Ops23 double pages janvier 2015

OpérationnelsSoutien Logistique Défense Sécurité

Dossier SCA Innovation International ReachLa transformation du Soutien commun

L’impression 3D : Une révolution pour les armées ?

The Australian MRTT KC-30A : « A Tanker of Choice »

Spécial A400M : « Faire bouger les lignes »

• Entretien avec le Général Soulet, Commandant du CFA• Reportage sur la Base-mère de l’Atlas

Opérationnels SLDS # 23 - Hiver 2015Soutien Logistique Défense Sécurité


2 3

éditorial

N°23 - Hiver 2015www.operationnels.com / www.sldmag.com

SIÈGE SOCIAL : DIESLDéfense interarmées et soutien logistique

Paris, France - Tél. : + 33 6 89 74 24 31Dépôt légal / ISSN : 2273-4201

Directrice de publication /Rédactrice en chef

Murielle Delaporte [email protected]

Conseiller financierChristophe Le Cornec

Direction artistiqueSophie Lacoste

[email protected] 07 05 58 94

Communication et développementChantal Plessier-Dauvergne

[email protected] 81 88 45 91

Analystes, Rédacteurs & ReportersJulien Canin

Général de division (2S) Alain FaupinCommissaire principal des armées

Romain Petit Jean-Marc Tanguy

Ont contribué aux dossiers de ce numéroLieutenant-Colonel Barron*

Commissaire général hors classe Jean-Marc Coffin

Lieutenant-Colonel Paul CreusetCapitaine de frégate Grégory Douillot

Capitaine Jaubertie* Lieutenant Laurent*

Commissaire général Bernard O’MahonyAir Commodore Warren McDonald

Lieutenant-Colonel Piubéni*Jean-François Schmitt*

Général de corps aérien Serge SouletTranscription /relecture

Julien CaninClarisse DelaporteNicole Cointement

ImpressionImprimerie de Champagne

Groupe Graphicom (Langres)Distribution

Rosita CollinPubadresse (Taverny)

PublicitéGeorges France

France World Link, [email protected] : +33 160 829 888 / F : +33 160 829 889

AbonnementPar internet : www.operationnels.com

www.sldmag.com - Par email :[email protected]

Par téléphone : 06 89 74 24 31Site internet Operationnels.com

Tyler JonesSophie Lacoste

Chloé-Alexandra Laird Quentin MichaudMarc Passarelli

Les opinions exprimées au sein de cette publication n’engagent que leurs auteurs.

Les publicités insérées sont sous la responsabilité des annonceurs.

*interview à paraître en ligne


Photo de couverture : La 5e Cie du 2e REI prépare le fret la veille de son désengagement de Bangui, Centrafrique © JB Tabone, armée de Terre, 2013

« Chacun est responsable de tous. Chacun est seul responsable.

Chacun est seul responsable de tous. » Antoine de Saint-Exupéry

www.operationnels.com

Les défis collatéraux de la « nouvelle ère » qui s’amorceL’art de la guerre a toujours évolué en réaction ou anticipation de la menace et au fil des avancées technologiques. Mais en ce début d’année 2015, les attentats de Paris semblent cristalliser cette « entrée dans une nouvelle ère » que décrit le Général de corps aérien Soulet, Commandant des forces aériennes, à propos de la montée en puissance de l’A400M.

Chacun des thèmes abordés dans ce numéro – transformation du soutien de l’Homme, mise en œuvre de l’Atlas, nouveau tanker MRTT et impression 3D – ont tous en commun la nécessité de préparer l’impact de l’innovation sur les processus et les concepts d’emploi.

Ce fut ainsi l’objet du travail discret mené par la MEST, une équipe multinationale créée spécifiquement sur la base aérienne d’Orléans pour accueillir l’A400M. Le Lieutenant-Colonel Creuset, qui commanda cette structure aujourd’hui répartie en plusieurs unités, souligne ainsi tous les aspects méconnus nécessaires à une démarche visant dès le départ à optimiser l’emploi de cet « avion tactique à l’allonge stratégique », tant en termes d’infrastructure, de matériel d’environnement, que de formation ou de capacité de préparation de mission.

Les technologies particulièrement révolutionnaires, telles que l’impression 3D que décrivent le Capitaine de frégate Douillot et Julien Canin, ou encore l’entrée du Service du Commissariat des armées dans l’ère numérique, sujet développé par le Commissaire général hors classe Coffin et le Commissaire général O’Mahony dans notre dossier consacré à la transformation du SCA, semblent devoir mettre un terme à des siècles de pratiques ancrées dans les mentalités.

Un défi à part entière comme toute période de transition, mais qui n’exclut pas celui, tout aussi délicat, de concilier l’avènement du « nouveau » avec la modernisation et l’optimisation de l’« ancien ». C’est l’une des missions du Général Soulet, qui doit veiller à ne faire de l’A400M ni un « Transall Plus », ni un avion de remplacement de toute une flotte de transport en partie en cours de modernisation. C’est aussi celle de l’Air Commodore Warren McDonald en charge de l’insertion du tanker de nouvelle génération MRTT KC-30A au sein des forces aériennes australiennes et sur lequel nos chasseurs peuvent déjà compter dans le cadre de l’Opération Chammal.

Préparer l’avenir ne peut se faire aux dépens d’un présent imposant actuellement le déploiement simultané de plus de 8 000 militaires en opérations extérieures, plus de 11 500 dans les forces pré-positionnées, et plus de 10 000 dans le cadre de Vigipirate. Le quadruplement des effectifs à déployer pour un temps indéfini sur le front national nécessite un soutien robuste insoupçonné de ceux qui bénéficient de cette protection au quotidien, ne serait-ce qu’en termes de logement et d’attribution de gilets pare-balles.

Cette bascule du temps de paix au temps de crise/guerre (72 heures dans le cas de la montée en puissance du plan d’alerte Vigipirate) est la préoccupation première de nos chefs militaires et s’avère d’autant plus délicate que les frontières entre stratégique et tactique s’évaporent. Mais si la menace s’est progressivement immiscée au cœur de nos démocraties, les investissements consentis ces dernières années dans des équipements de nouvelle génération permettent en retour d’aller l’anéantir à sa source.

Murielle Delaporte


5

RETROUVEZ-NOUS EN LIGNE sur notre site internet www.operationnels.com

ABONNEMENT

Par Internet : www.operationnels.com / www.sldmag.comPar e-mail : [email protected] téléphone : 06 89 74 24 31Par courrier : en envoyant le bulletin ci-dessous à

DIESL4, rue de Rémusat

75016 Paris

NOM

PRÉNOM

FONCTION

ADRESSE

CODE POSTAL

VILLE

EMAIL

Achat numéro simple = 15e (port compris)

Abonnement à l’année = 50e (port compris)

PAIEMENT : Par chèque, à l’ordre de DIESL ou par PayPal via www.operationnels.com

INFORMATION : [email protected] • 06 89 74 84 31



Subscription

Via internet : www.operationnels.com / www.sldmag.comVia e-mail : [email protected] phone : + 33 6 89 74 24 31Via mail : by sending the form below to

DIESL4, rue de Rémusat

75016 Paris - FRANCE

NAME

FIRST NAME

POSITION

ADDRESS

ZIP CODE

CITY

COUNTRY

EMAIL

Single issue = 15e

One year subscription = 50e

PAIEMENT : By check, pay to the order of diesl or via internet www.operationnels.com

INFORMATION : [email protected] • +33 6 89 74 84 31


4

SOMMAIRE - SOMMAIRE - SOMMAIRE - SOMMAIRE - SOMMAIRE - SOMMAIRE -

06

12

24

38

EDITORIAL : À l’aube d’une nouvelle ère 03

SOUTIEN : DOSSIER « SOUTIEN DE L’HOMME »Vers une logique « bout-en-bout » pour le Soutien communEntretien avec le Commissaire général hors classe Coffin, DCSCA 07

Remplacer la quantité par la qualité : « Best Practices » et nouvelles technologies au secours du soutien communEntretien avec le Commissaire général O’Mahony, sous-directeur « Filière » de la DCSCA 12

SCA XXI : un pas au-delà des mœurs publiques wébériennesPar le Commissaire principal des armées Romain Petit 16

➜ Complément de dossier à paraître en ligne : Reportage au MaliLe soutien du Combattant pendant ServalEntretien avec le Lieutenant Laurent, adjoint de la compagnie de soutien du combattant >> http://www.operationnels.com/2014/12/20/reportage-soutien-du-combattant-serval/

LOGISTIQUE : SPÉCIAL A400MMontée en puissance de l’A400M : l’«entrée dans une nouvelle ère »Entretien avec le Général de corps aérien Serge Soulet, Commandant des forces aériennes 19

De la MEST à l’EMATT : « Faire bouger les lignes »Entretien avec le Lieutenant-Colonel Paul Creuset, responsable de l’EMATT 25

➜ Complément de dossier à paraître en ligne : Reportage sur la BA 123 avec les témoignages du Lieutenant-Colonel Piubéni (actuellement Commandant en second du CIET), du Capitaine Jaubertie, du Lieutenant-Colonel Barron et de Monsieur Jean-François Schmitt (en charge pour Airbus DS du centre de formation)>> http://www.operationnels.com/2014/12/20/montee-en-puissance-la400m/

Un taxi pour BanguiPar Jean-Marc Tanguy 37

« INTERNATIONAL REACH »The Australian MRTT KC-30A : A « Tanker of Choice » For Operation OKRAAn Interview With Air Commodore Warren Mc Donald, Commander of the RAAF Air Mobility Group 38

INNOVATION : L’IMPRESSION 3D• Une révolution pour les armées ?Par le Capitaine de Frégate Grégory Douillot, 21ème promotion de l’Ecole de guerre 42

• Solution pour une réduction de l’empreinte logistique des forces ?Par Julien Canin 47

RETEX : Symposium SEALes défis du SEA, Par Jean-Marc Tanguy 48

UN OUVRAGE À LIRE... Prêtres soldats dans la Grande Guerre, de Daniel MoulinetPrésentation par le Général de division (2S) Alain Faupin 49


7

Vers une logique« bout-en-bout » pour le Soutien commun

Entretien avec le Commissaire général hors classe Jean-Marc Coffin, Directeur central du service du commissariat des armées

© M

. De

lap

ort

e, S

erv

al,

2013

Si nous faisons une sorte d’arrêt sur image de ce que nous pouvons appeler le SCA historique par opposition à ce que nous nommons aujourd’hui le projet de SCA XXI, il s’agit bien de l’entrée du commissariat et du soutien commun dans le XXIème siècle

Quel est le chemin parcouru par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés de-puis votre entrée en fonction à la tête du SCA voici déjà quatre ans2 ?

