Observatoire des directions juridiques · devenir manager. C’est pourquoi nombreux sont ceux qui choisissent de ... Le principal point d’attention porte ainsi sur la qualité

Observatoire des directions juridiques

Le capital humain des directions juridiques4e édition

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Pour cette nouvelle édition de l’Observatoire des directions juridiques, alors que la révolution numérique est marquée par le développement d’algorithmes capables d’apprentissage (machine/deep learning) et que certains financiers rêvent peut-être de remplacer leur directeur et/ou son équipe par un robot juriste, nous vous proposons un focus sur le capital humain de votre direction juridique : comment recrutez-vous ? comment motivez-vous ? comment formez-vous ?

Cet observatoire est l’occasion d’un échange permanent avec les directions juridiques depuis dix ans, retranscrit cette année dans les points de vue et témoignages insérés au fil de cette édition. Ces encarts vous permettront de saisir les tendances captées auprès des directions juridiques, lors de notre dernier Rendez-Vous de l’innovation Juridique qui s’est tenu pour la 9e année consécutive à Marseille ou lors de nos rencontres régulières avec les directions juridiques.

Bonne lecture !

Cette étude est basée sur les résultats d’une enquête réalisée auprès de directeurs juridiques, responsables juridiques et secrétaires généraux entre 2015 et 2016, menée par voie électronique et complétée par des interviews. Si le panel de 134 répondants était constitué pour près de la moitié de sociétés cotées dans la précédente édition, il est à noter qu’elles ne sont plus que 38% cette année. En revanche, le nombre de répondants membres de comités de direction a considérablement augmenté (62,5% contre 38% en 2013). Comme en 2013, près de la moitié des entreprises du panel réalise un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard d’euros. Les secteurs des BTP et de l’énergie sont davantage représentés que dans la précédente édition, mais les sociétés industrielles, les distributeurs et les banques constituent encore près de 50% des activités représentées.

Stéphane BallerCréateur de l’Observatoire Professeur Associé d’Économie à Paris 2 AssasAssocié, EY Société d’Avocats

Éditorial

3 Observatoire des directions juridiques | 4e édition

Portrait de la direction juridique

Fiche d’identité des entreprises

Directeur juridique 53%

Directeur juridique et fiscal 5%

Responsable juridique 25%

Directeur juridique adjoint 1%

Secrétaire général 12%

Autre 4%

62,5 %sont membres

du comité de direction

Les secteurs les plus représentés sont :

l’industrie

19%

la distribution grande consommation 14%

Nombre de personnes au sein du département juridique en France

2016 2013

Aucune1,5% 1,5%

1 ou 225,5% 26%

3 à 531,5% 21%

6 à 913,5% 24,5%

10 à 3018,5% 18%

Plus de 308,5% 9%

NSP1% 0%

Sommaire

Portrait des directions juridiques 4

Un recrutement de haut vol ? 10

Rémunération : quelle valorisation de la

direction juridique ? 14

Formations 18

Évolution de carrière 22

Conclusion 29

24,6% des entreprises ont un chiffre

d’affaires mondial consolidé de 100 à 499

millions d’euros

23,9% s’élèvent entre 2 et 10

milliards d’euros

38,5%des entreprises

sont cotées en Bourse

31% des entreprises ont un effectif

situé entre 1 000 et 4 999 personnes

25% ont plus de 10 000 collaborateurs


Portrait des directions juridiques


Dans un groupe opérant dans 50 pays comme le nôtre, il faut à la fois proposer des réponses aux besoins classiques de secrétariat juridique, de distribution ou de droit social local, mais aussi avoir le souci de construire une équipe mondiale connectée à la vie de l’entreprise. Nous sommes aujourd’hui contraints de faire nous-mêmes face à cette double exigence, car il est très difficile de trouver sur le marché un conseil en réseau couvrant l’ensemble de nos implantations, sauf à accepter de payer 20% plus cher que les avocats/juristes locaux.

Si les outils de partage du savoir et les processus mis en place facilitent la mise en réseau des juristes locaux en leur permettant d’atteindre une taille critique nécessaire au développement de l’activité, cette dynamique ne peut se mettre en place que si la filiale accroît son niveau d’activité suffisamment significativement pour absorber le coût de la localisation. S’il n’est pas le partenaire business indispensable, le juriste local est donc en danger ! Ceci explique que de nombreux groupes choisissent de rappeler ces juristes au siège ou d’externaliser leurs services en s’appuyant sur des cabinets locaux. Recruter des juristes de haut niveau à l’échelle locale nécessite en outre de proposer des postes importants et attractifs. Tous ces éléments rendent par conséquent difficile la mise en place d’une couverture géographique régionale.

