Memoir Audi Des RH

8/2/2019 Memoir Audi Des RH

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L’audit des

ressources humaines

JAMAL, dédie ce modeste travail à son père qui n'a pas cessé un moment de le soutenir moralement et de le conseiller ainsi à tous les membres de la famille et aux collègues.

ISSAM, dédie cette étude à l'âme de son père décédé tôt, que dieu aie son âme et à sa très chère mère, ainsi qu'à tous les membres de la famille qui l'ont soutenus pour la réalisation de ce travail.

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements au Dr. Najat MASKINI, professeur à la faculté, pour ses efforts louables qui a pu déployer pour nous encadrer pour la réalisation de ce modeste travail.

Nous remercions aussi le président de l'Université Hassan 1er ainsi que le Doyen de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales et tout le personnel de la dite faculté.

Aussi, nos sincères remerciements vont à Mme Keltoum Jazmi, qui a assuré la frappe du présent document.

Enfin nous remercions vivement tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de cette étude.

LES ABREVIATIONS UTILISEES

RH: Ressources humaines

ARH: Audit des ressources humaines



DRH: Directeur des ressources humaines

IIA: Institute of Internal auditors

Else : Entreprise

FRAP : Feuille de révélation des problème apparents

CV : Curriculum Vitae

GRH : Gestion des ressources humaines

ONG : Organisation non gouvernementale

Introduction GénéraleAu XVIII siècle, l'homme était au centre de réflexions des philosophes de lumière. Aujourd'hui,encore, l'intérêt porté à l'homme ne cesse de croître, mais cette fois il est perçu d'un angletotalement différent.

Le management ne peut plus ignorer le rôle de l'homme comme une ressource qu'il faut intégrerdans les stratégies de l'entreprise. Les ressources humaines ne sont donc plus considéréescomme un simple coût pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra

développer, motiver et évaluer.

L'évaluation, préoccupation première du manager qui doit continuellement évaluer lecomportement de son personnel, cependant le comportement de l'homme au travail et loin d'êtreaisément contrôlable, la complexité de cette tâche pour le manager justifier le recours à latechnique d'audit.

Le terme d'audit, très souvent assimilé à la vérification comptable, et considéré comme uneopération de contrôle pouvant être assortie de sanctions.

L'audit a ainsi pour objet de dresser un constat d'une situation en mettant en évidence également

ses caractéristiques, sous forme de points forts, mais aussi de points faibles, représenté par lesproblèmes et les risques qui en découlent, dus notamment aux manques de contrôle.

Dans le domaine des ressources humaines (RH) l'action de l'auditeur est de fournir uneméthodologie et des techniques adaptés aux caractéristiques de la fonctions RH en évaluentl'efficacité et améliorer la prise de décision.

De plus en plus, les services d'audit interne dans les entreprises en général de grande taille,consacrent une part notable de leurs activité à des audits de RH portant sur la plupart desfonctions de personnel, soit dans l'entreprise (E/se) elle même, soit dans des filiales, soit enfin lorsd'acquisition ou de fusion.

Par ailleurs, il faut savoir que l'audit des ressources humaines est un concept de récenteapparition et qu'il ne cesse de se développer.



L'intérêt de ce travail, est de cerner le champs d'application de l'audit des ressources humaines,de montrer que ce dernier ne se présente plus maintenant comme une opération pure et simple devérification mais comme une aide au management pour lui donner les moyens d'être plus efficace,comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeantsdes entreprises de gérer efficacement les ressources humaines. Ainsi ce travail se présentecomme suit

Dans un chapitre préliminaire nous présentons l'audit interne d'une façon générale, ses objectifs,ses frontières et la conduite d'une mission d'audit.

Dans 2ème chapitre nous traitons de l'audit des ressources humaines en mettant la lumière sur les3 types à savoir: l’audit des performances, l'audit des potentiels et l'audit du climat social.

Enfin dans le dernier chapitre, le plus important de notre étude, nous avons essayé de clarifierl'apport de l'audit des ressources humaines à l'entreprise et cela à travers 3 points essentiels:

Comment l'audit des ressources humaines est au service du management?

L'apport de cet audit en matière de gestion des compétences et de conduite du changement ausein de l'entreprise

Montrer l'impact de l'audit social sur la liberté syndicale et droit de négociation collective.

CHAPITREPRELIMINAIRE

L'AUDIT INTERNEDu simple point de vu du vocabulaire, observons que le terme Audit Interne trouve sa définition

dans les mots:

· Audit qui, fidèle à sa racine latine ( Audio, Audire: écouter), montre la réelle signification d'écoutede la fonction; son caractère générique est naturellement employé pour tout ce qui constitue uneanalyse et une opinion sur une situation.

· Interne car l'audit est ici exercé par le personnel de l'entreprise. Il s'oppose ainsi à externerelevant d'intervenants extérieurs.

D'où la définition adoptée par l'Institute of Internal auditors (lIIA): "l'Audit Interne est à l'intérieurd'une organisation une fonction indépendante d'évaluation périodique des opérations pour lecompte de l'organisation" (1)



L'audit interne est à la fois une fonction de direction dans la mesure où il concerne au premier lieule chef de l'entreprise, un métier qui demande du temps d'où la nécessité de disposer despécialistes pour exercer la fonction.

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DEL'AUDIT INTERNE:

A- Objectifs:

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne en trois niveaux selonqu'ils intéressent la régularité et /ou la conformité aux règles et aux procédures, l'efficacité deschoix effectués dans l'entreprise ou la pertinence de la politique générale de l'Else.

· (1). J. Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 1994 (p63)

1- La régularité:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que:

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sontappliquées correctement.

- Les opérations de l'Else sont régulières

- Les procédures et les structures de l'Else fonctionnement de façon normale et qu'elles produisentdes informations fiables

- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.

Cet audit de régularité peut aussi s'appeler "audit de conformité": les juristes distinguent que dansle premier cas on observe la régularité par rapport aux règles internes de l'entreprise et dans lesecond cas la conformité avec les dispositions légales et réglementaires. Mais dans les deux cas,la démarche est la même: comparer la réalité avec la référentiel proposé.

C'est donc par rapport à un référentiel que l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré

de régularité ou de conformité de l'entreprise et de ses entités opérationnelles et fonctionnellesaux instructions internes et aux dispositions légales et réglementaires, il informera lesresponsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, enévaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre la règle et laréalité. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est doublée d'uneapproche nouvelle, l'audit d'efficacité.

2- L'efficacité:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité, conformitéde l'Else aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualité de ses réalisations

en terme d'efficience et d'efficacité.



L'auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le butchoisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p166)

3- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenu à vérifier la mesure danslaquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés (1).

L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'Else prise dans son ensemble afin de seprononcer sur:

- la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'Else.

- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée comme l'écartentre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir (2).

Il faut noter qu'à chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne à savoir:

- l'audit comptable et financier

- l'audit opérationnel,

- l'audit de management ou direction.

B- Typologie:a) l'audit comptable et financier

La définition même de l'audit suppose la possibilité d'apprécier une réalité par comparaison à unenorme.

Dans le cadre d'audit comptable et financier, la réalité étant les informations produites par l'Else, lanorme étant les règles, les lois, les méthodes d'enregistrement et les instructions de la directiongénérale.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p 169)

(2) Idem (p 169)

En effet, l'audit financier et comptable s'intéresse aux actions ayant une incidence sur lapréservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financièrepubliée par l'Else (1).

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'appréciation de l'évaluation du contrôleinterne comptable (*) mise en place par l'Else dans le but de se prononcer sur la fiabilité, larégularité et la sincérité de l'information comptable et financière produite par l'entreprise.

b- L'audit opérationnel:



L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes lesopérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leursunités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation desrecommandations appropriées.

L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion (planification,organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les responsabilités, lesstructures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et méthodes, lescontrôles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opération)" au lieu de "l'image" que lacomptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa description comptable (2),afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition avec les meilleurs atouts (3).

* On appelle contrôle interne, en matière de comptabilité, le choix et la mise en oeuvre deméthodes ainsi que de moyens matériels et humains adaptés au cas de l'entreprise qui soient àmême de prévenir sans retard les différentes irrégularités possible( intentionnelles ou non

intentionnelles)

(5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit opérationnel, Economica, 1991.

(6) Idem (13)

(7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit opérationnel, Edition d'organisation1991.

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conçoit que sous forme desynthèse de divers audit opérationnels (1).

Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un président s'il avait le temps et les techniquespour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise.

Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction générale en portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques. "En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intéresserau fond des choses: ce ne sont pas ses objectifs et il n'a pas la compétence pour le faire. Il fautdonc dire et répète que l'existante d'un service d'audit interne n'altère en rien la liberté de choix etde décision des directions générales. En revanche, observer les choix et les décisions, lescomparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l'attention sur les risques ou les

incohérences relèvent bien de l'audit interne". (2)

L'audit du management nécessite donc un grand professionnalisme, un bonne connaissance del'entreprise et une autorité suffisante pour être écouté des responsables quant auxrecommandations susceptibles d'être formulées dans ce domaine.

II- FRONTIERES:

Comment mieux éclairer une fonction mieux qu'en traçant les frontières de son action par rapport à

celles qui jouxtent son domaine d'application.



On évitera beaucoup de confusion en précisant clairement comment se situe l'Audit Interne parrapport:

- au contrôle de gestion

- à l'audit externe

(1) L. COLLINS, G. WALLIN, Audit et contrôle interne, aspect financier stratégique etopérationnelle Edition DALLOZ 1992 (p293).

(2) J. Renard, théorie et pratique de l'audit interne les Editions d'organisation 1994

3.1. l'audit interne et le contrôle de gestion: il y a encore peu de temps, nombreux sont ceux quidiscernaient mal la frontière entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au faitqu'elles ont suivi des évolutions comparables.

De même que l'audit interne est passé du simple contrôle comptable à l'assistance au

management dans la maîtrise des opérations, de même le contrôle de gestion de la simpleanalyse des coûts au contrôle budgétaire puis à un véritable pilotage de l'E/se.

" progressivement l'audit interne et le contrôle de gestion dépassent l'état de simples directionsfonctionnelles au profit d'une aide à l'optimisation de l'entreprise" (1).

A cette évolution comparable s'ajoutent un certain nombre de caractéristiques identiques:

3.1.1. les ressemblances:

· L'une est l'autre s'intéressent à toutes les activités de l'E/se et ont donc un caractère universel.

· Comme l'auditeur interne, le contrôleur de gestion n'est pas un opérationnel: il attire l'attention,recommande, propose mais n'a pas le pouvoir de décision.

· Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période d'évolution d'ou lamultiplication des interrogations et des incertitudes.

· L'une est l'autre bénéficient d'un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leurautonomie. Mais les différences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier etde les distinguer.

(1) J. renard «Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994

3.1.2. les différences:

a) les différences quant aux objectifs:

On connaît les objectifs de l'audit interne, qui vise a mieux maîtriser les activités par un diagnosticdes dispositifs de contrôle interne. Le contrôleur de gestion va s'intéresser plus à l'informationqu'aux systèmes et procédures; définis au sens le plus large, on peut dire que sont rôle est deveiller au maintien des grands équilibre de l'E/se en attirant l'attention sur les déviations réalisés ouprévisibles et en recommandant les dispositions à prendre pour restaurer la situation. Pour ce faireil est le concepteur du système d'information de l'E/se et contribue à la définition des structures.

b) Différences quant aux champ d'application:



si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble des activités, celles -ci nesont pas considérés de la même façon. S'intéressant essentiellement aux résultats, réels ouprévisionnels, le contrôleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffré ou chiffrable.L'auditeur interne va aller au delà de cette dimension et ceci est particulièrement perceptible dansles domaines comme la sécurité, la qualité, les relations sociales, etc.

c)Différences quant aux méthodes de travail:

La méthodologie de l'audit interne est spécifique à la fonction. Les méthodes de travail ducontrôleur de gestion sont-elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les précédentes:elle s'appuient sur les informations des opérationnels (prévisions et réalisation) et sont largementanalytiques et déductives.

3.1.3. les complémentarités:

· Dans toutes les interventions, l'audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion: lecontrôle de gestion est d'autant plus efficace qu'il reçoit des informations élaborées et transmises

dans un système de contrôle interne fiable et validé par l'audit interne. L'audit interne va apporterau contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l'information car, comme les autresfonctions, il peut et il doit être audité: les indicateurs de gestion prévisionnelle qu'il utilise sont-ilsadéquats? Les informations qu'il lui parviennent sont elles exhaustives? Autant de questions quese pose l'auditeur interne pour juger si le contrôleur de gestion a une bonne maîtrise de sonactivité.

· De la même façon et inversement l'audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion lesinformations qui vont être autant de clignotants susceptibles d'attirer l'attention des auditeurs surdes points de faiblesse à prendre en compte dans la mission d'audit.

On peut donc dire qu'au delà des complémentarités, il existe une véritable synergie entre les deuxfonctions pour le bien commun de l'E/se et sans que pour autant on puisse les confondre.