Interarmisation, industrialisationSi nous faisons une sorte d’arrêt sur image de ce que nous pouvons appeler le SCA histo-rique par opposition à ce que nous nommons aujourd’hui le projet de SCA XXI, il s’agit bien de l’entrée du commissariat et du soutien commun dans le XXIème siècle : par « vingt et un » en effet, il ne faut pas lire « 2021 » , mais bien l’entrée de plain-pied dans le XXIème

siècle, dans la mesure où l’administration militaire et le soutien commun souffrent aujourd’hui d’un réel retard par rapport à leurs homologues du secteur civil, retard qu’il nous appartient

aujourd’hui de combler en faisant preuve d’innovation.

Les quatre premières années du SCA histo-rique ont été marquées par un énorme effort de rationalisation et de professionnalisation, dicté par l’obligation de réaliser les défla-tions imposées par la LPM 2009-2014 et par la nécessité de mettre rapidement sur pied un service interarmées sur les décombres des anciens commissariats d’armée. Pour le SCA, les années 2010-2014, ce sont donc, en résumant :

Le Commissaire général hors classe Jean-Marc Coffin dirige le Service du commissariat des armées (SCA) depuis le 1er juillet 20101. En ce début d’année 2015, il dresse le bilan de ces quatre dernières années d’interarmisation mesurant le chemin parcouru vers la naissance d’un soutien commun et les voies de progrès en cours pour que le SCA entre de plain-pied dans le XXIème siècle.

DO

SSIE

R

07

12

16

© M

. De

lap

ort

e, S

erv

al,

2013

DOSSIER SOUTIEN DE l’HOMME


6

Vers une logique « bout-en-bout » pour le Soutien communEntretien avec le Commissaire général hors classe Coffin, DCSCA

Remplacer la quantité par la qualité : « Best Practices » et nouvelles technologies au secours du soutien communEntretien avec le Commissaire général O’Mahony,sous-directeur « Filière » de la DCSCA

SCA XXI : un pas au-delà des mœurs publiques wébériennesPar le Commissaire principal des armées Romain Petit

➜ Complément de dossier à paraître en ligne : Reportage au MaliLe soutien du Combattant pendant ServalEntretien avec le Lieutenant Laurent, adjoint de la compagnie de soutien du combattant >> http://www.operationnels.com/2014/12/20/reportage-soutien-du-combattant-serval/



8 9

• plus de mille personnels à déflater sur un effectif initial légèrement supérieur à 4000 ;

• plus de la moitié des établissements à fermer (de dizaines à plusieurs centaines de personnes) ;

• la mutualisation de l’ensemble de nos processus (puisque nous héritions de processus différents selon les commis-sariats d’armée existant avant le 1er jan-vier 2010)

• la création de centres experts, dédiés à l’industrialisation de nos processus.

Œuvrant strictement au profit de leurs armées d’appartenance, et donc sur des volumes relativement restreints, les commissariats travaillaient avant 2010 sur un mode qui peut paraître aujourd’hui « artisanal ». Avec l’interarmisation, les agrégats et les masses se sont accrus dans des conditions telles, que l’industrialisation des processus est devenue inévitable, tandis que la charge de nos grands métiers sur le segment AGSC (Administration générale et soutien commun) a augmenté.Au cours de ses quatre années d’existence, le SCA historique a dû gérer un certain nombre de crises, dont toutes ont été surmontées, à une exception et demie près. Dans le do-maine des finances, nous sommes parvenus à résoudre le problème de traitement des factures lié à la concomitance de la mise en œuvre de CHORUS et de la réorganisa-tion de nos centres de services partagés. Aujourd’hui, nous payons une moyenne de 600 000 factures par an dans des délais maintenant raisonnables. Dans le domaine des achats, nous avons concentré tous les achats de notre segment AGSC à l’intérieur du commissariat ; nous les avons globalisés et mutualisés et avons revu notre ingénierie Achats aujourd’hui plus efficace, même s’il

existe encore des voies de progrès. Dans le domaine des déplacements temporaires et des changements de résidence - 29 000 dossiers annuels de changements de rési-dence ; 600 000 dossiers de déplacements temporaires - , le SCA a résolu les difficultés résultant là encore d’une réorganisation du service et de la mise en œuvre d’un logiciel dédié. Cette crise est maintenant résorbée et là encore nous avons atteint le niveau de qua-lité requis. Les années 2011 et 2012 ont donc été particulièrement difficiles et marquées par des crises larvées ou plus chaudes, que nous nous sommes attachés à maîtriser de-puis lors. Nous avons aujourd’hui atteint nos objectifs et, grâce à ces épreuves, acquis une certaine maturité. C’est le premier élément qu’il convient de souligner.

Sortie de criseQue reste-t-il sur la table aujourd’hui à l’aube de 2015 ? Il reste en quelque sorte « un pro-blème et demi ». - Le premier problème concerne bien-en-tendu la solde et Louvois. Nous sommes opérateurs de LOUVOIS au sein d’une com-munauté incluant notamment la direction des ressources humaines du ministère de la défense, les directions des ressources hu-maines des armées et la DIRISI (Direction interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information). Nous sommes au cœur de la crise Louvois que nous arri-vons à maîtriser. Nous cadrons la crise en prévenant les principales erreurs et en veil-lant à corriger rapidement celles qui n’ont pu être évitées. Le diagnostic s’améliore de mois en mois et nous connaissons mieux nos insuffisances. Nous allons donc régu-ler progressivement le système de manière à essayer d’avoir un système un peu moins fébrile, mais il est peu probable que nous

parvenions à faire de Louvois un SI (Sys-tème d’information) ultra performant et peu gourmand en effectifs. De fait, nous consen-tons à la régulation de LOUVOIS des efforts disproportionnés par rapport ce que devrait être un traitement normal de la solde, et il est difficile de faire davantage aujourd’hui. La décision prise par notre ministre de rem-placer LOUVOIS par un système dit « Source Solde » est donc réaliste et sage. Cette « crise des crises » qu’est LOUVOIS illustre la limite de la technologie, en ce sens qu’il s’agit d’un système relativement ancien présentant des déficits structurels. Même si nous pouvons le faire évoluer, LOUVOIS n’atteindra jamais le niveau de maturité d’un SI moderne, autre-ment dit d’un programme de gestion intégré (PGI). LOUVOIS demeure donc un problème à part entière, mais nous avons contenu et cadré la crise, ce qui est déjà énorme, même s’il reste encore beaucoup à faire.

- La « petite fonction » non encore mature - le demi-problème à résoudre- concerne l’habil-lement. La « fonction habillement » est au-jourd’hui au milieu du gué, car une transition est en cours entre les processus antérieurs (stocks et financements d’armée) et un sys-tème pleinement interarmées, ce qui est iné-vitablement source de désordre en un pre-mier temps.

A part ces deux fonctions - Finance et Habil-lement - qui posent encore problème, le SCA historique - le SCA 2010 - a atteint les objec-tifs qu’il s’était fixés en matière de déflation, de rationalisation, de mutualisation et de mo-dernisation.

Quelle est l’origine du projet « SCA XXI » ? La naissance du « soutien commun »Pour resituer le contexte initial, le SCA XXI est en fait issu d’un constat effectué à juste titre par le ministre sur le fait que toutes les grandes fonctions de soutien spécialisées - SIC, infrastructure, santé, etc - fonctionnent de bout en bout, à savoir qu’elles partent de l’administration centrale pour aller jusque sur le terrain. Seule, la fonction « soutien commun » (AGSC) n’avait pas été assujettie à cette logique de politique sectorielle cen-tralisée, puisque le périmètre du SCA s’ar-rêtait aux GSBdD (Groupements de soutien des bases de défense), lesquels dépendaient du commandant des bases de défense, lui-même subordonné au CPCS (Centre de pilo-tage et de conduite du soutien). Le soutien était donc assuré par deux chaînes : d’une part, le SCA qui héberge la quasi-totalité des experts du domaine (c’est-à-dire en matière de finance, achats, comptabilité et droit), et d’autre part, une chaîne de commandement extrêmement légère d’environ quatre-vingt personnes au sein du CPCS, relayée au sein des états-majors régionaux, devant piloter une collectivité de près de trente mille per-sonnes.

D’où la décision du ministre en juillet 2013 d’uniformiser tous les modèles et de mettre en place un système pour l’AGSC analogue aux autres grands systèmes de soutien. Est donc né le « Soutien Commun » selon la même logique que les autres soutiens spécia-lisés organisés selon une logique de « bout en bout ». Le SCA devient ainsi hiérarchique-ment parlant le patron des GSBdD, les COM BDD assurant désormais la coordination de l’ensemble des éléments de soutien sur le terrain.

Le cœur de la transformation : de l’« axe métier » à l’« axe filière »Il existait trop d’interfaces entre les experts et les GSBdD, et la chaîne de commande-ment était trop compliquée pour que le sys-tème précédent fût véritablement efficace. Aujourd’hui l’organisation selon une logique de« bout-en bout » permet au SCA de s’adres-ser au chef d’un service de GSBdD par l’in-termédiaire d’un centre expert, lequel sera en mesure soit de régler la question, soit de lui donner les directives du métier.

A cette fin, le SCA historique a dans un premier temps porté ses efforts sur la pro-fessionnalisation du service, de telle sorte qu’émerge ce que nous appelons « l’axe mé-tier ». Pendant longtemps, le commissariat en tant que tel a été perçu comme un mé-tier, ce qui d’une part gommait la spécifici-té des métiers qui lui sont propres (achats, finances, comptabilité, droit,....) et, d’autre part, cantonnait le corps des commissaires a une fonction de généralistes. Or, le Commis-sariat n’est pas un métier, mais une fonction et les Commissaires représentent un corps. Nous avons donc fait émerger les métiers qui sous-tendent le monde du Commissariat. Ce fut une grande réussite, car ce travail de mise en valeur des métiers nous a permis de nous professionnaliser et d’accroître notre

Nous sommes au coeur de la crise LOUVOIS

que nous arrivons à maîtriser

Est donc né le « Soutien

Commun » selon la même

logique que les autres soutiens

spécialisés organisés selon

une logique de « bout en bout »

Ravitaillement à bord

© S

EA, 2

014

© M

. De

lap

ort

e, S

erv

al,

2013



10 11

niveau d’expertise, notamment en matière de finance, Nous avons ainsi dû faire des ef-forts gigantesques avec CHORUS ; de même, nous sommes devenus de meilleurs ache-teurs grâce à un effort soutenu en matière de professionnalisation des personnels dédiés à cette mission.Le SCA XXI ne doit pas être considéré comme une réforme supplémentaire sans lien avec les évolutions précitées, mais comme une continuation de la logique ayant animé la ré-forme précédente. Tout en conservant l’axe métier, que l’on va qualifier d’horizontal, nous faisons aujourd’hui émerger un axe vertical, dit de « filière ». La filière constitue l’identi-fication stricte de nos grandes fonctions, à savoir la restauration, l’hôtellerie, le soutien de l’homme, la formation ou encore l’habil-lement, et non pas de nos grands métiers. A titre illustratif, si l’achat d’habillement ou la logistique afférente à l’habillement sont incontestablement des métiers (acheteur ; logisticien), l’habillement, au sens commis-sariat du terme, est une fonction organisée en filière (la filière « habillement »). Au sein d’une filière considérée, et comme dans le monde civil, les différents métiers seront as-servis à la logique propre à cette filière. De fait, le métier d’acheteur ne recouvre pas les mêmes réalités selon qu’il s’effectue au sein

de la filière restauration ou de la filière habil-lement. Et, même si les métiers sont cousins, nous allons les spécialiser encore davantage en fonction des filières. Toutes les filières - huit au total - existent pour soutenir et ac-compagner la logique de « bout-en bout ».

