MARKETING

AXE 1 LES DCISIONS STRATGIQUES EN MARKETING

1. Analyser la situation2. laborer une stratgie marketing

3. Formuler un plan daction4. Segmenter le march et se positionner

AXE 2 LES OUTILS DE LACTION (MARKETING MIX)

1 La politique du produit1. La politique du produit2. La dtermination du prix3. La communication commerciale4 Laction par la distribution4. L action par la distribution

1

AXE 1: LES DCISIONS STRATGIQUES EN MARKETING

Le marketing : un processus en 3 temps

ANALYSEInformations

DCISIONStratgie

ACTIONMarketing Mix (4P)

Comment laborer une stratgie de marketing ?

THME 1 ANALYSER LA SITUATION

Lentreprise avant dlaborer une stratgie, elle doit examiner : Sa situation effective. Tous les lments qui gravitent autour delle.

Quelle est notre position face lenvironnement, compte tenu de nospossibilits et contraintes ?

Do une double analyse : interne et externe

Mthode SWOT2

Mthode SWOT

Analyse SWOT (FFMO)

3

Principe de la mthodePrincipe de la mthode

Le principe de la mthode consiste dcouper linformation relative du business en facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et ngatifs. FORCES : Ce que le business fait bien

(ex: Lentreprise dispose dune marque leader sur son march). FAIBLESSES : Ce que le business fait mal

(ex: Lentreprise a une faible expertise technologique)(ex: L entreprise a une faible expertise technologique). OPPORTUNITS : Les condition extrieurs favorables au business

(ex: Louverture de nouveau march linternational).MENACES : Les conditions extrieurs dfavorables au business MENACES : Les conditions extrieurs dfavorables au business (ex: Nouveaux entrants agressifs sur le march de lentreprise).

44

La Matrice SWOTPermet d'analyser l'environnement externe et interne dun projet / entreprise Permet d analyser l environnement externe et interne d un projet / entreprise.

Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menacespour le projet.

Dans l'environnement interne on distingue les forces et les faiblesses queDans l environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

WeaknessesStrengths

Aspects favorables Aspects dfavorables

Diagnostic

Interne (Faiblesses)(Forces)

DiagnosticThreats

(Menaces)Opportunities(Opportunits)

Externe

5

Analyse SWOTAnalyse SWOT

Strengths (Forces) Une force est une ressource ou une caractristique du produit ou de l'organisation tudi qui sert le mettre en valeur.

Weaknesses (Faiblesses) Une faiblesse est une limite, un dfaut ou une "non-comptence" du produit ou de

O i i (O i )

l'organisation qui pourrait l'empcher de parvenir au succs.

Opportunities (Opportunits) Il s'agit de toute situation favorable une entreprise pour parvenir se donner un avantage concurrentiel sur le projet ou le

Threats (Menaces)

g p jproduit.

l'inverse, toute situation non favorable dans

6l'environnement extrieur d'une entreprise est une menace pour l'volution d'un projet.

Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes lentrepriseS O internes l entreprise.Les opportunits et les menaces sont les facteurs externes lentreprise.

S

W

O

T

Opportunits (Opportunities)-March se dveloppant (Internet, pays en voie

Forces (Strengths)-Expertise de spcialiste marketing.

de dveloppement, ).-Fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques.-Entre dans de nouveaux marchs offrant de

-Produit ou service innovateur ou diffrenci.-Lieu de votre activit.-Procdures de qualit -Entre dans de nouveaux marchs offrant de

meilleurs profits.-Nouveau march international.-March dlaiss par un concurrent inefficace,

-Procdures de qualit.-Tout autre aspect de votre business ajoutant de la valeur votre produit ou service,

Menaces (Threats)-Arrive de nouveaux concurrents sur votre

Faiblesses (Weaknesses)-Manque d'expertise marketing.-Produit ou service indiffrenci (par rapport vos concurrents) -Arrive de nouveaux concurrents sur votre

march.-Guerres des prix avec la concurrence.-Concurrent ayant un produit ou service

rapport vos concurrents).-Lieu de votre activit.-Mauvaise qualit de vos marchandises ou services.

