OfficeMax grand & TOy 2013 RappoRt d’ÉtUdE...OfficeMax Grand & Toy 2013 / Rapport d’étude 3 Sommaire de gestion « Développement durable* » est une expression à la mode au

OfficeMax grand & TOy 2013

RappoRt d’ÉtUdEfavoriser le développement durable au canada et rôle de la chaîne d’approvisionnement et des achatsavons-nous besoin d’une approche plus globale?

recherche réalisée par

table des matières

12 Défis et recommandations

13 Prévisions pour l’avenir

14 conclusion

3 aperçu et Sommaire de gestion

4 favoriser l’engagement organisationnel en mettant l’accent sur la rentabilité

7 Lier le rendement du développement durable aux mesures et incitatifs financiers – la voie de la réussite

8 collaborer sur le plan des achats et de la chaîne d’approvisionnement pour promouvoir le développement durable comme outil efficace d’atténuation du risque

10 aligner développement durable et objectifs d’affaires grâce à l’expertise interne en matière de rapports

11 approvisionnement et développement durable – plus forts ensemble

OfficeMax Grand & Toy 2013 / Rapport d’étude 3

Sommaire de gestion

« Développement durable* » est une expression à la mode au sein du marché mondial actuel. C’est aussi une idée qui est devenue une priorité stratégique pour plusieurs entreprises canadiennes. Si elle est bien exécutée, une stratégie de dévelopement durable peut se traduire par de multiples avantages pour les entreprises. Mais quel est le rendement du Canada en la matière et quel est son positionnement par rapport au reste du monde? Voilà des questions qui sont posées quotidiennement à OfficeMax Grand & Toy, tant par l’industrie que par ses propres clients. Ce sont aussi des questions que nous nous posons continuellement en tant qu’entreprise. À ces fins, nous avons mandaté Léger pour mener une recherche associée au sujet dans le cadre de notre Rapport d’étude annuel, afin d’explorer de façon plus détaillée les réponses possibles à ces questions. Ce rapport s’appuie à la fois sur des entrevues avec des cadres supérieurs canadiens œuvrant dans la chaîne d’approvisionnement, les achats et le développement durable, et sur un sondage quantitatif pancanadien réalisé auprès de 500 décideurs issus d’entreprises employant au moins 500 personnes dans tous les secteurs d’industrie. L’étude a porté principalement sur les priorités et les défis actuels et à venir de ces cadres, de même que sur le statut du rendement du Canada en matière de développement durable comparativement au reste du monde ( étude réalisée par MIT Sloan Management Review / Boston Consulting Group et McKinsey & Company ). L’étude canadienne a été menée par Léger pour OfficeMax Grand & Toy, d’octobre à décembre 2012.

Les entreprises canadiennes font figures de chefs de file mondiaux en matière d’adoption du développement durable. Elles reconnaissent le besoin d’établir des pratiques commerciales durables et devancent la majorité des entreprises sur le plan des avantages financiers. À noter, l’étude indique que la chaîne d’approvisionnement et les achats ont le potentiel de jouer un rôle clé dans la croissance du développement durable partout au Canada. En fait, une collaboration accrue entre ces secteurs peut se traduire par des bénéfices importants. Toutefois, afin de propulser cette réussite encore plus loin, le Canada se doit d’adopter une vision externe plus vaste, de façon à mieux se préparer aux risques potentiels.

principales constatations :

Le Canada mène le bal en ce qui a trait à la rentabilité des initiatives de développement durable.

Comparativement à leurs contreparties à l’international, les entreprises canadiennes intègrent de plus en plus les principes du développement durable dans leurs activités d’exploitation, leurs chaînes d’approvisionnement et leurs achats.

Les services responsables du développement durable au sein des entreprises canadiennes portent peut-être trop d’attention aux initiatives permettant de réduire les coûts, au détriment d’autres initiatives non financières.

La structure organisationnelle est cruciale dans la réussite d’initiatives de développement durable.

Une collaboration externe accrue est essentielle pour continuer d’assurer les réussites futures, faute de quoi le Canada risque de freiner sa progression.

* Définition : ensemble de questions écologiques, sociales et commerciales, également connu sous la dénomination de « responsabilité sociétale des entreprises » (RSE). Cette étude s’attarde principalement à l’aspect commercial (économique) du développement durable.