Nous menons actuellement une réflexion sur la façon de rendre ces postes plus attirants, mais aussi de faire grandir tous les talents de notre réseau. À ce titre, la mobilité interne nous est apparue comme un élément clé de montée en compétence : que les juristes recrutés localement puissent venir se former au siège sur une période de 6 mois à 2 ans et que les talents français puissent faire de même à l’étranger, notamment en Asie, nous semble extrêmement formateur. L’objectif est que nos juristes puissent accéder à des fonctions managériales, car dans les faits, cette promotion reste une échéance complexe pour la plupart des juristes : passer 5 à 6 années dans le rôle vécu et perçu d’expert ne prépare pas forcément à devenir manager. C’est pourquoi nombreux sont ceux qui choisissent de quitter l’entreprise pour appliquer leur expertise à d’autres sociétés. Quelle formation au leadership, au management des équipes et à la gestion de projet faut-il leur proposer ? Quels mentors, pour les pousser à révéler tout leur potentiel ? Nous nous attachons aujourd’hui plus que jamais à répondre à ces questions.

L’émergence et la reconnaissance de l’économie du droit, la paupérisation de la justice comme la richesse et le dynamisme de l’industrie des services juridiques plaident pour un changement de paradigme dans l’esprit des décideurs de demain comme dans celui des étudiants aujourd’hui.

POINT DE VUE

Denis MussonDirecteur juridique d’Imerys

6 | Observatoire des directions juridiques | 4e édition

Signe que les directions juridiques ont étoffé leurs équipes depuis la dernière édition de l’Observatoire, près d’un quart d’entre elles comptent désormais 6 à 9 collaborateurs, alors que les équipes de 3 à 5 personnes prédominaient en 2013. Même observation hors de France, les équipes de 1 à 2 personnes se sont également multipliées à l’étranger. Cette progression s’explique par le besoin de répondre à la complexité de certaines législations locales, comme en Chine, en Inde, au Mexique, en Russie, mais aussi aux USA. Si la fonction juridique figure souvent parmi les seules directions fonctionnelles de l’entreprise à croître en effectif, elle progresse cependant moins vite que le rythme de production des agendas règlementaires en France, comme à l’étranger. Cette accélération de la judiciarisation des droits de l’entreprise n’est d’ailleurs plus l’apanage des pays de l’OCDE, les pays émergents s’équipant au fur et à mesure de leur développement et de la pression des classes moyennes : droit de la concurrence en Chine ou pressions environnementales au Brésil ou dans d’autres pays émergents.

Mais en parallèle des risques liés au non-respect des règles de conformité, par ailleurs de plus en plus nombreuses à être adoptées au niveau mondial, les directions juridiques sont aussi confrontées à l’émergence de nouveaux enjeux des directions générales : protection de la réputation, gestion des données personnelles ou nécessité croissante d’actions de lobbying – des compétences auxquelles les directeurs juridiques sont encore peu formés. Tous ces éléments contribuent donc à générer une charge de travail de plus en plus conséquente que les recrutements peinent à rattraper, ainsi qu’un besoin de formation accru de la part des juristes déjà présents dans l’entreprise. Ce phénomène explique que plus d’une direction juridique sur deux (60%) ait recours à l’externalisation pour des ruptures de compétences ou pour combler un pic d’activité. Certains préfèrent ainsi maintenir leurs effectifs, même inadaptés, par peur de perdre leurs « Equivalents Temps Plein » – ETP, et perdent ainsi l’occasion de recruter de nouveaux talents capables de gérer ces nouveaux enjeux juridiques.

Pour quel(s) motif(s) avez-vous recours à l’externalisation ?

1. Rupture de compétences

2. Combler un pic d’activité

3. Enjeux de juridiction

Un rythme de recrutement qui peine à rattraper l’agenda réglementaire

Externalisation des fonctions juridiques

60% ont recours à l’externalisation des fonctions juridiques (Base : 134)

67% en 2013

64,5% en 2008

Combien de personnes votre département juridique compte-t-il ?

Seulement 27% des entreprises interrogées ont plus de 9 personnes au sein du département juridique en France

27%


Peu de réflexions semblent actuellement menées sur l’emploi d’outils technologiques dédiés aux fonctions juridiques permettant d’améliorer leur productivité. L’emploi, l’utilité et le modèle des « Legaltech » restent également peu connus.

Contrairement aux financiers, il est vrai que ces éléments d’organisation et de gestion de l’information sont négligés dans les enseignements à l’université, comme dans les écoles de formation des avocats. Peu d’éditeurs spécialisés français ont actuellement parié sur ce segment, et peu de directions juridiques disposent d’un budget réservé aux technologies ou à l’informatique. Pourtant, le traitement informatisé des données juridiques existe et les plus grands éditeurs anglo-américains proposent des solutions adaptées.

