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Mehrwert durch digitale Transformation in Unternehmen: Analyse und Planung
Michael Grözinger, TCI Partner, 26. November 2015
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Inhaltsverzeichnis
1 Management Summary................................................................................................ 3
2 Digitale Technologien und ihr breiter Einsatz bieten neue Möglichkeiten ................................ 4
3 Digitale Transformation erfordert andere Herangehensweisen ............................................. 6
4 Technologische Entwicklungen und Ihre Potentiale ............................................................ 7
4.1 Mobile Lösungen .................................................................................................. 7
4.2 Cloud Computing .................................................................................................. 7
4.3 Big Data, Machine Learning, Data Mining ................................................................... 8
4.4 Social Media ........................................................................................................ 8
4.5 Internet of Things ................................................................................................. 9
5 Handlungsfelder für die digitale Transformation: Due-Diligence Digital ................................. 11
5.1 Due-Diligence Digital: Umfassende Analyse und Planung ............................................. 12
5.1.1 Phase I: Handlungsbedarf ............................................................................... 12
5.1.2 Phase II: Digitale Fähigkeiten ........................................................................... 14
6 Einsatz einer Due-Diligence Digital in der internen IT ........................................................ 16
7 Umsetzung .............................................................................................................. 16
8 Der nächste Schritt ................................................................................................... 16
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1 Management Summary
Digitalisierung, Industrie 4.0, Business 4.0 und Digitale Transformation beschäftigen die Unternehmen
und öffentlichen Verwaltungen weltweit.
Getrieben von der zunehmenden Verfügbarkeit von internet-basierten Diensten, Integration von
Sprach- und Datenübertragung sowie der stark steigenden Anzahl von Endgeräten und Sensoren (IoT)
im Internet ergeben sich neue Chancen und Herausforderungen zur Organisation der Abläufe und
Prozesse im Unternehmen. Aus der Sicht von Unternehmen heißt das unter anderem, dass mehr
Kunden schneller adressiert werden können und diesen Kunden neue Geschäftsmodelle oder
Dienstleistungen angeboten werden können. Folgende Beispiele sind erwähnenswert:
die Auslagerung von Reklamationen und Retouren auf online-Plattformen bzw. zu externen
Dienstleistern, inklusive dem Update des eigenen Customer Relationship Management
System
Prädiktive Wartung von Systemen, inklusive automatischer Bestellung und Abrechnung der
Leistungen und des Materials
Papierloser Online Bewerbungs- und Einstellungsprozess
Doch, wie können die digitalen Technologien zur Unterstützung Ihrer Abläufe und Prozesse
gewinnbringend eingesetzt werden? Wie kommt Ihr Unternehmen von Sensorik und Internetanbindung
zur sinnvollen Unterstützung der Unternehmensprozesse? Welche Projekte bringen den größten Nutzen
und mit welchen Prozessen sollten Sie anfangen, weil andere Prozesse darauf aufsetzen
In Ihrer Funktion als Geschäftsführerin, als Marketingleiter oder in Ihrer Verantwortung für Vertrieb
oder Produktion eines Unternehmens stehen Sie vor der Aufgabe, zu dieser Frage eine Antwort zu
finden.
In diesem Dokument zeigen wir die Randbedingungen der digitalen Möglichkeiten auf und erläutern
unsere Methode, die Due-Diligence Digital, mit der sie daraus Nutzen ziehen können. Der Nutzen hängt
dabei von der konkreten Situation Ihres Unternehmens ab und Ihrer konkreten mittel- bis langfristigen
Strategie.
Die Größe Ihres Unternehmens ist nicht ausschlaggebend. Eine erste Analyse mit einer Due-Diligence
Digital kann in einem kleinen oder mittleren Unternehmen, einem Geschäftsbereich oder einem
Fachbereich eingesetzt werden. Das Vorgehensmodell ist so angelegt, dass es Ihren Bedürfnissen
angepasst werden kann.
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2 Digitale Technologien und ihr breiter Einsatz bieten neue Möglichkeiten
Die Prognosen für die Anzahl der Nutzer im Internet oder der an das Internet angeschlossenen Geräte
oder Maschinen sind immens hoch. Das Handelsblatt1 berichtet, dass die weltweite Anzahl von
Smartphones von 6,3 Mrd. in 2010 auf 9,4 Mrd. in 2020 wachsen wird. Im gleichen Zeitraum wird die
Anzahl von Maschinen, die mit dem Internet verbunden sind von 1,2 Mrd. auf 15 Mrd. anwachsen, was
einem mittleren jährlichen Wachstum von 25% entspricht.