$des entreprises déclarent

que leurs actions et décisions en matière de dd ont contribué à leurs profits

31 %

déclarent que le développement durable

est nécessaire pour demeurer concurrentiel

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ont augmenté leur engagement envers le

développement durable au cours de la dernière année4

ont intégré les principes du développement durable de

façon permanente à leur programme de gestion4

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$des entreprises

canadiennes déclarent que leurs actions et décisions

en matière de dd ont contribué à leurs profits

50 %

déclarent que le développement durable

est nécessaire pour demeurer concurrentiel

76 %

ont augmenté leur engagement envers le développement

durable au cours de la dernière année4

ont intégré les principes du développement durable de façon

permanente à leur programme de gestion4

80 % 87 %

1 Comprend : l’Europe, l’Amérique du Nord, l’Amérique du Sud, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, l’Asie du Pacifique, l’Afrique et le Moyen-Orient. Ce rapport est évalué en fonction des statistiques des « récolteurs ». Un « récolteur » est défini comme étant une entreprise ayant déclaré que ses actions et décisions en matière de développement durable ont contribué à ses profits. Ces entreprises représentent 31 % du nombre total de répondants ayant participé à l’étude sur le « point critique ».

2 Sustainability Nears a Tipping Point, MIT Sloan School of Management Review/Boston Consulting Group, hiver 2012 [traduit de l’anglais].3 Sustainability Nears a Tipping Point, MIT Sloan School of Management Review/Boston Consulting Group, hiver 2012.4 ces statistiques pourraient aussi indiquer que, partout dans le monde, les entreprises se sont déjà engagées sur ce plan et, par conséquent,

ont moins senti le besoin de rehausser l’attention portée à cette question au cours d’une année.

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StatiStiqUES SUR lE point cRitiqUE

4 OfficeMax Grand & Toy 2013 / Rapport d’étude

Favoriser l’engagement organisationnel en mettant l’accent sur la rentabilitéLes entreprise canadiennes s’appliquent davantage que leurs contreparties étrangères à utiliser les initiatives de développement durable (DD) pour rendre l’exploitation plus efficace et réduire les coûts, ce qui stimule par la même occasion l’engagement organisationnel envers le développement durable. De plus, les résultats de l’étude démontrent que les entreprises canadiennes surpassent leurs pairs à l’international sur le plan des bénéfices nets récoltés d’initiatives de DD. Ceci a d’ailleurs contribué à établir les fondations solides du rôle de leader adopté par le Canada en matière de développement durable.

Dans une recherche internationale 1, MIT Sloan Management Review et The Boston Consulting Group définissent le « point critique du développement durable » comme étant « le moment où une partie importante des entreprises comprennent non seulement le besoin d’adopter des pratiques de développement durable mais réalisent qu’elles peuvent aussi tirer des avantages financiers de ces activités2 ». L’étude canadienne semble conclure que ce « point critique » a été atteint au Canada si l’on s’attarde aux résultats de sondage suivants3 :

Malgré un pourcentage plus bas d’entreprises notant un engagement solide de la part de leur DG envers le développement durable, les entreprises canadiennes ont une avance significative sur la courbe du point critique par rapport à la norme mondiale :

q : quel service est le moteur de mise en œuvre des initiatives de développement durable au sein de votre entreprise?Source : Rapport d’étude OfficeMax Grand & Toy, Résultats du sondage canadien, étude de marché Léger, 2012.

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18,4 16,2 10,0 8,8 6,6 6,4 6,2 6,2 5,4 3,6 3,2 3,2 2,4 3,4

Résultats du sondage canadien

SERVicES idEntiFiÉS « MotEURS dE MiSE En ŒUVRE dES initiatiVES dE dÉVEloppEMEnt dURablE »


De plus, l’exploitation est reconnue comme étant le principal service responsable de la mise en œuvre d’initiatives de développement durable, compte tenu de la nature de son impact sur les coûts (voir le tableau ci-dessous). Toutefois, 16 % des entreprises canadiennes identifient la chaîne d’approvisionnement et les achats comme étant les moteurs de mise en œuvre de la majorité des initiatives de développement durable, de concert avec leurs services de développement durable. Ceci semble démontrer que la chaîne d’approvisionnement et les achats tiennent des rôles clés dans la réduction des coûts et la croissance de l’engagement organisationnel, parce qu’ils permettent la mise en œuvre de nombreuses initiatives de développement durable – et tout spécialement celles qui sont liées à la comptabilisation du coût complet, à l’évaluation du coût du cycle de vie et à l’identification de mesure d’efficacité cachées dans la chaîne de valeur.

pERSpEctiVE SUR l’indUStRiE!