Si de nombreux outils de droit sont disponibles dans les systèmes d’information de l’entreprise (comptabilité, compliance, risk management, bases de partage) et figurent l’arrivée d’outils dédiés au traitement des données juridiques, les progrès de l’algorithmique laissent présager des changements plus importants auxquels les directions juridiques doivent penser dès à présent.

ZOOM SUR… Les systèmes d’informations dans les directions juridiques


L’accroissement de la responsabilité des sociétés mères fait évoluer le métier de juriste

Pour faire face à la tendance qu’ont les juges et législateurs à faire porter la responsabilité et les contraintes juridiques sur le management effectif des groupes de sociétés, les directions juridiques ont cherché à centraliser leur gestion des risques et à aligner leur organisation sur celles des zones de responsabilité de l’entreprise. C’est pourquoi on constate une nette augmentation du nombre de directions juridiques centralisées couvrant l’ensemble d’un groupe et un recul des transferts de responsabilité à l’échelle locale pour les filiales de groupes français comme étrangers.

Les questions juridiques, de plus en plus traitées à l’échelle du groupe

62,5% des directions juridiques ont la responsabilité des questions juridiques pour l’ensemble du groupe !

Quel est le périmètre d’action de votre direction juridique ?

2015 2013

Entreprise, filiale d’un groupe étranger 12,5% 15%

Entreprise 13,5% 13%

Ensemble du groupe 62,5% 56%

62,5%


Le moral des directions juridiques reste au beau fixe

Est-ce leur rattachement à la direction générale ou la qualité du dialogue qu’ils entretiennent avec leurs parties prenantes qui rendent les directions juridiques si confiantes en l’avenir ? Si 90% d’entre elles se déclarent en effet satisfaites de l’interaction qu’elles entretiennent avec les directions fonctionnelles et opérationnelles, 80% plébiscitent la formation des collaborateurs et 70%, la gestion du savoir mise en place par l’entreprise. Quant aux compétences techniques, le taux de satisfaction est proche de 100%. Le principal point d’attention porte ainsi sur la qualité des services d’information qui reste pointée du doigt par un répondant sur deux, avouant être préoccupé par la qualité technique de ses outils.

POINT DE VUE

Stéphane BallerAssocié, EY Société d’Avocats

Niveau de satisfaction sur la qualité des systèmes d’informations utilisés

46,5% des répondants sont peu ou pas du tout satisfaits de la qualité des systèmes d’informations utilisés

À l’instar des « compliance officers » - fonction créée par certaines directions juridiques avant de devenir autonome - les juristes deviennent de plus en plus des « business partners » en développant et faisant rayonner leurs fonctions en dehors de leurs frontières habituelles. Acteurs de nouvelles dynamiques transverses à l’organisation, ils développent de nouveaux réseaux de compétences avec les opérationnels. Aujourd’hui, certains leur reconnaissent une légitimité stratégique dans la bonne conduite des opérations. Pourquoi dès lors ne pas encourager ce mouvement en mettant à disposition de leurs parties prenantes des modes opératoires, des bibliothèques de contrats, etc. afin de resserrer les liens entre services et accélérer la transformation de la fonction juridique ?

46,5%


Un recrutement de haut vol ?


Entre profils expérimentés …

Pour faire face à l’émergence de nouveaux sujets juridiques et à l’accroissement de leur charge de travail, plus d’une direction juridique sur deux a réalisé des embauches nettes en 2015 et 41% d’entre elles prévoient de poursuivre cette politique d’acquisition de compétences dans les deux prochaines années.

Principalement issus d’un cursus universitaire qui reste l’école des juristes, d’une école d’avocats ou d’un double cursus école de commerce/université, la majorité des profils recrutés cumulent 3 à 5 ans d’expérience et ont fait le choix de partir à l’international au cours de leurs études : LLM ou année de césure à l’étranger.

Les jeunes actifs issus des universités figurent parmi les profils les plus recherchés par la profession.

Recruter dans une direction juridique

83,5% des profils recrutés

sont issus de l’université

67,5% recrutent des managers

de 3 à 5 ans d’expérience

35% rencontrent des difficultés à

recruter leurs collaborateurs

Être recruté dans une direction juridique

71% sont satisfaits du processus de

recrutement

37% ont été recrutés par approche

directe (cabinet de recrutement)

28,5% ont bénéficé d’une promotion

interne


... et recherche de nouvelles compétences

Digitalisation, gestion prédictive du risque, évolution des attentes à la fois des clients internes et des candidats, les fonctions juridiques connaissent des transformations qui les conduisent à rechercher de nouvelles compétences.

