MASTER RECHERCHE GENIE INDUSTRIEL …mousseau/OSIL/MemoireOuladBentaib.pdf · 1 MASTER RECHERCHE GENIE INDUSTRIEL SPECIALITE OSIL Promotion 2012-2013 Mémoire de recherche Modélisation

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MASTER RECHERCHE GENIE INDUSTRIEL

SPECIALITE OSIL

Promotion 2012-2013

Mémoire de recherche

Modélisation de l’efficience d’un processus de production de services

au sein d’une compagnie d’assurance BNP Paribas Cardif, et étude de

l’impact de sa digitalisation

Réalisé par :

M. Adil OULAD BENTAIB

Membres du jury :

Responsable Master : Pr. Vincent MOUSSEAU

Responsable adjointe du Master : Pr. Asma GHAFFARI

Encadrants de l’école : Pr. Angela MINZONI, Pr. Eléonore MOUNOUD, Pr. Oualid JOUINI

Parrain de l’entreprise : Mr. Pierre-Henri ZOLLER

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Dédicace

A l’issue de ce travail, je tiens à le dédier:

A la mémoire de mes grands-parents. A la mémoire de tout être cher qui nous a quitté, que

Dieu les prend sous sa miséricorde

A mes parents, pour leur soutien inconditionnel et leur volonté à toute épreuve

A ma sœur et à mes frères, pour leur ouverture d’esprit et leur bonne humeur

A tous les membres de ma famille

A tous mes chers professeurs, de la maternelle aux études supérieurs ; sachez que chacun

d’entre vous a laissé son empreinte en moi

A tous mes amis

A vous

Adil OULAD BENTAIB

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Remerciements

La réalisation de ce travail ne pouvait se faire, sans l’implication et l’aide sincère de

plusieurs personnes, à ce titre je tiens à remercier :

Le corps professoral du laboratoire génie industriel de l’école Centrale Paris, pour leur

accompagnement le long de la mission, et surtout pour leurs remarques très pertinentes lors

des ateliers de recherche.

Monsieur Pierre-Henri ZOLLER, Directeur des Opérations Corporate au sein de BNP

Paribas Cardif et parrain de mon PFE, pour la qualité du sujet qu’il a mis entre mes mains,

pour sa disponibilité et ses encouragements le long de la mission.

Tous les collaborateurs et collaboratrices de BNP Paribas Cardif avec qui j’ai collaborés,

pour leur réactivité et leur disponibilité ; et tout particulièrement, l’équipe du Bench pour

leur formidable soutien.

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Résumé

Le but de l’étude est de modéliser l’efficience d’un processus de production de services. Ce

but se décline en deux problématiques complémentaires : Comment crée-t-on de la valeur

qui est source de l’efficience, au sein d’un processus de production de services ? Et par

quels moyens est-il possible de mesurer cette efficience ?

La réponse à la première problématique, s’inspire de deux principes de la théorie du Lean

(Womack et al. 1996) : Identification des activités créant de la valeur, et Identification de la

chaîne de valeur. L’application des deux principes sur un processus de production de

services d’une compagnie d’assurance , a permis d’identifier la valeur et la chaîne de

valeur du processus. L’étude a montré que les deux principes s’appliquent bien pour un

processus de production des services.

La réponse à la deuxième problématique posée, s’inspire de la méthode « Data

Enveloppement Analyse ». Le premier modèle faisant référence à la méthode a été publié

par Charnes, Cooper, et Rhodes en 1978. La mesure de l’efficience repose ainsi sur des

modèles mathématiques de programmation linéaire, qui évalue l’efficience d’une entité

appelée DMU (Decision Making Unit) en ayant comme données les entrées consommées et

les sorties produites par l’entité. L’application d’un modèle de base (VRS) a permis de

mesurer l’efficience actuelle du processus, et à mesurer l’efficience future du processus

suite à une transformation.

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Listes des figures

Figure 1:Littérature du lean dans les services ...........................................................................................................17

Figure 2: Le chemin du parcours client ....................................................................................................................29

Figure 3: Sous-processus du processus de production ..............................................................................................31

Figure 4: Parties prenantes, et utilisateurs des sorties ...............................................................................................35

Figure 5: Bornes du processus .................................................................................................................................36

Figure 6: Répartition des dix aspects de la valeur.....................................................................................................39

Figure 7: Exemple de courrier de déclaration de sinistre dans GED Mars.................................................................41

Figure 8: Cartographie de la chaine de valeur du processus de gestion des sinistres <<Dossier IMMO>> ................45

Figure 9: Cartographie de la chaine de valeur du processus de gestion des sinistres << Dossiers Conso>> ...............48

Figure 10: Sous-processus 1 ....................................................................................................................................50

Figure 11: Activités du sous-processus 1 .................................................................................................................51

Figure 12: Flux entrant journaliers chez Scanops .....................................................................................................52

Figure 13: Flux entrant par nature de réception ........................................................................................................52

Figure 14:Composants du flux entrant .....................................................................................................................53





Figure 19: Temps d'attente 1 annuel ........................................................................................................................59

Figure 20:Parcours de la liste des justificatifs ..........................................................................................................60

Figure 21: Temps d'attente annuel [05 - 13] .............................................................................................................61

Figure 22: Temps d'attente 2 ...................................................................................................................................61

Figure 23: Parcours de la décision prise ...................................................................................................................62

Figure 24: Temps moyen de déclaration d’un sinistre ..............................................................................................63

Figure 25: Opération d'envoi ...................................................................................................................................65

Figure 26 Déplacement virtuel et physique des informations ...................................................................................66

Figure 27: Evolution de la complexité d’étude d’un dossier .....................................................................................67

Figure 28: Volume des nouveaux dossiers entrants [Janv10 - Mars 12] ....................................................................68

Figure 29: Nouveaux dossiers en attente de traitement [Sept 10 - Mars 13] ..............................................................69

Figure 30: Evolution du flux entrant journalier ........................................................................................................70

Figure 31: Evolution du volume des pièces justificatives .........................................................................................70

Figure 32: Volume des PJ [Mars- Avr 13] ...............................................................................................................71

Figure 33: Evolution du volume des pièces justficatives Immo ................................................................................71

Figure 34: Proportion des PJ Immo en attente [Janv- Avril 13] ................................................................................71

Figure 35: Volume de dossiers en suspens ..............................................................................................................72

Figure 36: Leviers d’amélioration du processus en interne .......................................................................................72

Figure 37: Cartographie de la chaine de valeur future du processus de gestion des sinistres......................................81

Figure 38: Cartographie de la chaine de valeur future du processus de gestion des sinistres IMMO ..........................82

Figure 39: Cartographie de la chaine de valeur du processus de gestion des sinistres: Scénario basique ....................83

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Liste des tableaux

Tableau 1: Propositions potentielles ........................................................................................................................13

Tableau 2: Histoire du Lean ....................................................................................................................................16

Tableau 3: Principes du Lean ..................................................................................................................................18

Tableau 4: Classification des processus de production .............................................................................................19

Tableau 5: Classification des tâches selon les aspects de la valeur...........................................................................21

Tableau 6: Outils de la cartographie de la chaine de valeur ......................................................................................22

Tableau 7: Caractéritstiques « sous processus N°1 » ................................................................................................32

Tableau 8: Caractéristiques « sous processus N°2 » .................................................................................................33

Tableau 9: Caractéristiques « sous processus N°3 » .................................................................................................33

Tableau 10:Caractéristiques « sous processus N°4 » ................................................................................................34

Tableau 11: Caractéristiques « sous processus N°5 » ...............................................................................................34

Tableau 12: Bornes du processus global ..................................................................................................................36

Tableau 13: Bornes du sous-processus N°1..............................................................................................................36





Tableau 18: Composants le temps de traitement ......................................................................................................44

Tableau 19: Composants le temps de traitement......................................................................................................47

Tableau 20: Rôles des collaborateurs .......................................................................................................................53

Tableau 21: Proportion des dossiers entrants ...........................................................................................................68

Tableau 22: Proportion des nouveaux dossiers entrants ............................................................................................69

Tableau 23: Inputs possibles ....................................................................................................................................99

Tableau 24: Outputs possibles .................................................................................................................................99

Tableau 25: Données des entrées et des sorties Immo ............................................................................................100

Tableau 26: Evaluation de l’efficience ...................................................................................................................101

Tableau 27: Données des entrées et des sorties Conso............................................................................................101

Tableau 28: Evaluation de l’efficience ...................................................................................................................102

Tableau 29: Données des entrées et des sorties ......................................................................................................102

Tableau 30: Evaluation de l’efficience future .........................................................................................................103

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Sommaire

Introduction générale: ...................................................................................................................... 10

Chapitre 1 : Conception de l'objet d'étude ......................................................................................... 11

I. Méthodologie de recherche : ........................................................................................................................12

1. Déterminer le cas à étudier : .....................................................................................................................13

2. Limiter le cas : .........................................................................................................................................13

3. Déterminer le type de « L’Etude de cas » : ...............................................................................................13

4. Propositions scientifiques : .......................................................................................................................13

5. Cadre de « L’étude de cas » : ...................................................................................................................14

II. Revue de littérature :....................................................................................................................................14

1. Choix du « Lean » :..................................................................................................................................14

2. Histoire du Lean : ....................................................................................................................................15

3. Particularité du secteur des services : .......................................................................................................17

4. Littérature du Lean dans les services : ......................................................................................................17

5. Principes du Lean : ..................................................................................................................................18

6. Classification des processus de production : .............................................................................................19

7. Principe « Définir la valeur » : .................................................................................................................20

8. Principe « Définir la chaîne de valeur » : ..................................................................................................21

III. Elaboration d’une structure de l’étude : ....................................................................................................25

1. Définition du processus de production, sujet de l’étude : ..........................................................................25

2. Définition et identification de la valeur : ..................................................................................................26

3. Cartographie de la chaine de valeur actuelle : ...........................................................................................26

4. Analyse de la chaine de valeur selon les types de gaspillages :..................................................................26

5. Conception de la chaine de valeur future : ................................................................................................26

IV. Collecte des données : ..............................................................................................................................26

1. Données « Définition du processus de production sujet de l’étude » : .......................................................26

2. Données « Définition et identification de la valeur » : ..............................................................................27

3. Données « Cartographie de la chaine de valeur actuelle» : ........................................................................27

4. Données « Analyse de la chaine de valeur selon les types de gaspillages » : .............................................27

5. Données « Conception de la chaine de valeur future » : ............................................................................27

6. Données « La chaine de valeur future » : ..................................................................................................27

8

Chapitre 2 : Analyse de l'objet d'étude .............................................................................................. 28

I. Analyse du cas « Processus de gestion des sinistres » : ................................................................................29

1. Définition du processus de production : ....................................................................................................29

2. Identification de la valeur : .......................................................................................................................37

3. Cartographie de la chaine de valeur actuelle : ...........................................................................................40

II. Analyse de la chaine de valeur selon les types de gaspillages : .....................................................................50

1. Surproduction : ........................................................................................................................................50

III. Les temps d’attentes :...............................................................................................................................58

1. Temps d’attente 1 : ..................................................................................................................................58

2. Temps d’attente 2 : ..................................................................................................................................60

3. Temps d’attente 3 : ..................................................................................................................................62

IV. Déplacement : ..........................................................................................................................................62

1. Déplacement externe : ..............................................................................................................................63

2. Transport en interne : ...............................................................................................................................65

V. Stocks de dossiers : ......................................................................................................................................67

1. Stock des nouveaux dossiers : ..................................................................................................................68

2. Stock des pièces justificatives : ................................................................................................................70

3. Stock des dossiers en suspens :.................................................................................................................71

VI. Synthèse : ................................................................................................................................................72

1. Règles de priorités : .................................................................................................................................73

2. Revue du processus de réponse : ..............................................................................................................73

3. Revue des types de stocks : ......................................................................................................................73

4. Multi-canal : ............................................................................................................................................74

VII. Analyse « Angle de vue client » ...............................................................................................................74

1. Processus + {Client} : ..............................................................................................................................74

VIII. Analyse des remontées clients : ................................................................................................................78

1. Chiffres révélateurs : ................................................................................................................................78

2. Synthèse : ................................................................................................................................................79

IX. Chaîne de valeur future : ..........................................................................................................................79

1. Conception de la chaine de valeur future : Scénario idéal .........................................................................80

2. Conception de la chaine de valeur future : Scénario intermédiaire ...........................................................82

3. Conception de la chaine de valeur future : Scénario basique ....................................................................83

X. Synthèse : ....................................................................................................................................................84

Résultats et Extensions : ................................................................................................................... 85

9

Chapitre 3 : Revue de littérature ....................................................................................................... 87

I. Méthodes de mesure de l’efficience : ...........................................................................................................88

1. Indicateurs sous forme de ratios : .............................................................................................................88

2. Méthodes non-paramétriques : .................................................................................................................88

3. Méthodes paramétrique : ..........................................................................................................................89

II. Choix du DEA : ...........................................................................................................................................90

1. Définition : ..............................................................................................................................................90

2. Histoire du DEA dans la littérature : .........................................................................................................91

3. Caractéristiques de la méthode : ...............................................................................................................91

4. Finalité du DEA : .....................................................................................................................................91

5. Modèle mathématique du DEA : ..............................................................................................................92

6. Modèles de DEA de base : .......................................................................................................................92

7. Autres modèles : ......................................................................................................................................94

I. Quatre familles d’extensions : ......................................................................................................................95

1. Non-discretionary Inputs and Outputs : ....................................................................................................95

2. Categorical Inputs and Outputs ................................................................................................................95

3. Incorporating Judgment or A Priori Knowledge : .....................................................................................96

4. Window Analysis : ..................................................................................................................................96

II. Mesure de l’efficience d’un processus de production :..................................................................................96

1. Mesure de l’efficience actuelle : ...............................................................................................................96

2. Mesure de l’efficience future, tenant compte de la transformation digitale : ............................................ 102

Conclusion générale : ..................................................................................................................... 104

Annexe 1 : Classification des activités ............................................................................................ 106

Annexe 2 : Données relatives au temps de traitement ...................................................................... 110

Annexe 3 : Données relatives aux volumes des dossiers traités ....................................................... 132

Bibliographie: ................................................................................................................................ 140

10

Introduction générale:

Durant les 15 dernières années, les banquiers et les assureurs communiquent davantage sur leurs prix et

surveillent davantage leurs réputations, voir leurs e-réputations. Pour cause, la tendance à la transparence

poussée par les comparateurs de prix, et l’intensification de la concurrence, des législations favorables à la

mise en concurrence.

Comme conséquence, une plus forte volatilité de la clientèle et un rapport de force {Client, Institution}

inversé : La réduction des prix et la fidélisation du client deviennent aujourd’hui les priorités stratégiques

sur ce marché saturé. Les compagnies d’assurances sont ainsi appelées à penser leur performance, pour

rester compétitif sur le marché.

Ce mémoire tente d’apporter un élément de réponse sur des problématiques, liées à la performance au

niveau des compagnies d’assurances. Plus particulièrement, il s’agit de mener une réflexion sur les deux

problématiques suivantes :

1. Comment crée-t-on de la valeur au sein d’un processus de production de services, dont lequel le

client participe activement à la création du livrable final ?

2. Quelle modélisation donnée à l’efficience d’un processus de production de services ?

Les chapitres 1 et 2, tentent par une approche qualitative de répondre à la première problématique posée

Le chapitre 1 permet de définir la méthodologie de recherche adoptée, de réaliser par la suite une revue de

littérature dans la famille du « Lean dans les services », qui s’intéresse à la problématique posée, et

finalement d’identifier une démarche qui permet d’étudier la création de la valeur, au niveau d’un

processus de production de services, dans une compagnie d’assurance.

Le chapitre 2 est une étude de cas qui permet d’appliquer un ensemble de principes du Lean, en

l’occurrence l’identification de la valeur dans un processus (Womack et al. 1996), l’identification de la

chaîne de valeur (Womack et al. 1996), et l’analyse de l’efficience sur la base de 7 types de gaspillages

(Monden, 1983).

Le chapitre 3 tente par une approche quantitative, de répondre à la deuxième problématique posée. La

première partie est une revue de littérature qui permet de couvrir l’ensemble des méthodes utilisées pour la

mesure de l’efficience. La deuxième partie, permet de modéliser et d’évaluer l’efficience d’un processus de

production de service, en se basant sur la méthode DEA (Data Enveloppement Analysis ) ( Charnes,

Cooper, Rodhes ; 1978).

11

Chapitre 1 : Conception de l'objet d'étude

Approche Qualitative

12

Une des principales finalités de la mission, est de mener une réflexion sur la performance du processus de

gestion du sinistre actuel. Cette réflexion porte sur l’analyse en termes de valeur créée en interne, et de

valeur perçue par le client.

Comment crée-t-on de la valeur au sein d’un processus de production, dont

lequel le client participe activement à la création du livrable final ?

A cet effet, il faut répondre aux questions suivantes :

Quelle définition donner au mot « Valeur » ?

Quelles sont les activités du processus qui apportent actuellement de la valeur au

livrable final ?

Quelles sont les différentes sources d’inefficience qui nuisent à la performance du

processus actuel, et à la valeur perçue par le client final?

I. Méthodologie de recherche :

La méthodologie de recherche adoptée est « L’étude de cas ». Parmi les nombreuses méthodologies

existantes, « L’étude de cas » est la plus appropriée.

En effet, selon Yin (2003), « L’étude de cas » est à adopter quand :

Le but de l’étude est de répondre principalement à une question de l’ordre du « Comment ».

Il est impossible de manipuler le comportement de l’objet de l’étude.

Les bornes ne sont pas claires entre l’objet étudié et le contexte de l’étude.

Les trois conditions se réunissent dans notre étude :

La principale question à laquelle nous devons répondre, est celle de comprendre la manière

avec laquelle la valeur est créée au sein d’un processus de gestion.

Il est impossible de manipuler le comportement du processus de gestion : nous ne pouvons

agir ni sur les entrées du processus, ni sur le processus de gestion.

L’étude dépend fortement du contexte. En effet, la notion de valeur n’est pas à détacher du

contexte de l’étude : La valeur créée en interne et celle perçue par le client dépendent de la

typologie du secteur.

La littérature regorge de plusieurs auteurs qui traitent de la conception et de l’application de la

méthodologie « Etude de cas ».

Nous adopterons dans la suite la méthodologie telle qu’elle est présentée par Baxter&Jack(2008). Cette

recherche joint une revue de littérature sur la méthodologie, et explicite également les étapes clés d’une

recherche par « Etude de cas ».Les phases clés présentées par Baxter&Jack(2008) se basent sur les deux

principales approches que nous retrouvons dans la littérature : Stake (1995) et Yin (2003,2006).

13

L’étude de cas est structurée selon les étapes préliminaires suivantes :

1. Déterminer le cas à étudier :

Un cas est défini par Miles & Huberman (1994) par : « Un objet d’étude, dans un contexte particulier »,

« Un cas est votre unité d’analyse ».

Notre unité d’analyse est : Le processus de gestion des déclarations des sinistres par les clients

d’une compagnie d’assurance.

Problématique de recherche : Qu’entendons-nous par le mot valeur dans ce contexte ? Comment

cette valeur est-elle créée ?

2. Limiter le cas :

Après avoir spécifié le cas qui fera l’objet de l’étude, il faut spécifier ce qui ne rentre pas dans l’objet de

l’étude. Plusieurs manières sont possibles, nous citons: Le temps et l’espace (Creswell, 2003), le temps et

l’activité (Stake, 1995), la définition et le contexte (Miles & Huberman, 1994).

Une limite de cas est :

Etudier comment est créée la valeur au niveau du processus actuel de gestion des sinistres, dans une seule

compagnie d’assurance (BNP Paribas Cardif), et au niveau d’un seul pays (France).

3. Déterminer le type de « L’Etude de cas » :

Le type de « L’Etude de cas » à adopter dépend de la finalité derrière l’étude. Yin(2003) classe les types de

cas en 3 catégories : explicative, explorative ou descriptive. Stake (1995) classe les « Etudes de cas » en

intrinsèque, instrumentale ou collective.

L’étude menée est portée sur une « Etude de cas » explorative. En effet, nous visons à comprendre

comment la valeur est créée tout au long du processus.

4. Propositions scientifiques :

Les propositions lorsqu’ils existent, permettent de mieux limiter le cas à étudier. Les propositions

proviennent (Baxter&Jack, 2008) de : littérature, expériences professionnelles/personnelles, théories,

généralisations basées sur des données empiriques.

Propositions potentielles Sources

La signification du mot « valeur » diffère

d’un angle de vue client, fournisseur ou

d’un employé de l’entreprise

(Bowman and Ambrosini, 2003)

WHAT DOES VALUE MEAN AND

HOW IS IT CREATED, MAINTAINED

AND DESTROYED?

Academy of Management Annual Meeting,

Seattle, Washington, 1- 6 August.

Tableau 1: Propositions potentielles

14

5. Cadre de « L’étude de cas » :

Revue de littérature.

Elaboration d’une structure de l’étude.

Collecte des données aux moyens de :

Conduite d’Entretiens sur terrain : entretien s’étalant sur 2 journées au sein du service

Sinistres – Pôle Prévoyance, Direction Opérations France, avec 2 responsables d’équipes

(Responsable équipe Sinistres Nouveaux Produits et Responsable équipe

Sinistres ADE BDDF), et 4 collaborateurs appartenant aux 3 équipes du service.

Entretien avec un consultant externe ayant travaillé sur la qualité du service « Sinistres ».

Entretien avec Responsable ETUDES MARKETING, Service Intelligence Client et

Etudes, Direction Marketing Monde.

Entretien avec Responsable COORDINATEUR DE CONTROLE PERMANENT, Service

Suivi d'Activité et Reporting Consolidé, Direction ETO FRANCE Performance.

Entretien avec Responsable TRANSFORMATION DIGITALE CORPORATE.

Entretien avec Responsable Amélioration des processus, Amérique latine.

Documents « Cartographie du processus actuel », envoyés par le responsable sinistre – pôle

prévoyance.

Lecture de certains ouvrages relatifs au secteur de l’assurance.

Extraction de données du Datacenter de l’entreprise, en utilisant le logiciel SAS.

Observation directe sur terrain

Analyse.

Résultats.

Extension.

II. Revue de littérature :

1. Choix du « Lean » :

Le secteur des services est désormais un secteur clé pour l’ensemble des économies mondiales. En effet,

selon « The World Factbook, 2013 », la contribution des services dans le PIB était en 2012 de l’ordre de

79,7% aux USA, de 71,1% en Allemagne, et de 79,8% en France. Un secteur des services performant a par

conséquence une incidence directe sur l’économie du pays en générale, et sur la performance des

entreprises de services en particulier. La littérature regorge de cas d’entreprises dont la « Pensée Lean » a

contribué à l’amélioration de leurs performances. La compagnie d’assurance américaine « Jefferson Pilot

Financial » a vu ses coûts de main-d’œuvre réduire de 26%, de même pour le travail en double du aux

erreurs qui a diminué de 40%,et ce après 2 ans d’application de la « Pensée Lean », (Swank, 2003).

