Nouvelles Tactiques Commerciales

LES NOUVELLES TACTIQUES COMMERCIALES

La prospection directe par les commerciaux

Mauvaise nouvelle : mme lorsque notre machine marketing est optimale, on ne peut saffranchir de faire de la prospection directe par les commerciaux. Les socits capables de ne traiter que des leads entrants se comptent sur les doigts de la main en France.

Pourquoi ?

Parce que notre prochain meilleur client ne recherche peut-tre pas ses solutions sur Internet ;

Parce que mme si nous accrochons une bonne cible dans une socit, elle ne peut parfois pas nous mettre en relation avec le vrai dcideur ;

Parce que nous navons peut-tre aucun moyen de toucher un type dinterlocuteur (pas de navigation Internet, pas de prsence sociale, pas de visites sur les salons, etc.) ;

Parce que nous sommes sur un march en pure vanglisation et que le cycle de vente marketing serait trop long et trop laborieux ;

Parce que lquipe commerciale est surdimensionne et que la machine marketing ne fournit pas encore assez de prospects mrs et qualifis.

Puisque notre rgle dor est de ne jamais appeler de prospects froid , il nous restent trois options pour faire une prospection directe :

1. Attaquer les prospects en cours de maturation ;

2. Trouver de bons prospects sur des canaux cibls ;

3. Prioriser les comptes dmarcher.

Attaquer les prospects en cours de maturation

La dmarche la plus naturelle pour une prospection directe est daller rechercher dans notre base de prospects nourris1 ceux qui pourraient tre attaqus directement. A minima, les commerciaux pensent que le prospect connat la marque et quils peuvent lancer la conversation en utilisant lalibi dun contenu tlcharg rcemment.

Beaucoup dentreprises pratiquent cette mthode (par exemple rappeler les personnes qui ont tlcharg un ebook). Dans la ralit, ce nest pas trs efficace, surtout si on descend en approche directe sur des lead scores2 faibles : nos prospects consomment beaucoup de contenus par ailleurs et ne se souviennent pas forcment du livre blanc dont nous leur parlons. Un dbut de confiance est install mais encore insuffisant pour aller plus loin.

Seule une connaissance pointue des enjeux du prospect, et un pitch commercial millimtr, peuvent donner des rsultats.

1 Voir les premiers chapitres du livre Les Nouvelles Machines de Guerre Commerciales 2 Le lead score est un indicateur de maturit du prospect, tabli par le marketing (cf note prcdente).

Trouver de bons prospects sur des canaux cibls

Il y aurait une multitude de mthodes dtailler pour illustrer cette approche mais je vais me contenter den prsenter deux : le Networking et le Social Selling.

La premire est dintervenir sur des vnements, des salons, des tables rondes Plus cest qualitatif, mieux cest. Si le commercial est intervenant, il pourra dmontrer son expertise laudience pour susciter des conversations directes avec sa cible. Sil nest pas intervenant, on entre dans lart du networking : la capacit aborder une personne cible et engager une conversation

productive.

Salesforce, ses dbuts, a systmatiquement cherch attaquer en direct les grands clients du leader du CRM,

Siebel. Lors dun grand vnement Siebel European User Week qui se droulait Cannes, Salesforce a lou et rebrand lintgralit des taxis de laroport de Nice. Les clients de Siebel navaient aucune alternative que de prendre les taxis gratuits Salesforce , en compagnie dun commercial Salesforce pendant les 45 minutes du trajet

La seconde dmarche, que commencent adopter massivement les entreprises amricaines, est de dmontrer son expertise sur des canaux numriques. On appelle a le Social Selling. Il sagit typiquement de diffuser sa valeur ajoute dans son rseau (flux dactualits) et dintervenir sur un groupe de discussion (LinkedIn ou Quora par exemple) qui regroupe par exemple les DRH de socits de biotech. Dun ct, la diffusion de contenus permet dduquer son audience (de manire non-intrusive), de rester prsent dans les esprits, mais galement dalimenter et daider son audience sur des problmatiques qui vont plus loin que les solutions de lentreprise.

Logique : 54%3 des acheteurs B2B amricains dclarent avoir cherch leur solution en suivant des groupes de discussions, histoire den apprendre plus sur le sujet. Et seuls 30% affirment ne pas avoir utilis les medias sociaux pour slectionner leur solution.

Le commercial devient en quelque sorte un micro-marketeur, diffusant du contenu, aidant et orientant les membres du groupe. Il devient connu dans la communaut et peut facilement engager la conversation avec les prospects quil dcouvrira sur ces canaux. La dmarche de Social Selling est trop rcente pour que nous puissions en mesurer des rsultats tangibles pour linstant.

Prioriser les comptes dmarcher

Comme toute activit de prospection commerciale directe, cette approche ncessite davoir de linformation de qualit pour bien identifier les comptes cibler, rapidement trouver les interlocuteurs-cls et pouvoir entrer en contact avec eux. Rien que ces trois tapes peuvent prendre 20 25% du temps dun commercial, sans outils autres que Google, LinkedIn et notre tnacit Comme nous le verrons, il est possible de dmultiplier et industrialiser cette dmarche avec de bonnes sources dinformations.

Comment cibler les comptes dmarcher : cibler correctement les comptes et les interlocuteurs augmente les chances de closing de 75%4 ! Cest donc une tape vitale.

3 Etude DemandGen 2012 : http://goo.gl/xUMWKP 4 http://www.salescareertraining.com/outboundprospectingsalestechnique.html

Une premire approche consiste faire une slection hyper-prcise des cibles : par exemple rechercher des socits de consulting, Lyon, travaillant pour des clients industriels. Dans ce cas-l, notre pitch sera probablement ultra-pertinent et le taux de transformation trs bon. Mais plus nous largirons nos critres objectifs, plus notre pertinence et notre taux de succs chuteront.

