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Sophie LABART Directrice adjointe Chargée de la performance et du Lean management Delphine LAUNAY Directrice adjointe Chargée des ressources humaines et des relations sociales
Management et qualité de vie au travail : l’expérience du centre
hospitalier de Beauvais
11/06/2015
Présentation
– Pourquoi une transformation managériale?
– L’engagement dans une politique de développement
durable des ressources humaines : l’accord local sur la
QVT
– Une approche managériale globale : le Lean au CHB, ses
principes, nos outils
11/06/2015
Pourquoi une transformation managériale
Comment évoluer dans le contexte national ?
• Tarification à l’activité (T2A)
• Contexte budgétaire tendu (PRE)
• Attractivité (diminution des parts de marchés)
• Evolutions rapides des modes de prises en charges
• Taux d’absentéisme élevé
Si nous ne faisons rien :
• Intensification du travail
• Détérioration de la qualité de vie au travail
Solutions : Pèlerinage à Lourdes ou changer nos organisations et nos comportements ?
11/06/2015
Le contexte du CHB
• Le contexte : une établissement en plan de retour à l’équilibre depuis 2013
• 2000 agents hospitaliers + 200 médecins
• Taux absentéisme global: 8,9 %
• Taux d’absentéisme en gériatrie : 12,3 %
• Un engagement à froid sur un projet de prévention des RPS en septembre 2012
• Le point de départ d’un projet managérial plus large
11/06/2015
Notre engagement en faveur de la qualité de vie au travail
La Direction du CHB s’engage dans une démarche et une logique de prévention des risques psycho-sociaux afin de promouvoir le bien-être au travail de tous les agents.
Elle reconnaît le lien entre organisation du travail, performance du service rendu et santé au travail.
Afin de créer une dynamique d’actions partagée par l’ensemble des personnels et de développer des évolutions pérennes acceptées par le plus grand nombre, la direction propose :
• D’établir un diagnostic avec l’appui d’un consultant externe disposant d’une expertise dans le domaine des risques psychosociaux,
• D’élaborer un plan d’actions concrètes en concertation avec les représentants du personnel et le service de médecine du travail,
• De signer un accord avec les représentants du personnel permettant de garantir la poursuite des actions dans le temps
En parallèle, la direction s’engage à intégrer le facteur santé au travail dans les critères de décision sur les projets structurants du CHB.
11/06/2015
L’engagement dans une politique de développement durable des
RH • Engagement fort de la direction :
Projet QVT
Stratégie de mise à jour du Document unique et mise à jour du PAPRIPACT
Management : Lean management,
formations de l’encadrement (management, RPS, Lean, gestion du stress…)
Présence de la direction sur le terrain : reconnaissance des salariés
11/06/2015
Le déroulement du projet QVT
1. Engagement de la direction 2. Mise en place de la structure projet associant CHSCT et
direction 3. Choix d’un consultant 4. Réalisation du pré-diagnostic approfondi avec le CHSCT 5. Réalisation du diagnostic : évaluation des sources ou
facteurs de RPS 6. Elaboration du plan d’action 7. Signature d’un accord 8. Transcription dans le document unique 9. Pérennisation des indicateurs et de la structure de veille
11/06/2015
Les résultats de l’étude 2013 sur la QVT : les facteurs de risques
11/06/2015
Les résultats de l’étude 2013 sur la QVT : les facteurs de protection
11/06/2015
Le projet qualité de vie au travail
Les 58 actions ont été organisées selon les 8 catégories suivantes :
1. La prévention de la souffrance au travail
2. La qualité des relations sociales
3. La qualité de l’organisation du travail
4. Les possibilités de réalisation et de développement personnel
5. Les possibilités de conciliation vie privée/vie professionnelle
6. La qualité de l’information partagée au travail
7. Les actions de suivi et d’évaluation du plan d’actions RPS
8. L’environnement physique, le bien être
11/06/2015
Des actions de réorganisation (prévention primaire) : – Définir des Effectifs Productifs Nécessaires (EPN) à partir
des maquettes organisationnelles – Adapter les organisations aux ressources disponibles – Supprimer la polyvalence contrainte sur le pôle femme-
enfant – Mettre en place des roulements dans les plannings des
services de soins avec formation des cadres à la gestion du temps
– Mettre en place une procédure bi-annuelle de validation des congés – Réaliser une étude de faisabilité humaine et sociale avant tout changement important
11/06/2015
Des actions sur les possibilités de réalisation et de développement personnel (prévention primaire)
• Mobilité : charte de mobilité, bourse de l’emploi
• Emploi des seniors : entretien de 2ème partie de carrière
• Poursuite de la politique de titularisation
11/06/2015
Des actions sur la prévention des risques professionnels
• Stratégie de mise à jour du Document unique et mise à jour du PAPRIPACT
• Plan d’action pour la prévention des TMS : audits internes, plan d’action par service, formations, évaluations individuelles (DPC)
• Mise en place de consultations gratuites d’ostéopathie pour le personnel
11/06/2015
Des actions sur la prévention et gestion de l’absentéisme (prévention
secondaire, tertiaire)
• Création du pool de remplacement IDE/AS en février 2014
• Charte de gestion de l’absentéisme (avril 2015)
11/06/2015
La charte de gestion de l’absentéisme
• La charte de gestion de l’absentéisme est un ensemble de règles cohérentes qui permettent de partager a priori les principes de gestion des absences, tout en fixant des limites dans la sollicitation des professionnels dans une logique de prévention de l’aggravation possible de l’absentéisme. Elle représente l’ensemble des droits et devoirs des agents et de la hiérarchie.