En France, 35% des directions juridiques affirment ainsi rencontrer des difficultés à recruter leurs collaborateurs, notamment à cause de la rareté du profil recherché, bien que le manque de budget soit aussi l’une des raisons évoquées.

Signe que les directions juridiques s’adaptent à ces nouveaux défis, plus de la moitié des répondants déclarent ainsi être impliqués

dans le processus de recrutement dès la définition du poste avec leurs ressources humaines, ce qui permet d’aborder les compléments de rémunération et les questions d’évolution de carrière.

Si la recherche de ces nouvelles compétences nécessite de repenser les rôles, les directions juridiques doivent également adapter leurs modes de recrutement pour les aligner à la fois sur la stratégie de l’entreprise - en identifiant les compétences juridiques liées à chacun des risques stratégiques par pays et par métier - et sur les attentes des populations ciblées. Car le gage d’un recrutement réussi à la fois pour le candidat et pour l’entreprise est de trouver cette juste adéquation qui

Le marché des juristes senior est dynamique à travers le monde, grâce à l’investissement soutenu d’un grand nombre d’industries réglementées, comme la pharmacie, le tabac, la banque, mais aussi de nouveaux entrants comme le secteur vétérinaire. L’impact de l’économie du numérique n’est également pas à négliger, tant elle fait émerger de nouveaux métiers et de nouveaux besoins juridiques.

De fait, il existe une réelle demande de juristes sur le marché français, et cette compétition est d’autant plus forte que ce marché est en concurrence directe avec d’autres pays européens, fiscalement plus attractifs. Cependant, les profils recherchés n’en doivent pas moins démontrer des qualités diversifiées et complètes : une formation d’avocat, un très bon niveau d’anglais, une expérience à l’étranger, une capacité à gérer les équipes ou à prendre des décisions, mais aussi à travailler avec les directions opérationnelles ou à mener des missions pan-européennes, … des qualités qui se rapprochent de celles d’un conseiller juridique à l’américaine. Bien souvent cependant, la question de l’évolution fait apparaître un plafond de verre, que seule l’entrée au Comex, une double formation complète ou encore une prise de conscience du dirigeant peut briser.

TÉMOIGNAGE

Marc BartelAssocié, directeur juridique chez Heidrick & Struggles


Les directions juridiques collaborent de façon plus étroite avec les ressources humaines. Il arrive même qu’elles identifient au sein de leur équipe une personne capable de jouer le rôle d’interface privilégiée entre les deux services pour détecter les nouveaux talents. D’autres s’engagent dans des organisations à caractère associatif pour valoriser le droit en entreprise, et soutenir les diplômes dédiés au droit de l’entreprise, ou s’appuient sur les enseignants pour identifier et recruter des candidats à fort potentiel.

ZOOM SUR… Le recrutement de nouveaux talents

permettra au candidat d’évoluer par la suite vers une expérience opérationnelle, en mobilisant les savoirs acquis dans l’entreprise, les savoir-faire, mais aussi et surtout les savoir-être.

Du côté des candidats, les répondants estiment le processus de décision trop long et pointent une incompréhension de leurs besoins par le département des ressources humaines. La recherche de nouvelles compétences externes doit donc être accompagnée d’une évolution des pratiques en interne. C’est pourquoi l’enjeu budgétaire est au cœur de la transformation des fonctions juridiques et de leur performance : comment, en effet, attirer et retenir les meilleurs candidats avec un budget en constante diminution ? Au-delà de la rémunération, les avantages annexes, sociaux et l’offre de formations peuvent se révéler déterminants, tout comme peut l’être la proposition d’une évolution à l’international.

Le point de vue des employeurs

Difficultés rencontrées pour recruter des collaborateurs

66% déplorent la rareté des profils recherchés

51% pensent que la rémunération proposée est

insuffisante

27,5% déplorent un manque de budget disponible

pour financer le poste

Les difficultés rencontrées par les candidats

Selon vous, quelles difficultés rencontrent les candidats lors d’un parcours recrutement dans votre entreprise ?

Temps de décision trop long 30%

Multiplication des entretiens 16,5%

Incompréhension par les RH de nos besoins 16,5%



Rémunération : quelle valorisation de la direction juridique ?


Salaire des répondants (directeurs juridiques)

Rémunération proposée à l’embauche en fonction du niveau d’expérience

25% gagnent

entre 81 000 € et 100 000 €

37,5% gagnent

entre 46 000 € et 60 000 €

48,5% gagnent

entre 31 000 € et 45 000 €

45% des répondants gagnent entre 75 000 € et 125 000 €

Notre panel révèle qu’il existe trois paliers de rémunération au sein des fonctions juridiques : entre 0 et 5 ans, les rémunérations sont en moyenne comprises entre 31 et 45 000 euros. Elles peuvent s’élever à 60 000 euros entre 5 et 10 ans d’expérience et atteindre 250 000 euros au-delà de 10 ans. 45% des salaires de nos répondants sont ainsi compris entre 75 et 250 000 euros, primes comprises, ce qui donne un aperçu de la répartition des rémunérations des directeurs juridiques.