Lautre dmarche consiste prioriser nos comptes en fonction dvnements-cls, sur une cible trs large de socits. Pour faire simple, nous nous intressons aux diteurs de logiciels en France, de plus de 50 salaris, ce qui signifie des milliers de cibles potentielles quil serait inefficace dappeler une par une. On recherche donc des vnements susceptibles de prioriser ces comptes pour en sortir ceux susceptibles davoir besoin de nous : la nomination dun nouveau DG, un dmnagement, une vague dembauches, des rsultats dcevants, une opration de fusion-acquisition, des incidents de scurit informatique, etc.

On peut tout aussi simplement dtecter lesquelles de ces socits sont approches par nos concurrents (signe de budget ou de projet) ou par nos partenaires.

Cette priorisation des comptes peut tre faite manuellement ou automatiquement grce des solutions de sales intelligence.

Identifier et contacter les dcideurs

Identifier les dcideurs et les sponsors : cest galement une tape qui peut tre chronophage selon la taille du compte que nous adressons, et la clart des fonctions de nos interlocuteurs-cibles.

Bien quil y ait des contre-exemples (Yammer, 37signals, Freshbooks), une des caractristiques commune aux entreprises B2B en forte croissance est leur capacit taper trs haut dans lorganigramme, quitte redescendre ensuite dans la hirarchie

(approche top-down). Les deals sont plus gros, les dcisions plus rapides, et le changement (quimplique toute nouvelle solution) est impos aux utilisateurs/salaris.

Comme le dit un de mes amis, Dcideur, cest pas un job quon trouve sur LinkedIn . Cest la raison pour laquelle lattaque dun grand compte ou dune grosse PME peut tre longue et ncessiter de nombreuses interactions pour pouvoir identifier le vritable porteur du budget ou celui qui prendra la dcision finale. Les outils dinformation commerciale sont l aussi un avantage concurrentiel pour identifier rapidement le bon dcideur, ses influenceurs, les nuisibles, les sponsors. Bref, pour faire un plan de compte.

Contacter les dcideurs est une douleur quotidienne pour les commerciaux : 48% des commerciaux se considrent inefficaces pour joindre les bons dcideurs5. Avoir un email et un numro de tlphone direct peut nous faire gagner du temps, mais ce nest pas lobstacle principal. Le principal dfi est quil soit dispos engager la conversation. Et pour a, rien na autant de puissance que dtre recommand par un de ses collgues, un ami commun ou un de ses homologues. Le rseau social prend ici toute sa puissance, pour savoir par qui passer pour tablir une relation dans un climat de confiance.

Lutilisation des recommandations est un art que peu de commerciaux matrisent et cest malheureux : 80% des prises de contact par recommandation se soldent par un

rendez-vous ! 6

Chez IKO, la recommandation est devenue la pierre angulaire de toutes nos actions de prospection directe.

5 Etude du TAS Group 2013 http://goo.gl/uHU457 6 Un de mes articles sur le sujet Lart de demander une introduction http://goo.gl/xzQmle

La qualification des prospects par les commerciaux

La rgle la plus importante du succs commercial peut tre formule comme ceci :

Passer plus de temps avec de meilleurs prospects. Ces huit mots7 synthtisent notre stratgie commerciale.

Cest donc tout naturellement que le premier enjeu de la qualification est llimination des prospects potentiels entrants, pour se concentrer sur ceux qui vont gnrer du chiffre daffaires court terme.

Dans la plupart des entreprises, la qualification des prospects est relativement artisanale, et va de je le sens bien il est fond sur notre solution Pour construire une machine commerciale bien huile, les critres pour rejeter ou investir du temps sur un prospect doivent tre clairement identifis et respects par les commerciaux. Pour sassurer que ces critres soient bien appliqus, il est dailleurs recommand de les intgrer dans le CRM (champs remplir ou cocher) pour rappeler constamment chaque commercial les points quil doit valider.

Quels critres pour qualifier les prospects ?

Le principal facteur de diffrenciation entre les commerciaux surperformants et les commerciaux inefficaces est leur capacit qualifier une opportunit. Les meilleurs sont presque trois fois

7 Brian Tracy, The Psychology of Selling

plus comptents dans cet exercice de qualification8. Il est donc crucial de parler de cette tape.

Ces 10 dernires annes, les entreprises B2B ont gnralis lutilisation de 4 critres simples, regroupes sous lacronyme BANT :

Budget : la socit du prospect a-t-elle un budget identifi pour notre type de solution, et qui correspond au prix de notre offre ?

Autorit : le prospect a-t-il lautorit ncessaire pour signer le deal ?

Need (besoin) : le besoin pour notre offre est-il clairement identifi ?

Time (temps) : suis-je capable destimer le dlai de signature ?

Les temps changent, et il est de plus en plus difficile de trouver des prospects qui rpondent ces quatre critres. Lapplication stricte du BANT peut donc amener des commerciaux rejeter des prospects valables. Le critre le plus controvers aujourdhui est celui du budget.

Ne pas chercher qualifier le budget ?

Il y a de nombreuses raisons aujourdhui de ne plus exiger de ses commerciaux la qualification du budget du prospect en amont du cycle de vente.

8 Etude du TAS Group 2013 http://goo.gl/uHU457

La premire raison est toute simple : Plus de 75% des achats B2B ne se font plus sur des budgets planifis lavance9 :

Le chemin dachat traditionnel qui consistait tablir un budget, identifier les critres de choix, puis distribuer un appel doffres des fournisseurs identifis ne correspond plus qu 16% des process dachat B2B10 ! Un autre problme li au budget est quil sagit dun sujet sensible sur lequel lacheteur peut tre tent de mentir (budget=autorit=pouvoir).

Ce nest pas quon peut se dispenser de demander le budget de linterlocuteur. Cest mme ncessaire, non pour qualifier le prospect, mais comme outil de pression positif pour avancer dans lacte dachat. Le sujet du budget intervient donc dans la troisime partie de lacte dachat, une fois le besoin identifi (1) et la qualit de la solution value (2).