2012 nutzen 1,06 Mrd. Menschen ein Smartphone. Diese Zahl erhöht sich in nur 6 Jahren auf mehr als
das doppelte (2,56 Mrd.). Noch eindrucksvoller ist die Menge an Daten, von 1,2 Mrd. Terabyte in 2010
auf 40 Mrd. Terabyte in 2020 anwachsen wird. Davon sind im gleichen Zeitraum anfangs 0,05 Terabyte
(4.2%) und am Ende 15 Mrd. Terabyte (37,5%) in der Cloud gespeichert.
Ein weiterer Faktor, der sich auf den Einsatz von digitalen Technologien in Unternehmen unterstützend
auswirkt, ist die so genannte „Consumerization of IT“. Wir nutzen im privaten Bereich viele der oben
erwähnten Endgeräte oder sind Nutzer der vielen Internet-Dienste. Damit eignen wir uns Kenntnisse im
Umgang mit denselben an, aber auch eine große Erwartung, dass uns in Unternehmen ein äquivalentes
Arbeitsumfeld bereitgestellt wird.
Erste Marktanalysen und erste Beispielprojekte zeigen die Möglichkeiten und die finanziellen Potentiale
auf2. In einer Studie zu Industrie 4.0 ermittelte der Bitkom in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer
Institut IAO3, dass der volkswirtschaftliche Nutzen in ausgewählten Branchen sich mit 23% auswirkt
(2012-2025), im Mittel 1,27% pro Jahr.
Das bedeutet, dass neben der Steigerung der Effizienz der IT-Nutzung die Erwartungshaltung für neue
Geschäftsmodelle hoch ist.
Über alle Branchen hinweg gibt es viele Beispiele, wo Unternehmen die technischen Möglichkeiten in
der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgegriffen und damit ganze Marktsegmente
revolutioniert haben. Viele dieser Beispiele sind Geschäftsmodelle im Internet, wie die Google Suche
und dem dahinterliegenden Geschäftsmodell oder Amazon Web Services. Dabei hat Amazon mit der
Amazon Webservices Plattform neues Geschäft mit dem Angebot von Cloud Computing aus dem
initialen Kerngeschäft, dem Vertrieb von Büchern und anderen Produkten über das Internet, entwickelt.
Mit diesem Angebot ist Amazon neben Microsoft einer der wichtigsten Spieler im Marktsegment
hochskalierbarer Cloud-Dienste.
Der Einsatz digitaler Technologien ist aber nicht auf Geschäftsmodelle im Internet beschränkt.
Betrachten wir die industrielle Fertigung, dann beobachten wir unter anderem, dass die Fertigung
flexibler gestaltet werden muss, um Marktanforderungen wie der Produktion mit Losgröße 1 möglich zu
machen. Hier werden die einzelnen Produktionsschritte autonomer gestaltet und können über
Netzwerke abgefragt oder gesteuert werden. Das führt auch dazu, dass eine große Menge an Daten
1 Quelle: Handelsblatt, Nr. 200, vom Wochenende 16.-18. Oktober 2015, Seite 52 ff. Der Artikel bezieht sich auf das Buch „The Second Machine Age“, von Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee, mit dem die Autoren den „Deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2015“ gewonnen haben. 2 Ein Beispiel für die Nutzung von Machine Learning und der Datenvisualisierung hat Microsoft mit der Thyssen Krupp erarbeitet: http://www.microsoft.com/en-us/server-cloud/customer-stories/Thyssen-Krupp-Elevator.aspx. Hier werden die Daten von den vielen Steuerungen von Aufzügen zentral gesammelt und der Kundendienst über eine mit Machine Learning erstellten Lösung gesteuert. 3 Quelle: https://www.bitkom.org/Publikationen/2014/Studien/Studie-Industrie-4-0-Volkswirtschaftliches-Potenzial-fuer-Deutschland/Studie_Industrie_40.pdf (zuletzt abgerufen 5.11.2015)
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verfügbar wird, die vielfältig eingesetzt werden kann. Ein Einsatzgebiet ist beispielsweise die Analyse
der Daten mit Verfahren des „Machine Learning“, um Qualitätsverbesserungen möglich zu machen4.