Service identifié « principal moteur de mise en œuvre »

Principal moteur du secteur de la fabrication : EXploitation (47 %)

Principal moteur du secteur de la santé : cHaînE d’appRoViSionnEMEnt/acHatS (33 %)

47

Engagement solide du dG envers le développement

durable

poste dédié au développement

durable

Responsable du développement

durable par division opérationnelle

production de rapports autonomes sur le développement

durable

directeur du développement

durable

Résultats de l’étude internationale sur les « récolteurs » (leaders)


85 61 36 4146 46 26 46 22

StRUctURES oRGaniSationnEllES VoUÉES aU SoUtiEn dU dÉVEloppEMEnt dURablE


Le niveau moins élevé d’« engagement solide du DG envers le développement durable » constitue la différence la plus importante entre les données canadiennes et celles de l’étude internationale MIT/BCG. En s’appliquant à favoriser les bénéfices nets, tels que l’efficacité opérationnelle, la réduction des coûts et la souplesse accrue des chaînes d’approvisionnement, il est possible que les entreprises canadiennes encouragent avec succès l’adoption des principes du développement durable au niveau des divisions opérationnelles. Par conséquent, le besoin d’engagement solide de la part du DG apparaît alors moins important. L’engagement solide du DG ne serait peut-être donc pas absolument essentiel à l’adoption de pratiques de développement durable. Voilà peut-être en effet l’une des conclusions à tirer de ces résultats. S’il est possible de justifier le développement durable sur des bases économiques, les bénéfices nets stimuleront l’engagement au niveau des divisions opérationnelles.

Si l’on compare le niveau de structures organisationnelles canadiennes vouées au soutien de programmes de développement durable par rapport au niveau des leaders mondiaux, il est clair que le Canada dépassent ces derniers sur plusieurs plans. Un pourcentage important des entreprises canadiennes interrogées « sont en train d’adopter de nouvelles structures, d’instituer de nouvelles lignes de communication et d’établir de nouvelles mesures du rendement5 » par l’entremise d’un poste centralisé, tel qu’un directeur du développement durable.

5 Sustainability Nears a Tipping Point, MIT Sloan School of Management Review/Boston Consulting Group, hiver 2012 [traduit de l’anglais].

Q : Relativement au développement durable au sein de votre entreprise, votre entreprise affiche-t-elle les éléments suivants :Source : Rapport d’étude OfficeMax Grand & Toy, Résultats du sondage canadien, étude de marché Léger, 2012; Worldwide Survey Result, MiT Sloan School of Management/Boston Consulting Group, 2012.

RÉSUltatS dU SondaGE intERnational coMpaRatiVEMEnt à cEUX dU SondaGE canadiEn — lES 3 pREMiERS aGEntS StiMUlatEURS dU dÉVEloppEMEnt dURablE

Sondage international

33 %EFFicacitÉ

opÉRationnEllE Et RÉdUction

dES coûtS


32 %RÉpUtation dE l’EntREpRiSE


31 %HaRMoniSation aVEc

lES objEctiFS, la MiSSion oU lES ValEURS dE

l’EntREpRiSE

Sondage canadien

41 %EFFicacitÉ

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Sondage canadien

18 %dEMandE

dE la cliEntèlE

Sondage canadien

15 %RÉpUtation dE l’EntREpRiSE

1er 2e 3e


lier le rendement du développement durable aux mesures et incitatifs financiers — la voie de la réussiteDans un sondage international6 intitulé The Business of Sustainability7 mené par McKinsey & Company, les trois premières raisons pour s’attaquer à la question du développement durable étaient très bien équilibrées. De plus, elles soulignaient la contribution à la réputation de l’entreprise, en harmonie avec la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise, ainsi que la capacité de favoriser une meilleure efficacité et une réduction des coûts.