9 Etude DemandGen 2013 http://goo.gl/muXjD5 10 http://annuitas.com/2012/08/28/why-bant-no-longer-applies-for-b2b-lead-qualification/

Trois bonnes raisons de parler budget :

Un commercial qui nose pas aborder la question du budget avec son interlocuteur nest pas dans une logique de style Challenger et il est peu probable quil saura crer la pression ncessaire pour lacte dachat (closing).

Si 75% des acheteurs trouvent le budget ailleurs (autre ligne budgtaire, attribution budgtaire exceptionnelle), ils devront identifier le chemin budgtaire avant de passer leur commande ; il est donc essentiel de valider ce point en amont.

La question financire rend de facto le projet public dans lentreprise, notamment vis--vis de la hirarchie ou des autres dpartements. Mme si nous avons valid en amont le process de dcision interne de lacheteur, parler concrtement du budget permet de garantir le srieux de la vente.

Ce troisime point justifie la politique dIKO de ne jamais conduire gratuitement de PoC (proof of concept) ou test sur un chantillon dutilisateurs. Bien quil y ait des cots associs un test, ce nest pas une question dargent. Sil nous arrive parfois de construire un business case avec un chantillon de 5 ou 10 commerciaux (afin de dmontrer ladoption et le retour sur investissement de notre solution), et mme si ce test ne dure que quelques semaines, le paiement est un acte fort dengagement de lacheteur et nous permet de vrifier le circuit de dcision, les dlais dapprobation et les sources budgtaires. Une fois ces points valids, il est alors bien plus justifi dinvestir du temps sur ce test et sur lopportunit potentielle totale.

Revenons nos critres de qualification des prospects : si nous excluons le BANT, quels critres peut-on appliquer ?

Notre modle de qualification : IFISU

Nous avons tudi dautres modles de qualification des prospects qui ont t proposs par les diffrentes mthodes commerciales11 et en avons retenu une : le IFISU12 : Issue, Fit, Impact, Sponsor, Urgency.

Issue (problme) : Lidentification du problme/besoin reste le critre numro un avant de rentrer dans un cycle de vente. Pas de besoin, pas de vente.

Fit (solution) : La perception de notre offre comme bonne solution pour rsoudre son problme est le critre essentiel qui vient immdiatement aprs. Sommes-nous sa meilleure option ? Mme si lon considre son option de ne rien faire ?

Impact : Est-ce que le prospect a conscience que ne rien faire lui cotera plus cher ou sera plus risqu que de rsoudre son problme ?

Sponsor : A-t-on un sponsor ou un champion en interne capable de porter le projet dans lorganisation, mme sil nest pas dcideur ?

Urgence : Y a-t-il une raison objective pour que la dcision soit rapide ? Le problme samplifie-t-il avec le temps ?

Dans notre cas, le modle IFISU est relativement bien adapt :

Le Problme est gnralement assez clair : la pression concurrentielle, la pression sur les rsultats, faire crotre les revenus, faire de la croissance sur un march en crise

11 Par exemple FAINT ou ACNE comme nous en discutons dans cet article http://www.iko-system.com/2013/04/16/why-is-bant-no-longer-the-way-to-go/ 12 Modle propos par Bob Apollo du cabinet Inflexion Point http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/88618/Banning-BANT-it-s-not-how-big-the-budget-is-but-how-big-the-issue-is

Le Fit consiste pour nous montrer au prospect que la solution est pertinente sur son march, sur son type dinterlocuteurs, sur diffrents territoires internationaux, etc. ; cest galement sadapter ses points de douleur dans son process de vente ( davantage de prospection, mieux qualifier les leads, faire des plans de comptes, closer plus de deals ) et montrer comment la solution rsoud ces problmes.

LImpact est toujours le mme : cest dmontrer concrtement limpact de la solution sur la croissance des opportunits et des revenus : sur un chantillon de commerciaux ou en dtaillant un business case sur un concurrent ou une socit similaire partageant les mmes problmes/enjeux. Ce qui compte ici, cest que le prospect verbalise sa confiance dans limpact potentiel de la solution (pour son entreprise).

Le Sponsor ou Champion est absolument essentiel dans notre processus de vente. Cest idal si le sponsor est le dcideur mais ce nest pas toujours le cas. Il peut tre un chef des ventes, un fonctionnel ou mme un utilisateur. Ce qui compte est quil ait envie de prendre le temps de nous expliquer les rouages de la prise de dcision, et de nous aider identifier les pro-IKO, les nuisibles, les politiques, les impliqus, etc. Au-del de notre comprhension du plan de compte, il nous permet danticiper les changements dans lorganisation, qui peuvent affecter le deal. Lorsque le sponsor est un influencer interne qui nous aide signer le deal, il nest pas rare que des liens de franche amiti se crent avec le commercial IKO.

Lurgence, cest lvnement qui justifie une acclration de la mise en place de la solution : des produits sous le feu des concurrents ; le lancement imminent dun nouveau produit ; la pression de la direction ou des actionnaires sur les rsultats ; la prvision dune vague dembauches de commerciaux ; le besoin de booster ladoption dune stratgie commerciale/marketing ou dun nouveau CRM avant que lenthousiasme ne retombe

Idalement, la qualification est valide si le prospect a verbalis ces cinq points. Dans la ralit, il serait trop rigide dexiger tous ces points de qualification avant davancer sur un deal et a se rvlerait probablement sclrosant.

Notre modle IFISU sert donc de check-list pour les commerciaux et, bien sr, pour leur manager qui passe les opportunits en revue.

Eliminer les mauvais prospects

Le scoring13 tant une qualification automatise, nous ne sommes pas labri de mettre entre les mains des commerciaux des prospects liminer. Certains dentre eux demandent mme un travail dinvestigation pouss pour tre disqualifis. Deux cas dcole rencontrs sur le terrain : les oreilles joyeuses et les NINA.

Les oreilles joyeuses , ce sont ces prospects qui ont du plaisir entrer dans un cycle de vente, mme sils nont aucune intention ou possibilit dacheter notre service. Parler un commercial, cest tre considr, respect, et se laisser draguer. Nous pouvons perdre un temps infini avec ces personnes-l, et nos check-lists de qualification doivent nous aider les rejeter.