7

innovant-Concurrents ont un meilleur accs aux canaux de distribution.-Nouvelle taxation sur votre produit ou service

-Rputation endommage,

Environnement externe Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer d'un

diff i l i d' j diff i lavantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement.p

Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.

Environnement interneLes forces et les faiblesses de l'environnement interne au projet sont

valuer sur deux critres : la performance ; l'importance.

Rgles danalyse SWOT Soyez raliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise. Analysez distinctement la situation actuelle et future de votre entreprise.y p Soyez spcifique et vitez les zones ombrages. Analysez toujours votre entreprise par rapport votre concurrence

( os conc rrents sont ils meille rs o pl s ma ais ?)8

(vos concurrents sont-ils meilleurs ou plus mauvais ?). Gardez votre SWOT courte et simple. vitez les analyses complexes.

Un plan marketing dbute toujours par une analyse de la situation : SWOT forces et faiblesses. Cette analyse reprend, dans un tableau synthtique, les

l i i d l' l d l' i d h d l dconclusions tires de l'analyse de l'environnement, du march, de la concurrence, de lentreprise et du consommateur.

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Exemples de facteurs cl identifier

Strengths / Forces Marketing : Force de vente, rseau dedistribution, couverture gographique

Production : qualit, capacit de production,Weaknesses / Faiblesses

q , p p ,rapidit, service aprs-vente

Finance

O i ti F ti d l

Opportunities / Opportunits

Organisation Formation du personnel

Facteurs conomiques, conjonctureOpportunities / Opportunits

Threats / Menaces

Tendances et effets de mode

Concurrence

Lois, normes

Lanalyse SWOT rsume les conclusions qui ressortent la fois :

Threats / Menaces , volution technologique

de lanalyse de lenvironnement de la capacit stratgique dune organisation

Elle vise :

10

renforcer ladquation entre les capacits de lorganisation et les facteurs-cls de succs (FCS) offerts par lenvironnement ; corriger les faiblesses et se prmunir des risques.

Analyse SWOT

11

Analyse SWOT1. Strengths / Weaknesses1. Strengths / Weaknesses

(Forces / Faiblesses)

11.

12

Analyse des forces / faiblesses1.

Les forces : correspondent aux facteurs internes qui permettent l'entreprise de mieux russir que ses concurrents l entreprise de mieux russir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque. Les faiblesses : dsignent les facteurs internes o l'entreprise est susceptible d ffi h d diffi l ld'afficher des difficults par rapport la concurrence. Par exemple, un produit moins performant.

Lanalyse des forces / faiblesses peut tre ralise en suivant les cinqgrands domaines de la planification stratgique :

Commercial et Marketingg Financier Technologique Ressources HumainesRessources Humaines Organisationnel

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Analyse SWOT2 Opportunities / Threats2. Opportunities / Threats(Opportunits / Menaces)

214

2.

Analyse des opportunits/menaces2.

Les opportunits correspondent des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles perspectives de dveloppement pour l'entreprise.p p pp p pPar exemple, le taux de croissance lev du march chinois.

Les menaces dsignent les risques lis une transformation de l' i i l' b d' i il'environnement qui, en l'absence d'une rponse stratgique approprie, peuvent dtriorer la position de l'entreprise. Par exemple, le dveloppement des compagnies ariennes de type "low cost" pour les compagnies traditionnelles.

Lenvironnement recouvrant une grande diversit dinfluences, lexhaustivit de lanalyse est inutile : on ne sintressera qu celles quil exhaustivit de l analyse est inutile : on ne s intressera qu celles qui ont un impact sur lorganisation.

Lenvironnement est turbulent : lanalyse doit tre mise jour rgulirement, et doit sattacher prvoir les volutions futures de lenvironnementet doit s attacher prvoir les volutions futures de l environnement.

Lenvironnement est complexe : le manager a tendance simplifier en se focalisant sur certaines composantes. Il tend dailleurs sous-estimer les opportunits et surestimer les menaces.

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ppUne autre analyse, portant seulement sur les menaces est propose par Porter (1986).Identifier 5 domaines de vulnrabilit pour les entreprises.