3.2. l'audit interne et l'audit externe:

A/ Différences:

L'audit interne et l'audit externe sont étroitement liés dans la vie de l'E/se, mais ceci n'empêchepas que ces deux fonctions se différencient à plusieurs niveaux:

· Objet:

L'objet de l'audit interne étant le système du contrôle interne; l'auditeur interne s'occupe del'examen et de l'évaluation des systèmes du contrôle interne de l'E/se et de la qualité des résultatsobtenus, mais il n'est pas de sa responsabilité de gérer ce système, c'est le rôle du management.

L'objet de l'audit externe est le système d'information comptable, l'auditeur externe atteste,généralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la régularité et le sincérité desinformations financières et comptables pour le compte de ses mandants (conseil d'administration,actionnaires...)

· Le statut:

L'auditeur interne peut être soit un salarié de l'entreprise attaché au plus haut niveau de lahiérarchie et indépendant des entités qu'il audite. l'auditeur externe doit être un expert



juridiquement indépendant de l'E/se dans laquelle il intervient pour une mission contractuellecontre des honoraires payés par la dite E/se (audit externe).

· Champ d'application:

Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt à la détermination desrésultats, à l'élaboration des états financiers et rien que cela, mais dans toutes les fonctions del'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait ses investigations au secteur comptable ferait oeuvreincomplète (1).

Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non seulementtoutes les fonctions de l'entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.

· Bénéficiaires:

L'auditeur interne travail pour le bénéfice des responsables de l'entreprise: managers, Directiongénérale.

L'auditeur externe certifie les comptes à l'intention de tous ceux qui en ont besoin: actionnaires,banquiers, clients et fournisseurs, etc.

Par ailleurs, même si les objectifs sont partiellement différents, l'audit interne et l'audit externepartagent un souci commun qui est de s'assurer de la qualité du contrôle interne et de l'informationfinancière publiée, cette complémentarité permet à l'E/se de gagner en efficacité.

B/Complémentarité

L'audit interne est l'audit externe se complète au niveau:

· Etablissement en commun des planning d'intervention afin de minimiser les dérangement causéspar les audits. On s'efforce alors d'éviter des visites successives dans les mêmes services. La

(1) J. renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994.

collaboration peut même aller plus loin: réaliser des audits internes et externes dans le mêmeservice en même temps. De telle expériences sont l'occasion d'enrichissement important pour lesdeux parties et pour l'entreprise.

· Le travail des auditeurs internes peut aider l'auditeur externe à déterminer la nature , l'étendu,l'intensité et le calendrier de ses travaux.

· Possibilité laissée au Directeur de l'Audit Interne d'effectuer des travaux pour les auditeursexternes à condition de respecter les normes de l'I.I.A.

IV- Conduite d'une mission d'audit interne (étapes):

Une mission d'audit interne peut être cernée au niveau de 3 phases (1):

· Phase de préparation

· Phase de réalisation

· Phase de conclusion



4.1. Phase de préparation:

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalisé le mandat donné par ladirection générale à l'audit interne.

L'intervention d'audit commence par la phase de préparation. Cette phase est centrée sur ladétection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la phase de réalisation.

Cette phase exige des auditeurs une capacité importante de lecture, d'attention et d'apprentissageen dehors de toute routine. Elle sollicite a apprendre et à comprendre, elle exige également unebonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et à qui ledemander. Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les étapes suivantes:

(1) ) J. renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994.

4.1.1. prise de connaissance du domaine audité;

l'auditeur doit apprendre sont sujet, connaître de près le domaine à auditer, le découper en simpleactivité auditable afin que le travail soit facile, simple et précis. Cette phase est aussi appelée pland'approche. l'auditeur doit planifier la phase de prise de connaissance et prévoir le ou les moyensles plus adéquats pour acquérir le savoir nécessaire à la réalisation de sa mission (interview,document...)

le travail se résume en 3 thèmes:

· L'organisation à auditer: Il s'agit de l'organisation des hommes d'ou l'utilité de l'organigramme,formation des hommes et répartition des tâches.

· Les objectifs et l'environnement: Ces deux éléments constituent un des aspects essentiels àassimiler par l'auditeur avant le début de sa mission. Bien connaître les objectifs de la fonction àauditer, les contraintes et les points forts dont doivent tenir compte les responsables vontpermettre à l'auditeur d'avoir une vue d'ensemble de l'unité et de ses problèmes.

· Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissance des techniques de travailutilisées depuis le tableau de bord et ses composantes utilisées par le responsable, jusqu'auxméthodes techniques et de gestion qui permettent à l'unité de fonctionner. La connaissance destechniques implique la connaissance des contrôles existants, laquelle va permettre de développerultérieurement le questionnaire du contrôle interne.

4.1.2. identification des risques:

il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de les analyser dans le détail deleurs causes et conséquences. C'est a ce niveau qu'on procède au découpage du sujet audité enunités de base élémentaires qui correspondent à des opérations concrètes et précises. Si on a pasla possibilité de procéder à un découpage séquentiel c'est à dire suivant l'ordre chronologiquesdes opérations (réception, demande d'achat, traitement demande, passation commande, réceptionmarchandise....). on procède à un découpage logique; mais le principe reste le même qui consisteà isoler les unités élémentaires observables.

Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrôle interne sans se livrer à aucuntest, ni à aucune validation on regarde simplement s'ils sont convenablement documentés. C'est àce niveau donc qu'on détecte les points de contrôle dont le risque et potentiel.



4.1.3: Définitions de la mission:

c'est à dire à l'analyse des risques déjà détectés qu'on va définir les objectifs de la mission.

a) Objectifs généraux:

Il s'agit de s'assurer des éléments suivants dans le domaine audité:

· Sécurité des actifs

· Fiabilité des informations

· Respect des règles et directives

· Optimisation des ressources

b) Objectifs spécifiques:

Il s'agit de préciser de façon concrète les différentes les différents points de contrôle qui vont êtretestés par l'auditeur qui tous contribuent à la réalisation des objectifs généraux et qui tous serapportent aux zones à risques ultérieurement identifiés. C'est à dire de ce découpage desobjectifs spécifiques, lui même issu de l'identification des risques, que l'auditeur interne construitles grandes lignes du questionnaire de contrôle interne.

Pendant cette phase les moyens utilisés par l'auditeur interne sont en général, le questionnaire deprise de connaissance, les documents à jour, les procédures de travail, les rapports et comptes

rendus du service à auditer.

4.2. Phase de réalisation:

1. Réunion d'ouverture

Pendant la phase précédente, l'auditeur fixe les objectifs de la mission, c'est ce qui constitue lerapport d'orientation. La phase de réalisation débute par une réunion d'ouverture dans laquelled'auditeur et l'audité examinent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent au préalableet sans ambiguïté ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cous de cette lecture commune, les auditeursvont solliciter les avis des audités; ces derniers ne manquent pas de faire des observations mais ladécision finale de prendre ou non en compte les avis des audités revient aux auditeurs.

2. Le programme d'audit:

On l'appelle aussi "programme de vérification" ou encore " planning des réalisations"; quelle quesoit sa dénomination, il s'agit du document interne au service dans lequel on va procéder à ladétermination et à la répartition des tâches. Ce programme d 'audit est établie par l'équipe encharge de la mission et en général au cours d'un bref retour dans les bureaux du service. C'est unprogramme ou sont défini; le planning de travail, les points de départ des questionnaires ducontrôle interne, le suivi du travail et la documentation.

4.3. Le travail sur le terrain:



La démarche que l'auditeur doit suivre à ce niveau doit être défini avec précision:

a) la démarche logique:

· L'auditeur procède à un découpage séquentiel ou logique des opérations, nécessaire à

l'identification des risques.

· A partir de cette identification des risques, l'auditeur défini ses objectifs "rapport d'orientation" etétabli un programme de travail.

· Pour chacun des points du contrôle interne, il se pose - si jugé nécessaires - les questions: qui,quoi, où , quant et comment ?.

· Il répond à ces questions et c'est la phase terrain qui nous intéresse en réalisant des tests avecl'aide des outils qui sont à sa disposition (questionnaire du contrôle interne, interview, etc....)

· Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu à l'établissement d'une feuille de

révélation des problèmes apparents (FRAP) et donc à une analyse causale qui va permettre:

1- D'identifier le ou les dispositifs de contrôle interne qui présentent des faiblesses sur ce pointparticulier

2- De recommander les notifications à apporter et pour y porter remède

3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualité du contrôle interne de l'unité ou dusystème ou de processus audité.

b) Les tests:

Le premier des tests que l'auditeur va réaliser c'est l'observation immédiate. Il s'agit desobservations physiques de toute nature. Au niveau de cette observation, l'auditeur prend encompte les alias relatifs au moment ou il effectue son observation, maintenir les faits observésdans leur contexte. Cette observation permet à l'auditeur de compléter le questionnaire du contrôleinterne déjà établi et la gamme des tests individuels que l'on s'apprête à réaliser.

Le deuxième type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sont réalisés en fonction deszones à risque antérieurement définis et du questionnaire du contrôle interne. On choisi unprocessus ou un ensemble d'opérations pour voir la façon dont les choses se passent et commentelles sont maîtrisées. Or, quelque soit l'outil utilisé les tests doivent toujours répondre à un nombrede conditions:

· Les questions posées doivent être précises, une question vague ne peut fournit qu'une réponsevague et générale.

· Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...)

· Il faut savoir interpréter les résultats des tests ce qui est d'autant plus facile que l'objectif a étédéfini avec précision.

· Tout test doit faire l'objet d'une feuilles de révélation des problèmes apparents (FRAP) dans lecas ou le test révèle un des fonctionnement.

4.3. Phase de conclusion:



4.3.1. Projet de rapport d'audit::

Il est constitué par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer d'une façon logique etpar ordre d'importance. Il présent la totalité des constats, assortis des causes, conséquences etrecommandations. En effet par les FRAP, l'auditeur s'est accordé à chaque instant surl'interprétation des faits observés et les recommandations. Maintenant il faut prendre du reculedécider ce qu'il va écrire et l'organiser.

Cette synthèse est effectuée en ne reprenant que le problème de chaque (FRAP) en lesréordonnant sans modifier l'énoncé puis en rajoutant des titres de regroupement. Le documentauquel on abouti est les projets de rapport d'audit.

4.3.2. Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concernés et à la direction les conclusions del'audit concernant la capacité de l'organisation audité à accomplir sa mission en mettant l'actionsur le dysfonctionnement afin de développer les actions de progrès.

C'est le document le plus important émis par l'audit, et qui engage le responsable de l'audit. c'estun rapport complet, conclusif, écrit, final.

Il constitue le point culminant de la mission et sert à déclencher les réflexions de la directiongénéral et les actions du progrès des responsables.

Ce rapport respecte un certain nombre de principes.

1. Il doit être présenté aux responsables audités à l'état de projet, puis discutés avec eux et sipossible accepté avant diffusion définitive.

2. Il doit être structuré et formulé pour ses lecteurs, et donc comporter une partie détaillée et unesynthèse

3. Il doit être objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.

4. Il doit être revu par un comité de lecture interne au service audit.

5. La diffusion du rapport doit être effectuée le plus rapidement possible.

4.3.3. Réunion de clôture:

Les personnes qui ont participé à la réunion d'ouverture, participent également à la réunion declôture, lesquelles après s'être entendu sur ce que les auditeurs avaient l'intention de faire (réuniond'ouverture), vont s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audité, ces collaborateurs, sahiérarchie autour de l'équipe de la mission d'audit. A l'ordre du jour; l'examen du projet du rapportd'audit qui est distribué à chaque participant quelques jour avant la réunion - si possible- pour nepermettre la lecture, cet examen se fait à partir d'une présentation réalisée par les auditeurs, ellepermet de régler les contestations éventuelles et de valider le travail des auditeurs.

Conclusion:

A travers cette analyse il paraît donc clairement que les investigation des auditeurs sont d'une très

grande importance pour l'E/se, c'est en effet à travers leur recommandations que les responsablesdes E/ses améliorent la maîtrise des contrôles assurant la bonne marche de leur établissement.



D'un autre côté la bonne marche de l'audit interne ne cesse d'élargir son champs d'applicationpour toucher des secteurs jusqu'au là marginalisés tel que celui des ressources humaines.

CHAPITRE 2

L'audit des ressourceshumainesChapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction:

L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente de le définir, nous dironsque c'est un jugement porté sur la qualité des ressources humaine d'une organisation (1).

Selon le Robert ", un jugement renvoie à deux signification; c'est, d'une part, une opinion favorablequ'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la faculté de l'esprit permettant debien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate certaine ni d'une

démonstration rigoureuse, l'exercice de cette faculté".

La qualité des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources humaines à répondre auxbesoins de l'organisation qualitativement et quantitativement.

L'audit des ressources humaines peut être réalisé par un auditeur interne lorsqu'il s'agit dedétection ou d'évaluation des potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il peuty avoir également recours à un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le désire suite àune acquisition ou une fusion par exemple.

