Manuel sur le modèle logique - dev.orgwise.cadev.orgwise.ca/sites/osi.ocasi.org.stage/files/resources/Manuel sur... · meilleures décisions au chapitre des ressources et des activités

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Manuel sur le modèle logique

T a b l e d e s m a t i è r e s P a g e

Introduction — Comment utiliser ce manuel ........................................................................2

Élaboration d'un modèle logique...........................................................................................4

Objectifs d'un modèle logique .............................................................................................. 5

Rôle du modèle logique dans l'évaluation ............................................................................ 6

Éléments du modèle logique — Étape par étape ................................................................. 7

Énoncé du problème : Quel problème votre programme tente-t-il de régler?........ 7

Objectif : Quel est l'objectif général de votre programme? .................................... 8

Ressources : De quoi disposez-vous pour y parvenir? .............................................. 9

Activités : Que ferez-vous avec vos ressources? ...................................................... 10

Produits : Quels sont les produits tangibles de vos activités? ................................. 12

Résultats : Quels changements espérez-vous obtenir en conséquence de votre travail?

13

Chaîne de résultats ..................................................................................... 15

« Résultats » par opposition à « produits » ................................................ 17

Facteurs externes : Autres influences sur les résultats du programme ................... 19

Théorie du changement et modèle logique ..........................................................................20

Justification : Comment les changements se produisent-ils dans votre domaine? .....20

Hypothèses : Pourquoi votre programme fonctionnera-t-il? .....................................21

Révision du modèle logique ...................................................................................................22

Annexe A : Schéma du modèle logique

Annexe B : Feuille de travail : Élaboration d'une chaîne de résultats


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I n t r o d u c t i o n — C o m m e n t u t i l i s e r c e m a n u e l Bienvenue au Manuel sur le modèle logique d'Innovation Network. Un modèle logique est un outil couramment utilisé pour clarifier et décrire un programme au sein d'une organisation. Ce modèle sert de fondement à la planification et à l'évaluation d'un programme. Ce manuel est un guide autonome qui vous permet de comprendre et d'utiliser par vous-même le modèle logique. Il décrit les étapes à suivre pour créer des modèles logiques pour vos propres programmes. Cette démarche peut prendre une heure comme elle peut prendre plusieurs heures ou même des jours, selon la complexité du programme. Nous espérons que vous utiliserez ce manuel de la manière qui vous convient le mieux :

comme guide autonome qui vous aidera à créer un modèle logique pour un programme au sein d'une organisation;

comme ressource complémentaire pour les utilisateurs de Point K Learning Center;

comme supplément à une formation sur le modèle logique offerte par Innovation Network. Vous pouvez élaborer votre modèle logique en ligne au moyen du Logic Model Builder de Point K Learning Center d'Innovation Network, notre série d'outils et de ressources de planification et d'évaluation en ligne à www.innonet.org. Cet outil en ligne vous permet de suivre toutes les étapes successives d'élaboration d'un modèle logique; d'enregistrer votre travail et d'y revenir plus tard; de permettre à des collègues d’accéder à votre travail pour une révision ou une critique; et d'imprimer votre modèle logique dans un format attrayant, sur une seule page, en vue de le présenter aux parties intéressées. Pour ceux qui préfèrent travailler sur papier, vous trouverez un schéma de modèle logique à l'annexe A du présent manuel. Vous voudrez peut-être reproduire ce schéma en plusieurs exemplaires, afin de pouvoir modifier votre modèle logique et le mettre à jour plus tard.

Cette icône de contrôle apparaît à des emplacements du manuel où vous devez transcrire quelque chose, soit sur votre schéma, soit dans le formulaire en ligne (Logic Model Builder). Avant de créer votre modèle logique, vous devez vous poser les questions suivantes : Quelles parties intéressées devraient participer? L'élaboration d'un modèle logique offre l'occasion de faire participer les parties intéressées de votre programme à des discussions. Ce pourrait être le personnel, les bénéficiaires, les partenaires, les bailleurs de fonds, les membres du conseil d'administration, les représentants de la collectivité et les bénévoles du programme. Leur point de vue peut enrichir le modèle logique de votre programme en clarifiant les attentes concernant ce programme.

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Comment puis-je utiliser le modèle logique en cours de route pour mon programme? Un modèle logique de programme n'est pas statique. Vous pouvez et devez modifier votre modèle en cours de route, à mesure que le programme évolue. Quelle est la portée de ce modèle logique?

Déterminez un délai d'exécution pour le modèle logique que vous vous apprêtez à créer. Cela vous permettra d'établir des résultats à court, moyen et long termes et de prendre de meilleures décisions au chapitre des ressources et des activités. De nombreux groupes conçoivent un modèle logique pour un cycle de financement ou de programme, un exercice financier ou une période pendant laquelle ils croient pouvoir obtenir certains résultats importants.

Cette structure de modèle logique s'applique à la planification de programme. Définissez clairement les paramètres de votre programme. Si votre organisme est petit et ne comporte qu'un programme, vous pouvez également utiliser cette structure pour une planification stratégique à petite échelle.


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É l a b o r a t i o n d ' u n m o d è l e l o g i q u e Il existe de nombreux formats de modèle logique, mais tous comprennent les mêmes concepts fondamentaux. Le format utilisé dans ce manuel et dans notre série d'outils en ligne a fait ses preuves quant à son utilité et sa facilité d'utilisation pour les partenaires d'organismes sans but lucratif avec qui nous avons travaillé, et après une expérience de plus de treize ans de planification et d'évaluation dans ce domaine. Vous n'avez pas besoin d'élaborer votre modèle logique en une seule séance. Vous aurez certainement avantage à parler aux autres parties intéressées du programme et à leur demander leur opinion en cours de route. Vous pouvez suivre les étapes telles que proposées ici, en commençant par le problème que votre programme vise à résoudre et en terminant par les résultats escomptés. Ou encore, si cela s'avère plus facile pour vous, vous pouvez faire l'inverse, c'est-à-dire commencer par les résultats. De même, les éléments clés ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous les modèles logiques utilisés en ce domaine, mais les concepts sous-jacents sont les mêmes. Dans ce manuel, nous mentionnons d'autres termes utilisés dans le domaine pour des concepts similaires, et nous les avons

indiqués par ce symbole : . En élaborant le modèle logique, il vaut mieux choisir une terminologie commune à toutes les principales parties intéressées, que celle-ci reflète ou non les termes proposés ici ou ailleurs.

