Open Banking : la révolution de l’industrie bancaire …...Les nouvelles tendances sociétales, l'évolution de la réglementation et les nouveaux outils technologiques poussent

Open Banking : la révolution de l’industrie bancaire Comment les banques doivent se réinventer

Juin 2018© 2018 Deloitte Conseil

L'Open Banking s'impose aux banques, qui doivent aujourd'hui se positionner pour trouver leur place dans ce nouvel écosystème

Synthèse

Depuis plusieurs siècles, les banques n'ont cessé d'élargir leur offre de produits et services.

Les nouvelles tendances sociétales, l'évolution de la réglementation et les nouveaux outils technologiques poussent aujourd'hui les banques à repenser en profondeur leur business model. Les nouvelles plateformes et Fintechs représentent autant d'opportunités que de menaces pour les acteurs traditionnels.

Dans ce contexte, trois options stratégiques s'offrent aux banques pour profiter de l'Open Banking

− #1 : Producteur : la banque abandonne le contrôle de l'interface client et se différencie en utilisant les forces de ses produits pour accéder aux clients via des plateformes tierces et concurrentes ;

− #2 Fournisseur : la banque génère des revenus de la fourniture de services d'infrastructures aux interfaces bancaires et aux producteurs de services bancaires ;

− #3 : Interface : la banque conserve l'interface client et reste le principal point d'interaction pour les clients et leurs finances; Cependant, elle ne fournit plus de produits et de services bancaires exclusifs aux clients. Au lieu de cela, elle offre des produits et des services via son interface à partir de différents producteurs, y compris les banques historiques, challengers et FinTechs.

Les banques disposent de trois atouts majeurs : la confiance accordée à l'institution, la capacité à gérer le risque et le réseau, qui incarne la proximité.

Pour gagner leur place dans l'Open Banking, elles devront combiner ces atouts à leurs propres forces, nouer les bons partenariats et transformer leur organisation.

Enfin, elles devront agir vite, en ayant à l'esprit que s'engager dans l'Open Banking constitue un véritable projet d'entreprise qui impacte toute l'organisation et l'ADN de la banque, nécessitant à la fois de disposer d'une vision de long terme, et de mener des actions de court terme.

© 2018 Deloitte Conseil 2

A l'ère de l'Open Banking, les services financiers sont indispensables à l'économie, mais pas les banques.

Pour exister, ces dernières doivent faire des choix stratégiques clairs et engager leur transformation

Open Banking - Juin 2018

Open Banking, la banque de demain

© 2018 Deloitte Conseil 3Open Banking - Juin 2018

• Alors que les banques ont étendu leurs offres de services, leur cœur de métier n'a pas évolué significativement, à quelques exceptions près comme la protection (épargnes et assurances) et le conseil financier à destination des clients.

• Nous sommes convaincus que l'industrie bancaire est aujourd'hui au bord d'une révolution majeure qui touchera l'ensemble des produits et des services.

Les besoins des clients dépassent les simples produits financiers et la sphère

bancaire traditionnelle, etc., mais y reste tout de même connectés, ce qui

représente une piste de développement pour les banques

OPEN BANKING

Au commencement, les produits et les services offerts par les banques visaient à sécuriser les dépôts. Petit à petit, grâce aux dépôts, les banques ont acquis la capacité de prêter de l'argent. Quand les prêts et les dépôts ont évolué en monnaie papier (et plus tard en monnaie électronique), les banques ont commencé à proposer des moyens de paiement numérique. etc.

DEPOT

CREDIT

PROTECTION

PAIEMENT

CONSEIL FINANCIER

Des banques marchandes italiennes développent un système bancaire. La valeur des dépôts ainsi que les assurances

associées permettent l'essor du business

Des banquiers suisses comprennent que, en moyenne, les dépôts ne sont jamais retirés en dessous d'un certain

pourcentage. Ils décident donc d'utiliser ces fonds pour vendre

des crédits à leurs clients

Lors de la Révolution industrielle, les clients ont besoin de préparer l'avenir, et

l'épargne est encouragée. Les banques

jouent un rôle central dans la

distribution des nouveaux produits,

entreprenant ainsi la structuration du modèle de banque-assurance

Pendant des siècles, les banques ont étendu leur offre de produits et de services

Rappel historique


FuturAge digitalEre informatiqueRévolution industrielleRenaissance

En exploitant au mieux la relation avec leurs clients, les banques offrent plusieurs services

de conseil financier facturables : gestion de

fortune, planning financier, fusions et

acquisitions, etc.