Quelques thmes potentiels pour une analyse SWOT

Forces internes potentielles Opportunits externes potentiellesForces internes potentiellesRessources financires abondantesUne comptence-cl distinctiveReconnu comme le leader du marchconomies dchelleT h l i t

Opportunits externes potentiellesCroissance de march rapideSatisfaction des firmes concurrentesBesoins et gots des clients changeantsOuverture aux marchs trangersP bl h i lTechnologie protge

Processus brevetCots plus faiblesBonne image sur le marchTalent managrial suprieur

Problmes chez un rivalDcouverte dune nouvelle utilisation du produitBoom conomiqueDrgulation de marchNouvelle technologie

Meilleures comptences marketingQualit de produit exceptionnellePartenariat avec dautres firmesBonne comptence en distributionTravailleurs motivs

Changements dmographiquesAutres firmes cherchant des alliancesFort changement de marqueChute des ventes dun substitutNouvelle mthode de distributionTravailleurs motivs Nouvelle mthode de distribution

Faiblesses internes potentiellesManque de direction stratgique

Menaces externes potentiellesEntre de concurrents trangersq g q

Faibles dpenses en R & DLigne de produits trs troiteDistribution limiteCots plus levsProduits dmods

gIntroduction de nouveaux substitutsDclin du cycle de vie du produit-marchChangement des besoins et gots des clientsNouvelle stratgie adopte par un rivalRgulation des marchs croissanteProduits dmods

Problmes de fonctionnement interneFaible image sur le marchPeu de comptences marketingComptences managriales limitesP l lifi

Rgulation des marchs croissanteRcessionNouvelle technologieChangements dmographiquesBarrires au commerce extrieures

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Personnel sous-qualifi

Exercice:

Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses, les opportunits et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un lment qui vous parait mal class :vous parait mal class :

Une forte notorit : force

Un positionnement attractif : force

Le vieillissement de ses produits : faiblesseLe vieillissement de ses produits : faiblesse

Un concurrent direct particulirement agressif : faiblesse

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Exemple danalyse SWOT : Le cas dEurodisney (France)p y y ( )

FORCES OPPORTUNITSNotorit et popularitSavoir-faire et lexprienceAvantage du premier arrivant

Mondialisation des styles de vieAugmentation du temps de loisirRseau TGV transeuropen

Facilit daccsDiversit de loffreAdaptation localeS i d DiSoutien du groupe Disney

FAIBLESSES MENACESLocalisation du site Rcession conomiqueLocalisation du sitePrixEndettement structurel (2,1 mds )Innovation limite

Rcession conomiqueConcurrence accrue (Asterix, Volcano,Six Flag, Universal studio)Anti-amricanisme

File dattente (mais fast pass)Label amricainStudio Disney inachev et dcevant

Crises (guerres, virus)Culture one day du public europen

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Analyse PORTERAnalyse PORTER

Une analyse portant seulement sur les menaces est propose parPorter (professeur Harvard)Porter (professeur Harvard).Sont identifi 5 domaines de vulnrabilit pour les entreprises.

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Les cinq forces concurrentielles de PorterT h i d' l d h i i t d i l' i t ti lTechnique d'analyse de march qui consiste dcrire l'environnement concurrentield'une entreprise ou d'un produit travers cinq domaines de comptitivit :

Lintensit de la concurrence actuelleL intensit de la concurrence actuelle La menace de nouveaux entrants La menace de produits de substitution Le pouvoir de ngociation des clients Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

F i

(L'analyse des cinq forces ou menaces aide le personnel marketing simuler une situation de concurrence)

Concurrence sur

Fournisseurs

Nouveaux Produits deConcurrence surle march

Nouveauxentrants

Produits desubstitution

20Clients

1. La menace lie la concurrenceSusceptible d'tre plus importante si l'entre estfacilite. Il y a la menace de substitution de

3. La menace lie au pouvoir de ngociation des clients-Il est important l o il y a quelques grands acteurs sur lemarch (ex.: grandes chanes d'picerie).

produits et celle de fournisseurs et clients qui essayent de contrler le march. C'est pourquoi on le voit toujours au centre du diagramme

- Il y a un grand nombre de petits fournisseursindiffrencis (ex.: petites entreprises agricolesfournissant des chanes d'picerie).