Par ailleurs, il existe différents types d'audit des ressources humaines.

Le tableau suivant résume ces différents types d'audit des ressources humaines.

Temps Niveau Passe Présent

Entité Audit de climat social

Individu Audit des performances Audit des potentiels

(1) J. Igalens, «Audit des ressources humaines», Edition liaison, 2000 (p18)



Section 1- L'audit des performancesindividuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'améliorer constitue à l'évidence unbesoin organisationnel. Mais l'homme au travail désire également connaître sa performance.Même sans visée évaluatrice, le feed-back sur les résultats obtenus et leur comparaison à desnormes ou à des objectifs est l'un des éléments qui permettent d'élever le niveau de l'effort del'homme au travail. Lorsque cet élément est relié à des récompenses (rémunérations, en fonctionde la performance par exp.), il y a un effet multiplicateur.

Une démarche d'analyse de la performance individuelle apparaît indispensable. Cette démarches'appuie sur l'analyse du travail. L'apport de l'audit est d'assurer un contrôle de qualité.

1.1. Analyse du travail et des performances individuelles:

Il y a plusieurs méthodes d'analyses mais chacune d'elle éclaire un ou plusieurs dimensionsparticulières du travail en laissant de nombreuses autres dans l'ombre.

Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de même; l'auditeur va être amener àmettre l'accent sur un aspect du travail et à oublier de nombreux autres aspects.

L'éclairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse des performances individuelles porte surdes résultats prescrits; les connaissances, les aptitudes de la personne, les conditions de sontravail sont délibérément écartées (1).

1.1.1. L'analyse du cadre de référence du poste:

La poste de travail appartient généralement à une unité de travail (atelier, service...); c'est souventau niveau de cette unité que le travail du poste prend son sens.

(2) J. Igalens, «Audit des ressources humaines», Edition liaison, 2000 (p18)

La description de la mission, de la raison d'être de l'unité permet seule à comprendre l'utilité duposte.

Cela ne peut être vrai que dans les deux cas extrêmes correspondants à des choix opposés enmatière de division du travail: l'extrême division ou l'extrême recomposition des tâches.

Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processus de travail pourretrouver l'unité du produit ou du service qui, seul, peut fournir un cadre de référencecompréhensible. Dans le second cas, être en relation avec les besoins des clients externes ouavec les besoins des clients internes.

Voici quelques exemples de définitions de cadres de référence correspondant à des servicesadministratifs:

· Service achat: fournir à temps et au meilleur coût les biens ou les services demandés par lesdirections opérationnelles.



· Service financier: assurer la liquidité permanente de l'entreprise, optimiser les capitaux propres etles capitaux empruntés, minimiser les frais financiers.

· Service personnel: Garantir à l'entreprise qu'elle dispensera en permanence de ressourceshumaines quantitativement et qualitativement adaptées à la réalisation de ses objectifs, valoriserses ressources humaines.

1.1.2. Les secteurs clés de résultats:

Egalement appelés: raison d'être du poste, contribution essentielle, etc.. leur mise en évidenceconsiste à déterminer la ou les contributions essentielles du poste au résultat de l'unité de travaildans lequel il s'insère.

" pour trouver les secteurs clés de résultats, il est souvent conseillé de procéder à une analyseapprofondie de la situation présent, puis de la situation souhaitée et de faire ressortir lesproblèmes majeurs, d'en analyser les causes et les effets. Cette méthode résolument dynamiquepeut ne pas convenir à des postes définitivement stabilisés mais, en réalité, ces derniers sont

assez rares" (1).

Quelques exemples de secteurs clés de résultas:

1- Secteurs clé de fonction production:

- Qualité * Directeur d'usine:

- Volume de production - Volume de production

- Délai - Coût de production

- Gaspillage - Qualité

- Rebuts - Sécurité

- Stocks - Contrôle des stocks

- Coûts de main d'oeuvre - Utilisation de l'équipement

- Coûts de matières et de l'espace

- Sécurité - Délais de livraison

- Equipement

2- Responsable du contrôle de qualité:

- Normes de qualité

- Coût du contrôle de qualité

- Méthodes du contrôle de qualité

3- Secteurs clés de la fonction personnel:



- Sélection - Plans de succession - Salaires

- Politiques du personnel - Informations - Relations avec

les syndicats

- Contrats - Sécurité -Changement de

comportement

(1) J. Igalens «Audit des Ressources humaines « edition liaisons 2000

1.1.3. Activités résultant des secteurs clés de résultats:

Il ne s'agit pas d'énumérer toutes les activités d'un poste mais ces activités sont liées àl'équipement technologique et aux choix organisationnels de l'unité. pour cette raison ces activitéspeuvent évoluer rapidement: l'informatisation dans les emplois tertiaires, l'automatisation, ledéveloppement des exigences liées à la qualité entraînent des changements d'activités dans despostes alors même que le secteur clé de résultats reste inchangé.

La connaissance des activités s'avère utile pour comprendre la nature d'un poste. Les méthodesqui ignorent cette étape partent du principe selon lequel seul le résultat compte.

1.1.4 Résultats intermédiaires et résultats finales:

l'analyse des résultats finals dépend:

- de la mise en évidence des secteurs clés de résultats

- des résultats intermédiaires éventuels

Le résultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut être atteint qu'en passant par desrésultats intermédiaires en rapport avec les activités principales du poste.

1.1.5. Indicateur de performance:

La performance est un rapport entre un résultat et le coût d'obtention de ce résultat. Idéalement,l'indicateur de performance doit rendre le compte de la valeur du résultat et du coût d'obtention dece résultat. Dans la pratique il n'est pas toujours possible de connaître l'un et l'autre avec

précision, c'est à dire traduit en unité monétaire. Mais chaque fois que cela est possible, il fauts'efforcer de conserver l'esprit de la définition de la performance et ne pas confondre performanceavec le seul résultat ni avec le seul coût. Donc l'indicateur le plus approprié est un rapport entreune quantité de résultat final et une activité liée au secteur de résultat.

1.1.6. Exemple synthétique:

Cadre de référence, secteur clé de résultat, activité, résultat et indicateurs de performance,constituent les éléments issus de l'analyse du travail qui servent de base à l'audit desperformances. Dans l'exemple suivant nous allons essayer d'illustrer chacun de ces éléments.

Poste: Vendeur de produits techniques auprès des entreprises



Cadre de référence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousser une nouvelle gamme,le cadre de référence pourrait être: remplacer progressivement l'ancienne gamme par la nouvelletout en augmentant la part de marché".

Secteur clé de résultat: Augmentation des ventes

Activités résultant du secteur clé de résultat:

- Effectuer des tournées commerciales après des prospects

- Exploiter le fichier clients par mailing

Résultats intermédiaires et résultat final: Si le résultat final est directement lié au secteur clé derésultat: pourcentage d'augmentation des ventes, il peut parfois nécessiter préalablement l'atteintede résultats intermédiaires, par exp. l'établissement de statistiques commerciales qui rendraient àla fois les tournées et les mailings plus productifs. Ce résultat intermédiaire permet de mieuxcomprendre les difficultés ou les étapes du processus de travail.

Indicateur de performance:

- Nombre de nouveau clients par tournée

- Taux de transformation des mailings en commande

Le vendeur qui aura consommé le moins de moyens, à résultat commercial identique, sera le plusperformant.

L'élément coût est donc utile au raisonnement. Si un indicateur de performance ne comprend

qu'une mesure de résultat

C'est le coût moyen du poste moyens matériels, financier et humaines qui permettrait d'apprécierla performance.

1.2. Les outils de l'audit de performance:

Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrôles de qualité présentés sousforme de questions, parfois assortis de normes. Ainsi tous les éléments abordés lors de l'analysedu travail seront tour à tour l'objet de question de la part de l'auditeur.

1.2.1. Cadre de référence:

· Est-il exprimé au niveau de l'unité de travail?

· Est-il formulé en terme suffisamment spécifiques? Est-il compréhensible?

· Est-il régulièrement mis à jour? Avec quelle périodicité, et qui en est responsable? (leresponsable ne peut être que le directeur de l'unité de travail)

1.2.2. Secteur clé de résultat:

· Le secteur clé de résultat reflète t-il bien la contribution essentielle du poste? Sa missionprincipale?



· Y a t-il une confusion entre secteur clé de résultat du poste et secteur clé de résultat des postessubordonnés?

· Le secteur clé est-il compréhensible? Est -il régulièrement mis à jour? Avec son supérieurhiérarchique sont obligatoirement co-responsables )

· Dans le cas de pluralité de secteurs clés de résultats, ne sont - il pas trop nombreux?

1.2.3. Activités résultant des secteurs clés:

· Les activités résultent -elles des secteurs clés de résultats? L'auditeur doit essayer d'évaluerl'impact direct et continu de l'activité sur le résultat final.

· Les activités ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activités révèlent une incapacité à saisirl'essentiel du poste. Une ou deux activités sont suffisantes pour chaque secteur clé de résultat.

· Les activités tiennent-elle compte des changements techniques et organisationnels du poste?

· Si les changements introduits ont pour objectifs l'amélioration, l'efficacité du poste, ils doiventavoir des conséquences sur l'activité. En revanche, une amélioration des conditions de travail peutn'avoir aucune incidence sur la nature de l'activité principale du poste.

1.2.4. Le résultat final et les résultats intermédiaires:

· Le résultat final recouvre t-il le secteur clé de résultat?

· Est - il mesurable?

· Le résultat est-il spécifique du poste, compte tenu du cadre de référence? L'auditeur doit vérifierque le résultat est bien sous la responsabilité du poste et non d'un poste subordonné ou supérieur.

· Le ou les résultat final? Le présentation de résultat intermédiaire ne sert qu'à mettre en évidenceune étape incontournable pour l'obtention du résultat final.

1.2.5. Indicateur de performance:

· L'indicateur de performance reflète t-il bien la nature du résultat final?

· Les indicateurs se présente sous la forme de ratios. Le numérateur indique une dimension du

résultat final: quantité, qualité ou délai.

· Le dénominateur indique une donnée relative au coût.

- Main d'oeuvre (directe ou indirecte)

- Matière (fourniture, outils...)

- Coût administratif (supervision, gestion...)

· L'indicateur de performance est-il valide, fidèle et sensible?

L'audit des performances est une démarche logique et rigoureuses d'investigation qui permet demettre en évidence l'efficience du travail, c'est à dire sa capacité à produite les résultats prescrits



au meilleur coût. Mai cette démarche n'est pas une démarche d'autorité, elle ne peut aboutir à desrésultats convaincants qu'avec la participation des intéressés.

Section II: L'audit des potentiels:

Durant un certain nombre d'année il est apparu que les aptitudes intellectuelles décroissaient defaçon régulière avec l'âge; dans les années 20, des études sur l'armée américaine concluaient quel'intelligence était à son maximum vers vingt ans puis déclinait. Par la suite, les mêmes donnéesfurent réinterprétées : l'intelligence général ne diminuait pas, seul l'agilité mentale semblait déclineravec l'âge.

Aujourd'hui , il est généralement admis que l'intelligence ne s'use que lorsque l'on s'en sert pas.

L'évolution de l'homme au travail, de ses aptitudes cognitives ou spécifiques, de sa personnalitéconstituent encore un domaine de connaissance ouvert. Pour cette raison il apparaît choquant de

constater que certaines entreprises mettent en oeuvre des procédures bien déterminées (lepotentiel se détecte entre tel et tel âge par exemple) dans le domaine de la détection ou del'évaluation des potentiels.

Cependant, la notion de potentiels est indispensable à toute gestion prévisionnelle des ressourceshumaines. D'où l'importance accordée à l'évaluation et à la mobilisation de ces potentiels. Maisdans un domaine où les connaissance scientifiques ne sont pas établies la vigilance doit êtregrande ce qui justifie le recours à la méthodologie de l'audit.

2.1. La détection, l'évaluation et la mobilisation des potentiels:

2.1.1 La détection:

Les moyens de détection sont très nombreux mais ils n'ont pas tous la même efficacité.

Certaines entreprises testent systématiquement leur ressources humaines, c'est à dire que tousles individus d'une catégorie sont concernés, voire tous les individus de l'entreprise.

D'autres, plus nombreuses, ont pris l'habitude d'étudier au niveau de la direction des ressourceshumaines des éléments statistiques pour effectuer un premier test.

Parmi ces éléments figurent les courbes d'accès des cadres diplômés: c'est une courbereprésentant les points auxquels les cadres d'âges différents accèdent à un niveau d'emploidonné.

Plus un cadre mise jeune à un poste élevé, plus il sera remarqué.

Ces courbes se traduisent par pas des mesures du type:

Coefficient du poste

Age

A ces mesures on rajoute souvent d'autres données: le nombre de poste déjà tenus et le résultat

des évaluations passées.



