Marketing Approfondi

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Marketing stratégiqueSéance 4 : Le Marketing stratégique

Licence 3

G. de Lanauze

IAE - Université Montpellier 2

Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 2

Les différents modèles et méthodes du marketing stratégique

• Analyse des besoins

• Analyse d’attractivité et de compétitivité

• Analyse du portefeuille de produits – marchés

• Choix d’une stratégie de développement


Le marketing stratégique - Une définition

• Le marketing stratégique va définir la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence; sur quel marché ou segment de marché; avec quel produit (imitation innovation) selon quelle séquence (être le

premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres)


- Définition d’un DAS -

• Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes cons titué de

couples produits – marchés, qui partagent une même t echnologie, des mêmes marchés ou des mêmes fonctions.


Les bases du marketing stratégique

L’analyse concurrentielle

• Typologie des environnements concurrentiels (BCG)

But : connaître l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente

Le BCG identifie deux facteurs pour décrire une act ivité :

– Le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence

– L’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d’une ressource rare, d’accès à un canal de distribution)


L’avantage concurrentiel : définition

• Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit ou une marque

qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats

• L’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client• Stratégie de différenciation

• L’avantage concurrentiel interne : meilleure product ivité• Stratégie de domination par les coûts

Les Facteurs Clés de Succès sont les caractéristiqu es que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer sur le marché, ils sont impo sés par l’environnement

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Typologie des environnements concurrentiels(la matrice BCG2)

Volume(ex: voitures low

cost)

Impasselimitées

Spécialisation(ex: aéronautique)

Fragmenté(ex: prê-à-porter)

multiples

élevéefaible

Solidité de l’avantage concurrentiel

Sources de différenciation

Descriptif des différents systèmes ou environnements


ENTREPRISEForces et Faiblesses

MARCHEconcurrentsdistributeursacheteurs

SECTEURmenaces directes (produits de substitution, entrants potentiels)menaces indirectes (clients, fournisseurs)

MACRO-ENVIRONNEMENTdémographie, économique, politique,juridique, sociologique et cultureltechnologique

Analyse concurrentielle du marché

Marketing G. de Lanauze 9Licence L3 - 2011 / 2012 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 10

Les 5 forces concurrentielles de Porter

• Intensité concurrentielle : Les 5 forces concurrent ielles de Porter

– Pouvoir de négociation des fournisseurs– Pouvoir de négociation des clients– Rivalité entre les concurrents existants du secteur– Menaces des nouveaux entrants– Menaces des produits substituables

L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur



Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Produits de substitution

Menace de nouveaux entrants

Concurrents du secteurIntensité de la rivalité



Pouvoirdes fournisseurs

Concentration des fournisseurs,

nombre d’acheteurs, coûts de transferts, matières premières

substituables, menaces

d’intégration vers l’aval

Pouvoirdes clients

Concentration des acheteurs,

nombre de fournisseurs, produits indifférenciés,

coûts de transfert, produits de

substitution, menaces

d’intégration vers l’amont

Produits de substitution

Évolution du rapport prix/qualité, similarité de fonction

Entrants potentielsBesoins en capitaux, accès aux canaux de distribution,

coûts de transferts, politique gouvernementale, image de marque, économies d’échelle ou autres avantages coûts

Rivalité entre concurrents

Nombre, équilibre, croissance du marché,

différenciation des produits, coûts fixes, enjeux stratégiques

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L’analyse du marché

• Le principe de l’analyse SWOT*:

Opportunités/menaces

Forces/faiblesses

Diagnostic

* Strengths/weaknesses/opportunities/threads

Analyse externe

Diagnostic

Analyse interne

Construire la matrice SWOT



Les outils d’aide à l’analyse stratégiqueLes matrices de portefeuille d’activités

• Une entreprise qui se développe sur la base d’activ ités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages de choix d’activités à détenir dans son portefeuille :

outils d’aide à l’analyse stratégique : les matrice s

Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise

Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé

Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations obtenues sur les axes retenus


Les matrices de portefeuille d’activités- Principes décisionnels -

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs : Se développer

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs : Rentabiliser

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs : Abandonner ou segmenter

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs : Se retirer


La matrice BCG(Boston Consulting Group)

• La matrice BCG positionne les domaines d’activités stratégiques en fonction de leur dimensions au regard de deux dimensions :– La part de marché relative– Le taux de croissance du marché

•

Part de marché relative

20%

10 1 0

0%

10%

Taux de croissance du marché

Vedettes dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Marketing G. de Lanauze STIA 5 2011 / 2012 18

La matrice BCG(Boston Consulting Group)

• Evolution des activités de l’entreprise dans le tem ps

• Certaines activités dégagent les ressources nécessa ires pour en financer d’autres

•


10 1 0

0%

?