Les éléments du modèle logique utilisé par Innovation Network sont les suivants :

Problem Statement Énoncé du problème

A description of the problem that a program seeks to solve

Description du problème qu'un programme tente de résoudre.

Goal Objectif

The intended aim or impact over the life of a program

Ce qu'on a l'intention de réaliser ou l'impact au cours de l'application du programme.

Rationales : Justifications :

Why will program activities produce results?

Pourquoi les activités du programme produiront-elles des résultats?

Assumptions : Hypothèses :

What factors necessary for program success are already in place?

De quels facteurs nécessaires au succès du programme disposons-nous déjà?

Resources : Ressources :

People, time, materials, funds dedicated to or consumed by a program

Les personnes, le temps, le matériel, les fonds consacrés à un programme ou utilisés pour ce programme.

Activities : Activités :

The actions a program takes to achieve desired results

Les mesures prises par un programme pour obtenir les résultats voulus.

Outputs : Produits :

Figure 1 : Éléments du modèle logique


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The tangible, direct products of program activities

Les produits directs et tangibles des activités du programme.

Outcomes : Résultats :

The changes expected to result from a program – changes among clients, communities, systems, or organizations

Les changements qu'on espère que le programme apportera pour des bénéficiaires, dans des collectivités ou au sein de réseaux ou d'organisations.

External Factors Facteurs externes

Other influences on program results; circumstances beyond program control

Autres influences sur les résultats du programme; circonstances indépendantes du programme.

Une série de relations « si...alors » relie les éléments du modèle logique : si des ressources sont à la disposition du programme, alors on peut appliquer les activités du programme; si on parvient à appliquer les activités du programme, alors on peut s'attendre à obtenir certains produits et certains résultats. En rédigeant les éléments du modèle logique, demandez-vous quelle est la relation « si...alors » entre eux. Si vous ne pouvez pas établir une telle relation entre chacun des éléments du modèle logique, vous devez déceler les lacunes et les combler. Vous devrez peut-être alors réviser certaines de vos activités pour vous assurer que vous êtes en mesure d'atteindre vos résultats; ou réviser les résultats escomptés, afin de pouvoir les réaliser avec les ressources dont vous disposez déjà.

O b j e c t i f s d ' u n m o d è l e l o g i q u e Le modèle logique est un outil polyvalent qui peut vous aider à appliquer de nombreuses activités de gestion telles que celles-ci :

Planification de programme. Le modèle logique est un outil valable pour la planification et la mise en œuvre de programmes. La structure du modèle logique vous aide à réfléchir sur la stratégie de votre programme et à déterminer précisément où vous en êtes et où vous voulez aller.

Gestion de programme. Du fait que le modèle logique « relie les points » entre les ressources,

les activités et les résultats, il peut être la base sur laquelle élaborer un plan de gestion plus détaillé. À partir de la collecte de données et d'un plan d'évaluation, le modèle logique vous aide à suivre et surveiller le déroulement des activités, en vue de mieux gérer les résultats. Il peut servir de fondement à l'élaboration de budgets et de plans de travail.

Communication. Un modèle logique bien conçu est un outil puissant de communication. Il peut

apprendre aux parties intéressées, en un seul coup d'œil, ce que le programme réalise (activités) et ce qu'il accomplit (résultats), en mettant l'accent sur le lien entre les deux.


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Établissement d'un consensus. L'élaboration d'un modèle logique conduit à une compréhension commune et favorise l'adhésion des parties intéressées internes et externes au programme, soit à ce qu'il est, à ce qu'il fait et à ce qu'il tente d'accomplir.

Collecte de fonds. Un bon modèle logique révèle aux bailleurs de fonds que vous êtes bien

décidé au regard de ce que votre programme réalisera, de ce que vous espérez accomplir et de quelles ressources vous avez besoin pour y parvenir. Il peut également aider à structurer et rédiger clairement les demandes de subvention.

Le modèle logique que vous créez avec l'aide de ce manuel peut servir à n'importe quel objectif ci-dessus, et chaque fois que vous devez expliquer ou illustrer clairement et succinctement votre programme.


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R ô l e d u m o d è l e l o g i q u e d a n s l ' é v a l u a t i o n La pierre angulaire d'une évaluation efficace est une bonne connaissance du programme : de quelles ressources il dispose; ce qu'il fait et ce qu'on souhaite accomplir; pour qui et quand on espère obtenir des résultats. Lorsqu'on effectue une évaluation, il est tentant de se concentrer surtout sur la collecte de données. Toutefois, vos efforts d'évaluation seront plus efficaces si vous commencez par vous doter d'un modèle logique. La conception d'un modèle logique aide à vous assurer que votre évaluation vous fournira des renseignements pertinents et utiles.

La figure ci-dessous illustre comment ce modèle logique pourra servir de fondement à vos futurs plans d'évaluation. (Notre manuel sur le plan d'évaluation et notre Evaluation Plan Builder en ligne vous guident dans l'élaboration d'un plan d'évaluation.)

Logic Model Modèle logique

Resources Ressources

Activities Activités

Outputs Produits

Outcomes Résultats

Evaluation Plans: Plans d'évaluation :

Implementation Mise en œuvre

Activities Activités

Outputs Produits

Data Collection Collecte de données

Method Méthode

Effort Effort

Outcomes Résultats

Outcomes Résultats

Indicators Indicateurs

Data Collection Collecte de données

Method Méthode

Effort Effort

Figure 2 : Liens entre le modèle logique et le plan d'évaluation


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É l é m e n t s d u m o d è l e l o g i q u e — É t a p e p a r é t a p e

Énoncé du problème

Les programmes visent à résoudre certains problèmes ou répondre à certains besoins. La première étape de la création d'un modèle logique pour un programme est de décrire le problème qui cerne certaines difficultés auxquelles est confrontée la population desservie par votre programme. Votre énoncé du problème doit expliquer brièvement ce qui doit changer : pourquoi est-il nécessaire

d'intervenir? Votre énoncé du problème répond à la question suivante : « Quel problème communautaire mon programme tente-t-il de résoudre? » Votre énoncé doit répondre aux questions « Qui? Quoi? Pourquoi? Où? Quand? et Comment? Exemples d'énoncés du problème :

« De plus en plus de femmes de Beauvillage ne parviennent pas à l'autonomie, car elles manquent d'assurance et ne savent pas comment trouver un emploi. » « À Belleville, les résidants à faible revenu qui n'ont pas un bon crédit, ou pas de crédit du tout, ne disposent pas des ressources qui leur permettraient d'améliorer leurs conditions de vie actuelles. »

Élaborez votre modèle logique : Une fois votre énoncé du problème rédigé, transcrivez-le dans la case prévue à cette fin de votre schéma de modèle logique ou, en ligne, sous l'onglet « Problem/Goals » du Logic Model Builder.