Auf der Seite der Produkte lässt sich ebenfalls ein Trend zur Digitalisierung feststellen, auch „Internet of
Things“ bezeichnet, der unterschiedlichste Daten verfügbar macht, die nutzbringend eingesetzt werden
können. Maschinen, die bei Kunden installiert sind, ermöglichen es dem Hersteller derselben viele
Parameter über ein Netzwerk abzufragen und diese im Sinne von „Predictive Maintenance“ in neue
Dienstleistungen zu integrieren. Das lässt sich auch in der Qualitätssicherung einsetzen.
4 Einer der Anbieter ist die Warwick Analytics. Hier ist ein Beispiel, wie deren System zur Qualitätsverbesserung eingesetzt wurde: http://www.warwickanalytics.com/downloads/automotive-downloads-resources.
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3 Digitale Transformation erfordert andere Herangehensweisen
Mit der oben dargestellten Situation ist die Aufgabenstellung bei digitaler Transformation weit
umfangreicher als das klassische IT Service Management. Es bedeutet, dass bei der Planung einer
digitalen Transformation zusätzliche Verfahren und Vorgehensweisen notwendig sind. Dabei ist es
wichtig, dass eine digitale Transformation als übergreifendes Projekt verstanden wird. Es erweitert sich
um Elemente der klassischen strategischen Planung und besonders wichtig die Untersuchung der
Kunden- oder Partnerschnittstelle. Dieser erste Schritt ist eine wichtige Voraussetzung für den richtigen
Einsatz der richtigen digitalen Technologien.
Konkret sollte das Unternehmen, sein Geschäftsmodell und das Wettbewerbsumfeld analysiert und
dieser Schritt durch eine SWOT-Analyse ergänzt werden. Digitale Transformation wird damit
erfolgreicher, da sie im gesamten Kontext des Unternehmens betrachtet wird.
Digitale Transformation kann auf viele Bereiche und Funktionen angewandt werden. Gesteuert wird das
aus der oben erwähnten generellen Analyse des Unternehmens. Die Bereiche können dann die Prozesse
der Nutzung der internen IT selbst, bestimmte Kernprozesse, aber vor allem die Kunden- und
Partnerschnittstelle sein.
Viele Unternehmen haben ein komplettes „Customer Experience Management (CEM)“ implementiert.
Das stellt eine genaue Untersuchung der Kundenerwartungen und den aktuellen Stand der Erfüllung
dieser zur Verfügung. Ist ein solches CEM nicht implementiert, ist ein geeigneter Einstieg über das
Modell der „Customer Journey“ möglich, das ein Teil eines CEMs ist. Hier ist wichtig, dass alles Aspekte
der „Customer Journey“ betrachtet werden also auch die Phase der Nutzung der Produkte. Aus dieser
Betrachtung lässt sich der Handlungsbedarf ableiten und priorisieren, der im Rahmen einer
Transformation angegangen werden sollte.
Damit ist aber noch nicht betrachtet, ob ein Unternehmen die notwendigen Fähigkeiten besitzt und ob
diese auch digital verfügbar sind. Das kann mit verschiedenen Modellen, wie beispielsweise einer
„digitalen Landkarte“, ermittelt werden. Hier werden die Fähigkeiten eines Unternehmens nach deren
Grad (quantitativ und qualitativ) und Bedarf an digitaler Unterstützung bewertet. Die „digitale
Landkarte“ weist dann die Felder auf, wo digitale Fähigkeiten insgesamt fehlen oder noch
Nachholbedarf besteht. Wichtig ist dabei, dass für ein zukünftiges „digitales“ Geschäftsmodell, die
Untersuchung der Produkte des Unternehmens eingeschlossen wird.
Abschließend steht eine Liste an Handlungsfeldern zur Verfügung, die priorisiert und in einen
Umsetzungsplan gegossen werden können.
Mit der „Due-Diligence Digital“ steht eine erste Analyse und Identifikation des Handlungs- und
Innovationsbedarfes bereit. Der Aufwand dieser Vorgehensweise ist überschaubar.
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4 Technologische Entwicklungen und Ihre Potentiale
Aus den vielen neuen Technologien sind unten die wesentlichen beschrieben, die für neue digitale
Geschäftsmodelle relevant sind.
4.1 Mobile Lösungen
Viele Geschäftsprozesse können von mobilen Endgeräten profitieren, indem diese bei Kunden oder
Mitarbeiterinnen auf Geschäftsreisen verfügbar sind. Getrieben wird das auch durch die breite
Verfügbarkeit dieser Geräte im privaten Umfeld, was die Verantwortlichen der IT eines Unternehmens
unter dem Thema „Bring-your-own-device“ einerseits vor eine anspruchsvolle Aufgabe stellt, anderseits
jedoch viele Potentiale birgt.