Circuit de croissanceVedettes dilemmes


Circuit d’échec

Circuit de financement

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Marketing G. de Lanauze Master 1 Maths 2010 / 2011 19

Exemple de matrice BCG

• Portefeuille des gammes du fabricant :


20%

2 1 0

0%

10%Taux de croissance du marché

Vedettes dilemmes


B

A

B

C

D

E

Le diamètre des cercles figure le CA respectif de chaque famille

L’équilibre des portefeuilles


Portefeuille équilibré Portefeuille trop jeunePortefeuille vieillissant


L’effet d’expérience

• La courbe d’expérience

1. L’effet comptable, par absorption des frais fixes2. L’effet d’expérience, plus l’entreprise fabrique, plus elle est efficace

Coût de revient

production


Le cycle de vie du produit

Le concept de cycle de vie du produit a été introduit par Dean en 1950; il repose sur l’idée que les produits connaissent une

succession de phases, représentée par une courbe en S

La durée de vie d’un produit dépend à la fois de l’environnement et de la stratégie choisie par l’entreprise

Le cycle de vie du produit:

Volume des ventes

Recherche DéclinMaturitéCroissanceLancement Temps

PROFIT


Liens avec la matrice BCG

De la courbe de cycle de vie

De la courbe d’expérience


20%

10 1 0

0%


Vedettes dilemmes



La matrice ADL (Shell, A.D. Little)

• Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’ana lyse du portefeuille qui repose sur deux dimensions :

– La maturité de l’activité– La position concurrentielle (atouts de l’entreprise)

Démarrage croissance maturité vieillissement

Dominante

Forte

Favorable

Défendable

marginale

Maturité de l’activitéPortefeuille

jeuneCompétitif

Portefeuille mûr

Compétitif

Portefeuille en situation

délicate

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La matrice McKinsey

• La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions :– L’attrait du marché à moyen terme (externe)– La position concurrentielle et les atouts de l’entr eprise (interne)

CCB

CBA

BAA

Forts Moyens Faibles

Attraits du marché

Atouts de l’entreprise

DAS intéressants

InvestirDAS moyennement

Intéressants

RécolterDAS peu intéressants

Sélectionner

Les stratégies de développement

• Les stratégies de Porter

• Les stratégies de croissance

La grille d’Ansoff

• • Les stratégies par rapport à la concurrence



Choix d’une stratégie marketing : Spécialisation sur un seul DAS

• Les trois stratégies génériques de Porter :

Stratégie de domination par

les coûts

Stratégie de différenciation

Stratégie de concentration,Focalisation ou niche

Cible

Avantage compétitif

étroite

large

externeinterne


Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS

• Croissance intensive (au sein du marché de référence)– Stratégie de pénétration de marché, de développement par les

marchés, de développement par les produits

• Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle)

– Stratégie d’intégration par l’amont ou par l’aval– Stratégie d’intégration horizontale

• Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise)– Diversification concentrique, diversification pure


Tableau croiséProduit / Marché – La grille d’Ansoff

DiversificationExtension de marchés

Nouveaux marchés

Développement de produits

Pénétration du marché

Marchés actuels

Nouveauxproduits

Produits actuels


Les stratégies par rapport à la concurrence

• Stratégie de Leader• 3 possibilités : accroissement de la demande globale,

protection de la PDM, extension de marché

• Stratégie de Challenger• Stratégie offensive dirigée vers le leader pour le

déloger

• Stratégie de Suiveur• PDM réduite, suivre les stratégies des meilleurs

• Spécialiste• Défense du créneau, innovation

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Les différents modèles et méthodes du marketing stratégiqueConclusion

• Choix du (ou des) segment(s) cible(s)

• Objectifs, positionnement

• Élaboration du plan marketing• (produit, prix, communication, distribution)

• Budget de marketing

• Mise en œuvre du plan et contrôle

Le plan Marketing

• Le plan est l’expression d’une stratégie et sa tr aductionopérationnelle en actions précises, assorties de le urs dates etde leurs coûts



La planification

• Processus d'anticipation des changements dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action.