Autres termes pour

« énoncé du problème »

Vous pourriez également rencontrer les termes « enjeu » ou « situation ».


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Objectif

Demandez-vous ensuite quel est l'objectif général de votre programme. Que tenterez-vous d'accomplir durant l'application du programme? La réponse à cette question est la solution à votre énoncé du problème et servira d'objectif au programme.

Les objectifs encadrent tous les éléments du modèle logique qui suit. Ils reflètent les priorités organisationnelles et vous aident à donner une orientation précise à vos futures interventions.

Les objectifs doivent...

comprendre les résultats visés, en termes généraux, du programme ou du projet;

préciser la population cible que vous voulez desservir. Exemples d'énoncé d'objectif :

Augmenter de façon importante le taux d'alphabétisation des enfants ayant des difficultés en lecture à l'école primaire Desgrandslacs, en mettant en œuvre un programme de tutorat en lecture offert par des adolescents. Aider les bénéficiaires dans leurs efforts d'acquérir une plus grande autonomie sur le plan économique. Améliorer l'état de santé des enfants du comté Jolicoindepays, de la naissance à 8 ans. Dans notre province, améliorer le respect des droits professionnels et organisationnels des petits salariés, du personnel d'appoint et des travailleurs immigrants par des mesures de règlement des litiges et l'extension des services d'éducation. Augmenter l'importance de la participation à titre de citoyens, et la participation à long terme à ce chapitre, des élèves de la neuvième à la douzième année dans la région des trois comtés.

Conseils concernant l'objectif :

Tous les éléments du programme doivent être liés à votre objectif. Avoir un objectif clair aide à lutter contre la tentation de mettre en œuvre un programme intéressant qui ne convient pas vraiment.

Énoncez votre objectif en terme du changement que vous aimeriez voir se produire pendant la durée du programme, plutôt que sous forme de résumé des services que vous allez offrir.

Ne rédigez pas un énoncé si vague et si général qu'il ne guide aucunement votre programme.

Élaborez votre modèle logique : Transcrivez votre énoncé ou vos énoncés d'objectif dans la case prévue à cette fin du schéma de modèle logique ou, en ligne, sous l'onglet « Problem/Goals » du Logic Model Builder.

Autres termes pour

« objectif »

Vous pourriez également rencontrer les termes « fin » ou « résultat à long terme ».


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Ressources Recensez les ressources à la disposition du programme. Cette étape vous permet de déterminer jusqu'à quel point vous serez en mesure d'appliquer le programme, en vue de réaliser vos objectifs et d'obtenir les résultats escomptés.

Énumérez les ressources dont vous disposez présentement à l'appui de votre programme. (Si vous avez l'intention de trouver des ressources supplémentaires pour le programme durant son délai d'exécution, inscrivez-les dans les « Activités ».)

Exception : Si vous élaborez votre modèle logique dans le cadre d'une proposition ou pour justifier votre demande de financement, énumérez toutes les ressources dont vous aurez besoin pour réussir votre programme, que vous les ayez ou non présentement. (Vous pourriez diviser les ressources selon les catégories « Avons besoin » et « Avons déjà ».)

Les ressources comprennent généralement ce qui suit :

Ressources humaines : personnel à temps partiel et à temps plein, consultants (p. ex. collecte de fonds, soutien technique, planification stratégique, communications), services de personnel bénévole et bénévoles.

Ressources financières : subventions liées, budget de fonctionnement, et autres ressources monétaires.

Espace : bureau et autres installations. Technologie : ordinateurs et logiciels, infrastructure des moyens de communication (courriel,

site Web). Autre équipement : appareils de bureau (imprimantes, photocopieurs) et appareillage qui

s'applique tout particulièrement au programme. Matériel/Autre : fournitures de bureau, matériel qui s'applique tout particulièrement au

programme (documents de formation), polices d'assurance, etc. Conseils en ce qui concerne les ressources :

Déterminez les principales catégories de ressources à la disposition du programme.

Énumérez les ressources de façon aussi précise que possible, mais ne passez pas trop de temps à dresser une liste détaillée de toutes les dépenses présentes et anticipées du programme.

Pas assez précis Parfait Trop précis

Personnel 3 employés à plein temps 1 employé à temps partiel

3 employés PT @ 30 h/sem. 1 employé TP @ 20 h/sem.

Fournitures Matériel artistique 25 pinceaux 50 pots de peinture savon

Autres termes pour

« ressources »

Vous pourriez aussi rencontrer les termes « contributions » ou « investissements dans le programme »


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N'oubliez pas de mentionner des ressources comme les outils technologiques, les fournitures et l'espace. On les oublie souvent au stade de la planification, ce qui peut occasionner des problèmes plus tard.

Vous pourrez vous servir de la liste des ressources comme base pour l'élaboration du budget du programme;

Recevez-vous des contributions en espèce? Énumérez-les parmi les ressources.

Élaborez votre modèle logique : Transcrivez votre énoncé ou vos énoncés de ressources dans la case prévue à cette fin du schéma de modèle logique ou, en ligne, sous l'onglet « Timeframe/Resources » du Logic Model Builder.