Neue Möglichkeiten sind hier unter anderen, dass in der Logistik die privaten Geräte von LKW-Fahrern
in den Prozess eingebunden werden. Dazu bedarf es nur der Verfügbarkeit der entsprechenden „App“
im Store des Anbieters der Smartphones, einer einfach handzuhabenden Authentifizierung und sicherer
Datenübertragung über das mobile Netz.
Ein weiterer wichtiger Faktor für leistungsfähige mobile Lösungen sind die Software-
Entwicklungsumgebungen der Hersteller. Diese werden vehement in die Richtung entwickelt, dass Apps
nur einmal entwickelt werden und dann sehr einfach auf die verschiedenen Gerätetypen und
Bildschirmformate angepasst werden können.
4.2 Cloud Computing
Als Cloud Computing aufkam, wurde es schnell in die Kategorie „Alter Wein in neuen Schläuchen“
gepackt, da die Grundlage dafür die Virtualisierung von Computer Betriebssystemen ist. Eine
Technologie, die auf Mainframe Computern schon sehr lange im Einsatz ist.
Das ist aber zu kurz gesprungen. Cloud Computing bietet heute die Möglichkeit Rechenkapazität
kostengünstig, flexibel und zuverlässig einzusetzen. Ändern sich die Kapazitätsanforderungen an eine
Anwendung, kann die Cloud schnell angepasst werden. Interessant ist hierbei, dass die Bezahlung
nutzungsabhängig erfolgt. Wenn also ein Internet Shop in der Cloud betrieben wird und das
Weihnachtsgeschäft naht, können einfach weitere Kapazitäten dazu gebucht werden, solange sie
benötigt werden.
Das ist durch die hohe Automatisierung und Skalierbarkeit der Rechenzentren der Cloud-Anbieter
möglich. Zudem werden heute Cloud-Dienste als fertige Lösungen (Software-as-a-Service, SaaS), als
Lösungsplattform (Platform-as-a-Service, PaaS) oder als einfach zu nutzende Infrastruktur
(Infrastructure-as-a-Services, IaaS) angeboten. Damit kann diese als einfache Infrastruktur,
beispielsweise ein Server, oder als komplette Softwarelösung zum Einsatz kommen.
Anfangs war die Nutzung und Steuerung von Cloud-Diensten kompliziert. Es mussten beispielsweise
lokal Versionen (so genannte Images) eines Servers erstellt und dann in die Cloud geladen und
initialisiert werden. Heute geschieht das über Portalseiten, man nennt sie auch „Self-service Portals“,
die auch Endnutzern an die Hand gegeben werden können. Damit wird die Automatisierung der Cloud
Rechenzentren bis an die Benutzerschnittstelle bereitgestellt.
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Im oben genannten Beispiel werden einfach die Parameter für den Web Shop im Portal geändert und
Verfügbarkeit des Web Shops wird erhöht. Damit steigt potentiell die Kundenzufriedenheit und die
Verkäufe, da der Web Shop schneller reagiert. Manche Cloud Plattformen bieten dazu schon
automatische Funktionen an, dass das alles von alleine passiert.
Was für viele Anwendungen auch relevant ist, ist die Möglichkeit, dass ein Teil in der „Public Cloud“ und
ein anderer im eigenen Rechenzentrum in einer so genannten Private Cloud ausgeführt wird. Das kann
aus Sicherheitsgründen oder durch Vorgaben aus den Compliance Regeln notwendig sein.
Was bei Cloud Computing nicht außer Acht gelassen werden darf, ist der Datenschutz und die
Datensicherheit. Das gilt sowohl für den Betrieb von Anwendungen in Rechenzentren innerhalb der EU
wie für außerhalb. Damit hier keine Fehler oder Fehleinschätzungen passieren ist es wichtig, sich von
kompetenten und zertifizierten Datenschutzbeauftragten beraten zu lassen. Im Rahmen einer Beratung
zur digitalen Transformation ist eine solche Rechtsberatung nicht möglich.
4.3 Big Data, Machine Learning, Data Mining
Bereits heute fallen in den Geschäftsprozessen große Mengen an Daten an. Das sind Verkaufsdaten,
Kundendaten oder Daten aus der Produktion. Noch dramatischer erweitert wird die Datenmenge, wenn
über das so genannte „Internet der Dinge“ oder „Internet of Things (IoT)“ die Anzahl der Datenquellen
stark zunimmt. Die Herausforderung ist hier die kostengünstige und leistungsfähige (was den Abruf der
Daten betrifft) Speicherung der Daten. Sind die Daten dann in Datenbanken oder „Blob Storages“ in der
Cloud abgelegt, dann ist die Frage, wie diese für Ihr Geschäft gewinnbringend eingesetzt werden
können.