La « Pensée Lean » porte un grand intérêt à l’amélioration de la performance, et réfléchit sur la manière de

rendre les opérations plus efficientes, tout en améliorant la valeur perçue par le client. La « Pensée Lean »

pourrait par conséquent, apporter des réponses aux questions posées en amont du cas à étudier.

15

2. Histoire du Lean :

Les origines de « La pensée Lean » remontent aux travaux menés à partir des années 30, notamment par

Kiichiro Toyoda et Taiichi Ohno pour améliorer le système de production au sein de l’entreprise Toyota.

Ils inventèrent ainsi le système de production de Toyota (TPS). Ce système se base sur le modèle de

production « Juste A Temps » (JIT), et la notion de production tirée. Et il vise particulièrement à éliminer

les sept types de gaspillages décrits dans ces travaux. Monden (1983) décrit la nature des systèmes,

méthodes, processus, et techniques développés dans le cadre du TPS.

Le processus de pensée du Lean est décrit dans le livre « The Machine That Change The World » (James

Womack, 1990). D’ailleurs, le mot « Lean » est introduit la première fois dans ce livre, qui signifie

littéralement « maigre » ou « dégraissé ». Par la suite, Womack et al. (1996) décrivent dans leur ouvrage «

Lean Thinking » les 5 principes du Lean :

Identifier les activités créant de la valeur pour le client.

Identifier la chaîne de valeur actuelle.

Transformer cette chaine en flux continu.

Transformer ce flux en flux tiré.

Viser la perfection.

La « Pensée Lean » est appliquée au début au seul secteur de l’industrie. Fort de son succès, le Lean a

touché petit à petit plusieurs domaines, notamment la distribution et la logistique, le secteur de la santé, le

gouvernement et le secteur des services. Hines et al. (2004) ont tracé une évolution de la « Pensée Lean »

dans la littérature.

16

Phases 1980 – 1990 1990 - 1995

Thèmes abordés en littérature Les systèmes de production Meilleures pratiques pour les

mouvements, Benchmark

Points de grands intérêts Les techniques du JIT, Coût Coût, re – engineering des

processus, TQM

Secteur Industrie automobile : Ligne

d’assemblage des véhicules

Industrie automobile : Ligne

d’assemblage des composantes de

véhicules

Principaux auteurs

Shingo (1981,1988),Schonberger

( 1982,1986), Monden (1983),

Ohno (1988), Mather (1988)

Womack et al.(1990), Hammer

(1990), Stalk & Hout (1990),

Harrison(1992), Andersen

consulting (1993,1994)

1995 – 2000 + 2000

Thèmes abordés en littérature

Pensée « Chaine de Valeur »,

Entreprise Lean, Collaboration en

Supply Chain,

Capacité (Capability) au niveau

des systèmes de production

Points de grands intérêts Coût, processus et flux Coût et Valeur, Tactique et

stratégique

Secteurs

Industrie dans sa globalité

Extension au secteur des

services

Principaux auteurs

Lamming (1993), MacBeth &

Ferguson (1994), Womack &

Jones (1994, 1996), Rother &

Shook (1998)

Bateman(2000), Hines & Taylor

(2000), Holweg & Pil (2001),

Abbas et al. (2001), Hines et al.

(2002)

Tableau 2: Histoire du Lean

17

De l’évolution de la « pensée Lean » dans la littérature, il relève qu’un nombre important de chercheurs

s’intéressent à la « Pensée Lean » appliquée au secteur des services depuis les années 2000. Le terme

« Lean services » fait désormais son apparition dans la littérature. Il s’agit d’étudier l’application des

principes du « Lean » puisant ses sources des lignes de production dans l’industrie automobile, dans

les services.

3. Particularité du secteur des services :

Parmi les difficultés rencontrées dans l’application du «Lean» dans les services estla particularité des

opérations dans les services,qui est mise en avant dans la littérature :

D’abord, le client dans les services participe activement dans l’élaboration des éléments d’entrées du

processus de production, Bitner et al. (1997) considèrent en effet le client comme une ressource productive,

qui contribue dans la création de la qualité et de la valeur finale. Le client est par contre dans le secteur de

l’industrie plus passif (Bowen et al. 1989).

Ensuite, les opérations dans les services sont intangibles, et ne peuvent être stockées.

Finalement, la diversité de la demande dans les services telle qu’elle est décrite dans Larsson & Bowen

(1989) : Le produit dans le service est souvent personnalisé, et ne correspond pas à l’esprit de production

de masse souvent retrouvé dans le secteur de l’industrie.

4. Littérature du Lean dans les services :

Assif (2012) classe la littérature traitant du « Lean services » en trois catégories distinctes :

Figure 1:Littérature du lean dans les services

Littérature descriptive

• Concepts de base sur le " Lean services " •Auteurs: Chase&Apte(2007), Hines et al.(2004), Holm(2010), Lee et al.(2008), Liker&Morgan(2006),Swank(2003).

Littérature normative

• Actions à mener pour introduire la "Pensée Lean" dans les services •Auteurs: Apte&Goh(2004), May(2005)

Littérature positiviste

• Etablir une théorie du "Lean services" en utilisant des données. •Auteurs: Apte et al. (1999), Carlborg et al. (2013)

18

Notre étude s’inscrit par conséquent dans la seconde catégorie, et vise à explorer comment appliquer le

« Lean services » dans le cadre de l’étude de la performance d’un processus de production.

Il faut par conséquent commencer par connaitret les principes de la pensée « Lean » qui s’appliquent au

cas à étudier.

5. Principes du Lean :

Carlborg et al. (2013) présentent un résumé des six principes du Lean les plus appliqués dans le secteur de

l’industrie et que nous retrouvons dans la littérature. Ils résument également leurs caractéristiques et leurs

conséquences :

Principes « Lean » Littérature Signification Conséquences

Définir la valeur

Womack &

Jones(2003), Shah &

Ward(2007),

Petersen(2009),

La valeur est créée

en interne, bien

qu’elle soit définit

par le client

Tout ce qui est à non-

valeur ajoutée doit

être réduit ou éliminé

Définir la chaine de

valeur

Womack & Jones

(2003), Shah and

Ward(2007) ,

Pettersen (2009)

Cartographier

l’ensemble des

activités participant

dans le processus de

production

Les actions sont

catégorisées dans

différentes

catégories : A Valeur

Ajouté, A Non-

Valeur Ajoutée mais

Nécessaire, et A

Non-Valeur Ajoutée

et Non Nécessaire

Flux

Womack & Jones

(2003), Shah and

Ward(2007)

Mettre l’accent sur

les objets (Produit,

client, information,

etc.) qui véhiculent le

long de la chaine de

valeur

Se focaliser sur les

éléments constituant

le processus

Flux Tirée

Womack & Jones

(2003), Shah and

Ward(2007),

Pettersen (2011)

Produire par la

demande et non par

l’offre

La capacité devient

un élément important

Standardisation Pettersen (2009) Mettre en place des

standards

Différentes unités

peuvent être

comparées avec

différentes mesures

Perfection

Womack & Jones

(2003), Shah and

Ward(2007) ,

Pettersen (2011)

Le but ultime du

« Lean »

Le résultat du Lean si

l’ensemble des

principes précédents

sont achevés

Tableau 3: Principes du Lean

19

Afin de pouvoir se décider sur les principes adaptés à notre cas, Carlborg et al. (2013) proposent de choisir

les principes à étudier, en fonction de la nature du processus de production, sujet de l’étude. Il faut par

conséquent commencer par identifier la nature du processus de production de service correspondant au cas

étudié.

6. Classification des processus de production :

Larsson & Bowen (1989) ont classé les processus de production de services selon deux critères: Le degré de

participation du client dans le processus de production du service (C1), et la diversité dans la demande (C2). Le

tableau ci-dessous résume la classification faite :

Nous nous positionnons dans le cas d’un PSD pour deux raisons principales :

1. La demande du client varie très peu : Le service demandé est toujours celui de prendre en charge

des sinistres provenant de clients ayant souscrit un contrat d’assurance auprès du réseau Cardif

BDDF. Le sinistre pris en charge se limite à une seule ligne de produit (Assurances Des

Emprunteurs), et à quatre types de garanties (IT, DC, Chômage, et PTIA).

2. Le client bien qu’il participe dans le processus, sa participation se limite uniquement à la

déclaration du sinistre, et à l’envoi des pièces justificatives nécessaires.

C2 : Participation client

Bas Elevé

C1 :

Diversité de

la demande

Bas Un design du service commun (PSD)

Un design du service séquentiel et

standardisé

(SSSD)

Elevé

Un design du service séquentiel, mais

adapté au besoin du client

(SCSD)

Un design du service réciproque

(RSD)

Tableau 4: Classification des processus de production

20

Par conséquent, l’analyse menée par Carlborg1 et al. (2013) révèle que les principes du Lean adaptés à

notre cas sont : Définir la valeur, définir la chaine de valeur, flux, flux tiré, standardisation, perfection.

L’application de ces principes permet -toujours selon Carlborg et al. (2013)- d’améliorer l’efficience du

processus d’une part, et d’augmenter la satisfaction du client d’autre part.

L’étude portera par la suite sur les deux premiers principes cités : Définir la valeur, et définir la chaine de

valeur. En effet, ces deux principes sont les plus à même à répondre aux questions posées en amont de

l’étude. Il va falloir donc s’étaler plus sur les deux principes, et se focaliser sur la partie de littérature qui

s’y intéresse.

7. Principe « Définir la valeur » :

Pour pouvoir comprendre comment est créée la valeur le long d’un processus de production, il va falloir

d’abord donner une signification au terme « Valeur ».

En effet, il y a toujours eu une confusion autour de ce que signifie le mot « Valeur », et du processus de

création de cette valeur (Bowman & Ambrosini ,2003).

Le mot « Valeur » est étroitement lié aux mots « Activités » et « Opérations ». En effet, les objets créants

(ou non) de la valeur, sont l’ensemble des activités qui décrivent les opérations menées sur les produits le

long du processus.

Monden (1983) découpe les activités menées sur le produit le long du processus, en trois types :

Non-Valeur Ajoutée: Il s’agit d’un gaspillage pur, et regroupe l’ensemble des activités à éliminer

complètement. Exemples : temps d’attente, double manipulation, empilement de semi-produits.

Non-Valeur Ajoutée mais Nécessaire: Il s’agit d’activités pouvant relever d’un gaspillage, mais qui sont

nécessaires dans le cadre du processus actuel. Exemples : Marcher une longue distance pour récupérer un

composant, déballage des livraisons.

Valeur ajoutée : Il s’agit d’activités qui participent à la transformation des matières premières et semi-

produits finis en produit final. Exemples : Assemblage des parties.

Chase et al. (2005) ont décliné la valeur en dix aspects, et ce suivant les trois types d’activités proposés par

Monden (1983). Par conséquent, Au lieu de classer l’ensemble des tâches en tâche à valeur ajoutée et tâche

à non-valeur ajoutée, chase et al. (2005) ont classé l’ensemble des tâches selon leur contribution aux

différents aspects de la valeur cités dans le tableau ci-dessous :

1 Carlborg et al. (2013) ont identifié dans leur analyse les principes du Lean qui sont conformes à chacune des 4 typologies de

services décrites par Larsson & Bowen (1989).

21

Activités contribuent à:

V1.Définir le produit final

Activités à valeur ajoutée V2.Définir les processus délivrant le

produit final

V3.Réduire les risques et les incertitudes

V4.Constituer la sortie finale Activités à non-valeur ajoutée mais

nécessaires V5.Réaliser d'autres activités

V6.Autres

V7.Faciliter la communication

Activités à non-valeur ajoutée et non

nécessaires

V8.Réduire les coûts

V9.Former les collaborateurs

V10.Augmenter la satisfaction des

collaborateurs

Tableau 5: Classification des tâches selon les aspects de la valeur

Nous allons ainsi se baser sur cette classification, afin de déterminer quelles activités apportent de la valeur

au produit final, et quelles sont celles, qui n’en apportent pas.

8. Principe « Définir la chaîne de valeur » :

a. Définition :

La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de l'entreprise en séquence d'opérations élémentaires

et d'identifier les sources d'avantages concurrentiels potentiels. (Porter, 1986)

Une chaîne de valeur est l’ensemble des actions spécifiques requises pour acheminer un produit spécifique

à travers trois tâches de gestion critiques : Résolution d’un problème, gestion de l’information,

transformation physique. (Womack) Une chaine de valeur est l’ensemble des actions (A Valeur Ajoutée et

A Non-Valeur Ajoutée) requises pour acheminer un produit à travers l’ensemble des flux constituant le

passage essentiel pour chaque produit. (Rother & Shook, 1999)

La chaîne de valeur inclut les activités à valeur et à non-valeur ajoutée, requises pour transformer un

produit de son état initial (Matière première) à son état final (Produit livré au client).

Suite à ces trois définitions, une chaine de valeur se définit par des activités présentées sous forme

d’opérations élémentaires, en séquence, et qui tracent le chemin réalisé par le produit pour aboutir au

livrable final.

b. Cartographie de la chaine de valeur :

i. L’outil VSM :

La définition d’une chaine de valeur, passe par sa cartographie, connue communément dans la littérature

par VSM (Value Stream Mapping).

22

VSM est une carte qui décrit l’état actuel et futur d’un système de production, permettant à des utilisateurs

de comprendre où ils sont actuellement et quelles sont les activités inutiles causes de gaspillage, (Jared

Lovelle, 2001). Elle vise la création de valeur, la réduction des gaspillages, innove dans la relation avec les

fournisseurs, et mise sur la relation avec les clients, [Université LAVAL].

Plusieurs outils sont disponibles pour cartographier la chaine de valeur, Hines & Rich (2007) présentent

sept outils :

Le tableau ci-dessus regroupe l’ensemble des sept outils de cartographie de la chaine de valeur, et leurs

corrélations avec les sept types de gaspillages que nous retrouvons dans la littérature (H : Forte corrélation,

M : Corrélation moyenne, L : Corrélation faible) :

Cartographie des activités

du processus

Matrice de

réponse de

la chaine logistique

Tunnel de la

variété

de producti

on

Cartographie du filtre de la

qualité

Cartographie

de l’amplificatio

n de la

demande

Analyse

des points

de décision

Cartographie

de la

structure physique

Origine de

l’outil

Génie

industriel Logistique

Manage

ment des

opératio

ns

Nouvel outil Dynamique

des systèmes

Logistiqu

e Nouvel outil

Sur production

L M L M M

L’attente H H L M M

Transport H

Processus inappropriés

H M L L

Stocks M H M H M L

Mouvements

inutiles H L

Défauts L H

Structure globale

L L M L H M H

Tableau 6: Outils de la cartographie de la chaine de valeur

Il va falloir donc par la suite, choisir un outil pour réaliser la cartographie qui corrèle le mieux avec les

différents types de gaspillages que nous soupçonnons dans le processus de production. Le premier outil met

en avant l’ensemble des types de gaspillages. En outre, il est en forte corrélation avec 3 types de

gaspillages : Les temps d’attente, le transport, et finalement les processus inappropriés. A ce titre, l’outil

« Cartographie des activités du processus » permet d’éliminer les activités qui ne sont pas nécessaires, en

23

simplifier d’autres, en combiner et chercher des changements de séquences de façon à réduire les pertes.

Le second outil « Matrice de réponse de la chaine logistique » permet d’afficher dans un simple graphe, les

délais cumulatifs que passe le produit en interne et en externe (Axe horizontal) et le stock cumulatif en

jours (Axe vertical). La finalité étant par la suite de cibler les mesures des deux axes à améliorer.

Ainsi, l’outil qui sera adapté pour l’étude est « Cartographie des activités du processus ». Les composantes

d’une VSM sont par conséquent comme suit (Khaswala, 2001) :

Flux de matières : Il s’agit de montrer le circuit réalisé par le produit, de la matière première

jusqu’au produit final.

Flux d’informations : Il s’agit d’identifier les informations reçues et envoyées le long du processus.

Ligne du temps: Désigne le temps passé dans chacune des opérations, et les temps d’attentes, entre

deux opérations successives.

Suite à l’élaboration de la cartographie de la chaine de valeur du processus de production, une analyse de

cette cartographie s’articulant autour des sept types de gaspillages retrouvés dans la littérature sera l’étape

qui suit.

ii. Les 7 types de gaspillages :

L’analyse d’une cartographie de la chaine de valeur se base sur l’identification des gaspillages relevant des

sept types de gaspillages retrouvés en littérature (Monden, 1983). Les sept grandes familles de gaspillages

ont été initialement identifiées dans le secteur de l’industrie. Nous retrouvons les homologues de ces

formes de gaspillages adaptées aux services :

Surproduction :

Par définition, une production excessive est toute tâche réalisée dont on n’a pas besoin, et qui prend

par conséquent la place d’une tâche qui est nécessaire. La surproduction peut parvenir principalement

de l’incohérence des priorités fixées. En effet, il faut se fixer dans ce sens des règles de priorité : Quels

dossiers traités au départ ? Comment prioriser les dossiers à traiter ? Quelle logique derrière le classement

des dossiers à traiter ?

Temps d’attentes :

Il s’agit des intervalles de temps où aucune action n’est menée sur le produit final. Ce temps d’attente comprend le

temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, et les outils. L’attente est de double nature :

celles des personnes, et celles des dossiers.

Exemples d’attentes dossiers : Attente d’une décision hiérarchique, attente d’une expertise complémentaire

commandée à une autre direction ou à un expert externe. En effet, hiérarchie et expert sur-occupés sont les

goulots d’étranglement les plus fréquents.

Déplacements :

On parle de circuits de courriers internes invisibles, mais pourtant bien présent même dans un

environnement numérisé.

24

Ces distances inutiles peuvent être la source de rupture dans le flux régulier d’avancement d’un dossier. Le

déplacement physique de données ou de documents peut également ralentir le traitement du dossier.

Usinages inutiles et incorrects :

Trois types de gaspillages sont à relever dans cette famille : Surqualité, excès de contrôle, et finalement une

mauvaise utilisation des outils existants.

Excès de prestation:

En absence d’un standard de travail fixé, les collaborateurs peuvent aller loin dans le niveau d’étude d’un

dossier. Ce réflexe peut devenir une partie du travail quotidien. En conséquent, le temps de traitement d’un

dossier sera plus important lorsque le collaborateur sera face à une surcharge de travail.

Excès de contrôle :

Un contrôle excessif est une source de gaspillage de temps. A cet effet, il est important d’analyser au

préalable les différents risques que nous recherchons à couvrir, et adapter les contrôles à ces différents

types de risques.

Mauvaise utilisation des outils :

Une mauvaise utilisation des outils est une source d’erreur et de perte de temps.

Stocks de dossiers :

Il s’agit dans le domaine des services, des stocks de données et de documents. Souvent méconnus, en

raison d’absence d’inventaire physique périodique.

Mouvements inutiles :

Les déplacements physiques des employés au sein des bureaux, et les déplacements virtuels (Envoi de

mails, appels téléphoniques,…) entre différents services sont les deux formes des mouvements inutiles.

Défauts :

Le repérage à un stade avancé des défauts d’un produit dans la chaine de production est à l’origine de

nombreux surcoûts pour l’usine. L’exigence de qualité semble moins prononcée dans les processus de

bureau. En effet, on fait souvent face à des pièces manquantes ralentissant le traitement d’un dossier,

mauvaise compréhension de la définition d’un indicateur de « reporting », erreur de paramétrage d’un outil

informatique, etc.

iii. La chaine de valeur future:

Finalement, il faut concevoir sur la base de l’analyse une cartographie de la chaîne de valeur future. Cette

chaîne de valeur doit remédier aux différents gaspillages identifiés dans la phase de l’analyse.

25

III. Elaboration d’une structure de l’étude :

Suite à la revue de littérature, la structure de l’étude de cas se présente comme suit :

1. Définition du processus de production sujet de l’étude.

2. Définition et identification de la valeur.

3. Cartographie de la chaîne de valeur actuelle.

4. Analyse de la chaîne de valeur actuelle selon les types de gaspillages.

5. Conception de la chaîne de valeur future.

1. Définition du processus de production, sujet de l’étude :

Avant de mener une analyser sur le processus, une première étape essentielle consiste à définir le processus

de production, qui fera l’objet de l’étude de cas.

Hanes et al. (2005) ont décliné la définition d’un processus de production en trois phases :

Définition des caractéristiques du processus.

Identification des parties prenantes.

Définition des bornes du processus.

Définition des caractéristiques du processus :

Pour mieux comprendre le processus, il faut commencer par répondre aux questions suivantes :

Qui sont les acteurs de ce processus ? : Acteurs internes, Acteurs externes.

Quelles sont les responsabilités de chaque collaborateur.

De quelle manière ? : Manuellement ou numériquement.

Avec quelles ressources ?

Raisons derrière cette activité.

Ce premier travail vise à comprendre les constituants du processus actuel, et identifier les différentes

activités du processus.

Identification des parties prenantes :

Les parties prenantes participent activement à la création de la valeur du processus. Ces parties prenantes

sont découpées en trois grandes familles :

Les acteurs du processus : Il s’agit des collaborateurs, qui réalisent l’ensemble des activités décrites

par le processus.

Les utilisateurs directs des sorties du processus : Il s’agit des acteurs qui utilisent les extrants

(Outputs) des différents sous-processus.

Les clients finaux : Les assurés dans le cadre de l’étude.

26

Identification des bornes du processus :

Les bornes du processus sont composées des : Entrées, Sorties, Produit, Informations additionnelles, et les

contraintes.

Les entrées constituent une part des matières premières du processus.

Le produit : Le produit est l’élément sur lequel agit le processus. Le produit évolue le long du

processus, il est à l’entrée identique à la matière première, et à la sortie identifié au produit final.

Informations additionnelles : Il s’agit de matières premières supplémentaires qui viennent s’ajouter

à la matière première identifiée à l’entrée initiale.

Sorties : Il s’agit des produits semi-finis à des phases du processus, et du produit final.

Suite à l’élaboration de cette première partie, une définition et identification de la valeur est possible.

2. Définition et identification de la valeur :

En se basant sur la classification réalisée par chase et al. (2005), l’ensemble des activités sont classés dans

l’une des trois familles : Activités à valeur ajoutée, Activités à non-valeur ajoutée mais nécessaires, et

Activités à non-valeur ajoutée et non nécessaires.

3. Cartographie de la chaine de valeur actuelle :

La carte de la chaine de valeur sera composée des trois principaux constituants qui la définissent : Flux de

matières, flux d’informations, et la ligne de temps.

4. Analyse de la chaine de valeur selon les types de gaspillages :

L’analyse de la cartographie réalisée sera basée sur les différents types de gaspillages, identifiés dans la

littérature.

5. Conception de la chaine de valeur future :

La conception de la chaine de valeur future, sera la phase finale de l’application de l’outil VSM. La chaine

de valeur future doit tenir compte des différentes sources de gaspillages identifiées. Des changements au

niveau des trois constitutions doivent être visibles au niveau de la nouvelle cartographie.

