cahier de prospective bancaire & financière

BANQUE STRATÉGIEn° 311

Février 2013

ISSN 0762-4077Mensuel - 70 eurosrevue-banque.fr

VEILLESTRATÉGIQUE

22 Institutions financières mutualistes La finance mutualiste à la croisée des chemins (1/2) Olivier PASTRÉ, Université Paris VIII Krassimira GECHEVA, Université Paris IX

DOSSIER

Lagestionactif-passifaucœur desnouveauxmodèlesbancaires Dans les banques, les équipes ALM (Asset and Liability Management) ont pour mission

de réconcilier court terme et long terme en préservant les grands équilibres bilanciels. Historiquement, elles se sont focalisées sur le risque de taux, mais les crises de 2007 et de 2011 ont déplacé les projecteurs sur la liquidité. Aujourd’hui, alors que les modèles bancaires sont en train d’être refondus, la gestion actif-passif est fortement sollicitée.

5 Sommaire

ENBREF

30 La vie des affaires

Banque Stratégie n° 311 février 2013

18, rue La Fayette 75009 ParisFax : 01 48 24 12 97www.revue-banque.fr

&BANQUE STRATÉGIE

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Directeur de la publication : Valérie OhannessianSecrétaire général : Pierre CoustolsRédacteur en chef : Élisabeth CoulombRédacteurs : Sophie Gauvent (54 02) ; Séverine Leboucher (54 15) ; Annick Masounave (54 14) Secrétariat de rédaction : 1er SR, Alain de Seze (54 17) ; Christine Hauvette (54 10).Maquette : 1er maquettiste, Emmanuel Gonzalez (54 12) ; Alexandra Démétriadis (54 18)Conception graphique : Rampazzo & AssociésPour nous contacter, devant chaque numéro, ajouter l’indicatif 01 48 00.

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ISSN 0762-4077/CPPAP 0616 I 84975 - Imprimé à Pulnoy (54) par SPEI - Dépôt légal 1er trimestre 2013.

La gestion actif-passif au cœur des nouveaux modèles bancaires

Dans quelle mesure peut-on accorder des prêts immobiliers à 20 ans avec des dépôts que les clients sont susceptibles de retirer du jour au lendemain ? À combien fixer le taux d’un crédit à la consommation en fonction du prix de la liquidité sur les marchés ? Comment protéger le bilan de la banque face aux variations du dollar ? Autant de questions clés du métier de banquier auxquelles s’intéressent les équipes ALM (Asset Liability Management – gestion actif-passif ). Rattachée à la direction financière, la gestion actif-passif a vu son rôle s’étoffer au fur à mesure des années. Professionnalisée à partir des années 1980, elle s’est particulièrement intéressée au pilotage de la marge nette d’intérêt, c’est-à-dire ce que la banque gagne grâce au différentiel entre le taux auquel elle prête et celui auquel elle se finance. Le suivi financier du risque de taux est donc une composante majeure du rôle de l’ALM.

Mais la crise dans laquelle le secteur est entré en 2007 a changé la donne et placé le risque de liquidité sous les feux de la rampe. Les compétences des professionnels de l’ALM sont alors devenues stratégiques. Un œil sur l’aspect financier, un autre sur la dimension risques, les directions de la gestion actif-passif sont aujourd’hui associées aux refontes des modèles bancaires : cessions d’activités trop gourmandes en devises étrangères, réaménagements des conditions d’octroi de prêts pour en réduire la maturité, accent mis sur la collecte de

ressources stables comme les dépôts des particuliers, pilotage précis et réactif de la liquidité sont autant de sujets sur lesquels interviennent les directions de la « gestion financière du bilan », comme elles sont parfois appelées.

L’ALM est logiquement très concerné par les évolutions réglementaires en cours dans le secteur bancaire. Les ratios de liquidité du Comité de Bâle constituent à ce titre une contrainte majeure qui va à l’encontre d’une gestion active et sur-mesure du bilan par l’ALM : que ce soit le LCR[1] ou le NSFR[2], les nouveaux ratios introduisent un même calcul et des hypothèses identiques pour l’ensemble des établissements, quels que soient leur modèle ou leurs conditions d’activité. En limitant la capacité des banques à financer leur crédit à long terme par des dépôts à court terme, le NSFR va jusqu’à remettre en question le métier même de l’ALM : garantir que le processus de transformation, au cœur de la croissance économique, se fasse dans des conditions de sécurité suffisantes.