11/06/2015
Le contenu de la charte la prévention de l’absentéisme : l’affaire de tous
• Le principe de constitution des équipes • Les règles de gestion des absences prévues et
impromptues • Les règles de gratification des rappels au pied-levé • Les actions de prévention :
Actions individuelles sur les absences de longue durée : accords d’accompagnement et de réintégration, entretiens de retour
Actions individuelles sur les absences répétées de courte durée : entretiens individuels, possibilité de sanction disciplinaire
Actions collectives sur les absences répétées de courte durée : réflexion en équipe autour des « post-it »
• La création du Comité de Coordination de la Lutte contre l’Absentéisme pour organiser les actions et assurer le suivi : mise en place d’actions ciblées
11/06/2015
Mais le CHB est allé plus loin encore dans le domaine managérial en faisant le pari de
l’intelligence collective…
Avec la mise en place du Lean Management
11/06/2015
QUALITÉ DE VIE
AU TRAVAIL
PATIENTS
EFFICIENCE ÉCONOMIQUE
QUALITÉ et
SÉCURITÉ
Notre voyage LEAN : une approche centrée sur
11/06/2015
Les deux hypothèses du Lean :
« Un client pleinement satisfait nous aide à développer
notre croissance, Seuls les clients pleinement satisfaits
reviennent! »
« L’engagement de l’ensemble des personnes est seule
garante de la continuité et de la pérennité de
l’amélioration »
11/06/2015
« Ce serait une erreur de croire
que le LEAN est synonyme de
réduction des coûts et
suppression d’emplois »
Daniel T. JONES
Lean Entreprise Academy, UK
11/06/2015
Qu’est ce que le Lean Management :
Il s’agit de créer de la valeur et de la
croissance sans gaspiller inutilement les
ressources disponibles et les efforts humains.
Or cela ne peut se faire que si chacun apprend
à améliorer son travail et à résoudre les
problèmes avec ses collègues, c’est-à-dire
apprendre à travailler autrement !
11/06/2015
LEAN MANAGEMENT ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Lean Management
Cherche à développer et
faire progresser les êtres
humains pour qu’ils
apprennent à mieux
travailler ensemble
pour créer de meilleurs
processus et des méthodes
de travail plus efficaces
Qualité de vie au travail
Développement et
accomplissement personnel
Cohésion de groupe, sentiment
d’appartenance, soutien social
Personnalisation des soins
Satisfaction du travail bien fait
11/06/2015
DETENDU
«Jobstrain »
ACTIF LATITUDE
DECISIONNELLE Contrôle sur son
travail, utilisation et
développement de ses
compétences
SOUTIEN SOCIAL Soutien socio-
émotionnel et
technique (de la part
des collègues et de
la hiérarchie)
DEMANDE PSYCHOLOGIQUE Contraintes liées à l'exécution de la
tâche
- +
+
-
+
-
PASSIF
LEAN MANAGEMENT ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Avec le LEAN nos
professionnels sont
actifs et détendus
Le questionnaire de Karasek
11/06/2015
Facteurs de protection/ Outils Lean
Facteurs de protection Determinants LES OUTILS LEAN
Autonomie
Autonomie
Développement des compétences
MANAGEMENT VISUEL
Soutien social
De l'encadrement
De ses collègues TABLEAU DE PRIORISATION
Valorisation du métier
A 3
Matérielle
reconnaissance Symbolique 5 S
(verbale)
GEMBA
Sens du travail Sens du travail
11/06/2015
QU’EST-CE QUE LE LEAN MANAGEMENT ?
Ce n’est pas une nouvelle méthode d’organisation,
mais un changement culturel.
Qui repose sur trois piliers majeurs:
Associer tous les acteurs à l’amélioration de la qualité de service et à la compétitivité.