Accroître la QSRTrois objectifs simples conditionnent cette démarche filière :> mieux définir la ressource nécessaire et les besoins des armées pour chacune des fi-lières selon une logique de stocks et de flux, afin d’optimiser l’emploi de cette ressource. Même si c’est implicite, ce n’est pas obliga-toirement le cas si la démarche est effectuée de façon globale. Si l’on précise au restau-rateur « je vous donne 150 millions d’euros pour faire 40 millions de repas à 3,10 euros », ce n’est pas pareil que de négocier un budget global. La responsabilité dans l’emploi de la ressource est d’emblée posée.> performance, compte tenu de l’objectif de déflation assigné par la LPM : il s’agit de faire porter l’effort principal sur les soutiens afin de préserver les forces et nous devons ré-duire nos effectifs de 5 750 personnes sur un total d’environ 26 000 personnes d’ici 2018. Le seul moyen d’atteindre une réduction de cette ampleur est de continuer à accroître la

performance au travers de la logique de mo-dernisation en cours, en améliorant le niveau d’expertise, de formation, d’efficacité, de SI, etc. > Ce qui nous conduit au dernier élément, à savoir servir à nos bénéficiaires une presta-tion de qualité, alors même que la réduction des effectifs de soutenants est potentielle-ment source d’une dégradation de la qualité du service. A cet effet, nous devons revoir notre approche en direction des bénéficiaires de nos prestations, encore trop marquée par une logique ancienne « soutenants-soute-nus » qui ne répond plus aux attentes des soutenus. Le dispositif doit donc être repen-sé dans le sens d’une logique de « qualité de service »... C’est ce que nous allons tenter de faire.La transformation en cours n’est donc pas une révolution, mais simplement la poursuite d’une réforme que nous avions d’abord axée sur une logique de métiers, qui a fonctionné, mais qui au bout du compte aurait fini par s’épuiser sans la décision du ministre. De même que l’on n’achète pas pour acheter, on ne paye pas pour payer : on achète pour faire fonctionner une filière au profit d’un bénéfi-ciaire. C’est dans cet esprit que nos experts vont désormais travailler, en connaissant et en mesurant la finalité de leur action, et donc en étant beaucoup plus efficaces. Que l’on parle de soutenu, au sens militaire tradition-nel du terme, ou d’usager, dans une accep-tion plus civile, il s’agit bien de la même lo-gique de qualité qui prévaut désormais : une logiquede qualité du service rendu (QSR), à laquelle nous tenons par-dessus tout.

Voici quatre ans, l’externalisation avait le vent en poupe : quel bilan faites-vous des démarches entreprises dans votre do-maine d’expertise à ce jour ?

Retour à la RROEn matière d’externalisation, nous nous sommes concentrés sur un gros dossier externalisation et quelques autres moins centraux. Notre grand dossier a été celui

de l’habillement et nous avions organisé un long dialogue compétitif sur deux ans avec quatre groupements importants. Le choix du ministre n’est cependant pas celui de l’exter-nalisation, mais d’une réforme interne visant à une Régie rationnalisée optimisée ou RRO. En effet, la partie étatique n’étant pas tota-lement prête à piloter un marché aussi com-plexe que celui-là, il a été jugé préférable à juste titre de procéder en interne à une ré-organisation et à une modernisation, avant que puissent être envisagées des externalisa-tions, lesquelles seront décidées au cas par cas par le ministre de la défense. Il incombe en conséquence au SCA de revoir ses proces-sus selon une logique de rationalisation, de numérisation et de réactivité (« l’administra-tion « en trois clics »). ➜ Propos recueillis par Murielle Delaporte

1 Pour une biographie du DCSCA, voir : http://www.defense.gouv.fr/sca/decouverte-du-sca/organisation-generale/direction-centrale2 Voir : Entretien avec le Général Coffin, Soutien Logistique Défense # 6, automne 2011 (http://www.sldmag.com/fr/archives/article/74/sca-le-nouveau-monde-du-soutien-de-l-homme)

Le choix du ministre n’est pas celui de l’externalisation, mais d’une réforme interne visant à une Régie rationnalisée optimisée ou RRO

DES STOCKS « GUERRE FROIDE » AUX STOCKS « FORCES SPÉCIALES » :UNE MANŒUVRE LOGISTIQUE COMPLEXE

Trois prérequis restructurants, une manoeuvre à inventer

Nous sommes encore en train de passer d’une logique de stocks de la conscription et de la guerre Froide à celle de stocks d’une armée extrêmement réduite, quasiment de stocks « forces spéciales ». A l’horizon 2018, nous devrions réduire nos stocks de moitié, tandis que

nous sommes passés d’une centaine d’établissements dédiés aux trois Commissariats voici trente ans à un socle minimum d’une demi-douzaine aujourd’hui avec quelques établissements spécialisés pour assurer la distribution (un système de type Amazon devrait

être opérationnel en 2017), l’entretien (Roanne et Chartres), le stockage et le NTi2 (Brétigny et Marseille), les rations de combat (Angers). Nous ne pouvons pas aller au-delà de cette concentration de moyens à moins de changer de modèle.

Par rapport aux nouveaux modèles, l’idée de base consiste à capitaliser sur nos succès pour bien engager la phase qui arrive en utilisant nos points forts. Nos points forts sont des métiers fonctionnant plutôt bien et nous allons caler les filières par rapport aux métiers. Nous sommes devenus, même si c’est triste à dire, en quelques sortes des « spécialistes de la problématique de déflation ». Nous savons le faire à la fois en organisation et en ges-tion RH en accompagnant les per-sonnels dans cette logique et c’est ce que nous faisons depuis 2010, quasiment sans discontinuer.Quels sont les prérequis sur les-quels nous devons porter une atten-tion particulière ? Il semble que l’on puisse distinguer trois éléments restructurants :• La gestion RH est le problème cardinal, car nous devons mener une forte déflation sans brutalité et en coordination avec la direction des ressources humaines du minis-tère de la défense pour les civils, et les directions des ressources humaines des armées pour les mili-taires. Nous œuvrons donc à la mise

en place de processus efficaces en créant un lien de confiance avec ces dernières pour ne pas engendrer de désordre.

• Le deuxième élément concerne l’architecture budgétaire : avec le SCA XXI, nous prenons les le-viers d’une bonne partie de la res-source afférente, notamment dans le domaine de l’habillement, du matériel du commissariat, de la res-tauration et de l’hôtellerie. Toutes ces ressources relevaient jusqu’à maintenant des armées et sont en cours de transfert vers le commis-sariat. Cette transition va se faire de manière progressive, en biseau, de façon à ce que début 2016 le commissariat soit complètement à la manœuvre. Il s’agit d’un nouveau monde au sein duquel nous devons acquérir une parfaite connaissance de l’expression de besoins de nos « grands comptes », c’est-à-dire les états-majors des armées. Nous de-vons satisfaire la demande dans les meilleures conditions en négociant un contrat de services avec ces der-niers et en optimisant la ressource octroyée par l’EMA.

• Troisième élément : nous sommes confrontés à des actifs très vieillissants, car, pour des rai-sons légitimes, la défense investit moins dans le soutien de l’homme pour pouvoir entretenir les avions, les bateaux, les chars, mettre du carburant, acheter des munitions, etc... Face aux exigences de la pré-paration opérationnelle, la fonc-tion soutien a toujours été un peu contrainte, d’où une infrastructure vieillissante. Nous sommes au-jourd’hui confrontés à d’énormes investissements à réaliser dans ce domaine : hôtellerie, hébergement, restauration, mais aussi parc de matériel de restauration, de bus, etc... Un restaurant obsolète doit être fermé. Comme il est impos-sible d’investir à l’heure actuelle, nous sommes à la recherche de nouvelles solutions – externalisa-tion, leasing, etc – nous permettant de pallier cette problématique d’ac-tifs.

La manoeuvre RH, architecture budgétaire et actifs vieillissants est à inventer...

Que l’on parle de soutenu, au

sens militaire traditionnel

du terme, ou d’usager, dans une acception

plus civile, il s’agit bien de la

même logique de qualité

qui prévaut désormais : une logique

de qualité du service rendu

(QSR), à laquelle nous tenons

par-dessus tout

© M

. De

lap

ort

e, S

erv

al,

2013



12 13

Il est plus facile d’intégrer dans chacune des filières les innovations du métier présentes dans le monde de l’entreprise et le monde civil. Nous gagnons en qualitatif ce que nous perdons en quantitatif

il s’agit de renforcer notre agilité pour passer du temps de paix au temps de crise tout en limitant au minimum l’empreinte logistique des forces françaises en opérations

La réforme du soutien décidée par le ministre de la défense en juin 2013 vise, pour ce qui concerne le commissariat des armées, à inscrire résolument son activité au quotidien dans une logique de qualité de service et de niveau de service aux bénéficiaires de nos prestations, que sont les personnels des armées, directions et services interarmées, ainsi que les unités constituées des armées.La nouveauté en matière d’organisation, qui fait rupture par rapport au passé, vient du fait que le commissariat des armées a adopté une organisation matricielle très proche de ce qui se pratique dans l’industrie où les filières s’appuient sur les divisions métiers pour délivrer le meilleur service au moindre coût.

UNE RÉORGANISATION TOURNÉE VERS LE RESPECT DU CONTRAT OPÉRATIONNEL ET LA PERFORMANCE

Le commissariat des armées est organisé autour de cinq filières (dont on trouve des répliques dans l’industrie) et d’une filière spécifiquement militaire, la filière « pré-paration et suivi de l’activité opération-nelle » (PSAO) : • Restauration – Hôtellerie – Loisirs • L’habillement• Le soutien de l’homme (essentiellement du soutien de l’homme au combat, mais aussi dans le cadre d’événements comme le 14 Juillet ou cette année, les célébrations du débarquement)Les nouvelles filières incluent :• La gestion de la base–vie, appelée en opé-rations la gestion de camp, qui regroupe les éléments contribuant au confort de la vie au quotidien des personnels des armées en temps de paix et en opération. Elle comprend une quinzaine de segments qui correspondent à des activités désormais traditionnelles de « Faci-lity Management » : transports, sécurité incen-die, gardiennage, entretien des espaces verts qu’ils soient opérationnels (comme les alen-tours d’une base aérienne) ou non, gestion des déchets, téléphonie, reprographie, services de conciergerie, etc...• La gestion des droits financiers indivi-duels des militaires qui recouvre les frais de déplacements et de déménagement, c’est-à-dire les frais liés à la mobilité du personnel, et l’ad-ministration de la paie.