Les NINA sont ces prospects qui nont Ni Influence, Ni Autorit , mais qui sont toujours disponibles pour nous rpondre et passer du temps avec nous.

Cest lorsque le salaire fixe du commercial est confortable, que le directeur commercial ne mesure la performance que sur le nombre de rendez-vous, quarrive le vritable danger. Le danger

13 Voir les premiers chapitres du livre Les Nouvelles Machines de Guerre Commerciales

est de passer trop de temps avec toutes les NINA qui svissent en entreprise. Lobjectif principal des meilleurs commerciaux est de se focaliser exclusivement sur les vritables dcisionnaires et ceux qui ont une relle influence dans leur entreprise.

LinkedIn est rempli de NINA qui nous sduisent avec leurs titres ronflants. Idem sur Twitter o le nombre de followers reprsente rarement linfluence relle dun manager dans son entreprise. Nous pouvons ainsi perdre des semaines de prospection avant de comprendre que nous nous sommes fait piger par une NINA et que nous ne nous adressons pas un dcideur. Se faire passer pour un adopteur prcoce ou un influenceur est un vecteur de promotion important. Cest la raison pour laquelle chaque membre de lorganigramme essaie de se faire passer pour un dcideur. Les vritables influenceurs et les dcideurs sont des cibles rares et prcieuses, toujours bien plus difficiles rencontrer et intresser notre offre.

Le plus sr moyen de dtecter et liminer immdiatement les NINA et les oreilles joyeuses est dutiliser le modle de qualification (BANT, IFISU) et ne pas perdre de temps sur des causes perdues davance.

Recycler les prospects immatures

Rejeter un prospect est un acte dfinitif. Dans un grand nombre de cas, la maturit du prospect est simplement insuffisante : il a t mis trop tt entre les mains des commerciaux. Cest notamment le cas lorsquun prospect a fait une demande (formulaire) mais que son besoin nest pas encore clair (il doit par exemple lancer dautres projets avant de considrer nos offres).

Le commercial peut alors dcider de ne pas travailler ce prospect et de le recycler dans le processus de nurturing14 pour que nous restions prsents et ducatifs jusquau bon moment o il pourra revenir dans le cycle de vente.

14 Le nurturing est le processus de maturation du prospect par des contenus marketing. Voir les premiers chapitres du livre Les Nouvelles Machines de Guerre Commerciales

Travailler le compte et les opportunits Nous entrons ici dans la sphre de lquipe commerciale, qui va entrer en interaction avec le client. Nous avons vu que les rgles dengagement entre les vendeurs et les prospects changent constamment et continueront de changer dans les prochaines annes.

Selon une tude du Chally Group15, les acheteurs B2B sont trs clairs sur ce qui a motiv leur choix (graphique ci-dessous).

Le bilan de cette tude est sans appel : le succs dune vente dpend donc surtout de la comptence du commercial. Inutile de se cacher derrire les faiblesses de la solution ou le handicap du prix : un bon process et de bonnes techniques commerciales sont les cls du succs.

15 Etude HR Chally Group, Achieve Sales Excellence

Le rendez-vous est le premier moment de vrit

Que le rendez-vous se fasse distance ou en face--face, sa structuration est identique.

Les tapes sont celles de la psychologie de lacheteur :

Identifier le contexte et verbaliser le besoin ;

Dmontrer que la solution rpond au besoin ;

Grer la perception du risque.

Les faiblesses du rendez-vous distance sont videntes : il est trs difficile de sassurer de lattention de lutilisateur (la parole doit donc tre beaucoup plus intractive) et la confiance est plus complique tablir (une grande part de notre crdibilit est lie notre apparence).

La gestion du tempo est un exercice compliqu pour le commercial : il faut attiser la curiosit de lacheteur, le faire parler pour verbaliser le point de douleur ou le besoin, parler solution et non fonctionnalits , lui offrir des perspectives excitantes et le rassurer sur notre exprience et la russite du projet. Tout a en quelques dizaines de minutes

Des tudes trs prcises ont galement montr que lattention chute drastiquement aprs la 18me minute. Pour tre efficaces, percutants, nous devons donc avoir une structure quasi-scientifique du droul du rendez-vous, et tre parfaitement prpars (connaissance de la socit, de linterlocuteur, du secteur).

Un bon rendez-vous nest pas celui o on a tout dit . Cest mme plutt mauvais signe. Le rendez-vous russi est celui o lacheteur :

demande lui-mme comment avancer dans le cycle de vente ou propose la prochaine tape ;

est capable dans les prochaines 24h de dcrire un de ses collgues les 2 ou 3 points-cls de notre proposition de valeur.

Nous avons dcoup lexprience du rendez-vous commercial en six tapes :

Curiosit et crdibilit : cest le dmarrage de lentretien ; nous changeons sur nos relations communes et ce qui nous a amen ce rendez-vous ; nous dmontrons notre crdibilit en utilisant notre connaissance des enjeux de son secteur, des histoires sur ses concurrents.

Verbalisation des points de douleur : la discussion drive sur le cas concret de lentreprise, son organisation, sa stratgie, le primtre de linterlocuteur ; puis viennent les questions pour quil verbalise un point de douleur (ou un besoin) et quil en envisage tous les impacts ; en insistant sur les impacts du problme, celui-ci prend une dimension vitale.

Prsentation de la solution : nous reprenons des exemples concrets de projets et de clients ayant partag le mme besoin ; nous expliquons notre approche et introduisons notre solution ; nous lanons notre dmonstration (voir plus loin) et reformulons systmatiquement le problme et les 2-3 valeurs centrales de la solution.

Perspectives : toujours en nous appuyant sur des cas concrets, nous dcrivons les rsultats obtenus, et les bnfices plus larges de la solution (dimension stratgique) ; nous dcrivons le nouvel tat dans lequel linterlocuteur sera aprs lachat, de manire ce quil se projette dans une situation plus confortable quactuellement.