Dans cet environnement contraint tant par les conditions de marché que par la réglementation, un pilotage du bilan au millimètre s’impose pour préserver la capacité de financement de l’économie des banques. Et c’est aux équipes ALM d’y veiller.

[1] Liquidity Coverage Ratio.[2] Net Stable Funding Ratio.

Dossier

Dossier réalisé par Séverine Leboucher

Formation

SANCTIONS ACP/AMFQUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS ?

FORMATION ANIMÉE PAR : Marie-Agnès NICOLET, présidente, Regulation Partners Henri CALVET, gérant, H2C Conseil Fabrice BOURDONNAY, associé, Regulation Partners

LIEU : ESPACE HAMELIN – 17, rue de l’Amiral Hamelin – Paris 16

9 h - 12 h Sanctions ACP• Impacts des sanctions ACP sur la cartographie des risques

de non-conformité

• Les enseignements opérationnels pour :– la prévention du blanchiment et du fi nancement du terrorisme – la surveillance consolidée – le contrôle interne des activités de marché

14 h - 17 h Sanctions AMF• Impacts des sanctions AMF et transactions homologuées

sur la cartographie des risques de non-conformité

• Les enseignements opérationnels pour :– la commercialisation des produits fi nanciers– la question des informations privilégiées, notamment dans le cadre

des sondages de marché– l’organisation des fonctions risques et conformité dans les sociétés

de gestion d’actifs– la sélection des fonds sous-jacents (activité de multi-gestion)

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Sanctions & Commentaires opérationnels :revue-banque.fr/rbline

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PANORAMA DES SANCTIONS ACP/AMF : QUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS ?

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Journée complète 500 € HT 400 € HT

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Mardi 26 mars 2013 de 9 h à 17 hCette formation s’appuie sur la base de données SANCO(Base Sanctions & Commentaires opérationnels)

NOUVEAU

Banque Stratégie n° 311 février 2013 5

Sommaire

La gestion actif-passif au cœur des nouveaux modèles bancaires

6 Association professionnelle « La transformation, moteur financier de l’économie »  François LE CORFEC, AFGAP

12 Liquidité, Bâle III et modèles ALM L’exemple du financement des particuliers Alexandre ADAM, BNP Paribas Personal Finance

16 Gestionnaire actif-passif Un métier en évolution Éric SINGER, Singer & Hamilton Executive Search

18 Organisation Les banques face au pilotage de la liquidité Séverine LEBOUCHER, Revue Banque

20 Liquidity Coverage Ratio (LCR) Le Comité de Bâle fait un pas en avant Séverine LEBOUCHER, Revue Banque

PANORAMA DES SANCTIONS ACP/AMF : QUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS ?

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(1) Ce tarif s’applique aux collaborateurs des entités juridiques abonnés à la base SANCO.

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« La transformation, moteur financier de l’économie »

Les gestionnaires actif-passif ont pour mot d’ordre de réconcilier court terme et long terme en préservant les grands équilibres. Dans la banque commerciale, ils se sont historiquement davantage intéressés à la maîtrise du risque de taux qu’à celui de liquidité, qui a été sous-estimé. Avec la crise des subprime et la mise en place des ratios du Comité de Bâle, la liquidité est revenue au centre des attentions. Tour d’horizon des sujets d’actualité du métier avec le président de l’Association des professionnels de la gestion actif-passif (AFGAP).

laquelle repose le métier de banquier, a été fragilisée. Les régulateurs en ont pris conscience, en particulier les Britanniques, qui ont craint de voir s’effondrer leur système bancaire et ont voulu une réglementation éner-gique pour éviter qu’une telle crise ne se reproduise. Les premières discus-sions autour de la réglementation de Bâle III montrent cette préoccupation.

■■ Que peut-on reprocher aux ratios de liquidité créés au niveau mondial suite à la crise ?

Les régulateurs ont voulu imposer des contraintes aux banques sur la gestion de leur liquidité, au point de conduire à limiter fortement la transformation. Elle est pourtant au cœur du rôle éco-nomique des banques dans la société : il est illusoire de vouloir supprimer le risque de transformation qui est inhé-rent à l’activité de banque commer-ciale. Il peut en revanche être encadré et limité. C’était le cas en France, à travers un ratio hérité d’un règlement de 1988 2, qui permet de vérifier que

2. Toujours en vigueur dans une version actualisée en 2009.

d’intérêt rendues très volatiles par la forte fluctuation des taux d’intérêt. La régularité est un facteur essentiel dans l’industrie bancaire : pour prendre un exemple simplifié, une banque enre-gistrant un fort résultat une année et un résultat faible l’année suivante est plus fragile aux yeux du marché qu’une banque dont le résultat est à un niveau inférieur en moyenne, mais stable dans le temps. L’ALM a eu pour but de garantir la régularité des résul-tats en cette période de taux volatils et globalement en baisse. La question des taux est d’ailleurs toujours restée au centre des préoccupations de l’ALM, car cette grandeur impacte directe-ment la marge des banques.

