MANAGEMENT ET GESTION DES HOMMES

Le rôle de la DRH dans la conduite du changement

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La conduite du changement est une dimension essentielle de tout grand projet de transfor-mation des entreprises.

Dimension stratégique et opérationnelle, il s’agit à la fois de partager une ambition, de donner des perspectives et de fédérer les énergies autour du projet de changement.Bien que le « facteur humain » soit au cœur de ces enjeux, les Directions des Ressources Humaines en sont parfois absentes, souvent distantes ou mal positionnées, et en tout cas toujours en recherche de méthodes et d’outils pour renforcer leur contribution.n Quels sont les enjeux des DRH dans le cadre des projets de transformation ? n Quels sont les rôles possibles, comment peuvent-elles optimiser leur valeur ajoutée ?n En quoi les projets de changement induisent-ils des évolutions profondes des organisations RH ? Comment peuvent-ils contribuer à élever l’efficacité de la fonction RH ?

Les enjeux

Notion centrale dans le management de l’entreprise et dans la gestion des transformations, la conduite du changement n’en reste pas moins une notion dont les contours prêtent souvent à confusion.

Invoquée autant dans des démarches d’évolution technologique (ex : refonte du système d’information) que dans des projets de réorganisation ou de mise en place de nouvelles structures, elle recouvre des enjeux aussi variés que la formation, les pratiques de management, la communi-cation, les valeurs d’entreprise, la mobilisation des équipes ou le team building.

Les champs disciplinaires auxquels elle fait référence renvoient tantôt à la sociologie des organisations, à l’analyse stratégique, tantôt aux relations sociales ou à la gestion des compétences.

Si la conduite du changement se rattache à autant de définitions et d’applications opération-nelles, c’est bien parce qu’elle se centre sur la gestion du facteur humain dans les contextes de changement, qu’ils soient de nature organisationnelle, technologique, « métier » ou encore culturelle.

Une définition monolithique et invariante de la conduite du changement semble donc impos-sible, sauf à considérer que la finalité ultime renvoie à la nécessité de mobiliser les femmes et les hommes de l’entreprise pour en faire les acteurs et les dépositaires réels des projets de transformation.

Conduire le changement, c’est donc à la fois réunir les conditions pour le rendre possible et investir pour l’avenir.

On essaiera ainsi de réaliser un saut qualitatif pérenne (des compétences renforcées, plus de transversalité, des managers plus efficaces, des rôles mieux définis et mieux tenus, etc.).

Une telle vocation de la conduite du changement semble placer les Directions des Ressources Humaines dans un rôle-clé.

Animant les différents processus de gestion des RH (recrutement, formation, mobilité, etc.), contribuant au dialogue social dans l’entreprise, elles constituent le plus souvent un carrefour d’informations, enrichi notamment d’enquêtes régulières, baromètres sociaux, etc.

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Pour autant, une observation régulière des participations et des rôles tels qu’ils se distribuent dans les grands projets de changement, nous renvoie une image bien différente :n les DRH sont souvent absentes dans les étapes de conception stratégique et de préparation du changement ;n leur contribution se cristallise plutôt sur des phases « en aval », telles que la mise en place de formations, le déploiement d’actions de communication interne ou encore l’accompa-gnement des mobilités ;n leur action est davantage visible et « reconnue » sur le volet « accompagnement social, rela-tions avec les IRP », avec parfois des difficultés de calage avec les managers opérationnels.

Bien entendu, ce positionnement de la DRH en tant que structure est indissociable de la posture et du rôle du DRH en tant que personne/ manager. Et lorsque nous évoquons ici le rôle des DRH dans la conduite du changement, nous faisons aussi bien allusion à la contribution de la fonc-tion RH (qui dépasse le seul périmètre structurel de la direction des ressources humaines), qu’au rôle du Directeur des Ressources Humaines, en tant que cadre dirigeant.

Les raisons qui peuvent expliquer ce fréquent déficit de positionnement sont diversesn la participation du DRH à l’équipe de direction et l’accès aux niveaux de décision straté-gique, certes acquis dans les grands groupes, plus incertains dans des entreprises de taille modeste, ou dont la culture RH est encore jeune ;n la dimension organisationnelle et/ ou technologique des grandes opérations de transforma-tion, plaçant au premier plan, outre la Direction Générale, les grandes directions Métiers, voire la direction des systèmes d’information, au détriment d’une DRH dont la vocation semble davantage de gérer les conséquences du changement ;n le fait que certaines DRH sont encore, pour une large part, des directions administratives du personnel, dont la contribution plus « qualitative » (ingénierie des compétences, prospective Métiers, etc.) reste mineure (cette remarque est cependant de moins en moins vraie dans les grands groupes et dans un nombre croissant de PME) ;n le déficit d’articulation et d’intelligence commune entre les DRH et les managers opération-nels, les coopérations et les « chantiers communs » restant limités et cantonnant les premiers à un rôle de prestataires de services.n la sous-instrumentation chronique de la plupart des DRH pour tout ce qui concerne la sociolo-gie des organisations, les théories et les modèles de management, l’analyse stratégique des organisations, toute discipline ou méthode apportant de la valeur ajoutée dans les étapes critiques du changement.

