Mission autonomie des universités Université de Cergy-Pontoise

Inspection

générale des

finances

Inspection

générale de

l’administration

de l’éducation

nationale et de

la recherche

Mission autonomie des universités

Université de Cergy-Pontoise

10 septembre 2007

2IGAENR - IGF

SOMMAIRE

1. Présentation de la mission

1. Présentation des principales conclusions de la mission

1. Discussion avec la salle

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PREMIERE PARTIE-

Présentation de la mission

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Présentation de la mission – contexte et objectifs

1. Une mission d’appui aux universités

Le contexte : le projet de loi sur l’autonomie des universités, une réforme d’ampleur pour les établissements

Une demande de la conférence des présidents d’université (CPU) auprès de l’IGF et de l’IGAENR

2. Les objectifs de la mission

Évaluer le degré de préparation de quatre universités à la réforme

Dégager de ces audits un « cahier des charges de l’autonomie » à l’usage des universités et du ministère

Ce travail sera prolongé :

D’un guide d’audit permettant d’appliquer la méthodologie à d’autres universités

De recommandations relatives à l’évolution du rôle du MESR et de ses relations avec les universités

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Présentation de la mission – le champ de la mission

1. La loi du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités couvre un large champ Une nouvelle mission pour le service public de l’enseignement supérieur Une réforme de la gouvernance des universités De nouvelles libertés et responsabilités pour les universités

2. La mission s’est concentrée sur les trois domaines relatifs à la gestion des universités D’ici 5 ans toutes les universités bénéficieront de compétences élargies en

matière de gestion budgétaire et de gestion des ressources humaines La loi donne également la possibilité aux universités de demander le

transfert de propriété des biens immobiliers de l’État – sans en préciser le calendrier

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Présentation de la mission – la méthode

1. A l’université de Cergy-Pontoise, la mission A été réalisée en commun par l’IGF et l’IGAENR A alterné présence sur place (2 semaines) et travail à distance

2. Une méthode qui allie Des entretiens avec un large panel d’interlocuteurs aux niveaux administratif

et politique

Équipe présidentielle et conseils

Services centraux de l’université

Composantes et laboratoires

Partenaires locaux de l’université : rectorat, trésorerie générale (TG), collectivités locales

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche Le recueil d’informations quantifiées

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DEUXIEME PARTIE-

Présentation des principales conclusions de la mission

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1. Gestion budgétaire et financière – les enjeux

1. L’objectif : un budget qui reflète toute l’activité de l’université Aujourd’hui, le budget d’une université ne rend pas compte de toute son

activité d’enseignement et de recherche La loi du 10 août 2007 prévoit le transfert sur le budget des universités de la

rémunération des personnels enseignants-chercheurs et B-IATOSS, actuellement inscrite sur le budget de l’Etat

2. De nouvelles libertés pour les universités avec le « budget global » Un budget multiplié par 3,5 à l’UCP (de 30 M€ à 110 M€) Plus de marges de manœuvre dans l’utilisation des crédits Une perspective de quatre ans sur l’évolution du budget

3. En contrepartie, de nouvelles responsabilités Respecter deux plafonds : de dépenses de personnel (masse salariale) et

d’emplois La certification annuelle des comptes

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1. Gestion financière et budgétaire

Critère n°1 : s’assurer que l’UCP est capable de mobiliser toutes les marges de manœuvre budgétaires dont elle dispose

Contexte : Après transfert de la masse salariale Etat, les charges incompressibles (dépenses de

personnel, impôts…) passeront de 32 % à 88 % du budget de fonctionnement

Point fort de l’UCP : Les fondamentaux financiers (résultat, trésorerie, fonds de roulement) sont sains

Plan d’actions : Mieux prendre en compte les taux d’exécution budgétaire dans la construction du

budget Assainir la gestion des reports de crédits Mieux connaître les sources de financement externes en matière de recherche Développer les ressources propres, en particulier en matière de formation continue

(260 000 € en 2006, en baisse de 26 % depuis 2004)

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Critère n°2 : mieux suivre l’exécution du budget

Contexte : Il s’agit de suivre le niveau de consommation des crédits en cours d’année (pour les

réorienter ou limiter les reports de crédits) et d’améliorer la qualité des prévisions budgétaires, qui est actuellement insuffisante :

vote du budget de fonctionnement en déficit mais exécution excédentaire

fort impact des DBM par rapport au budget initial

exécution de certains crédits largement inférieure aux prévisions

Point fort de l’UCP : L’UCP s’est dotée de nombreux outils de suivi budgétaire

Plan d’action : Suivre en cours d’année le bon déroulement des opération de recettes et de dépenses

