPMBCG/EAPM

• 5 Défis à relever :– Manager les talents– Manager la démographie– Manager les changements et transformations culturelles– Manager l’équilibre vie personnelle / vie professionnel le– Devenir une organisation apprenante

En France, la mesure de la contribution RH et la performance des collaborateurs arrive en premier au nivea u de l’enquête…

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Le Management des Ressources Humaines

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Enjeux dEnjeux d ’’un systun syst èème de pilotage pour me de pilotage pour la Fonction RHla Fonction RH

• Passer d’un centre de coût à la création de valeur …tout en augmentant la performance organisationnelle g lobale

• Etre centré sur les résultats :– Mesurer, comptabiliser et agir

« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich

– Améliorer les politiques et processus RH en continu

• Etre centré sur les clients– Comprendre leurs attentes– Avoir un langage commun – Savoir « vendre » les contributions RH

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Les diffLes diff éérentes mesures de la rentes mesures de la contribution RH dans lcontribution RH dans l ’’entrepriseentreprise

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La pyramide des âgesLa pyramide des âges

Définition

La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné.

Elle est constituée de deux histogrammes, un pour cha que sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite ), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges ve rticalement.

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«« ChampignonChampignon »» «« Poire Poire éécrascras ééee »» «« Pelote de lainePelote de laine »»

«« Ballon de rugbyBallon de rugby »»

Les diffLes diff éérents types de pyramide rents types de pyramide des âgesdes âges

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La pyramide des âgesLa pyramide des âgesCHAMPIGNON

� Niveau de compétence: élevé

� Résistance au changement: élevé

� Clan-générationnel: faible

� Motivation: faible

� Masse salariale: élevé

� Frais de formation: élevé

� Adaptation au métier: faible

� Caractéristique: majorité de salariés âgés

� Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches

� Avantages : forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme

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POIRE ECRASEE� Niveau de compétence: faible

� Résistance au changement: faible


� Motivation: élevé

� Masse salariale: faible

� Frais de formation: élevé

� Adaptation au métier: élevé

� Caractéristique: majorité de salariés jeunes

� Inconvénients : coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions

� Avantages: dynamisme et masse salariale allégée

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PELOTE DE LAINE

� Niveau de compétence: moyen

� Résistance au changement: moyen

� Clan-générationnel: élevé

� Motivation: moyen

� Masse salariale: moyenne

� Frais de formation: moyenne

� Adaptation au métier: moyenne

� Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires

� Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté

� Avantages: aucun

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BALLON DE RUGBY� Niveau de compétence: moyen

� Résistance au changement: faible


� Motivation: élevé

� Masse salariale: faible

� Frais de formation: moyen

� Adaptation au métier: élevé

� Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge

� Inconvénients : aucun

� Avantages : gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)

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La Fonction RH & sa propreefficacité (notion de coûts, performance de la Fonction)

La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs)

La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise :

valorisation du capital humain !

Mesure de la contribution RH

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1. La performance RH

�se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction)

�Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH)

Performance de la Fonction RHPerformance de la Fonction RH

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Les grands domaines de suivi Les grands domaines de suivi des Ressources Humainesdes Ressources Humaines

Anticiper

SIRH

Effectifs

Temps

de travail

Masse

salariale

Recrutement

Formation /

développement

des

compétences

Mobilité

interne

Climat

social /

Conditions de

travail

Paye /

Administration

du personnel

Communication

interne

Stratégie

Réguler

Développer

Gérer

Administrer

SIRH

Paye /

Administration

du personnel

Appréciation

du personnel

Rémunération

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Déterminer les indicateurs de mesure

Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des cl ients ?

Mesurer la performance des processus RHMesurer la performance des processus RH

Processus

Sollicitationclient

Produit/Service

Client du processus

DélaiCoût Qualité Valeur ajoutée

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AmAm ééliorer les performances et liorer les performances et processus RH en continuprocessus RH en continu

3/CHECK : mesurer les résultats obtenusRepérer les écarts Fréquence régulièreÉtudier les conséquences

2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu

Appliquer le planRéagir aux opportunités

4/ACT : traiter les écarts

Identifier et mettre en œuvre les solutions correctivesPrendre les décisions d’arbitrage

1/PLAN : prévoir, se doter d’une référenceLes délais Les coûtsLes risquesLa qualité

Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act)

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Exemple 1 Exemple 1 -- Processus RecrutementProcessus RecrutementD

onnées de sortie

Définition de la politique

de recrutement

Elaboration d’un plan de

recrutement prévisionnel

Analyse des besoins, définition fonctions,

profils

Recherche / sourcing

Sélection et évaluation

Rédaction d’une

proposition d’embauche /

contrat

Intégration

Indicateurs…………

Données d’entrée

Acteurs

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� Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.)

� Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie

� Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget)

� Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie)

� Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc.)

� Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.)

� Qualifications et compétences des nouveaux embauchés

� Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.)

Principaux indicateurs du processus recrutementPrincipaux indicateurs du processus recrutement

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2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise

� se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise . Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme.)

�Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc.)


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� Disposer à un instant t d’une photographie de ses ressources

� Gérer et optimiser les effectifs (flexibilité de l’emploi, etc.)

� Anticiper / alerter sur les évolutions constatées et leur conséquence

sur l’entreprise et les hommes

� Mettre en œuvre des politiques ressources humaines adéquates en

fonction des écarts constatés

� Favoriser la diversité au sein de l’entreprise

Exemple : Suivi des effectifs et Gestion Exemple : Suivi des effectifs et Gestion PrPréévisionnelle des Emplois et des Compvisionnelle des Emplois et des Comp éétencestences

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� Ratios de l’emploi (effectifs moyens, mouvements de

personnel –entrées/turnover, etc.)

� Ratios de structure (par catégorie emploi, ancienneté, sexe,

nationalité, etc.)

� Pyramide des âges , âge moyen et ancienneté moyenne, etc.

� Ratios de flexibilité (effectifs permanents / effectif total

y compris intérim et contrats temporaires)

� Ratios de productivité du personnel (production / CA ou

PNB par salarié, etc.)

� Ratios d’activité (Absentéisme)

Suivi des effectifs : principaux Suivi des effectifs : principaux indicateursindicateurs

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Avoir une Gestion PrAvoir une Gestion Pr éévisionnelle des emplois visionnelle des emplois et des compet des comp éétencestences

1) Evaluer les besoins futurs (en fonction de la stratégie de l’entreprise)

Quantitatifs : effectifs / âge / ancienneté…+ Qualitatifs : compétences requises

2) Projeter l’évolution sur 5/10 ans

Par âge / catégorie / sexe / qualifications, etc. en prenant en compte des

paramètres gérables (départs à la retraite/ taux de turnover/historiques de

recrutements, etc.)

3) Analyser les écarts: Alerter sur les risques et opportunités

4) Mettre en place des plans d’actions liés aux r isques

Recrutements, développement des compétences, mobilité, rémunération, transfert

et capitalisation du savoir, etc.

5) Suivre les plans d’actions: Tableaux de bord de pilotage

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3. Valorisation du capital humain !

� Se concrétisant :

•Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif).

� Cette création de valeur peut être le fruit d’unemobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés…


04/01/2011 46Doc. G.Zara

LL’’approcheapproche Balance Balance ScorecardScorecard

• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P . Norton)– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie

: finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel

– Décliner vision, stratégie et plan d'action .

• Construire le tableau de bord stratégique– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et

cohérents avec la stratégie.– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi

dynamique de la performance.

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Menaces Opportunités

Forces Faiblesses

Environnement externe

Environnement interne

Stratégie d’entreprise

Politique RH

Plan d’action

Tableaux de bord de pilotage

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VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIERHRH

Axe ClientsAxe Clients(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)

(Personnel)(Personnel)

Axe FinancierAxe FinancierAxeAxe

Processus RHProcessus RH

AxeAxeInnovationInnovation

Alignement Alignement StratStrat éégiquegique

Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH De la fonction RH àà lalaCrCrééation de valeur ?ation de valeur ?

Comment sommesComment sommes --nousnousperper ççus par nos clients internes ?us par nos clients internes ?

Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevonsdevons --nous exceller ?nous exceller ?

Comment la fonction RHComment la fonction RHPeutPeut --elle maintenir lelle maintenir l ’’aptitudeaptitudeÀÀ ll ’’ innovation et innovation et àà ll ’’alignementalignementstratstrat éégique ?gique ?

Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »

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Les quatre perspectivesLes quatre perspectives

Finance

Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître àvos actionnaires ?

Clients


Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître ànos clients ?

Processus interne


Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ?

VISION ET STRATÉGIE

Apprentissage et croissance


Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité àchanger et àprogresser ?

Documents

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