Cette liste de raisons, bien sûr non-exhaustive, aboutit au constat suivant lequel les DRH jouent encore un rôle souvent secondaire dans les projets de changement et disposent d’une importante marge de progression. Par ailleurs, le projet de changement, par ses exigences et son niveau d’ambition, est à même de susciter un vrai saut qualitatif dans la performance de la fonction RH.

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Comment se détermine le positionnement de la DRH en amont du changement ? Sur quels critères majeurs se joue son niveau de contribution ?

Niveau de contribution de la DRH au projet de changement et sa capacité de pilotage sont déterminés par quatre facteurs

Niveau de contribution DRH

Positionnement stratégique

Dynamique du changement

Qualité d'articulation avec les métiers

Registre technique

1. Positionnement stratégique : la DRH est-elle représentée au COMEX ? Dispose-t-elle d’un pouvoir d’influence et d’action au niveau stratégique ? Est-elle force de proposition dans les phases de conception et de préparation des grands projets des lignes métiers ?

2. Registre technique : la DRH est-elle essentiellement une direction d’administration des per-sonnels ou bien a-t-elle intégré des processus à plus forte valeur ajoutée (gestion des compétences, pratiques managériales, politiques de rémunération, hauts potentiels, etc.) ? Assure-t-elle égale-ment des missions d’expertise et de conseil interne ?

3. Qualité d’articulation avec les métiers : la fonction RH est-elle déployée en mode étendu, avec des articulations régulières avec les managers, notamment managers de proximité ? Dispose-t-elle de relais formés et actifs dans les différents métiers de l’entreprise ? Des espaces et des moments de régulation et de partage (revues de personnels, ateliers métiers…) existent-ils ?

4. Dynamique du changement : quel est le niveau d’enjeu du projet de changement et quels sont les impacts attendus sur les RH ? Sur quel registre doit s’effectuer la mise en dynamique : s’agit-il d’un accompagnement essentiellement technique (formation, communication interne), d’un travail de mobilisation des managers, ou encore d’une action en profondeur sur les freins et les résistances au changement ?

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Trois cas de figure principaux

Posture limitée : DRH faiblement positionnée au niveau stratégique, registre dominant « gestion du personnel », faibles articulations avec les managers

Dans ce cas de figure, la marche est haute par rapport à une contribution possible, en parti-culier dans des situations de changement à fort enjeu. Sur un premier niveau de changement qui consisterait à assurer un accompagnement technique des métiers, le rôle de la DRH pourrait être d’animer le plan de formation et le plan de communication interne, ces deux axes pouvant servir de « marche pied » en vue d’une évolution en profondeur de la DRH. L’intervention sur des registres plus stratégiques (analyse et traitement des résistances, phasage des actions de changement) serait a priori plus ardue, avec un recours nécessaire à des formes d’assistance externe.

Ingénierie de la formation

et plan de communication

… premies vecteurs de la promotion de la fonction RH

Posture optimisée : DRH au niveau stratégique, variété des processus et rôle possible de conseil interne, articulations bien établies avec le management

Cas de figure idéal, où la DRH peut jouer pleinement sa partition dans un contexte de chan-gement à fort enjeu. Sa contribution sera d’abord de définir les impacts et les enjeux humains du changement, en lien avec les dimensions organisationnelles et techniques portées par les mana-gers opérationnels. Ensuite de contribuer à la définition partagée d’une stratégie de changement où différentes actions sont programmées en fonction de l’agenda du projet, les objectifs poursuivis étant d’anticiper les résistances, de mobiliser les équipes, d’aider les managers à jouer pleinement leur rôle. Certains processus de GRH seront cruciaux : plan de formation ad hoc, communication sociale et managériale, gestion des mobilités (métiers et géographiques)…

Les rôles que la DRH peut jouer en la matière sont variés : rôle d’animateur, d’expert, de conseil interne, de médiateur, etc.

Analyse d'impacts et aide à la conception

d'une stratégie de changement

… accélérateurs de positionnement RH

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Posture médiane : DRH en accès au niveau stratégique, rôle conseil ponctuel, qualité d’articulation avec le management variable suivant les processus, réseau managérial encore peu formé aux rôles « RH »

Cas médian le plus fréquent, il correspond à la situation de nombreuses fonctions RH au sein des grandes entreprises, où le positionnement de la DRH varie en fonction des processus et des métiers et où la stratégie RH globale est encore en cours de définition et de partage. Dans cette configuration, le projet de changement doit être appréhendé comme un excellent levier pour optimiser la fonction RH et produire du lien avec les métiers. L’action vers les managers est de ce point de vue essentielle. De nombreux projets de changement ont comme principal relais le mana-gement de proximité, qui est souvent démuni pour accompagner les équipes, orienter, former, expliquer. En aidant les cadres de proximité, sur le plan des méthodes et des comportements, en construisant des passerelles, retours d’expérience, échanges de pratiques, les DRH peuvent se donner les moyens de faire grandir « dans le bon sens » les fonctions RH en les déployant sur un mode étendu.