Gestion du risque : lorsque linterlocuteur commence approuver les bnfices de la solution, nous anticipons sur ses doutes en dcrivant la faon dont nous pilotons le projet (implmentation, agenda, adoption, support rcurrent), en rappelant les cas concrets de nos clients existants, et en donnant un ordre de prix.

Prochaines tapes : nous laissons volontairement la parole linterlocuteur (quitte soutenir des blancs dans la conversation) ; cest lui de proposer les prochaines tapes ou daborder la question de lagenda (approbation ou engagement implicite).

Lart de la dmonstration

Faire la dmonstration dun produit (dans le monde du logiciel ou du matriel) est exactement comme prsenter ses consultants lacheteur (dans le monde des services) : cest un exercice dangereux mais souvent ncessaire. Si nous pouvions concrtiser notre promesse sans que lacheteur nait besoin de toucher du doigt la solution, ce serait bien plus confortable.

Lart de la dmonstration dune solution rpond des bonnes pratiques :

Le produit na pas de bug, ou le consultant est un bon communiquant : la dmonstration renforce la prsentation de la solution ;

La dmonstration est courte, nentrane pas de discussions compliques, et ne gnre pas de confusion pour lacheteur ;

La dmonstration est bien prpare, personnalise et oriente pour rpondre au besoin de lacheteur ; elle reprend les problmes quil a verbaliss ;

La dmonstration synthtise les 2 ou 3 valeurs-cls de la solution ; ce sont celles que lon va rpter et reprendre inlassablement durant le rendez-vous (ce sont les 2-3 ides dont lacheteur se souviendra le lendemain).

Il ny a quune seule issue la dmonstration : lacheteur doit penser Je le veux ! . Si ce nest pas le cas (accueil tide, confusion, interrogations), alors la dmonstration devient un handicap majeur. Et il ny a pas moyen de repartir en arrire.

Drouler une stratgie dattaque du compte

Les premiers changes avec les interlocuteurs dun compte nous permettent de dcouvrir lorganisation, les enjeux, les circuits de dcision, etc. partir de ces informations, le commercial doit dfinir sa stratgie de compte : les personnes quil doit convaincre, celles quil doit neutraliser, lobjectif dagenda du deal, et les 2 ou 3 arguments cls quil va assner tout au long du cycle de vente.

Lefficacit repose souvent sur la capacit du commercial travailler les bonnes personnes en fonction de linfluence quelles peuvent avoir sur la rapidit et le volume du deal.

Cette stratgie permet notamment de savoir comment allouer son temps et son nergie 16 :

Temps/nergie alloue dans le travail du compte

Typique Optimal

Dcideur 10% 30% Influenceur 15% 35% Utilisateur 60% 30% Acheteur 15% 5%

16 Francis Moran : How influential is influence ? http://francis-moran.com/marketing-strategy/how-influential-is-influence/

Construire et travailler son plan de compte

Face des dcisions dachat qui impliquent de plus en plus de personnes, y compris lorsquon attaque des PME, le commercial ne peut plus saffranchir de structurer son approche commerciale au travers dun document. Certains Key Account Managers sont rompus lexercice, construisant parfois des plans de comptes de 150 slides Cest comprhensible pour des comptes gigantesques comme Total ou BNP Paribas (200 DSI, rien que a !), mais il est impossible de systmatiser une telle somme de travail, dont la complexit rend souvent le rsultat improductif.

En revanche, mettre par crit les lments cls du travail de compte est essentiel, la fois pour le management (pouvoir apprcier les opportunits, le potentiel des comptes et la qualit du travail commercial), mais videmment aussi pour le commercial, quil soit sur le terrain ou sdentaire (ne serait-ce que pour pouvoir transmettre une opportunit dun commercial lautre). Cest un travail de synthse pour apprcier lenvironnement, avoir en tte la stratgie du compte, les points-cls de la ngociation, et les prochaines tapes drouler.

En format court, nous appelons cela un plan de compte stratgique , qui reprsente seulement les informations absolument essentielles :

La cartographie des acteurs du cycle de vente (dcideur, acheteur, influenceur, sponsor, nuisible), avec les liens hirarchiques (mapping) et un indicateur de qualit de la relation ;

Les concurrents prsents sur le compte ;

Les partenaires prsents dans le compte (et avec quels interlocuteurs de part et dautre) ;

Les points de douleur principaux, pour chaque acteur ;

Les vnements stratgiques de lentreprise sales trigger events- (acquisitions, description de la stratgie et toute forme dvnements majeurs dans la presse ou par interviews) qui seront utiliss pour acclrer et justifier la vente ;

La valeur de lopportunit envisage et son pourcentage de russite estim ;

Lagenda prvisible du deal (tapes de lagenda de lacheteur, actions planifies par le commercial, vnements attendus).

Il nest pas rare de passer plusieurs dizaines ou centaines dheures sur un deal ; structurer un plan de compte synthtique se fait en moins dune heure, progressivement au cours de la dcouverte du compte.

Devenir indispensable et maintenir lexcitation

Le plus sr moyen de maximiser la conversion de ses prospects et daugmenter la taille des deals est de devenir indispensable pour le dcideur. La plupart des entreprises ne peuvent se prvaloir davoir la meilleure solution du march, qui permet de rsoudre un problme douloureux, et que tout le monde recherche. Ce serait trop facile, non ?

La technique commerciale permet justement de combler les lacunes dune solution, de faire prendre conscience dun problme, de crotre sur des marchs encombrs de concurrents, de battre ses concurrents et daugmenter les tailles de ses deals. Et cest une bonne nouvelle : mme des solutions peu intressantes (ou a priori difficiles vendre) peuvent donner lieu de beaux succs commerciaux.

Paul Greenberg dit trs justement et trs simplement : On nachte vraiment quaux gens quon aime !