Alors que les entreprises canadiennes interrogées dans le cadre de cette étude ont également mentionné la réputation de l’entreprise à titre d’agent stimulateur du développement durable, l’emphase principale était plutôt mise sur les bénéfices nets.

Les entreprises à l’international s’attachent davantage à la gestion d’indicateurs de rendement clés d’ordre général en matière de développement durable, peut-être parce que ceux-ci mettent l’emphase sur un éventail plus large d’agents stimulateurs du développement durable, tels que la réputation, de même que sur l’harmonisation avec les objectifs, la mission ou les valeurs de l’entreprise. Cette constatation démontre le risque potentiel encouru par les entreprises canadiennes en donnant trop d’importance aux seuls facteurs internes, au détriment d’agents de stimulation externes.

6 Sondage en ligne auprès de 3 203 cadres représentant un grand nombre de régions.7 McKinsey Global Survey Results: The Business of Sustainability, McKinsey & Company, octobre 2011.

Q : En ce qui a trait au dévelopement durable au sein de votre entreprise, votre entreprise affiche-t-elle les éléments suivants :Source : Rapport d’étude OfficeMax Grand & Toy, Résultats du sondage canadien, étude de marché Léger, 2012; Worldwide Survey Result, MiT Sloan School of Management Review/Boston Consulting Group, 2012.

Message clair sur la responsabilisation en matière de développement durable

indicateurs de rendement clés personnels liés au développement durable

indicateurs de rendement clés sur l’entreprise/l’exploitation liés au développement durable

lien entre rendement du développement durable et incitatifs financiers

liER dÉVEloppEMEnt dURablE Et REndEMEnt

61 % 58 %

37 % 40 %

57 % 41 %

21 % 45 %





Plus du double du pourcentage des entreprises canadiennes ont lié rendement du DD et incitatifs financiers. Dans le contexte canadien d’intégration des activités d’exploitation, de la chaîne d’approvisionnement et des achats aux pratiques de DD afin de favoriser l’efficacité et la réduction des coûts, le fait de lier rendement et incitatifs financiers est un moyen d’encourager l’harmonisation des fonctions.

collaborer sur le plan des achats et de la chaîne d’approvisionnement pour promouvoir le développement durable comme outil efficace d’atténuation du risqueMalgré l’emphase canadienne sur la réduction des coûts, tant les entreprises canadiennes que celles à l’international se sont engagées de façon proactive à gérer leurs réputations sur le plan du développement durable et à répondre aux exigences réglementaires. Notons au passage qu’un pourcentage moins élevé d’entreprises canadiennes consacrent des ressources en recherche et développement à la question du développement durable, ce qui est conforme à la vision économique plutôt répandue d’un Canada bien en retard en matière de RD mais aussi à ce qui pourrait constituer un vœu organisationnel d’éviter le positionnement du développement durable en tant que centre de coûts.

Si l’on examine la façon dont les entreprises canadiennes allient durabilité et rendement, comparativement à leurs contreparties étrangères, on constate un indicateur de positionnement avancé des activités de développement durable au Canada.

Lien entre rendement du développement durable et incitatifs financiersPourcentage le plus élevé : SERVicES FinanciERS (55 %)

Pourcentage le plus bas : ÉdUcation (25 %)

Résultats du sondage international


la gestion de la réputation

de l’entreprise en matière de

développement durable

l’attribution de ressources en Rd à des produits ou services durables

la réponse aux exigences

réglementaires et aux possibilités

l’exploitation de produits ou

services durables existants pour atteindre de

nouveaux marchés

la gestion d’un portefeuille de

produits ou services selon les tendances

du dd

la gestion des effets de produits

ou services sur l’ensemble de la chaîne de valeur

l’atteinte de prix plus élevés ou

d’une plus grande part de marché par

des produits ou services durables

actionS SUR lE plan dU dÉVEloppEMEnt dURablE

51 39 31 2446 33 28 2438 27 28 29 18 21


Les entreprises canadiennes semblent plus intéressées que leurs contreparties étrangères à enregistrer des prix plus élevés et à conquérir des parts de marché en retour de produits et services durables, de même qu’à gérer l’impact de ces derniers sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Le degré d’engagement plus élevé sur ces deux plans pourrait indiquer d’autant plus que les entreprises canadiennes perçoivent le développement durable tant comme un outil d’atténuation du risque qu’une possibilité, deux éléments grandement influencés par les activités d’achats et de la chaîne d’approvisionnement. Ce fait est également appuyé par la constatation que 50 % des entreprises canadiennes ont intégré des pratiques durables à leur activités d’achats et de la chaîne d’approvisionnement, comparativement à 41 % chez leurs pairs dans le monde (voir tableau à la page suivante)8.