IV. Collecte des données :

Les données constituent la matière première pour l’ensemble des cinq phases. La qualité de l’analyse

dépend en partie de la fiabilité de ces données. Les données récoltées nécessaires pour la réalisation de

chacune des cinq phases sont comme suit :

1. Données « Définition du processus de production sujet de l’étude » :

Les données pour réaliser la première phase de définition du processus, proviennent de deux sources :

Procédure de l’activité de gestion des sinistres, de clients ayant souscrit un contrat d’assurance pour les

deux types de produits : Produit prêt immobilier, et produit prêt de consommation. Cette procédure a été

validée le 10 Octobre 2012.

Informations récoltées lors des deux journées d’observation du 29 et 30 Mai 2013.

27

2. Données « Définition et identification de la valeur » :

Les données pour réaliser la deuxième phase de définition du processus, proviennent d’une seule source :

Procédure de l’activité de gestion des sinistres, de clients ayant souscrit un contrat d’assurance pour

les deux types de produits : Produit prêt immobilier, et produit prêt de consommation.

3. Données « Cartographie de la chaine de valeur actuelle» :

Les données pour réaliser la troisième phase de définition du processus, proviennent de trois sources :

Procédure de l’activité de gestion des sinistres, de clients ayant souscrit un contrat d’assurance pour

les deux types de produits : Produit prêt immobilier, et produit prêt de consommation.

Informations récoltées lors des deux journées d’observation du 29 et 30 Mai 2013.

Données traitées extraites du centre de traitement des données de l’entreprise, grâce à des requêtes

réalisées sur le logiciel SAS.

4. Données « Analyse de la chaine de valeur selon les types de gaspillages » :

Les données pour réaliser la quatrième phase de définition du processus, proviennent de l’ensemble des

sources citées précédemment.

5. Données « Conception de la chaine de valeur future » :

Les données pour réaliser cette cinquième et dernière phase de définition du processus, proviennent de

l’ensemble des sources citées précédemment.

6. Données « La chaine de valeur future » :

Finalement, il faut concevoir sur la base de l’analyse, une cartographie de la chaine de valeur future. Cette

chaine de valeur doit remédier aux différents gaspillages identifiés dans la phase de l’analyse.

28

Chapitre 2 : Analyse de l'objet d'étude

Approche Qualitative

29

I. Analyse du cas « Processus de gestion des sinistres » :

1. Définition du processus de production :

a. Choix du processus :

i. Nature du processus :

Le processus choisi est celui de gestion des sinistres. Il est considéré dans le secteur de l’assurance, comme

étant le processus le plus important dans un parcours client. Le chemin du parcours client est comme suit :

Figure 2: Le chemin du parcours client

Un sinistre est déclaré, après l’achat du produit par l’assureur. Il se place ainsi dans la dernière phase du

parcours client. Suite à un sinistre, le client prend contact avec sa compagnie d’assurance, il s’agit là de

l’un des moments de vérité critique. En effet, [indépendamment des CSP, l’assistance et les mesures

d’urgence en cas de sinistre ainsi que le règlement de sinistre est le moment de vérité le plus important ?

dans le cycle de vie du produit en Assurance Non Vie, Accenture, 2012]. La compagnie d’assurance fait

face à un client vulnérable, exprimant un besoin immédiat d’un support financier.

Les moments de vérités sont les moments où le client juge, détermine sa satisfaction, et adopte une position

suite à cet échange. Un moment de vérité a par conséquent une forte influence, positive ou négative, sur la

relation entre l’assuré et l’assureur. Ces moments clés sont généralement des moments engageants et/ou

complexes dans le cycle de vie du contrat, pour lesquels les clients attendent vitesse d’exécution, qualité

et conseil de la part de leur assureur.

ii. Canal de distribution :

Parmi les 3 canaux de distribution possibles, le choix s’est porté sur le canal Retail Banking BNP Paribas.

Il s’agit du canal de distribution constitué de l’ensemble des réseaux et des filiales du Groupe BNP Paribas,

qui distribuent les produits d’assurances de BNP Paribas Cardif. Dans ce canal, le choix s’est porté sur le

réseau BDDF, Banque De Détail De France. En effet, 46% du CA est réalisé avec la banque de détail de

BNP Paribas en France, et à l’international.

iii. Produits sujet de l’étude :

Les deux produits choisis appartiennent à la ligne de produit Assurance Des Emprunteurs (ADE). En effet,

l’ensemble des produits assurances offerts aux clients, sont regroupés dans dix lignes de produits, la ligne

de produit ADE est l’une de ces dix lignes. L’ADE se décline en cinq produits : Prêt immobilier, prêt de

consommation, prêt personnel, crédit auto et carte de crédit.

Le choix de la ligne de produit ADE est justifié par deux constats [Statistiques 2012]:

La ligne de produit ADE rentre dans le cadre des produits de l’activité prévoyance, alors que 59% du CA

global est réalisé par les produits de cette dernière.

74% du CA en prévoyance, est réalisé en ADE.

Recherche de l'information

Reception des conseils

Achat du produit Support après-vente

30

Les produits prêt immobilier (Immo), et prêt de consommation (Conso) constituent le plus grand volume de

l’activité parmi les dizaines de produits existants.

iv. Découpage du processus:

Avant d’entamer l’étude, il est nécessaire de découper le processus en de sous-processus. Ce découpage, ne

doit pas tenir compte de la nature du produit à traiter. En l’occurrence, le découpage doit être réalisé

abstraction faite de la nature du dossier à traiter. Ce découpage va être adopté tout au long de l’étude.

En se basant sur les procédures transmises par le service Sinistres, et sur les observations notées sur terrain

lors des deux journées d’observation, un découpage possible est comme suit :

Sous processus N°1 : Gérer les flux entrants. (Voir annexe 1)

Suite à la déclaration du sinistre par le client auprès de l’APAC, la déclaration arrive chez le service

sinistre. Il faut en premier lieu décider des dossiers devant être traités au courant de la journée. L’ensemble

des opérations qui permettent la gestion des flux entrants est décrit dans le sous-processus N°1.

Sous processus N°2 : Constituer le dossier. (Voir annexe 1)

Le début de traitement de la déclaration nécessite la création d’un dossier sinistre. Suite à cette constitution,

une liste des justificatifs nécessaires pour l’étude du dossier est envoyée au client. L’ensemble des

opérations qui permettent la constitution du dossier, l’élaboration et l’envoi de la liste des justificatifs est

décrit dans le sous-processus N°2.

Sous processus N°3 : Etudier le dossier. (Voir annexe 1)

A la réception des pièces justificatives de la part de l’assuré, le dossier sinistre est étudié par le service

sinistre. L’ensemble des opérations qui permettent d’étudier le dossier est décrit dans le sous-

processus N°3.

Sous processus N°4 : Statuer sur le dossier. (Voir annexe 1)

Après l’étude du dossier, l’une des deux décisions est prise :

Refus : L’assureur ne donne pas une suite favorable à la déclaration sinistre de l’assuré.

Accord : L’assureur s’engage à payer le restant du montant du prêt, et procède au règlement.

L’ensemble des opérations qui permettent de statuer sur le dossier, et déclencher le règlement en cas d’un

accord, est décrit dans le sous-processus N°4.

Sous-processus N°5 : Réétudier le dossier. (Voir annexe 1)

Suite à une décision de refus, l’assuré peut contester la décision. Une seconde étude du dossier est

déclenchée, et s’ensuit une nouvelle décision. L’assuré a toutefois le droit de contester une nouvelle fois en

cas d’un second refus. Le dossier sinistre est à cet effet transmis au service réclamations clients.

L’ensemble des opérations qui permettent de mener une seconde étude sur le dossier, est décrite dans le

sous-processus N°5.

31

Le schéma ci-dessous, visualise l’ensemble des sous-processus :

Processus de gestion de sinistres des

produits Immo et Conso de la ligne de

produit ADE

Déclaration client

à traiterDossier à

constituer

Dossier à étudierDécision à prendre

Réclamation

à étudier

BoutonSP 1BoutonSP 2

BoutonSP 3BoutonSP 4

BoutonSP 5

Figure 3: Sous-processus du processus de production

Ce découpage permet de décrire le processus de gestion des sinistres actuel. Il s’agit d’un découpage ne

tenant pas compte de la nature du dossier à traiter : Dossier Immo, ou dossier Conso.

b. Caractéristiques du processus :

i. Sous processus N°1 :

Collaborateurs Responsabilités

32

Responsable d'équipe Assure le reporting et la gestion de l'équipe auprès du

responsable de service

Rédacteur de sinistre

Imprimer tous les matins des tâches «Déclaration sin»,en

statut «Etude sans dossier » dans « Hors délais» ,liste des rejets dans «myEXTRA !»

Responsable d'équipe Affectation les tâches répartis dans " Mars Workflow "

Chargé administratif

Ranger les mails au fur et à mesure dans la journée dans les

répertoires appropriés : Mails urgents, Mails normaux, Mails rouges et Mails prolongation

Chargé Prolongation Récupérer les fax tous les soirs, et les trier en fonction des

sujets concernés

Gestionnaire sinistre Traiter les courriers postaux

Chargé administratif Gérer les appels entrants

Ressources But de l'activité

Tableaux de bord de suivi d’activité sur Excel

Veiller à la qualité du livrable : Satisfaire les exigences des clients, surtout en termes de délai de traitement

Mars Workflow Préparer les dossiers à traiter

Affecter et Prioriser les dossiers à traiter

Boite générique « GROUP ASSURANCE SINISTRES CARDIF VIE ADE »

Répartir les tâches aux sous répertoires appropriés

Traiter les fax

Réparti/traiter les courriers postaux non identifiés par

l’équipe Scanops

Fournir des réponses aux appels/renseignements ou

avancement du traitement

Tableau 7: Caractéritstiques « sous processus N°1 »

33

ii. Sous processus N°2 :


Rédacteurs de sinistres

Traiter les déclarations de sinistres dans Mars

Workflow

Traiter les déclarations de sinistres dans les mails

(Déclarations de sinistres ADE BDDF dans Dom Tom)

Enregistrer toutes les constitutions effectuées dans le

«Tableau de suivi BDDF»

Constituer un dossier sinistre

Générer un courrier à l'assuré avec la liste des

justificatifs

Ressources But de l’activité

GED Mars, Glis Vérifier les informations de la Demande

d’Indemnisation

Boite générique Créer une souscription et un dossier sinistre dans Glis

Communiquer un tableau de suivi aux différentes

APAC par mail tous les vendredi soir

GLIS Lister les pièces justificatives

Envoi des pièces justificatives au client

Tableau 8: Caractéristiques « sous processus N°2 »

iii. Sous processus N°3 :


Rédacteurs de sinistre Enregistrer toutes les études effectuées dans le

«Tableau de suivi BDDF»

Rédacteurs de sinistre Vérifier la cohérence des éléments affichés sur les

justificatifs

Rédacteurs de sinistre Détecter des fraudes

COPAS Approuver ou non le doute de fraude

Expert conventionné Retourner un rapport d'expertise complet

Médecin bull médical Remplir la fiche de conseil médical


Communiquer un tableau de suivi aux différentes

APAC par mail tous les vendredi soir

Glis, Mars Workflow,GED Mars Vérifier la cohérence du dossier sinistre

Pallier les tentatives de fraudes

Mails Refuser le sinistre/continuer le processus normal

Mails, courriers Aider à statuer sur le dossier

Fiche conseil médical sous format papier Aider à statuer sur le dossier


34

Sous processus N°4 :


Rédacteur de sinistre Statuer sur le dossier

Rédacteur de sinistre Régler le sinistre

Relais fonctionnel/RE Régler le sinistre

Rédacteur de sinistre Appliquer la procédure "Adhésion à posteriori" lors d'une Fausse

Déclaration (FD)

Médecin conseil Etudier l'impact du sinistre sur l'adhésion


Glis Livrer un dossier complet

Glis, Courrier automatique Régler dossier d'un montant < 4000 euros

Glis, Courrier automatique Régler dossier d'un montant > 4000 euros

Glis Aider à statuer sur le dossier

Glis Modifier ou non l'appréciation du risque

Tableau 10:Caractéristiques « sous processus N°4 »

iv. Sous processus N°5 :


Rédacteurs de sinistre Procéder à une ré-étude de dossiers contestés

Ressources A Quoi sert cette activité

Glis Garder/modifier la décision initiale


35

c. Parties prenantes :

i. Parties prenantes, et utilisateurs des sorties :

SP 1: Gérer les

flux entrants

SP 2: Constituer

le dossier

SP 3: Etudier le

dossier

SP 4: Statuer sur

le dossierSP 5: Réétudier le

dossier

Responsable

d'équipe,Rédacteur de

sinistre,Chargé

administratif,Chargé

Prolongation,l'équipe

APAC,Scanops

Rédacteur, Relais

fonctionel, COPAS,

Médecin de la bulle

médicale

Rédacteur de sinistre

Responsable d'équipe,Rédacteur de

sinistre,Expert conventionné, Equipe COPAS,Médecin de la

bulle médicale

Rédacteur de

sinistre,Reponsable

d'équipeRédacteur

sinistreRédacteur de sinistre,Client

final, Médecin conseil,

Médecin expert conventionné

Acteurs SP 4

Acteurs SP 5,

client finalActeurs SP 5,

client final

Figure 4: Parties prenantes, et utilisateurs des sorties

ii. Bornes du processus :

Les bornes du processus, se composent des différents éléments visible sur le schéma ci-dessous : Entrées,

sorties, produits (Matières premières, produit semi-fini, produit final), et sorties.

Les bornes ont été réalisées pour le processus pris dans sa globalité, puis pour chacun des 5 sous-

processus :

36

Processus de gestion des sinistres – ligne de produit ADE – produits Immo et Conso - réseau BDDFEntrées Sorties

Informations

cumulées

Contraintes

Clients

Figure 5: Bornes du processus

Bornes du processus global :

Entrées Sorties Produit Informations cumulées Contraintes

Demande de prise en

charge de sinistre

des clients ayant

souscrit un contrat

d’assurance auprès

du Réseau BDDF

Décision

finale sur le

dossier et fin

du traitement

par un

paiement ou

un refus

Dossier de

demande de

prise en

charge du

sinistre

Règlement ou refus de

prise en charge

1. Engagement délai

pris par BNP Paribas

Cardif

2. Fiabilité des

informations provenant

du client

Tableau 12: Bornes du processus global

Bornes du sous-processus N°1 :

Entrées Sorties Produit Informations

cumulées Contraintes

Déclaration du sinistre

sous forme de

documents numérisés

sur Mars Workflow,

Mails dans la boite

générique.

Documents numérisés

sur GED Mars.

Réponses aux appels

téléphoniques

Dossier

sinistre

déclaré par

le client

XXX

Fiabilité lors de la

saisie des

informations dans

Glis

Tableau 13: Bornes du sous-processus N°1


Entrées Sorties Produit Informations

cumulées Contraintes

Fiche de transmission

de demande

d'indemnisation

Liste des pièces

justificatives

Informations

affichées et

saisies dans Glis,

Mars Workflow

et GED Mars

1. Dossier

cohérent ou non 2.

Sinistre Couvert

ou non

Cohérence des flux

entrants : Les pièces

justificatives reçues

par le client


37





Dossier traité et

contesté

Fin du traitement

suite à une seconde

étude du dossier

Dossier traité

avec décision

approuvée

XXX Procédure longue


2. Identification de la valeur :

a. Identification de la valeur du processus global :

Sous-processus N°1 : Gérer les flux entrants

Lors de la première phase de gestion des flux entrants, les 4 premières activités sont toutes catégorisées

V5 : Des tâches à non-valeur ajoutée, mais qui sont nécessaires dans le processus actuel. En effet,

l’ensemble de ces tâches permet de classer les flux entrants, et décider des nouvelles constitutions devant

être traitées dans la journée. Ces tâches, ne rentrent pas dans la composition du livrable final. Toutefois,

elles sont actuellement nécessaires pour commencer l’étude d’un dossier.

La 5ème

activité est catégorisée V1 : Il s’agit d’une tâche à valeur ajoutée, contribuant directement au

livrable final. Cette tâche en amont de l’étude, permet de décider de la nature du livrable final, et donc de

définir le produit final : Prendre une décision de refus, si le sinistre n’est pas couvert par le contrat de

souscription, ou entamer l’étude dans le cas contraire.


Dossier

constitué sur

Glis avec les

pièces

justificatives

reçues

Décision

sur le

sinistre

Dossier

complet du

sinistre

Dossier sans/avec

fraude, Indemnisation

sur sinistre

refusé/accordé

Fiabilité des informations livrées

par le client lors de la

souscription (Risque de fausse

déclaration) et de la déclaration

du sinistre


Entrées Sorties Produit Information cumulées Contraintes

Dossier étudié

Dossier traité :

Indemnisation due et

payé, dossier refusé

Dossier étudié,

montant du

prêt

Le montant du règlement,

Souscription revue en cas

d'application de la procédure

"Fausse déclaration"

XXX


38

Sous-processus N° 2 : Constituer le dossier et envoi des PJ

L’activité {Constituer le dossier} est catégorisée V5 : La constitution du dossier consiste principalement à

enregistrer les données sur l’outil de gestion des sinistres « Glis », et à décider de la liste des justificatifs à

envoyer au client. Ces tâches sont nécessaires pour entamer l’étude dans le cadre du processus actuel.

Mais, n’agissent pas sur le produit final.

Sous-processus N° 3 : Etudier le dossier

L’activité « Etudier le dossier » est catégorisée V3 : L’activité de l’étude du dossier, est l’étape

déterminante du processus. En effet, l’étude permet par la suite de statuer sur le dossier, et prendre la

décision. Par conséquent, cette activité agit sur la nature de la décision prise par l’assureur, et donc du

livrable final.

L’activité {Relancer les clients en cas de pièces justificatives manquantes, ou complémentaires} est

catégorisée V5 : Bien que nécessaire, cette activité ne rentre pas directement dans la composition du

produit final.

L’activité « Dossier complet ? » est catégorisée V3 : L’activité vient tout juste en amont de l’activité

d’étude du dossier. Elle permet de vérifier l’existence de l’ensemble des données permettant l’étude du

dossier. Cette activité permet à cet effet, de réduire le risque d’erreur quant à la décision prise, et donc

quant à la nature du livrable final.

Les 3 activités {Missionner un expert, Détecter un risque de fraude, Transférer à COPASS} sont

catégorisées V3 : Les 3 activités permettent de réduire le risque de prendre une mauvaise décision, et

également les incertitudes quant à la fiabilité des informations contenues dans le dossier du client.

Sous-processus N° 4 : Statuer sur le dossier sinistre

Les 3 activités sont des activités à valeur ajoutée, et sont catégorisées V1: Les 3 activités contribuent

directement à la composition du livrable finale. En effet, le règlement suite à un accord est une opération

nécessaire, et constitue l’attente première du client. Un refus est également une décision qui est à valeur

ajoutée. En effet, cette décision permet de définir le produit final : « Dossier refusé ».

Sous-processus N°5 : Traiter les contestations

Ce processus est constitué de deux activités à valeur ajoutée, et deux autres à non-valeur ajoutée mais

nécessaires : Les 2 activités à valeur ajoutée catégorisées V1 sont celles de l’étude à nouveau du dossier

suite à une contestation, et la décision de refus prise au cas d’un jugement défavorable. Les 2 autres

activités sont catégorisées V6. Elles permettent en effet toutes les deux, de réaliser d’autres activités du

processus : Déclencher une seconde étude du dossier, ou transmettre le dossier pour une troisième étude

auprès du service réclamation.

- Synthèse :

L’analyse a permis de définir la valeur du processus global. Il en résulte les constats suivants :

39

0

2

4

6

8

10

12

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10

Répartition des dix aspects de la valeur

SP5

SP4

SP3

SP2

SP1

0 0 0 0 0

- 10 activités sont à valeur ajoutée.

- 8 activités sont à non-valeur ajoutée, mais nécessaires.

- 0 activités sont à non-valeur ajoutée, et non nécessaires.

Un équilibre apparait entre les activités à valeur ajoutée, et ceux qui sont à non valeur ajoutée mais

nécessaires. Il existe un équilibre entre les activités qui nous permettent de produire le bon livrable final, et

celles qui constituent un pont nécessaire pour pouvoir y aboutir. Ainsi, la nature des activités que nous

menons dans l’ensemble, laisse à porter un jugement positif sur les activités constituant le processus.

b. Identification de la valeur des 5 sous-processus :

Toujours, selon la classification réalisée par Chase et al. (2005), les activités ont été classifiées pour les 5

sous-processus, chacun mis à part. Le graphe ci-dessous résume la classification réalisée :

Les activités à valeur ajoutée représentent près de 46% de l’ensemble des activités des sous-processus.

L’équilibre apparait de nouveau entre la proportion des activités à valeur ajoutée, et celles à non-valeur

ajoutée mais nécessaires.

67% des activités à valeur ajoutée sont catégorisées V1, tandis que les 33% sont catégorisés V3. Ainsi,

aucune tâche n’est catégorisée V2. Aucune activité n’est par conséquent dédiée à la définition/mise en

place de procédures permettant d’affecter directement le produit final.

10% des activités à non-valeur ajoutée mais nécessaires sont catégorisées V4, le reste est équitablement

catégorisée entre V5 et V6. Ainsi, peu d’activités sont dédiées à la composition du produit final.

Figure 6: Répartition des dix aspects de la valeur

40

c. Synthèse :

La déclinaison de la valeur en dix aspects, permet de relever les constats suivants :

Un équilibre dans l’ensemble entre les activités à valeur ajoutée, et les activités à non-

valeur ajoutée mais nécessaires.

L’inexistence de procédures, qui viennent en appui au processus.

L’inexistence d’activités à non-valeur ajoutée, et non nécessaires.

Peu d’activités sont dédiées à la composition du produit final.

3. Cartographie de la chaine de valeur actuelle :

a. Composante 1 : Flux de matières.

La déclaration du client constitue l’unique matière première à l’entrée. Cette déclaration passe par la suite

à l’APAC. L’APAC se charge de formaliser cette déclaration, en y rajoutant principalement le dossier de

souscription du client, et le montant du prêt bancaire du client. Tous ces éléments sont ensuite envoyés par

le moyen de la poste au Back office de BNP Paribas Cardif. A ce stade, le dossier est en premier lieu reçu,

enregistré. Le dossier est par la suite étudié, suite à la réception des pièces justificatives du client.

Finalement, la décision est prise, et envoyée au client. Une deuxième étude est déclenchée suite à une

contestation du client.

b. Composante 2 : Flux d’informations.

Les informations circulent entre les 3 acteurs : Client, APAC, et le Back Office de BNP Paribas Cardif. Le

premier flux d’information est celui allant du client à L’APAC. Le second flux est déclenché par l’APAC

vers le Back office de BNP Paribas Cardif. Un troisième flux est déclenché par le Back Office de BNP

Paribas envers le client. Un quatrième flux est déclenché par le client envers le Back office de BNP Paribas

Cardif. Et finalement, un cinquième flux est déclenché par BNP Paribas Cardif envers le client, pour lui

faire part de la décision finale.

Quatre logiciels permettent d’enregistrer, d’étudier et de statuer sur le dossier. Le logiciel Isis, permet de

recueillir des informations sur le dossier à traiter, provenant de l’équipe APAC. Le logiciel Ged Mars

enregistre tous les flux entrants par l’équipe Scanops. Le logiciel Mars Workflow permet de visualiser

l’ensemble des documents relatifs à un dossier. Le logiciel Glis permet la gestion du dossier du moment de

sa constitution, jusqu’à la prise de la décision.

c. Composante 3 : Ligne de temps.