Cest la raison pour laquelle la qualit de la relation est, selon les meilleurs vendeurs17, leur facteur-cl de succs :

tre indispensable pour un acheteur ne se dcrte pas : il faut dabord le connatre (ses envies, ses peurs, ses enjeux, sa maturit). Devenir indispensable demande donc de passer par ltape du questionnement. Lintrt est double : nous apprenons sur quels points argumenter, et nous commenons dj crer de la satisfaction chez lacheteur :

Vous pouvez vous faire plus damis en deux mois en vous intressant aux autres, quen deux ans en essayant de

pousser les autres sintresser vous ! 18

Nous pouvons en faire lexprience dans la vie de tous les jours : prenons un inconnu dans un dner, demandons-lui ce quil fait, ce quil aime, et il nous adorera en moins de 15 minutes, mme sil

17 tude Aberdeen, avril 2012 18 Dale Carnegie, How to win friends and influence people

ignore notre prnom. Le questionnement est probablement la technique de drague la plus efficace.

Une fois que nous connaissons notre interlocuteur, la magie peut soprer : lui parler de ses concurrents, de la faon dont ils ont rgl son problme, lui raconter de belles histoires pour imager nos arguments et, surtout, le bousculer en lui offrant de nouvelles perspectives.

On rejoint ici le profil du Challenger :

Les commerciaux qui savent remettre en cause la perception de lacheteur, en leur apportant de nouveaux

points de vue et de nouvelles perspectives, ont quatre fois plus de chances dtre des top-performers 19.

Le principal enjeu nest pas de savoir faire un coup dclat dans un rendez-vous grce notre connaissance du secteur et notre technique dinterview. Un cycle de vente peut durer plusieurs mois. Trop de commerciaux sont performants en rendez-vous mais ne savent pas maintenir lexcitation du prospect dans le temps.

Cest pourtant critique : savoir relancer un interlocuteur pendant plusieurs semaines, avec un contenu de mme niveau de qualit, ncessite de la constance et des sources dinformations pertinentes. Rien de pire que de relancer un contact sans navoir rien dintressant lui dire. Le commercial doit donc suivre lactivit du prospect et de son secteur dactivit pour exercer une pression positive et ne pas laisser retomber son niveau dexcitation jusquau closing.

Voil le rsum quen fait Jill Konrath dans son livre Selling to Big companies :

19 The Challenger Sale http://goo.gl/0bI09

Notre capacit dlivrer un flux continu de nouvelles informations et de nouvelles ides aux dcideurs nous

rend irrsistibles, inestimables, et finalement indispensables.

tre ambitieux, collaboratif et prvoyant

David Rudnitsky20 a t lhomme qui a dvelopp avec succs le dveloppement commercial des grands comptes

chez Salesforce (2000 commerciaux terrain aujourdhui). Son dpartement a permis de gnrer plusieurs centaines de millions de dollars de ventes, avec quelques principes trs simples de travail de comptes :

Lorsquon parle de stratgie avec nos clients, soyons ambieux : concentrons-nous sur les besoins globaux de lentreprise, et non sur lopportunit immdiate devant nos yeux. Voyons grand lorsque nous faisons la proposition commerciale (en prix et en primtre) : une vision ambitieuse cre davantage dexcitation et dmotion chez lacheteur. Enfin, comportons-nous comme si notre entreprise tait un acteur majeur, mme si ce nest pas le cas : lambition nest accepte par lacheteur que si nous avons une attitude de leader et que nous sommes srs de nous.

Un deal se gagne plusieurs : Je suis moins impressionn par le commercial qui signe un deal 2m$ tout seul que par celui qui signe le mme montant en nous ayant tous associs la progression du deal 21. Consulter le reste de lquipe permet de limiter les risques et denvisager des deals plus importants. Dans son quipe, David organise des Challenges de comptes o chaque commercial prsente ses opportunits et se soumet la critique et aux ides des autres commerciaux.

Utilisons nos clients : ils sont nos meilleurs vendeurs (en milieu et fin de cycle) parce que leur parole est bien plus crdible et efficace que nos discussions commerciales. Salesforce a

20 Rudnitsky Sales Playbook https://www.facebook.com/video/video.php?v=1262443194946 21 David Rudnitsky : Behind The Cloud, page 92

construit une base de connaissance sur tous ses clients. Chaque commercial peut rechercher (par secteur ou par taille) le client qui pourra tmoigner de son exprience auprs dun prospect.

Exploitons les rseaux de nos dirigeants : les vrais dcideurs sont en haut de lorganigramme et la taille des deals dpend de notre capacit les intgrer dans notre cycle de vente ; les quipes de David exploitent massivement les rseaux des dirigeants de Salesforce pour avoir des introductions vers les PDG, DG et les directeurs de dpartements.

Quand le deal est mr, prenons-le : il faut savoir arrter les discussions et prendre ce qui est sur la table, mme si davantage de temps pourrait permettre de faire grossir le deal. Nous developperons ce point dans les prochaines pages.

Anticipons les mauvaises nouvelles : tout le monde prfre envisager une fin heureuse, mais il est plus efficace denvisager les 5 ou 6 problmes qui peuvent surgir et faire chouer le deal. Rsoudre les obstacles avant quils napparaissent nous donne un avantage sur nos concurrents. Anticipons aussi le travail administratif : cest un point de blocage au moment o lacheteur est prt signer.

De multiples interlocuteurs dans une vente complexe

Ce nest pas le montant du deal ou la taille du client qui qualifie une vente complexe : cest le nombre dinterlocuteurs qui entrent dans la dcision dachat.

Nous nous limitons en gnral trois profils :

Dcideur : cest celui qui prend la dcision finale, et qui porte le budget ;

Sponsor : cest le fan de notre solution, de notre offre, ou tout simplement de nous ; il nest pas forcment dcideur mais travaillera pour nous en interne pour faire entrer ou avancer le dcideur dans le cycle de vente ;

Influenceur : il nest pas dcideur mais exerce une relle influence sur le deal ; il a soit une capacit de nuisance, soit une capacit dinfluence positive.