Si les entreprises canadiennes continuent de se concentrer sur la gestion de leur impact sur l’ensemble de la chaîne de valeur et sur une collaboration accrue avec leurs partenaires d’achats et de la chaîne d’approvisionnement, cela pourrait se traduire par l’identification d’un nombre plus grand de possibilités intéressantes dans l’ensemble de la chaîne de valeur.

8 McKinsey Global Survey Results: The Business of Sustainability, McKinsey & Company, octobre 2011.

q : Votre entreprise pose-t-elle actuellement des actions sur le plan de :Source : Rapport d’étude OfficeMax Grand & Toy, Résultats du sondage canadien, étude de marché Léger, 2012; Worldwide Survey Result, McKinsey & Company, 2011.


gestion de la réputation de l’entreprise en matière de développement durable : taux le plus élevé - GoUVERnEMEnt (43 %); taux le plus bas - SantÉ (29 %)

réponse aux exigences réglementaires : taux le plus élevé - FabRication (45 %); taux le plus bas - ÉdUcation (8 %)

Résultats du sondage international


SEctEURS dE l’EntREpRiSE ayant intÉGRÉ lES pRincipES dE dÉVEloppEMEnt dURablE

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L’étude qualitative a mené à la constatation suivante : les initiatives de développement durable réussies s’attachent à quantifier les bénéfices de rentabilité relative au DD pour l’entreprise. Résultat? Plusieurs chefs de file canadiens réputés en matière de dévelopement durable possèdent soit une expertise opérationnelle ou en production de rapports, ou les deux. C’est cette expertise qui leur permet de tenir des discussions pertinentes avec leurs divisions opérationnelles et d’adopter une position de meneur dans la promotion de l’harmonisation, de l’intégration et de l’adoption des principes du développement durable au sein de l’entreprise. Plusieurs des leaders en matière de DD ayant participé à l’étude qualitative sont en fait attachés à des services de l’entreprise où mesures et rapports constituent des fonctions intégrantes, tels que les relations avec les investisseurs, l’exploitation et les installations. Leur place dans ces secteurs, de même que leur familiarité avec les mesures commerciales plus classiques, permettent à ceux-ci de traduire l’idée du développement durable plus facilement et d’obtenir l’engagement de diverses parties intéressées.

À l’échelle planétaire, les trois premiers secteurs de l’entreprise ayant intégré les principes du développement durable sont la mission et les valeurs, les communications externes et la culture d’entreprise. Au Canada, ces trois premiers secteurs sont la mission et les valeurs, l’exploitation et, ex aequo, la planification stratégique et le marketing.

aligner développement durable et objectifs d’affaires grâce à l’expertise interne en matière de rapports

q : à quel degré votre entreprise a-t-elle intégré les principes du développement durable dans les secteurs suivants?Source : Rapport d’étude OfficeMax Grand & Toy, Résultats du sondage canadien, étude de marché Léger, 2012; Worldwide Survey Result, McKinsey & Company, 2011.

67 56 58 48 58 5560 48 50 4859 50 57 53 54 53 41 50 39 45


En plus de l’emphase mise sur l’exploitation, la planification stratégique et le marketing, les entreprises canadiennes accordent aussi plus d’importance à l’intégration des principes du développement durable dans les processus d’achats, de la chaîne d’approvisionnement et de budgétisation. Ironiquement, il est possible que l’intérêt relativement faible des Canadiens à intégrer les principes de développement durable dans des secteurs tels que les communications (secteurs présentant un rapport moins tangible avec les coûts) constitue un facteur clé dans l’identification des communications à titre de défi à relever en matière de développement durable pour les entreprises canadiennes.