Supprimer systématiquement les tâches sans valeur ajoutée.
Éliminer les gaspillages et simplifier les pratiques.
11/06/2015
Le LEAN permet à une organisation de
satisfaire à l’exigence de progrès permanent
nécessaire pour sa survie
en donnant à ses membres un
rôle autonome de résolution des problèmes
qui les concernent directement
et dont la solution contribue à
accroître la qualité des soins pour les patients
et la qualité de vie au travail
11/06/2015
Augmentation de l’efficacité et de l’efficience
Les mêmes personnes avec le même
équipement se rendent compte par elles-
mêmes qu’elles peuvent obtenir « plus » et
« mieux », sans stress, sans travailler plus
durement et dans le même laps de temps.
Pour retrouver du temps pour le patient, pour
son métier, pour soi-même …
De la satisfaction au travail
11/06/2015
Intervenants de terrain
Direction
Encadrement
Patients
Patients
Direction
Encadrement
Intervenants de terrain
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11/06/2015
Notre transformation managériale
Positifs : 400 agents formés
Une adhésion des équipes
Des premiers résultats visibles
rapidement sur le terrain
Quelques managers transformés
Un changement culturel qui
s’amorce.
négatifs : Ils pensent tous qu’ils sont des
managers LEAN
Déstabilisation des managers
Encore trop de sceptiques chez les
managers
Discordance entre discours et actes
Des équipes qui ne croient pas en la
transformation de leurs managers mais
dans l’attente.
Nos premiers résultats …
11/06/2015
le Lean management
« Transformer l’hôpital demande au manager de se
transformer lui-même.
Il commence par changer de regard pour voir les
problèmes et apprendre à les envisager comme une
opportunités de faire évoluer ses collaborateurs en
développant leur esprit KAIZEN.
La révolution compétitive commence par la révolution
intérieure »
Mickael BALLE – Godefroy BEAUVALLET
LE MANAGEMENT LEAN
11/06/2015
Temps
Am
élio
rati
on
Amélioration continue grâce à l’appropriation
des changements par les équipes!!!
Amélioration continue
Projets de changement Changement sporadique
(souvent technologique, informatique, infrastructure, humain…)
Amélioration continue Somme de petites améliorations gérables
par les personnes de terrain
Combinaison des deux types d’amélioration
Permet à l’institution d’atteindre ses objectifs
LE KAIZEN
11/06/2015
LE LEAN MANAGEMENT
AU CHB ?
11/06/2015
Le tableau sur le mur est un outil managérial simple
avec de nombreux avantages :
Simple : il ne tombe jamais en panne !
Usage collectif : toute l’équipe peut le consulter en même temps.
Immédiatement accessible : pas besoin de l’allumer pour accéder à l’information.
Visible d’un coup d’oeil : donne toutes les informations nécessaires.
Flexible : la taille et la conception du tableau dépendent de
l’espace et des besoins de l’équipe.
LE MANAGEMENT VISUEL
11/06/2015
Il permet de
Communiquer visuellement pour marquer les esprits.
Informer sur le travail à un seul endroit centralisé.
Consulter facilement les informations par toute l’équipe.
Contrôler l’avancement du travail de l’équipe par l ’équipe.
Aider au déblocage de points bloquants.
Il est utilisable
lors des transmissions.
11/06/2015
Tableau de Management Visuel - UMP 11/06/2015
LE STAND UP MEETING
C’est tout d’abord…
● Une réunion « flash » de 30’ maximum
● avec les personnes présentes
● debout ou assis
● le même jour, même heure, même endroit
● un temps d’échange et de travail…
Humeur du jour service de réanimation
11/06/2015
Le manager s’informe auprès de l’équipe des
problèmes apparus durant la semaine/la veille, il
assigne les responsabilités, et aide si besoin.
Besoin
d’aide
Le N+1 s’informe régulièrement de la performance des
processus, aide si besoin et REMERCIE !
le problème de
Bravo !!!
Des idées?
Beau travail !
Manager Lean L’équipe
Une méthode puissante pour manager !
MERCI!!!
11/06/2015
LE TABLEAU DE PRIORISATION
Fiches idées et zone
de priorisation
ZONE A3
ZONE indicateurs de pérennisation
ZONE suivi des fiches idées
11/06/2015
Il tire son nom du papier format A3 Il se lit du haut à gauche au bas à droite (histoire du projet), il se complète à la main à chaque étape du projet. Outil de communication
Simple Visuel Évolutif Outil puissant au niveau du management (état des projets, motivation des équipes, communication)
Outil de résolution de problèmes Décrit le problème L’analyse des conditions de départ Les objectifs à atteindre Le plan d’action mis en place
Il existe des A3 mères et des A3 filles.