La filière PSAO née du RETEX des opérations extérieures récentes

L’Etat-major des armées fixe en effet un contrat opérationnel avec des objectifs de mise à disposition de capacités de soutien pour assurer le succès des opérations militaires. Une capacité de soutien est constituée de modules logistiques composés de moyens humains, logistiques et financiers adaptés à différentes hypothèses d’engagement. La filière

de préparation opérationnelle a été créée pour s’assurer que ces capacités soient, en tout temps et à toute heure, disponibles. Elle est issue du retour d’expérience des opérations qui ont eu lieu en Afghanistan, mais aussi récemment au Mali ; il s’agit de renforcer notre agilité pour passer du temps de paix au temps de crise tout en limitant au minimum l’empreinte logistique des forces françaises en opérations. Cette filière a deux missions : organiser et certifier la préparation opérationnelle des capacités de soutien du service, c’est-à-dire assurer l’entraînement, mettre à la disposition les capacités nécessaires aux opérations et assurer leur durabilité dans le temps. Le CPCO (Centre de pilotage et de conduite des opérations) est le donneur d’ordre de la filière ; il dispose du Centre du soutien des opérations et des acheminements (CSOA) pour la mise en œuvre de ses directives dans les domaines du soutien (santé, pétrole, munitions, vie courante,...) et de l’état-major opérationnel du SCA en ce qui concerne les capacités de soutien mises en œuvre par le commissariat des armées. L’EMO SCA est une nouveauté et constitue l’organisme pivot de l’efficacité recherchée avec cette nouvelle organisation (à noter que la mise à disposition des moyens de trésorerie sur les théâtres relève d’un organisme spécialisé, le Centre interarmées d’administration des opérations ou CIAO).

Une réorganisation matricielle visant à la performance

Cette réorganisation matricielle au service de la qualité de nos prestations revêt trois vertus :• Professionnaliser davantage les différents acteurs en éclaircissant le paysage et en permettant de mieux piloter, former et suivre la ressource humaine. L’enjeu est très fort et les moyens comptés : nous ne pouvons donc plus nous permettre d’avoir des « demi spécialistes ».• Il est plus facile d’intégrer dans chacune des filières les innovations du métier présentes dans le monde de l’entreprise et le monde civil. Nous gagnons en qualitatif ce que nous perdons en quantitatif. Globalement, par filière, nous allons passer en trois ans et demi de 25 000 personnels à moins de 20 000. L’enjeu RH (ressources humaines) est crucial, car le départ de 5 750 personnels va entraîner une perte de compétences, laquelle doit être amortie en pilotant au plus fin les compétences dont nous avons besoin.• Le troisième avantage concerne l’orientation en direction des soutenus : les processus antérieurs ne suffisaient pas et ne permettaient pas de capter au plus près le besoin du bénéficiaire et de lui apporter le meilleur service au meilleur coût. Deux exemples illustrent cette évolution :• Dans le domaine de la Restauration - Hôtellerie - Loisirs, nous servons 40 millions de repas par an. Grâce à cette nouvelle approche

Remplacer la quantité par la qualité : « Best Practices »

et nouvelles technologies au secours du soutien commun

soutien de l’homme

Entretien avec le Commissaire général Bernard O’ Mahony,sous-directeur « Filières » de la DCSCA

Une capacité de soutien est

constituée de modules logistiques

composés de moyens humains,

logistiques et financiers

adaptés à différentes

hypothèses d’engagement

La fonction que j’occupe, sous-directeur « Filières », vient d’être créée ; elle date du

1er septembre 2014. Ce responsable est chargé d’améliorer et de pé-renniser la qualité de service dans les domaines où intervient le commissariat des armées en pi-lotant ce que nous appelons des filières. Les filières regroupent les ressources et moyens

qui concourent à la satisfaction de nos bénéfi-ciaires sur toute la palette de nos prestations au sein du ministère de la défense, plus particuliè-rement au profit des militaires des forces ter-restres navales et aériennes : restauration, hô-tellerie, loisirs, « facility management » sur les bases-vie, habillement du combattant, soutien de l’homme en opérations.

Le SCA doit faire face à un double-défi : une perte importante d’effectifs à absorber sur courte période et l’adoption de pratiques venant du monde civil devant permettre de compenser cette diminution afin de répondre aux besoins du combattant en matière de soutien commun en temps de paix et surtout en temps de crise. La rupture avec le fonctionnement historique des anciens commissariats de chaque armée n’est pas des moindres. C’est ce que souligne le commissaire général Bernard O’Mahony, en charge de la sous-direction « Filières », en décrivant les enjeux et les pistes de recherche actuellement défrichées par le SCA. Une transformation qui ne fait que commencer…

Trieuse de tissu

Montage d’une UTLC (unité de traitement du linge) en campagne sur le camp de M’POKO à Bangui, Centrafrique, par le DETSOUT (Détachement soutien) pendant la mission BOALI

© S

CA

, ja

nvie

r 201

5

© J

B Ta

bo

ne, A

rmé

e d

e T

err

e, 2

013



14 15

À partir d’un dispositif qui nous vient des Etats-Unis, nous allons développer en 2015 un nouveau mode de livraison de l’habillement, via des distributeurs automatiques connectés (DAC) à une application multicanal de commande et de suivi. Le militaire pourra commander sa tenue à partir de son SmartPhone, suivre le cheminement de sa commande, être informé par sms de sa mise à disposition dans un DAC et disposer du code lui permettant d’ouvrir la boîte et de récupérer son colis. Ce système est prometteur en termes d’économies de personnel, de gains d’efficacité et de qualité de service rendue aux bénéficiaires.

Protection individuelle du combattant et réduction de l’empreinte au sol : à la recherche de solutions

Les effets de protection du combattant à haute criticité opérationnelle nécessitent un travail de recherche et développement plus intense et plus productif avec les industriels des secteurs du textile, des nanotechnologies et des biotechnologies. Il existe un fort enjeu et nous initions une dynamique avec le CESCOF (Centre d’expertise et de soutien du combattant et des forces), en mettant notamment en place des plateformes intégrées d’échanges R&D entre les industriels les armées et le commissariat des armées. Dans le domaine du soutien du combattant en opération et afin de réduire l’empreinte au sol, nous développons de nouveaux matériels, là encore grâce aux nouvelles technologies. • En matière de gestion de l’eau, nous travaillons sur un système d’eau recyclable et parvenons à

réduire la consommation d’eau de moitié en la retraitant en eau sanitaire.

• Les énergies nouvelles sont également sollicitées, essentiellement solaire et vent, à des fins d’économies. Nous sommes ainsi en train de tester un certain nombre de matériels, dont une tente à air conditionné généré par de l’énergie solaire ou encore un système solaire de recyclage de l’eau.

• Pour la gestion de camps au titre des opérations extérieures, nous réfléchissons également à un principe d’installations frigorifiques n’ayant plus besoin de réparateurs dédiés. A l’heure actuelle, sont déployés sur le terrain des centaines d’électro-mécaniciens frigoristes. Ce nombre pourrait déjà être à terme diminué avec seulement un ou deux frigoriste par théâtre, grâce à un système d’e-SH (e-soutien de l’homme). A l’instar des grands aéroports déjà dotés d’un tel système de réparation à distance, il suffira d’une tablette et de tutoriels expliquant comment fonctionne le matériel et quelles sont les pannes susceptibles d’arriver.

• S’appuyer sur des systèmes à piles plus autonomes que notre modèle opérationnel actuel de déploiement de groupes électrogènes nécessitant de l’essence fait également partie des axes de recherche.

Le commissariat des armées est ainsi mobilisé sur tous les segments de son activité pour tirer parti des avancées les plus récentes dans les différents domaines qui le concernent pour rendre le meilleur service aux militaires et aux forces terrestres, navales et aériennes.

Containers contenant des installations déployables pour le soutien de l’homme (type ETRAC pour élément tracté réchauffable )

© M. Delaporte, Afghanistan, 2012 © M. Delaporte, Camp de Warehouse, Afghanistan, 2012

A l’heure actuelle, sont déployés sur le terrain des centaines d’électro-mécaniciens frigoristes. Ce nombre pourrait déjà être à terme diminué par trois avec seulement un ou deux frigoriste par théâtre, grâce à un système d’e-SH (e-soutien de l’homme)

et à cette nouvelle organisation, nous avons diminué de 20% le coût « denrées » des repas que nous servons - pour atteindre 3,10 euros HT, ce qui est proche du coût obtenu par les grandes sociétés de restauration collectives -, mais aussi de 20 % les effectifs travaillant pour cette activité après avoir adopté une démarche « Lean » dans nos 450 restaurants. Nous sommes de surcroît en passe de réussir à augmenter le niveau de satisfaction globale de nos bénéficiaires de 50 % (variété et convivialité des repas, fluidité, efficacité du service, information du rationnaire, etc...).

• Pour l’habillement, le traitement de la question par armée entraînait des duplications, alors qu’il est possible d’effectuer des regroupements si l’on raisonne selon les conditions d’emploi des militaires. C’est par exemple le cas pour l’habillement des forces spéciales, qu’elles soient de l’armée de Terre, de la Marine ou de l’armée de l’Air. L’approche filière permet d’avoir une vision transverse. Rompre avec ce type de pratiques pour prendre en compte le besoin non pas par armée, mais par rapport aux conditions de travail permet aussi d’insuffler de l’innovation.

LES NOUVELLES TECHNOLOGIES AU SERVICE DE L’« EFFET À OBTENIR »

Vers un soutien commun en partie dématérialisé

Que ce soit en temps de paix ou en temps de crise, nous devons raisonner dans le domaine du soutien de l’administration générale et du soutien commun par rapport à un « effet à obtenir » comme le fait l’ensemble des forces armées. Cet effet peut être obtenu soit par les voies traditionnelles, soit par les canaux de la dématérialisation (numérisation, e-administration, virtualisation). Notre démarche actuelle va au-delà de la réalisation conceptuelle avec le développement de laboratoires et le lancement de prototypes ciblés sur des domaines très particuliers. Deux expérimentations sont en cours actuellement :- Un laboratoire « e-voiture » devant prendre en compte les besoins de déplacements de nos militaires en métropole. L’idée est de pouvoir commander par une application un véhicule disponible à moins de 500 mètres du lieu de la demande. L’augmentation de la qualité du service est sensible et on note déjà un accroissement de la disponibilité de la flotte de l’ordre de 25%. - Le second laboratoire « e-hotel » permet aux militaires de réserver chambre et repas depuis leur smartphone. Là encore, même s’il s’agit encore d’une expérimentation, la hausse du taux d’occupation des chambres d’hôtellerie militaire et de la satisfaction du bénéficiaire est probante.