Activités Les activités sont les mesures à prendre pour mettre votre programme en œuvre. Autrement dit, ce que vous ferez avec les ressources du programme en vue d'obtenir les résultats du programme et, en définitive, réaliser vos objectifs. Les activités les plus courantes sont :

la conception de produits (p. ex. documents publicitaires et programmes d'enseignement);

l'offre de services (p. ex. éducation et formation, conseils psychosociaux ou dépistage de problèmes de santé);

défense d'une politique (p. ex. émission d'énoncés de politique, témoignages publics);

élaboration d'une infrastructure (p. ex. renforcement des structures de direction et de gestion, des relations et de la capacité).

Il est souvent utile de grouper les activités liées entre elles. Le nombre de groupes d'activités dépend de l'ampleur de votre programme et de la façon dont vous l'administrez. Un programme de grande envergure peut compter de nombreux groupes d'activités, alors qu'un programme plus modeste peut en avoir seulement un ou deux.

Exemples : Un programme dont l'objectif est de réduire le taux de grossesses chez les adolescentes dans la ville peut comprendre les groupes d'activités suivants : éducation sur la planification des naissances, mentorat, conseils psychosociaux personnalisés ou de groupe. À chaque groupe correspond une liste d'activités associées, soit la liste des choses que vous ferez pour réaliser ces aspects du programme. Un programme ayant comme objectif d'augmenter la capacité d'organisation par l'utilisation stratégique de la technologie peut comprendre les catégories d'activités suivantes : planification de la technologie, choix et mise en œuvre d'une infrastructure technologique, évaluation et formation du personnel,

Autres termes pour

« activités »

Vous pourriez également rencontrer les termes « mesures à prendre », « stratégies » « méthodes » ou « marche à suivre ».


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soutien du réseau. Conseils sur les activités :

Vous pouvez utiliser les activités énumérées à cette étape en guise de résumé qui servira à élaborer un plan de travail. Les activités peuvent être inscrites en guise d'en-tête dans un plan de travail plus complet, qui comprend les tâches assignées au personnel et un horaire ou un calendrier de travail.

Dresser une liste complète d'activités aide les gens qui ne sont pas familiers avec votre programme à comprendre ce dont vous avez vraiment besoin pour le mettre en œuvre.

Groupe d'activités : formation des mentors

ACTIVITÉS :

Embauche d'un formateur

Formation

Cet ensemble d'activités n'est pas suffisamment détaillé. Il manque des étapes importantes pour mettre en œuvre la formation des mentors.


ACTIVITÉS :

Recherche sur Google

Entrevue avec le personnel des pratiques exemplaires du programme

Embauche d'un rédacteur de programme

Rédaction d'une version préliminaire des documents

Envoi des documents à 6 réviseurs

Compilation de leurs commentaires

Organisation d'une réunion d'examen

Correction des documents

Photocopies des documents du programme

Contact de divers établissements de formation

Réservation de locaux

Achat d'aliments pour les pauses

Achat des marqueurs et des tableaux à feuilles

Obtention des clés pour les toilettes des hommes et des femmes

Liste trop détaillée, qui conviendrait mieux à un plan de travail.


ACTIVITÉS :

Recherche sur les pratiques exemplaires

Élaboration du programme

Préparation du matériel

Logistique

Choix du formateur

Formation

Élaboration du formulaire d'évaluation des participants et application de l'activité d'évaluation.

Cette liste est juste assez détaillée pour un modèle logique.

Figure 3 : À faire et à éviter concernant les groupes d'activités


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Élaborez votre modèle logique : Énumérez toutes les activités requises pour mettre votre programme en œuvre, et groupez les activités liées entre elles. Transcrivez le tout dans votre schéma ou, en ligne, sous l'onglet « Activities/Outputs » du Logic Model Builder.

Produits Les produits correspondent à une production tangible et mesurable, et aux réalisations ou résultats des activités du programme. Ils mènent aux résultats escomptés, soit certains avantages pour les participants, les familles, les collectivités ou les organisations, mais ne sont pas en eux-mêmes les changements que vous espérez de l'application du programme. Ils vous aident à évaluer jusqu'à quel point le programme est adéquatement mis en œuvre. Dans la mesure du possible, exprimez les produits en termes d'ampleur ou de portée des services et produits offerts ou réalisés par le programme. Ces ressources comprennent souvent des quantités ou reflètent l'existence de quelque chose de nouveau. Parmi les exemples de produit d'un programme, figurent le nombre et la description de :

cours offerts ou de réunions tenues;

documents élaborés ou distribués;

participants desservis;

heures de service fournies;

partenariats ou coalitions établis;

groupes de discussion formés;

exposés sur une politique offerts;

séances de lobbying tenues avec des fonctionnaires;

programmes élaborés.

Un énoncé relatif aux produits ne dit rien de sa qualité. Vous évaluerez la qualité de vos produits à l'étape de l'évaluation. Conseils en ce qui concerne les produits :

Assurez-vous qu'il y a des activités et des ressources associées au produit. C'est en partie en cela que le modèle logique s'avère utile pour vérifier si, dans le programme, on a prévu comment on allait générer le produit ou offrir le service.

Bon nombre de personnes précisent la quantité de produits. Commencez par estimer un nombre d'après l'expérience, l'effet désiré et les ressources à votre disposition. Ne perdez pas de temps à calculer le chiffre exact, car vous pourrez toujours le modifier plus tard.

Élaborez votre modèle logique : Énumérez tous les produits que les activités de votre programme

Autres termes pour

« produits »

Vous pourriez également rencontrer les termes « documents », « unités de service » ou « réalisations ».


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devraient générer. Transcrivez-les dans la case du schéma de modèle logique prévue à cette fin ou, en ligne, sous l'onglet « Activities/Outputs » du Logic Model Builder.


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Résultats Les résultats correspondent à ce que votre programme est supposé accomplir s'il est appliqué comme prévu. Les résultats sont les changements qui se produisent ou la différence vécue par les personnes, groupes, familles, organisations, réseaux ou collectivités pendant ou après la mise en œuvre du programme. Les résultats répondent aux questions suivantes : « Quelle différence le programme a-t-il apportée? »

« À quoi correspond le succès? » Ils reflètent les accomplissements essentiels que vous attendiez de votre programme. Les résultats devraient...

représenter les résultats ou les répercussions de l'application des activités et des services du programme;

se situer dans le rayon d'action ou la sphère d'influence raisonnable du programme et dans le délai d'exécution choisi pour votre modèle logique;

être généralement acceptés comme valides par diverses parties intéressées du programme;

être exprimés en termes de changement;

être mesurables. (Vous devrez peut-être fournir pas mal d'efforts pour arriver à les traduire en valeurs mesurables.)