Le critère du nombre de poste déjà tenu repose sur l'hypothèse selon laquelle: si deux cadre sontau même niveau au même âge, celui qui est resté plus longtemps dans le même poste n'aura pasle même potentiels que celui qui a multiplié les expériences. D'après D. Peini " ce que l'on appellele potentiel à un âge déterminé n'est pas indifférent à l'âge auquel une valeur de potentiel a étéattribuée" (1).

Quand au critère des résultats des évaluations passés, il est logique de considérer que laperformance dans un poste est une condition nécessaire pour alimenter une procédured'évaluation de potentiel. Mais il faut noter que

(1) D. Peini, la gestion de cadre «acteurs de leurs carrières, Hommes et techniques paris 1985(P11)

(2) F. Tapernoux «le centre dévaluation, une autre méthodes de sélection et dévaluation descadres, Payets, Lauronne, 1984

Une autre technique de détection possible, il s'agit de "mettre en oeuvre un programme

d'évaluation préliminaire fondée sur le comportement, chaque responsable hiérarchique étant jugépar deux supérieurs assistés par un évaluateur expérimenté (...) les prévalués les mieux notéssont alors désignés pour passer les épreuves définitives d'évaluation" ().

2.1.2. L'évaluation et la mobilisation des potentiels:

L'évaluation des potentiels ne doit pas être évoquée indépendamment de leur mobilisation carmême si on décèle un potentiel il risque de s'atténuer si on le mobilise pas. Par contre un potentielmobilisé n'a pas besoin d'être évalué préalablement.

Les différentes méthodes d'évaluation des potentiels peuvent être classées en cinq grandes

catégories:

1- Les méthodes qualitative

2- Les méthodes quantitative

3- Les méthodes biographiques

4- Les méthodes synthétiques

5- Les méthodes ésotériques

1- Les méthodes qualitatives: Elles sont d'inspiration clinique et reposent sur l'observation. Ellesregroupent les évaluations par la hiérarchie, par les collègues et rarement par les subordonnés.

2- Les méthodes quantitatives: Elles intègres toutes formes de tests. Elles se divisent en deuxcatégories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalité), et les tests analogiques (destests en situation de travail).

(1) Mitrani, Dalziel, Bernard, le management des ressources humaines en Europe, Editiond'organisation , Paris 1992

3- Les méthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les questionnaires

biographiques qui sont de même nature que le CV mais plus formalisés. Ces méthodes



fonctionnent selon le principe "qui a réussi, réussira", c'est à dire sur la possibilité de prévoir lesconduites futures à partir de l'analyse des résultats passés (1).

4- Les méthodes synthétiques: Ces méthodes sont des combinaisons de diverses méthodesqualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considérées comme lors méthodes lesplus élaborées en matière d'évaluation des potentiels. Elles regroupent le centre d'évaluation et lepilotage de carrière.

Les centre d'évaluation sont des processus structurés qui utilisent différentes techniquesd'évaluation pour apprécier les comportements et les capacités des individus.

Ils se basent sur le même principe que les tests analogiques: " Le meilleur prédicateur du succèsultérieur dans un poste est l'observation directe des comportements du sujet dans des situationsspécifiques à ce poste" (2)

5- Les méthodes ésotériques: ce sont des méthodes irrationnelles. Elles recourent à lagraphologie, à la numérologie ou à l'astrologie pour évaluer les potentiels.

En conclusion nous pouvons dire que parmi toutes les méthodes existantes, la méthode descentres d'évaluation ou assessment centers (méthode synthétique) est la plus compète, la plusscientifique qui puisse être utilise. Seulement en raison des coûts importants qu'elle nécessite,l'utilisation de cette méthode est réservée aux grandes structures et aux entreprisesmultinationales.

D'autre part, dans ce domaine, où les connaissances scientifiques ne sont pas établies, il faut êtretrès prudent. Ceci justifie le recours à la méthodologie de l'audit.

(1) C: Levy - Leboyer, l'évaluation du personnel quelle méthode choisir Edition d'organisation Paris

1992

(2) J. Igalens l'audit des ressources humaines «Edition liaison 2000 (p119)

2.2. Méthodologie de l'audit:

l'audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement la validation des outils etprincipalement leur fiabilité prédictive.

La démarche la plus sûre consisterait à conserver secrets les résultats d'évaluation de potentielpour ne pas influencer les décideurs. Au bout de quelques années, on étudierait les corrélationsentre résultats des évaluations et carrières effectives (5), c'est à dire qu'on ne va pas divulguer les

résultats de notre évaluation , on attendra que l'évalué passe quelque années de carrière. Puisensuite nous étudions les corrélations entre nos résultats et la carrière effective (promotion,salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intéresser un décideur qui serait obligéde se priver des résultats, coûteux bien sûr, de l'évaluation des potentiels.

D'autres perspectives sont également ouvertes à l'audit dans le cadre des centres d'évaluation,notamment:

- La fiabilité des résultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilité des résultats entre plusieurs centre évaluant les mêmes potentiels.



- La stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluationssuccessives à partir des mêmes matériaux d'analyse,

- L'homogénéité des résultats entre les outils destinés à évaluer le même trait psychologique.

Les centres d'évaluation constituent à ce jour le meilleur moyen de détection des potentiels. Lesdirecteurs de ressources humaines qui acceptent de rapporter le coûts des Centres auxéconomies réalisées du fait de meilleurs décisions sont très satisfaits. Mais ce bilan positif devraitinciter les responsables à mettre en place des procédures d'audit (ou de contrôle de qualité) descentre d'évaluation.

Les points à auditer en priorité sont les suivants:

· Capacité des entreprises à définir les critères des succès professionnel

· Suivi des carrières et des performances des évalués pour établir des corrélations entre lesrésultats obtenus et la réalité.

· Qualités de chaque outil de meure

· Homogénéité et cohérence des outils

· Respect des règles de déontologie,

· Qualification des évaluateurs,

· Influence des caractéristiques socio-démographiques des évalués et des évacuateurs sur lesrésultats.

Il est évident que ce programme est coûteux , mais la crédibilité des centres d'évaluation endépend.

SECTION III: L'audit du climat social

On trouve dans la littérature et dans les cabinets d'audit de nombreuses appellations pour ce typed'intervention, par exemple:

- Analyse du climat social

- Etude on enquête sur les motivations

- Diagnostic ou audit ou enquête sociale

- Baromètre

Il s'agit d'une étude des perceptions et des opinions des salariés. A partir d'une analyse qualitativeet/ou quantitative, ces perceptions sont mises à plat, parfois recoupées entre elle et parfoisanalysées dans leurs évolution ou par rapport à des "normes" ou encore à des scores obtenusdans d'autres entreprises (1)

(1) F/ Rajaude «portée et limites des méthodes d"investigation du climat social dans lentreprise«cahiers dinformation des direction de personnel sous la direction du professeur D. Weiss IAE



Paris 1990 J.B. Montis Analyse et morsure du climat social de l"entreprise, Entreprise Modernedédition Paris 1976

Nous constatons que ce sujet n'est pas largement traité par les auteurs, toutefois l'importance del'offre de service d'audit du climat social témoigne de l'importance de la demande.

A noter également que plusieurs entreprises réalisent leurs audit de climat social sous formed'audit interne.

Après avoir montré l'importance de l'analyse de la demande nous présenterons les principauxoutils d'audit du climat social.

A/ L'analyse de la demande:

L'analyse de la demande est la précaution que doit prendre l'auditeur avant d'engager sa missionmoyennant en grand partie ses chances de succès. Nous présenterons donc les diversessituations qui sont à l'origine de la demande puis nous détaillerons les garanties dont doit

s'entourer l'auditeur.

L'auditeur distingue deux types de demandes: celle qui se situent dans le cadre de la planificationou du pilotage de la fonction sociale, et celles qui suivent un événement important.

Pour les premières, il est utile de rappeler les grand phases d'un processus de planification dans ledomaine de la GRH (voir tableau) (1).

Processus de planification sociale

Un constat Diagnostic Social

Des orientations Stratégie sociale

Des objectifs Plan Social

Des moyens Budget Social

Des résultats Bilan Social

Des écarts Tableau de bord Social

Des corrections Audit Social

Contenu Moyen

(1) J. Igalens «Audit des ressources humaines» Edition liaison, 2000 (p38)



A partir de ce schéma, il apparaît que l'audit du climat social peut se situer en amont (pour établirle constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou en aval ( pour mesurer les résultats d'unepolitique, il s'agit alors d'un bilan de perceptions).

Le deuxième cas de recours à ce type d'audit est souvent en liaison avec un événementparticulier. Une fusion, une acquisition, un réorientation stratégique majeur peuvent déclencherchez les dirigeants une demande d'audit du climat social. Dans ce cas, la mission de l'auditeur estplus difficile et il se peut que les conditions ne soient pas réunies pur que cet audit soit réalisable.

Les conditions de réussite sont au nombre de trois: il faut que la mission soit socialementacceptable, il faut que des garanties aient été négociées, il faut enfin que les moyens soientadéquats. La première condition a traité la relation entre le client et les futurs audités.

Il faut que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut également qu'une relation deconfiance existe entre lui et les audités.

1.1/ Qui est le client?

La position du client est souvent une position hiérarchique: président directeur général, directeurde site, etc.

Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale qui dépasse souvent le pouvoird'un DRH. Une telle mission suppose que les décisions soient prises à l'issue de la publication desrésultats mais en début de mission, nul ne peut dire quelles seront les orientations de cesdécisions. C'est pour cette raison que seul l'autorité de haute direction peut dès le départ apporterl'assurance que l'audit sera suivi d'effet.

En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitude de suivi d'effet c'est à

dire que le chef d'entreprise, s'étant assuré qu'il ne courait pas de risques graves a décidé derepousser ou de ne pas mettre en application certaines recommandations. L'annonce de l'audit,son déroulement, la publication des résultats créent un effet d'attente.

Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus haute autorité de l'entretien,cette dernière en est parfaitement informée l'approuve sans réserve et demeure consciente desnécessités d'un suivi.

1.2/ Le Client a-t-il la confiance des audités?

A cet égard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commande d'un audit du climatsocial, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeur proviennent de sa méthodologie. A de

nombreux moments, il devra établir une relation de confiance entre lui et les audités or il doit êtreaffirmé qu'il est mandaté pour cela par la direction générale.

1.3/L'audit est-il socialement acceptable?.

Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations sur l'entité à auditer. Il existedeux types d'informations permettant de se forger une opinion sur l'acceptabilité d'une missiond'audit du climat social, celles des informations formelles et des informations informelles;concernant les informations formelles, l'auditeur étudiera préalablement à ses premières visites lesdocuments suivants:

- Le projet d'entreprise;



- La convention collective applicable dans l'entreprise;

- Le règlement intérieur;

- Les procès verbaux des réunions de deux dernières années du comité d'entreprise (ou du comité

d'établissement ou de la commission paritaire, suivant le cas);

- le rapport sur l'évolution de l'emploi et les perspectives d'emploi,

- Le registre des délégués du personnel;

- Les dossiers sur le contentieux éventuel relatif aux délégués syndicaux;

- L'organigramme à jour;

- Les tracts éventuels émanant des organisations syndicales;

- Les journaux d'entreprise (ou autres médias de communication interne)

Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaison avec le client desréunions d'information avec les représentants du personnel et avec la hiérarchie. Durant cesréunions, il devra présenter l'objet de la mission envisagée et la méthodologie projetée. Il devraégalement prendre des engagements et répondre aux questions posées.

L'auditeur présente les mêmes informations, dans les mêmes termes à la hiérarchie. Le niveau dela hiérarchie retenu pour l'information préalable dépend du type d'organisation.

Après s'être assuré de l'acceptabilité de sa mission, la deuxième condition concerne les garanties

que doit négocier l'auditeur.

2.1/Une garantie de confidentialité:

Il s'agit d'un principe qui doit être appliqué avec rigueur. A l'issue des phases d'entretien, les notesou les enregistrements doivent être rendus anonymes, de façons à retenue ce qui est dit mais nonqui l'a dit. De même, les questions identifiables, ou caractéristiques individuelles desquestionnaires ne doivent pas être d'une finesse.

En fin les restitutions de résultat, quelqu' en soit le niveau, ne doivent jamais laisser à des misesen cause personnelles. La confidentialité est un impératif catégorique et il faut en accepter les

contreparties.

2.2. Une garantie de restitution des résultats:

Aujourd'hui, l'échange de l'information semble le mode de relation le plus convenable entreauditeur et audité: "je vous demande des informations sur vos perceptions mais je vous enpromets en retour"(1).

Ici aussi, l'expérience révèle que cette proposition est bien reçue. La promesse d'une information -retour est un souci à la présentation abstraite de l'intérêt de l'audit. parfois cette promesse entraîneune meilleure qualité de l'information première comme si la personne interrogée se disait en ellemême: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intérêt à jouer pleinement le jeu" (2).



En revanche "garantie de restitution" des résultats n'est pas synonyme de restitution identique,quels que soit le niveau hiérarchique, la fonction ou le degré d'intérêt par rapport aux thèmesévoqués.