- Le cot de changement de fournisseur est bas.diagramme.

2. La menace lie aux nouveaux entrants - conomies d'chelle (ex : avantages associs l'achat en gros)

Le cot de changement de fournisseur est bas.4. La menace lie au pouvoir de ngociation des

fournisseurs- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs tend tre

i i l l i d li(ex.: avantages associs l achat en gros).- Cot lev ou dduit d'entre (ex.: combien cela cotera-t-il pour la dernire technologie ?)

- Facilit d'accs aux canaux de distribution

inversement proportionnel celui des clients.- Les cots de changement de fournisseur est lev (ex.: changement de fournisseur de services informatiques)

- Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son(ex.: nos concurrents ont-ils des canaux

distribution ?).- Avantages de cots non lis la taille de la socit (ex.: contacts ou connaissances que de

Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son secteur (ex.: Microsoft, Porsche, Mc Donald).

- Le fournisseur a la possibilit d'intgrer son business en aval (ex.: brasserie achetant des tavernes).L li i d ll 'il d

( qplus grandes entreprises ne possdent pas).

- Les concurrents vont-ils riposter ?- Actions de l'tat (ex.: de nouvelles lois qui

ff ibli t t it ti ll

- Les clients ne sont pas unis, de telle sorte qu'ils ont peu de pouvoir de ngociation (ex.: pompe essence la campagne).

5. La menace lie aux produits de substitutionaffaibliront notre capacit concurrentielle vont-elles tre votes ?)

- Quelle est l'importance de la diffrentiation ? (ex.: la marque Champagne'' ne peut tre

5. La menace lie aux produits de substitution- Il y a substitution d'un produit par un autre (ex.: l'e-mail remplace le fax).

- Il y a substitution du besoin (ex.: un meilleur dentifrice rduit le besoin de dentistes)( q p g p

copie. Ceci dsensibilise l'influence de l'environnement).

rduit le besoin de dentistes).

L'analyse industrielle de M. PORTER

Cette dmarche danalyse suit 3 tapes :Etape 1 : Identification de 5 forces concurrentielles :

clients fournisseurs entrants potentiels substituts concurrentsclients, fournisseurs, entrants potentiels, substituts, concurrents.Une fois identifies ces 5 forces, lentreprise devra choisir entre 2 types dattitudes :

- se protger ;- tenter dagir sur ces forces.tenter d agir sur ces forces.

Etape 2 : volution des forces concurrentiellesLa concurrence se transforme sous linfluence de plusieurs facteurs :

- lintensit de la concurrence intra sectorielle,,- la menace de nouveaux entrants,- la menace de produit et de technologie de substitution (par exemple, les surgels pour les conserveries),

- le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs qui volue.Etape 3 : Identification des freins la concurrence Des entreprises dj prsentes dans un secteur peuvent riger des barrires lentre.

Ex 1: Technologies protges par un brevetEx 2: Diffrenciation du produit qui fidlise la clientleEx 3: Crer de nouveaux standards (IBM, Microsoft)

S i i d b i l ti22

Systmatiquement existent des barrires la sortie.

Les apports de l'analyse de M. PORTER

9 Le reprage des groupes stratgiquesL i i d d ili d d i id i fi dLes entreprises qui, dans un secteur donn, utilisent des moyens dactions identiques afin de demeurer comptitives constituent un groupe stratgique.Les moyens dactions portent essentiellement sur : la politique de prix, la capacit de recherche et d eloppement les profils de clients les techniq es de prod ction le nombre de segmentset dveloppement, les profils de clients, les techniques de production, le nombre de segments couverts.

Ex 1 : Dans le secteur auto Europen, il y a deux groupes stratgiques : - Le groupe des gnralistes (FORD FIAT PSA RENAULT VAG OPEL)- Le groupe des gnralistes (FORD, FIAT, PSA, RENAULT, VAG, OPEL)

qui misent sur le rapport qualit prix, le rseau de distribution, la pub.- Le groupe des spcialistes (BMW, VOLVO, MERCEDES, SAAB) qui misent sur limage de marque, linnovation, la qualit du service.

