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Manager dans la Manager dans la complexitécomplexité
Manager dans la Manager dans la complexitécomplexité
Claude RochetClaude Rochet
Professeur associé à l’Université Paris NordProfesseur associé à l’Université Paris Nordhttp://perso.wanadoo.fr/claude.rochethttp://perso.wanadoo.fr/claude.rochet
Sommaire
• La complexité: principes généraux
• Le projet territorial– Un projet complexe– La prise de décision– Le pilotage stratégique
UNE NOUVELLE FAçON DE POSER LES PROBLÈMES
• “La complexité est un mot problème et non un mot solution” Edgard MORIN
• La complexité est de tous les temps– Ce qui l’accélère aujourd’hui:
• La rapidité des communications• Le développement rapide des nouvelles technologies• La part croissante de l’immatériel• La mondialisation de l’économie
– Ce qui nous la rend difficilement appréhensible:• Le poids du déterminisme• La prépondérance de l’intelligence aveugle• Le décalage entre progrès des sciences et standards intellectuels
Deux principes fondamentaux:
• L'INDETERMINISME• Tout système ne peut être décidable sans se référer à une méta règle
– "L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons pour notre part d'aucune nécessité historique" Karl POPPER
• Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et non de l'accumulation de faits la confirmant.
• TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE– "Dans la vision classique, quand apparaît une
contradiction dans un raisonnement, c'est un signe d'erreur. (…) Dans la vision complexe, quand on arrive par des voies empirico-rationnelles à des contradictions, cela signifie (...) l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement parce qu'elle est profonde, ne peut pas être traduite dans notre logique". E.MORIN
Complexe ou compliqué?
• « En réalité, il n’y a pas de phénomènes simples; le phénomène est un tissu de relations. Il n’y a pas de nature simple, de substance simple (…) il n’y a pas d’idée simple, parce qu’une idée simple… doit être insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensée et d’expérience (…) »
• Gaston Bachelard « Le nouvel esprit scientifique »
•Pour comprendre le compliqué il faut le simplifier
•Pour comprendre le simple il faut le complexifier
COMPLIQUÉSIMPLELinéaireDéterministeOptimum
DÉCIDER
ÉVÉNEMENT
ÉVALUATION DEL’ÉCART
= Simulation
PROJETRÉEL
PERçU
INTELLIGENCE=Mettre en problème
CONCEVOIR= Lesplans d’action possibles
CHOISIRCHERCHE
R ENCORE
ACTION
ACTUALISERSON PROJET
RécursifIndéterministeHeuristique
SIMPLE
COMPLEXE
Le compliqué se décomposeLe complexe est arborescent
Qu'est-ce qu'un système ouvert?
IDENTITÉ
ENVIRONNEMENT
FINALITÉ
ORGANISATION
"N'importe quoi.....
....qui a des activités...
...au service d'une finalité...
...et capable d'organisation...
...en gardant son identité"
Paramètres
Fonction d’utilité
Variable de commande= contrainte
Problème de conception =
ENVIRONNEMENT EXTERNE: LESPARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS
AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈREPROBABLE
LE NOMBRE DES ACTIONSPOSSIBLES EST CONNU IN
EXTENSO
ANALYTIQUE
IDENTITÉ
ENVIRONNEMENT
FINALITÉ
"N'importe quoi.....
....qui a des activités...
...qui produit......au service d'une finalité...
...et capable d'organisation...
...en gardant son identité"
ORGANISATION
Système ouvert
Processus de transformation
IntrantsExtrants
SYSTÉMIQUE
Sytème fermé => OptimisationSystème ouvert => Pilotage
Un système est régi par l’indétermination
LA COMPLEXITÉ NÉCESSITE UN PILOTAGE STRATÉGIQUE
• Une petite cause peut bouleverser tout un système
- L'écoute des signaux faibles devient indispensable
• La stabilité d'un système est liée à la rapidité des communications à l'intérieur du système
- L'information peut se mesurer en énergie et fournir de l'entropie négative à un système.