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Critère n°3 : prévoir l’évolution des recettes et des dépenses sur plusieurs années

Contexte : A travers le nouveau contrat quadriennal, l’intégralité des subventions de l’Etat

s’inscrira dans un cadre pluriannuel L’UCP devra évaluer le coût de ses décisions à court et moyen terme, afin de respecter

les plafonds de masse salariale et d’emploi

Point fort de l’UCP : Des analyses financières rétrospectives sont conduites régulièrement

Plan d’actions : Réaliser des analyses financières prospectives Déployer rapidement une comptabilité de programme Renforcer le pilotage et le suivi du contrat quadriennal Développer les compétences financières des directions opérationnelles (DPCL et DRH)

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Critère n°4 : améliorer la qualité comptable

Contexte :

L’UCP doit veiller à améliorer sa qualité comptable pour disposer d’une vision fiable de sa situation et s’assurer de la certification de ses comptes

Point fort de l’UCP :

Un dispositif de contrôle interne comptable a été mis en place

Plan d’actions :

Formaliser le dispositif de contrôle interne comptable

Renforcer la qualité de son inventaire mobilier

Prévoir le financement du renouvellement de certains matériels

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Pour aller plus loin : moderniser le dialogue de gestion interne

Points forts de l’UCP :

Le dialogue de gestion avec les composantes s’inscrit dans un cadre formalisé

Les composantes sont responsabilisées pour la gestion des heures complémentaires et des crédits recherche

L’UCP a créé un groupe de travail dédié aux missions du contrôle de gestion

Plan d’actions :

Intégrer, dans la répartition des crédits entre composantes, une dimension d’analyse des résultats atteints par rapport aux objectifs de performance

Instaurer une comptabilité analytique des coûts

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2. Gestion des ressources humaines – les enjeux

L’objectif : donner aux universités les moyens de mettre en œuvre elles-mêmes une politique de gestion des ressources humaines

De nouvelles libertés pour les universités

Gérer la structure de leurs emplois

Gérer l’activité des personnels enseignants et de recherche, grâce à la modulation des services

Faire varier les primes pour récompenser le mérite et l’implication des personnels

Faciliter le recrutement des contractuels enseignants-chercheurs ou IATOSS

De nouvelles responsabilités

Le respect du plafond de masse salariale

Le respect du plafond d’emplois

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2. Gestion des ressources humaines

Critère n°5 : être capable d’assurer la paye des personnels dont la masse salariale aura été transférée sur le budget de l’université

Contexte : Au 1er janvier 2007, pour l’UCP (IUFM compris) :

248 ETP (15 %) sont rémunérés sur budget propre ; leur paye est gérée en interne à l’UCP

1 420 ETP (85 %) rémunérés sur budget Etat ; leur paye est assurée par la TG

Point fort de l’UCP : La procédure administrative est bien maîtrisée

Plan d’actions : Faire un choix sur le type de paye (en interne ou par la TG); la paye par la TG conserve

les circuits de paye existants Adapter l’organisation au type de paye retenu Suivre mensuellement la trésorerie

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Critère n°6 : se doter de capacités de pilotage des dépenses de personnel

Contexte : Après transfert de la masse salariale Etat, les dépenses de personnel représenteront 88

% du budget de fonctionnement et donc un enjeu stratégique. Dès lors, l’UCP doit pouvoir prévoir l’évolution des dépenses de personnel d’une année sur l’autre, et en cours d’année

Point fort de l’UCP : L’UCP a déjà développé une prévision fiable des heures complémentaires

Plan d’actions : Constituer une cellule au sein de la DRH de l’UCP en charge du suivi et du pilotage de la

masse salariale Doter cette cellule d’une méthodologie et d’un logiciel adéquats Croiser la prévision et l’exécution des dépenses de masse salariale tout au long de

l’année

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Critère n°7 : se doter de capacités de pilotage des emplois

Contexte :

L’UCP doit être en mesure de respecter la plafond d’emplois fixé par l’Etat

Plan d’action :

Clarifier les méthodes de décompte et de suivi des emplois et tenir un tableau des emplois mis à jour en continu

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Pour aller plus loin : à court terme, améliorer l’organisation de la fonction ressources humaines


La fonction ressources humaines dispose d’un bon niveau d’encadrement

Plan d’actions :

Intégrer le service des traitements à la DRH

Revoir la répartition des compétences entre la DRH de l’UCP et le service du personnel de l’IUFM