• Deux niveaux de plans:– Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans.

• il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents .

– Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an• Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions

individuelles.

Les types de plans marketing


Plan stratégique del’entreprise comprenantla stratégie marketing àmoyen et long terme

Plan marketing par marché, par marque ou par produit.-Plan à moyen terme-Plans d’actions commerciales à court terme

Plan (ou programme)annuel de publicité, depromotion des ventes

Plan (ou programme)annuel des activités de la force de vente

Plan annuel d’étudescommerciales

Le rôle du chef de produit

• C’est au chef de produit qu’incombe la rédaction du plan marketing du produit ou de la marque dont il a la charge

• Il n’a pas de pouvoir de décision mais un devoir de recommandation à sa hiérarchie, il est force de proposition

• Procédure commune:– Les grandes orientations stratégiques sont présentées et débattues

par le supérieur au chef de produit– Le chef de produit rédige le plan– Il le présente et le fait valider à son supérieur– Il le présente en comité de direction qui le valide ou le refuse– Le tout nécessite un certain nombre d’allers-retours

Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 35 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 36

Les éléments du plan marketing

1. Les objectifs

2. La segmentation et le positionnement

3. La ou les stratégies marketing

4. Les politiques opérationnelles

5. Les prévisions de ventes et de CA

6. Le budget marketing

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La planification

• Processus d'anticipation des changements dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action.

• Deux niveaux de plans:– Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans.

• il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents .

– Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an• Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions

individuelles.


Le sommaire type du plan marketing

• Résumé managérial• Faits marquants – objectif et système d’objectifs, synthèse des plans

d’actions

• Partie 1: Analyse-diagnostic• Analyse externe (Marché)

• Analyse interne (Entreprise /produit/marque)

• Synthèse (SWOT)

• Partie 2: Objectifs-Stratégie marketing-marketing m ix• Buts et objectifs (avec ventilation)

• Plan de manoeuvre

• Partie 3: Plan d’actions commerciales (sur année 1)• Programmes d’actions/budgets/responsabilités

• Partie 4: Contrôle• Tableau de bord (indicateurs de suivi du plan)

• Études à mener

Les défauts d’un plan marketing

• Trop long, importance démesurée donnée à l’analyse au détriment de la stratégie et des plans d’actions

• Passage direct de l’analyse-diagnostic au plan d’ac tions (sans vision stratégique)

• Place insuffisante donnée à la concurrence

• Absence de compte d’exploitation prévisionnel

• Trop centré sur le très court terme

• Sans âme, sans parti-pris clair et défendu

• Irréaliste (« y a qu’à, faut qu’on… »), objectifs in tenables


Le résumé managérial

• Executive summary

• L’essentiel du plan marketing sur une page

• Donne rapidement une idée de la pertinence du plan aux interlocuteurs qui connaissent déjà bien la situati on

• Synthèse de plus en plus utile au fur et à mesure q ue le lecteur est élevé dans la hiérarchie


L’analyse - diagnostic

• Analyse externe– Macro-environnement (PESTEL) et marketing (distribution,– communication)– Étude de la demande quantitative– Étude de la demande qualitative– Analyse de la concurrence

• Analyse interne– Analyse des performances er de leur évolution: ventes, rentabilité,

PDM– Analyse de la marque– Analyse du portefeuille de clients– Analyse de la stratégie menée à ce jour

• • Synthèse: SWOT


L’analyse - diagnostic

• Conseils:– Elle doit déboucher sur un diagnostic, chercher les causes réelles plus

que les symptômes derrière les faits

– L’important est davantage les faits marquants nouveaux qu’une exhaustivité de l’étude

– Elle doit déjà ouvrir sur des conséquences stratégiques et opérationnelles

– Ne pas négliger la concurrence, tenter au contraire d’en reconstituer les stratégies marketing

– Illustrer, rendre vivante et convaincante l’analyse


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Le diagnostic SWOT

• L’analyse SWOT peut être menée à plusieurs niveaux:– Marque / produit / segment de marché

• C’est une synthèse, elle conclut l’analyse externe et interne de l’entreprise: se limiter à un maximum de cinq point s majeurs pour chaque, et les hiérarchiser