La ligne de temps est composée de deux branches :

Ligne du temps 1 : Temps de traitement ; il s’agit du temps que passe le flux des matières au niveau des

différents sous-processus. Ce temps est décrit dans la littérature, comme le temps à valeur ajoutée. Ce

temps est exprimé généralement dans la littérature en mn ou en heures.

Ligne de temps 2 : Délai de production, il s’agit du temps d’attente passé entre les différentes opérations du

processus, auxquelles on rajoute le temps de traitement. Ce temps est décrit dans la littérature, comme le

temps à non-valeur ajoutée. Ce délai est exprimé généralement dans la littérature en jours.

41

Le ratio (Temps de traitement, délai de production) est décrit dans la littérature, comme le taux d’efficience

du processus.

Composantes du temps de traitement :

Temps de traitement = Temps sur Ged Mars (T1) + Temps de constitution (T2) + Temps d’étude (T3) +

Temps de prise de décision et de règlement (T4).

Gestion de nouveau dossier entrant : T1

Temps pour « Gérer les flux entrants GED » : Le temps passé pour décider que ce dossier sera traité au

courant de la journée.

Mesure : Temps passé dans l’étape « Gérer les flux GED »

Activités prises en compte :

Imprimer la liste des tâches « Déclaration sin » dans Marsworkflow.

Affecter des rédacteurs aux traitements des documents numérisés.

Basculer les documents numérisés et validés vers Ged Mars.

Exemple de courrier de déclaration de sinistre dans GED Mars :

Figure 7: Exemple de courrier de déclaration de sinistre dans GED Mars

Hypothèse : les dossiers pris en compte n’incluent pas les dossiers Dom Tom, et les dossiers rejetés.

Constitution du dossier : T2

Temps pour « Constituer le dossier » : Le temps passé principalement pour introduire les données du

sinistre sur l’outil de gestion Glis, et décider des pièces justificatives à envoyer au client.

Mesure : Temps passé pour « Constituer le dossier ».


- Se connecter à Ged Mars et identifier le courrier numérisé via le N°DS sur la fiche imprimée.

- Se connecter à Glis et identifier le dossier sinistre via le nom + le pronom.

- Vérifier les informations affichées dans les 2 applications : GED Mars et Glis.

- Effectuer la constitution :

42

Vérifier les informations dans Glis : Se connecter à Glis Identifier l’assuré via le nom et le

prénom Identifier le dossier sinistre via le N°EVT.

Constitutier la liste des justificatifs :

- Pour l’ensemble des garanties : Le type lettre = 601, Le type de correspondances

= CONSTITUTION GENERALE V2, « Déclaration tardive » : Vérifier si le

sinistre est déclaré dans les 12 mois de la date de survenance et si l’assuré a repris

son activité.

- Constituer la liste en fonction de la garantie.

Générer un courrier contenant la liste des justificatifs à l’assuré.

Etude du dossier : T3

Temps effectif pour « Etudier le dossier » : Le temps passé principalement pour étudier le dossier.

Mesure : Temps passé pour étudier le dossier.


- Récupérer les pièces justificatives :

Sous forme numérisée dans la tâche « Courriers » de Mars Workflow : 90%

Sous forme mail dans la boite générique envoyés par l’APAC : 9%

Sous forme fax ou courriers non-identifiés : 1%

- Saisir les informations des pièces justificatives dans Glis.

- Etudier les documents reçus :

Vérifier la complétude du dossier.

Vérifier s’il existe d’autres dossiers BDDF pour le même assuré : Si oui, le rédacteur instruit

l’ensemble des dossiers sinistres.

- Analyser le dossier : dépend de la garantie concernée.

Statut et règlement : T4

Temps pour « Statuer sur le dossier » : Le temps passé pour enregistrer une décision sur l’outil de

gestion Glis, et passer le virement.

Mesure : Temps passé pour statuer sur le dossier + Temps passé pour règlement.


Statuer sur le dossier :

- Statuer sur le dossier parmi les choix suivants : « Ok » pour « Accord » + « Reg » pour le 1er

règlement, « REF » pour « Refus » + Code souhaité correspondant au motif de refus.

Régler le sinistre :

- Vérifier les informations affichées sur la « Fiche sinistre » dans Glis.

- Mettre « OK » dans le champ « Actu ».

- Indiquer la position : « OK » ou « OK 46 ».

- Vérifier le « MT ECHEANCE », « CRD », « MT Finance ».

43

- Vérifier le « CAPI » = « CRD » dans le cadre d’un DC ou PTIA, si non, le montant d’échéance

pour un IT.

- Faire « F4 » pour valider définitivement le règlement. Le règlement se fait via virement

automatique

Composantes du délai de production :

Délai de production (1ère itération) : Délai entre la date de déclaration du sinistre par le client au niveau de

l’APAC (réseau BDDF), et la date d’envoi d’une première décision par le Back office.

Délai de production 1 = [ Temps d’attente chez l’APAC +Temps d’attente des flux entrants + Temps

d’attente pour l’étude du dossier + Temps d’attente pour l’envoi de la décision ] + Temps de traitement.

= (TA1 + TA2 + TA3 + TA4) + ( T1+T2+T3+T4).

Délai de production (2ème itération) : Délai entre la date de déclaration du sinistre par le client au niveau

de l’APAC, et la date d’envoi d’une deuxième décision par le Back Office, suite à une première décision

sur le dossier contestée par le client. En effet, c’est souvent le cas suite à une décision de refus, ou d’un

règlement ne correspondant pas à l’attente de l’assuré.

Délai de production 2 = [ Temps d’attente chez l’APAC +Temps d’attente des flux entrants + Temps

d’attente pour l’étude du dossier + Temps d’attente pour l’envoi de la décision ] + [ Temps du premier

traitement + Temps de réetude du dossier ]

= Délai de production 1 + Temps de réetude du dossier.

Trois points d’attentes ont été recensés au niveau du processus en interne :

Délai d’attente des flux entrants : TA2

Mesure : Délai entre date d’arrivée des nouveaux dossiers sinistres au niveau du back office, et date

de création du dossier sur Glis.

Engagement : Traiter les documents sous 3 jours ouvrés à compter de la date de réception.

Délai d’attente pour l’étude du dossier : TA3

Mesure : Délai entre date d’envoi des pièces justificatives à remettre, et date du début d’étude du

dossier.

Engagement : Règlement sous 48H à la réception de toutes les pièces justificatives.

Délai d’attente pour l’envoi de la décision : TA4

Mesure : Délai entre date de prise de la décision (et de règlement dans le cas d’un accord), et la date

d’envoi de la décision par courrier au client.

Le temps de réetude du dossier inclut :

Revue des pièces justificatives existantes ou reçus lors de la contestation.

Demande et étude de pièces justificatives complémentaires.

Prise de décision sur le dossier.

44

d. Cartographie de la chaine de valeur.

Une cartographie est réalisée pour chacun des deux produits. En effet, cette différence entre les deux

produits, est due uniquement à la différence des deux lignes de temps. Les 2 premiers blocs (Flux de

matières, flux d’informations) sont identiques.

i. Cartographie de la chaine de valeur « Dossiers Immo » :

Ligne de temps dossiers « Immo » :

Temps de traitement : Suite aux observations sur terrain, et aux entretiens avec les collaborateurs des

services sinistres, des estimations pour les 4 temps composants le temps de traitement ont été adoptés :

T1 30 mn

T2 15 mn

T3 40 mn

T4 5 mn

Tableau 18: Composants le temps de traitement

Délai de production :

2 temps d’attente ont été extraits du centre de données de l’entreprise :

Temps d’attente en amont : Il s’agit du délai entre la date de déclaration du sinistre par l’assuré, et la

date de la première action menée sur le dossier au niveau du back office (service sinistres).

Temps d’attente en amont sur une moyenne [Janv13 – Mai 13] = 28 Jours.

Ce temps est partagé entre le temps que passe la déclaration chez l’APAC, et le temps passé en attente au

niveau de BNP Paribas Cardif.

Temps d’attente en amont = TA1 + TA2.

Temps d’attente pour l’étude du dossier : Il s’agit du délai entre la date de l’envoi de la liste des

justificatifs au client, et la date du début de l’étude du dossier.

Temps d’attente pour l’étude d’un dossier Immo sur une moyenne [Janv13 – Mai13] = 38 Jours.

Ce temps est partagé entre le temps d’attente de la réception de la liste justificatifs, et le temps passé en

attente au niveau de BNP Paribas Cardif.

Temps d’attente pour l’étude = TA3.

Un troisième temps d’attente est le TA4. Un temps de 3 jours a été estimé pour cette activité. Il

s’agit du temps pour transporter via la poste, la réponse à l’assuré.

Cartographie :

45

Figure 8: Cartographie de la chaine de valeur du processus de gestion des sinistres <<Dossier IMMO>>

46

Ratio (Temps à valeur ajoutée ; Temps de production) = 0.310%

Icônes de flux des matières :

: Client

: Documents du dossier sinistre

: Fournisseur

: Sous-processus

: Point d’inventaire

: Produit fini acheminé vers le client

: Flèche de flux tiré

: Expédition courrier

I

Icônes de flux des informations :

: Information transmise électroniquement

: Informations provenant des SI

: Informations alimentant les SI

: Produit semi-fini

: Courriers échangés avec client

: Traitement non automatique

: Traitement automatique

Icônes générales:

: Opérateur

: Sous-processus N° i

: Goulot d’étranglement

i

Le client est prêt à payer pour 90 mn de travail, et il est servi en 69 jours

47

ii. Cartographie de la chaine de valeur « Dossier Conso » :

Ligne de temps dossiers « Conso » :

Temps de traitement : Suite aux observations sur terrain, et aux entretiens avec les collaborateurs des

services sinistres, des estimations pour les 4 temps composants le temps de traitement ont été adoptés :

T1 30 mn

T2 15 mn

T3 30 mn

T4 5 mn

Tableau 19: Composants le temps de traitement

Délai de production :

2 temps d’attente ont été extraits du centre de données de l’entreprise :

Temps d’attente en amont : Il s’agit du délai entre la date de déclaration du sinistre par l’assuré,

et la date de la première action menée sur le dossier au niveau du back office (service sinistres).

Temps d’attente en amont sur une moyenne [Janv13 – Mai 13] = 14 Jours.

Ce temps est partagé entre le temps que passe la déclaration chez l’APAC, et le temps passé en attente au

niveau de BNP Paribas Cardif.

Temps d’attente en amont = TA1 + TA2.

Temps d’attente pour l’étude du dossier : Il s’agit du délai entre la date de l’envoi de la liste des

justificatifs au client, et la date du début de l’étude du dossier.

Temps d’attente pour l’étude d’un dossier Immo sur une moyenne [Janv13 – Mai13] = 28 Jours.

Ce temps est partagé entre le temps d’attente de la réception de la liste justificatifs, et le temps passé en attente

au niveau de BNP Paribas Cardif.

Temps d’attente pour l’étude = TA3.

Un troisième temps d’attente est le TA4. Un temps de 3 jours a été estimé pour cette activité.

Il s’agit du temps pour transporter via la poste, la réponse à l’assuré.

Cartographie :

48

Figure 9: Cartographie de la chaine de valeur du processus de gestion des sinistres << Dossiers Conso>>

49

Ratio (Temps à valeur ajoutée ; Temps de production) = 0.238%

Icônes de flux des matières :

: Client

: Documents du dossier sinistre

: Fournisseur

: Sous-processus

: Point d’inventaire

: Produit fini acheminé vers le client

: Flèche de flux tiré

: Expédition courrier

I

Icônes de flux des informations :

: Information transmise électroniquement

: Information provenant des SI

: Informations alimentant les SI

: Produit semi-fini

: Courriers échangés avec client

: Traitement non automatique

: Traitement automatique

Icônes générales:

: Opérateur

: Sous-processus N° i

: Goulot d’étranglement

i

Le client est prêt à payer pour 80 mn de travail, et il est servi en 58 jours

50

II. Analyse de la chaine de valeur selon les types de gaspillages :

1. Surproduction :

Sur la base de la cartographie, il faut identifier les tâches réalisées qui sont non nécessaires. A cet effet, le

travail réalisé en amont de la cartographie pour définir la valeur au niveau du processus est un bon point de

départ.

En guise de rappel, le processus de gestion de sinistres, produit ADE, réseau BDDF est découpé en 5 sous-

processus. Les activités sont classées en trois catégories (Chase et al., 2005) : Activités à valeur ajoutée,

Activités à non-valeur ajoutée mais nécessaires, et activités à non-valeur ajoutée et non nécessaires.

L’analyse des 5 sous-processus de l’angle de vue « Surproduction », est faite, abstraction de la nature du

dossier à traiter (Immo ou Conso).

a. Sous-processus 1 :

Figure 10: Sous-processus 1

Constat :

Ce sous-processus peut être découpé en onze activités : dix activités à non-valeur ajoutée mais nécessaires,

et une seule activité à valeur ajoutée.

51

Figure 11: Activités du sous-processus 1

52

Au vu du nombre d’activités ne contribuant pas à la création de la valeur, une révision des activités

constituant ce sous-processus est à réaliser. Ce sous-processus a pour finalité principale l’affectation des

dossiers provenant des différents canaux (Courriers, Fax, Papiers et Mails) sur l’ensemble des collaborateurs

de l’équipe BDDF afin de les traiter.

La plus grande activité de ce sous-processus consiste à répartir les courriers et nouveaux dossiers sinistres

entrants.

Figure 12: Flux entrant journaliers chez Scanops

Le graphe ci-dessous montre un flux journalier important, mais surtout variable. Ce flux est constitué de :

Figure 13: Flux entrant par nature de réception

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

04/01/2013 04/02/2013 04/03/2013 04/04/2013 04/05/2013

Flux entrant journaliers chez Scanops

Volume entrant

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89

Flux entrant par nature de réception

Courriers

Constitutions

53

Nouveaux dossiers sinistres, qui constituent entre 2 et 22% du flux entrant chez SCANOPS (Equipe

en charge de numériser les documents entrants sous format papiers dans Mars Workflow).

courriers : Composés de pièces justificatives de dossiers en cours de traitement, et des demandes

d’informations. Le volume du second type de courrier reste la part la plus importante à gérer.

PJ en support du dossier

Suspendu (> 75% du flux)

Nouvelle déclaration sinistre

Numériser le document

Figure 14:Composants du flux entrant

Ainsi, nous voyons bien que l’opération menée sur les flux entrants n’ajoute aucune information

supplémentaire à un nouveau dossier déclaré, bien que nécessaire dans le processus actuel. En outre, ce

sous-processus mobilise un ensemble de collaborateurs comme le montre le tableau ci-dessous :

Collaborateurs Rôles

Responsable d’équipe

Affecter les tâches réparties dans « Mars Workflow »

Chargé administratif

Ranger les mails dans les répertoires appropriés + Gérer les appels entrants

Chargé prolongation

Récupérer les fax et les trier

Gestionnaire sinistre

Traiter les courriers postaux (Les courriers non identifiés par l’équipe Scanops)

Tableau 20: Rôles des collaborateurs

54

Analyse :

Le sous-processus n’apporte aucune valeur ajoutée pour un nouveau dossier entrant. Deux approches peuvent

être adoptées : Modifier ou éliminer ce sous-processus.

Eliminer le sous-processus pour un nouveau dossier : Les nouveaux dossiers qui arrivent seront donc étudiés

de manière arbitraire, en respectant à priori le principe du FIFO. Mais le risque derrière une telle approche est

double : D’une part, absence de collaborateur qui se porte volontaire, d’autant plus que le flux de courrier à

traiter reste important. On risque de voir alors les dossiers s’accumuler rapidement. D’autre part, le risque que

les collaborateurs soient tentés par traiter les dossiers moins complexes au départ.

Modifier le sous-processus : Redéfinir le sous-processus, de sorte à ce qu’il mobilise moins de ressources, et

moins de temps.

b. Sous-processus 2 :

Constat :

Ce sous-processus peut être découpé en sept activités : cinq activités à valeur ajoutée et deux activités à non-

valeur ajoutée mais nécessaires :


Les données alimentant le dossier de déclaration sont à ce stade de l’étude stockées dans trois logiciels

distincts : Isin, Mars Workflow, et Ged Mars. Avant de créer le dossier sur le logiciel de gestion des sinistres

Glis, il faut vérifier la cohérence de ces données.

Cette activité permet donc de réduire les risques d’erreurs, et d’étudier le dossier en se basant sur des

données fiables. Toutefois, c’est l’existence de données dispersées entre trois logiciels qui justifie ce contrôle

en amont.

55

Le rédacteur de sinistre vérifie par la suite si le sinistre déclaré, est d’abord couvert par le contrat

d’assurance du client ; et au cas d’une affirmation positive, si le dossier respecte certaines conditions en

fonction de la garantie couverte. Cette activité est nécessaire, et permet de statuer en amont sur le dossier par

un refus si le sinistre n’est pas couvert.

La constitution de la liste des justificatifs à envoyer au client est une activité, bien qu’elle n’apporte aucune

information supplémentaire, nécessaire. La liste à constituer est spécifique au type de garantie. Une fois la

liste des justificatifs construite, elle est envoyée par courrier au client.

Analyse :

A cette phase du processus, les principales actions menées sur le dossier sont :

Vérification {Cohérence des informations dans les trois logiciels, déclaration sinistre conforme aux

conditions à remplir pour une étude future du dossier}

Constitution du dossier dans Glis.

Constitution de la liste des justificatifs.

Consolider les données entrantes systématiquement dans un unique logiciel de gestion permettra de

transformer l’activité de cohérence en activité à non-valeur ajoutée et non nécessaire. Toutefois, ceci laisse à

supposer que l’alimentation en amont de trois logiciels de gestion est la cause de cette incohérence. Or, cette

dernière résulte du mélange de deux sources de modes de saisies : Manuelle et numérique.

Par contre, la constitution de la liste des justificatifs est une activité importante. En effet, elle donne lieu à

l’envoi des pièces justificatives au client.

c. Sous-processus 3:

56

Ce sous-processus peut être découpé en quatre activités à valeur ajoutée, et quatre activités à non-valeur

ajoutée mais nécessaires :

Ce sous-processus comprend l’ensemble des activités rattachées à l’étude du dossier sinistre. Ces activités

peuvent être dissociées en deux familles :

Famille 1 ayant comme vocation le contrôle. Il s’agit de : Vérification de la conformité des informations

recueillies dans les pièces justificatives avec celles enregistrées dans les trois logiciels (Glis, Mars Workflow

et GED Mars), Transfert à l’équipe COPASS en cas de doute de fraudes.

Il s’agit par conséquent, du deuxième contrôle réalisé au cours du processus. L’étude liée au risque de fraude

en cas de doute est particulièrement importante.

Famille 2 ayant comme vocation l’étude de la déclaration. Il s’agit de : Etudier le dossier, Transmettre au

médecin conseil ou missionner un expert.

Les justificatifs reçus sont partagés entre trois canaux : Majoritairement sous forme de documents numérisés

dans la tâche « courriers » de Mars Workflow, des mails dans la boite générique, et quelques réceptions sous

forme de fax ou courriers non identifiés.

Analyse :

Le contrôle au début du sous-processus suite à un risque de fraude est pertinent. Il n’en est pas pour autant

du contrôle sur la fiabilité des justificatifs reçus.

L’étude portée sur le dossier fait appel à des compétences d’un rédacteur sinistre, d’un médecin conseil ou

d’un expert externe. Une meilleure gestion des trois situations suppose l’existence d’un processus, dédié à

définir les conditions pour faire appel aux services du médecin conseil, ou de ceux d’un expert externe.


57

d. Sous-processus 4 :

Constat :

Le dossier sinistre créée en amont dans Glis a été étudié. Il est désormais considéré comme complet. L’étape

suivante est celle de statuer sur le dossier. Cette étape peut être découpée en quatre activités à valeur ajoutée,

et deux activités à non-valeur ajoutée mais nécessaires.


Pour une décision d’accord, ou de refus suite à un sinistre non couvert ou une tentation de fraude, le statut

est rapidement effectué. Un règlement est la suite naturelle d’un accord. Cette opération est partiellement

numérique.

Pour un refus faisant suite à une « Fausse déclaration », le processus est plus long. La procédure « Adhésion

à postériori » doit être lancée. Il va falloir envoyer le dossier au médecin conseil avant de statuer

définitivement sur le dossier.

e. Sous-processus 5 :

Suite à une première réponse donnée au client, le client est en droit en cas de désaccord de demander une

deuxième étude de son dossier sinistre.

Le processus de ré-étude du dossier peut être découpé en cinq activités : deux activités à valeur ajoutée, et

trois autres à non-valeur ajoutée mais nécessaires.

58


III. Les temps d’attentes :

La cartographie de la chaine de valeur a montré l’existence de trois temps d’attentes :

1. Temps d’attente 1 :

: Temps d’attente des flux entrants, c’est le temps que passe le nouveau dossier à

traiter dans le service de gestion de sinistres – équipe réseau BDDF avant le début

du traitement.

Hypothèses de calculs:

Le dossier passe en moyenne une journée au sein de l’APAC, avant qu’il soit acheminé vers le Back

Office de BNP Paribas Cardif.

Les documents attendent en moyenne une journée pour être numérisés.

Le temps d’attente en amont peut ainsi être réparti en trois blocs :

Scanops Nouveaux dossiersAPAC

Temps passé en attente de

numérisation des documents (1J)

Temps passé en attente de la

constitution du dossier

sinistre

Temps passé chez l’APAC avant

l’envoi du dossier (1J)

59

Constat :

Le temps d’attente 1 calculé [Janv. – Mai 2013] est de : 24 Jours pour les dossiers Immo, et de 10 Jours

pour les dossiers Conso. Ces temps sont largement supérieurs à l’engagement actuel qui est de 3 jours.

Comment justifier par conséquent cet écart ?

Analyse :

La figure ci-dessous montre que le temps d’attente a été toujours supérieur aux 3 jours, depuis le début de

l’activité en Janvier 2005. Le temps d’attente pour les dossiers Immo a varié dans les années [2005 – 2013]

dans l’intervalle [13, 24] J. Le temps d’attente pour les dossiers Conso a varié dans la même période, dans

l’intervalle [10, 19] J.

Le temps d’attente pour les dossiers Immo est supérieur à celui des dossiers Conso. En outre, le temps

d’attente des dossiers Conso affiche une tendance à la baisse, tandis que le temps moyen des dossiers Immo

affiche une tendance à la hausse. Plusieurs faits expliquent cet écart :

Les dossiers Immo sont des dossiers plus complexes, avec des volumes importants.

Traiter les dossiers Conso en premier lieu : Le volume est moins important, et ils sont simples à

traiter relativement aux dossiers Conso. Le montant en jeu est également moindre.

Seul un nombre restreint de collaborateurs sont capables d’étudier des dossiers Immo, d’un certain

degré de complexité.