Types de changement : Les organisations ayant diverses missions et services ont les mêmes catégories de résultats, car les résultats expriment le changement : changements sur le plan de l'apprentissage, de l'action, ou des conditions. Changements sur le plan de l'apprentissage :

o Acquisition de nouvelles connaissances o Amélioration des compétences o Nouvelles attitudes, opinions ou valeurs o Changement de motivations ou d'aspirations

Par exemple :

Les jeunes mères qui ont participé en savent plus sur le développement de l'enfant.

Des adolescentes de 15 à 18 ans se sont engagées davantage dans le service communautaire.

Changements sur le plan de l'action :

o Modification du comportement ou d'une pratique o Changements de décision o Changements de politique

Par exemple :

Les jeunes mères qui ont participé au programme ont adopté des méthodes plus appropriées au développement de l'enfant pour élever leurs enfants.

Des adolescentes de 15 à 18 ans participent à un service communautaire.

Autres termes pour

« résultats »

Vous pourriez aussi rencontrer les termes « accomplissements », « répercussions » ou « objectifs ».


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Changements sur le plan des conditions :

o sur le plan humain o sur le plan économique o sur le plan civique o concernant le milieu

Par exemple :

Le développement des enfants des jeunes mères est approprié pour leur âge.

On a assisté à une diminution du taux de chômage parmi les femmes qui ont participé au programme.

Bénéficiaires des résultats : Précisez à qui ou à quoi profiteront les changements recherchés. 1. Résultats axés sur la personne ou les bénéficiaires : Ces derniers reflètent en quoi la vie des bénéficiaires du programme sera directement modifiée. Exemples :

Les parents disciplinent différemment leurs enfants (comportement).

Les participants s'organisent mieux et défendent mieux leurs droits (compétences).

Les enfants sont mieux préparés à leur entrée scolaire (changement d'état ou de condition). 2. Résultats axés sur la famille ou la collectivité : Certains programmes visent à apporter des changements pour des familles, un quartier ou toute une collectivité. Exemples :

Amélioration de la communication entre les membres d'une famille.

Augmentation des interactions entre les parents, les enfants et l'école.

Diminution de la violence dans un quartier.

Passage de l'autorité et de la responsabilité des institutions traditionnelles aux organismes communautaires et groupes de résidants de la collectivité.

Le groupe communautaire a adopté une politique inclusive d'adhésion, le travail en groupe et une direction démocratique.

3. Résultats à l'échelle d'un réseau : Ces derniers illustrent les modifications de tout un réseau, et peuvent comprendre des exemples d’organismes, de ministères ou d’organisations complexes qui ont adopté de nouvelles façons de travailler, se comportent différemment et partagent des ressources en coordonnant leur action. Exemples :

Réseau intégré de services ou partage de ressources entre organismes.

Meilleure coordination entre les partenaires d'un réseau. 4. Résultats à l'échelle d'une organisation : Certains programmes donnent des résultats à l'interne, pour les personnes ou pour l'établissement, qui ont des répercussions sur la capacité du programme à obtenir des résultats externes. Ces résultats améliorent la gestion du programme et l'efficacité de l'organisation. Exemples de résultats à l'échelle d'une organisation :

Augmentation de l'efficacité.

Augmentation de la motivation du personnel.

Augmentation de la collaboration avec d'autres organismes. Chaîne de résultats. Les résultats ne se matérialisent pas tous en même temps. Certains résultats peuvent survenir avant d'autres et avant les objectifs du programme. Distinguez les résultats qui se


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manifestent à court, moyen et long terme. C'est ce qu'on appelle la « chaîne des résultats ». Résultats à court terme : À quel changement vous attendez-vous dans l'immédiat ou un futur

proche? Les résultats à court terme sont ceux qui découlent directement des activités ou produits d'un programme. On les obtient généralement au cours de la première année. Ce ne sont pas des fins en soi, mais des étapes nécessaires vers le but visé (soit les résultats à moyen ou long termes ou les objectifs).

Résultats à moyen terme : Quel changement voulez-vous voir se manifester par la suite? Les

résultats à moyen terme sont ceux qui lient les résultats à court terme d'un programme à ses résultats à long terme.

Résultat à long terme : Quel changement espérez-vous voir se concrétiser avec le temps? Les

résultats à long terme sont ceux qui découlent des résultats à court et moyen termes qui ont été atteints. Ils prennent souvent plus de temps à se concrétiser. Ce sont également les résultats sur lesquels votre programme exerce généralement le moins d'influence. Les résultats à long terme se réalisent souvent après le délai d'exécution mentionné dans votre modèle logique.

L'exemple de la page suivante illustre les liens entre les divers niveaux de résultats.


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Exemple d'une chaîne de résultats Enfants en santé est un organisme de défense des droits qui enseigne aux parents et aux tuteurs l'importance de la vaccination des enfants. Le personnel a relevé les activités suivantes du programme :

Produire des documents éducatifs.

Distribuer ces documents aux organismes de services sociaux.

Préparer des communiqués d'intérêt public (CIP).

Recenser les postes de radio et leur demander de passer de brefs communiqués. Les résultats associés à ces activités se classent en trois catégories :

Court terme

APPRENTISSAGE :

connaissances que les

parents et les tuteurs ont

acquises par le biais des

documents et des CIP.

Chez le groupe de parents ciblé, meilleure compréhension de l'importance de la vaccination des enfants.

Chez le groupe de parents ciblé, meilleure connaissance du lieu où se rendre pour faire vacciner leurs enfants.

Moyen terme

COMPORTEMENT :

mesures prises par les

parents et les tuteurs grâce

à l'acquisition de ces

connaissances.

Augmentation du nombre de parents du groupe ciblé qui emmènent leurs enfants se faire vacciner.

Plus proches dans le temps Plus faciles à mesurer Davantages attribuables au programme

Long terme

CONDITIONS : conditions

qui ont changé grâce à ces

actions.

Augmentation du nombre d'enfants du groupe de parents ciblé qui reçoivent leurs vaccins conformément au calendrier des vaccinations.