AUJOURD'HUI

Vue simplifiée et sélective de

l'historique de l'offre bancaire


L'Open Banking est le passage d'un écosystème fermé à un écosystème ouvert, au sein duquel la création de valeur est multidirectionnelle


ExistantAujourd'hui, les institutions se

concurrencent et gagnent

leurs parts de marché avec :

• une offre de produits de qualité (par exemple : performance des produits de crédit, de paiement, placements, spécificités de segment, etc.) ;

• la protection des données,

des algorithmes et des

transactions.

FuturDemain, en tant que banque ouverte, la concurrence et les gains de parts de marché se joueront autour de :

• une offre d'outils/solutions digitales, (par exemple : performance des plateformes digitales) ;

• le partage des données, des algorithmes et des transactions avec un écosystème de partenaires

Produits et services

Banque Clients

Autres partenaires

Clients

Individus

Banque

Produitset

services

Plateforme digitale

Autres plateformes

Réseaux Écosystème

Objets Infra IT

Intelligence

(par exemple : Fintechs, Insurtechs, Regtechs, Deeptechs, autres institutions, fournisseurs

de services non financiers…)


Ce nouvel écosystème résulte des évolutions sociétales, réglementaires et technologiques, et d'une concurrence accrue


Multiplication des fournisseurs

de services digitaux

Obligation d'ouverture des

données de paiement (DSP2)

Maturité des technologiesAPI et Data

Nouvelle création de valeur

Évolution des valeurs


Depuis leur arrivée sur le marché en 2005, les Fintechs ont ainsi tracé le chemin de la disruption…


Source : Etude Deloitte « Les Français et les nouveaux services financiers », avril 2018

A ce jour, les

Fintechs ont…

Demain, les

banques

pourront…

… changé la manière avec laquelle les services financiers sont conçus et consommés en :

Définissant la forme et le rythme de l'innovation des services financiers

• Redistribuant les attentes et les valeurs clients

• Augmentant le niveau d'exigence des clients vis-à-vis de leur expérience utilisateur

… échoué à s'imposer comme acteur dominant :

• Les banques restent l'intermédiaire essentiel entre les parties prenantes ; les Fintechs peinent à endosser ce rôle essentiel

• Les Fintechs surestiment la capacité des clients à changer de partenaires bancaires

• Elles peinent à créer de nouvelles infrastructures

… profiter des risques auxquels sont exposées les Fintechs :

• Grâce à la croissance rapide de l'écosystème des Fintechs, les banques sont challengées sur le plan de l'innovation et peuvent mettre à profit leur expérience, leur gestion des risques et leur caractère social

• L'augmentation du nombre de Fintechs et leur diversité offrent aux banques de grandes capacités de partenariat (utilisation de leurs APIs, échange de données, plateformes communes, etc.)

… affronter l'accélération des changements :

• L'innovation accélérant, le succès des banques reposera sur leur capacité à avoir un business model agile et flexible dans le déploiement des partenariats et des solutions

• Les nouveaux arrivants affrontent moins de barrières technologiques à l'entrée du marché bancaire

81 % Des Français jugent ces nouveaux acteurs

comme innovants

70 % Des Français considèrent que les Fintechs

offrent des produits d’avenir

78 % Des Français ne souhaitent pas remplacer

leur banque par des Fintechs

55 % Des Français perçoivent l’utilité des services

proposés par les Fintechs

33 % Des Français sont d'accord pour dire que les services proposés par les Fintechs donnent envie d'y souscrire en complément de leurs

produits financiers actuels

57 % Des Français estiment que grâce aux outils numériques les modes de paiement sont

beaucoup plus sécurisés qu'avant


Quelle place prendre dans ce nouvel écosystème ?