Ex 2 : Dans lhorlogerie, ROLLEX et SEIKO appartiennent des groupes stratgiques diffrents :ROLLEX a une fabrication artisanale, des entranements mcaniques et des prix levs.SEIKO a une approche industrielle, des mcanismes quartz, un grand nombre de modles.

La position des diffrents groupes stratgiques peut tre visualise sur la carte du secteurLa position des diffrents groupes stratgiques peut tre visualise sur la carte du secteur.9 L'largissement de l'tudeLe modle de PORTER largit lanalyse du jeu concurrentiel la filire et la menace des

t t d d it d b tit tinouveaux entrants ou des produits de substitution.

9 Les choix stratgiques possiblesTrois options soffrent lentreprise :

23 Demeurer dans son groupe stratgique et amliorer sa comptitivit. Changer de groupe stratgique Se retirer du secteur et se dvelopper sur un autre.

Application PorterNous reprsentons les 5 (+1: influence de ltat) forces de la concurrence laide p ( f )dun hexagone sectoriel.Pour chaque force, le niveau de concurrence pour lentreprise analyse est valu :

0 reprsente un niveau faible et 10 est le niveau le plus lev0 reprsente un niveau faible et 10 est le niveau le plus lev. Ltat nest pas une force ou une concurrence en tant que telle.Laxe influence de ltat reprsente plutt le rle jou par ltat et les organismes de rgulation dans le secteur : 0 marque un tat qui ne prend aucune mesure rduisant les profits dans le secteur et 10 rvle un tat qui limite les profits par des rglementations ou des taxes diverses.

Le fait de relier entre eux les diffrents axes reprsentant les forces concurrentielles permet dobtenir lhexagone sectoriel.

Plus la surface de cet hexagone est grande, plusf i

Taille hexagone

les forces concurrentielles dans le secteur sont importantes et moins une firme est susceptible dy faire des profits importants. linverse, une faible surface de lhexagone sectorielindique un secteur attractif pour les entreprises.

24

Exercice 1: partir de vos connaissances, menez une analyse stratgique de lenvironnement de lentreprise McDonalds en utilisant les 5(+1) forces de la concurrence sous forme dhexagone sectoriel (en valuant chaque force de 0 10)d hexagone sectoriel (en valuant chaque force de 0 10).

Lentreprise McDonalds volue dans le secteur de la restauration rapide. Ce secteur est caractris par une intensit concurrentielle assez forte (8). Certains concurrents (Burger King ou Quick) sont de taille importante et reprsentent une concurrence trs srieuse pour McDonalds. Par ailleurs, de nombreux petits concurrents oprent sur ce secteur.

Le pouvoir des clients est trs faible (2). Ce sont des individus qui ne disposent daucune marge de manuvre pour ngocier les prix Toutefois certaines associations demarge de manuvre pour ngocier les prix. Toutefois, certaines associations de consommateurs ont rcemment oblig modifier certaines pratiques et certains menus.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est moyen (5). En gnral, les entreprises du secteur de la restauration rapide sapprovisionnent en partie localement auprs de petitssecteur de la restauration rapide s approvisionnent en partie localement auprs de petits producteurs et en partie auprs dindustriels de lagro-alimentaire (pour les boissons et les desserts par exemple).

Les produits de substitution sont trs nombreux et constituent une vritable menace (10). La restauration traditionnelle, les boulangeries, les plats prparer rapidement au four micro-ondes ou les soupes vendues en distributeurs automatiques sont autant de substituts. Certains de ces produits de substitution, bio ou dittiques, disposent actuellement dune meilleure image que les produits de McDonaldsmeilleure image que les produits de McDonald s.

Les entrants potentiels sont trs nombreux (8) car les barrires lentre du secteur sont assez faibles. Il faut peu de capitaux ou dexprience pour entrer dans le secteur de la restauration rapide.

l d i fl d i l fi d i ( ) Dans ce secteur, ltat nuse pas de son influence pour rduire le profit des entreprises (2). Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-aprs, le secteur de la restauration rapide est assez concurrentiel. Cette configuration donne lieu des profits moyens.