Figure 19: Temps d'attente 1 annuel

0

5

10

15

20

25

30

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Temps d'attente 1 annuel en Jours

Immo

Conso

60


: Temps d’attente pour l’étude du dossier, après réception des pièces justificatives de

la part du client.


Le temps entre l’envoi de la liste des justificatifs au client, et la réception de cette dernière au niveau

du Back office est de 10 Jours.

Le client est sollicité une seule fois, pour l’envoi de la liste des justificatifs.

Les documents reçus sont numérisés au bout d’une journée par l’équipe Scanops.

Réception dans

le service sinistres

Réception puis envoi des

justificatifs par le client (10J)

Envoi des pièces par

le Back Office

Réception puis numérisation

chez Scanops (1J)

Figure 20:Parcours de la liste des justificatifs

Constat :

Le temps d’attente 2 calculé dans l’intervalle de temps [Janv. 05 - Mai 2013] est de : 27 Jours pour les

dossiers Immo, et de 30 Jours pour les dossiers Conso. Cardif s’engage actuellement à étudier et régler sous

2 Jours à la réception de toutes les pièces justificatives.

61

0

10

20

30

40

50

60

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Temps d'attente annuel [05 - 13]

Immo

Conso

0

10

20

30

40

50

60

70

1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

49

53

57

61

65

69

73

77

81

85

89

93

97

101

105

Temps d'attente 2 mensuel moyen en Jours

[ Mars 05 - Mai 13 ]

Immo

Conso

Analyse :

Le temps d’attente pour le traitement, après réception des pièces justificatives est largement

supérieur à l’engagement de Cardif pour les deux types de dossiers.

A l’inverse du temps d’attente 1 en amont du processus, l’écart en temps d’attente entre les deux

types de dossiers est minime. En outre, le temps d’attente pour les dossiers Immo est inférieur au

temps d’attente des dossiers Conso.

Une légère tendance à la baisse pour le temps d’attente à la réception de la liste des pièces

justificatives.

Figure 21: Temps d'attente annuel [05 - 13]

Figure 22: Temps d'attente 2

62


: Temps d’attente pour l’envoi des réponses. Il s’agit du délai entre la date de prise de

décision en interne, et celle de l’envoi du dossier au client.


Le temps estimé pour préparer le courrier à envoyer est de 1 Jour.

Le temps estimé pour l’envoi et l’arrivé du courrier par la poste est de 3 Jours.

Prise de décision Envoi du courrier(1J) Réception client(2J)

Figure 23: Parcours de la décision prise

Une fois la décision prise, le règlement suit systématiquement l’opération de prise de décision. Un courrier

est généré par la suite pour faire part de la décision au client.

Analyse :

Le temps d’attente 3 est court. La succession systématique des opérations de prise de décision et de

règlement, font en sorte que le courrier généré au client avec le montant d’indemnité en cas d’un accord est

rapidement établi et envoyé. Il suffit par la suite, de l’envoyer par poste au destinataire.

IV. Déplacement :

Nous pouvons mener l’analyse sur le déplacement en le partageant en amont en deux catégories :

Déplacement externe : Il s’agit des différentes opérations de transport réalisées entre le processus, et

son environnement externe. Ces déplacements sont observés :

En amont du processus : Prise de contact avec le client, par l’intermédiaire de l’APAC.

Au milieu du processus : Echange avec le client, par envoi et réception de la liste des

justificatifs.

En aval du processus : Echange avec le client, pour envoi de la décision finale.

Déplacement interne : Il s’agit du déplacement physique de données, de documents et de dossiers.

La finalité reste par ailleurs la même pour les deux catégories : détecter les transports inutiles, les réduire

ou les éliminer.

63

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97

Temps moyen en mois pour déclarer un sinistre

[Mars 05 - Mai 13 ]

Immo

Conso

1. Déplacement externe :

En Amont du processus :

Constat :

Le client se déplace dans les agences affiliées au réseau BDDF, pour déclarer son sinistre. Le dossier de

déclaration est traité par l’intermédiaire du logiciel ISIN, par l’équipe en charge au sein du service

prévoyance.

Aujourd’hui, le client dispose d’un seul canal de communication pour déclarer son sinistre, et il passe

systématiquement par l’intermédiaire de son agence.

Analyse :

Ouvrir la porte à d’autres canaux pour déclarer un sinistre : Via internet et mobile. D’ailleurs, cette option

réduira le temps entre le moment de déclaration et le moment de réception au niveau du Back Office. Deux

scénarios seraient à cet effet possible :

Figure 24: Temps moyen de déclaration d’un sinistre

64

Client APAC

Back Office

Client APACAPAC

Back Office

Au Milieu du processus :

Constat :

Après l’achèvement du sous-processus N°2 « Constituer le dossier », le Back Office envoi par poste la liste

des justificatifs au client. Le client répond à cette demande par l’envoi des pièces justificatives sous format

papier par poste.

Analyse :

L’opération d’envoi se fait dans les deux sens [Assureur– Assuré] :

L’intermédiaire est toujours présent,

mais le volume de dossiers passant

par lui est moindre que dans le

premier scénario, laissant place à des

déclarations réalisées par Web ou

mobile directement entre client et

Assureur

L’intermédiaire entre le client et le

Back office, en l’occurrence

l’APAC est toujours présent : Le

client déclare son sinistre via

internet ou mobile. L’APAC se

charge de préparer le dossier

déclaration à envoyer par voie

numérique au Back Office.

65

Back Office

Client

Expédition

Réception Expédition des justificatifs

Réception des justificatifs

Figure 25: Opération d'envoi

Par conséquent, l’échange entre assuré et assureur à cette étape du processus, consomme 6 jours pour la

préparation des colis et le transport. Ceci suppose que la demande de pièces justificatives s’effectue une

seule fois ; c’est le cas dans 75% des dossiers traités, et est en moyenne égale à 2 dans les 25% des

demandes restantes. En effet, les graphes ci-dessous tracent l’évolution mensuelle du nombre de demandes

de pièces justificatives pour les deux types de dossiers Immo et Conso : La valeur du deuxième quartile est

égale à 1 depuis Mars 2010 pour les dossiers Immo, et depuis Janvier 2010 pour les dossiers Conso. La

valeur du troisième quartile fluctue entre 1 et 2 pour les 2 types de dossiers.

La demande de la liste des justificatifs au milieu du processus, vient interrompre celui-ci. Le processus n’est

désormais plus linéaire, mais prend la forme itérative.

En aval du processus :

Constat :

A la fin du sous-processus « Statuer sur le dossier », un courrier est envoyé au client. Le courrier fait part de

la décision prise suite à la déclaration du sinistre initiale. Dans le processus actuel, la réponse arrive par voie

postale. Ceci suppose un temps de 3 jours entre décision et réception par le client de la décision.

2. Transport en interne :

Sur la base de la cartographie réalisée, les déplacements de dossiers et d’informations peuvent être visibles à

deux niveaux :

1ère phase : Générer la liste des

justificatifs, et envoi par courrier à

l’assuré.

En estimation : Cette opération

demande 3 jours entre préparation

du courrier, et expédition par la

poste. [En termes de transport]

2ème phase : Préparer la liste des

justificatifs, et envoi par courrier à

l’assureur.

Un délai de 2 jours également

pour cette opération. [En termes de

transport]+ 1 jour pour réception

au Back office.

66

Niveau 1 : Déplacement aux interfaces des sous-processus.

Niveau 2 : Déplacement au sein des sous-processus.

Niveau 1 :

Constat :

La figure ci-dessous montre le déplacement virtuel et physique au niveau des interfaces entres les cinq sous-

processus :

1

Informations: Glis, Ged Mars

2

Informations: Glis,Ged Mars,

Mars Workflow

3

Informations: Glis

4

Informations: Glis

Informations: Liste des justificatifs

Figure 26 Déplacement virtuel et physique des informations

Le déplacement du dossier de déclaration entre les différentes interfaces est un déplacement virtuel, et repose

sur les informations existantes dans les trois logiciels : Mars Workflow, Ged Mars, et Glis. La liste des

justificatifs vient en complément du dossier, en amont du sous-processus N°3. Il s’agit de documents à la

base sous format papier, qui sont scannés puis mis sur Mars Workflow.

Analyse :

Les déplacements physiques du dossier sont bannis entre les différentes interfaces. Toutefois, l’existence de

l’information sur trois logiciels, est cause de déplacement virtuel sur l’écran !!

Niveau 2 :

La cartographie ne permet pas de voir les déplacements à l’intérieur des sous-processus. Par ailleurs, il est

pertinent de relever les déplacements du dossier au sein des sous-processus.

Constat :

Au niveau du sous-processus N°1, les deux acteurs sont : Rédacteur du sinistre et le responsable de l’équipe.

Le dossier de déclaration du sinistre, n’est pas encore créé à ce stade du processus.

Au niveau du sous-processus N°2, le seul acteur est le rédacteur du sinistre. Il crée le dossier sur Glis, sur la

base des informations trouvées sur ISIN, et Ged Mars. Aucun déplacement du dossier entre différents acteurs

à ce stade du processus.

67

Au niveau du sous-processus N°3, un à 5 acteurs peuvent agir sur le dossier. Ces acteurs sont : Rédacteur de

sinistre, responsable d’équipe, membre de l’équipe COPAS, membre de l’équipe conseil médical et expert

médical.

Dossier simple à étudier, ne présentant aucune

complexité, ni doute de fraude

Scénario 1

Liste des justificatifs à étudier sur Ged Mars

Scénario 2

Dossier simple, mais présentant doute de fraude

Envoi par mail du dossier à l’équipe COPAS

(Accord du RE au préalable)

Scénario 3

Dossier complexe, et présentant

un doute de fraude

Envoi par mail: COPAS,

Expert conventionnée

Envoi physique [Rapport d’expertise,

et Conseil médical]

Rédacteur sinsitre Membres « Bulle médicale » Expert conventionnéMembres équipe COPAS

(Détection de fraude)

Figure 27: Evolution de la complexité d’étude d’un dossier

Au niveau du sous-processus N°4, le rédacteur du sinistre statue sur le dossier. Il utilise à cet effet l’outil

Glis pour enregistrer la décision prise, et régler au cas d’un accord (Le responsable d’équipe ou son relais

fonctionnel interviennent dans certains cas, lors de l’étape de règlement).

Analyse :

Les déplacements au niveau des sous-processus 1,2 et 4 sont minimes, et sont tous virtuels. Ils sont en

revanche plus présents dans le sous-processus 3 : Etudier le dossier.

Les déplacements augmentent d’autant plus si le dossier est complexe : Le nombre d’acteurs qui agissent sur

le dossier augmente. D’ailleurs, le schéma ci-dessus montre cette évolution.

V. Stocks de dossiers :

La cartographie de la chaîne de valeur a permis de détecter plusieurs points d’inventaires. Ces points sont la

preuve que le processus actuel est non fluide : Ils montrent l’existence de goulots d’étranglement à des

points du processus.

Les différents points d’inventaires sont :

Stocks des nouveaux dossiers : Il s’agit des stocks arrivés de l’APAC, et en attente de début de traitement.

Stocks des listes des justificatifs : Il s’agit des pièces justificatives, provenant des clients en réponse à la

demande du Back Office.

68

0

50

100

150

200

04/0

1/20

10

04/0

2/20

10

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10

04/0

4/20

10

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10

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10

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10

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8/20

10

04/0

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10

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0/20

10

04/1

1/20

10

04/1

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10

04/0

1/20

11

04/0

2/20

11

04/0

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11

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11

04/0

5/20

11

04/0

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11

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11

04/0

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11

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11

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0/20

11

04/1

1/20

11

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2/20

11

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1/20

12

04/0

2/20

12

04/0

3/20

12

Volume des nouveaux dossiers entrants [Janv10 - Mars 12]

Immo Conso

Stocks des courriers entrants pour demande d’informations : Il s’agit de courriers envoyés par les clients, en

guise de demande d’informations.

Stocks des dossiers en attente de réception des pièces justificatives : Il s’agit des stocks mis en suspens, en

attendant la réception des pièces justificatives des clients.

Stocks des dossiers en attente de réponse de l’équipe COPAS : Il s’agit des dossiers dans lesquels un doute

de fraude a été détecté. Ils sont par conséquent mis en suspens en attendant la réponse de l’équipe de fraude.

Stocks des dossiers en attente de réponse du médecin expert : Il s’agit de dossiers complexes faisant appel à

l’expertise d’un médecin conventionné, pour pouvoir y statuer.

1. Stock des nouveaux dossiers :

Constat :

a. Volume des dossiers entrants:

Plus du ¾ des dossiers entrants sont des dossiers Immo. Ces dossiers représentent en effet le plus grand

volume de l’activité de la ligne de produit ADE, passant par le réseau BDDF.

Période Proportion des dossiers Immo entrants Proportion des dossiers Conso entrants

2010 71% 29%

2011 77% 23%

Janv. 2012 – Mars

2012 78% 22%

Tableau 21: Proportion des dossiers entrants

Figure 28: Volume des nouveaux dossiers entrants [Janv10 - Mars 12]

69

Figure 29: Nouveaux dossiers en attente de traitement [Sept 10 - Mars 13]

Analyse :

La grande proportion des nouveaux dossiers en attente de traitement sont des dossiers Immo. Ce constat

s’aligne avec la proportion des dossiers Immo dans le volume entrant.

Le débit du flux entrant est très variable (Voir graphe ci-dessus), avec un écart type de plus en plus

important, et qui est de 64 pour les dossiers Immo depuis le début de l’année en cours.

0

50

100

150

200

250

300

Nouveaux dossiers en attente de traitement [Sept 10 - Mars 13]

Immo

Conso

Période Proportion des constitutions Immo en

attente

Proportion des constitutions Conso en

attente

Sept – Déc

2010 71% 29%

2011 77% 23%

2012 78% 22%

Janv – Mai

2013 95% 5%

Tableau 22: Proportion des nouveaux dossiers entrants

70

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1

9

17

25

33

41

49

57

65

73

81

89

97

105

113

121

129

137

Evolution du volume des pièces justficatives

Volume pièces justficatives

0

20

40

60

80

100

120

140

2010 2011 2012 2013

Evolution du

flux entrant journalier

Immo

Conso

2. Stock des pièces justificatives :

Constat :

Cette variabilité plus prononcée au

cours des années, s’accompagne de la

forte croissance du volume journalier

des dossiers entrants dans les deux

dernières années, notamment pour les

dossiers Immo.

Un volume de dossiers entrants pour le

premier trimestre de 2013 supérieur à

50% à la moyenne du flux entrant

observé en 2012.

Figure 30: Evolution du flux entrant journalier

Figure 31: Evolution du volume des pièces justificatives

71

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1

13

25

37

49

61

73

85

97

109

121

133

Evolution du volume des

pièces justficatives Immo

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

1

2

3

4

5

6

7

8

Volume des PJ [Mars- Avr 13]

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Proportion des PJ Immo en attente [Janv- Avril 13]

≤ 1J

1J < > 5J

> 5J

Le volume des pièces justificatives en attente de traitement a connu une forte croissance les 4 dernières

années. Cette croissance vient en réponse aux volumes entrants en croissance. En effet, le nombre des pièces

justificatives en attente est passé d’une moyenne de 200 en 2005, à une moyenne de 2000 en 2013.

64% des PJ en attente entrent dans l’intervalle [1,5J] d’attente. Les PJ en attente de plus de 5 jours viennent

en seconde position représentant en moyenne 22% des PJ en attente de traitement. Finalement, une part

faible de PJ (~16%) est traitée à moins d’une journée à la réception au service sinistre.

3. Stock des dossiers en suspens :

Figure 33: Evolution du volume des pièces

justficatives Immo Figure 32: Volume des PJ [Mars- Avr 13]

Figure 34: Proportion des PJ Immo en attente [Janv- Avril 13]

72

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

07/01/2013 07/02/2013 07/03/2013 07/04/2013 07/05/2013

Volume de dossiers en suspens

Suspens ≤ 2M

Suspens >2M

• Revue des types de stocks.

• Multi-canal.

• Redéfinition du processus de réponse.

• Règles de priorités.

Surproduction Temps

d'attentes

Stocks Déplacements

Constat :

Le volume de dossiers en attente d’un retour client est constant : D’une part, des dossiers suspendus

inférieurs à 2 mois d’une moyenne de 2000 dossiers. D’autre part, des dossiers suspendus de plus de 2 mois

d’une moyenne de 1000 dossiers.

VI. Synthèse :

La cartographie future doit tenir compte de l’étude portant sur les quatre angles : Surproduction, Temps

d’attente, Déplacements et Stocks. Cette analyse permet en effet, de ressortir avec les différents leviers de

performance suivant les quatre angles de vue :

Figure 35: Volume de dossiers en suspens

Figure 36: Leviers d’amélioration du processus en interne

73

Le schéma ci-dessus présente les quatre principaux axes sur lesquels il faut agir pour une amélioration du

processus actuel.

1. Règles de priorités :

L’analyse menée sur le processus de l’angle de vue « Surproduction » montre que l’axe principal sur lequel

il faut agir est : Définition de règles de priorités.

Affectation des dossiers à traiter : Mettre en place un outil d’aide à la décision pour une affectation

systématique des nouveaux dossiers entrants. Cet outil doit affecter, principalement en fonction

du [Volume des dossiers Immo, Volume des dossiers Conso, Nombre de collaborateurs présents,

compétences des collaborateurs, complexité des dossiers à traiter], un volume de dossier à chaque

collaborateur. Au préalable, il faut :

Mettre en place une grille standard montrant l’ensemble des compétences requises pour

chaque type de dossier, en fonction de chaque type de garantie. Cette grille est en effet

nécessaire pour pouvoir réaliser l’outil d’affectation suggéré au premier point.

Déterminer une proportion du volume des dossiers Immo et Conso à traiter.

Elaboration d’un système de fraude : Revoir la démarche actuelle adoptée pour détecter les fraudes.

Il faut à cet effet mettre en place un outil de détection des fraudes tenant compte du risque encouru.

Il faut également déterminer une procédure qui spécifie les différents cas dans lesquels une étude de

fraude est envisageable.

En parallèle, il faut :

Réfléchir à la possibilité d’avoir un seul point d’entrée des données, au lieu des trois existants

actuellement. Cet unique point d’entrée doit être exclusivement numérique.

Simplifier la procédure « Adhésion à postériori », notamment en réduisant les allers-retours entre le

rédacteur du sinistre et le médecin conseil.

2. Revue du processus de réponse :

L’analyse menée sur le processus de l’angle de vue « Temps d’attente » montre que l’axe principal sur lequel

il faut agir est : Redéfinition du processus de réponse.

Mise en place d’un système de tri des dossiers à traiter : Toutes les nouvelles constitutions sont

traitées de la même manière. Par conséquent, des dossiers qui ne présentent pas les mêmes enjeux

suivent tous un seul processus de réponse. Dans ce sens, le système de tri, qui est basé sur un outil de

scoring aura pour principale finalité de classer les nouveaux dossiers en : Dossiers à traitement

systématique, dossiers à traitement par une légère étude, dossiers nécessitant une étude approfondie.

Réponse par voie numérique : Générer une solution systématique faisant part de la décision prise sur

le dossier, une fois l’opération de prise de décision achevée.

3. Revue des types de stocks :

L’analyse menée sur le processus de l’angle de vue « Stocks » montre que l’axe principal sur lequel il faut

agir est : Revue des types de stocks.

74

Demande de pièces justificatives en amont : Actuellement, la demande de la liste des justificatifs au

milieu du processus (Après la constitution du dossier sur Glis). Le processus de gestion de sinistres

passe par conséquent à partir de ce point d’un modèle linéaire à celui itératif. Dans ce sens, il faut

étudier la possibilité de l’envoi par le client de la liste des justificatifs au moment de la déclaration de

son sinistre. Une conséquence directe est la réduction du volume des dossiers mis en suspens en

attente de la réception des PJ.

Procédure de relance des clients : Mise en place d’une procédure de relance des clients, ayant des

dossiers suspendus. Cette procédure doit permettre de réduire le nombre de dossiers en suspens.

4. Multi-canal :

L’analyse menée sur le processus de l’angle de vue « Déplacements » montre que l’axe principal sur lequel il

faut agir est : Multi-canal.

Multiplier les options de moyens de déclaration du sinistre : Il pourra choisir, soit de passer par son

agence, soit de déclarer directement auprès de Cardif. La 2ème option fera en sorte d’éliminer le

transport en amont actuel. D’ailleurs, le temps entre le moment d’arrivé du sinistre et le moment de

déclaration du client ne cesse d’augmenter depuis. Multiplier les moyens de communication est un

bon moyen de faciliter la tâche au client.

Envoi et réception des pièces justificatives demandées à l’assuré par voie numérique.

Réception par voie numérique de la décision prise par Cardif.

Echange numérique des informations sur le dossier, avec la bulle médicale et également avec les

médecins experts.

VII. Analyse « Angle de vue client »

Une analyse de la création de la valeur au sein du processus pour qu’elle soit complète, doit également

tenir compte de la valeur comme elle est perçue par le client final : L’assuré.

A cet effet, une cartographie du processus de gestion de sinistre croisant les deux visions : Interne (le

processus tel qu’il est perçu par le Back office), Externe (le processus tel qu’il est perçu par le client) est

réalisée.

1. Processus + {Client} :

a. Vision interne :

75

Légende :

Client en une situation critique

Client en réception du courrier

Client

confusClient

très

confus

Client en 1ère réception

APAC

Récupérer les PJ

Gérer les flux GED

Constituer le dossier

Dossier constitué dans Glis

Analyser le document

Statuer sur le dossier

Etudier le dossier

Dossier étudié

Valider le règlement

Envoyer le courrier

Dossier clos

Régler

Dossier clos

Affecter des rédacteurs

Basculer vers GED Mars

Imprimer la liste des tâhes

Alimenter Glis

Constituer la liste des justificatifs

Générer un courrier à l’assuré

Documents numérisés dans

GED

Back Office

Dossier ouvert

vendredi 19 juillet 2013

Page 1

Processus vision « Interne »

76

Diagnostic :

La cartographie au-dessus décrit le chemin d’un dossier sinistre, d’un angle de vue interne (Back-office) :

Le début du traitement est effectif au moment où la gestion des flux GED commence.

Un seul point de prise de contact avec le client.

Le client vit quatre états d’attentes, en particulier : Le juste après la déclaration et Le juste après

l’envoi de la liste des justificatifs.

quatre étapes clés pour le dossier.

b. Vision externe

77

Légende :

Diagnostic :

La cartographie au-dessus décrit le chemin d’un dossier sinistre, d’un angle de vue externe (Client) :

Le début du traitement est effectif au moment où le client déclare son sinistre auprès de l’APAC.

Deux points de prise de contact avec le Back office : Un 1er point indirect en passant par l’APAC, et

un 2ème

point direct lors de la réception de la liste des justificatifs.

deux états d’attentes, principalement : Le juste après envoi des pièces justificatives.

trois étapes clés pour le dossier.

c. Synthèse :

Suite aux deux diagnostics, deux axes clés doivent être pris en compte lors de la conception de la

cartographie future :

Processus vision « Interne » : Plus de traçabilité du dossier.

Processus vision « Externe » : Plus de visibilité pour le client.