• Ce qui se passe maintenant ne peut expliquer ce qui se passera demain.
Comment penser dans la Comment penser dans la complexité?complexité?
Comment penser dans la Comment penser dans la complexité?complexité?
POUR MOI C'EST CLAIR
POUR MOI AUSSI
IL Y A PLUSIEURS VISIONS POSSIBLES
Apprendre à voir le complexe
Nous percevons la réalité au travers de nos systèmes de représentation
Seule la représentation de la réalité nous est accessible : jamais la réalité elle-même !
La réalité des événements : ils ont une réalité physique (distance, temps, forme) identifiable
La réalité dont nous parlons au travers de notre langage
Notre Histoire : un enchaînements d'effets qui deviennent des causes
Qu’est-ce qu’un système de représentation?
Améliorer son efficacité, c'est améliorer son modèle d'autorité
La réalité des événements : ils ont une réalité physique (distance, temps, forme) identifiable
La réalité dont nous parlons au travers de notre langage
LE FILTRE DE NOTRE MODÈLE D'AUTORITÉ :- STANDARDS INTELLECTUELS- LA LOGIQUE- LE CONSENSUS NECESSAIRE- LA PROBABILITE- LA PLAUSIBILITÉ
Rien n’est plus concret qu’une bonne théorie !
La théorie des trois mondes de Karl POPPER
Objet de pensée: objectif
Monde mental: subjectif
Monde physique: matérielEtatsACTION
LANGAGE
Processus de pensée
Théories
Concepts
Perception
EXPLICATION
COMPRÉHENSION
INFORMATION,
ENONCÉActivité humaine
La raison n'est pas le point d'Archimède
• La modernité: le "comment" a pris le pas sur le "quoi" (Hannah Arendt)
• La civilisation de l'immatériel
- "Notre capacité de description s'accroit beaucoup plus vite que notre capacité de compréhension"
- "Le problème fondamental n'est pas la disparition de tout repère mais leur prolifération"
Charles Goldfinger 'L'utile et le futile"
LA PERTE DU SENS
NOUS NE MANQUONS PAS DE MOYENS, MAIS DE SENS!
•"L'Âge de la raison est ainsi devenu celui de la structure, une époque, où, faute d'un dessein, la quête du pouvoir en tant que valeur en soi est devenue le principal indice de l'approbation sociale, le mérite se mesurant pour sa part à l'aune du pouvoir acquis"
•John Saul "Les bâtards de Voltaire"
Un écart croissant entre sens et pouvoir
QUI SUIS-JE?OU VAIS-JE ?
QUEL EST LE SENS DE MA VIE ?
Le sens que nous trouvons dépend de la question du sens que nous posons
Le paradigme dominant reste le déterminisme
PREMIERE LEçON
Nous devons donc bâtir le modèle sur
lequel construire notre avenir
• Nous ne sommes rien• Nous ne savons rien• Nous n'allons nulle part• .. et nous sommes tournés vers le passé
.. et nous sommes tournés vers le passé
Nous nous rendons prisonniers d'une machine causale
• Nous sommes les créateurs des causes qui produisent les effets que nous redoutons.