Chacune de ces personnes peut avoir trois statuts : positif (pro-deal), neutre ou nuisible. Bien videmment, tout le jeu consiste isoler ou retourner les nuisibles, et sassurer que les neutres ne deviennent pas des obstacles.

Nous aurions pu considrer dautres interlocuteurs comme lacheteur ou lutilisateur mais, comme dhabitude, la complexit est lennemie de lefficacit. Nous nous concentrons donc sur ces trois profils principaux.

Prenons lexemple dIKO : pour une socit denviron 500 salaris, le dcideur est gnralement le directeur gnral (dimension stratgique), le sponsor est le directeur commercial (qui porte rarement son propre budget) et les influenceurs peuvent tre le directeur marketing, un chef des ventes, un

responsable des outils commerciaux, un directeur de business unit ou mme un commercial.

Est-il plus facile de faire une vente complexe ?

Mme pour un socit comme la ntre, une vente peut parfois faire intervenir 10 ou 15 personnes. Contrairement ce que lon pourrait imaginer, le nombre dinterlocuteurs na pas dinfluence directe sur la russite du cycle de vente. Pour une raison simple : une dcision dachat est toujours un acte anxiogne, quelle que soit lenvie dacheter cette solution.

Un mauvais choix peut entraver notre progression de carrire, des dpenses supplmentaires peuvent nous tre reproches, et tout changement dans lentreprise est source de friction. La seule chose dont nous soyons absolument certains au moment de notre dcision, cest du cot ou de la charge de travail supplmentaire engendrs par notre dcision. Ce que nous allons gagner est hypothtique. Mme si nous achetons quelque chose daussi concret quun photocopieur, nous en connaissons le cot mais ne pouvons mesurer ni son utilisation/adoption, ni les gains de productivit, ni les pannes, etc.

Bref, lacte dachat est anxiogne.

Pour minimiser le risque pour lentreprise et notre risque personnel (li notre responsabilit dans la dcision), le comportement le plus logique est de partager la prise de dcision entre plusieurs personnes. Si le projet se rvle un succs, nous pouvons alors revendiquer notre prise de dcision. Si cest un chec, nous pourrons toujours en partager la responsabilit avec les sponsors et les influenceurs.

Sadresser plusieurs personnes dans son cycle de vente peut donc permettre de faciliter la prise de dcision en minimisant la perception du risque.

Dautres facteurs expliquent la multiplication des intervenants : les entreprises ont professionnalis la prise de dcision crant des colloques dexperts (finance, juridique, marketing) et les niveaux dhabilitations pour engager des dpenses ont globalement diminu.

Est-il plus long de faire une vente complexe ?

Il est vident que pitcher et rencontrer plusieurs personnes prendra davantage de temps que de ne sadresser qu une seule personne.

Pourtant, il y a des approches qui permettent de faire dune vente complexe un atout pour gagner en rapidit par rapport une vente simple :

Si les meetings sont planifis par nos contacts en interne plutt que par nous-mmes ;

Si on organise des meetings groups lorsque les objections sont identifies, et les nuisibles isols ;

Si le dcideur se sent pouss passer lacte parce quil reoit de la pression de ses collaborateurs.

La force que nous avons dans une vente complexe est la capacit trouver des sponsors qui pourront nous expliquer tous les moteurs de la prise de dcision, identifier les obstacles, les enjeux, les budgets, les personnes nuisibles, et auront beaucoup plus defficacit que nous pour motiver et mettre la pression sur le dcideur.

Le cycle de vente dIKO est de 3 6 mois, ce qui est plutt satisfaisant, malgr le nombre dinterlocuteurs dans une vente.

Nous verrons plus tard, dans la partie Les Techniques de Closing , comment raccourcir le cycle de vente en acclrant la prise de dcision.

Les bonnes pratiques dans une vente complexe

Le processus de vente complexe requiert certaines comptences commerciales :

tre hyper-organis pour squencer ses messages aux diffrents interlocuteurs ;

Cartographier son compte systmatiquement : essentiel ds quil y a plus de 3 interlocuteurs ;

Matriser lart de grer les diffrents interlocuteurs individuellement et en groupe (selon les situations et la progression dans le cycle de vente), de prendre en compte les objectifs de chacun et de doser la pression constructive dans le deal.

En conclusion, une vente complexe nous prend plus dnergie puisque nous nous adressons plusieurs personnes, mais peut entraner une prise de dcision plus facile, voire plus rapide.

Les techniques de closing

Grer le problme du prix

Je ne saurais trop recommander nos commerciaux dtre fermes sur les prix, et de les afficher publiquement. Si nous laissons entendre (parfois par des non-dit) un acheteur que nous pouvons tre souples sur des remises, nous ouvrons la porte une discussion de marchandage.

Cette dmarche alliant fermet et transparence assainit grandement la relation entre lacheteur et le vendeur. Cela ne veut pas dire quil ne peut pas y avoir de remises, mais que les baisses de prix ne peuvent tre justifies que par lengagement de lacheteur sur la dure du contrat, les modalits de paiement, ou le volume daffaires. Les discussions de fin de cycle restent alors centres sur la valeur de la solution et sur le ROI.

Cest largement une question dattitude : je suis en empathie avec lacheteur, ma mission est de laider et de lui trouver des solutions. Sil a un problme de budget, jai un problme de budget : je suis l pour laider structurer son budget de manire diffrente, lui donner des arguments pour sa direction, discuter avec lui des moyens pour rduire certains postes plutt que dautres.

L encore, il faut rester logique. Lorsque nous avons fix nos prix, nous avons optimis lquation entre nos charges, nos besoins de dveloppement, le prix doffres concurrentes, et nous avons videmment fix le prix le plus bas pour pouvoir faire entrer un maximum de nouveaux prospects dans notre cycle de vente.

Vous pourriez me dire que cette fermet sur les prix nest tenable que sur des offres o je peux me diffrencier de mes concurrents, mais quels secteurs mempchent de me diffrencier ?