La traçabilité est une condition nécessaire pour garantir une visibilité au client.

i. Traçabilité :

Définition : Il s’agit à premier abord de l’identification et le suivi du dossier sinistre depuis la déclaration

client, jusqu’au retour de la réponse au client.

Collabo

-rateur

confus

78

Actuellement, il n’existe pas un outil de traçabilité des dossiers sinistres. Cet outil est la clé pour garantir une

visibilité du traitement de dossiers au client, mais également pour garantir une traçabilité en interne. Les

actions menées sur le dossier peuvent être actuellement enregistrées par l’équipe sinistre sur le logiciel Glis.

Il s’agit donc d’une intervention humaine, et ce n’est qu’après une opération d’extraction des données du

logiciel, que l’état d’avancement du traitement du dossier est possible.

Toutefois, cette traçabilité reste partielle et incomplète :

Partielle : Elle n’intègre pas le traitement réalisé en amont sur le dossier chez l’APAC. L’une des

conséquences importantes est : Incapacité de partager le temps passé en amont du processus, entre le

temps de traitement à l’APAC, et le temps de traitement au sein de Cardif.

Incomplète : Une traçabilité complète viserait non pas à identifier le parcours d’un dossier, mais celui

d’un client. Actuellement, les dossiers sont identifiés par des codes, et ne sont pas rattachés à un

dossier client. L’une des conséquences importantes : Indisponibilité d’un historique relevant les

dossiers sinistres traités ou en cours de traitement pour un client donné.

ii. Visibilité :

Définition : Il s’agit d’être capable de permettre au client de connaitre l’état d’avancement de son projet le

long du processus global [Déclaration chez l’APAC Réception de la décision], et ce au moment où il le

souhaite.

Le diagnostic des deux cartographies a montré que le client ne bénéficie pas d’une visibilité le long du

traitement de son dossier. En effet, il y a un seul point de prise de contact, et le client vit quatre états

d’attentes.

VIII. Analyse des remontées clients :

1. Chiffres révélateurs :

Dans la période du 03/09/2012 au 12/11/2012 :

73% : Réclamations spécifiques au

réseau BDDF.

33%, 23% : Réclamations concernent respectivement les produits

crédits Conso et crédits Immo.

~46% : Réclamations spécifiques aux délais de traitement.

~29% : Réclamations spécifiques aux courriers

entrants/sortants/Lettre sans réponse.

79

Synthèse :

Une part importante des réclamations (> 50%) concernent les dossiers sinistres Immo et Conso.

Les réclamations touchent principalement sur les délais de traitement, et la gestion des courriers

entrants et sortants.

2. Synthèse :

Dans la conception de la cartographie de la chaîne de valeur future, la prise en compte des axes ci-dessous

est nécessaire, pour améliorer la perception de la valeur créée par le processus au client final :

Visibilité du dossier : Un client a la possibilité de connaitre l’état d’avancement de son dossier

sinistre, au moment et à l’instant souhaité.

Traçabilité totale et complète : Une visibilité ne peut avoir lieu sans une traçabilité, qui garantit d’une

part la connaissance de l’état d’avancement du dossier en amont du Back Office, et d’autre part un

historique client des dossiers sinistres de ce dernier.

Une réduction des délais de traitement : Cet axe est pris en compte dans l’amélioration du processus

de l’angle de vue « Interne ».

Une réduction des réclamations dues aux courriers entrants/sortants : Cet axe est pris en compte dans

l’amélioration du processus de l’angle de vue « Interne ».

IX. Chaîne de valeur future :

Suite à l’analyse du processus actuel, la prochaine étape consiste à concevoir une future chaîne de valeur

pour le processus. La conception s’articule autour des 6 familles de leviers d’amélioration, identifiées lors de

la phase « Analyse » :

Les 6 leviers identifiés doivent être inscrits dans un projet de transformation, celui de la transformation

digitale. La mise en place de chacun de ses leviers nécessite des ressources techniques, financières et

humaines. En parallèle, un plan de conduite de changement est à mettre en place, avant d’entreprendre toute

initiative ou projet de transformation.

Redéfinition du

processus de réponse

Revues des types de

stock

Traçabilité

Chaîne de valeur future

Règles de priorités Visibilité Multi-canal

80

Les 6 leviers s’appuient tous sur la digitalisation du processus. Selon le pôle « recherche » d’Exton

consulting : La transformation digitale est l’utilisation des technologies pour améliorer radicalement

l’expérience client, et la performance de l’entreprise sur la chaine de valeur assurance, sur tous les

métiers et processus en avant-vente, vente, et après-vente.

Ainsi, nos 6 leviers de performance s’alignent avec la définition donnée à une transformation digitale. En

effet, le but de l’étude de cas était d’agir sur l’efficience du processus en interne, et la satisfaction du client

final. La méthodologie de la cartographie de la chaîne de valeur a permis de définir les 6 leviers.

Le digital c’est certes des outils, mais c’est bien plus que ça : La part de l’homme dans les avancées est

importante. Il s’agit en effet d’une nouvelle manière de faire du business. Les produits et les processus ne

sont pas les mêmes, ainsi une refonte des produits et processus est inévitable. Les 6 leviers vont dans ce

sens, et participe une fois mis en place à améliorer et l’efficacité du processus, et l’expérience client lors

d’un moment de vérité critique.

Il est difficile (Ressources humaines et besoins financiers très importants) de mettre en place l’ensemble des

6 leviers en parallèle. A cet effet, 3 chaînes de valeur future peuvent être mises en place :

Scénario idéal : Tous les leviers de performance vont être mis en place.

Scénario intermédiaire : 2 leviers vont être mis en place, un premier levier orienté efficacité du

processus, et un second levier orienté satisfaction du client.

Scénario basique : Un seul levier est mis en place.

1. Conception de la chaine de valeur future : Scénario idéal

En supposant la mise en place des 6 leviers, la nouvelle chaine de valeur sera comme suit :

La mise en place des 6 leviers de performance permet l’obtention d’un processus linéaire. Ce processus

permet une traçabilité en interne, et une visibilité au client final. Et grâce au multi-canal, le client est en

contact instantané avec le service de gestion des sinistres. Les délais de traitement sont également nettement

réduits dans ce nouveau modèle.

Cartographie de la chaine de valeur :

81

Légende :

Figure 37: Cartographie de la chaine de valeur future du processus de gestion des sinistres

82

2. Conception de la chaine de valeur future : Scénario intermédiaire

Dans ce scénario, le choix se porte sur la mise en place de 2 leviers de performance :

Multi-canal : Cet axe permet d’agir sur l’efficacité en interne.

Visibilité : Cet axe permet d’augmenter la satisfaction du client.

Le multi-canal est un pilier fondamental dans le plan d’une transformation digitale. D’ailleurs, le premier enjeu d’une transformation digitale est dans l’art et la

manière de gérer et de maitriser une multiplication de supports de contact.

La visibilité garantit au client un suivi de l’état d’avancement de son dossier. Elle permet notamment d’augmenter la satisfaction client.

Figure 38: Cartographie de la chaine de valeur future du processus de gestion des sinistres IMMO

Légende :

83

3. Conception de la chaine de valeur future : Scénario basique

Dans ce scénario, le choix se porte sur la mise en place d’un seul levier de performance. A cet effet, Le choix du multi-canal est nécessaire pour étudier l’impact

d’une transformation digitale.

Figure 39: Cartographie de la chaine de valeur du processus de gestion des sinistres: Scénario basique

Légende :

84

X. Synthèse :

Dans les trois scénarios, une transformation digitale va permettre de :

Réduire les temps d’attente, et par conséquent le temps de traitement d’un dossier sinistre.

Augmenter la satisfaction des clients finaux

Toutefois, seul le premier scénario tenant compte de l’ensemble des leviers va garantir :

Une réduction importante du délai de traitement de bout en bout.

Un processus qui apporte de la plus-value, au client final.

85

Résultats et Extensions : Résultats :

La méthodologie de recherche adoptée a permis de :

Donner un sens au mot « Valeur » dans le secteur des « Services » :

La notion de création de valeur est au cœur du succès de l’organisation, et de sa survie, (Lepak et al. 2002).

Toutefois, la définition dans la littérature de la valeur, et du processus de création de la valeur sont très

différents d’un article à l’autre. (Barney, 2001); (Bowman& Ambrosini, 2000); (Makadok, 2001); (Makadok

& Coff, 2002).

Pour donner un sens au mot valeur, la classification de Chase et al. (2005) a permis de décliner l’ensemble

des activités du processus de gestion des sinistres en activités à valeurs ajoutées ou activités à non valeurs

ajoutées. Chase et al. (2005) ont réalisé la classification d’activités rattachées à un processus de conception

d’un produit dans le secteur aéronautique. Le résultat de la classification réalisée dans le cadre de l’étude,

montre que la classification est valable pour un processus de production de services.

Concevoir une chaine de valeur d’un processus de production de services :

Le processus choisi par Chase et al. (2005) était celui de définition d’un processus de développement d’un

produit dans le secteur aéronautique (Production de biens). La cartographie de la chaine de valeur (VSM) a

permis de cartographier les flux de matières, d’informations, et la ligne de temps du processus de production

de bout en bout (Client – fournisseur – Interne). Cette cartographie a permis en se basant sur les différents

types de gaspillages trouvés dans la littérature, d’analyser la performance du processus sous différents angles

de vues. Il s’agit d’une bonne approche pour analyser un processus de production de services, dont les

sources de non efficience sont moins visibles comparé à un processus de production de biens.

Concevoir une chaine de valeur future tenant compte d’une transformation :

L’analyse de la chaine de valeur, permet de concevoir une chaine de valeur future. Cette chaine de valeur

élimine les différents gaspillages identifiés. L’étude a montré que la conception d’une nouvelle chaine

s’accorde avec un projet de transformation (La digitalisation dans le cadre de l’étude). Et permet de voir

l’impact de la transformation sur le processus de production.

Extensions :

Trois extensions sont possibles pour l’étude de cas :

Automatiser la cartographie, en utilisant la théorie de la file d’attente :

Pour la conception de la chaine de valeur actuelle, les mesures des différents temps étaient une estimation de

la moyenne. Une modélisation plus rigoureuse se base sur la modélisation statistique des temps d’exécution,

86

et des temps d’attente grâce à la théorie des files d’attentes. La modélisation va permettre une analyse

approfondie du temps de traitement actuel, et va permettre de réaliser des simulations, pour prédire l’impact

d’une transformation et d’un nouveau processus sur le temps de traitement, et la file d’attentes des

déclarations sinistres des clients.

Etendre l’analyse à plusieurs produits :

L’analyse a portée sur l’étude de deux produits (Dossier Immo, Dossier Conso). A cet effet, deux

cartographies ont été réalisées. Il s’agit ici de l’une des limites de l’outil VSM. En effet, l’outil ne permet pas

de cartographier la chaine de valeur de plusieurs produits en une seule cartographie. Cette limite est présente

dans la production de biens : Lorsqu’un un produit final est composé d’un nombre important de matières

premières et produits semi-finis provenant de différentes sources, il devient très difficile de cartographier

l’ensemble des flux de matières en une seule cartographie (Rother & Shook, 1999). Khaswala et al. (2001)

suggère l’utilisation du VNM (Value Network Mapping) afin de pouvoir tenir compte de la multitude de

produits, et pouvoir représenter une cartographie globale. A la différence de la démarche adoptée dans le

VSM, l’outil VNM suggère avant de passer à la cartographie de :

Visualiser l’ensemble des flux en utilisant notamment l’outil MPPC (Multi-Product Process Chart).

Fusionner des flux présentant les mêmes caractéristiques en utilisant l’outil MMPPC (Modified

Multi-Product Process Chart).

Une compagnie d’assurance dispose d’un nombre important d’offres de produits. Dans le cas étudié, la

compagnie dispose de plus de 70 produits, chacun ayant plusieurs références, ceci uniquement pour le pôle

prévoyance. Ainsi, l’outil VNM permettra de concevoir la chaine de valeur de l’ensemble des produits, en

tenant compte des différents fournisseurs (Notamment les partenaires de la compagnie d’assurance).

87

Chapitre 3 : Revue de littérature

Approche Quantitative

88

La seconde finalité de la mission, est de mener une réflexion sur l’évaluation de l’efficience d’un processus

de production. A cet effet, la problématique qui en découle est la suivante :

Quelle méthode peut-on utiliser afin de mesurer l’efficience d’un processus de production ?

Quel indicateur d’efficience permet d’évaluer cette efficience ?

A cet effet, il faut répondre aux questions suivantes :

Quelle définition donnée à l’efficience ?

Quelles sont les méthodes de mesure d’efficience possibles ?

Quelle méthode est appropriée dans le contexte d’un processus de production de services ?

I. Méthodes de mesure de l’efficience :

Dans la littérature, les méthodes de mesure de l’efficience se divisent en 3 catégories principales :

Des indicateurs sous forme de ratios.

Les méthodes paramétriques.

Les méthodes non-paramétriques.

Dans l’ensemble des méthodes, l’efficience est mesurée sur la base des entrées consommées par le système,

et les sorties produites par ce même système.

1. Indicateurs sous forme de ratios :

La mesure de l’efficience par l’utilisation des ratios constitue la méthode la plus simple. Toutefois, cette

méthode ne permet d’évaluer qu’à travers un nombre limité de ratios composés d’une seule entrée et d’une

seule sortie, et ne permet pas une évaluation globale de l’efficience. Par conséquent, cette méthode met le

point sur un nombre limité de facteurs ayant un impact sur l’efficience globale d’une unité de

production.

2. Méthodes non-paramétriques :

Les méthodes non paramétriques incluent la méthode Data Envelopment Analysis (DEA), et Free Disposal

Hull (FDH). Les deux méthodes sont utilisées pour mesurer l’efficience technique, et économique.

L’efficience technique tient compte des niveaux d’entrées et de sorties, et vise à minimiser la

consommation des entrées à un niveau prédéterminé de sorties, ou à maximiser les sorties à un niveau

prédéterminé des entrées. L’efficience économique quant à elle, intègre la notion du coût, dans la mesure

de l’efficience. L’efficience technique vise à cet effet, à choisir un certain volume d’entrées et de sorties,

afin de minimiser les coûts, ou maximiser les profits. La mesure de l’efficience économique requière

contrairement à l’efficience technique l’existence de données sur les coûts.

89

3. Méthodes paramétrique :

Les méthodes paramétriques, incluent « Les frontières stochastiques » (SFA), et « les Moindres carrées

ordinaires corrigées » (MCOC). Les deux méthodes se basent sur un modèle économétrique de type :

Y = α + Βx+V, avec :

Y : l’output ; i : le nombre d‘observations ; X : un vecteur de variables explicatives ; Vi : le terme d’erreur

qui traduit l’inefficacité productive de l’exploitation.

Dans la plupart des modèles statistiques ou économétriques de ce type, les relations entre Y et X constitue le

principal objet des investigations, alors qu’aucune attention particulière n’est accordée au résidu. Dans les

analyses d’efficience au contraire, le résidu est toujours le paramètre d’intérêt.

La différence entre les méthodes MCOC et SFA repose sur l’interprétation du résidu. En effet, dans la

méthode MCOC, tout le résidu est considéré comme provenant de l‘inefficience alors que dans la méthode

SFA, le résidu comprend une partie d’inefficience et une partie d’erreur de mesure. Cette dernière suppose

que les écarts soient expliqués à la fois par l’inefficacité du producteur et par des éléments aléatoires qui ne

dépendent pas du producteur, on dit que la frontière est de nature stochastique.

La méthode des frontières stochastiques a initialement été proposée par Aigner et al. (1977) et Meeusen et

van den Broeck (1977). La spécification d’origine impliquait une fonction de production utilisant des

données transversales avec un terme d’erreur à deux composantes, l’une prenant en compte les erreurs

aléatoires, l’autre l’inefficience technique.

Le modèle peut être exprimé de la manière suivante :

Y= Xi + (Vi + Uri), avec :

Yi : La production de la ième unité de décision; Xi : Un vecteur des quantités d’inputs utilisées par l’ième

unité de décision ; Vi représentent des variables aléatoires supposées et indépendantes de Ui ; Ui : Variables

aléatoires non négatives supposées représenter l’inefficience technique dans la production.

La forme de la fonction de production est imposée par l’utilisateur. Cette contrainte peut être plus ou moins

forte selon le domaine d’application. Cette dernière suppose que les écarts sont expliqués uniquement par

l’inefficacité du producteur. Pour estimer ce modèle, il est nécessaire de poser deux hypothèses

supplémentaires sur :

La distribution de l’inefficience U, spécifique aux unités de décisions.

La séparation de U, étant donné que (V-U) est observée. Typiquement, étant donnée la contrainte de

non négativité, les U sont supposés distribués selon l’une ou l’autre des lois semi-normale, normale

tronquée, exponentielle ou gamma. Le choix entre ces lois de distribution reste souvent arbitraire.

90

II. Choix du DEA :

1. Définition :

Le DEA est une méthode non-paramétrique, se basant sur la programmation de modèle linéaire, afin de

mesurer l’efficience.

La méthode a été utilisée ces dernières années dans l’évaluation de l’efficience de différentes entités,

appartenant à des activités très différentes, dans des contextes très variés, dans plusieurs pays. (Zhu et al. ,

2003). Les entités sont de natures très différentes : Des hôpitaux, universités, villes, entreprises, pays,

régions, etc.

Farell (1957), dont les travaux sont la base du premier modèle DEA, disait que la mesure de l’efficience est

appliqué à quelconque organisation productive ; de l’atelier dans l’usine, à la macro économie.

Une unité de production est dite efficiente, si elle produit un certain volume de sorties, en consommant un

volume d’entrées donné (respectivement consomme un volume d’entrées) supérieur ou égal (respectivement

inférieur ou égale), à celui des unités de production mises en examen.

Chaque unité de production est considérée comme une unité décisionnelle appelée «Decision-Making Unit »

(DMU) qui transforme des « inputs » en « outputs ».

Les DMU’s sont des unités homogènes, réalisant la même nature d’activités. (Un groupe de voiture constitue

un ensemble de DMU dont il est possible de mesurer l’efficience relative de chaque voiture relativement aux

autres. Chaque voiture constitue une unité de décision (DMU)).

La méthode estime la frontière par un polyèdre convexe enveloppant l’ensemble des observations (Valeur de

l’efficience de chaque DMU), dont les plus efficaces se trouvent sur la frontière. Cette méthode permet

d’identifier les unités ayant la meilleure pratique parmi toutes les unités de la population étudiée, la distance

à laquelle se trouve chaque unité par rapport à la frontière d’efficience, les suggestions pour se positionner

par rapport à des partenaires de référence, des objectifs réalisés pour une meilleure pratique et un

cadre pour intégrer et interpréter les mesures de performance.

La frontière de production est estimée par une courbe enveloppe, formée des segments de droite joignant les

entités efficientes de telle sorte que tous les points observés se situent sur ou sous la frontière de production.

Du point de vue du calcul, la construction de la frontière d’efficience repose sur la résolution, pour

chaque unité de décision, d’un problème de programmation linéaire.

Le modèle de Charnes et al. (1978) se base sur la maximisation de la somme pondérée des inputs rapportée à

la somme pondérée des outputs. Cette méthode fournit une analyse synthétique, fiable et originale de la

performance. (Badillo et al., 1999).

91

2. Histoire du DEA dans la littérature :

La méthode DEA a évolué depuis les premiers travaux à la fin des années soixante-dix. Sa pratique s’est

considérablement développée. Les applications continuent à devenir plus sophistiquées et à une grande

échelle. Plusieurs types de modèles existent en effet.

Actuellement, le nombre de travaux sur la méthode DEA est supérieur à 4600 papiers. L’évolution du DEA

dans la littérature peut être décomposée en 2 phases :

Phase 1 : La période de 1978 jusqu’à 1990.

225 papiers ont été développés dans cette période. La méthode a connu un grand intérêt de la part des

chercheurs, vu qu’elle était appliquée à un nombre très large de situation, dans le but de mesure de

l’efficience. La méthode a été décrite la première fois par Charnes et al. (1975), qui a proposé une nouvelle

méthode combinant les entrées et sorties d’un système, pour la mesure d’un indicateur synthétique de

l’efficience.

Les premiers travaux [(Charnes et al. 1980), (Bessent et al. 1982), (Bessent et al. ,1983)] ont porté sur

l’évaluation de l’efficience des grandes organisations gouvernementales et les programmes d’éducation.

Phase 2 : Le période de 2001 jusqu’à aujourd’hui.

Une croissance très importante du nombre de travaux portant sur la méthode a commencée en l’an 2000. Le

nombre de papiers publiés sur la méthode était près de 4597 en 2009. Cette croissance est justifiée

notamment par la mise en place de plusieurs logiciels (DEAP, DEA-Solver, DEAFrontier), qui rendent les

calculs plus faciles.

3. Caractéristiques de la méthode :

Orientation du modèle : Deux types de modèles existent en termes d’orientation du modèle, à savoir le

modèle à orientation input et le modèle à orientation output.

Dans le modèle à orientation input, l’objectif est de produire les outputs observés avec un niveau de

ressources minimum. En revanche, dans une orientation output, l’objectif étant de maximiser la production

d’outputs tout en ne dépassant pas les niveaux donnés des ressources.

Selon Ali et Seinford (1993), la formulation d'un modèle DEA requiert en outre du choix de l’orientation, les

choix suivants :

Le type de la surface d'enveloppement (SE): segmentée linéaire (piecewise linear) ou segmentée log-

linéaire (piecewise log-linear); passant par l'origine ou pas

Les rendements d'échelle: constants ou variables.

4. Finalité du DEA :

La méthode DEA permet d’évaluer l’efficience d’une entité (DMU) faisant partie d’un ensemble

d’entités, relativement à l’efficience des autres entités.

92

La méthode permet également de montrer comment on doit changer l’unité évaluée, afin d’atteindre

l’efficience.

Détermine une valeur unique de l’efficience pour chaque entité, et permet surtout de calculer les

valeurs des entrées (inputs) et des sorties (Outputs) pour atteindre l’efficience.

5. Modèle mathématique du DEA :

Comme cité précédemment, la mesure de l’efficience d’un ensemble d’unités de production repose sur la

résolution, pour chaque unité de décision, d’un problème de programmation linéaire.

Notations :

DMUj : Unité de production numéro i, avec j [1..n]

Enrées : Matrice d’entrées X = [xij, i = 1, 2, …, m, j= 1, 2, …, n].

Sorties : Matrice de sorties Y = [yij, i = 1, 2, …, s, j= 1, 2, …, n].

Variables de décisions :

vj, j = 1, 2, …, m : Les poids rattachés au jème input.

ui, i = 1,2, …, s : Les poids rattachés à l’ième output.

DMUq consomme xhq de l’input h, pour ressortir yrq de l’output r.

L’efficience de DMUq :

Max

A la différence de l’approche multicritère, les poids des différentes entrées et sorties ne sont pas des données

du modèle. La valeur de ces poids est un résultat de la résolution du modèle. Sur la base des résultats, le

modèle nous permet de connaitre les valeurs cibles à avoir des entrées et sorties, au niveau des unités

inefficientes.