Une minorité de banques a franchi le cap de l'Open Banking


Source : Deloitte EMEA Digital Banking Maturity Survey 2018

Digital Champions

Digital Smart Followers

Digital Adopters

Digital Latecomers

1 % se concentre sur

l'Open Banking

10 % se concentrent sur

la suprématie digitale

37 % ne se concentrent

pas sur le digital

52 % se concentrent sur

la digitalisation

Digitalisation des services bancaires traditionnels

Fo

nctio

nn

alité

s Op

en

Ba

nk

ing

238 banques

européennes analysées


L'intention est réelle, mais des barrières freinent le développement de l'Open Banking


Source : Digital business in Banking, EFMA, Gartner, novembre 2017

7%

7%

10%

21%

26%

29%

Risque de réputation

Autre

Régulations

Monétisation

Sécurité

Culture

Les banques se projettent dans l'Open Banking…

D'entre elles pensent devenir des « Open Banks » d'ici trois ans

90 %

Ont lancé des initiatives au sein de leur cellule innovation 69 %Ont lancé des travaux avec des Fintechs89 %Participent à des événements dédiés à l'innovation tels que des hackathons71 %

… Elles s'ouvrent sur leur écosystème…

… Cependant des barrières subsistent

34 % D'entre elles dédient plus de 20% de leur budget IT à la digitalisation et/ou transformation de la banque

… Et commencent à investir dans la mise en œuvre


Certaines Fintechs montrent l'exemple en multipliant les collaborations


Source : Deloitte.

Février 2016

Juillet 2016

Mai 2017

Juin 2017

Décembre 2017

Janvier 2018

Octobre 2017

Mai 2017Mars 2017

Virements

internationaux

Transferwise

Investissements

Dimensional

Fund Advisors

Épargne

WeltSparenAssurance

Clark

Crédit conso.

Younited Credit

Crédits immo.

Lending Works

Retraite

PensionBee

Assurance

mobile

Allianz

Assurance

voyage

Thomas Cook

Épargne

Raisin

N26

Revolut


Quel positionnement pour les banques traditionnelles ?


Au-delà

de

la banque

Produits

et services

connexes

Produits

bancairesÉco

no

mie

co

nn

ect

ée

Plateforme

propriétaire

Marque visible

via canaux tiers

Client connecté(Maîtrise de la relation)

Marque blanche

Banque

traditionnelle

Consommationd'APIs

(#3. Interface)

Exposition d'APIs (#1. Producteur)

(#2. Fournisseurde services)


La banque abandonne le contrôle de

l'interface client et se différencie en

utilisant les forces de ses produits

pour accéder aux clients via des

plateformes tierces et concurrentes.

La banque doit choisir les zones de

services dans lesquelles elle est le

mieux placée pour être compétitive

car ses produits seront exposés à

beaucoup plus de concurrence que

dans un environnement de marché

fermé.

En outre, la banque devra également

prendre en compte tous les frais

pouvant être exigés pour accéder à

des plateformes tierces.

#1 : Producteur, la banque fournit ses produits à une plateforme tierce de distribution


Description L'exemple de DBS, producteur des crédits immobiliers de PropertyGuru


#2 : Fournisseur de services, la banque fournit des modules permettant à une plateforme tierce de concevoir ses produits et ses services


La banque ne fournit plus ni

l'interface utilisateur ni les produits

bancaires.

Au lieu de cela, elle génère des

revenus de la fourniture de services

d'infrastructure aux interfaces

bancaires et aux producteurs de

services bancaires.

Par exemple, la fourniture

d'infrastructures de paiement à

d'autres acteurs ou de fonctions

middle-office telles que les contrôles

KYC et LCB-FT.

Description L'exemple de BBVA, fournisseur de données et de modules financiers


#3 : Interface, la banque distribue tous types de produits tiers sur sa propre plateforme


La banque conserve l'interface client

et reste le principal point

d'interaction pour les clients et leurs

finances.