La troisième et dernière condition est plus traditionnelles quelque soit le domaine de l'audit. Il s'agitd'obtenue les moyens nécessaires pour la bonne réalisation matérielle et morale de la mission.

2.Les moyens nécessaires

La réalisation d'une mission d'audit du climat social nécessite les moyens suivants:

- La disponibilité de nombreuses personnes

- Des locaux

- Des informations sociales

- Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel

- Des compétence diverses de la part de l'équipe qui réalise l'audit

(1) J Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44)

(2) Idem

Selon les caractéristiques de la situation et la propension de la personne interrogée à entrer dansle détail, la disponibilité peut varier. Plusieurs heures d'entretien avec la même personne ne soitpas chose exceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "préparer" avec soin le cadre des

entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de la disponibilité suffisante des personnes.

En fin il faut placer, dans le cadre des moyens nécessaires à la réalisation d'un audit de climatsocial, les compétences de l'équipe qui réalise l'audit. Les compétences sont très diverses et sauf.Exception, excédent souvent la capacité d'un individu. L'audit du climat social est un travaild'équipe, d'une équipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les capacités suivantes:

- Capacité d'analyser des donner d'ordinateur: compétence informatique

- Capacité à échantillonner (petits et grands échantillons): compétence statistique;

- Capacité à conduite des entretiens semi-directifs: compétence psychologique

- Capacité à modéliser, à construire puis à tester des hypothèse

- Capacité à communiquer avec le client et avec l'audité

La nécessité de ces compétences va apparaître clairement à travers l'analyse des outils utilisés.

B/ Les principaux outils d'audit du climat social:

La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur huit étapes et requiertcinq outils différents;

1/ Les étapes de l'audit du climat social:



On peut schématiser ainsi les huit étapes d'un audit du climat social (voir tableau ci-dessus) (1).

La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil d'un matériau verbal riche et diversifie,cette phase débouche sur la construction d'hypothèse que la phase quantitative devra avérer ouinfirmer.

La première étape de la phase qualitative a trait aux information qui doivent être largementdiffusées au sein de l'organisation des informations portent principalement sur l'objectif et lesmodalités de la mission.

Etapes de l'audit du climat social

s

age s plan orthogonauxl'information qualitative emis-directifs

n d'hypothèse ciologique

et pretest du questionnaire titude

ion du questionnaire éventuel

résultat tistique

des résultats

Nous avons, dans cette phase, souvent en recours à des enregistrements vidéro, surtout dans lemilieu bancaire et l'administration. s'agissant d'une information descendante et non d'unecommunication, cette modalité est à prendre en considération. Encore, faut -il que tous lesétablissements soient équipés du matériel correspondant.

(1) I. Igalens «Audit des ressources humaines « Edition liaison, 2000 (p:47)

2- L'échantillonnage

L'échantillonnage recouvre un ensemble de techniques fréquemment utilisées par l'auditeur social.

Mais il existe plusieurs types d'échantillonnage. Dans la phase qualitative d'un audit de climatsocial, l'objectif est d'obtenir un échantillon contrasté et de petite taille. Contracté car l'obtentiond'un matériau verbal riche et diversifie repose sur la présence dans l'échantillon de personnes trèsdifférentes, parfois peu "représentatives" au sens statistique mais porteuses d'idées privilégies.L'échantillon est de petite taille uniquement pour des raisons budgétaires: L'entretien et sonexploitation coûtent cher.

L'idée de base qui préside à la mise à jour des critères d'échantillonnage repose sur le postulatque les opinions, les façons de voir les choses et les attitudes dépendent à la fois des situations detravail et des caractéristiques personnelles.

Mise à jour des critères d'échantillonnage (1)

Exemples: Niveau Hiérarchique: Fonction Exemple: Age, sexe



Unité géographique Ancienneté: Nationalité

Situation de travail

Caractéristiques

personnelles

Diversité des opinions

attitudes

J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48)

3/ le recueil de l'information

L'entretien semi directif centré est l'outils approprie du recueil de l'information. Il doit être mené parun professionnel de l'entretien en face à face, en pratique un consultant de formation etd'expérience en psychologie. L'essentiel consiste à créer un climat de confiance entre l'auditeur etla personne interrogée de façon à l'amener à formuler naturellement et sans biais son vécu, sesopinions sur la vie au travail, ses conditions de travail, ses relations de travail, son travail lui même.

L'ensemble des entretiens restent cependant centrés sur la situation de travail, ce qui le distingued'une relation thérapeutique. Il existe une tendance à la dramatisation qui se traduit naturellementpar la mise en avant des aspects pathologiques ou névralgiques (1). En même temps on assiste àun gommage des aspects les plus positifs des facteurs de satisfaction.

Lorsque les entretiens ont été enregistrés, ils sont retranscrits sur papier pour pouvoir être

analysés. Lorsqu'il n'ont pas été enregistrés l'auditeur s'efforce, dès la fin de l'entretien dereproduire à partir de ses notes le contenu de l'entretiens. Il est souhaitable que les entretienssoient enregistré sur magnétophone car l'expérience prouve qu'il est impossible de gérercorrectement un entretien en prenant des notes suffisamment exhaustives. Le but de l'analyse decontenu de l'entretien est de mettre de l'ordre dans un discours, de façon à faire émerger desthèmes et des sous-thèmes (2).

4/ La construction d'hypothèses

A l'issue de l'analyse de contenu, l'auditeur doit avoir rassemblé toutes les opinions ayant coursdans l'organisation. La plupart du temps, il y a des thèmes traditionnels qui, quelle que soitl'organisation, apparaissent comme des dimensions permanentes de la situation de travail: lacommunication, les

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p48)

(2) A. Couret, J. Igalens «audit social», que sais-je? n°2399 p 18 à 21 PUF 1986

conditions de travail, les relations hiérarchiques, le système de reconnaissance et de récompense,la nature et la charge de travail. L'auditeur recense ces thèmes et s'efforce de conserver laformulation la plus proche de la formulation initiale qui a servi à les caractériser. Au delà desthèmes traditionnels, l'auditeur s'efforcera de mettre à jour les problèmes particuliers del'organisation.



Bien entendu, l'auditeur a la possibilité de s'informer sur les situations qu'il découvre à traversl'analyse des entretiens. Mais la plupart du temps, ce n'est pas sur le terrain des faits qu'il trouverale plus de secours. S'agissant de perceptions, de vécu d'acteurs engagés dans des relationsinterpersonnelles, concourant à des projets plus ou moins explicités c'est le détour par desthéories explicatives du comportement dans les organisations qui lui sera utile. De ce point de vue,l'audit des ressources humaines se rapproche d'avantage de la recherche sociologique que del'audit opérationnel.

Donc chaque situation est unique et nécessite une analyse particulière de constructiond'hypothèses.

A l'issue de cette étape, la phase qualitative est terminé. En principe l'auditeur a de nombreusesinformations, des hypothèses mais il est encore incapable de quantifier c'est à dire d'établir desrelations d'ordre dans l'importance ou l'intensité des phénomènes ressentis. De même, comme il a"anonymisé" toutes ses sources, il n'a aucune possibilité de relier une catégorie de perceptions àtelle ou telle sous population.

5/ Elaboration du questionnaire

cette étape est la première de la phase quantitative, il existe trois types de questionnaires:

- le questionnaire standardisé multientreprises;

- la questionnaire standardisé monoentreprises

- le questionnaire adopté

Le premier type correspond à un ensemble dequestions identiques

Que elle que soit l'organisation auditée. Ces questions balaient le plus souvent l'ensemble desthèmes traditionnels de la vie des organisations.

Le questionnaire est structuré autour de huit thèmes qui ont été identifiée analyse factoriellecomme étant explicatifs de la performance économique de l'entreprise.

- Dynamisme: rythme d'adaptation de l'entreprise au changements

- Orientation et sens des résultats: dans quelle mesure l'entreprise responsable t-elle chacun desrésultats?

- Synergie: dans quelle mesure l'entreprise encourage -t-elle un style de direction ouvert etsupporte t-elle l'esprit d'initiative?

- Prise de décision: dans quelle mesure les décision sont -elle convenablement instruites prises àtemps au bon niveau et effectivement mise en oeuvre?

- Objectifs et planification: dans quelle mesure l'entreprise s'appuie -t-elle sur un systèmed'objectifs et de plans d'action formalisés

- Développement de l'encadrement: niveau des opportunités de carrières offertes et capacité del'entreprise à préparer à de nouvelles responsabilités.



- Rémunération: degré de cohérence et de compétitivité de la rémunération, lien avec les résultats.

Le questionnaire standardisé multi-entreprise utilise un ou plusieurs référentiels pour cette raison,il importe de vérifier que le contenu du référentiel correspond bien à l'attente de l'entreprise qui vaêtre étalonnée

Le second type de questionnaire correspond à l'ensemble de questions identiques, éventuellementtraduites en plusieurs langues et susceptibles d'être administrées plusieurs fois aux salariés d'unemême entreprise.

En conclusion, le questionnaire standardisé mono-entreprise est un outil d'audit précieux, mais ilfaut prendre des précautions pour que les responsables d'unité soient réellement impliqués dansla démarche, cette condition assure leur intérêt pour la mise en oeuvre des actions correctives.

Le troisième type de questionnaire est le questionnaire adapté. Celui -ci peut comprendre unepartie de questions standardisées mais l'essentiel provient de la mise sous forme d'items" desgrands thèmes dévoilés par l'analyse de contenu des entretien semi-directifs.

En principe, un tel questionnaire comprend quatre parties: une page d'explication sur la démarched'audit, quelques questions introductives standardisées, les questions essentielles pour la plupartoriginales et des questions concernant la caractéristiques individuelles (la signalétiques; ce sontles caractéristiques socio-démographiques des personnes interrogées: âge, sexe, nombred'années d'études ancienneté dans l'entreprise, etc....).

Le questionnaire, une fois élaboré, doit être pretesté auprès d'un petit nombre de personnes de lapopulation. On s'assure ainsi que les questions sont comprises, qu'il n' u a pas d'erreur formelledans le nom des unités ou des fonctions. On mesure également le temps nécessaire àl'administration.

Après le prétest, il est parfois recommandé de présenter le questionnaire au client et aupartenaires sociaux pour que les uns et les autres puissent donner leurs sentiment.

Cette présentation en devrait pas aboutie à de profonds modifications mais parfois elle permetd'écarter des questions qui heurtent des sensibilités. L'auditeur apprécie au cas par cas sansoublier qu'il est seul responsable du questionnaire.

6/ Administration du questionnaire:

Cette étape pose essentiellement deux problème: celui du choix de la population et celui du moded'administration.

Sauf exception, le questionnaire d'audit du climat sociale doit être administré à la totalité de lapopulation de l'entité étudiée. Il est dangereux de le limiter à une catégorie, même si, au départ,cette catégorie est au centre des préoccupations.

Rien ne permet d'assurer que les causes d'éventuelles difficultés au sein d'une catégorie nerésident pas dans une autre catégorie.

En premier temps on doit fixer la taille de la population audite, si le nombre es trop important(supérieur à 5000 personnes) on peut échantillonner sans crainte de dénaturer les résultatsutilisant la technique d'échantillonnage des quota ou tirage au hasard.



Après avoir fixé la taille de la population, le second problème à résoudre est celui du moded'administration. l'administration du questionnaire doit être, chaque fois que cela est possibleeffectuée sur les liens du travail, durant le temps de travail dans un espace aménagé à cet effet(salle de réunion, cantine...) la taille des groupes d'administration peut aller jusqu'à quatre vingtpersonnes environ.

7/ Analyse des résultats:

L'analyse des résultats nécessite la maîtrise d'un logiciel de dépouillement d'enquête. Denombreux produits existent sur le marché, la qualités requises pour l'audit du climat social sontd'abord les fonctionnalités du logiciel (ce qu'il peut faire), ses capacité (nombre d'individus etnombre de variables) et sa convivialité. L'auditeur peut avoir deux buts principaux.

- Obtenir une description des informations permettant de comprendre et d'appréhender un petitnombre d'axe principaux structurant la perception des situations de travail;

- Recherche une explication des interrelation entre certaines variables pour tester l'une des

hypothèses émises

L'ensemble des méthodes disponibles est présenté dans le tableau suivant (1):

Méthodes d'analyses des résultats

Description Test d'hypothèse

Méthodes de visualisation (12)

Analyses factorielles

Analyses des préférences

3. Méthodes d'interaction

Régressions

Analyses canoniques

Analyses discrimination

Méthodes de structuration

Classifications

Recherches d'ordres

4. Segmentation

8/ Restitution des résultats

La restitution des résultats repose pour l'essentiel sur la présentation des tris a plat et des tris

croisés.

Il est souvent nécessaire de «mettre en forme» les résultats pour les rendre plus facilementcompréhensibles à une population qui n'est pas toujours familiarisées avec les traitementsstatistiques.