L’étude a révélé qu’il existe une possibilité unique de renforcement mutuel entre développement durable et approvisionnement. Cette possibilité s’ancre dans l’adoption de modèles d’évaluation des achats qui tiennent compte d’avantages commerciaux à plus long terme sur le plan de l’approvisionnement. Par exemple, l’évaluation du coût du cycle de vie est un modèle d’évaluation des achats qui tente de tenir compte du coût global que doit défrayer l’entreprise pour un produit ou un service pendant l’ensemble des phases de son cycle de vie utile, plutôt que de retenir uniquement son coût d’achat initial.

Le rôle de l’approvisionnement est de fournir les bons produits et services, au meilleur coût, en fonction des besoins et exigences de l’entreprise. L’approche d’approvisionnement démontre sa valeur à l’entreprise en réalisant des économies. Mais la capacité qu’a cette approche de fonctionner ainsi est souvent limitée par les ressources, les compétences et les échéanciers, qui restreignent la possibilité d’adopter des modèles d’achat plus stratégiques permettant de procéder à des évaluations d’achat complexes de produits ou services. Plusieurs des services de développement durable au sein des entreprises canadiennes qui se distinguent dans ce domaine s’appuient sur une expertise opérationnelle et en production de rapports, laquelle assure la présence des compétences nécessaires pour identifier et communiquer les critères ou spécifications qui généreraient les modèles d’évaluation du coût du cycle de vie et autres modèles similaires.

développement durable et approvisionnement - plus forts ensemble

Le développement durable peut renforcer l’approche d’approvisionnement en apportant l’expertise essentielle aux évaluations d’achat plus raffinées, qui réalisent des économies pour l’entreprise. En retour, l’approche d’approvisionnement peut renforcer le développement durable en encourageant les décisions d’achat ayant une incidence positive ou minimisée sur l’environnement. Les résultats de l’étude indiquent que ce type de vase communiquant entre développement durable et approvisionnement est actuellement limité. On rate présentement une belle occasion d’étendre ce système de vase communiquant à des évaluations d’achats plus complexes qui exigeraient l’élaboration de critères ou de spécifications relativement sophistiqués, mais qui se traduiraient par des bénéfices plus importants tant sur le plan du développement durable que des coûts.


Les défisTant dans l’étude quantitative que qualitative, les professionnels canadiens ont identifé le plus grand défi à relever pour réussir à l’avenir : l’importance excessive accordée à la réduction des coûts comparativement à d’autres priorités. Toutefois, l’étude a également démontré qu’une exploitation efficace et une réduction des coûts résultant d’initiatives de développement durable stimulent un important engagement interne et constitue donc une étape nécessaire. Les résultats démontrent que cette approche fonctionne suffisamment bien au pays pour positionner le Canada en tête dans l’adoption de principes de développement durable.

Les autres principaux défis identifiés par les entreprises canadiennes étaient :

la coordination du développement durable p. ex. la gestion des rapports sur le développement durable

les communications internes p. ex. les avantages commerciaux du développement durable

la collaboration interne entre toutes les fonctions, et non pas uniquement entre l’exploitation, la chaîne d’approvisionnement et les achats

les recommandationsLes recommandations formulées pour faire face à ces défis ont été recueillies dans la partie qualitative de l’étude canadienne :

les mesures, les paramètres et les rapportsLes mesures, les paramètres et les rapports constituent les fondements d’une gestion efficace du développement durable. Ils sont à la base de toute évaluation du rendement durable et permettent donc d’exiger la responsabilisation des initiatives de développement durable. Sans mesures, paramètres et rapports solides, il est impossible de gérer le développement durable à la manière d’une fonction d’affaires axée sur le résultat net.

Une structure organisationnelle pour soutenir le développement durableLes structures du dévelopepment durable doivent être conçues dans un cadre permettant d’assigner la responsabilité de façon appropriée. Ce cadre de responsabilisation favorise une utilisation efficace des ressources et des compétences de l’entreprise, une communication et une collaboration interfonctionnelles sur le développement durable ainsi qu’une gestion et une coordination centralisées du développement durable.

Un cadre optimal type serait bâti en fonction d’un bureau central du développement durable, responsable de gérer la question du développement durable par sa structure de mesures, de paramètres et de production de rapports. La mise en œuvre et la gestion opérationnelle concrètes d’initiatives de développement durable particulières seraient confiées aux divisions opérationnelles ou aux services touchés, tels que l’exploitation ou les achats.