• Synthèse n’est pas synonyme de généralités (ex: la concurrence est une menace…)

• C’est plus qu’une synthèse: elle doit générer des i dées et des orientations stratégiques, elle prépare et peut déj à intégrer des recommandations


La partie stratégique

1. Buts et objectifs2. Plan de manoeuvre

– Segments, cibles et coeurs de cibles

– Positionnement– Politique de marque

– Sources de volumes et de profits: conquête, part de client,– fidélisation– Marketing mix

• Vers les clients et consommateurs• Vers les distributeurs

– Politique relationnelle

– Compte d’exploitation prévisionnel et ROI


Buts et objectifs

Le choix des marchés prioritaires• Avantages compétitifs, potentiel de développement particulièrement fort

• Le choix des produits prioritaires• Les plus rentables, le plus gros potentiel de volume, les plus à même

d’entraîner le reste de la gamme

• Le choix des cibles prioritaires• Utilisateurs, acheteurs, prescripteurs, décideurs• Découle de l’analyse approfondie de la segmentation• Stratégies extensives (nouveaux clients) ou intensives (propres clients)• Hiérarchiser les cibles visées

Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 45 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 46

Les objectifs

Vocation, objectifs principal, objectifs intermédia iresLes objectifs sont précis et quantifiés

• Exemple de système d’objectifs:

Développement de la marque

DV = 45

PDM = 11%

PDL = 45 cm Essai par 30% de la cible Notoriété x 2

Trade Marketing, PLV, Négociations centrales, Échantillonnage; Promo, PUB

Changer le comportement

La stratégie

Les déterminants de la stratégie:

• Les objectifs internes de l’entreprise• Les évolutions de l’environnement

• Le couple produit-marché• Le temps

• La stratégie doit impérativement s’accompagner d’un compted’exploitation prévisionnel

Éventuellement plusieurs si plusieurs scénarios


La segmentation

• Les cibles doivent être clairement définies avec un e attention particulière apportée au choix des critères de segm entation

• La segmentation est un levier puissant de performan ce et d’innovation

• Bien distinguer les cibles distributeurs (sell in) et consommateurs finaux (sell out)

• Travailler la définition des cibles (ne pas rester trop généraliste (CSP, âges)


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Exemples de stratégies

Définies pour un couple segment/marché:• Stratégie de repli

• Stratégie de maintien• Stratégie de développement du marché

• Stratégie de fidélisation• Stratégie de conquête

• Stratégie de différenciation• Stratégie de sophistication• Stratégie de spécialisation

• Stratégie d’innovation• Stratégie d’imitation• Stratégie de suiveur

• Stratégie de challenger• Stratégie d’expansion géographique


Plans d’action et budgets

On les présente sous formes de tableaux présentant la naturedes opérations, les dates et les budgets

• Un compromis à rechercher:– Trop dépouillés : inutiles– Trop détaillés : illisibles

• Ne pas hésiter à utiliser la mise en annexe



Tableaux calculatoires et représentations graphiques

• Les tableaux de bords

• Les tableaux de prévision

• Les rétroplanning

Le contrôle des actions marketing

La démarche de contrôle: une nécessité– 3 étapes:

1. Définir les objectifs et les normes2. Identifier les déviations (situation réelle par rapport aux objectifs)3. Expliquer les déviations et définir les mesures correctives

• Contrôle des ventes– Décomposition / comparaison aux prévisions / comparaison auMarché• Contrôle des coûts et de la rentabilité• Audits marketing:

– Équipes de vente

– Distribution

– Publicité

– Politique produit…



Les obstacles à la réalisation du plan marketing

• Ils sont nombreux:

• Confusion entre marketing stratégique et pratique• Isolement vis-à-vis du terrain et des opérations• Blocages liés à l’organisation (esprit de clan, mau vaise

définition des DAS)• Analyses trop superficielles• Manque de compétences et de connaissances• Incapacité à fixer des objectifs prioritaires• Cultures d’entreprises défavorables


Mini- cas : la matrice BCG

• Représentez le portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A sur la matrice:


20%

2 1 0

0%


Vedettes dilemmes


10



• Portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A (étape 1) :


20%

2 1 0

0%


Vedettes dilemmes


B

A

B

C

D

E



• Portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A (étape 2) :


80%

2 1 0

0%


Vedettes dilemmes

Vaches à lait

Poids morts

F

A

B

CDE

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