• Nous sommes le créateur inconscient du réel dans lequel nous vivons
• Notre capacité d'écoute est limitée par la rationalité du système que nous avons créé
LE BAGAGE CULTUREL DU DÉCIDEUR RESTE A BÂTIR
"...Les cinquante années qui viennent de s'écouler -la première moitié du XX° siècle - ont vu un développement des sciences en général et de la physique en particulier, qui exerce une action transformatrice sans équivalent sur notre conception occidentale de ce que l'on appelle souvent la situation de l'homme. Je suis presque certain qu'il faudra presque encore cinquante ans pour que la portion cultivée du grand public deviennent consciente de ce changement"
•Erwin Schrödinger - "Physique quantique et représentation du monde" 1951
Nos modèles mentaux évoluent lentement
•"L'intelligence aveugle détruit les ensembles et lestotalités... Elle ne peut concevoir le lien inséparable entre l'observateur et la chose observée. Les disciplines des sciences humaines n'ont plus besoin de la notion d'homme...tandis que les media produisent de la basse crétinisation,l'Université produit de la haute crétinisation. La méthodologie dominante produit un obscurantisme accru, puisqu'il n'y a plus
d'association entre les éléments disjoints du savoir,plus de possibilités de les engrammer et de les
réfléchir"•Edgar Morin "Introduction à la pensée complexe"
LA CRÉTINISATION PROGRESSE
QUATRE CONDITIONS :- RÉSEAU- ORGANISATION- STRUCTURATION- FINALISATION
Une intelligence collective est-elle possible?
Entre progrès de la connaissance et totalitarisme: un programme de recherche: Global Brain
http://pespmc1.vub.ac.be/SUPORGLI.html
"IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!"
•"Sisyphe, revenant vers son rocher, contemple cette suite d'actions sans lien qui devient son destin, créé par lui...Ainsi, persuadé de l'origine toute humaine de tout ce qui est humain, aveugle qui désire voir et qui sait que la nuit n'a pas de fin, il est toujours en marche. Je laisse Sisyphe au bas de sa montagne! on retrouve toujours son fardeau. Mais Sisyphe enseigne la fidélité supérieure qui nie les dieux et soulève les rochers...Cet univers désormais sans maître ne lui paraît ni stérile ni futile. Chacun des grains de cette pierre, chaque éclat minéral de cette montagne pleine de nuit, à lui seul forme un monde. La lutte elle-même vers les sommets suffit à
remplir un coeur d'homme."
ENFIN LIBRES!
Une nécessaire unité des sciences et des disciplines
ELÉMENT
RESSOURCES
CAUSALITÉ
OPTIMUM
CONTRÔLE
DÉTERMINISME
SIMPLIFICATION
ANALYSE
STABILITÉDUALISME OBJET/SUJET
PROCESSEUR
PROCESSUS
TÉLÉOLOGIE
HEURISTIQUE
PILOTAGE
INDÉTERMINISME
COMPLEXIFICATION
ÉMERGENCE
AUTO-RÉGULATIONINTERDÉPENDANCE
MODÉLISATEUR/MODÈLE
Les composantes du nouveau paradigme
Le plus élémentaire des Le plus élémentaire des systèmes complexes:systèmes complexes:Le plus élémentaire des Le plus élémentaire des systèmes complexes:systèmes complexes:
L’équipe de travailL’équipe de travail
L’équipe et les lois de la systémique
• Le tout (l’équipe) est supérieur à la somme des parties (les individus)
• Le système se dégrade de manière irréversible (entropie)..
• … mais peu créer de l’ordre par le pilotage (écoute, leadership)
• Le système de pilotage (règle, leader) doit être supérieur au système piloté (problèmes)
Recherche d'identité par rapport à l'autre
Pas d'accès aux responsabilités
"Ah, non!"
Identification à l'autre
Pas d'accès à l'information= pas de possibilité de prendre des décisions
"Oui...oui..."
Une personne complète et autonome
Bâtit des contrats avec des personnes du même niveau de développement
"Oui...si, non car..."
Capacité à traiter l'information de manière autonome
Reste autocentré, peu enclin au partage
"Moi je..."