La collaboration et la communication à l’intérieur de ce cadre sont axés sur la circulation du savoir. En particulier, le va-et-vient de l’information, toutes les mesures et initiatives opérationelles voyageant d’abord vers le service du développement durable, puis les mesures et initiatives identifiées comme étant mesurables dans le cadre de rapports retournant vers leur point d’origine. Par exemple, une entreprise pourrait recueillir des données en dollars sur ses dépenses énergétiques seulement si son service du développement durable pouvait potentiellement traduire celles-ci en utilisation d’énergie en kilowattheure.

l’engagement des dirigeants et du conseilL’engagement des dirigeants et du conseil, la commandite de la mesure du rendement durable et l’union de ce rendement avec les incitatifs financiers sont idéaux pour assurer l’engagement et la responsabilisation des divisions opérationnelles et des individus envers les principes du développement durable.

Défis et recommandations

coordination du développement

durable

communication interne

collaboration interne

Mesures, paramètres et rapports

Structure organisationnelle

en soutien au développement

durable

Engagement des dirigeants et

du conseil

11

22

3 3

1

2

3

1

2

3


prévisions pour l’avenirDans la partie qualitative de l’étude, on a demandé à des cadres supérieurs en développement durable ce qu’ils pensaient de « l’avenir du développement durable ». Les principales conclusions tirées de ces entrevues laissent entrevoir la croyance que l’adoption des principes du développement durable dans l’avenir sera favorisée par quatre facteurs principaux, lesquels doivent être intégrés à toute planification en matière de développement durable :

les conditions économiquesUn point capital relevé au cours des entrevues? Les conditions économiques vont continuer de définir l’équilibre de l’importance accordée par une entreprise à la réduction des coûts comparativement aux autres priorités liées au développement durable, deux aspects en conflit perpétuel. Afin de maintenir sur tous les plans l’harmonie de l’entreprise, qu’elle soit privée ou publique, les professionnels doivent démontrer que les initiatives de développement durable peuvent contribuer à améliorer l’efficacité de l’exploitation et à réduire les coûts. Plus les parties intéressées au développement durable coopéreront et intègreront ces principes au sein de services clés, tels que l’exploitation, les achats et la chaîne d’approvisionnement qui sont axés sur un résultat net efficace et sur les avantages de la réduction des coûts, plus le développement durable démontrera sa valeur pour l’entreprise.

la rareté des ressources et l’atténuation du risqueAlors que les effets de la rareté des ressources sur la chaîne d’approvisionnement continuent de croître au fil du temps, la collaboration entre la chaîne d’approvisionnement, le service des achats et le service du développement durable au sein des entreprises est plus importante que jamais pour atténuer le risque. Les professionnels du développement durable sont en voie de devenir des experts de plus en plus recherchés pour aider à atténuer les risques reliés à la chaîne d’approvisionnement. Par conséquent, ils devront ajouter à leurs compétences la gestion du risque et une connaissance approfondie des processus d’un bout à l’autre de la chaîne d’approvisionnement de leur entreprise.

les comportements sociauxLes comportements sociaux face au développement durable peuvent représenter à la fois des facteurs accélérateurs et des facteurs inhibiteurs de la réussite. L’assentiment collectif accru et le désir de voir les entreprises adopter des pratiques durables sont perçus comme des formes de pression positive sur les professionnels du développement durable, les encourageant à livrer des bénéfices réels. Cependant, il faut noter certains modèles de comportement sociaux émergeants qui peuvent poser des défis sérieux à la réussite d’une démarche de développement durable. Tout spécialement, la consommation non contrôlée est perçue comme un développement social qui encourage les comportements négatifs sur le plan du développement durable, comme la consommation excessive d’énergie et de nourriture, le manque d’intérêt envers la gestion des déchets et du recyclage, ainsi que les effets de comportements individuels négatifs sur l’utilisation des ressources. Ainsi, il faut prévoir que la modification des comportements deviendra un aspect de plus en plus important des priorités futures en matière de développement durable.

le développement technologique Le développement technologique est perçu comme un élément déclencheur potentiel sur le plan de l’amélioration de l’efficacité, de la réduction des coûts et de l’influence des comportements. Par exemple, le développement de technologies de rechange dans le domaine des carburants pourrait créer des possibilités de bénéfices en matière de développement durable dans des secteurs comme le transport, la chaîne d’approvisionnement et les systèmes CVCA des bâtiments. Ou encore, le développement de technologies avancées pour les systèmes de commande des immeubles pourrait permettre d’exiger l’application de meilleurs comportements, au niveau même de chaque usager d’un immeuble ou d’une installation, en matière de chauffage, d’éclairage, de climatisation et d’utilisation de l’eau.