6. Modèles de DEA de base :

a. Modèle CCR (CRS):

Ce modèle de base a été présenté la première fois par Charnes, Cooper, et Rodhes en 1978. Le modèle

s’inspire d’un travail entrepris par Farell en 1957.

Modèle 1 :

F.O (Fonction Objective) : Maximiser la valeur de l’efficience de l’unité de décision N°q :

93

Max

Sous les contraintes :

La valeur de l’efficience des autres unités est inférieure ou égale à 1 :

k= 1….n; k # q

Les poids de tous les inputs et les outputs sont positifs :

i = 1…s

j = 1…m

Le programme devient linéaire suite à une transformation. La première partie de l’article de Cooper, Seiford,

et Zhu (2004) explique en détail la transformation réalisée.

Dans la branche de la recherche opérationnelle, qui traite du DEA, ce modèle est connu par : Modèle de la

faible efficience.(Weak efficiency)

Modèle 2 :

Le programme devient à cet effet :

F.O Max Z =


Modèle 3 :

Le programme dual du modèle se présente comme suit :

F.O Min + )


94

Avec:

(

.

Il s’agit dans le modèle 3 d’évaluer une unité fictive caractérisée par un input Xγ et un output Yγ.

Raisonnement économique :

Pour quelconque quantité d’outputs, nous devons consommer une quantité minimale de chaque input. Si un

des inputs est égal à zéro, alors l’output est égal à zéro.

Les modèles ci-dessus sont orientés inputs : Nous cherchons à comment améliorer les inputs caractéristiques

de l’unité, afin que cette dernière soit plus efficiente.

Les modèles admettent une constante returns to scale. [Une double valeur des inputs engendrera une double

valeur des outputs].

b. Modèle BCC (VRS) :

Ce modèle a été proposé la première fois par Banker, Charnes,et Cooper en 1984.

Le modèle est similaire au modèle CCR, en y ajoutant une contrainte :

= 1

7. Autres modèles :

SBM model, réalisé par Tonen (2001) : Ce modèle a servi de base pour définir la notion de superefficency.

Le numérateur et le dénominateur servent de mesure de la distance entre des inputs et outputs virtuels, qui

sont les seuils de l’efficience, avec les outputs et les inputs.

La valeur de l’efficience d’une même population d’unités de décisions (DMU) calculée sur la base du

modèle SBM est toujours inférieure ou égale à la valeur de l’efficience calculée sur la base du CCR modèle.

95

I. Quatre familles d’extensions :

1. Non-discretionary Inputs and Outputs :

Dans le modèle de base, l’ensemble des valeurs des inputs et des outputs est considéré comme discret. C'est-

à-dire que les valeurs sont contrôlées par le management. Toutefois, il existe des entrées et des sorties qui

sont hors du contrôle du management. Des exemples de la littérature du DEA incluent la neige ou la météo

dans l’évaluation de la performance des unités de maintenance, les caractéristiques du sol et la topographie

dans différentes fermes, nombre de concurrents dans une branche d’une chaine de restauration, l’âge des

équipements dans différentes universités, etc.

A la différence du modèle de base, les inputs et les outputs sont ainsi partitionnés en 2 catégories :

Catégories des éléments d’entrées et de sorties discrètes (D), et catégorie des éléments d’entrée et de sorties

non-discrètes :

I = {1, 2, …, m} = ID ∪ IN with ID ∩ IN = ∅

O = {1, 2, …, s} = OD ∪ ON with OD ∩ ON = ∅

ID , IN, OD,ON font référence aux valeurs discrètes (D) et non discrète des (N) inputs, I, et des (N) outputs, O,

variables.

Le modèle CCR devient donc :

2. Categorical Inputs and Outputs

Dans le modèle de base, l’ensemble des inputs et des outputs appartenaient à des unités de décisions

parfaitement identiques. Or, il est possible d’avoir des entités qui diffèrent, bien qu’elles appartiennent à la

même activité, et qui soit comparable. A cet effet, il faut partager l’ensemble des unités de décision (DMUs)

en des catégories, K = {1, 2, …, n} = K1∪ K2∪ ….∪KL, avec Kf = {j | j K et la valeur de l’input est f},

et ∅, i j.

Chaque DMU doit être comparé avec l’ensemble des DMUs dans sa propre catégories, ou qui sont moins

avantagés que lui.

Si les catégories sont non-comparables ( ex. Universités publics vs. Universités privés ), une analyse doit

être faite pour chaque catégories mise à part.

96

3. Incorporating Judgment or A Priori Knowledge :

L’une des extensions les plus importantes de modèle de base, et celle qui introduit le concept de la mise en

place de restriction pour les différents poids. Dans le modèle de base (CCR), l’unique contrainte sur les

poids est celle de la positivité. Cette flexibilité est vue comme un avantage de la méthode, vu qu’une

spécification particulière des poids n’est pas requise. Toutefois, dans certains cas, cette flexibilité complète

peut engendrer des valeurs aux poids qui ne sont pas conforme avec la réalité.

A cet effet, il est possible d’imposer des bornes pour les différents poids (Dyson et thanassoulis, 1988),

imposé des bornes sur les ratios des poids (Thompson et al. 1986) :

Cette contrainte est connue sous le nom de Région d’Assurance (AR).

Zhu (1996) a utilisé la région d’assurance, afin d’inclure les préférences du gouvernement local de la chine,

dans la mesure de l’efficience de l’industrie de textile.

4. Window Analysis :

Dans l’ensemble des modèles précédents, chaque DMU a été observé une unique fois. Toutefois, il est

pertinent de mesure la performance du DMU à plusieurs périodes, lorsque le but est de voir l’évolution de ce

DMU dans le temps.

Charnes et al. (1985) donne un exemple pertinent de l’utilité de cette extension : L’étude de la performance

des opérations de maintenance, de 14 avions de chasse, dans une période de 7mois.

II. Mesure de l’efficience d’un processus de production :

L’approche qualitative nous a permis de définir la valeur source de l’efficience au sein du processus, de

décrire comment cette valeur est créée sur la base de la cartographie de la chaine de valeur, et finalement de

voir l’impact d’une transformation (La digitalisation) sur l’efficience d’un processus de production.

L’approche quantitative vient en complément de l’approche qualitative, et a pour but de mesurer en un

premier temps l’efficience du processus actuel décrit dans l’approche qualitative, et dans un deuxième

temps de mesurer l’efficience du processus futur en tenant compte de la transformation digital.

1. Mesure de l’efficience actuelle :

a. Choix des DMU :

Pour pouvoir mesurer l’efficience du processus, il faut déterminer la nature des DMUs. Cette nature du

DMU doit tenir compte de la nature du processus de production pour lequel nous voulons mesurer

l’efficience.

Le processus de production est celui du processus de gestion des sinistres, pour la ligne de produit Assurance

Des Emprunteurs (ADE), produits Immo et Conso, réseau Banque De Détail De France (BDDF). A cet effet,

les autres DMU doivent être absolument de la même nature : Un processus de gestion des sinistres, pour la

97

ligne de produit Assurance Des Emprunteurs, produits Immo et Conso. Ainsi, 3 choix de DMU sont

possibles :

Processus de gestion des sinistres de différents pays : Il s’agit ici de mesurer l’efficience du

processus de gestion des sinistres, pour les produits Immo et Conso, de différents pays de

l’entreprise. Ce choix de DMU va permettre de mesurer l’efficience du processus de gestion de

sinistres en France, relativement à celle des autres pays.

Processus de gestion des sinistres, en ayant d’autres partenaires, que le réseau BDDF : Il s’agit ici

de mesurer l’efficience de gestion des sinistres, se basant sur un partenariat autre que la Banque

de Détail de France BNP Paribas. Ce choix d DMU va permettre de mesurer l’efficience de

gestion des sinistres via le canal distribution réseau BDDF, avec d’autres canaux de distribution

des produits Immo et Conso.

Processus de gestion des sinistres : Il s’agit ici de mesurer l’efficience du processus, en prenant

comme DMU le seul processus de gestion des sinistres, mais dans une série de temps. Ainsi, la

mesure sera celle de l’efficience du processus dans un mois donné, relativement à l’efficience du

même processus dans d’autres mois.

Le premier choix est pertinent dans la mesure où il va permettre de comparer l’efficience du processus objet

de l’étude, avec l’efficience du processus, tel qu’il est réalisé dans d’autres pays.

Le second choix l’est également, dans la mesure où il va permettre de voir l’impact du choix du partenaire

(Fournisseurs des déclarations sinistres) sur l’efficience du processus.

Le troisième et dernier choix est tout aussi pertinent que les deux premiers, dans la mesure où il permet de

voir l’évolution de l’efficience du processus dans le temps. Mais surtout, de prédire l’impact de la

transformation digitale au futur sur l’efficience du processus.

Les 3 choix sont donc appropriés. Le premier sera utile dans une perspective de s’inspirer des meilleures

pratiques des processus efficients, pour améliorer les processus qui sont non-efficients. Le second sera utile

dans une perspective de décider des partenaires qui impactent négativement le processus de gestion des

sinistres. Le troisième est utile dans une perspective de mesurer l’impact d’un changement, notamment le

passage au mode digitale sur l’efficience du processus actuel.

En vue des données disponibles, et de l’objectif de l’étude, le 3ème

choix est le plus approprié.

Les DMUs seront ainsi, le processus de gestion des sinistres sur une période de temps de 15 mois [Mars

2012 – Mai 2013].

b. Choix des entrées et sorties :

Tableau de bord prospectif :

Après avoir déterminé la nature des DMUs, la seconde étape est celle de déterminer les entrées consommées

et les sorties produites par le processus, qui agissent sur son efficience.

98

Afin de déterminer ces différents indicateurs, Kaplan et Norton (1992) ont développé une méthode connue

sous le nom de Balanced Scorecard (BSC) ou le tableau de bord prospectif, visant à mesurer les activités

d’une entreprise en 4 perspectives principales : Apprentissage, processus, clientset finances. Selon les

auteurs, la carte stratégique, ou diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :

Finance ou bénéfices financiers ;

Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment sommes-nous perçus par nos actionnaires?

Impact client ;

Ce qu'attendent les clients, comment sommes-nous perçus par nos clients?

Processus internes ou processus clés ;

Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous devons

exceller pour réussir ?

Apprentissage organisationnel et développement ;

Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à changer et à nous

améliorer ?

Les indicateurs de performance des quatre axes du BSC sont liés entre eux par une chaîne de causalité : Pour

obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires

(perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective

client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes),

d’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et

performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la

croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de

performance, constituent le Schéma Explicatif de la Performance :

Apprentissage organisationnel

Client Performance Processus internes

Finance

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Finance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus

http://fr.wikipedia.org/wiki/Apprentissage

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines

http://fr.wikipedia.org/wiki/Apprentissage

http://fr.wikipedia.org/wiki/Client_%28%C3%A9conomie%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Finance

99

Entrées et sorties :

Les entrées et sorties du processus doivent mesurer la performance liée aux 4 axes. Dans notre cas, l’étude

porte sur la mesure de l’efficience technique, ainsi seul les axes processus internes et client sont pris en

compte, bien que l’axe financier soit également très important.

Sur la base des deux axes retenus, le processus de gestion des sinistres est dit efficient, s’il permet de

produire les outputs requis {Dossier de déclaration sinistre traité}, au temps souhaitable par le client et en

interne, sans défaut, et à moindre coûts.

.

Les 4 critères d’efficience sont par la suite déclinés en entrées et sorties du système :

Entrées possibles :

Inputs Ressources consommées

Temps disponible, effectif présent, coût de gestion, Temps cible

Tableau 23: Inputs possibles Sorties possibles :

En

fonction des données disponibles, 4 critères ont été retenus pour la mesure de l’efficience :

Entrées : Délai de production moyen, flux entrants, effectif présent.

Sorties : Nombre de dossiers traités.

Outputs Résultats obtenus

Tableau 24: Outputs

possibles

Nombre de dossier traité/Nombre de dossier à traiter, Temps de traitement,

Nombre d'INF (Demande d’informations supplémentaires au client ) sur le

dossier, Nombre de dysfonctionnement informatique, Nombre d'accord donné après un premier refus

Efficient

A Temps

Un stock de

dossiers

maitrisé

Qualité

Avec des

coûts

maitrisés

1

2

3

4

100

c. Mesure de l’efficience :

Une fois la nature des DMU déterminée, et les entrées et les sorties du processus connus, il est possible de

mesurer l’efficience du processus.

Données :

Les DMU choisis sont le processus de gestion des sinistres sur 15 mois : [Mars 2012 – Mai 2013].

Délai de production moyen pour les 15 mois en jours : Il s’agit du délai entre la date de déclaration du client,

et la date de l’envoi de la première ou deuxième décision prise. L’ensemble des délais des 15 mois ont été

extraits du centre de données de l’entreprise, suite à des requêtes lancées via le logiciel SAS.

Flux entrants : Il s’agit d’une donnée qui se trouve dans le tableau de bord de l’équipe.

Nombre de dossiers traités/mois : Il s’agit de l’ensemble des dossiers clos au courant du mois. Cette donnée

a été extraite du centre de données de l’entreprise, suite à des requêtes lancées via le logiciel SAS.

Les données pour le processus de gestion des sinistres – ligne de produit ADE – réseau BDDF – produit

Immo sont donc :

DMU

Délai de

production en

Jours

flux entrants Effectif présent Dossiers traités

clos

mars-12 DMU 1 111 8362 11 959

avr-12 DMU 2 94,5 8596 11 494

mai-12 DMU 3 96 9266 11 471

juin-12 DMU 4 103 10191 11 443

juil-12 DMU 5 108,5 11152 11 928

août-12 DMU 6 83 11452 11 530

sept-12 DMU 7 85 10905 11 457

oct-12 DMU 8 99 10952 11 506

nov-12 DMU 9 75 12418 11 619

déc-12 DMU 10 88 12209 11 465

janv-13 DMU 11 89 10747 13 597

févr-13 DMU 12 85 9575 13 569

mars-13 DMU 13 76 9154 13 694

avr-13 DMU 14 82 8975 13 922

mai-13 DMU 15 80 10002 13 942

Tableau 25: Données des entrées et des sorties Immo

Le modèle pour mesurer l’efficience est le modèle de VRS (Banker et al. 1984) décrit plus haut, orienté

sortie. La résolution sur Excel en utilisant le solveur d’Excel, donne les valeurs d’efficience suivantes :

101

Le même modèle est utilisé pour évaluer l’efficience du processus de gestion des sinistres – produit Conso. Les

données des entrées et sorties en utilisant les mêmes DMU sont comme suit :

DMU

DMU 1 1,00

DMU 2 1,00

DMU 3 1,42

DMU 4 1,99

DMU 5 1,01

DMU 6 1,29

DMU 7 1,40

DMU 8 1,67

DMU 9 1,00

DMU 10 1,60

DMU 11 1,59

DMU 12 1,65

DMU 13 1,00

DMU 14 1,00

DMU 15 1,00

Tableau 26: Evaluation de l’efficience

DMU Délai de production flux entrants Effectif présent Dossiers

traités

DMU1 112,5 8362 11 1586

DMU2 84 8596 11 799

DMU3 91 9266 11 943

DMU4 82,5 10191 11 756

DMU5 91 11152 11 1274

DMU6 78 11452 11 859

DMU7 84 10905 11 877

DMU8 78 10952 11 760

DMU9 77 12418 11 723

DMU10 80 12209 11 780

DMU11 70 10747 13 955

DMU12 76 9575 13 884

DMU13 72 9154 13 1242

DMU14 67 8975 13 1511

DMU15 66 10002 13 1416

Tableau 27: Données des entrées et des sorties Conso

Les DMUs qui sont efficients et constituent la frontière sont

ceux dont la valeur de égale à 1 : DMU (1, 2, 3, 9,

14,15). Le DMU le plus inefficient est le DMU4. En effet,

le nombre de dossiers traités dans ce mois est égal à 443, et

reste très inférieur à l’ensemble des autres mois.

Les autres DMU ont tous une valeur de supérieure

strictement à 1, ils sont ainsi tous inefficients. Par

conséquent, il est possible d’avoir un nombre de dossiers

traités supérieur aux nombre de dossiers traités dans ces

mois, avec les mêmes valeurs des entrées.

102

2. Mesure de l’efficience future, tenant compte de la transformation digitale :

La cartographie d’une chaine de valeur future, tenant compte du passage au mode digital, a montré que la digitalisation

va permettre de réduire le temps de traitement, et également le délai de production. Cette réduction du temps de

traitement, va permettre d’augmenter le nombre de dossiers traités, ceci en supposant que l’effectif présent reste

constant dans le futur. (En réalité, le passage au mode digital, va certainement induire une réduction du nombre de

collaborateurs).

DMU Délai de production flux entrants Effectif présent Dossiers traités

DMU1 112,5 8362 11 1586

DMU2 84 8596 11 799

DMU3 91 9266 11 943

DMU4 82,5 10191 11 756

DMU5 91 11152 11 1274

DMU6 78 11452 11 859

DMU7 84 10905 11 877

DMU8 78 10952 11 760

DMU9 77 12418 11 723

DMU10 80 12209 11 780

DMU11 70 10747 13 955

DMU12 76 9575 13 884

DMU13 72 9154 13 1242

DMU14 35 11000 13 2000

DMU15 0,5 11000 13 2500

Tableau 29: Données des entrées et des sorties

Les DMUs efficients constituant la frontière

sont : DMU (1, 2, 5, 6, 8, 9, 14,15). Le DMU le

plus inefficient est le DMU12. En effet, le

nombre de dossiers traités est inférieur n’atteint

pas les 900 dossiers, bien que les flux entrants

avoisinaient les 9500 lors de ce mois.

Les autres DMU ont tous une valeur de

supérieure strictement à 1, ils sont ainsi tous

inefficients. Par conséquent, il est possible

d’avoir un nombre de dossiers traités supérieur

aux nombre de dossiers traités dans ces mois,

avec les mêmes valeurs des entrées.

DMU

DMU 1 1,00

DMU 2 1,00

DMU 3 1,14

DMU 4 1,18

DMU 5 1,00

DMU 6 1,00

DMU 7 1,15

DMU 8 1,00

DMU 9 1,00

DMU 10 1,18

DMU 11 1,59

DMU 12 1,73

DMU 13 1,22

DMU 14 1,00

DMU 15 1,00

Tableau 28: Evaluation de l’efficience

103

d. Extensions :

La méthode DEA a permis d’évaluer la performance du processus de production. Le modèle utilisé est un

modèle de base. Une manière de rendre l’évaluation plus pertinente, est celle de prendre compte des

préférences des managers sur les critères choisis. Il s’agit ainsi, de mettre en place des restrictions pour les

différents poids. A cet effet, il est possible d’imposer des bornes pour les différents poids (Dyson et

thanassoulis, 1988), imposer des bornes sur les ratios des poids (Thompson et al. 1986) :

Cette contrainte est connue sous le nom de Région d’Assurance (AR).

Zhu (1996) a utilisé la région d’assurance, afin d’inclure les préférences du gouvernement local de la chine,

dans la mesure de l’efficience de l’industrie de textile. Il serait utile de l’inclure, en tenant compte de

l’importance octroyée par les managers aux délais de traitement, et au nombre de collaborateurs nécessaires

pour une meilleure performance.

DMU

DMU 1 1,00

DMU 2 1,00

DMU 3 1,14

DMU 4 1,18

DMU 5 1,00

DMU 6 1,00

DMU 7 1,15

DMU 8 1,00

DMU 9 1,00

DMU 10 1,18

DMU 11 2,53

DMU 12 2,27

DMU 13 1,00

DMU 14 1,00

DMU 15 1,00

Tableau 30: Evaluation de l’efficience future

Les deux derniers DMUs tenant compte du

passage au mode digital sont éventuellement

efficients.

Les valeurs des DMUs efficients ont dépassé

pour quelques DMU la valeur de 2 : Ces

valeurs montrent que ces DMUs sont très

inefficients lorsqu’ils sont mis dans la même

famille des DMUs avec des DMUs tenant

compte de la transformation digitale des

processus.

104

Conclusion générale :

Le but de la mission était de mener une réflexion sur l’efficience d’un processus de production de services.

A cet effet, les deux problématiques posées ont permis de structurer le cas, et d’étudier l’efficience de deux

prismes complémentaires. Le premier s’intéressait à explorer comment les activités du processus créent de la

valeur, et permettent ainsi au processus d’être efficient. Le second s’intéressait à évaluer cette efficience.

L’étude a montré qu’une cartographie de la chaine de valeur (VSM), permet d’identifier les activités à valeur

ajoutée, et ceux qui sont sources de l’inefficience au sein du processus. En parallèle, la méthode Data

Enveloppement Analysis (DEA) permet d’évaluer l’efficience du processus.

La mission a porté sur l’étude d’un unique processus, toutefois, l’utilisation de l’outil VNM (Value Netwok

Mapping) permet de penser la question de création de la valeur sur un périmètre plus large, regroupant un

nombre important de processus à la fois. Aussi, le modèle adopté pour évaluer l’efficience est en mesure de

devenir plus précis, en tenant compte notamment des préférences des managers au niveau des critères

agissant sur l’efficience du processus. Il convient à cet effet de s’inspirer des travaux initiés par (Thompson

et al. 1986).