Conclusion:

Avec l'utilisation de l'audit des ressources humaines et le jugement porté sur porté sur la qualitédes ressources humaines ou de la ressources humaines est devenu plus serin et plus sûr. Commec'est le cas dans de nombreux domaines (financier ou comptable, opérationnel...) la techniqued'audit encore a donné la preuve de son efficacité.

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition Liaison 200 (p71)



CHAPITRE 3

L'apport d'audit desressources humaines al'entrepriseChapitre III:

L'apport d'audit desRessources humaines àl'entreprise

Introduction:Aujourd'hui la fonction des ressources humaines se positionne comme un accompagnateur dudéveloppement de l'entreprise. l'évolution de la fonction a placé la fonction personnel en premièreligne comme les foncions opérationnelles de la production ou du commercial.

L'apparition d'un nouveau modèle; celui de la gestion des compétences a développé le niveaud'exigence qui pèse sur le manager.

Le recours aux techniques d'audit des ressources humaines apparaît donc indispensables'appuyant sur des méthodes d'évaluation et des critères de jugement qui prennent en compte la

complexité et la globalité de l'homme au travail.

L'objectif de ce chapitre sera donc d'expliquer les raisons de la demande croissante d'outilsd'évaluation et de contrôle des ressources humaine de la part des managers et de présenterl'intérêt d'une compréhension globale du comportement de l'homme au travail (section I).

De montrer l'apport de l'audit des ressources humaines en matière de gestion des compétences etdans l'évolution récente de la fonction ressources humaines surtout face à un environnement enévolution et en changement (section II).

Et finalement de mettre en évidence l'apport de l'audit social dont l'audit des ressources humaines,

qui est un concept nouveau, est partie intégrante notamment en matière de liberté syndicale etdroit de négociation collective (section III)..



Section I: L'audit des ressourceshumaines au service du management:

Il est banal de remarque que le niveau d'exigence qui pèse sur le manager dans le domaine de lagestion des hommes ne cesse de se développer. Autrefois, on lui demandait de distribuer le travailet de faire respecter l'ordre.

Un ouvrage récent «tous DRH» (1) résume ces nouvelles fonctions du manager, Cet ouvrage estconstruit autour des responsabilités du manager vis à vis de son équipe (choisir, gérer l'emploi etle temps, mobiliser, négocier...). Il soutient: « la GRH» ne se limite plus à l'ensemble des décisionsqui ont une incidence sur les RH (2). Or, il faut constater que le manager prend en permanencedes décisions qui ont une incidence sur les ressources humaines car c'est lui qui est au contact,c'est lui qui envoie les signes de valorisation et de reconnaissance, c'est lui qui promet, c'est doncenvers lui que l'on éprouve de la confiance ou de la méfiance. Or, ce manager a été plus ou moins

préparé à l'exercice de ces responsabilités. Par conséquent, il aura souvent beaucoup dedifficultés surtout durant les premières années de sa vie professionnelle. Ceci explique les raisonsde la demande croissante d'outils d'évaluation et de contrôle des ressources humaines de la partdes managers.

Par ailleurs, il faut remarque que si l'évaluation du comportement est rarement primordiale, enrevanche, la compréhension de quelques règles de base de comportement est essentielle pour lemanager.

En outre, l'audit des ressources humaines trouve son unité dans la compréhension globale ducomportement de l'homme au travail.

L'apport de cet audit et en relation directe avec l'ensemble de ces nouvelles exigences qui rendentla fonction managériale plus difficile aujourd'hui que par le passé.

(1) J. M. Peretti «tous DRH» Edition d'organisation, Paris 1996

(2) Idem p. 38

I) Quels outils d'évaluation et de contrôle pour les managers?

Le manager a besoin d'évaluer des performances mais également des comportements individuels.D'autre part, il a également besoin d'évaluer des performances et des comportements de groupe.

Il est bien évident qu'il existe de grandes différences entre les individus, le manager les sait etpourtant il a conscience également qu'ils se ressemblent. Ce paradoxe heurte la logique et setrouve à l'origine des difficultés de beaucoup de managers face à l'évaluation, l'explication de ceparadoxe réside dans l'écart de perspective entre une approche comportemental et une approcheperformance. Les différences inter-individuelles entre des niveaux de performance sont parfois trèsimportantes alors que les ressemblances comportementales sont également frappantes.

Par exemple si on prend 2 professeurs, un performant et l'autre non performant, on constate qu'ilsse ressemblent beaucoup si l'on ne voit que leur comportement: tous deux lisent, écrivent, parlent,corrigent des copies, de même deux secrétaires peuvent passer le même temps à taper surtraitement de texte, à répondre à des appels téléphoniques et à faire du classement. L'une desdeux sera néanmoins plus performante que l'autre. Cela ne signifie pas que l'attitude face au



travail ou le comportement n 'ont aucune importance. Mais la première évaluation qui doitconcerner le manager est celle de la performance or la performance n'existe pas en elle-même.

L'évaluation de la performance par le manager passe donc par sa capacité à analyser unesituation, à définir une mission, à fixer un objectif, à exprimer une attente. Dans ce cadre, etseulement dans ce cadre; il pourra selon le cas porter un jugement sur la capacité de soncollaborateur à faire face à la situation à remplir la mission à atteindre l'objectif ou à combler uneattente. La plupart du temps, sa mission d'évaluation pourra s'arrêter à ce niveau. Lorsqu' il agiradans le cadre d'une situation réelle correspondant à une tenue de poste effective, il évaluera ainsides performances passées et présentes. Lorsqu'il agira dans le cadre de situation simuléecorrespondant à des postes envisagés pour la personne, il évaluera un potentiel.

Ce qui est nouveau dans de nombreuses situation de gestion c'est à la fois l'évolution du travail quidevient souvent plus abstrait et celle des méthodes qui font plus largement appel au groupe, lemanager est donc confronté à de nouvelles difficultés car la notion même d'objectif individuel, quidemeure la base de nombreuses pratiques d'évaluation, devient obsolète. L'objectif n'est plustoujours "formalisable" au sens habituel, l'atteinte d'un certain niveau fixé grâce à un indicateur de

gestion ou à un indicateur de contrôle qualité. L'objectif peut devenir plus abstrait: imaginerl'évolution d'une demande, repérer des axes de développement, imaginer des solutions. De même,la part de l'individu dans l'atteinte de ces nouveaux objectifs à tendance à s'effacer devant celle dugroupe, le groupe lui même peut disparaître et être remplacé par des réseaux de compétence quise font et se défont au rythme des projets .

Le travail d'évaluation de la performance confié au manager devient alors pus complexe.

Parfois, l'évaluation du manager portera également sur le comportement. Mais ce type d'évaluationdevrait être réservé à des cas particuliers et ne devrait pas se substituer à l'évaluation de laperformance. A titre d'exemple, on peut citer le comportement, face à la clientèle, de certainsétablissements soucieux de valoriser une image de marque, le respect de consignes ou de

procédures de sécurité individuelle où collectives l'observation de règles ou de titres de nature àfavoriser le renforcement d'une culture particulière. Enfin il convient de signaler que le meilleurniveau d'appréciation de la performance peut être le groupe si des choix technologiques ouorganisationnels font de celui-ci l'unité de base de travail.

II) le comportement de

l'homme au travailL'illusion rationaliste qui consiste à vouloir modéliser le comportement de l'homme au travail a faitfaillite. Aussi s'agit - il de présenter ci-dessous "une image", une représentation symbolique del'homme au travail et non un modèle. Cette image est nécessaire car le manager doit percevoir lacomplexité du comportement de l'homme au travail, non pas pour le manipuler en trouvant le bonlevier, mais pour faire partager une vision mobilatrice. En ce sens, la manager ne "motive" pas, ilcrée les conditions de l'automotivation. au Centre de représentation symbolique de l'homme autravail se situe le besoin de développement.

On trouve ce besoin de développement sous diverses formes dans la recherche. En psychologie,c'est le concept de "croissance" lorsque les choix d'un individu sont clairement perçus et qu'ils



correspondent à la réalité. En gestion des ressources humaines, c'est la pointe de la très fameusepyramide de Maslow qui peut décliner de différentes façons car elle ne concerne pas que le travail:intégrité, perfection, accomplissement, justice, vivacité, profondeur, transparence, bonté, beauté,unicité, aisance, jeu, humour, vérité, honnêteté, autonomie, responsabilité (5). Deci et Ryandéfinissent le besoins d'auto détermination comme le besoin et tout particulièrement de ce besoinsde développement.

Des conséquences positives sont associées à l'auto détermination et au sentiment dedéveloppement, notamment le niveau d'effort devient supérieur à la moyenne, aussi il semblesouhaitable de favoriser son émergence. Pour atteindre ce résultat, les caractéristiquesenvironnementales idéales sont marquées par quatre dimensions: le sens, le support, laconnaissance et le feedback.

Le sens est relié à la vision mobilisatrice précédemment évoquée. Le sens n'est pas uniquementce que les descriptions de poste appellent couramment la mission, la raison d'être ou la vocationdu poste et qui commence invariablement par "dans le cadre...".

Le sens c'est la vision de l'oeuvre accomplie, c'est donner une signification à l'action quotidiennefaire en sorte que les individus aient un projet puissent "jeter un pont entre le présent et l'avenir".pour Bennis et Nanus "la vision exerce une attraction, tout d'abord elle agit sur le leader lui-mêmeet le rayonnement de celui-ci permet aux autres de se rallier à l'action ... les personnalités intensesn'ont pas besoin de contraindre les autres de se soucier du but à atteindre, leur dessin est si fortqu'ils attirent les autres" (6). Certains opposent le leader et le manager, mais ainsi que le montrefort bien B. Henriet "le manager doit avoir une petite pointe de leadership s'il veut réussir.

Le support constitue la seconde caractéristique environnementale constitutive de la relationmanagériale. Le support est très lie au contexte, la notion d'objectif peut, dans certains cas,demeurer un élément de support car souvent fixer des objectifs permet de fournir un cadre deréférence utile pour le collaborateur. Dans d'autres cas, fixer des objectif peut s'avérer un obstacle

au besoin de développement précédemment évoqué. De même, la contribution du manager à laconception du processus de travail, la réflexion sur la contribution du poste au résultat peuventêtre des éléments de support dans certains environnements. Ce qui est, en revanche, noncontingent, c'est à dire permanent et universel dans la dimension support, c'est la relation d'aide.le support est constitué par l'aide que le manager doit apporter à ses collaborateurs.

La reconnaissance est une dimension essentielle dont le manager est le principal responsable. Ill'est pas son action dans les dispositifs de rémunération et de promotion. On sait que, sans êtremécanique, il existe souvent une liaison entre entretien d'appréciation et augmentation individuelle.Mais le collaborateur est attaché à l'ensemble des signes de reconnaissance et il est important deles identifier et d'en connaître les conditions d'utilisation.

Le feed-back, enfin, concerne la communication. Organiser le feed-back, c'est communiquefréquemment de l'information concise, compréhensible et directement utilisable. Organiser le feed-back en revanche, ce n'est ni évaluer ni contrôler. De nombreuses études ont mis en évidence lerôle du feed-back agissant comme un véritable levier qui démultiplie l'impact des différentespolitiques de GRH. La qualité de l'information et surtout la possibilité d'offrir des espaces decommunication authentique dans le cadre de la prise de décision fait partie du feed-back.

Un tel cadre d'analyse ne donne pas d'orientations sur le style de direction du manager. La façonde définir la mission ,de fixer les objectifs, par exemple, peut être plus ou moins participative.Selon les attentes des Hommes des femmes de l'unité de travail, en fonction des pression del'environnement, le désir de participation peut être plus moins important. Le manager devra

prendre en compte le style de comportement attendu tout en sachant que le désir de participer estune tendance lourde de l'évolution des mentalités.



Figure 2

Le manager et le comportement de l'homme au travail

FEED-BACK

SENS

DEVELOPPEMENT

RECONNAISSANCE

SUPPORT

III) L'apport de l'audit des ressources humaines:

Evaluer, contrôler, juger, écouter ne sont pas des actes naturels; ce sont pourtant des nécessitésdu management. L'affirmation de la dimension stratégique des ressources humaines contient enelle même la volonté de ne pas les gaspiller, mais au contraire de le développer. L'audit desressources humaines s'appuie sur des méthodes d'évaluation et des critères de jugement quiprennent en compte la complexité et la globalité de l'homme au travail. L'unité de cet audit des

niveaux d'appréhension (l`homme, le groupe, l'entreprise) provient fondamentalement d'une visiontoujours identique de l'homme au travail.

Cette vision qui vient d'être exposée place le manager au centre de la RGH. Elle repose surquelques assomptions simples concernant la performance et le comportement.

L'auditeur des ressources humaines ne se substitue pas au manager qui doit évaluer, contrôler, juger toutefois l'auditeur est, sur ces sujets, l'oeil neuf, compétent et indépendant dans le jugement, solidement étayé pourra permettre au manager de recadre ses évaluations. Il est legarant de la cohérence des critères retenus, de la pertinence des choix méthodologiques et del'efficacité des résultats.