Tel que démontré, les entreprises canadiennes sont davantages axées sur la contribution à la rentabilité que leurs contreparties à l’international. Cela s’accorde aux prédictions futures mentionnées ci-dessus qui laissent entrevoir, d’une part, que les conditions économiques auront l’influence la plus importante sur l’adoption des principes du développement durable et la progression de celui-ci et, d’autre part, que la rareté des ressources exigera des professionnels et des leaders du développement durable une collaboration et une intégration accrues sur le plan des achats et de la chaîne d’approvisionnement.

q : le développement durable a-t-il porté votre entreprise à augmenter sa collaboration avec l’une ou l’autre des parties suivantes?Source : Rapport d’étude OfficeMax Grand & Toy, Résultats du sondage canadien, étude de marché Léger, 2012; Worldwide Survey Result, MiT Sloan School of Management/Boston Consulting Group, 2012.



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conclusionLes entreprises canadiennes occupent une position de tête à l’échelle internationale sur le plan de l’adoption des principes du développement durable, telle que définie par les statistiques sur le « point critique ». Ceci est favorisé par des fonctions centralisées consacrées au développement durable, qui s’attachent à obtenir des bénéfices tangibles de telles initiatives. La réussite de ces entreprises est rendue possible par la collaboration entre exploitation, achats et chaîne d’approvisionnement. Tout cela est appuyé par une emphase sur la quantification des avantages, la production de rapports sur ces derniers, une responsabilisation partagée entre les divisions opérationnelles et des liens étroits avec les dirigeants. Toutefois, il reste plusieurs possibilités importantes de déploiement du développement durable et d’adoption de ses principes en dehors de l’approche fondée sur l’efficacité et la réduction des coûts. Une collaboration accrue est un élément clé d’amélioration potentielle du développement durable au Canada, tel qu’illustré dans le tableau ci-dessous :



La position de chef de file mondial du Canada en matière d’adoption de pratiques de développement durable est une révélation positive. Toutefois, il faut reconnaître que le développement durable n’est pas fondamentalement axé uniquement sur l’efficacité organisationnelle et la réduction des coûts. Bien que cela ait produit des résultats positifs, il pourrait être désavantageux pour les entreprises canadiennes sur le plan concurrentiel de continuer à mettre l’accent exclusivement sur l’efficacité interne et la réduction des coûts, puisque cela limite l’étendue des possibilités d’application des principes du développement durable. Il semble nécessaire d’accentuer la collaboration avec les parties intéressées externes pour favoriser la réussite future des entreprises canadiennes au sein d’une économie mondiale. Une collaboration externe accrue pourrait créer des occasions d’amplifier les effets sociaux et écologiques, ce qui permettrait d’identifier les meilleures pratiques réduisant les coûts tout en bénéficiant d’autres avantages du développement durable.En guise de conclusion générale à ce rapport, il est clair que la réussite des entreprises canadiennes dans l’adoption du développement durable devrait servir de tremplin pour arriver à une sensibilisation organisationnelle et un engagement encore plus importants envers les aspects externes du DD, tels que les effets sociaux et écologiques, les effets sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et la collaboration avec les parties intéressées et les groupes externes. Le secret de la réussite future pourrait se cacher dans le partage du savoir de façon à ce que le développement durable exerce une influence positive sur les changements survenant hors de l’entreprise.

collaboration accrue grâce au développement durable...

... avec les fournisseurs : taux le plus élevé - GoUVERnEMEnt (43 %); taux le plus bas - SantÉ (29 %)

... avec les concurrents : taux le plus élevé - FabRication (35 %); taux le plus bas - SantÉ (25 %)

... avec les clients : taux le plus élevé - ÉdUcation (58 %); taux le plus bas - SERVicES FinanciERS (34 %)

OfficeMax est l’une des entreprises les plus éthiques du monde en 2013 selon Ethisphere

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