Das sind Aufgabenstellungen, wie die Vorhersage von Produktions- oder Verkaufszahlen oder die
individuelle Erstellung eines Online Angebotes, wie es Online Stores wie Amazon bereits machen. Wenn
Daten verfügbar sind, können auch Szenarien wie die so genannte „Predictive Maintenance“ oder
verbesserte Verfahren zur Qualitätssicherung oder Qualitätsverbesserung angegangen werden.
Die Technologien dazu stehen als Anwendungen für das eigene Rechenzentrum oder aus der Cloud
(z.B.: AWS Machine Learning oder Microsoft Azure ML Studio) zur Verfügung. Damit lassen sich
verschiedene Modelle implementieren, die mit Trainingsdaten („supervised“) oder ohne
(„unsupervised“) lernen können. Für die oben genannten Anwendungsfelder können so damit Daten
klassifiziert oder Cluster identifiziert werden, die auf einen Grund für Probleme in der Produktqualität
hinweisen.
Das alles wird von leistungsfähigen Werkzeugen oder Dashboards unterstützt, mit denen die Daten
visualisieren lassen5.
4.4 Social Media
Social Media wie Twitter, Facebook oder Instagram sind in aller Munde und bei Privatanwendern breit
im Einsatz. Wieviel davon ist für die digitale Transformation in Unternehmen relevant?
5 Eine Lösung aus der Cloud ist PowerBI in Microsoft Office 365
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Entlang der Customer Journey ist das beispielsweise Facebook im Bereich Branding und Image. Selbst
bei Produkten, die an Geschäftskunden vertrieben werden, ist es in der Zwischenzeit üblich das
Unternehmen des Herstellers über Facebook im Markt zu positionieren6.
Social Media können auch intern in Unternehmen eingesetzt werden. Microsoft bietet hier im Rahmen
von Office365 den Unternehmenszugriff auf Yammer an. Yammer ist ein Dienst, der ähnliche
Funktionen wie Facebook zur Verfügung stellt, nur eben für geschlossene Benutzergruppen wie
Unternehmen oder Projektgruppen. Das bietet den Vorteil, dass Informationen zu einem bestimmten
Thema schneller geteilt werden können und es werden viele e- Mails eingespart.
Somit sind Social Media Dienste eine gute Möglichkeit Kunden besser zu binden und auch die
Kommunikation im Unternehmen effektiver und „moderner“ gestalten. Das hat auch eine wichtige
Bedeutung, wenn es darum geht Mitarbeiter der jüngeren Generation in ein Unternehmen zu holen.
4.5 Internet of Things
Funktionalität von Geräten über Netzwerke auslesen oder die Geräte steuern wurde schon früh mit der
Verfügbarkeit von Netzen in Unternehmen angegangen. Heute kann jeder Netzwerkrouter oder W-LAN
Switch über das Netzwerk zuhause oder im Unternehmen konfiguriert werden.
Internet-of-things geht darüber weit hinaus. Grund dafür ist, dass Geräte viel kleinerer Dimensionen
eine Netzverbindung haben. Das ist durch weitere Miniaturisierung kostengünstig möglich. Dabei geht
es nicht nur die viel diskutierten „Smart Watches“, die viele Daten sammeln und von einem Smartphone
über Bluetooth abgerufen werden können. Es sind auch Positionssensoren, die in der Logistik zur
Steuerung und Ortung von Flurfahrzeugen oder Produkten im Lager verwendet werden können.
Damit lassen sich vollkommen neue Geschäftsprozesse implementieren und bestehende Prozesse
optimieren. Darüber hinaus können die Daten auch Kunden für deren Geschäftsprozesse angeboten
werden.
Einen relevanten Beitrag leistet „Internet of Things“ für den Kundendienst von wertvollen
Investitionsgütern wie Maschinen oder großen Fahrzeugen. Die neue Menge und Qualität an Daten
können verwendet werden, um den Kundendienst besser zu steuern. Das bedeutet im Sinne von
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, aber auch um einfach Kosten zu sparen.
Das McKinsey Global Institute hat den Einfluss von Internet of Things auf die Märkte untersucht und
kommt auf beeindruckende Zahlen7: „Das Internet of Things hat das Potential einen wirtschaftlichen
Impact von $2,7 bis $6,2 Milliarden bis 2025 zu generieren“.
