Méthodes d’analyse de situations de

communication (1)communication (1)

1 . Approche du leadership1 . Approche du leadership2 . Approche du contexte organisat ionnel

(Mintzberg)3 . Analyse s tratégique

Marie-Caroline HEID. 2011Marie Caroline HEID. 2011Maj Catherine DE LAVERGNE 2012

Bibliographie g p

BERNOUX (Philippe) - Sociologie du changement dans les entreprises et les BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations. Paris : Seuil, 2004.

CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L’acteur et le système. - Paris : Seuil, 1977., 977

CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963. MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions

d’organisation, 1986. g , 9 MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les

Éditions d’organisation, 1994.

Les approches du leader et du leadershipLes approches du leader et du leadership

1 1 L l d hi1.1. Le leadership

L d hi L l d hi défi it l ité d' Leadership: Le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifsorganisations dans le but d atteindre certains objectifs.

On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de On dira alors qu un leader est quelqu un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer

Les approches du leader et du leadershipLes approches du leader et du leadership

1 2 Les théories qui se sont intéressées au leadership1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership

- l’approche par les traits de caractère : Le caractère du leaderpp p

- l'approche de la contingence : Les attentes du groupe

- l’approche situationnelle : La situation

Les approches du leader et du leadershipLes approches du leader et du leadership

1 3 L’entreprise face au phénomène du leadership 1.3. L’entreprise face au phénomène du leadership

Leaders formels vs leaders informels

Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la hé i l’ ffi ité d d t ilcohésion, l’efficacité des groupes de travail

Les approches du leader et du leadershipLes approches du leader et du leadership

1 4 Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au 1.4 - Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au leadership

Styles de leadership « Climat » Productivitéy p

Autoritaire

(directif)

Tendu et individualiste avec alternance d’apathie et

d’ i ité

Elevée quantitativement mais uniforme, banale et dépendante

d l d(directif) d’agressivité du leader

Démocratique

( i di tif)

Positif et cohésif, coopération interne, coopération-

Elevée qualitativement mais hétérogène, originale et peu

(semi-directif), p

compétition externeg , g p

dépendante du leader

Laisser-faire

(non-directif)

Agité, peu cohésif, facilement agressif en externe comme en

interne

Mauvaise et irrégulière en quantité et qualité

Les approches du leader et du leadershipLes approches du leader et du leadership

Tannenbaum et Schmidt

7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.

L ’organisation comme contingente H i Mi t bHenri Mintzberg

• Les facteurs de contingence

• Le fonctionnement des organisations: un problème récurrent de coordination

• Les éléments de base de l’organisationg

• Les différents types d ’interdépendance entre les membres de l’organisationles membres de l organisation

• Les configurations organisationnelles

• Les systèmes de buts

Les éléments de base de l’organisationun ensemble de pressions un ensemble de pressions

Les moyens de coordinationy

Les buts organisationnelsg

• Les buts formels

• Les buts personnels partagés

• Les buts idéologiques, ou buts de mission

• Les buts de système

Les configurations organisationnellesg g

• La structure simple

L b ti é i t• La bureaucratie mécaniste

• La configuration professionnelle

• La structure divisionnalisée

• L’adhocratie

• La configuration missionnaire

Mécanismes de coordination et configurations organisationnellesg g

La structure simpleLa structure simple

La bureaucratie mécanisteLa bureaucratie mécaniste

La bureaucratie professionnelleLa bureaucratie professionnelle

La structure La structure divisionnaliséedivisionnaliséeLa structure La structure divisionnaliséedivisionnalisée

LL ’’adhocratieadhocratie

La configuration missionnaireLa configuration missionnairegg((

2) Les treize jeux de pouvoir selon MintzbergNature du jeu Forme du jeuNature du jeu Forme du jeu

Jeux pour contrer l’autorité Jeux de l’insoumission

J t l’ iti à l’ t ité J b tt l’i i iJeux pour contrer l’opposition à l’autorité Jeux pour combattre l’insoumission

Jeux pour construire les assises du pouvoir Le jeu du parrainage

Le jeu de la construction d’alliancesLe jeu de la construction d alliances

Le jeu de la construction d’empires

Le jeu de la budgétisation

Le jeu des compétences spécialisées

Le jeu de l’autoritarisme

Jeux pour vaincre les rivaux Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la technostructure

Le jeu de la rivalité entre deux camps

Jeux pour mettre en place des changements organisationnels

Le jeu des candidats à un poste stratégique

Le jeu du coup de siffletLe jeu du coup de sifflet

Les jeux des jeunes Turcs.

Michel Crozier et Erhard Friedberg : l ’analyse stratégiquel analyse stratégique

L ’acteur et le systèmey

• Une sociologie de l’action organiséeg g

• La rationalité limitée des acteurs

• Les jeux d’acteurs

• L’exploitation de quatre zones d’incertitudes (compétence, relation avec l’environnement, maîtrise de la communication et des informations règlesinformations, règles

3) Analyse stratégique

3.1. Les postulats3.1. Les postulats

1. Les êtres humains n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts fixés par les dirigeants pour l’organisation

2. Dans une organisation tout acteur a une liberté relative : L’individu est un acteur, libre et capable de décision.

3. Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur dispose d'une rationalité limitée. La stratégie se définit selon 4 postulats :

a. L'acteur n'a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets cohérentscohérents

b. Son comportement est actif c. Ce comportement a toujours un sens d. Ce comportement présente un double aspect: un aspect offensif et un défensifd. Ce comportement présente un double aspect: un aspect offensif et un défensif e. Il n'y a donc plus de comportement irrationnel: c'est là l'utilité du concept de

stratégie

3) L’analyse stratégique

3 2 Concepts clés de l’analyse 3.2. Concepts clés de l analyse

- Le pouvoir Le pouvoir « le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du

marchandage et du calcul est comme un construit humain i ’ d d h d t d b qui n’a pas de sens en dehors des rapports de ses membres »

« Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec « Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au moyen de la négociation. »

Crozier, Friedberg, l’acteur et le système

3) L’analyse stratégique

- Les zones d’incertitude : - Les zones d incertitude :

1ère source : liée à la possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçablespécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable.

2ème source: liée aux incertitudes venant des relations entre l'organisation et son (ses) en ironnement(s) l'organisation et son (ses) environnement(s).

3ème source : liée à la façon dont l'organisation organise la i i l fl d'i f i i é communication et les flux d'information entre ses unités et ses

membres

4ème source : liée à la connaissance et à l'utilisation des règles organisationnelles

3) L’analyse stratégique

L tè d’ ti t - Le système d’action concret :

è d’ i bl h i« Le système d’action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est à dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de pp , prégulation qui constituent d’autres jeux »

Crozier, Friedberg, l’acteur et le système

3) L’analyse stratégique

Conseils pour mettre en place une grille d’analyse stratégique : Conseils pour mettre en place une grille d analyse stratégique :

- Description globale de l’entreprise et de ses produits Le produit ou les produits de l’entreprise Le produit ou les produits de l entreprise Les données générales.

D i ti d l’ i ti à ti d è l f ll- Description de l’organisation à partir des règles formelles Repérer ces règles, Rôle de l’organigramme et de la hiérarchie

l d i i ffi i l d éd Analyse du circuit officiel des procédures.

- Description du fonctionnement informel Événement imprévu ou conflictuel: les zones d’incertitude. Observation des rapports affectifs entres individus et groupes.

3) L’analyse stratégique

Exemple de grille :

acteur MissionsOu objectifs

enjeux Relations auxautres acteurs

Position parrapport auxautres acteurs

Stratégiesprévisibles

secrétaire

directeurdirecteur

…