Enfants en meilleure santé.

Plus éloignés dans le temps Plus difficiles à mesurer

Moins attribuables au programme

Vous trouverez à l'annexe B une feuille de travail sur le concept de la chaîne des

résultats.


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Résultats par opposition aux Produits Nous confondons parfois les résultats avec les produits. Nous aimerions donc revoir la différence entre les deux. Voici les caractéristiques qui les distinguent :

Les produits sont les réalisations mesurables découlant des activités et services du programme et souvent exprimées en termes de volume produit ou d'unités offertes.

Les résultats sont les conséquences ou les répercussions des activités et des services. Les résultats représentent souvent les répercussions de multiples produits, chaque résultat correspondant habituellement à plus d'un produit.

Produit Résultat

Nombre de nouvelles mères ayant profité de six visites à domicile.

Les jeunes mères qui ont participé au programme connaissent mieux le développement de l'enfant.

Nombre de communiqués d'intérêt public diffusés à la radio et la télévision sur la négligence et le mauvais traitement des enfants. Nombre de dépliants sur le mauvais traitement et la négligence des enfants distribués aux bibliothèques et organismes de services sociaux de la localité.

Le public cible connaît les signes de mauvais traitements et de négligence et les mesures à prendre le cas échéant.

Plan d'action élaboré en vue de nettoyer et surveiller les aires de jeu du quartier.

Les résidants de la collectivité X s'inscrivent à une activité de nettoyage des terrains vagues et de construction de terrains de jeu.

Nombre de projets de financement présentés. Nombre de réunions tenues avec des donateurs individuels potentiels.

Augmentation et diversification des ressources pour le programme.

Rédaction des descriptions de tâches des membres du conseil d'administration. Rédaction et autorisation du guide de la politique du conseil d'administration.

Les membres du conseil d'administration comprennent leurs responsabilités.

Nombre de réunions tenues avec les législateurs. Nombre de législateurs qui reçoivent l'exposé d'options stratégiques.

Sensibilisation des législateurs aux options stratégiques.

Portée des résultats : Clarifiez la portée de vos résultats en adoptant des limites réalistes. Ne déterminez pas de résultats hors de portée de votre programme. Caractéristiques qui peuvent être utilisées pour restreindre la portée d'un résultat :

Géographie (population du comté Beaurivage; élèves qui fréquentent l'école secondaire Joied'apprendre).

Âge (enfants de 8 à 12 ans; élèves de la maternelle à la 6e année).

Revenu ou situation financière (faible revenu; classe moyenne avec un mauvais crédit).

Origine ethnique ou culturelle (surtout latino-américains; immigrants récents).


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Autres caractéristiques de la population à desservir (travailleurs à temps partiel; victimes d'abus sexuel).

Élaborez votre modèle logique : Déterminez les changements qui se produiront grâce à l'application de votre programme. Transcrivez ces résultats dans la case du schéma de modèle logique prévue à cette fin ou, en ligne, sous l'onglet « Outcomes » du Logic Model Builder.

Inscrivez les résultats auxquels vous vous attendez pendant la durée du programme dans la case « Court terme ».

Inscrivez les résultats que vous voulez voir se réaliser d'ici une plus longue période de temps dans la case « Moyen terme ».

Inscrivez les résultats que vous espérez voir se réaliser éventuellement dans la case « Long

terme ».


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Facteurs externes Les programmes ne s'appliquent pas en vase clos. De nombreux facteurs sur lesquels vous n'avez que peu ou pas de pouvoir peuvent exercer un impact sur les résultats de votre programme. Ces facteurs externes, comme la situation politique ou économique, les influences sociales et même la température, peuvent favoriser le succès d'un programme, ou lui nuire. Toute modification de l'un ou l'autre de ces facteurs contextuels nécessite de rajuster le programme. Examinez quelques-unes des catégories suivantes et demandez-vous quels facteurs externes pourraient influencer le déroulement de votre programme. Tenez les parties intéressées informées des possibilités, ce qui contribuera à détecter et expliquer des complications et résultats inattendus. Milieu politique

Est-ce que le milieu politique actuel appuie les stratégies de votre programme?

Risquez-vous de perdre cet appui si certaines politiques ou sources de financement viennent à changer?

Situation économique

Est-ce que l'économie actuelle soutient les objectifs et résultats de votre programme?

Existe-t-il des obstacles économiques à la réalisation de vos objectifs? Contexte social et culturel

Œuvrez-vous dans une collectivité qui accueille favorablement votre programme?

Est-ce que le soutien communautaire est un élément d'importance décisive de votre programme? Si oui, existe-t-il des caractéristiques politiques ou économiques qui influenceront la collectivité et auront des répercussions sur votre programme?

Contraintes géographiques et autres contraintes naturelles

Est-ce que votre œuvre dépend de moyens de transport en commun fiables pour rejoindre toutes les personnes de votre circonscription?

Est-ce que le transport est un enjeu important pour réaliser les résultats du programme?

Est-ce que la mauvaise température peut nuire à l'offre du service?

Élaborez votre modèle logique : Déterminez les facteurs externes qui risquent d'avoir des répercussions sur votre programme dans la case prévue à cette fin du schéma ou, en ligne, dans une case « Comments » du Logic Model Builder.

Autres termes pour

« facteurs externes »

Vous pourriez également rencontrer les termes « circonstances environnantes » ou « facteurs du milieu ».


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T h é o r i e d u c h a n g e m e n t e t m o d è l e l o g i q u e

Tous les programmes sociaux prennent appui sur une théorie du changement, un ensemble d'idées qui décrivent comment et pourquoi le programme fonctionne. La théorie établit une relation entre ce qui se passe dans le programme (les activités du programme) et l'objectif du programme. Elle exprime la relation entre les actions et les résultats. Une théorie du changement peut prendre appui sur ce qui suit :

La sagesse et l'expérience : votre travail dans le domaine vous amène à croire que cet ensemble d'actions produira les résultats voulus.

La recherche et l'évaluation : la recherche officielle indique que c'est cet ensemble de stratégies qui a le mieux réussi à obtenir les résultats voulus.

Pratiques exemplaires : des programmes bien en vue et efficaces dans le domaine ont recours à ces stratégies pour obtenir les résultats que vous souhaitez.