3- L'indépendance
1- La dépendance: 2- La contre-dépendance
4- L'interdépendance
Le tout dans la partie: l’autonomie
...nous offre la possibilité d'accéder au sens
SENS
Ce qui est intemporel et qui éclaire ma vie
Le sens est la condition du partage
• 5- L'autonomie : Pouvoir choisir d'être en relation avec des personnes de divers niveaux de développement, aux différents niveaux de dépendance précédents
DE L'INDIVIDU À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
LA COLLECTION D'INDIVIDUS
Pensée linéaireDéveloppement centré sur la compétence individuelleInsistance sur le contenuValeurs à dominante techniqueL'individu s'identifie à lui-même
LE GROUPE
Pensée systémiqueDéveloppement centré sur l'écoute réciproqueInsistance sur le processusValeurs à dominante relationnelleL'individu s'identifie au groupe
L'ÉQUIPE PERFORMANTE
Pensée holistiqueDéveloppement centré sur l'intégration de la visionInsistance sur le sensValeurs centrées sur la cohérenceL'individu s'identifie à son écosystème et au partenariat
VISION
L'INTELLIGENCE COLLECTIVE EST SUPÉRIEURE À LA SOMME DES SAVOIRS INDIVIDUELS
Pour conclure cette première Pour conclure cette première partiepartie
Pour conclure cette première Pour conclure cette première partiepartie
Quelques clés pour manager dans la Quelques clés pour manager dans la complexitécomplexité
LE BIEN COMMUN EST LE RÉGULATEUR ULTIME
-On ne peut résoudre les problèmes d'un niveau par le recours à un autre...
- ...mais il n'est jamais sa propre finalité et se régule par référence au niveau supérieur
AMOUR - SENS
MORALE
JURiDICO-POLITIQUE
TECHNO-ECONOMIQUE
Angélisme
Cynisme
Tyrannie
Distinguer les ordres de pensée
Données factuelles, issues du vécu de l'équipe
Formulation d'hypothèses heuristiques
Théories valides des savoirs fondamentaux
Hypothèse validée
1 bis1
2
3
4
DÉCISION
POUR ÊTRE PRAGMATIQUE IL FAUT S'APPUYER SUR UNE VISION ET DES THÉORIES SCIENTIFIQUES VALIDES
•L'intelligence collective, c'est savoir mettre ensemble en problème les situations...
•...à partir d'un corpus commun de savoirs fondamentaux valides...• ...et progresser par essais et erreurs
Enrichissement des savoirs fondamentauxAction
RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE
EVENEMENT
EVALUATION DEL’ÉCART
PROJETRÉEL PERçU
INTELLIGENCE=Mettre enproblème
CONCEVOIR= Lesplans d’action
possibles
CHOISIRDÉCIDERCHERCHER
ENCORE
ACTION
ACTUALISER SON PROJET
RÉSOUDRE UN PROBLÈME, C'EST LE BIEN POSER POUR EN RENDRE LA SOLUTION TRANSPARENTE
Piloter dans l’incertitude
Projet et décision en situation Projet et décision en situation complexecomplexe
Projet et décision en situation Projet et décision en situation complexecomplexe
=> Des compétences de maîtrise d ’ouvrage à acquérir par les commanditaires
Les enseignements de l ’analyse comparative IMEC
• Les grands projets: des projets uniques, non reproductibles, dans un environnement indéterminé, incertain et à risque.
• La conceptualisation amont joue un rôle fondamental sur le coût et la probabilité de succès des grands projets
Les points communs aux décisions complexes
• On ne possède pas de séries statistiques permettant la prévision et la prévention
• Elles modifient leur environnement et les paramètres de la décision
• Le risque est irréductible et la gestion du risque une activité essentielle
• Elles associent des disciplines et des cadres de référence différents
Les activités communes aux décisions complexes
• La gestion des risques– Le risque est irréductible
• La scénarisation stratégique– Le cadre institutionnel permet l ’exercice de la décision
complexe: confiance, partage des risques, compétence, transparence, légitimité
• La maîtrise d ’ouvrage stratégique– Une compétence nouvelle : passer du « décideur » à
la « conférence décisionnelle »
Theorie:GST
Information:Scientifique et
profane
Experience:Evaluer les politiques
Qu'est-ce qui se passe? Comment çà se passe? Pourquoi….? Que faire?