Die oben genannten Beispiele (Thyssen Krupp Industries) sind ohne das Internet of Things nicht
denkbar.
Was dabei ein kritischer Punkt ist, ist die Datensicherheit. Denn Internet of Things bedeutet, dass
unternehmenskritische Daten und auch persönlich identifizierbare Informationen, die unter
Datenschutzgesetze fallen, über das Internet transportiert werden. Hier wird im Zusammenhang mit
Industrie 4.0 an Übertragungsprotokollen gearbeitet, die mehr Sicherheit bieten. Das ist unter anderen
6 Ein Beispiel für Consumer Produkte wäre https://www.facebook.com/BMW?fref.ts oder für Investitionsgüter https://www.facebook.com/pages/SIEMENS-AUTOMATION/158839340874635?fref=ts 7 Quelle: McKinsey Global Institute http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/disruptive_technologies
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die OPC UA genannte Architektur im Rahmen des OPC Standards. Sie basiert auf Ethernet und den
Internet Protokollen UDP und IP, also Netzwerkprotokollen, von Internet Vermittlungsrechner (Routern)
übertragen werden können. Zusätzlich bietet OPC UA Funktionen zu Authentifizierung und
Autorisierung. Es wird von einem internationalen Konsortium erarbeitet und vermarktet und findet
breite Unterstützung in der Industrie8.
8 Die Organisation ist die OPC Foundation: https://opcfoundation.org/
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5 Handlungsfelder für die digitale Transformation: Due-Diligence Digital
Das grundsätzliche Ziel einer digitalen Transformation ist, wie oben dargelegt, die Marktposition eines
Unternehmens zu stärken, indem an den richtigen Stellen die richtigen digitalen Technologien
eingesetzt werden. Dabei sind die Bereiche, die betrachtet werden müssen, nicht nur auf die
beschränkt, die von der heutigen internen IT unterstützt werden, wie die interne Verwaltung, die
Produktion oder der Vertrieb. Bei der Betrachtung sollten auch die Produktentwicklung und der
Kundendienst eingeschlossen werden.
Eine nutzbringende Vorgehensweise nach einer allgemeinen Untersuchung der Unternehmenssituation
ist eingesetzt, wenn die Perspektive der Kunden und Partner eingenommen wird, damit die Themen
und Ansätze identifiziert werden, die an den externen Schnittstellen Mehrwerte generieren. Das heißt
die Zusammenarbeit mit Partnern wird effizienter, die Kundenzufriedenheit und damit die
Kundenbindung gesteigert.
Damit dies erfolgreich durchgeführt werden kann, ist eine Möglichkeit das Modell der „Customer
Journey“ einzusetzen. Es ist Bestandteil des „Customer Experience Management“ und deckt die
Bereiche vom Branding bis zur Kaufentscheidung ab. Es wird genutzt den heutigen Zustand und den
Bedarf für Weiterentwicklungen zu identifizieren. Das bezieht sich auf nach Außen gerichtete Prozess
sowie die sie unterstützenden internen Prozesse und Systeme. Für eine digitale Transformation und
daraus beispielsweise entstehende neue Geschäftsmodelle, wie die so genannte „Predictive
Maintenance“, ist es notwendig eine „Customer Journey“ um die Phasen der Produktnutzung und ggf.
die Wiederbeschaffung zu erweitern. In Abbildung 1 sind die Phasen der Planung einer digitalen
Transformation dargestellt.
Aus der Betrachtung der heutigen Situation eines Unternehmens (Vision, Mission, Ziele, SWOT,
Wettbewerbssituation und dem Geschäftsmodell) und der Untersuchung der Customer und Partner
Journey lassen sich die Ansätze ermitteln und in einer Übersicht des Handlungsbedarfes
zusammenfassen.
Im nächsten Schritt wird die Fähigkeitslandkarte genutzt und in ihr die Fähigkeiten eines Unternehmens
in strukturierter Form dargestellt. Diese lassen sich dann nach derer Grad und Notwendigkeit der
Digitalisierung und ihrem Wertbeitrag beurteilen. Der Vorteil der Nutzung von Fähigkeiten ist der, dass
diese ausschließlich betrachten „Was“ im Prozess gemacht wird. Das entkoppelt vom „Wie“ etwas
umgesetzt wird, was mit vielen Freiheitsgraden in der weiteren Planung festgelegt wird. Die
Fähigkeitslandkarte zeigt auf, welche Handlungsfelder sich für die geplante digitale Transformation
ergeben. Wenn in ihr noch der Aufwand der Digitalisierung eingeschlossen wird, kann mit dem Modell
der Gesamtaufwand abgeschätzt werden.