Cependant, elle ne fournit plus de

produits et de services bancaires

exclusifs aux clients. Au lieu de cela,

elle offre des produits et services via

son interface à partir de différents

producteurs, y compris les banques

historiques, challengers et Fintechs.

Cette option nécessite d'adopter un

nouveau modèle d'organisation et

développer de nouveaux métiers.

La banque cherche à monétiser les

données des clients, sous réserve de

l'approbation réglementaire, par

exemple en partageant avec les

producteurs souhaitant offrir des

récompenses ou des réductions.

DescriptionL'exemple d'Alipay, qui constitue une application de LifeStyle agrégeant tous types de services


Pour exister dans ce nouvel écosystème, les banques devront s'appuyer sur leurs trois principaux atouts…


Confiance

La banque s'est construite autour de l'image du coffre-fort physique, digne représentant de son rôle de garant de la sécurité des avoirs de ses clients.

A l'ère digitale, les opportunités ainsi que les menaces se multiplient pour les clients. La banque reste l'institution dans laquelle on a confiance.

L'équilibre est néanmoins fragile, et l'enjeu est de maintenir cet atout.

Gestion du risque

Les banques sont des intermédiaires encore essentiels entre le risque et les parties prenantes.

Les Fintechs ne prennent à ce jour pas le contrôle de ce rôle essentiel pour l'économie.

Proximité

Les banques françaises, notamment mutualistes, disposent d'un réseau physique et d'un nombre élevé de collaborateurs.

Parfois montrés du doigt, le réseau et les hommes pourraient néanmoins jouer un rôle clé de réassurance, et incarner l'ère phygitale.


… Et s'engager dans une profonde mutation

Open Banking - Juin 2018© 2018 Deloitte Conseil 17

Mettre à profit les forces pour jouer un rôle majeur sur les plateformesLes banques créeront et dirigeront une plateforme, ou contribueront à d'autres plateformes, selon leurs valeurs, leurs atouts, leur histoire. Le propriétaire de l'interface client, champion de l'expérience client, aura le pouvoir commercial (collecte et monétisation des données, propriété des données clients). La donnée et l'analytique joueront un rôle clé pour alimenter les plateformes. Les détenteurs d'usines de production robustes se positionneront pour les fournir à des plateformes tierces.

Développer la bonne organisation et les compétences appropriéesAvancer dans un monde de plus en plus connecté et en changement perpétuel est compliqué. La plupart des banques ont préféré grossir pour minimiser le risque plutôt que de privilégier la rapidité d'agir et développer la liberté de créer en interne. Le rythme des changements et l'impact du digital forcent les banques à repenser l'organisation de leurs activités : elles devront développer un nouveau mode de fonctionnement (plus ouvert et plus agile), de nouvelles compétences et probablement un réseau de partenaires (un « supermarché » des capacités) par le biais de formations et de workshops.

Les écosystèmes sont le nouveau standard : s'engager auprès des plateformes gagnantesLes banques devront créer ou choisir la meilleure plateforme, celle qui apporte l'expérience client la plus disruptive et intuitive, l'expérience utilisateur la plus personnalisée selon le contexte de chaque client (la bonne expérience au bon moment). La technologie et les nouveaux partenariats permettront aux organisations de dépasser les chaînes de valeur traditionnelles.

Quelle est votre prochaine étape ?


Plusieurs questions sont à adresser pour s’engager dans l’Open Banking

© 2018 Deloitte Conseil - Open Banking 19

Configuration Offre Expérience

Modèle de profits Réseaux Structure ProcessusPerformance

ProduitsProduction Service Canaux Marque

Engagementclient

Comment être rentable

Comment se connecter pour

créer de la valeur

Comment aligner les talents

et la structure

Comment se démarquer par des

opérations plus performantes

Comment différencier les

caractéristiques et fonctionnalités

Comment créer et gérer des produits

et services

Comment améliorer votre proposition de

valeur

Comment distribuer

les produits et services aux

clients

Comment communiquer la proposition de

valeur et l’image

Comment favoriserles interactions

• Quelle part de nos revenus devra être issue de l’Open Banking à horizon 5 ans ?