LE A3
11/06/2015
Quoi Quand Qui Statut
1. Raison pour agir
2. Etat initial
3. Définition des objectifs
A3 mère :
4. Analyse des écarts/causes réelles
5. Solutions possibles
6. Test rapide des propositions
7. PDCA des actions
9. Leçons apprises
Courte description du projet/problème
Portrait de la situation et démonstration qu’il s’agit bien d’un problème (données factuelles, pré-mesures pour soutenir la raison d’être)
Imaginer l’état futur : objectifs à atteindre le plus factuel possible => chiffres ou état vérifiable OK/NOK Les objectifs doivent être ambitieux mais réaliste
Identifier les causes premières du problème ciblé et l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée
Cibler quelques pistes d’amélioration en fonction des objectifs établis (case 3)
Différentes hypothèses SI ON FAIT CECI :….ALORS ON AURA
CE RESULTAT
• Identifier les pistes de solutions les plus porteuses (tableau de priorisation)
• Test de l’impact de la solution et mesure
Le plan et les résultats obtenus sont suivis sur une base régulière
Ce qui a bien fonctionné Ce qui n’a pas fonctionné Ce qui pourrait être amélioré Ce que nous avons appris
8. Résultats obtenus
Mesurés à 30, 60 et 90 jours Des actions correctives sont mises en place si l’objectif ciblé n’est pas atteint.
SMART
Définition Arête de poisson
méthode QQOQCP
Brain storming
Les 5 pourquoi? Le pareto
Le PDCA
A3 fille: Date de début: Durée estimée du projet : M
emb
res
du
gro
up
e:
11/06/2015
LE 5 S : méthode japonaise de management
de l’amélioration continue de l’organisation
du poste de travail
5 mots commençant par S
11/06/2015
Des problèmes de sécurité
Accès extincteur
bloqué
Pile pouvant tomber
Encens, Risque d’incendie
Câble en travers du passage
Risque d’accident de travail
Chantier 5S au service informatique
Des problèmes de propreté Piles usagées
11/06/2015
Un problème d’image
Une personne qui arrive au service informatique tombe sur :
Les poubelles Une pile d’équipements innommable
Des tableaux de communication hasardeux
Chantier 5S au service informatique
11/06/2015
Des tas de toutes natures
Sur les bureaux Dans les armoires
Dans une pièce entière
Chantier 5S au service informatique
11/06/2015
Fierté et satisfaction
Gain de temps
Travail plus aisé
Plus d’efficience
Plus grande qualité
11/06/2015
AVANT
APRÈS
Une place pour chaque chose …
….Chaque chose à sa place 11/06/2015
LE DIAGRAMME SPAGHETTI
AVANT APRÈS
Avant Après
préparation IV (10 patients)
37’ (moyenne) 212 m
préparation IV (10 patients
27’ (moyenne) 42.75 m
Préparation per os (nb 10)
45’ (moyenne) 88.55m
Préparation per os (nb 10)
23’ (moyenne) 3.6m 11/06/2015
LE GEMBA
« le vrai lieu où les choses se passent »
« avec de vraies personnes,
dans de vraies situations »
« toucher du doigt les problèmes,
entendre les réclamations »
11/06/2015
LE GEMBA Aller sur le terrain et observer pour chaque agent :
La confirmation : Est-il en mesure de savoir s’il fait du
bon ou du mauvais travail ? Sait-il qui appeler en cas de problème ?
Son esprit Kaizen est-il stimulé ?
la surcharge : le travail demandé à l’agent est-il
déraisonnable ?, peut-il réussir sa tâche sans forcer ? Est-il en sécurité
dans l’exercice de ses fonctions ? Le manager et l’équipe
cherchent-ils à réduire la charge mentale des postes ?
l’instabilité : la charge de travail fluctue-t-elle ? Faut-il courir
puis s’arrêter puis courir à nouveau ?
Les gaspillages : le temps de chacun est précieux –
demande-t-on aux agents de gaspiller leurs temps dans des tâches
sans valeurs ajoutées (déplacements inutiles, corriger les erreurs)
11/06/2015
Nous vous remercions
11/06/2015
ATTITUDE POSITIVE
SOLIDARITÉ
AMBITION pour le PATIENT
RESPECT des personnes
et des
engagements
Centre Hospitalier de Beauvais
40 avenue Léon Blum
60 000 Beauvais 11/06/2015
Le Management Lean - Michael Ballé Godefroy Beauvallet - Pearson
Lean management – Christian Hohmann – Références – Eyrolles
Changez la vie avec le Lean à la maison - Thierry Castagné – AFNOR
Petit guide Lean à l'usage des managers - Cécile Roche – Ed. L'Harmattan
11/06/2015