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Abbildung 1: Phasen der Planung einer digitalen Transformation
5.1 Due-Diligence Digital: Umfassende Analyse und Planung
Die als „Due-Diligence Digital“ bezeichnete Vorgehensweise der TCI GmbH setzt auf den in Kapitel 5
beschriebenen Ansätzen auf. Dazu stehen verschiedene Werkzeuge zur Verfügung, die die
Zusammenstellung, Bewertung und Auswertung erheblich effizienter gestalten.
Abbildung 2: Ablauf einer Due-Diligence Digital
Abbildung 2 stellt den sequentiellen Ablauf einer Due-Diligence Digital dar. Am Anfang werden die
Daten zum Unternehmen zusammengetragen. Die Themen dazu sind in der blau umrandeten Box oben
links aufgeführt. Die weiteren Phasen werden im Folgenden erläutert.
5.1.1 Phase I: Handlungsbedarf
In der ersten Phase ist das Ziel den Handlungsbedarf, nicht die konkreten Handlungsfelder, zu ermitteln.
Als erstes geht es um die derzeitige Situation und die Perspektiven Ihres Unternehmens:
Heutige Situation: SWOT, Wettbewerbssituation, Geschäftsmodell
Zukunftsperspektive: Vision, Mission und Ziele
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Erwartungshaltung: verbesserte Kennzahlen, neue Geschäftsmodelle, neue Märkte
Das Geschäftsmodell lässt sich in der „Business Model Canvas“9 sehr einfach und übersichtlich
darstellen (Abbildung 3).
Abbildung 3: Struktur der Business Model Canvas
Hierbei sind unter anderem folgende Fragestellungen interessant:
Wie binden Sie Ihre Schlüsselpartner in Ihre Geschäftsprozesse ein?
Was sind Ihre Schlüsselaktivitäten und wie können diese digital optimiert werden?
Wie funktioniert Ihr Vertrieb heute? Sind Lagerbestände bekannt, die Aufträge online erfasst,
der Bestellstatus oder der Lieferstatus Kunden online bekannt?
Was ist ihr Wertversprechen? Einfach nur Produkte oder Produkte mit einer unterstützenden
Dienstleistung, die sich an Qualität und Verfügbarkeit messen lässt?
Welche Marktsegmente bedienen Sie heute? Lassen sich diese durch neue Vertriebswege auf
andere Kundengruppen erweitern.
Wie kaufen Sie Halbfertigteile oder Rohstoffe ein? Können Sie dort Kostenpotentiale durch
Einkaufsportale nutzen?
Der Rechte Bereich der Business Model Canvas reflektiert die Schnittstelle zu Kunden. Dort liegen
erfahrungsgemäß große Potentiale für eine digitale Transformation. Die Ergebnisse des Customer
Experience Management und falls ein solches noch nicht vorhanden ist, die Analyse der
Kundenschnittstelle über die Customer Journey, helfen Ansatzpunkte zu finden. Wichtig ist dabei, dass
die einzelnen Bereiche danach analysiert werden, wie sie heute digital umgesetzt sind und was der
Bedarf an Digitalisierung für ein neues Geschäftsmodell ist.
Die Arbeit an der Customer Journey wird durch einen Fragenkatalog und ein Excel-basiertes Werkzeug
unterstützt. Bei Bedarf wird diese Arbeit durch strukturierte Interviews mit ausgewählten Kunden und
Partnern ergänzt.
9 https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Business_Model_Canvas&action=edit&redlink=1
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Das Excel-Werkzeug betrachtet die Bereiche der Customer Journey und die jeweils relevanten Themen.
Diese werden dann bezüglich ihrem Digitalisierungsgrad heute, mittelfristig und langfristig bewertet.
Setzt man die beiden letzten Werte in Bezug zum heutigen Digitalisierungsgrad, kann daraus eine
Landkarte an Themen erarbeitet werden, die mit digitalen Technologien gewinnbringend
weiterentwickelt werden können.
Die Abbildung links stellt ein Beispiel einer Auswertung
dar. In verschiedenen Farben sind die kurzfristige
Relevanz und die mittel- bis langfristige Relevanz der
digitalen Transformation dargestellt. Jede der Achsen in
dem Diagramm steht für die Zusammenfassung über
eine Anzahl von Ansätzen zur Digitalisierung. Es wurde
mit dem oben erwähnten Excel-Werkzeug erstellt.