Section II: L'audit des RessourcesHumaines de la gestion des compétencesà la conduite du changement

La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un accompagnateur dudéveloppement de l'Entreprise. Cette évolution implique l'utilité, voir même la nécessité d'un auditdes ressources humaines. Dans les années 80, un nouveau modèle d'organisation des relations

humaines et sociales a vue le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans le mondeuniversitaire: le modèle de la compétence. Quel est donc le rôle joue par ARH dans ce nouveaumodèle?.



Au delà du modèle de la gestion des compétences, l'ARH a fait preuve d'utilité en matière deconduite et de suivi du changement auquel toute entreprise serait confronté un jour ou l'autre.

I) La fonction RH aujourd'hui:

Comme cela était prévisible, la fonction personnel est concernée au premier lieu par l'ensembledes facteurs qui touchent toutes les fonctions: le marché et la concurrence. La fonction personnelest donc en première ligne comme les fonctions opérationnelles de la production ou ducommercial. L'entreprise dit veiller à conserver une productivité compétitive dans un contexte oùles innovations technologiques franchissent sans délais les frontières. Elle doit éliminer lessurcoûts et les gaspillages qui l'handicapent face à ses concurrents. La rigueur devientindispensable dans la gestion des RH.

L'évolution de l'organisation et du management n'est pas induite uniquement par des changementstechnologiques ou réglementaires, mais par la nécessité d'être plus réactif, plus anticipateur, plusproche de la demande à la clientèle, meilleur que les concurrents.

Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait qualifier de véritable mutationtechnologique. Certes l'application des 35 heures joue un rôle non négligeable mais mutation vientde plus loin: l'information généralisée et les diverses démarches qualité ont des facteurs décisifsde cette mutation. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se déroule pas sans heurt: ilconvient dorénavant de trouver comment travailler autrement et de gérer l'augmentation continuedu stress professionnel. Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'entreprise et lessalariés, l'audit des ressources humaines constituent, dans ce sens, un véritable cadre deréférence pour évaluer, pour guider les décisions des managers en la matière.

La position de la fonction personnel , et avec elles l'ARH, va se renforcer. Elle devrait d'avantagecontribuer à la réussite de l'entreprise. Le profil idéal de la fonction RH de demain est le suivant(8):

- La gestion de la RH (61%): formation et gestion des compétences.

- La relation entreprise - personne (57%): relations sociales, communication, rémunération...

- La contribution au changement (47%): accompagnement, adaptation, anticipation et conseil;

- L'organisation et les temps de travail (44%): Réorganisation du travail.

- L'encadrement (42%): gestion d'équipe

- La productivité et l'économie (12%) ou la stratégie globale (8%): capacité à ajuster les RH auxbesoins de l'entreprise face aux contraintes externes

- L'administratif et le juridique (4%)

Les activités de la fonction sont globalement en développement. Le poids du responsable de lafonction devrait augmenter ce qui se traduirait par un recours plus fréquent aux missions de l'ARH.

Le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise va s'accroître.

II) Gestion des compétences:

1- Enjeux et difficultés:



Le sujet de la gestion des compétences a donné lieu à des nombreux travaux; concepts etouvrages, qui n'ont pas toujours conduit au développement de méthodes suffisammentopérationnelles pour que les entreprises les adoptes réellement et parviennent à mettre en oeuvreune approche prévisionnelle sur la matière.

Les raisons de ces difficultés sont multiples (1)

(1) Philipe Zarifian, le modèle de la compétence: une démarche inachevée, le monde 1/03/95

- La définition même de compétences, qui varie significativement selon les auteurs. Les tentativesde définition sont pourtant nombreuses, mais se heurtent souvent à un manque d'orientationopérationnelle, ou plus simplement au sens courant du terme compétences.

- Un concept de base s'appuyant tantôt sur l'individu et sa responsabilité, tantôt sur desdimensions collectives;

La gestion des compétences a donné lieu à de nombreuses approches fort diverses. Parmi ses

approches, il y a celles basées sur les comportements.

Dans les années 70 aux Etats Unis, toute une école que l'on a appelée "behavioriste" a vu le jourpour tenter de mieux comprendre les déterminants du succès professionnel. Sur la base denombreuses études, il été possible d'identifier que certains comportements, s'ils étaient mis enoeuvre, conduisaient généralement aux succès professionnel.

Deux conséquences majeurs ont été retirées de ces découvertes: (1)

- l'observation des comportement actuels devrait permettre de prédire avec un degré de fiabilitéassez élevé les comportements futurs d'un collaborateur ou d'un candidat.

- Pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le titulaire et chercher à identifier lessituations les plus difficiles rencontrées, et les comportements requis pour y faire face.

Ces facteurs ont permis de développer des outils d'évaluation qu'on a traité dans le deuxièmechapitre.

Concernant les outils d'évaluation il peuvent être regroupés en trois grandes catégories:

- les techniques d'interview

- les centres d'évaluation, ou Assessement centers

- les outils d'évaluation du potentiel

(2) Daniel Held, Revue Economique et sociale septembre 1995

C'est dans le cas de l'évaluation que l'apport de l'audit des RH est le plus important. Il concerneessentiellement la validation des outils et principalement leur souvent normatives et réductrices etqui entretient la difficulté d'une démarche simple et opérationnelle.

- La difficile relation entre compétences et performances, dans la mesure où le développement descompétences n'a réellement de sens que s'il se traduit par des actions, donc par des performances

de meilleur qualité. Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre-productivelorsque la démarche et trop complexe.



Elle se heurte aussi rapidement aux questions relatives à l'organisation même de l'entreprise.

- La difficulté à considéré les collaborateurs comme des sources d'efficience et de richesse, plutôtque comme une ressource coûteuse.

Cette tendance a été renforcée par la crise et par les solutions fréquentes de pression sur lescollaborateurs plus que de stimulation de l'"intelligence" et de l'expérimentation pour atteindre desperformances supérieurs. Dans ce contexte, gestion des compétences et développement del'organisation peuvent se révéler étroitement liés et constituer une difficulté supplémentaire pour lamise en oeuvre de l'approche en question.

- la difficulté à intégrer la gestion des compétences dans l'ensemble de la stratégie de l'entreprise.il s'agit notamment de mettre en relation la stratégie même de la performance, les compétencesnécessaires pour répondre aux exigences de cette stratégie, la gestion de la performance et larécompense de la performance.

2- L'apport de l'audit des RH:

Dans le cadre des centres d'évaluation l'audit des RH est concerné par:

- la fiabilité des résultats entre plusieurs centres

- la stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluationssuccessives à partir des mêmes matériaux d'analyse;

- l'homogénéité des résultats entre les outils destinés à évaluer le même trait psychologique.

Certes la gestion des compétences est un élément décisifs qui accroît le poids de la performance

sociale dans la performance globale de l'entreprise, seulement il demeure insuffisant surtout faceaux changements auquels l'entreprise est amenée à faire face suite à une opération defusion/acquisition par exemple.

III) Conduite du changement:

Définition: le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face àl'instabilité et au développement de son environnement (1).

Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise afind'anticiper, de définir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de cechangement sur les métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout au long decette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et sesrésistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement.

Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques, culturels, organisationnels ou mêmestratégiques: changement de stratégie dans le but de s'adapter aux évolutions du marché.

Afin de mener à bien une conduite du changement, trois étapes sont primordiales:

1ère étape: Anticiper le changement et les résistances qui surviendront par une analyseapprofondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier,sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au préalable par l'auditeur interne de

l'entreprise va permettre d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les managerssur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les conseiller sur la manière de gérer la



situation. Parallèlement, un planning détaillé et un plan de formation avec des groupes de travail etdes apports méthodologiques sera établi.

(1) Lydia Martin, indice RH site de press dans le domaine des ressources humaines hHp.//www.Indicerh net/article.php3?id-article=81

2ème étape: Accompagner le changement est primordial afin d'établir un plan de suivi des actionsmenées et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait générateur de nouvellesrésistances ou de démotivation. L'écoute est très importance afin d'identifier les craintes quipersistent et l'évolution de l'homme dans le changement. Au fur et à mesure les individusdeviennent autonomes dans leur nouvelle organisation.

3ème étape: Evaluer les actions menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de vuequalitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements à venir ou non identifiés. Cetteévaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet sans rienexclure ni rien oublier.

L'accompagnement passe avant tout par l'écoute et la compréhension de la situation des individusdans l'organisation; acte naturel de tout auditeur averti.

Accompagner afin de permettre aux individus d'affronter sans crainte et avec enthousiasme leurnouvelle situation. Bien sûr autour de l'homme, la nouvelle organisation ou structure, le nouveausystème d'information ou nouvelle culture sont primordiaux et tout aussi importants, mais c'estl'homme qui fera que la solution sera une réussite.

L'homme a toujours été au centre d'intérêt pour l'audit social qui a joué, au cours de la dernièredécennie un rôle important en matière de contrôle des normes de travail et environnementalesdans les pays où les travailleurs jouissent de la liberté syndicale, et du droit de négociation. Dansceux où ces liberté n'existent pas il a toujours été recommandé par les organisationsinternationales de créer des activités parallèles.

Section III: l'apport de l'audit social sur la libertésyndicale et sur le droit de

Négociation collective

Au cours de la dernière décennie, l'audit social a joué un rôle important en matière de contrôle des

normes du travail et environnementales. Il donne naissance à une véritable industrie d'agences deconsultants, associant parfois des syndicats et des organisations non gouvernementales (ONG).Les pressions exercées par les syndicats et les ONG ont incité certaines entreprises a sesoumettre à l'audit, la crédibilité de tels audits est aujourd'hui au centre des débats sur laresponsabilité sociale des entreprises.

De récentes recherches ont commencé à analyser les méthodologies d'audit et leur efficacité (1).Par la suite on va proposer une analyse en matière d'audit et de sa portée au niveau de la libertésyndicale et du droit de négociation collective.

On verra par la suite une tentation de répondre à la question suivante: étant donnée les méthodesd'audit actuelles, est-il possible de contrôler efficacement la conformité d'un dispositif de

production avec la liberté syndicale? Nous tenterons de démontrer que les méthodes d'audit necorrespondent plus aux droits et aux libertés actuels et qu'une amélioration significative ainsi



qu'une réconceptualisation sont nécessaires afin de proposer un niveau suffisant en matière defiabilité.

Il convient cependant d'avoir à l'esprit les trois points suivantes: d'abord, l'audit social est trèsdynamique et rapide. Ensuite de nombreuses organisations gardent confidentielles lesméthodologies et malgré l'accès que nous avions à certaines d'entre elles nous nous sommes.Volontairement abstenus d'y avoir recours. Enfin, la liberté syndicale et le droit de négociationcollective constituent de vaste sujets.

Nous avons cherché à extraire les éléments des différentes méthodologies ainsi qu'à signaler lesproblèmes et les domaines qui nécessitent une nouvelle orientation.

(1) Voie Jem bendell «towards participatory Work-pkace apraisal: Report from a focus Group ofwomen Bana Workers» nouvelle académie de l'activité économique: Septembre 2001.

A/ Audit, contrôle etinspectionL'audit, l'inspection et le contrôle sont trois termes interchangeables relatifs aux pratiquesd'évaluation afin de vérifier si l'entreprise est en conformité avec l'ensemble de norme. Toutefois,ces méthodes constituent trois éléments distincts de l'évaluation et fournissent dès lors. Un cadre

utile pour l'analyse lors de l'audit des normes.

L'entreprise est soumise à l'audit social afin d'évaluer les conditions de travail dans une installationou une chaîne de production contrairement à l'inspection, sa durée peut s'échelonner de quelquesheures à quelques jours l'examen de la documentation, l'inspection sur le lieu de travail et laconduite d'entretiens avec les cadre dirigeantes constituent les composantes principales de l'auditsocial. Ce dernier ne s'appuie pas sur un contrôle permanent même si les procédures de suivi sontcourantes.

L'inspection sur le lieu de travail s'appuie sur une inspection directe des sites et s'accompagned'éventuelles discussions informelles avec les travailleurs et les cadres dirigeants.

En fin le contrôle s'appuie sur une surveillance suivie et régulière d'un dispositif mis en place parune ou plusieurs personnes;

La caractéristique essentielle du contrôle réside dans un engagement et une présence permanentssur le lieu de travail.

On va traiter par la suite l'audit social.

B/ L'audit social



L'audit social s'appuie sur 3 composantes comme nous l'avons déjà mentionné au "A".

Ces trois composantes qui sont liées entre elles; à savoir l'examen de la documentation,l'inspection sur le lieu de travail les interview menées avec les travailleurs, les cadres dirigeant etles parties prenantes.

Nous allons reprendre chacune des composantes de l'audit social pour tenter d'appréhender lamanière dont elles examinent ou pourraient mieux étudier la question de la liberté syndicale et dudroit de négociation collective.