Il n’en a pas été toujours de même pour la liquidité qui, dans la décen-nie 2000 en particulier, a fait l’objet d’une moindre attention. La bulle monétaire américaine, partiellement importée en Europe, avait rendu la liquidité interbancaire banale et bon marché. Sans doute nous sommes nous laissés endormir sur cette ques-tion jusqu’à la faillite de Lehman Bro-thers, suivie de la crise de liquidité en dollars de l’été 2011. La confiance qui prévalait entre banques et clients, sur

■■ Quel est le domaine d’intervention traditionnel des gestionnaires actif-passif dans la banque ?

L’objectif de l’ALM 1 est de s’assurer du respect des équilibres financiers à long terme. Dans la banque, dont le rôle économique tient à sa capacité de prêter sur le long terme des encours collectés en apparence sur le court terme, les métiers de l’ALM se préoc-cupent des risques de taux, de change et de liquidité, sur tout l’horizon tem-porel de nos activités avec la clientèle. La fonction ALM a vocation à couvrir la sphère commerciale contre tout risque financier et de garantir la sta-bilité dans le temps de la marge nette d’intérêt. En sphère de marché, l’ALM intervient sur les questions de liqui-dité, pour assurer un financement approprié des opérations.

■■ Avec le temps, les priorités ont-elles évolué au sein de ce triptyque taux-change-liquidité ?

À sa mise en place en France au cours des années 1980, l’ALM avait pour prin-cipale mission de lisser les marges

1. Asset and Liability Management ou gestion actif-passif.

FRANÇOIS LE CORFEC

Président

AFGAP (Association française des gestionnaires actif-passif)

Banque Stratégie n° 311 février 2013

Dossier GESTION ACTIF-PASSIF

Association professionnelle

30 Banque Stratégie n° 311 février 2013

Mesures des risques de marché

Trop de disparités dans les modèles internes

■■ Les modèles internes utilisés par les plus grandes banques pour calculer leurs actifs pondérés des risques (RWA) sont dans le col-limateur du Comité de Bâle. Les régulateurs internationaux avaient annoncé leur volonté de revoir en profondeur ces modèles afin de s’assurer qu’ils ne permettent pas à certains établissements de profiter d’un traitement préférentiel. Ils ont publié un premier rapport sur leurs travaux le 31 janvier, centré sur les actifs comptabilisés dans  le por-tefeuille de négociation (le banking book fera l’objet d’une publication ultérieure). Les résultats révèlent « des écarts considérables » entre les différents établissements. Un quart de ces écarts serait imputable aux choix prudentiels retenus par les différents  régulateurs nationaux. Le reste découle des choix de modé-lisation retenus par  les banques, après validation de leur superviseur. « Si une certaine variabilité des pondéra-tions des risques est prévisible, des écarts excessifs imputables à la conception des modèles utilisés par les banques ne sont pas souhaitables lorsqu’ils ne traduisent pas la prise de risque réelle », prévient le président du Comité de Bâle, Stefan Ingves. Ces premiers travaux se sont particulièrement focalisés sur des portefeuilles tests assez basiques. Une seconde étude est prévue pour le courant de l’année sur des portefeuilles plus com-plexes. ■

Lutte anti- blanchiment

La 3e directive s’apprête à faire peau neuve

■■L’Europe se prépare à durcir ses règles en matière de  lutte contre le blanchiment d’argent et le finan-cement du terrorisme. Suite aux recommandations prises il y a un an par le GAFI 1, l’instance qui pilote cette lutte à l’échelle internationale, la Commission européenne a pré-senté début février deux propositions législatives :– l’une pour amender l’actuelle troisième directive sur la lutte anti-blanchiment ;– l’autre pour modifier le règlement sur la traçabilité des transferts de fonds.Parmi les mesures proposées, on trouve l’abaissement du seuil d’ap-plication de la directive dans le cas de biens payés en espèces de 15 000 à 7 500 euros, ce qui va même au-delà de ce que recommande le GAFI. Le secteur des jeux d’argent et de hasard sera entièrement soumis à la directive, alors que seuls les casinos l’étaient auparavant. Quant aux pro-cédures de contrôle de la clientèle par  les établissements financiers, elles sont éclaircies et renforcées. En particulier, elles tiendront mieux compte des spécificités de chaque État membre, les cellules nationales étant également amenées à davan-tage collaborer. Les propositions de la Commission sont désormais entre les mains du Parlement et du Conseil. ■