Investir du temps à déterminer la théorie du changement de votre organisation peut s'avérer un exercice puissant. Cet exercice demande souvent la participation des dirigeants et des membres du personnel de tous les échelons et peut faire partie d'une démarche de planification stratégique. Il révèle les hypothèses qui sous-tendent votre travail et relie les multiples programmes entre eux et à la raison d'être de l'organisation. Même si votre organisation n'entreprend pas officiellement de déterminer sa théorie du changement, nous vous recommandons d'inscrire dans votre modèle logique deux derniers éléments du programme : les justifications et les hypothèses.

Justifications Les justifications d'un programme sont les croyances relatives à la façon dont le changement se produira dans votre domaine et avec vos bénéficiaires en particulier (ou votre audience), compte tenu de la recherche, de l'expérience ou des pratiques exemplaires. Par exemple, les justifications d'un programme pour les femmes sur le marché du travail sont les suivantes :

La recherche actuelle sur les femmes qui quittent le réseau public d'aide au revenu indique que la formation ciblée à l'emploi en conjonction avec un ensemble de services de soutien et d'accompagnement professionnel peut aider les femmes à décrocher un poste qui leur rapporte un salaire suffisant, et à le conserver.

La possibilité d'obtenir un emploi plus payant et d'atteindre l'autonomie financière est étroitement liée aux possibilités de formation et d'éducation.

La probabilité pour une femme d'obtenir et de conserver un emploi après avoir quitté le réseau public d’aide au revenu augmente lorsque des services de soutien existent.

Ces justifications illustrent toutes un ensemble de convictions qui prennent appui sur les connaissances relatives à la façon dont le changement se produit dans le domaine.

http://www.innonet.org/?module=lmb.rationales&set_v=d3BfaWQ9MjEwJmxtYl9kYXRhX3R5cGVfaWQ9MyZsbWJfZGF0YV9pZD0yMjU5Jm1vZGU9ZWRpdF9sbWJfZGF0YQ==

http://www.innonet.org/?module=lmb.rationales&set_v=d3BfaWQ9MjEwJmxtYl9kYXRhX3R5cGVfaWQ9MyZsbWJfZGF0YV9pZD0yMjU5Jm1vZGU9ZWRpdF9sbWJfZGF0YQ==

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Élaborez votre modèle logique : Si vous choisissez d'ajouter des justifications à votre modèle logique, transcrivez-les dans la case prévue à cette fin du schéma ou, en ligne, sous l'onglet « Rationale/Assumptions » du Logic Model Builder.

Hypothèses Les hypothèses sous-jacentes à la théorie d'un programme sont les conditions que vous croyez nécessaires au succès du programme. Votre programme a besoin de ces conditions pour réussir, mais vous croyez que ces conditions existent déjà. Ce n'est pas quelque chose que vous devez générer par les activités de votre programme. Ces hypothèses peuvent se rapporter à des faits ou des circonstances spéciales dans votre collectivité, votre région ou votre domaine. Exemples d'hypothèse d'un programme :

Il y a des emplois qui procurent un salaire suffisant à une distance raisonnable de ce quartier, et auxquels on peut accéder par un service adéquat de transport en commun. Deux conseillers suffisent à desservir une population d'environ 40 personnes.

La première hypothèse révèle qu'il y a une circonstance dans la collectivité qui soutient le programme. Le deuxième exemple révèle que le directeur du programme a bien réfléchi au nombre de conseillers qu'il faut par rapport au nombre de participants au programme.

Élaborez votre modèle logique : Si vous choisissez d'ajouter à votre modèle logique des hypothèses sous-jacentes aux choix relatifs au programme, transcrivez-les dans la case du schéma prévue à cette fin ou, en ligne, sous l'onglet « Rationale/Assumptions » du Logic Model Builder.


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R é v i s i o n d u m o d è l e l o g i q u e Une fois votre modèle logique terminé, prenez le temps de le relire et de réviser votre travail. Répondez aux questions suivantes :

Est-ce que votre organisation dispose des ressources adéquates pour mettre en œuvre les activités et obtenir les résultats voulus? S'il vous faut plus de ressources, est-ce reflété dans vos activités?

Avez-vous indiqué toutes les principales activités requises pour la mise en œuvre de votre programme et l'atteinte des objectif désirés? Est-ce que votre liste d'activités permet à une personne peu familière à votre programme d'en comprendre la portée?

Avez-vous exprimé vos résultats en termes de changement? Avez-vous indiqué qui ou ce qui expérimentera le changement, et combien de temps ça prendra?

Est-ce que les activités, les produits et les résultats à court et à long terme ont un lien logiques entre eux (relation du type « si...alors »)?

Est-ce que votre modèle logique cerne bien la portée de l'influence exercée par votre programme?

Avez-vous tenu compte d'une variété de points de vue? C'est une bonne idée d'obtenir la réaction de collègues et de parties intéressées. (N'oubliez pas, l'outil en ligne Logic Model Builder facilite la collaboration et vous donne une longueur d'avance sur la planification de l'évaluation en remplissant à l'avance dans un nouveau plan le travail effectué pour un plan précédent.)

É t a p e s s u i v a n t e s Maintenant que vous avez créé un modèle logique, servez-vous-en!

Servez-vous-en pour clarifier les choses et obtenir un consensus avec les collègues et les bénévoles concernant les résultats recherchés.

Servez-vous-en pour communiquer avec les bailleurs de fonds sur ce que vous accomplissez et sur les ressources dont vous avez besoin.

Servez-vous-en pour parler de vous et de vos réalisations aux bénéficiaires et donateurs potentiels et aux médias.

Servez-vous-en pour évaluer votre travail. Un bon modèle logique est le fondement d'une évaluation efficace.