Anschließend steht eine Auflistung der Handlungsfelder
zur Verfügung. Sie liefern einen Katalog an möglichen
Maßnahmen, die wir gemeinsam bewerten und
priorisieren. Sie liefern die Randbedingungen für den
nächsten Schritt der Beurteilung digitalen Fähigkeiten Ihres Unternehmens.
5.1.2 Phase II: Digitale Fähigkeiten
Wir beurteilen nun welche Fähigkeiten in Ihrem Unternehmen vorhanden sind und zu welchem Grad sie
digitalisiert sind. Der Vergleich von Soll und Ist erlaubt die Fähigkeiten zu identifizieren, die in der
Umsetzung bearbeitet werden sollten. Bei dem Vorgang werden konkrete Handlungsfelder skizziert.
Abbildung 4 stellt das Ergebnis einer Analyse der Fähigkeiten dar. Es wird hier pro Domäne die Werte
für „Soll“, „Ist“ und „Delta der Digitalisierung“ dargestellt. Das Diagramm stellt dieses Ergebnis
übersichtlicher dar. Es ist erkennbar, dass der Unterschied zwischen Soll und Ist bei der Fähigkeit
„Produkte entwickeln“ nicht signifikant groß und somit hier kein Aufwand zur Digitalisierung notwendig
ist. Bei den anderen Domänen ist das Delta größer und es muss auf den darunterliegenden Ebenen des
Modelles geschaut werden, welche Fähigkeiten eine starke Differenz im Grad der Digitalisierung
ausweist.
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Abbildung 4: Ergebnis einer Untersuchung der Fähigkeiten
Stehen die Handlungsfelder fest, können diese priorisiert werden. Das wird in der Due-Diligence Digital
mit Hilfe einer Bewertungs-Matrix durchgeführt. Die beiden Achsen stellen den Aufwand der
Implementierung und den Wertbeitrag dar.
Das erlaubt im ersten Schritt die
Identifikation der Handlungsfelder, mit
denen mit geringem Aufwand viel erreicht
werden kann. Felder in Abbildung 6 oben
rechts bedeuten viel Aufwand aber auch
viel Wertbeitrag. Diese sind oft die Felder,
wo Produkte oder Dienstleistungen und sie
unterstützende Systeme entwickelt oder
neu eingeführt werden müssen. Oben links
finden wir die „Quick-Wins“.
Abbildung 5: Priorisierung der Handlungsfelder
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6 Einsatz einer Due-Diligence Digital in der internen IT
Neben der Betrachtung eines Unternehmens als gesamtes, kann die Due-Diligence Digital auch für die
Bewertung der Digitalisierung oder besser der Automatisierung der vorhandenen IT Infrastruktur und
Dienste eingesetzt werden.
Dabei wird die Customer Journey in eine Betrachtung der Nutzung der Dienste durch interne Anwender
und um das Personal im IT-Betrieb umgearbeitet. Also, wie ist das Einrichten einer E-Mail-Adresse oder
das Zurücksetzen eines Benutzerpasswortes automatisiert.
Prinzipiell ist es eine Analyse der Customer Journey, aber die einzelnen Schritte sind, an ITIL angelehnt:
Service Request
Incident Processing
Service Up-date
Services Refresh
Daraus lassen sich die Handlungsbereiche ermitteln und dann die Digitalisierung mit einer „Digitalen
Landkarte“ untersuchen. Dann stehen die konkreten Maßnahmen fest.
7 Umsetzung
Die Ergebnisse einer „Due-Diligence Digital“ sind die Grundlage für ein Projektportfolio, mit dem die
Handlungsfelder konkret umgesetzt wird. Hier kommen die klassischen oder agilen Methoden, mit
denen Projekte erfolgreich implementiert werden.
8 Der nächste Schritt
Die „Due-Diligence Digital“ oder ein „Digital Readiness Assessment“ erlauben es Ihnen das Thema des
Einsatzes digitaler Technologien mit dem richtigen ersten Schritt anzugehen. Ein erstes Projekt kann als
„Quick Check“ den Einblick in nur wenigen Beratertagen geben. Danach erarbeiten wir mit einer
umfangreicheren Due-Diligence Digital unter Einbindung der relevanten Bereiche einen Fahrplan für
eine Digitale Transformation.
Kommen Sie zu uns und wir besprechen den richtigen Einstieg in Ihre erfolgreiche digitale
Transformation, die ihre Marktposition stärkt.