Départ de troupes françaises de Kabul International Airport (KAIA)

© M

. De

lap

ort

e, A

fgha

nist

an,

201

2

Rompre avec une pratique

remontant à plusieurs

siècles pour prendre en compte le

besoin non pas par armée,

mais par rapport aux conditions

de travail va permettre

d’insuffler de l’innovation

Buanderie sur la FOB Tora

puie sur un système centralisé et hiérarchisé, il en va autrement pour la logique managériale qui repose sur un système décentralisé laissant une large autonomie au manager. Dans la logique juridique l’Etat est pensé comme responsable politique au service de l’intérêt général et des citoyens. Dans la logique managé-riale, les institutions publiques sont fournisseurs de services au profit du citoyen consommateur. En d’autres termes, les valeurs en cours au sein de la logique juridique repose sur les notions de continuité et de stabilité et sur les valeurs d’égalité, de neutra-lité de loyauté (cf : les lois dites de Rolland). Celles en vigueur au sein de la logique managériale sont ba-sées sur le changement et la flexibi-lité, elles se nomment : performance, efficacité et efficience.Au carrefour des logiques juri-diques et managériales se situent la filière. Cette dernière a pour objet de délivrer à ses clients, les ADS, des produits « finis » ainsi que des prestations de service types corres-pondant à leurs besoins (exemples : remboursement de frais de mission, délivrance d’un effet d’habillement, d’une prestation d’hôtellerie ; d’une assistance juridique…). La filière correspond à la fois à des normes (logique juridique), mais elle est aus-si associée à une recherche perma-nente d’efficience et d’efficacité (lo-gique managériale). En s’attachant à délivrer une prestation de service de qualité répondant à un besoin opéra-tionnel avéré, la filière est la garante de la performance opérationnelle du SCA. Elle est aussi un outil privilégié dans le cadre du dialogue de gestion existant entre les ADS et le service via notamment des comités de fi-lières et de bénéficiaires, mais aussi un dialogue de type bilatéral plus classique au sein des forces armées.

Administrer autrement : promouvoir une approche socio-analytique de la réforme en marche « SCA XXI » ambitionne de faire en-trer l’administration militaire un pas au-delà du modèle Wébérien, mo-dèle qui repose avant tout sur une vision hiérarchique, bureaucratique et prévisible, fondé davantage sur la prédominance du droit que sur la logique de marché ou la recherche de performance6. En ce sens, « SCA

XXI » s’inscrit davantage dans une lo-gique proche de ce que Bezes nomme le post New Public Management (NPM)7 dont les fondamentaux re-posent sur les principes de réduction des dépenses, fusions et consolida-tions, suppression systématique des doublons, recherche des synergies et focalisation sur la performance des organisations publiques8.Si dans notre monde en mutation la voie du NPM (voire du post NPM) s’impose, elle ne doit pas faire oublier l’approche globale que sous-entend la mise en œuvre d’une démarche pro-cessus. En effet, il convient de ne pas omettre que la démarche processus laisse davantage de place à l’individu au sein de l’organisation, en ce sens qu’elle encourage la prise d’initiative et la possibilité d’une analyse critique des règles et spécifications. Dans le monde du travail d’aujourd’hui, le travailleur est un « intellectuel », car le savoir est au cœur de toutes nos méthodes, de tous nos modes de fonctionnements. L’heure n’est plus à l’organisation scientifique du travail (OST)9, mais bien à une logique en-trepreneuriale où le développement de la personnalité est au cœur du bon fonctionnement des processus (Michael Maccoby)10.L’organisation moderne est un orga-nisme vivant où chaque composante aspire à s’épanouir et à donner le meilleur d’elle-même. Commander, manager aujourd’hui revient donc à donner du sens, autrement dit : coor-donner, accompagner et inspirer. Inspirer, autrement dit : donner du souffle, de l’allant, avoir une vision ou un projet et réussir à fédérer de manière enthousiaste autour de ce dernier. N’oublions pas que si le pro-cessus est un préalable nécessaire au bon fonctionnement de l’institution c’est l‘homme qui, in fine, permet la réalisation effective des missions. Il faut donc réussir à faire partager sa vision, savoir aussi l’adapter, afin qu’elle s’incarne sur le terrain, c’est-à-dire dans « le cœur et l’esprit » de tout à chacun. En terme organisationnel, il ne peut pas y avoir de dépassement des ré-sistances au changement, sans chan-gement de modèle. En ce sens, le dépassement du modèle wébérien s’impose, car il convient de ne plus exclure ce qui n’est pas conforme à la règle mais bel et bien d’analyser,

de comprendre et de corriger l’ori-gine du dysfonctionnement. L’iden-tification et la compréhension des points bloquants est le préalable de la mise en œuvre de modes créatifs de coopération. Tout ceci prône en faveur d’une approche socio-analy-tique de la réalité organisationnelle des armées d’aujourd’hui. Nous évoluons dans un monde où le cadre d’exercice de nos activités sera de plus en plus contraint en terme de ressources (humaines et matérielles) ce qui nécessitera non seulement, la mise en œuvre de nouveaux modus operandi mais aussi, de nouveaux comportements et notamment la promotion de l’innovation, ainsi qu’une meilleure prise en compte des stratégies de chaque acteur au sein de l’institution militaire.

1 Docteur en histoire, chercheur associé à l’IEP D’Aix-en-Provence, le commissaire principal des armées Romain Petit est l’auteur de deux ouvrages et d’une vingtaine d’articles. Il sert actuellement au sein de l’état-major de l’armée de l’air et vient de finaliser l’écriture de son premier roman.2 Weber M., « La domination légale à direction administrative bureaucratique », Economie et société, Plon, Paris, 1971.3 La création du SCA a conduit à la fermeture de 53 établissements sur les 93 existants encore en 2010 au sein des commissariats d’armées. Les effectifs sont passés de 6 500 à 4 500 personnes.4 Il s’agit du CESCOF, du SMODI, du CERHéIA, du CIAO, du CESGA, du CACI, du CE « juridique » et du CAMID.5 Le terme est employé par le SCA lui-même.6 Le souci du SCA étant de concilier impératif juridique et satisfaction du besoin client le tout, parfois, dans un contexte d’urgence opérationnelle avérée.7 Bezes P., « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du NPM », Critique internationale, n°35, 2007. Voir aussi notre article « Entre commandement et gouvernance : la conduite du changement au sein des armées », Opérationnels SLDS n°22, automne 2014.8 Bezes P., « Morphologie de la RGPP, RFAP, n°136, 2010.9 Approche organisationnelle du travail prônée par Taylor reposant sur la séparation des activités, la division du travail et le caractère répétitif et mono-tâche des actes à effectuer. Cette vision classique de l’organisation du travail fut notamment critiquée par le film de Charles Chaplin « Les Temps modernes » et remise en cause progressivement de manière théorique notamment par Maslow, Crosby, Crozier et Ishikawa.10 Lire notamment : Travailler pourquoi ? Une nouvelle théorie de la motivation, Interéditions, 1999.


17

SCA XXI :

Cette réforme à l’œuvre participe de facto à un dépassement

d’une forme de rationalité limitée, voire encastrée (Herbert Simon), de l’agent public notamment en le conduisant à administrer autrement. Afin d’appréhender en mieux les apports de cette approche qui repose sur la notion de filière, il conviendra de rappeler le contexte général qui a conduit à la création ainsi qu’à la transformation du SCA. Ce service, qui s’affirme comme l’un des éléments centraux du dispositif de soutien des armées, propose une nouvelle manière d’administrer en pleine cohérence de vue avec les exigences induites par les mandats ministériels affectant le fonctionnement de l’administration générale et du soutien commun (AGSC).

Quelques éléments de contexteLe SCA, né de la fusion des trois an-ciens commissariats d’armée, a été officiellement créé le 1er janvier 2010 répondant ainsi, pour partie, aux exi-gences du Livre blanc sur la sécurité et la défense nationale (LBDSN) de 2008 et de la révision générale des politiques publiques (RGPP), au-jourd’hui appelée modernisation de l’action publique (MAP). Rompant avec la logique territoriale3 qui domi-nait l’organisation des anciens com-missariats d’armée, le SCA est orga-

nisé selon une logique fonctionnelle qui structure le service et qui tend à répondre aux enjeux liés aux objec-tifs de performance et de qualité de service rendus (QSR) attendus de la part des armées.

S’appuyant sur huit centres experts4, le SCA s’est vu confier l’autorité hiérarchique sur les groupements de soutien des bases de défense (GSBdD) en 2014 afin notamment de renforcer la cohérence générale du service selon une logique matricielle (à la fois hiérarchique et fonction-nelle) dite de « bout en bout ». C’est notamment la technicité croissante des métiers de l’administration gé-nérale et du soutien commun et le besoin de réactivité accrue à l’heure où se poursuit la rationalisation de la masse salariale affectée au soutien commun dans les armées qui ont plaidé en faveur de ce rattachement hiérarchique.

En effet, la loi de programmation mi-litaire (LPM) de 2014-2019 implique un nouvel effort en termes de défla-tion d’effectifs demandé aux combat-tants du soutien. Il y a donc nécessi-té de concevoir autrement le soutien commun, de penser ce dernier selon une logique de processus décrivant des prestations attendus par des prescripteurs ou « clients5 ». Les clients, ce sont les armées, directions

et services (ADS) qui interviennent en qualité de soutenus voire de pres-cripteurs. Ces derniers sont au cœur des préoccupations du SCA, puisque la satisfaction de leurs besoins opé-rationnels en nombre, en temps et en heure n’est autre que la raison d’être de ce dernier.