105

Annexes

106

Annexe 1 : Classification des activités Processus global :

107

Sous-processus N°1 :


108



109


110

Annexe 2 : Données relatives au temps de traitement Temps de traitement de bout en bout en moyenne :

IMMO

Mois <Temps de traitement> en J

2005

janv-05 47

févr-05 32

mars-05 47

avr-05 57

mai-05 68,5

juin-05 69

juil-05 76,5

août-05 74

sept-05 86

oct-05 84,5

nov-05 86

déc-05 91

2005 68

2006

janv-06 94

févr-06 84

mars-06 83,5

avr-06 76,5

mai-06 97

juin-06 96

juil-06 96

août-06 102

sept-06 114

oct-06 102

nov-06 90

déc-06 96,5

2006 94

2007

janv-07 169

févr-07 91

mars-07 103

avr-07 99

mai-07 94

juin-07 100

juil-07 109

août-07 90

sept-07 93,5

oct-07 98

nov-07 90

déc-07 79

111

2007 101

2008

janv-08 89

févr-08 83

mars-08 85

avr-08 85

mai-08 86

juin-08 81

juil-08 78

août-08 79

sept-08 91

oct-08 88

nov-08 90

déc-08 87,5

2008 85

2009

janv-09 97

févr-09 94

mars-09 91,5

avr-09 140

mai-09 90

juin-09 95

juil-09 114

août-09 89

sept-09 86

oct-09 81,5

nov-09 77

déc-09 95

2009 96

2010

janv-10 78

févr-10 82

mars-10 84

avr-10 90

mai-10 90

juin-10 79

juil-10 82

août-10 77

sept-10 83

oct-10 99,5

nov-10 78

déc-10 85

2010 84

2011

janv-11 88

févr-11 92

112

mars-11 98

avr-11 85,5

mai-11 96

juin-11 99,5

juil-11 107,5

août-11 105,5

sept-11 123

oct-11 109,5

nov-11 117

déc-11 118

2011 103

2012

janv-12 117,5

févr-12 111

mars-12 111

avr-12 94,5

mai-12 96

juin-12 103

juil-12 108,5

août-12 83

sept-12 85

oct-12 99

nov-12 75

déc-12 88

2012 98

2013

janv-13 89

févr-13 85

mars-13 76

avr-13 82

mai-13 80

2013

82

Conso

Mois <Temps de traitement> en J

2005

janv-05 15

févr-05 25

mars-05 42

avr-05 54

mai-05 68

juin-05 68

juil-05 70

août-05 81,5

sept-05 94

oct-05 84

113

nov-05 93

déc-05 91

2005

65

2006

janv-06 91

févr-06 86

mars-06 85,5

avr-06 85

mai-06 105

juin-06 97

juil-06 102,5

août-06 104

sept-06 99

oct-06 103

nov-06 90

déc-06 99

2006

96

2007

janv-07 98

févr-07 103

mars-07 118

avr-07 105

mai-07 101

juin-07 107

juil-07 127

août-07 96

sept-07 97,5

oct-07 98

nov-07 98,5

déc-07 79

2007

102

2008

janv-08 94

févr-08 93,5

mars-08 82

avr-08 91

mai-08 91

juin-08 75

juil-08 80

août-08 87

sept-08 91

oct-08 93

nov-08 94

déc-08 92

2008

89

114

2009

janv-09 99

févr-09 101

mars-09 92

avr-09 213

mai-09 90,5

juin-09 104

juil-09 124

août-09 92

sept-09 92

oct-09 90

nov-09 79

déc-09 86

2009

105

2010

janv-10 77

févr-10 76

mars-10 92

avr-10 117

mai-10 93

juin-10 87

juil-10 83

août-10 77

sept-10 73

oct-10 197

nov-10 73

déc-10 72

2010

93

2011

janv-11 84

févr-11 88

mars-11 87

avr-11 81

mai-11 89

juin-11 96

juil-11 98

août-11 100

sept-11 103,5

oct-11 105

nov-11 97

déc-11 103,5

2011

94

2012

janv-12 103

févr-12 103,5

mars-12 112,5

115

avr-12 84

mai-12 91

juin-12 82,5

juil-12 91

août-12 78

sept-12 84

oct-12 78

nov-12 77

déc-12 80

2012

89

2013

janv-13 70

févr-13 76

mars-13 72

avr-13 67

mai-13 66

2013

70

Temps d’attente en amont en moyenne:

IMMO

Mois

2005

janv-05 44

févr-05 15

mars-05 14

avr-05 21

mai-05 21

juin-05 26,5

juil-05 27

août-05 22

sept-05 23

oct-05 26

nov-05 23

déc-05 20

2005 24

2006

janv-06 23

févr-06 25

mars-06 21

avr-06 21

mai-06 22

juin-06 21

juil-06 26

août-06 24,5

sept-06 26

116

oct-06 21

nov-06 22,5

déc-06 18

2006 23

2007

janv-07 92,5

févr-07 19

mars-07 18

avr-07 17

mai-07 15

juin-07 17

juil-07 19

août-07 15

sept-07 15

oct-07 16

nov-07 19

déc-07 15

2007 23

2008

janv-08 17

févr-08 18

mars-08 16

avr-08 18

mai-08 15

juin-08 17

juil-08 17,5

août-08 18

sept-08 16

oct-08 17

nov-08 19

déc-08 15

2008 17

2009

janv-09 17

févr-09 24

mars-09 28

avr-09 22

mai-09 25

juin-09 28

juil-09 30

août-09 29

sept-09 25,5

oct-09 21

nov-09 21

déc-09 21

117

2009 24

2010

janv-10 20

févr-10 20

mars-10 19

avr-10 20

mai-10 20

juin-10 22

juil-10 21

août-10 23

sept-10 22

oct-10 20

nov-10 21

déc-10 28

2010 21

2011

janv-11 27

févr-11 25

mars-11 27

avr-11 29

mai-11 25

juin-11 27

juil-11 26

août-11 27

sept-11 27

oct-11 22

nov-11 18

déc-11 18,5

2011 25

2012

janv-12 22

févr-12 20

mars-12 20

avr-12 21,5

mai-12 27

juin-12 28

juil-12 28

août-12 26

sept-12 26

oct-12 22

nov-12 19

déc-12 30

2012 24

2013

janv-13 37,5

févr-13 30

118

mars-13 25

avr-13 22

mai-13 28

2013

28

Conso

Mois

2005

janv-05 9,5

févr-05 13

mars-05 14

avr-05 20

mai-05 26

juin-05 22

juil-05 22,5

août-05 24

sept-05 27

oct-05 26

nov-05 24

déc-05 24

2005

21

2006

janv-06 23

févr-06 22

mars-06 22

avr-06 22

mai-06 26

juin-06 25

juil-06 26

août-06 23,5

sept-06 25

oct-06 22

nov-06 21

déc-06 23

2006

23

2007

janv-07 19

févr-07 22

mars-07 20

avr-07 19

mai-07 18

juin-07 19

juil-07 20

août-07 17

sept-07 18

oct-07 18

119

nov-07 17

déc-07 16,5

2007

19

2008

janv-08 17

févr-08 19

mars-08 17

avr-08 18

mai-08 17

juin-08 17

juil-08 18

août-08 16

sept-08 17

oct-08 19

nov-08 17

déc-08 19

2008

18

2009

janv-09 20

févr-09 24

mars-09 22

avr-09 20

mai-09 25,5

juin-09 30

juil-09 29

août-09 26

sept-09 19

oct-09 15

nov-09 17

déc-09 19

2009

22

2010

janv-10 17

févr-10 15

mars-10 14

avr-10 17

mai-10 18

juin-10 19

juil-10 19

août-10 14

sept-10 13

oct-10 14

nov-10 17

déc-10 15

2010

16

120

2011

janv-11 15

févr-11 14

mars-11 18

avr-11 19

mai-11 18

juin-11 17

juil-11 17

août-11 15

sept-11 14

oct-11 13

nov-11 12

déc-11 11

2011

15

2012

janv-12 13

févr-12 14

mars-12 15

avr-12 16

mai-12 20

juin-12 16

juil-12 17

août-12 15

sept-12 13

oct-12 12

nov-12 14

déc-12 17

2012

15

2013

janv-13 16

févr-13 14

mars-13 14

avr-13 11

mai-13 10

2013

14

Temps effectif du traitement (1ère itération) en moyenne :

IMMO

Mois

2005

janv-05 1

févr-05 1,5

mars-05 23

avr-05 27

mai-05 34,5

juin-05 35

121

juil-05 33

août-05 38

sept-05 44

oct-05 41,5

nov-05 41

déc-05 42

2005

30

2006

janv-06 47

févr-06 43

mars-06 44

avr-06 43

mai-06 50

juin-06 55

juil-06 48,5

août-06 56

sept-06 58

oct-06 55

nov-06 50

déc-06 52

2006

50

2007

janv-07 1

févr-07 58

mars-07 55

avr-07 59

mai-07 64

juin-07 66

juil-07 64

août-07 56

sept-07 55

oct-07 56

nov-07 53

déc-07 45

2007

53

2008

janv-08 55

févr-08 44

mars-08 45

avr-08 47

mai-08 44

juin-08 36

juil-08 46

août-08 45

sept-08 46

122

oct-08 42

nov-08 48

déc-08 52

2008

46

2009

janv-09 50

févr-09 47

mars-09 38

avr-09 75

mai-09 45

juin-09 44

juil-09 49

août-09 39

sept-09 44

oct-09 42

nov-09 42

déc-09 43

2009

47

2010

janv-10 42

févr-10 41,5

mars-10 39,5

avr-10 44

mai-10 45

juin-10 37

juil-10 35

août-10 33

sept-10 36

oct-10 41

nov-10 35

déc-10 34

2010

39

2011

janv-11 36

févr-11 42

mars-11 40

avr-11 38

mai-11 43

juin-11 42,5

juil-11 48

août-11 48,5

sept-11 53

oct-11 47

nov-11 52

déc-11 58

123

2011

46

2012

janv-12 51

févr-12 53

mars-12 49

avr-12 41

mai-12 41

juin-12 41

juil-12 44

août-12 35

sept-12 40

oct-12 42

nov-12 29

déc-12 38

2012

42

2013

janv-13 34

févr-13 37

mars-13 37

avr-13 42

mai-13 40

2013

38

Conso

Mois

2005

janv-05 1

févr-05 10

mars-05 23

avr-05 26

mai-05 30

juin-05 35

juil-05 36

août-05 41

sept-05 52

oct-05 36

nov-05 50

déc-05 51

2005

33

2006

janv-06 50

févr-06 46

mars-06 44

avr-06 46

mai-06 52

juin-06 52

juil-06 52

août-06 59

124

sept-06 60

oct-06 55

nov-06 50

déc-06 52

2006

52

2007

janv-07 58

févr-07 65

mars-07 71

avr-07 64

mai-07 67

juin-07 69

juil-07 75

août-07 64

sept-07 65

oct-07 57

nov-07 55

déc-07 47

2007

63

2008

janv-08 61

févr-08 52

mars-08 46

avr-08 53

mai-08 46

juin-08 43

juil-08 43

août-08 49

sept-08 49

oct-08 47

nov-08 49,5

déc-08 53

2008

49

2009

janv-09 52

févr-09 49

mars-09 42

avr-09 144

mai-09 42

juin-09 47

juil-09 69

août-09 43,5

sept-09 50

oct-09 45

nov-09 41

125

déc-09 41

2009

55

2010

janv-10 42

févr-10 39

mars-10 47

avr-10 58

mai-10 49,5

juin-10 40

juil-10 40

août-10 34

sept-10 35

oct-10 97

nov-10 35

déc-10 36

2010

46

2011

janv-11 37

févr-11 45

mars-11 40

avr-11 40

mai-11 46

juin-11 47

juil-11 61

août-11 51

sept-11 50

oct-11 47

nov-11 47

déc-11 58

2011

47

2012

janv-12 46

févr-12 50

mars-12 51

avr-12 42

mai-12 43,5

juin-12 42

juil-12 44

août-12 39

sept-12 42

oct-12 42

nov-12 42

déc-12 42

2012

44

2013 janv-13 39

126

févr-13 42

mars-13 42

avr-13 42

mai-13 42

2013

41

Temps de traitement effectif (2ème itération) en moyenne :

IMMO

Mois

2005

janv-05 1

févr-05 8,5

mars-05 26

avr-05 30

mai-05 37

juin-05 36,5

juil-05 37

août-05 42

sept-05 52

oct-05 49

nov-05 53

déc-05 59

2005 39

2006

janv-06 53

févr-06 54

mars-06 53

avr-06 50,5

mai-06 61,5

juin-06 69

juil-06 57

août-06 66

sept-06 71

oct-06 61

nov-06 55

déc-06 64,5

2006 60

2007

janv-07 1

févr-07 64

mars-07 70,5

avr-07 67

mai-07 71

juin-07 77

juil-07 76,5

127

août-07 64

sept-07 63

oct-07 64

nov-07 60

déc-07 56

2007 67

2008

janv-08 62

févr-08 52

mars-08 51

avr-08 58

mai-08 57

juin-08 50

juil-08 49

août-08 53

sept-08 56,5

oct-08 55

nov-08 58

déc-08 62

2008 55

2009

janv-09 69

févr-09 64

mars-09 50

avr-09 98

mai-09 57

juin-09 54

juil-09 62,5

août-09 42

sept-09 51

oct-09 51

nov-09 50

déc-09 57

2009 58

2010

janv-10 50

févr-10 51

mars-10 47

avr-10 57

mai-10 63

juin-10 44

juil-10 48

août-10 48

sept-10 45

oct-10 67

128

nov-10 43

déc-10 49

2010 51

2011

janv-11 46

févr-11 59

mars-11 58

avr-11 50

mai-11 63

juin-11 69

juil-11 71

août-11 65

sept-11 78

oct-11 78

nov-11 95,5

déc-11 85

2011 70

2012

janv-12 75

févr-12 73

mars-12 73

avr-12 58

mai-12 59

juin-12 61

juil-12 73

août-12 44

sept-12 52

oct-12 65

nov-12 36

déc-12 47

2012 58

2013

janv-13 39

févr-13 43

mars-13 43

avr-13 50

mai-13 43

2013

47

129

Conso

Mois

2005

janv-05 1

févr-05 10

mars-05 23

avr-05 27

mai-05 33

juin-05 37

juil-05 39

août-05 47

sept-05 57

oct-05 41

nov-05 54

déc-05 63

2005 39

2006

janv-06 59

févr-06 56

mars-06 51,5

avr-06 55

mai-06 64

juin-06 61,5

juil-06 63

août-06 71

sept-06 69

oct-06 68

nov-06 54

déc-06 62

2006 61

2007

janv-07 69

févr-07 71

mars-07 84

avr-07 71

mai-07 74

juin-07 80

juil-07 98

août-07 73

sept-07 75

oct-07 65

nov-07 64

déc-07 55

2007 74

2008

janv-08 69

févr-08 63

130

mars-08 56

avr-08 63

mai-08 62

juin-08 53

juil-08 49,5

août-08 60

sept-08 64

oct-08 62

nov-08 66

déc-08 65

2008 60

2009

janv-09 68

févr-09 69

mars-09 58

avr-09 178

mai-09 58

juin-09 58

juil-09 78

août-09 52,5

sept-09 59

oct-09 58

nov-09 56

déc-09 57

2009 71

2010

janv-10 47

févr-10 53

mars-10 67

avr-10 88

mai-10 69

juin-10 54

juil-10 61

août-10 56

sept-10 48

oct-10 151

nov-10 46

déc-10 50

2010 68

2011

janv-11 56,5

févr-11 66

mars-11 64

avr-11 52

mai-11 65

131

juin-11 78

juil-11 76

août-11 77

sept-11 81

oct-11 88

nov-11 79,5

déc-11 92

2011 74

2012

janv-12 79

févr-12 83

mars-12 87

avr-12 60

mai-12 69

juin-12 57

juil-12 65

août-12 54

sept-12 65

oct-12 57

nov-12 53,5

déc-12 45

2012 63

2013

janv-13 44

févr-13 46

mars-13 50

avr-13 46

mai-13 44

2013

52

132

Annexe 3 : Données relatives aux volumes des dossiers traités

Volume des dossiers Clos :

Immo Conso

Dossiers clos Dossiers clos

2005

JAN05 28 10

FEB05 59 117

MAR05 151 284

APR05 150 296

MAY05 168 445

JUN05 175 413

JUL05 170 388

AUG05 196 348

SEP05 226 508

OCT05 188 469

NOV05 216 509

DEC05 229 534

2006

JAN06 216 481

FEB06 293 700

MAR06 296 646

APR06 230 415

MAY06 203 463

JUN06 305 658

JUL06 259 534

AUG06 252 547

SEP06 283 576

OCT06 342 623

NOV06 233 529

DEC06 228 371

2007

JAN07 543 513

FEB07 314 543

MAR07 406 744

APR07 429 654

MAY07 293 447

JUN07 331 550

JUL07 540 1029

AUG07 368 723

SEP07 352 590

OCT07 374 692

NOV07 383 526

DEC07 362 567

133

2008

JAN08 465 725

FEB08 478 702

MAR08 486 647

APR08 521 812

MAY08 452 688

JUN08 458 574

JUL08 374 541

AUG08 349 515

SEP08 368 454

OCT08 441 659

NOV08 350 460

DEC08 458 683

2009

JAN09 362 476

FEB09 400 606

MAR09 546 671

APR09 724 1551

MAY09 419 506

JUN09 437 548

JUL09 638 1144

AUG09 508 732

SEP09 549 755

OCT09 522 612

NOV09 515 661

DEC09 487 506

2010

JAN10 491 829

FEB10 458 732

MAR10 521 784

APR10 667 991

MAY10 504 919

JUN10 668 887

JUL10 471 905

AUG10 441 715

SEP10 590 801

OCT10 706 1399

NOV10 361 656

DEC10 430 619

2011 JAN11 386 498

FEB11 501 903

134

MAR11 515 725

APR11 468 770

MAY11 503 765

JUN11 384 682

JUL11 510 898

AUG11 456 875

SEP11 513 778

OCT11 426 634

NOV11 435 670

DEC11 487 856

2012

JAN12 500 808

FEB12 629 944

MAR12 959 1586

APR12 494 799

MAY12 471 943

JUN12 443 756

JUL12 928 1274

AUG12 530 859

SEP12 457 877

OCT12 506 760

NOV12 619 723

DEC12 465 780

2013

JAN13 597 955

FEB13 569 884

MAR13 694 1242

APR13 922 1511

MAY13 942 1416

Nombre par quartile de demande d’informations :

Immo

P 25 P 50 P 75 P 99

JAN05 1 1 1,5 2

FEB05 1 1 1 2

MAR05 1 1 1 2

APR05 1 1 1 4

MAY05 1 1 2 3

JUN05 1 1 2 4

JUL05 1 1 2 5

AUG05 1 1 2 4

135

SEP05 1 1 2 4

OCT05 1 1 2 5

NOV05 1 1 2 4

DEC05 1 1 2 4

JAN06 1 1 2 4

FEB06 1 1 2 4

MAR06 1 1 2 4

APR06 1 1 2 5

MAY06 1 1 2 5

JUN06 1 1 2 6

JUL06 1 1 2 5

AUG06 1 1 2 4

SEP06 1 2 2 5

OCT06 1 1,5 2 6

NOV06 1 1 2 4

DEC06 1 1 2 7

JAN07 1 2 2 5

FEB07 1 2 2 4

MAR07 1 1 2 6

APR07 1 2 2 6

MAY07 1 2 2 6

JUN07 1 2 2 5

JUL07 1 1 2 5

AUG07 1 2 3 6

SEP07 1 2 3 5

OCT07 1 2 2 7

NOV07 1 2 2 6

DEC07 1 2 2 6

JAN08 1 2 2 6

FEB08 1 1 2 5

MAR08 1 2 2 7

APR08 1 2 2 5

MAY08 1 2 2 6

JUN08 1 2 3 5

JUL08 1 2 2 6

AUG08 1 1 2 5

SEP08 1 2 2 7

OCT08 1 2 3 6

NOV08 1 2 3 6

DEC08 1 2 2,5 6

JAN09 1 2 3 6

FEB09 1 2 3 7

136

MAR09 1 2 2 5

APR09 1 1 2 7

MAY09 1 2 2 7

JUN09 1 2 2 6

JUL09 1 1 2 5

AUG09 1 2 2 6

SEP09 1 2 2 6

OCT09 1 2 3 6

NOV09 1 2 2 6

DEC09 1 2 2 5

JAN10 1 1 2 7

FEB10 1 2 2 5

MAR10 1 1 2 6

APR10 1 1 2 6

MAY10 1 1 2 4

JUN10 1 1 2 6

JUL10 1 1 2 5

AUG10 1 1 2 5

SEP10 1 1 2 5

OCT10 1 1 2 5

NOV10 1 1 2 6

DEC10 1 1 2 5

JAN11 1 1 2 5

FEB11 1 1 2 6

MAR11 1 1 2 5

APR11 1 1 2 5

MAY11 1 1 2 6

JUN11 1 1 2 6

JUL11 1 1 2 5

AUG11 1 1 2 5

SEP11 1 1 2 8

OCT11 1 2 2 7

NOV11 1 1 2 5

DEC11 1 1 2 5

JAN12 1 1 2 6

FEB12 1 1 2 6

MAR12 1 1 2 6

APR12 1 1 2 7

MAY12 1 1 2 7

JUN12 1 1 2 7

JUL12 1 1 2 6

AUG12 1 1 2 7

137

SEP12 1 1 2 6

OCT12 1 1 2 5

NOV12 1 1 2 5

DEC12 1 1 2 8

JAN13 1 1 1 7

FEB13 1 1 2 5

MAR13 1 1 2 6

APR13 1 1 2 5

MAY13 1 1 2 5

Conso

P 25 P 50 P 75 P 99

JAN05 1 1 1 1

FEB05 1 1 1 2

MAR05 1 1 1 3

APR05 1 1 1 4

MAY05 1 1 1 4

JUN05 1 1 2 3

JUL05 1 1 2 4

AUG05 1 1 2 4

SEP05 1 1 2 4

OCT05 1 1 2 4

NOV05 1 1 2 4

DEC05 1 1 2 3

JAN06 1 1 2 4

FEB06 1 1 2 4

MAR06 1 1 2 5

APR06 1 1 2 4

MAY06 1 1 2 5

JUN06 1 1 2 5

JUL06 1 1 2 5

AUG06 1 1 2 4

SEP06 1 1 2 5

OCT06 1 1 2 4

NOV06 1 1 2 5

DEC06 1 1 2 6

JAN07 1 1 2 5

FEB07 1 1 2 5

MAR07 1 1 2 5

APR07 1 2 2 5

MAY07 1 1 2 5

JUN07 1 1 2 6

138

JUL07 1 1 2 5

AUG07 1 2 2 5

SEP07 1 2 2 5

OCT07 1 1 2 5

NOV07 1 1 2 6

DEC07 1 1 2 6

JAN08 1 1 2 5

FEB08 1 1 2 5

MAR08 1 2 2 5

APR08 1 1 2 4

MAY08 1 2 2 5

JUN08 1 2 2 5

JUL08 1 2 2 4

AUG08 1 2 2 5

SEP08 1 2 2 5

OCT08 1 2 2 6

NOV08 1 2 2 6

DEC08 1 2 2 6

JAN09 1 2 2 6

FEB09 1 2 2 6

MAR09 1 2 2 5

APR09 1 1 2 5

MAY09 1 1 2 6

JUN09 1 2 2 5

JUL09 1 1 2 5

AUG09 1 2 2 6

SEP09 1 2 2 5

OCT09 1 2 2 5

NOV09 1 1 2 5

DEC09 1 2 2 4

JAN10 1 1 2 7

FEB10 1 1 2 6

MAR10 1 1 2 5

APR10 1 1 2 6

MAY10 1 1 2 4

JUN10 1 1 2 4

JUL10 1 1 2 4

AUG10 1 1 2 4

SEP10 1 1 2 5

OCT10 1 1 2 4

NOV10 1 1 2 5

DEC10 1 1 2 5

139

JAN11 1 1 2 4

FEB11 1 1 2 4

MAR11 1 1 2 5

APR11 1 1 2 4

MAY11 1 1 2 5

JUN11 1 1 2 5

JUL11 1 1 2 5

AUG11 1 1 2 4

SEP11 1 1 2 5

OCT11 1 1 2 4

NOV11 1 1 2 4

DEC11 1 1 2 4

JAN12 1 1 2 4

FEB12 1 1 2 4

MAR12 1 1 2 4

APR12 1 1 2 5

MAY12 1 1 2 4

JUN12 1 1 2 5

JUL12 1 1 2 4

AUG12 1 1 2 4

SEP12 1 1 2 4

OCT12 1 1 1 3

NOV12 1 1 2 4

DEC12 1 1 2 4

JAN13 1 1 1 4

FEB13 1 1 2 5

MAR13 1 1 2 4

APR13 1 1 2 4

MAY13 1 1 2 4

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