1/ Examen de la documentation:

l'examen de a documentation est une composante essentielle de l'audit social. Or y a recours afinde contrôler les éléments relatifs à toutes les normes du travail, notamment celles qui concernentl'audit des salaires et des heures de travail. L'examen de la documentation ne s'avère parparticulièrement efficace en matière de liberté syndicale. Plusieurs approches ont démonté quel'examen de la documentation ne fournit pas les informations nécessaires confirmant l'existence de

la liberté syndicale, notamment parce qu'il est rarement soutenu par les orientationsindispensables en matière de méthodologie, d'autres approches n'indiquent pas explicitement lerecours à l'examen de la documentation en matière de liberté syndicale et de droit de négociationcollective.

Parmi les documents examinés par les vérificateurs, les accords de politique industrielle et denégociation collective que en peut ajouter les dossiers personnels et les registres d'emploi. on peutégalement met l'accent sur les listes d'adhésion syndicale et sur les procès verbaux des récentesréunion syndical; on mentionne aussi les activités de formation. Toutefois, il n'existe aucuneinstruction sur ce que les vérificateurs sont censés recherche dans les documents qu'ilsexaminent. En outre il n'existe aucune indication sur ce qui doit être contrôlé en matière de libertésyndicale et les vérificateurs ne disposent généralement pas d'une définition claire et précise de lanorme. Alors que une approche fournit la plus longue liste des documents à examiner, ellen'apporte aucun soutien ni sous la forme de guide au niveau de la méthodologie ni sous la formede méthode d'analyse.

Une initiative, évoque, lors de l'examen de la documentation les questions relatives à laméthodologie à propos de la liberté syndicale. Elle demande à ces vérificateurs de contrôler lesindications concernant la discrimination antisyndicale dans les registres d'emploi et les dossierspersonnels; elle demande de comparer les documents afin de noter si les employés ont subi untraitement identique lors "d'information similaires sur le lieu de travail". Dans les cas où il y aeffectivement discrimination, un dossier pouvant que certains travailleurs sont subi un traitementdifférent pour les mêmes infraction" tente de démontrer que des travailleurs ont pu être licenciés

pour des raisons de discrimination antisyndicale. Si tel est le cas, les vérificateurs sont tenus"d'établir un dossier clair et précis relatif aux méthodes appliquées par l'employeur à l'encontre destravailleurs afin de comparer ce qui est dit et ce qui écrit".

2/ inspection sur le lieu de travail

l'inspection sur le lieu de travail est un aspect important de l'audit social. Elle fourni auxvérificateurs l'occasion d'avoir une vue d'ensemble des installations de production et leur donne lapossibilité d'observer dans quelles conditions et dans quel environnement elles se déroulent,élément capital dans le cadre des normes relatives à la santé et la sécurité des travailleurs.Contrairement à l'examen de la documentation, les inspections sur le lieu de travail visentrarement à vérifier si la liberté syndicale est réellement respectée. L'objectif majeur consiste à

constater l'existence de salles réservées aux réunions entre les syndicats et la direction, d'unemplacement pour les annonces et les documents du syndicat.



Nombreuses sont les questions que les vérificateurs doivent traiter lors des inspections. Leurdurée est importante et le fait de savoir s'ils ont accès ou non aux installations est crucial. En cequi concerne la liberté syndicale, l'existence de documents syndicaux est tout aussi importante,l'affichage d'annonces de réunions syndicales par exemple et disponibilité de salles de réunionsest également très significative.

Au cours des méthodes d'inspection, de nombreux autres problèmes d'ordre conceptuel émergentsuite aux orientations aux recommandations proposées par diverses initiatives et approches. Dansson rapport d'audit une initiative, par exemple, établit un rapport sur le recours aux "experts enrelations professionnelles" lors de l'inspection sur le lieu de travail mais ne fournit aucuneinformation à ce sujet, omettant de nous communiquer ce que sont censés faire ces experts" etsous quels critères ils sont désignés. Une autre initiative demande à ses vérificateurs" d'observertout règlement affiché qui limiterait de manière excessive la possibilité pour les travailleurs decommuniquer librement entre eux". Il ne leur est toutefois pas demandé d'observer un modèleprécis de moyens de communication mis en place par les travailleurs, de même qu'ils n'ontaucunes instructions spécifiques relatives aux indicateurs éventuels qu'ils sont supposés détecter.Les termes "limiter de manière excessive" ne sont pas définis et laissent le libre arbitre aux

vérificateurs d'en évaluer l'étendue.

L'utilisation de tels termes soulève de nouveaux problèmes, étant donné qu'ils se prêtent à desinterprétations très larges par différents vérificateurs. La normalisation de tels jugements subjectifsest compliquée, voire impossible, mais des mécanismes destinés à assurer une cohérence dansl'interprétation des normes sont nécessaires.

Le recours à l'inspection sur le lieu de travail en tant que méthode pour conduire l'audit en faveurde la liberté syndicale et du droit de négociation collective n'a évidemment qu'un impact limité. Iln'offre au vérificateurs qu'une possibilité restreinte de contrôler si deux éléments spécifiques sontrespectés, à savoir les moyens mis à la disposition des représentants des travailleurs et l'affichagedes annonces syndicales.

3/ Interviews

la conduite d'interviews constitue probablement l'aspect essentiel de l'audit social. Elles consistentà mener des discussions avec les différentes parties et fournissent au vérificateur la possibilité decommuniquer avec les travailleurs. Elles représentent la source la plus directe d'informations et,lorsqu'elles sont exploitées à bon escient, elles donnent une vue d'ensemble détaillée et fiable surles conditions de travail dans l'installation de production. Il n'est donc pas surprenant qu'ellesconstituent la partie la plus développé de l'audit. en ce qui concerne la liberté syndicale, lesinterviews menées ont tendance à cibler les travailleurs et leurs représentants.

Une approche (initiative) a toutefois intégré une composante concernant les interviews au niveaudes cadres dirigeants et propose des orientations sur la manière dont il faut les conduire.

Il a également prévu des interviews avec les communautés locales et les ONG.

Les représentations des communautés locales sont interviews en premier lieu afin de réunirl'information extérieure. Une initiative estime qu'ils sont en mesure de fournir vérificateurs des"informations utiles" relatives au positions syndicales et à l'"approche" du gouvernement local àl'égard de l'activité syndicale. Ils peuvent également identifier les entreprises ayant des syndicatset des conventions collectives et leur fournir des détails sur la nature et le dénouement de leursrécents conflits au sein du travail.

Les interviews avec les cadres dirigeants donnent au vérificateur la possibilité d'approfondir lesquestions relatives à la liberté syndicale et à la négociation collective avec les cadres dirigeant.



La nature des conventions collectives est un aspect de la négociation qu'il convient de soulignerlors des interviews avec les cadres dirigeants. Le vérificateur est invité à passer en revue, avec lesdirigeants, les dispositions des conventions collectives.

Toutefois, les directives proposées pour cet examen se réfèrent uniquement aux procédures deplaintes et à la manière dont les représentants des travailleurs peuvent exprimer leurpréoccupation à la direction.

Pour les interviews avec les travailleurs, la thématique des interviews se veut méthodique. Lesquestions essentielles couvrent divers aspect relatifs à la liberté syndicale et englobent lesdiscrimination antisyndicale, l'action disciplinaires et l'ingérence des cadres dirigeants dans lesactivités syndicales.

L'interview se heurt à de nombreux problèmes d'ordre méthodologique qui ne sont que rarementtraité par les initiatives d'audit. si ces questions restent sans réponse les preuves accumuléesgrâce aux interviews resteront inutiles et n'influeront pas de manière efficace sur les conditions surle lieu de travail. Comment par exemple, les vérificateurs peuvent-ils gagner la confiance des

travailleurs au cours de l'interview?. Il s'agit là d'une question essentielle qui touche fond duproblème de l'audit social. Une interview menée entre deux personnes étrangères l'une à l'autrequi ne dure qu'un court moment et menée par une personne souvent au service de la gestion del'entreprise ne favorise pas la confiance de travailleurs dès le départ, l'information qu'il donne estfaussée.

C/ l'audit relatif à la liberté syndicale en situation délicate:

Nous avons donc abordé de manière relativement détaillée la manière de procéder desvérificateurs afin de recueillir des informations relatives à la liberté syndicale. Toutefois, un aspectimportant a été omis, parce qu'il ne correspond pas véritablement au cadre conceptuel de l'audit:comment les vérificateurs accomplissent-ils leur tâche dans les pays -notamment la chine- où laliberté syndicale et de négociation collective n'est pas autorisées?

Dans les pays où la liberté syndicale n'existe pas et où il est impossible pour les travailleurs de jouir d'une liberté d'action, quelques organisation recommandent aux entreprises de mettre enplace des moyens parallèle de liberté syndical et de négociation collective. Les vérificateurs sontdès lors priés de prendre en considération ces moyens existants au sein de l'entreprise. uneinitiative suggère par exemple que la sélection d'un "représentant des travailleurs pour laresponsabilité sociale constituerait un moyen pour la direction de favoriser une représentationindépendantes des travailleurs". De telles dispositions s'écartent toutefois des normesinternationales du travail puisque celles-ci s'adressent aux gouvernement et non aux entreprises.

Dans ces cas précis, cela ne signifie pas pour autant qu'il n'existe aucun moyen de soumettrel'entreprise à l'audit en matière de respect de la liberté syndicale et du droit de négociationcollective. Certains suggèrent que les vérificateurs examinent de plus près les réseaux decommunication existants entre les cadres dirigeants et les travailleurs, tels que les comitésdirigeant -travailleurs en matière d santé et de sécurité par exemple au sein de l'entreprise.D'autres pensent que, étant donné que les cadre dirigeants constituent le groupe organisateur desréunions et de dialogue, il est peu probable que les conditions soient requises pour instaurer unvéritable dialogue volontaire. D'autres encore estiment que, pour étudier les actions de l'entreprise,il conviendrait d'analyser leur manière d'appréhender la liberté syndicale dans le pays.

On a analysé trois termes - l'audit, l'inspection et le contrôle- qui peuvent parfois êtreinterchangeables par les observateurs et les opposants de l'audit social. On décrit les pratiques de

l'audit social observées ou non par différentes initiatives. Toutefois étant donné la complexité de lanotion de liberté syndicale et du droit de négociation collective, ne convient -il pas de nous poser la



question de savoir si l'une des autres méthodes existantes n'est pas mieux conçue pour traiter dela conformité et du respect de la liberté syndicale et du droit de négociation collective?

Un dernier point à souligner: l'ironie veut que l'organisation et le groupe de personne compétentesdans ce domaine. C'est à dire la syndicat et les travailleurs eux -même soient aussi ceux que noustentons de protéger par le biais des activités de l'audit social !

Conclusion:

La gestion des compétences est un nouveau modèle, il se base sur un certain nombre deméthodes dont celle basées sur le comportement. L'apport de l'audit des ressources humaines estplus intéressant lorsqu'il s'agit de l'évaluation. Il fournit au manager un cadre de référenceméthodologique permettant de recarder les décisions du managers.

Face aux changements de son environnement internes ou externe, l'entreprises est amené à

détecté ses changements pour pouvoir les gérer ensuite. L'auditeur des ressources humaines nedevrait pas rester sans réaction il doit user de sa faculté d'écoute afin de guider les individus etleur fournir la capacité de s'adapter au nouvel environnement, il devrait même aller plus loin et êtrel'oeil neuf du manager compétent et indépendant afin d'anticiper toutes sources de démotivationou de résistances suite au changement.

Même si la crédibilité de tels audits est aujourd'hui au centre des débats, l'audit social a joué unrôle primordial en matière de contrôle du travail et normes environnementales dans les pays où lesONG et les syndicats ont mené des campagnes de dénonciation conjuguées à l'attention accruedes médias et à une sensibilisation aux conditions dans lesquelles le travail est effectué,notamment en France.

Conclusion GénéraleLa complexité de la fonction personnel et des comportements humains dans l'entreprise, et lanouveauté du concept de l'audit des ressources humaines, imposent encore un effortméthodologique et conceptuel important.

A cet égard certains services d'audit interne ont su développer de véritables stratégies decommunication: organisation et réunions d'information sur l'audit des ressources humaines, cyclesde formation spécialisée pour les managers, etc.

D'ailleurs on prévoit une amélioration rapide des techniques et outils utilisés et un élargissementdu champ de l'audit des ressources humaines.

Seulement, il faut entretenir ses améliorations car c'est la qualité des missions d'audit que dépendla "notoriété et l'image de marque" de l'audit des ressources humaines.

Enfin, il faut signaler que la gestion des ressources humaines, au sens le plus large et dans toutes

ses composantes, logistique générale de l'entreprises, depuis le nettoyage des bureaux jusqu'àl'archivage en passant par le gardiennage et l'imprimerie, toutes ces activités doivent être inscrites



au programme de travail de l'auditeur. comme il y a de plus en plus de fonctions codifiées etnormalisées, le champ ne cesse de s'étendre: hier la qualité, aujourd'hui l'environnement.

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· Le monde (journal) n° de 01/03/95

· Revue Economique et sociale, Septembre 1995

· Que sais-je» n0 2399 PVF 1986

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