Soutien des managers de proximité

… créateur de valeur ajoutée RH

En synthèse : comment bien positionner la DRH dans le projet de changement ? Quels facteurs de risque ? Quels leviers d’action ?

n Être réaliste et lucide quant au positionnement initial de la DRH : le calibrage de son rôle dans le projet de changement doit être fonction de son accès ou non au niveau stratégique, de la variété des processus qu’elle anime et des profils de collaborateurs qui la composent, ainsi que de sa capacité à produire et piloter du réseau intégrant le management Métiers.

n Dans tous les cas de figure, appréhender le projet de changement comme un moyen de faire évoluer positivement la fonction RH : mieux intégrer les critères de performance des différentes fonctions de l’entreprise, amener les gestionnaires RH à plus de polyvalence (notamment vers les processus RH à forte valeur ajoutée), construire du lien avec les managers de proximité, peuvent constituer autant de sauts qualitatifs, même pour des fonctions RH encore faiblement positionnées.

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n Développer le rôle de conseil interne : les grands projets de changement sont le plus souvent transversaux, ils invitent à une contribution croisée des différents métiers et des fonctions supports. Les DRH, dans de nombreux cas, ne doivent pas faire à la place de, mais bien aider à faire, créer les conditions du succès, conseiller sur le plan des méthodes et des comportements requis, thèmes sur lesquels les managers et les équipes ont des attentes fortes.

n Sur un certain nombre de processus, la fonction RH doit être pilote et productrice de travaux essen-tiels pour le projet de changement : la définition des plans de formation-adaptation, l’animation du plan de communication interne, la gestion du dialogue social, la définition et le suivi du plan de mobilité, la mise en cohérence des dispositifs de classification et des systèmes de rémunération, etc.

n La capacité à décoder les freins et les résistances possibles, la compréhension des déterminants sociologiques d’une organisation, sont des compétences essentielles d’une DRH confrontée aux enjeux du changement. Ces compétences sont encore peu répandues dans la plupart des DRH. Pourtant, elles viennent idéalement compléter les connaissances plus traditionnellement détenues en matière de psychologie du travail ou de droit social. Le projet de changement doit fonctionner alors comme un dispositif apprenant sur ce genre de thème.

n Un risque majeur : isoler la conduite du changement en un lot spécifique et distinct du projet global, la confier exclusivement à la DRH et ainsi prendre le risque d’un système à deux vitesses. Au contraire, intégrer la conduite du changement aux différents niveaux du projet, tant dans la phase de conception et de cadrage que dans les phases « en aval ». Ce faisant, la DRH est placée en situation optimale de coopération avec les Métiers. Les différents rôles que l’on attend d’elle (ani-mateur, expert, conseil, intervenant..) s’exprimeront au travers des instances de pilotage (CODIR, COPIL), ainsi qu’au niveau plus opérationnel (ateliers métiers, groupes projets, etc.).

n Penser à évaluer a posteriori l’évolution de la fonction RH dans le cadre du projet de change-ment. Peut-on observer un saut qualitatif ? Une évolution des compétences des collaborateurs de la DRH ? Une meilleure articulation avec les managers ? Une plus grande lisibilité et un meilleur partage des critères de performance de la fonction RH ?

n Vers une organisation apprenante : les projets de changement, de par leur ampleur et leur dimen-sion transversale, offrent d’excellentes occasions de partage de pratiques, de retours d’expérience, de développement de nouveaux savoir-faire. Les DRH qui disposent en amont d’un bon positionne-ment en profiteront pour capitaliser ces bonnes pratiques, la qualité des coopérations avec les managers ouvrant la voie à de vrais réseaux apprenants, inscrits dans la durée (tuteurs, coachs internes, dispositifs de knowledge management, développement du management par les compé-tences, etc.)

Fort de 500 consultants, Sopra Consulting aide les directions des grandes entreprises, administrations et organismes publics à réussir leur transformation.

Ses consultants interviennent dans la formalisation des stratégies et accompagnent les clients depuis la conception jusqu'à la mise en œuvre des programmes de transformation avec comme objectif : l'amélioration tangible et durable de la performance.

Son approche des transformations se caractérise par l'appréhension simultanée des dimensions économique, technologique, humaine et culturelle indispensables à leur réussite.

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