Entre logique juridique, logique managériale et logique opérationnelle : l’émergence de la filièreLe SCA est au carrefour de deux lo-giques institutionnelles qui innervent aujourd’hui le service public : la lo-gique juridique et la logique mana-gériale. S’ajoute à ces dernières une logique spécifique aux armées dite « opérationnelle », correspondant à un temps de l’urgence qui est celui des opérations extérieures. Il s’agit donc pour le SCA de couvrir l’en-semble du spectre « temps de paix, temps de crise, temps de guerre ». La logique juridique tient sa légitimi-té de l’existence de lois, règlements, directives et procédures. La logique managériale tient la sienne dans une recherche permanente d’efficience et d’efficacité. Chez l’une, la gouver-nance est d’essence bureaucratique (logique juridique), chez l’autre, elle est contractuelle et basée sur des résultats à atteindre (logique mana-gériale). Si la logique juridique s’ap-

un pas au-delà des mœurs publiques wébériennes

Par le Commissaire principal des armées Romain Petit1


16

Le nouveau service du commissariat des armées (SCA) conduit sa transformation à l’aune d’une vision stratégique baptisée « SCA XXI » qui conjugue deux logiques institutionnelles : l’une juridique, l’autre managériale. A ce titre, cette vision implique le dépassement stricto sensu des mœurs publiques wébériennes qui dominent le fonctionnement de l’administration publique française notamment via la prédominance d’un modèle en organisation reposant sur une rationalité de type juridique2.

soutien de l’homme


19

l’A400M :Montée en puissance de

dans une nouvelle ère »l’« entrée

Entretien avec le Général de corps aérien Serge Soulet,

Commandant des forces aériennes

Le Général de corps aérien Serge Soulet est, depuis le 1er septembre 2013, à la

tête du Commandement des forces aériennes (CFA) et du Commandement du soutien des forces aériennes (CSFA), dont la fusion en un seul commandement unifié de nouvelle génération (CFA NG) a fait l’objet d’un arrêté officiel en novembre dernier. Le regroupement des six brigades métiers autour de cet état-major unique situé sur la base aérienne 106 de Bordeaux-Mérignac sera effectif après l’été 2015. Reflet de la volonté du Chef d’état-major de l’armée de l’Air de mieux orienter les forces aériennes vers la mission en renforçant notamment le lien technico-opérationnel, cette évolution du commandement est le pendant du retour des escadres au sein des bases aériennes1. Un dossier spécial sera consacré au CFA NG dans notre prochain numéro.Avant de devenir Commandant des forces aériennes, mais aussi Officier général de la zone de défense et de sécurité Sud-Ouest depuis septembre dernier, le Général Soulet, breveté pilote de chasse en 1985, fut Sous-chef « emploi-soutien » à l’Etat-major de l’armée de l’Air en 2010. Il fut notamment officier d’échange au Canada en 1989 et a tenu différents postes de commandement, au sein de l’Escadron

de Chasse 1/30 « Alsace » en 1999 et comme commandant de la base aérienne 103 de Cambrai en 2004. Pour le commandant des forces aériennes, la mission est double, puisqu’il s’agit d’une part de « préparer les forces aériennes pour qu’elles soient prêtes à l’emploi par la formation, l’instruction et l’entrainement des personnels » et d’autre part d’ « assurer l’appui et le soutien dans la durée des forces aériennes déployées en opération sur les plans technique, logistique et humain ». Dans l’entretien ci-dessous, le Général Soulet explique de quelle façon l’arrivée de l’A400M va contribuer à « livrer le bon niveau de capacités au bon moment » et révolutionne déjà processus organisationnels et concepts d’emploi, tant en raison de ses capacités que du caractère multinational du programme. En tant que Commandeur devant assurer la préparation opérationnelle globale des forces aériennes et ayant déjà permis l’utilisation de cette nouvelle capacité sur différents théâtres - pour l’instant à des fins logistiques uniquement, sa capacité logistique initiale étant maintenant acquise -, le Général Soulet met cependant en garde contre la dérive potentielle qui consisterait à vouloir faire de la flotte A400M une flotte de remplacement polyvalente par rapport aux autres avions de transport dont la France dispose et dont les capacités sont complémentaires, en particulier les C130 qui vont être modernisés.

logistique : spécial a400m

DO

SSIE

R

L’« entrée dans une nouvelle ère »Entretien avec le Général de corps aérien Serge Soulet, Commandant des forces aériennes

De la MEST à l’EMATT : « Faire bouger les lignes »Entretien avec le Lieutenant-Colonel Paul Creuset, responsable de l’EMATT

Un taxi pour BanguiPar Jean-Marc Tanguy

19

25

37

Airb

us 2

013

© S

. Ra

ma

die

r

REPORTAGES Spécial A400M


18

La MONTÉE en PUISSANCE de l’

➜ Complément de dossier à paraître en ligne : Reportage sur la BA 123 avec les témoignages du Lieutenant-Colonel Piubéni (actuellement Commandant en second du CIET), du Capitaine Jaubertie, du Lieutenant-Colonel Barron et de Monsieur Jean-François Schmitt (en charge pour Airbus DS du centre de formation)>> http://www.operationnels.com/2014/12/20/montee-en-puissance-la400m/

A400M



20 21

Général, comment s’articule la montée en puissance de l’A400M Atlas au sein des forces aériennes et comment évaluez-vous sa mise en service opérationnelle à ce stade ?

Une organisation satellitaire autour de l’ET Touraine

Réactivé en septembre dernier, l’Escadron de transport Touraine est désormais chargé de réaliser les missions avec les six A400M dont nous disposons. Une organisation satellitaire s’est mise en place autour de cet escadron selon un principe de briques complémentaires :

• une brique maintenance, en l’occurrence notre ESTA (escadron de soutien technique aéronautique)

• une brique de formation avec le centre de formation A400M qui est intégré dans le CIET - centre d’instruction des équipages de transport - notre organisme de pilotage des formations basiques et avancées sur toutes les flottes d’avions de transport

• une brique de préparation de mission appelée CESAM (centre de soutien et d’administration des systèmes de mission)

Depuis septembre et hors expérimentation, l’A400M est utilisé en s’appuyant sur cette articulation bien précise et rodée grâce à

l’expérience préalable des équipes initiales de mise en service qui appartenaient à la MEST (« Multinational Entry To Service Team »).

A mesure que les personnels de l’armée de l’Air deviennent autonomes en matière de maintien en condition opérationnelle, une transition s’opère quant à la présence de conseillers et d’assistants techniques industriels. Un lien fonctionnel va cependant perdurer avec le constructeur Airbus Military dans le cadre d’un second contrat négocié par la Délégation générale de l’armement (DGA) et certains d’entre eux vont rester. Un principe de guichet équivalent à celui qui existe pour le Rafale à Mont de Marsan2 va être mis en place avec un stock de l’avant et une répartition des tâches entre l’armée de l’Air et Airbus Military organisée en fonction de la nature des pièces et de la disponibilité des rechanges. L’un ou l’autre traitera, l’effet devant demeurer le plus neutre possible pour l’utilisateur.

Un système d’armes à fort potentiel

Depuis le 15 septembre, l’A400M est entré en service afin de contribuer au soutien logistique de nos forces engagées sur certains théâtres, mais les expérimentations se poursuivent côté industriel (notamment en matière d’aérolargage), mais aussi côté forces avec une partie de la MEST devenue l’EMATT (Equipe

de marque avions de transport tactique). Les missions d’instruction et de formation du personnel sont menées parallèlement.Par rapport à l’ambition et les prévisions initiales, certaines capacités ne sont pas encore au rendez-vous de la mise en service opérationnelle, mais il ne s’agit pas d’une vraie surprise dans la mesure où nous travaillons en tandem avec l’industriel depuis la livraison du tout premier avion. Je synthétiserais en disant que nous avons là un système d’armes avec un formidable potentiel, en ce sens que si nombre de capacités sont en devenir, chacun - côté forces comme côté industriel - se mobilise pour régler les problèmes et retards inévitables en début de programme. Des appareils de conception aussi innovante par rapport aux flottes précédentes ne se sont jamais développés en quelques années et il nous faut être réaliste. Il reste néanmoins très important pour l’armée de l’air et le CFA d’avoir une pleine connaissance des retards industriels, afin d’organiser avec pertinence la montée en puissance de cette flotte nouvelle.

Catalyseur d’une révolution doctrinale

L’A400M s’avère néanmoins un appareil qui révolutionne nombre de missions. A mesure que nous nous approprions ce nouvel avion de transport et qu’il répond d’ores et déjà à certains besoins, nous sentons que nous rentrons dans une autre ère du fait de l’éventail de ses capacités.En raison précisément des nouvelles capacités inhérentes aux systèmes, mais aussi de l’endroit jusqu’où l’avion permet d’opérer, la distinction entre missions logistiques et missions tactiques tend à s’amoindrir. L’A400M peut se poser là où un Iliouchine ne se pose pas ; ce n’est pas un avion-cargo faisant de la grande ligne. L’A400M peut aller plus loin sur des terrains moins aménagés. Quand on parle de mission tactique, il s’agit de missions conduites en environnement

physique beaucoup plus dégradé et/ou en présence d’un certain niveau de menace. L’avion a toute le potentiel technique pour réaliser ces missions – ne serait-ce qu’au niveau des approches tactiques -, et nous travaillons

en ce sens en attendant les versions dotées d’un système d’autoprotection (détection de la menace ; leurres ; etc).

Les capacités physiques de l’avion sont donc bien au rendez-vous, qu’il s’agisse de l’aérodynamique, de la puissance des moteurs, de la manœuvrabilité de l’appareil, de son système de commande de vol qui s’avère particulièrement performant, etc. L’étape suivante consiste à intégrer tous les systèmes pour parvenir à la configuration finale et à la version tactique que l’on pourra utiliser dans des environnements très dégradés avec le moins de risque possible pour l’appareil et son équipage.

L’A400M draine tout un concept d’emploi et une doctrine, qu’il faut savoir décliner pour faire face à une grande variété de besoins et de

Spécial A400M

Source : Armée de l’air, 2015

Depuis le 15 septembre, l’A400M est entré en service afin de contribuer au soutien logistique de nos forces engagées sur certains théâtres, mais les expérimentations se poursuivent côté industriel (notamment en matière d’aérolargage), mais aussi côté forces avec une partie de la MEST devenue l’EMATT (Equipe de marque avions de transport tactique)

© L

anc

elo

t, A

irbus

S.A

.S.,

2012

© D

GA

EV

, se

pte

mb

re 2

014

Expérimentation d’aérolargage



22 23

types de mission. Il convient d’étudier l’usage optimal de ce système d’arme et de retirer 100 % de ces nouvelles capacités et aptitudes. S’il existe des invariants, le saut technologique est tel que le projeter comme un Transall, partout dans le monde et de manière permanente pour rayonner sur une zone particulière et faire de la logistique de l’avant, reviendrait à l’utiliser en sous-capacité. Cet appareil est conçu pour aller et venir et voler régulièrement afin de délivrer son fret au plus près des combattants, mais dans certaines limites sur lesquelles nous réfléchissons actuellement en attendant d’accéder aux pleines capacités tactiques. Les premières missions tactiques que nous envisageons de réaliser sont l’évacuation de ressortissants en ambiance dégradée : à l’approche d’aérodromes situés dans des villes susceptibles de s’embraser rapidement et face à des factions dotées d’armements sol-air, il est nécessaire d’avoir des capacités tactiques. L’A400M les aura bientôt au niveau des approches et du savoir-faire des équipages, la précision et l’autoprotection constitueront des atouts supplémentaires. L’utilisation de la plateforme en version EVASAN ou encore PC volant est envisagée, mais demeure pour l’instant à l’état de réflexion et non comme un programme mature. Nous ne pouvons, ni ne voulons nous précipiter, car nous devons trouver un équilibre avec les autres flottes de transport dont nous disposons. Nous devons en particulier avoir une vision à long terme quant à la complémentarité de l’A400M avec la flotte C130 bientôt en cours de modernisation. Même si l’A400M pourra couvrir un large spectre de missions, il ne pourra pas pour autant couvrir 100 % des besoins. On ne peut pas rendre tous les aéronefs « capables de... », car il faut être raisonnable. Il faut exploiter au mieux la complémentarité des capacités des avions de transport pour apporter une bonne satisfaction des besoins opérationnels au juste coût. Des études sont en cours pour déterminer l’emploi optimal entre les flottes anciennes et nouvelles.