La flexibilité dont disposent les managers pour récompenser leurs collaborateurs repose principalement sur une augmentation générale des collaborateurs associée à un bonus individuel et une augmentation individuelle seule.

À noter que ces deux dernières années, les augmentations individuelles ont été majoritairement inférieures à 2% quand d’autres directions fonctionnelles ont stagné. Quant aux récompenses associées au salaire, elles se traduisent essentiellement par des compensations financières - bonus, commissions sur objectifs, distribution d’actions gratuites - ou par des intéressements. Cela dit, 52,5% des répondants estiment que leur travail n’est pas récompensé à sa juste valeur et déplorent le manque de reconnaissance, bien que 66% d’entre eux aient déjà pu en parler avec leur hiérarchie.

45,5% gagnent

entre 31 000 € et 45 000 €

>10 ans

5 à 10 ans

3 à 5 ans

0 à 3 ans


Un travail récompensé ?

52,5% des répondants pensent que leur travail n’est pas “récompensé” à sa juste valeur.

66% ont pu partager ce manque de reconnaissance auprès de leur hiérarchie.

Flexibilité de rémunération dont disposent les managers pour récompenser leurs collaborateurs (base : 131)

Augmentation partagée entre générale et individuelle 29,8%

Augmentation individuelle seule 22,9%

Augmentation générale à taux (en fonction du salaire, % du salaire de base)

15,3%

Enveloppe générale à montant fixe 13%

NSP 19,1%


Formations


Même si le marché est soutenu par une place grandissante du droit dans l’entreprise due à une tendance maintenant ancienne de reconnaissance du droit dans les affaires qui perdure, et se renforce avec l’accroissement exponentiel de la production des normes juridiques, nous n’assistons pas encore à de grandes vagues de recrutement. Néanmoins certains signes très récents montrent que des postes se créent à nouveau et que des juristes confirmés n’hésitent plus à bouger, et ce malgré le transfert à l’étranger de certaines grandes directions juridiques ou leur réduction.

Le juriste français est de plus en plus soumis à la concurrence de ses collègues étrangers, et semble prêt à l’affronter, notamment par sa formation et ses qualités, mais à plus à craindre de notre propre système français qui maintient l’absence de confidentialité pour les juristes d’entreprise et une division des professions juridiques faisant obstacle à la fluidité de la mobilité.

La standardisation du droit, notamment pour les actes aux enjeux importants, et l’emploi fréquent de l’anglais dans les opérations internationales et même nationales font que le rattachement à un territoire, une place de droit devient de moins en moins solidement ancré, et il est possible de travailler avec des professionnels implantés n’importe où dans le monde. La digitalisation qui trouve dans le domaine juridique un excellent terrain d’application et de développement va également faciliter ce déplacement voire cette absence de localisation de la pratique du droit.

Il est donc important dans ce contexte de concurrence par les coûts mais surtout par le service et la sécurité que notre place de droit permette à ses juristes, notamment de droit des affaires, les plus dynamiques de la profession, de pouvoir agir sans être pénalisés par un statut des professions juridiques les divisant, une absence de confidentialité des professionnels du droit en entreprise et un arsenal législatif peu attrayant, trop lourd, trop changeant et souvent de qualité problématique. Ces éléments sont essentiels pour l’avenir de notre place de droit et l’avenir de nos jeunes juristes.

Quant à la formation de nos juristes, qui est qualitative, elle doit encore, dans le cursus français, être à mon avis plus internationale, par le développement des cours sur les droits étrangers (notre fameux droit comparé un peu trop oublié), accueillir plus d’étudiants étrangers, de professeurs étrangers pour s’ouvrir plus aux autres droits et aux autres méthodes juridiques et d’enseignement, être toujours plus pratique dans les écoles professionnelles et enfin l’université devrait, davantage qu’elle ne le fait, s’intéresser à la formation post initiale pour ceux qui n’aiment pas le terme continue.

Quant à savoir s’il faut vraiment passer par l’école du barreau pour être un bon juriste d’entreprise, je réponds non, et si j’étais espiègle je dirais, même pour devenir un bon avocat. Par contre une pratique dans un cabinet de qualité reste pour moi une excellente façon de devenir ensuite un bon juriste d’entreprise notamment par la diversité des dossiers travaillés, des clients rencontrés, et la spécialisation que ces structures peuvent apporter, à condition de ne pas trop attendre ensuite pour revenir à une fonction plus généraliste et plus business.