Je vends actuellement un logiciel, o il est plutt facile de me diffrencier en dmontrant le ROI et en faisant crotre les volumes daffaires de mes clients. Si je vends des prestations intellectuelles, je peux aisment me diffrencier sur lexpertise de mes consultants. Si je vends des ramettes de papier, le dfi semble plus difficile mais je peux me diffrencier par le service (disponibilit commerciale, dlais de livraison, rponses aux demandes exotiques, capacit rpondre de petits volumes, conditions de paiement).

Marc Benioff, le fondateur de Salesforce, est un ayatollah de cette politique de prix. Durant les 3 premires annes de croissance exponentielle de la socit, Salesforce navait

quun seul prix : 50$ par utilisateur, sans engagement, et quel que soit le nombre de licences que vous achetiez. Ses salaris disait de lui quil naurait mme pas fait un discount sa grand-mre ! Benioff dteste les discounts22, et a ne la pas empch de crer en 10 ans une socit de plusieurs milliards deuros de chiffre daffaires. Jusqu rcemment, les commerciaux ne pouvaient pas faire des remises de fin de trimestre pour atteindre leur objectif. Incapables dutiliser cette technique pour signer leurs deals, les commerciaux Salesforce ont arrt de rflchir en objectifs trimestriels ou annuels : lurgence de la signature tait constante, chaque jour de lanne.

Une course contre la montre

La signature dune affaire est une course contre la montre. partir du moment o le besoin du client, la qualit de la solution, et la gestion du risque sont des tapes valides, chaque jour qui

22 Depuis, leur politique sest assouplie en autorisant les remises en change dengagements annuels, de volumes dachats ou dactions de communication.

passe ne fait que nous loigner de la signature. Les risques dchecs qui augmentent avec le temps sont :

Le dpart du dcideur ou du sponsor dans une autre socit ou un autre poste (30% des managers changent de poste chaque anne) ;

Un vnement ngatif qui bloque la vente (rsultats dcevants, fusion-acquisition, nomination dun nouveau dirigeant, changement de stratgie, etc.) ;

La baisse de lexcitation de nos interlocuteurs, qui est naturelle et progressive : chaque jour qui passe entrane le sentiment quils peuvent survivre sans vous.

Respecter le rythme de son acheteur nest une rgle dor que durant les phases de validation des besoins, de la solution, et du risque (prix, implmentation, conditions). Une fois ces tapes passes, lmission de la proposition et la signature du deal doivent tre cales sur le tempo du commercial : cest le moment dtre dans lurgence et de savoir mettre la pression sur le dcideur.

Acclrer le closing en crant le sentiment durgence

Comment sest fini votre dernier quarter ? Des projets qui glissent, des dcisions que vous navez pas os brusquer ? Rien de trs original, malheureusement. Lart du closing repose sur une multitude de techniques, que lon peut rsumer en deux approches :

faire peur lacheteur en crant un sentiment durgence,

ou le mettre dans un corner, sans autre choix que de signer.

Evidemment, lart dacclrer une dcision demande beaucoup de psychologie, et une bonne part de technique. Si entrer dans un cycle de vente est anxiogne, ce nest rien ct de la prise de dcision : la tendance de chacun dentre nous repousser le changement (quimplique toute prise de dcision) est notre principal ennemi.

Une fois les interlocuteurs convaincus que notre solution est la bonne, il faut crer le sentiment durgence par une pression positive (acceptable, raisonnable). Plusieurs options soffrent nous :

Le rtroplanning : il sagit pour le commercial de parfaitement matriser lagenda de son offre (une politique de prix qui va changer, une remise exceptionnelle de fin danne, la fin de commercialisation dune version, le remplissage de notre planning de formation), et de connatre galement lagenda de lacheteur : quels autres projets doit-il lancer et quelle chance ? quelle est lattente du lancement du projet par ses collgues ? Les dates de runion en Comex pour laccord du projet ? Les dlais de traitement des commandes par ses administratifs ?

Nous pouvons alors aligner sur une page, date par date, tous les vnements des prochaines semaines ou des prochains mois, et construire notre argumentation en fonction de cet agenda :

Je sais que vous souhaitez lancer votre projet B en septembre. Si vous ne voulez pas tre bloqu sur votre projet suivant, cela veut dire que notre projet A doit tre oprationnel en juin. Il faut compter deux semaines de dlais administratifs de traitement de la commande, et notre planning des ressources pour la formation est satur aprs le 15 mai.[] Si nous ne lanons pas la signature cette semaine, il y a un risque de ne pas pouvoir tre oprationnel avant lt et donc de dcaler dautant votre projet B de septembre.

Cest ce quon appelle mettre lacheteur dans une seringue : tout le pousse avancer. Sarrter ou faire machine arrire entranerait une situation trs inconfortable pour lui.

Le cot de linaction : cette technique sapplique si notre offre permet lacheteur de rsoudre un problme qui lui cote de largent et des ressources. La difficult de cette technique est quelle demande notre dcideur dvaluer et de verbaliser le cot mensuel quimplique le statu quo, le maintien dans la situation actuelle.

Dans le cas dIKO, puisque notre solution ne rsout pas un problme technique mais dveloppe le chiffre daffaires, nous ne pouvons pas utiliser cette technique telle quelle : il ny a pas de cot associ linaction qui soit facilement identifiable. En revanche, la technique peut tre dtourne : si la socit est en retard sur ses objectifs de ventes, chaque semaine de statu quo qui passe lloigne de latteinte de ses objectifs :

Il nous reste 6 mois pour que vous puissiez atteindre votre objectif. Vue la dure de votre cycle de vente, il nous faudrait tripler votre volume dopportunits dici septembre pour avoir les prises de commandse ncessaires fin dcembre. Si nous attendons septembre pour dmarrer le projet, nous naurons pas dinfluence concrte sur les ventes cette anne. Nous ne pouvons pas nous permettre daccumuler ce retard.

Cet ebook est extrait du livre :

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