Quel est l’impact du caractère multinatio-nal du programme sur l’appropriation par l’armée de l’Air française de cette nouvelle capacité de transport ?

Un programme international complexe

Ce programme n’est pas très simple en termes de calendrier de livraison, car certains avions vont sortir dans des versions plus évoluées selon les pays et en fonction des renégociations. De nombreux jalons existent donc, tandis que se succèdent les livraisons d’aéronefs pour la France, mais aussi pour la Grande-Bretagne et l’Allemagne, ainsi que d’autres nations clientes telles la Turquie, dans des versions un peu différentes. Nous apprenons à maîtriser l’avion

avec l’appui des équipes d’Airbus Military. Nous faisons remonter les difficultés en étroite collaboration et sommes entendus. Il n’existe pas de points très bloquants : il s’agit plus d’inévitables réglages de jeunesse sur des points bien identifiés et sur lesquels nous travaillons de concert. Entre le concept de maintenance ou d’opération d’un appareil imaginé dans un bureau d’étude et expérimenté dans des essais en vol et la vraie vie, il y a forcément des adaptations, surtout lorsqu’il s’agit d’un concept aussi innovant. Même si ce n’est pas le premier avion de transport que l’on construit, l’A400M entraîne dans son sillage un certain nombre de défis en raison de l’étendue de ses capacités intrinsèques, notamment sa soute, qui constitue le principal système d’armes de cet avion de transport militaire. Il est évident que l’on ne va donc pas l’utiliser comme un Transall, ce qui suppose des adaptations. Dans la mesure où il s’agit d’un système de systèmes, la fiabilité des systèmes de préparation de mission, ou encore de gestion de configuration, est requise face aux impératifs de navigabilité et de sécurité aérienne. Comme l’avion continue d’acquérir de nouvelles capacités, des rétrofits sont nécessaires et exigent un suivi jusqu’à ce que le processus arrive à maturité. Il s’agit là d’importants détails en cours de règlement.Le mécano industriel et la « supply chain » tels que souhaités via l’OCCAr (Organisation conjointe de coopération en matière d’armement) par les différents Etats parties prenantes au programme s’avèrent beaucoup plus complexes que pour un avion civil.

Optimiser l’emploi de l’avion : des missions logistiques sous contrôle opérationnel de l’EATC

Point important, la plupart des missions logistiques s’effectuent sous le contrôle opérationnel de l’EATC (« European Air Transport Command »), ce qui est important pour nous car il s’agit de l’une de nos structures. Comprenant maintenant six pays, l’Espagne venant de rejoindre l’EATC, cette structure, est le meilleur moyen pour optimiser l’emploi de nos appareils de transport. Si l’on veut faire en sorte que le bon vecteur soit utilisé au bon moment pour la bonne mission, rien de tel que d’avoir un large panel de moyens au sein duquel on puisse puiser afin de répondre à cette mission. Les charges mêlées entre nations permettent par ailleurs d’optimiser le remplissage de l’avion et d’éviter de voyager quasiment à vide alors que la soute peut emmener un volume de charge et un poids assez conséquents. Ce type de structure constitue un véritable atout, lorsqu’il s’agit de mutualiser l’emploi de nos soutes pour faire face aux besoins logistiques de nos forces et de celles de nos alliés que ce soit sur des axes comme Djibouti – où l’Allemagne aura par exemple besoin de fret pour ses avions de surveillance maritime – ou encore en direction du Golfe où nos partenaires ont des points permanents.

Autre fait majeur, les nations, et notamment la France et l’Allemagne, ont donné mandat à leurs représentants au sein de l’Etat-major de l’EATC pour la rédaction d’un concept d’emploi

commun, afin d’éviter les dérives et que l’emploi de l’A400M diffère demain de Wunstorf à Orléans où sera réalisée la formation des équipages. Le fait qu’à l’exception d’un ou deux équipements, la configuration des avions français et allemands sera équivalente et la volonté de Berlin de conserver un niveau tactique minimum ne peuvent que renforcer cette approche commune.

En ce qui concerne la partie soutien, l’EATC nous aide beaucoup au niveau des normes, notamment des normes militaires européennes EMAR (« European Military Airworthiness Regulations »), mais il est difficile pour le moment d’aller plus loin en matière de MCO (maintien en condition opérationnelle). Il n’existe pour l’heure qu’un seul contrat existant entre la France et Airbus. L’Allemagne et la Grande-Bretagne en auront un bientôt, mais le paysage industriel est encore en construction. Vouloir utiliser le même appareil de la même manière avec les mêmes normes et avoir un concept d’emploi cohérent devraient cependant permettre d’avancer également à terme dans ce domaine, l’EATC jouant le rôle de facilitateur.

Une formation mutualisée

Afin de ne pas reproduire les schémas antérieurs, notamment avec le Transall, décision a été prise de ne pas dupliquer les outils de formation sur A400M. Même si la QT - qualification type - des mécaniciens peut être réalisée sur simulateur à Madrid et à Orléans comme c’est le cas actuellement, celle-ci aura à terme uniquement lieu à Wunstorf en Allemagne, dès que le centre sera opérationnel. La formation tactique avancée se passera en revanche à Orléans. Chaque nation décidera du flux annuel d’équipages tactiques susceptibles d’être formés en France, le but étant d’éviter les duplications. Reposant sur la base de l’échange de services, les flux de chaque formation devraient normalement s’équilibrer à l’horizon 2017, une fois un rythme de croisière adopté. Contrairement à l’Allemagne, la France a, en raison de son expérience en Afrique, entretenu et développé son savoir-faire en matière d’utilisation tactique du Transall et du C130, mais l’Allemagne a décidé de former un pourcentage de son flux annuel de pilotes de transport au tactique afin de développer cette expertise.

Encore une avancée majeure pour cette nouvelle ère qui s’amorce...

1 Voir à ce sujet : « Dans le sillage du CFA NG », Adjudant Jean-Laurent Nijean, Air Actualités #677, décembre-janvier 20152 NDLR : Voir notre Hors-série consacré au MCO du Rafale, Opérationnels SLDS # 22, septembre 2014

Spécial A400M

Nous avons là un système d’armes avec un formidable

potentiel

L’A400M s’avère néanmoins un

appareil qui révolutionne

nombre de missions. A mesure que

nous nous approprions ce

nouvel avion de transport et qu’il répond d’ores et

déjà à certains besoins, nous

sentons que nous rentrons

dans une autre ère en raison de l’éventail de ses

capacités

Les premières missions tactiques que nous envisageons de réaliser sont l’évacuation de ressortissants en ambiance dégradée

Nous ne pouvons, ni ne voulons nous précipiter, car nous devons trouver un équilibre avec les autres flottes de transport dont nous disposons

L’Atlas, entouré d’un Transall et d’un Hercules, présidait lors de la célébration du 20ème anniversaire des forces spéciales « Air »

© M

. De

lap

ort

e, B

A 2

13, 1

2 ju

in 2

014



24 25

De la MEST à l’EMATT :« Faire bouger

les lignes »Entretien avec le Lieutenant-Colonel Paul Creuset, responsable de l’EMATT

La MEST comportait également un pilier dit XP ATT, en charge de l’expérimentation sur l’ensemble des autres avions de transport. Il s’agit d’apporter notre expertise en vue de l’optimisation et de la modernisation des flottes plus anciennes – en particulier Transall, Hercules et Casa – face aux besoins des forces ou à la dotation de nouveaux équipements. Il peut s’agir de l’expérimentation du chargement et de l’arrimage d’un nouveau matériel roulant de l’armée de Terre, des rénovations C130

(une rénovation a minima pour assurer la navigabilité de nos avions est en cours avec Thales et nous travaillons sur un projet de rénovation C130 avionique un peu plus ambitieuse), des capacités de largage et mise en service opérationnel du CASA, ou encore de campagnes de largage par des parachutistes d’essai. Toute une expertise sur les avions de transport s’est ainsi concentrée au sein de la BA 123.

POSER LA PREMIÈRE PIERRE DE L’ÉDIFICE A400M

La MEST : anticiper les besoins nouveaux

Dépendant du CEAM, la MEST s’est décomposée en plusieurs branches préfigurant les futures unités A400M :

• une branche Joint Evaluation Team (JET), bras armé des expérimenta-

tions avec des pilotes et des méca-niciens ;

• une branche formation, la-quelle a fusionné au mois de septembre avec le Centre d’instruction des équipages de transport (CIET), qui est l’uni-té du CFA chargée de la stan-dardisation et de la formation

de tous les avions de transport de l’armée de l’Air ;

• un pilier opération, embryon de l’escadron Touraine, également réac-

tivé au mois de septembre après avoir été mis en sommeil durant deux ans et d’une

nouvelle unité le CESAM, chargé de l’admi-nistration de l’ensemble des données numé-rique de l’avion et né de réflexions menées en

amont basées notamment sur un retour d’ex-périence sur Rafale. Avion de nouvelle généra-tion, l’A400M est en effet alimenté par de nom-breuses bases de données : nous devons ainsi veiller à leur compatibilité avec la flotte en les sélectionnant et en les mettant aux normes aé-ronautiques adéquates. Il s’agit là d’un besoin nouveau que nous avions pressenti. Environ vingt à trente bases de données circulent dans l’avion, chacune avec un besoin opérationnel et une périodicité qui lui sont propres. La base de données avion doit ainsi être mise à jour tous les 28 jours. Si une base de données cartogra-phique numérique est nécessaire, il faut être en mesure de la préparer sur des supports amo-vibles en fonction de la mission. Il faut donc pouvoir suivre cette gestion et s’assurer que toutes les bases de données sont bien à jour et conformes à la mission demandée.Un pilier « navigabilité » a également donné naissance à deux unités au sein de l’armée de l’Air qui s’inscrivent dans la structure de navigabilité de l’armée de l’Air et plus globalement du Ministère de la Défense.Un pilier « soutien », en charge de la maintenance préventive et corrective de l’avion, représentait environ la moitié de l’effectif de l’unité et a donc fusionné cet été avec l’ESTA «Loiret» qui s’occupait jusqu’alors du Transall.