TÉMOIGNAGE

Hervé DelannoyPrésident du Conseil national du droit


La formation est le thème le plus fréquemment abordé lors des entretiens professionnels : 70% des juristes y soulèvent le sujet « parfois » ou « souvent », alors que la mobilité externe et l’accès à un bilan de compétences ne sont presque jamais évoqués. De fait, quel que soit leur niveau d’expérience, les juristes comptabilisent moins de 20 heures de formation par an. Les directeurs juridiques interrogés estiment que les principaux obstacles au développement de leurs compétences sont le manque de temps, l’absence de pertinence des sujets proposés en matière de formation et l’absence de budget. Des problématiques qui confirment l’inflation de la charge de travail imposée par l’agenda réglementaire et l’insuffisance des moyens accordés. Ainsi, parmi les 65% des répondants en charge de la formation dans leur entreprise, 45% disposent d’une enveloppe budgétaire inférieure à 10 000 euros pour la formation de leurs collaborateurs (sur une échelle allant jusqu’à 50 000 euros).

De fortes attentes pour un budget réduit

Avez-vous suivi personnellement une ou des formations l’an dernier ?

55% des répondants ont suivi une ou plusieurs formations

Le manque de temps et de budget, principaux obstacles au développement des compétences

Trois principales causes expliquant l’absence de formations

1. Le manque de temps

2. L’absence de formation répondant aux préoccupations

3. L’absence de budget


Si la qualité des compétences techniques des équipes est l’un des premiers motifs de satisfaction des répondants, les formations de mise à jour technique figurent également parmi les enseignements les plus suivis par les directeurs juridiques et leurs équipes - 60% des sessions – avec l’objectif de conserver et d’étendre leur expertise. L’analyse des réponses du panel révèle qu’en revanche, les formations en management sont relativement basses (22%) pour des cadres dirigeants. Ce déséquilibre est d’autant plus significatif que l’apprentissage de cette compétence n’est pas dispensé dans la plupart des facultés de droit. Cette proportion révèle la difficulté à laquelle les directeurs juridiques doivent faire face : équilibrer leur temps entre management, développement de la fonction juridique et mise à jour technique. Car si diriger des équipes expertes nécessite en effet d’être expert, porter les enjeux juridiques auprès du top management et faire grandir son leadership implique un investissement tout aussi conséquent. Cette dimension de la fonction juridique souvent négligée au profit de l’expertise technique limite bien souvent les capacités d’évolution vers des postes de responsabilités opérationnelles en dehors du droit, voire de la juridiction.

Directeur juridique : quelles priorités de formation ?

L’expertise technique prime sur les compétences managériales

Domaines de formation (base : 63)

Soft skills (Développement personnel) et compétences managériales 22%

Les évolutions juridiques 39%

Langues 13%

Méthodologie pour la conduite et le suivi de projets 1%

La mise à jour de la technique juridique 20%

Autre 6,3%

NSP 1%


Évolution de carrière


TÉMOIGNAGE

Alain CurtetAdministrateur du Cercle Montesquieu

Le directeur juridique est au diapason des autres directions de l’entreprise : il doit trouver des talents et les retenir dans un contexte de rareté des ressources formées aux problématiques de l’entreprise, et intégrer pleinement cette activité dans sa politique de gestion du changement. Cela suppose de bien connaître ses équipes pour leur garantir à la fois cohérence et visibilité, et trouver des éléments de fidélisation adaptés à des talents qui progressent à des vitesses différentes. Cet engagement suppose donc également de consacrer beaucoup de temps et d’imagination à donner à chacun des membres de son équipe des perspectives qui leur conviennent et manager les échéances en tenant compte de leurs objectifs individuels, souvent hétérogènes.

La fidélisation des équipes ne doit pas se limiter à un aspect purement financier, mais également intégrer d’autres formes d’incitation visant à enrichir le quotidien des collaborateurs : confier la responsabilité d’un projet transverse, offrir des formations externes, ou introduire une plus grande flexibilité au quotidien grâce au télétravail par exemple. Fidéliser, c’est aussi proposer un vrai processus d’intégration dans l’équipe dès l’arrivée d’un nouveau collaborateur. Dans ma précédente fonction de directeur juridique, cet accueil était accompagné d’un cahier d’intégration avec de multiples informations juridiques, mais aussi complémentaires sur la vie du groupe (rapport annuel, organigramme, cartes de visite).

Passée l’étape d’intégration, le rôle du directeur juridique doit également être de faire grandir son équipe en s’appuyant sur les ressources humaines de l’entreprise. C’est en effet à lui de convaincre les opérationnels en amont de l’importance de l’intervention de ses équipes, en leur proposant d’intégrer le droit dans la pratique de leur métier. Si cette démarche prend du temps, il faut penser à s’appuyer sur le déploiement des nouvelles technologies, en rationalisant des opérations simples ou en proposant des alertes juridiques par exemple. La plus grande difficulté reste cependant d’appréhender le rythme du changement et l’insuffisance des formations proposées reste un défi car il existe un réel besoin d’accompagner les transformations qui en résultent.