Connaissance CompréhensionPrise de décision
stratégique
Bien faire les choses Faire les bonnes choses
Un cycle d'apprentissage permanent
Passé Futur
Un nouveau cadre de référence
Le cadre théorique: les métasystèmes
• Les propriétés du système sont émergentes et ne peuvent être déduites du système initial
• Le métasystème naît de l ’interaction des systèmes en présence- qui deviennent des sous-systèmes- lorsque la complexité du système initial devient insuffisante face à la complexité de l ’environnement
• Le métasystème est plus complexe que les sous-systèmes et est capable de contrôler l ’évolution de l ’ensemble
• L ’approche est téléologique• Discipline sociale et disciplines scientifiques ne peuvent être dissociées• L ’apprentissage collectif joue une rôle clé
Les trois caractéristiques des projets complexes
Une approche systémique de la gestion de projet
Le succès du projet est lié à la qualité de sa maîtrise d ’ouvrage
Une succession d ’épisodes
« L ’art de la politique ne consiste pas à gérer »
Décider et faire des choix stratégiques est une activité en soi qui ne peut procéder de l ’accumulation de décisions techniques
La décision complexe est le fruit d ’un processus collectif
Structure type d ’une conférence décisionnelle
Du « décideur » au « decision making process »
Modèle classique et nouveau modèle décisionnel
– Décisions à chaud sous la pression des médias
– Dépendance des experts– Pas de vision stratégique
permettant d ’intégrer les composantes du problème
– Peu de distinction prévention / précaution
• Scénarisation stratégique ex-ante• Acquisition de compétences de
maîtrise d ’ouvrage en gestion de risques
• Cadre de référence pour intégrer les avis d ’experts
• Conférence décisionnelle intégrant les acteurs et les paramètres clés
• Distinction prévention / précaution
Politique de sécurité sanitaire
Rapport bénéfices risques perçus
Enjeux et options acceptables
Les processus décisionnels
Expertise
Faux
Débat public
Arène p
ublique
Nature de la mesureFiabilité de la mesureStatut de l’expertFiabilité des experts
Intégration des enjeux sociétaux
AlertesVrai
Arène scientifique
Décision publique
Le pilotage stratégiqueLe pilotage stratégiqueLe pilotage stratégiqueLe pilotage stratégique
Claude ROCHETClaude ROCHETProfesseur associé en économie industrielle - Université Paris NordProfesseur associé en économie industrielle - Université Paris Nord
Chargé de mission à la [email protected]@wanadoo.frhttp://perso.wanadoo.http://perso.wanadoo.frfr//claudeclaude.rochet/.rochet/
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustem
ent
Valeur de la politique
Politique de la valeur
Finalité
Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires
Agents / Salariés / PartenairesApprentissage organisationnel
Ressourceset résultatsfinanciers
ProcessusOrganisation
Le tableau de bord prospectif
Les 7 questions au cœur du processus de planification stratégique
TBP
Clarifier les enjeux
stratégiques de la politique
Aligner les objectifs du haut en bas
Retour d’expérience et apprentissage
stratégique
Définir des objectifs ambitieux et
légitimes
Avons-nous une stratégie commune et claire?
Le déploiement des objectifs est-il cohérent?
Chacun est-il responsable, à son niveau, de la réalisation de la stratégie?
•Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie?•Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long terme?
Pratiquons-nous le retour d’expérience pour valider les hypothèses sui fondent la stratégie?
Pratiquons-nous la résolution de problème en équipe?
Piloter l’alignement stratégique
MISSIONMISSION
CoûtsCoûts Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)
Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)
Valeur de la politique(Evaluation des impacts)
Valeur de la politique(Evaluation des impacts)
ProcessusProcessus
Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel
Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Asseoir la légitimité de la politique
Aligner les processus et l’organisation
Développer l’intelligence collective
Contrôle de gestion
Evaluation des politiques
Management stratégique
Merci de votre attention!Merci de votre attention!Merci de votre attention!Merci de votre attention!
Ouf…