• Comment l’Open Banking génère de nouvelles sources de revenus ?

• Comment l’Open Banking maximise notre modèle de revenus traditionnel ?

• Comment renforcer la proximité territoriale grâce à l’Open Banking ?

• Comment connecter le réseau et l’Open Banking ?

• Comment animer l’écosystème Open Banking au modèle existant ?

• Comment acquérir et développer les compétences Open Banking ?

• Existe-t-il des bonnes pratiques existantes à étendre ?

• Comment structurer l’activité Open Banking ?

• Comment contractualiser avec une diversité d’acteurs allant de la start-up aux GAFA ?

• Comment tirer profit de la banque ouverte pour accompagner la mutation de nosopérations ? (ex. Regtechs)

• Comment favoriser l’agilité dans un écosystème en perpétuelleévolution ?

• Quelles capacités pour nos usines de production d’être à la hauteur des attentes Open Banking ?

• Quelle place prendre dans le modèle distributeur vs. producteur ?

• Quelles offres existantes peuvent être améliorées ou remplacées par des partenariats ?

• Quelle stratégie de tarification adopter ?

• Quels types de produits et services souhaitons-nousproposer, y compris hors services financiers ? Et avec quels partenariats ?

• Comment positionnerdes offres alternatives au modèle traditionnel ?

• Comment imbriquer les offres ?

• Quels partenaires pour « augmenter » nos conseillers ?

• Comment personnaliser le service aux différentes typologies comportementales de nos clients et prospects ?

• Quels services existants peuvent être améliorés ou remplacés par des partenariats ?

• Quels services additionnels peuvent être mis en place ?

• Comment multipliernos canaux de distribution non propriétaires pour toucher à la fois nos clients et des prospects ?

• Quelles frontières positionner entre le modèle traditionnel et Open Banking ?

• Comment assurer la fluidité des parcours entre les deux modèles ?

• Quel niveau de visibilité de la marque par typologie de partenariat ?

• Comment assurer la cohérence de la marque ?

• Comment profiter de la stratégie d’ouverture de la banque pour incarner nos valeurs ?

• Quels usages Open Banking selon la typologie de clients pour :

• La conquête • La fidélisation • La montée en

gamme• Le mutli-

équipement

• Comment personnaliser les parcours aux différentes typologies comportementales de nos clients et prospects ? Et les parcours croisés entre les deux modèles ?

S’engager dans l’Open Banking constitue un véritable projet d’entreprise qui impacte toute l’organisation et l’ADN de la

banque, et qui nécessite à la fois de disposer d’une vision de long terme, et de mener des actions de court terme

Nous pouvons ainsi vous accompagner dans la réflexion et la mise en œuvre de vos projets


Identification d'opportunités

Etude d'opportunités

Accompagnement à la mise en œuvre de nouvelles activités

Nous vous proposons de mener des séminaires d'idéation permettant de partager une vision commune de l'Open Banking, de la stratégie que vous souhaitez mener, et de faire émerger des idées à concrétiser. Avec Deloitte Greenhouse, nous disposons d'une méthodologie et d'outils d'animation reconnus.

Nous vous accompagnons dans l'analyse des opportunités identifiées, depuis la réalisation du business case à l'identification des partenaires potentiels, et définition de la feuille de route. Nous combinons nos méthodologies, notre connaissance de vos enjeux et environnement à celui des Fintechs pour mener ces études.

Nous vous aidons dans la réalisation de Proof of Concept et réalisation de partenariats, mais aussi dans l'Apisationde vos systèmes d'information, transformations organisationnelles et accompagnement au changement


Vos contacts


Julien MaldonatoAssocié Conseil [email protected]

Ghislain BoulnoisSenior ManagerConseilFSI et [email protected]

Alice GeorgetSenior ManagerConseilFSI et [email protected]


A propos de Deloitte

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