Accélérer l’intégration des systèmes d’information

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Pour aller plus loin : à moyen terme, développer une gestion des ressources humaines plus prévisionnelle et plus qualitative


L’UCP sait identifier ses besoins en personnel au cours de la campagne d’emplois

La charge d’enseignement est bien connue

Un dispositif intéressant de modulations des primes est déjà en place

Plan d’actions :

Identifier les profils d’emplois correspondant à la stratégie de l’université à moyen terme

Mieux connaître les activités des personnels en vue de moduler les obligations de service

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3. Gestion immobilière – les enjeux

1. L’objectif : des universités propriétaires de leur patrimoine immobilier Aujourd’hui, les universités sont « affectataires » des biens de l’Etat Pour l’UCP, le transfert concernerait 146 000 m² (65 % du patrimoine, IUFM

compris)

De nouvelles libertés pour les universités : les droits du propriétaire L’université aura la possibilité de céder tout ou partie de son patrimoine

immobilier L’université exercera de droit la maîtrise d’ouvrage sur le patrimoine existant Le transfert s’accompagne, le cas échéant, d’une convention de mise en

sécurité du patrimoine

De nouvelles responsabilités : les obligations du propriétaire L’université exerce déjà aujourd’hui les obligations du propriétaire Ce qui change : la prise en charge du financement du renouvellement des

biens immobiliers

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3. Gestion immobilière

Critère n°8 : avoir défini la politique immobilière de l’université

Contexte :

L’UCP doit définir, dans un document formalisé, les orientations de sa politique immobilière, afin de remédier notamment à :

l’importante sous-consommation des crédits de maintenance du contrat quadriennal

l’insuffisante programmation de ses futurs projets immobiliers


Un document annuel de demande de travaux entre la DPCL et l’UFR Sciences a été mis en place

Plan d’action :

Engager rapidement l’élaboration d’un schéma directeur immobilier

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Critère n°9 : remettre à niveau la comptabilité patrimoniale

Contexte :

L’UCP doit disposer d’une image fidèle de la situation juridique et de la valeur comptable du patrimoine à transférer

L’UCP doit amortir ses biens immobiliers afin de pouvoir financer leur renouvellement


La DPCL dispose d’une bonne connaissance du patrimoine de l’UCP

Les biens immobiliers de l’UCP ont fait l’objet d’une valorisation par les Domaines

Plan d’actions :

Fiabiliser l’inventaire du patrimoine de l’IUFM

Procéder à la valorisation comptable et à l’amortissement du patrimoine immobilier

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Critère n°10 : pouvoir mettre en œuvre la politique immobilière

Contexte :

L’organisation de la fonction immobilière doit être adaptée à une mise en œuvre cohérente et efficace de la politique immobilière


La centralisation de la fonction immobilière permet un pilotage et un suivi efficaces

L’UCP a l’expérience de la maîtrise d’ouvrage

Plan d’actions :

Renforcer les moyens humains consacrés au pilotage de la fonction immobilière

Renforcer l’implication du CA dans la politique immobilière

Intégrer le service immobilier central de l’IUFM au sein de la DPCL

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Pour aller plus loin : optimiser la gestion du patrimoine


L’UCP a su renoncer à la construction de surfaces supplémentaires pour la formation

Des locaux ont fait l’objet de redéploiements entre composantes

Plan d’action :

Poursuivre la réflexion sur les possibilités de redéploiements entre sites

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4. Pilotage et systèmes d’information

Contexte :

En contrepartie du transfert de compétences, l’UCP doit être capable de disposer d’informations fiables sur sa situation actuelle et à venir, et être en mesure de les utiliser en fonction de ses besoins

Plan d’actions :

Consolider les outils d’évaluation et de pilotage au niveau central

Mettre en place un vice-président en charge des moyens

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Conclusion

L’autonomie est un enjeu majeur à la portée de l’UCP L’UCP présente des conditions favorables pour le transfert de compétences

prévu par la loi du 10 août 2007 L’autonomie est une réelle opportunité pour l’UCP, qui lui permettra de

disposer de marges de manœuvre supplémentaires pour se développer Les fonctions étudiées par la mission sont solides à l’UCP : le transfert de

compétences présente donc des risques limités

L’UCP nous paraît capable de remplir rapidement les prérequis au transfert de compétences En matière budgétaire et de ressources humaines, le respect des prérequis

pourrait être réalisé dans des délais permettant un transfert de compétences rapide

L’UCP a beaucoup à gagner au transfert du patrimoine immobilier et doit pouvoir remplir les conditions préalables à celui-ci sans difficultés majeures

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