Lhexagone sectoriel pour lanalyse stratgique de lenvironnement de lentreprise McDonalds

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THME 2 LABORER UNE STRATGIE MARKETING

LES STRATGIES CONCURRENTIELLES

9 Stratgies du leader

9 Stratgies du challenger

9 Stratgies du suiveur

9 Stratgies du spcialiste

Cette typologie se fonde sur limportance de la part de march dtenue.

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Les stratgies du leaderLentreprise leader dans un produit-march est celle qui occupe la position dominanteet qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un ple de rfrence que les firmes rivales sefforcent dattaquer, dimiter ou dviter. E l l t i l l l t llExemples: les entreprises ou les marques les plus connues, telles queProcter & Gamble, LOral, Nike, Google, Microsoft, etc.

Plusieurs stratgies sont envisageables par la firme leader.

Le dveloppement de la demande primaireLa stratgie la plus naturelle relevant de la responsabilit du leader est de dvelopper la demande primaire, en essayant de dcouvrir de nouveaux utilisateurs du produit, de promouvoir de nouvelles utilisations des produits existants ou encore, daccrotre les quantits utilises par occasion de consommation. Ce type de stratgie sobservera principalement dans les premires phases du cycle de vie dun produit-march, lorsque la demande primaire est expansible et par consquent la tension entre concurrentsla demande primaire est expansible et par consquent la tension entre concurrents faibles.

La stratgie dfensiveConsiste protger la part de march en contrant laction des concurrents les plusConsiste protger la part de march en contrant l action des concurrents les plus dangereux. Cette stratgie est souvent adopte par lentreprise innovatrice qui, une fois le march ouvert, se voit attaque par des concurrents imitateurs.Cela a t le cas pour Danone sur le march des produits frais et de Microsoft sur celui

28

des logiciels, etc.

La stratgie offensiveLobjectif est de bnficier au maximum des effets dexprience et damliorer ainsi la j prentabilit. Si une entreprise a intrt accrotre sa part de march, il est vident quil existe une limite au-del de laquelle le cot dun accroissement supplmentaire de la part de march devient prohibitif. En outre, une position de trop grande domination prsente linconvnient dattirer lattention des autorits publiques charges de maintenir des conditions de concurrence quilibres sur les marchs Dans lUnionmaintenir des conditions de concurrence quilibres sur les marchs. Dans l Union europenne, cest notamment le rle de la Commission de la concurrence et aux tats-Unis, des lois antitrust. La vulnrabilit des firmes dominantes est galement grande face aux groupements de consommateurs qui choisissent volontiers les cibles les plus videntes, comme Nestl en Suisse, ou Microsoft dans le monde.videntes, comme Nestl en Suisse, ou Microsoft dans le monde.

La stratgie de dmarketingUne stratgie quune entreprise dominante est parfois amene considrer est celle dune rduction volontaire de sa part de march, afin dviter les accusations de monopole ou de quasi-monopolemonopole ou de quasi monopole.

Plusieurs possibilits peuvent tre envisages :(a) pratiquer les principes du dmarketing en vue de rduire le niveau de la demande sur

certains segments par des augmentations de prix, par une diminution des services offerts ainsi que des efforts de publicit et de promotionofferts ainsi que des efforts de publicit et de promotion.

b) la diversification vers des produits-marchs diffrents de ceux o lentreprise dtient une position dominante.

(c) marketing circulaire ou des relations extrieures, dont lobjectif est de valoriser le rle social de lentreprise vis vis de ses diffrents publics Cest ainsi que le distributeursocial de l entreprise vis--vis de ses diffrents publics. C est ainsi que le distributeur amricain Wal-Mart qui, aux USA dtient une position dominante dans le secteur de lalimentation, met volontiers en exergue le rle de lutte contre linflation quil joue par sa politique de prix, et notamment par lintroduction grande chelle de produits simplifis , de 30 40 % moins chers que les produits marques de fabricants.

29

p , q p q

Les stratgies du challenger

Les stratgies de challenger sont agressives dont lobjectif dclar est de prendre la place du leader.

Lattaq e frontale consiste sopposer directement a conc rrent en tilisant Lattaque frontale consiste sopposer directement au concurrent en utilisant les mmes armes que lui, sans chercher lattaquer particulirement sur ses points faibles. Pour russir, une attaque frontale exige un rapport de forces nettement favorable lattaquant.nettement favorable l attaquant.