Innovation Network offre plusieurs ressources pour vous aider à élaborer des plans d'évaluation. En plus d'une formation en personne, nous mettons à votre disposition un Evaluation Plan Builder et un guide d'évaluation par le biais de Point K Learning Center (www.innonet.org/pointk; inscription gratuite requise).

http://www.innonet.org/pointk


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M e r c i d e v o t r e i n t é r ê t ! Nous espérons que le présent manuel vous a été utile et que vous continuerez de l'utiliser comme référence pour les modèles logiques de votre programme. Si vous avez des questions sur la planification ou l'évaluation de programme, ou si vous êtes intéressé à nos services en personne, veuillez consulter notre site Web, www.innonet.org ou communiquer avec nous :

I n n o v a t i o n N e t w o r k , I n c . 1 6 2 5 K S t . , N W , 1 1 t h F l o o r

W a s h i n g t o n , D C 2 0 0 0 6 ( 2 0 2 ) 7 2 8 - 0 7 2 7

i n f o @ i n n o n e t . o r g w w w . i n n o n e t . o r g

Politique du droit d'auteur Innovation Network, Inc. autorise l'utilisation du présent document à des fins non commerciales, visant un partage à l'identique de ces documents, pourvu qu'on reconnaisse qu'Innovation Network, Inc. en est l'auteur. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter notre Creative Commons License.


mailto:[email protected]


http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/


Nom du programme :

ÉNONCÉ DU PROBLÈME : OBJECTIFS DU PROGRAMME :

Ressources

De quelle ressources disposons-nous pour travailler?

Activités

Que faisons-nous dans notre organisation?

Produits

Quels sont les produits tangibles de nos activités?

Résultats à court terme

À quels changements nous attendons-nous à court terme?

Résultats à moyen terme

Quels changements voulons-nous voir se réaliser par la suite?

Résultats à long

terme

Quels changements souhaitons-nous voir se réaliser avec le temps?

Catégorie d'activités


Nom du programme :

Activités

Que faisons-nous dans notre organisation?

Produits

Quels sont les produits tangibles de nos activités?


À quels changements nous attendons-nous à court terme?


Quels changements voulons-nous voir se réaliser par la suite?

Résultats à long

terme

Quels changements souhaitons-nous voir se réaliser avec le temps?

Catégorie d'activités

Justifications : Explication d'un ensemble de convictions fondées sur des connaissances portant sur la

Hypothèses : Faits ou conditions que vous tenez pour vrais.


Nom du programme :

façon dont le changement se produit dans votre domaine et dans votre clientèle en particulier (ou audience).

Facteurs externes


Annexe C

FEUILLE DE TRAVAIL : ÉLABORATION D'UNE CHAÎNE DE RÉSULTATS

Les résultats ne surviennent pas tous immédiatement. Cette feuille de travail vous aide à voir comment vos résultats sont liés les uns aux autres dans une chaîne logique, parfois appelée « évolution des résultats » ou « chaîne des résultats ». En élaborant votre modèle logique, assurez-vous que vos activités évoluent vers la réalisation des objectifs de votre programme. Même si vous ne parvenez pas à réaliser ces objectifs dans le délai d'exécution du programme, il est important de voir les liens qui existent entre eux. Figure 1 : Chaîne de résultats

Vos résultats à court terme pourraient survenir plus ou moins tôt durant l'application du programme. Les résultats à court terme sont ceux auxquels vous vous attendez durant le délai d'exécution de votre modèle logique. Les résultats à court terme mènent aux résultats à moyen terme, qui sont ceux que vous voulez réaliser. Les résultats à moyen terme peuvent survenir à la fin de votre programme ou juste après le délai d'exécution. Vous devez obtenir des résultats à court et moyen termes pour pouvoir réaliser les résultats à long terme. Les résultats à long terme sont étroitement liés aux objectifs de votre programme, et se réaliseront après le délai d'exécution de votre programme. Ils ne sont pas complètement de votre ressort, mais vous espérez qu'ils se réaliseront.

Résultats à court terme Réalisés dans le délai d'exécution du

programme. Influencés par le programme. « Ce à quoi on s'attend. »

Résultats à moyen terme Réalisés à la fin ou après le délai

d'exécution du programme. Suivent les résultats à court terme. « Ce qu'on veut. »

Résultats à long terme Réalisés après le délai d'exécution

du programme. Indépendants de l'influence directe

du programme. « Ce qu'on espère. »


Annexe C


Ces résultats sont les premières étapes vers des changements sociaux tels que ceux-ci :

Acquisition de nouvelles connaissances Changement d'opinion ou de valeurs Amélioration des compétences Changement de motivation Changement d'attitudes Changement d'aspirations

Figure 2 : Types de résultats


Ces résultats ne peuvent se réaliser qu'après avoir obtenu des résultats à court terme. Ce sont

souvent des résultats tels que ceux-ci : Modification du comportement Changement de politique Changement de pratiques Changement d'action sociale Changement de décisions

Résultats à long terme

Ces résultats ne peuvent se réaliser sans avoir d'abord obtenu des résultats à court et moyen

terme. Ce peut être des résultats tels que ceux-ci :

Modification de la condition humaine Modification de la condition des citoyens Modification des conditions économiques Modification des conditions du milieu

Réfléchissez aux liens entre les...

...résultats à court terme qui mènent aux…

...résultats à moyen terme Qui, à leur tour, mènent aux...

...résultats à long terme

Quels sont les résultats les plus directs, ceux que vous vous attendez à réaliser? Quels résultats doivent se réaliser en premier?

Quels résultats espérez vous obtenir ensuite, c'est-à-dire ceux que vous voudriez voir se produire, mais que vous ne pouvez obtenir avant d’avoir réalisé les résultats à court terme?

Quels résultats espérez-vous qu'il se produise avec le temps, grâce à la réalisation de vos résultats à court et à moyen terme?


Annexe C

Réfléchissez aux liens entre les...

...résultats à court terme qui mènent aux…

...résultats à moyen terme Qui, à leur tour, mènent aux...

...résultats à long terme

Quels sont les résultats les plus directs, ceux que vous vous attendez à réaliser? Quels résultats doivent se réaliser en premier?

Quels résultats espérez vous obtenir ensuite, c'est-à-dire ceux que vous voudriez voir se produire, mais que vous ne pouvez obtenir avant d’avoir réalisé les résultats à court terme?

Quels résultats espérez-vous qu'il se produise avec le temps, grâce à la réalisation de vos résultats à court et à moyen terme?

Documents

Manuel sur le modèle logique - dev.orgwise.cadev.orgwise.ca/sites/osi.ocasi.org.stage/files/resources/Manuel sur... · meilleures décisions au chapitre des ressources et des activités