Le directeur juridique doit donc être tout autant juriste que manager pour valoriser la fonction dans l’entreprise au même titre que les autres directions opérationnelles et favoriser la prise de conscience de l’importance d’une direction juridique vraiment opérationnelle (même chez les juristes parfois !) et à ce titre l’évolution de carrière de ses collaborateurs.


Interlocuteurs lors des entretiens professionnels

Un membre de la direction générale

Un membre du comité exécutif

Le directeur juridique du groupe

46%20,5% 17,5%

Temps consacré à aborder l’évolution de carrière lors des entretiens professionnels au cours des deux dernières années

59,5% des répondants ont consacré moins de 3 heures à discuter de leur évolution professionnelle au cours de ces deux dernières années lors de leurs entretiens professionnels.

22,5% n’en ont jamais eu l’occasion.

Évolution professionnelle

72,5% des répondants envisagent une évolution de carrière prochainement, dont plus de 50% à court terme (2 ans)

Bien que 72,5% des répondants envisagent une évolution de carrière prochainement - dont plus de la moitié à court terme (2 ans) - près de 60% d’entre eux ont passé moins de 3 heures à aborder cette question lors de leurs entretiens professionnels et près du quart n’en a jamais eu l’occasion au cours de ces deux dernières années. Un constat qui pousse probablement près d’un répondant sur deux à envisager de s’orienter vers une autre direction juridique dans le futur.

Et si les juristes souhaitent évoluer tous les 2-3 ans, les budgets limités ne donnent pas aux directeurs juridiques une marge de manœuvre suffisante pour accompagner le développement des talents afin de préparer la prise de fonction.

Tout dépend alors de la capacité à développer la fonction et à proposer aux équipes des opportunités de développement personnel par la pluralité des sujets abordés, l’élargissement des interlocuteurs ou encore la mobilité interne, etc.

Un sujet peu discuté…


...qui pourrait être moteur de la transformation des fonctions juridiques

En parallèle de la recherche de nouvelles compétences, les directions juridiques doivent s’appuyer sur la formation pour adapter les aptitudes de leurs collaborateurs aux nouveaux défis de la fonction juridique. En effet, si la place de cette fonction est appelée à évoluer dans l’organisation et la stratégie des entreprises, les juristes devront faire preuve d’une plus grande agilité et se montrer capables d’une plus grande transversalité. Il leur est déjà de plus en plus proposé de ne plus seulement se cantonner aux limites de leur fonction, mais de faire preuve de qualités de management pour l’étendre et l’adapter notamment dans la participation à la gestion de projets complexes. Cette évolution est l’opportunité de valoriser la fonction juridique auprès du top management, mais aussi l’occasion de donner à ses collaborateurs de nouvelles pistes d’évolution vers les opérations de nouveaux métiers pour faire grandir leurs compétences.

Évolutions de carrière : les directions juridiques restent la principale cible des juristes

32% des répondants souhaitent évoluer en externe

En interne, les répondants affirment pouvoir évoluer…

Au sein de la direction générale (ex. : secrétaire général) 19,5%

À l’étranger (ex. : Europe, Asie) 22%

Au sein du service (ex. : membre du comité de direction, directeur juridique) 24%

Dans un autre service de l’entreprise (ex. : RH) 27,5%


Les évolutions proposées sont principalement des postes de direction fonctionnelle ou des prises de fonctions dans d’autres directions juridiques, trop rarement des postes de responsabilité dans des centres de profits opérationnels.

Perspectives d’évolution proposées aux collaborateurs en tant que Manager

Autre direction juridique 30%

NSP 35,5%

Management d’autres fonctions support (Affaires publiques, développement durable, compliance, audit interne, RH...)

22,5%

Création de poste 13%

Autre : évolution interne à la direction juridique, préparation à la retraite

9%


L’évolution du rôle du directeur juridique est à la mesure de l’actuelle transformation de l’économie : aujourd’hui, dans un secteur comme celui des services numériques aux entreprises où nous évoluons, les missions concernent désormais principalement l’accompagnement du changement et de la digitalisation. Si ces sujets portent des conséquences juridiques multiformes, ils nécessitent des talents et des compétences tout aussi diversifiés. Ainsi, sur les treize métiers que compte Atos aujourd’hui, seuls deux existaient dans les années 90. Cette accélération sans précédent est un véritable défi pour les entreprises, comme pour les universités ou les écoles qui doivent adapter les parcours et les cursus pour répondre aux attentes du marché. À l’instar de la dichotomie qui s’est effectuée entre les professions de financier et de commissaire aux comptes, la fonction juridique connaîtra ainsi probablement un partage des missions : l’expertise juridique d’une part, portée par des spécialistes, certainement des avocats compte-tenu de la complexité croissante du droit, et le développement d’une culture juridique agile et créatrice de valeur au sein de l’organisation d’autre part, auquel travailleront des juristes en appréciant les risques d’un point de vue global et en portant la fonction au sein de l’entreprise comme un des maillons à part entière de la chaine de valeur.