1. Groupe d’action financière.

Investissements internationauxParis à la peine

■■Parmi les 25 métropoles majeures de la planète 1, Paris se classe 6e en termes de nombre d’investis-sements reçus depuis 2008. C’est ce qui ressort d’une étude réalisée par KPMG à partir des données d’investissements internationaux créateurs d’emplois et d’activités nouveaux (pas de rachats ou d’inves-tissements purement financiers). Londres arrive en tête sur la période, avec 1 375 investissements contre 641 pour Paris. Shanghai (1 133) et Hong Kong (996) complètent  le  trio de tête. São Paulo arrive en 5e position

1. Paris, Londres, Barcelone, Madrid, Moscou, Düsseldorf, Francfort, Varsovie, Dublin, Amsterdam, Istanbul, Mumbai, Bangalore, New Delhi, Tokyo, Séoul, Shanghai, Hong Kong, Beijing, Sydney, New York, San Francisco, São Paulo, Toronto, Abu Dhabi.

après une très forte progression ces cinq dernières années, passant de 65 investissements en 2008 à 223 en 2012. Sur la même période, Paris a vu son attractivité reculer inexora-blement. 30 % des investissements réalisés en 2012 sur la Place fran-çaise concernaient  les nouvelles technologies, 24 % les services aux entreprises et 6 % les services finan-ciers, contre respectivement 34, 17 et 12 % pour Londres. KPMG s’est enfin intéressé aux investissements en lien avec des fonctions straté-giques (implantation du siège social, création d’un centre de recherche ou d’un centre de services partagés…) : Paris n’arrive qu’en 15e position, avec 48 projets contre 178 pour la capitale britannique, en  tête de classement. ■

Place de ParisLes investisseurs obligataires se dotent d’un porte-parole

Les porteurs d’obligations veulent faire entendre leur voix. C’est pour ces investisseurs très disséminés dans le marché qu’est créée l’Asso-ciation de défense des obligataires (ADO). « À la différence des syndicats bancaires, l’éclatement des créances obligataires et souvent même la dif-ficulté d’identifier leurs porteurs ont pour effet que ces derniers ne sont pas en pratique organisés », justifie l’asso-ciation. Elle se propose de parler en leur nom aux législateurs et aux autorités publiques sur les grands projets  réglementaires et de par-ticiper à la définition de standards d’émission. Surtout, l’ADO souhaite

favoriser  l’émergence de groupe-ments d’investisseurs obligataires d’un même émetteur, susceptibles de peser davantage dans les négo-ciations de modification de contrats, de rééchelonnement de dette ou de redressement judiciaire. C’est d’ailleurs ainsi que l’association est née : elle a été créée à l’initiative de deux dirigeants de la société de conseil financier Europe Offering, pour contrer le plan d’apurement de passif de la société Belvédère, à l’automne 2012. Jean-François Bay, directeur général de Morningstar, est pressenti pour devenir l’admi-nistrateur de l’association. ■

En brefLa vie des affaires

Banque & Stratégie

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BANQUE & STRATÉGIELe complément stratégique

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cahier de prospective bancaire & financière

BANQUE STRATÉGIEn° 295

Septembre 2011

ISSN 0762-4077Mensuel - 70 eurosrevue-banque.fr

vEIllE STRATÉGIquE

28 Banque de détail Le moniteur des ventes : pour faciliter la conversion

à une culture « relation-client » Yves Negro, Université Université Jean Moulin Lyon 3

doSSIER

les institutions financières internationales se réinventent

Qu’elles aient pour vocation le financement du développement ou le maintien de la stabilité mondiale, les institutions financières internationales sont, avec la crise, sur le devant de la scène. Appréciées dans leur rôle de pompiers, elles essuient en revanche des critiques sur leur incapacité à prévenir la crise et résorber les déséquilibres macrofinanciers. Depuis leur création, elles ne cessent pourtant de se réinventer.

4 Sommaire

En bREf

38 La vie des affaires

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