Les attaques latrales visent sopposer au leader sur une dimension stratgique pour laquelle le concurrent est faible ou mal prpar. Une attaque latrale peut porter, par exemple, sur une rgion ou sur un rseau de distribution o lentreprise dominante est moins bien reprsente ou encore sur un segment de march o son produit est moins bien adapt. Cest la stratgie adopte par Fly, chane de magasins dameublement, qui i t ll d l ill l Ik t b t f t d dsinstalle dans les villes moyennes, l o Ikea est absent, faute de zone de

chalandise suffisante. Une stratgie classique pour un challenger est dattaquer lentreprise dominante par le prix : offrir le mme produit mais un prix sensiblementdominante par le prix : offrir le mme produit, mais un prix sensiblement rduit.

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Les stratgies de suiveur

Le suiveur est le concurrent qui ne disposant que dune part de march rduiteLe suiveur est le concurrent qui, ne disposant que d une part de march rduite,adopte un comportement adaptatif en alignant ses dcisions sur les dcisions prisespar la concurrence. Plutt que de sattaquer au leader, ces entreprises poursuiventun objectif de coexistence pacifique et de partage conscient du march enun objectif de coexistence pacifique et de partage conscient du march, enalignant leur attitude sur celle du leader reconnu du march. Ce type decomportement sobservera principalement dans les marchs doligopole o lespossibilits de diffrenciation sont faibles et les lasticits croises au prix trspossibilits de diffrenciation sont faibles et les lasticits croises au prix trsleves, de telle sorte quaucun concurrent na intrt entamer une lutteconcurrentielle risquant dtre dfavorable pour lensemble des firmes en prsence.

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Caractristiques principales dans les stratgies mises en uvre par les entreprises faible part de march, mais performantes.1. Segmenter le march de manire crative. Pour compenser son handicap de t ill t i f ibl t d h d it li it t taille, une entreprise faible part de march doit se limiter aux segments o ses comptences distinctives seront les mieux valorises et o elle aura le plus de chances de ne pas rencontrer les concurrents dominants.2 Utiliser efficacement la R & D La recherche fondamentale doit tre2. Utiliser efficacement la R & D. La recherche fondamentale doit tre principalement oriente vers lamlioration des procds visant rduire les cots.3. Penser petit. Les entreprises performantes se contentent de leur petite taille et mettent laccent sur le profit plutt que sur laccroissement des ventes ou de la partmettent l accent sur le profit plutt que sur l accroissement des ventes ou de la part de march, sur la spcialisation plutt que sur la diversification.4. Valoriser la force du dirigeant. Dans les entreprises efficaces faible part de march linfluence du chef va souvent au-del de la formulation et de lamarch, l influence du chef va souvent au-del de la formulation et de la communication dune stratgie adapte : elle va jusqu une implication relle dans lactivit quotidienne et concrte de lentreprise.

La stratgie du suiveur nimplique donc pas la passivit du chef de lentreprise, mais plutt le souci dadopter une stratgie qui ne suscite pas de reprsailles de la part du leader.

32

p

Les stratgies du spcialisteLes stratgies du spcialiste

Lentreprise qui se spcialise sintresse un ou plusieurs segments etL entreprise qui se spcialise s intresse un ou plusieurs segments et non pas la totalit du march. La cl de cette stratgie est la spcialisation dans un crneau. Pour tre rentable et durable, un crneau d it d 5 t i tidoit possder 5 caractristiques (Kotler) :

1. reprsenter un potentiel de profit suffisant ;2 avoir un potentiel de croissance ;2. avoir un potentiel de croissance ;3. tre peu attractif pour la concurrence ;4. correspondre aux comptences distinctives de lentreprise ;5 possder une barrire lentre dfendable5. possder une barrire l entre dfendable.

Le problme auquel est confronte lentreprise qui cherche se spcialiser est de dcouvrir la caractristique ou le critre partir duquel construire la q p qspcialisation. Ce critre peut se rapporter une caractristique technique du produit, une qualit distinctive particulire ou tout lment de la pression marketing

33

pression marketing.