Lorsque les modèles de valeur sont bouleversés, que les procès changent de nature et que les réseaux sociaux fragilisent les réputations, les fonctions concernées par ces changements sont poussées à changer de paradigme. De fait, de nouveaux ponts se créent entre les fonctions, les directeurs juridiques sont nommés au Comex car ils démontrent aussi leur capacité à se projeter dans une posture de dirigeant, et y développent de nouvelles compétences de management et de leadership qui leur permettent à leur tour de faire évoluer leur propre fonction ou d’évoluer vers d’autres postes. Ayant réalisé de nombreuses opérations stratégique pour le groupe, j’ai ainsi pu naturellement m’orienter dans cette nouvelle voie, très complémentaire de mes fonctions précédentes. Cette complémentarité a été vérifiée car après plus d’un an il a été décidé de fusionner les deux départements sous ma responsabilité.

TÉMOIGNAGE

Alexandre MenaisResponsable des stratégies d’acquisition et du M&A du groupe ATOS


Les directions juridiques sont à un tournant de leur évolution. Elles ont acquis une visibilité et une reconnaissance proche de celles que connaissent leurs voisins anglo-saxons. Cependant, les entreprises françaises n’ont pas toutes choisi de faire les mêmes efforts d’investissement. La digitalisation et l’insertion des preuves de compliance dans les systèmes de gestion informatique pourraient même les inciter à réaliser des gains de productivité au sein des équipes juridiques, malgré l’alourdissement du poids des obligations règlementaires sur tous les continents.

Il est donc important que les directions juridiques se mobilisent pour donner à leur organisation une vision objective de la situation, comprenant :• la connaissance du « marché potentiel » de

l’entreprise, son niveau de culture juridique, ses risques formalisés, les moyens de les gérer ou de les éviter en fonction des axes stratégiques retenus avec le concours de toutes les fonctions de l’entreprise ;

• les réponses potentielles déclinées sur une période de 3 à 5 ans avec une estimation des moyens humains, méthodologiques, des outils de partage du savoir, des solutions techniques de traitement digital, etc. avec l’objectif de les présenter aux comités stratégiques, des risques, d’audit et exécutif.

Cet exercice permet de donner aux collaborateurs de la visibilité vis-à-vis de leur carrière, d’anticiper les recrutements dès la période de stage, de proposer aux opérationnels un « contrat de collaboration », d’anticiper les investissements informatiques, etc.

L’évolution du métier de juriste est en marche. De nouvelles fonctions apparaissent, de nouveaux profils sont recherchés, sans entraîner toutefois de profonds renouvellements des dispositifs de formation initiale et continue. Pour devenir informaticien juridique, responsable de la preuve, formateur en droit opérationnel, manager de réputation, comment dès lors se former ?

Si l’impulsion peut venir des juristes, l’évolution effective des postes et des compétences ne pourra exister sans une réelle prise de conscience des dirigeants, ni une mobilisation de l’ensemble de la communauté juridique pour adapter les formations dans les grandes écoles et les universités. Les défis ? Proposer des modules de culture juridique à des ingénieurs lors de leur formation initiale ou encore favoriser la promotion du droit en entreprise.

Proactif, le juriste de demain devra faire face à une extension de ses missions au service de la transformation digitale de l’entreprise.

Conclusion



Notes

Cette enquête a été réalisée, sous la responsabilité de Stéphane Baller, par Laura Vinel, Anne-Sophie Bluzat, Katerina Tsihlas, Christelle Le Saux, avec la participation de Sandrine da Cunha. Nous tenons à exprimer nos remerciements à Denis Musson, Directeur juridique d’Imerys, Marc Bartel, Directeur juridique de Heidrick & Struggles, Hervé Delannoy, Président du Conseil National du Droit, Alain Curtet, Administrateur du Cercle Montesquieu et Alexandre Menais, Responsable des stratégies d’acquisition et du M&A du groupe ATOS, pour leurs témoignages dans cette enquête.

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Observatoire des directions juridiques · devenir manager. C’est pourquoi nombreux sont ceux qui choisissent de ... Le principal point d’attention porte ainsi sur la qualité