Jusqu’en septembre dernier, le Lieutenant-Colonel Paul Creuset commandait la MEST (« Multinational Entry to Service Team ») ou équipe multinationale de mise en service de l’A400M. Rattachée au Centre d’expériences aériennes militaires (CEAM) de Mont de Marsan, la MEST, située sur la base aérienne 123 d’Orléans-Bricy, a préfiguré l’organisation actuelle de soutien du nouvel avion de transport et la future Escadre A400M. Celle-ci verra le jour en septembre 2015 et « permettra de coordonner et de fédérer toutes les unités appartenant à l’écosystème A400M », selon l’expression (citée dans Air actualités1) du Colonel Gilles Besançon, commandant de la BA123 depuis plus d’un an. Les équipes de la MEST se sont ainsi réparties entre l’Escadron de transport (ET) 1/61 « Touraine » réactivé pour l’occasion après deux années de mise sous cocon, le Centre d’instruction des équipages de transport (CIET), le Centre de soutien et d’administration des systèmes de missions (CESAM), et l’Equipe de marque avions de transport tactiques (EMATT), l’Escadron de Soutien Technique Aéronautique 2E Loiret (ESTA), l’Echelon d’Expertise Technique

Centralisé A400M (EETC). Si 2014 fut l’année de confirmation de la capacité logistique initiale, 2015 devrait être celle de l’acquisition d’une première capacité tactique.Le Lieutenant-Colonel Paul Creuset, au-jourd’hui en charge de l’EMATT, poursuit - toujours en liaison avec le CEAM – sa mission d’expérimentation tournée précisément vers les nouvelles capacités tactiques de l’A400M attendues sur l’année 2015 (autoprotection, vol basse altitude, vol JVN, aérotransport, ravitaillement en vol, etc…). Une mission qu’il décrit ci-dessous, en soulignant le travail de préparation ayant prévalu au cours de ces dernières années pour assurer non seule-ment la prise de compétence sur l’avion, mais aussi sur le matériel- notamment d’en-vironnement - nécessaire à son bon fonc-tionnement. Un investissement de long terme en ressources humaines (primo-formation ; instruction ; simulation) et en moyens ma-tériels (nouvelles infrastructures ; nouveaux outils de formation, de maintien en condition opérationnelle, de préparation de missions, etc) et « des pages qui ne demandent qu’à être rédigées »…

© M

. De

lap

ort

e, B

A 2

13, O

rléa

ns, j

uin

2014

Le Lieutenant-Colonel Creuset présentant la soute de l’A400M



26 27

L’ensemble de ces piliers est à l’origine, pour synthétiser, de l’équipe de marque ATT (EMATT), laquelle réunit les expertises des expérimentations de l’A400M et des autres avions et dépend du CEAM, de l’Escadron Touraine qui a donc réapparu, du CIET qui continue d’assurer la formation du personnel navigant propre à l’A400M comme il le fait déjà pour les autres avions, l’ESTA Loiret qui assure la maintenance préventive et curative, et les deux unités de navigabilité déjà mentionnées.

En termes de calendrier de livraison, nous avons reçu deux avions en 2013, quatre en 2014, soit une flotte de six avions pour démarrer 2015. La LPM prévoit la livraison de quinze A400M à l’horizon 2019. Nous avons donc commencé à exploiter l’avion dans ses capacités logistiques, mais également tactiques, sachant qu’Airbus prévoit la livraison des capacités tactiques de manière progressive et échelonnée entre 2015 et 2018.

Une « Dream Team » pour un regard neuf : « ne pas faire un Transall Plus »

Pour mettre sur pied notre organisation, nous nous sommes en partie inspirés de ce qui exis-tait sur le Rafale. Nous bénéficions sur la BA123 de ce que certains ont surnommé une dream team, à savoir des ressources humaines complé-mentaires PN et PNN (personnels navigants et non navigants) au sein de l’unité résultant d’une démarche volontaire commune et rassemblées dans le but de multiplier un maximum d’expé-riences aéronautiques différentes et d’optimiser le potentiel de l’avion sans se contenter de sim-plement reproduire l’expérience acquise sur un avion ancien. Si, par facilité, nous avions sim-

plement converti des pilotes Transall pour les former sur A400M au fur et à mesure du départ en retraite du premier, nous aurions appliqué des raisonnements sur la base d’un Transall amélioré et nous nous serions trompés. Nos Chefs ont décidé de multiplier les expériences afin d’éviter ce travers. Le but est de faire bouger les lignes et d’avoir un regard neuf sur l’avion. Côté personnel navigant, sont ainsi mêlés :• des pilotes de Transall et d’Hercules, qui apportent leur expérience tactique : certains d’entre eux ont fait des échanges sur C-130J avec la Grande-Bretagne, le mode d’emploi et le cockpit du C130J étant diffèrents du C130 classique dont la France est dotée ;• des pilotes de CASA, qui ont l’habitude de faire du vol tactique à deux pilotes ;• des pilotes issus de l’ET Esterel, formés sur A340, qui maîtrisent totalement la philosophie Airbus : gérer une panne sur un Airbus en vol pour eux est inné du fait de leur grande expérience sur Airbus ;• un pilote de Rafale, qui non seulement apporte un éclairage de chasseur, mais aussi sur des éléments qui nous sont encore inconnus comme la liaison 16 ou l’utilisation tactique au quotidien de l’avion. Afin de pouvoir travailler de concert avec la DGA au niveau des expérimentations futures, l’armée de l’Air a également mis sur les rails un plan de sélection en amont de trois futurs pilotes d’essai formés à l’Ecole du personnel navigant d’essais et de réception, l’EPNER qui dépend de la DGA Essais en vol et est basé à Istres.

Spécial A400M

Toute une expertise sur les avions de

transport s’est concentrée

au sein de la BA 123

Ces capacités logistiques vont révolutionner l’emploi d’un avion que l’on peut définir comme « stratégique, mais avec des capacités tactiques »

Nous avons commencé à exploiter

l’avion dans ses capacités

logistiques, mais également

tactiques, sachant

qu’Airbus prévoit la livraison

des capacités tactiques

de manière progressive

et échelonnée entre 2015 et

2018.

C’est la multiplicité de ces regards-là qui permettra de ne pas faire un « Transall plus », mais un A400M. Nous n’utiliserons pas l’A400M comme un Hercules ou un Transall, ne serait-ce qu’en raison de ses capacités supérieures en termes de chargement. Aujourd’hui je peux faire l’aller-retour Orléans-Bamako dans la journée avec un transport de 22 tonnes, alors qu’avec un Transall, je vais mettre deux jours et ne vais transporter que 6 tonnes. Avec l’A400M, je peux de surcroît refaire dès le lendemain une mission similaire avec un autre équipage.

Ces capacités logistiques vont révolutionner l’emploi d’un avion que l’on peut définir comme « stratégique, mais avec des capacités tactiques ». Ce n’est en effet pas non plus un A340, qui nécessite une rupture de charge à un moment donné sur un aéroport avec une grosse infrastructure. L’A400M offre une allonge inégalée dans les forces françaises, en pouvant transporter des charges très intéressantes, loin, rapidement, avec des capacités de réactivité et d’intervention plus élevées. Le ravitaillement en vol décuple encore le champ des possibles.

La BA123, base-mère de l’A400M

La Base d’Orléans se prépare ainsi depuis des années à accueillir l’Atlas, au niveau organisationnel, en matière d’infrastructure et d’acquisition de matériel d’environnement, de soutien et de logistique.

❍ Une organisation dédiéeSi la création des escadres sur les bases aé-riennes est en cours de définition, en ce qui concerne la BA123, le grand commandement, le Commandement des forces aériennes (CFA), a retenu une approche organisationnelle proche de l’organisation britannique ou allemande, en ce sens qu’elle repose sur une scission entre la

gestion des opérations d’une part, celle des équi-pages et des ressources humaines d’autre part. Ce type de structure diffère de l’organisation traditionnelle d’un escadron français, générale-ment constitué d’un commandant d’unité avec, d’un côté, un chef opération, un adjoint leader pilote, et un adjoint leader mécanicien-navigant en charge du personnel navigant, et, de l’autre, un adjoint activité aérienne en charge de l’orga-nisation de l’activité en fonction de la disponi-bilité des avions.

Autre particularité organisationnelle évoquée plus haut, la MEST a aussi préparé la mise en œuvre d’une nouvelle unité, le CESAM ou Centre de suivi et d’administration des systèmes divisé en trois branches :• une branche chargée de la gestion de l’ensemble des bases de données qui concernent l’avion ;• une branche renseignement, auparavant dans chaque escadron tactique, et dorénavant au service de tous les escadrons dotés d’A400M ;• un ensemble de préparation logistique et tactique, qui comprend aussi bien l’étude des performances de l’avion sur un nouveau terrain que la préparation de la mission, notamment dans ses aspects logistiques, à l’image de ce qui se fait dans les compagnies aériennes où un pilote reçoit un dossier de mission prêt à partir avec l’avion. En cas de manque de données relatives à un terrain dégradé, il est possible de faire appel à l’expertise du 25ème RGA capable de mesurer les risques pour l’avion et la piste et d’évaluer les possibilités d’atterrissage et de redécollage. Ce fut le cas lors de la prise de décision d’aller à Gao en décembre 2013.Cette structure vise à recentrer le pilote sur sa mission de pilotage et de combat.

© A

irbus

DS,

201

2



28 29

technicité lui permettant d’être autonome en opération et de pouvoir mener les première actions de maintenance. Les réparations de plus longue durée sont confiées à l’industriel (anciennement NTi2 et 3) et au Service industriel de l’aéronautique (SIAé), l’atelier industriel de l’aéronautique (AIA) de Clermont-Ferrand devant assurer l’ensemble des check-C2. La nouveauté, avec l’entrée en service de l’Atlas, est la concentration du soutien sur une seule base qui va gérer l’ensemble de la flotte française. Tous les A400M, qu’ils soient en

détachement ou en déploiement, seront suivis à partir d’Orléans, flotte dont le maintien en condition opérationnelle (MCO) sera assuré par une division de l’ESTA (Escadron de soutien technique aéronautique) « Loiret ».

Pour se préparer à cet objectif, la BA123 a donc acquis au cours de ces quatre dernières années une architecture propre à accueillir un tel volume d’activité et de niveau de soutien, avec en

❍ Un soutien logistique robuste

Lorsque l’on aborde la question de l’entrée en service et de la montée en puissance de l’A400M, l’un des défis les plus dimensionnant consiste à mettre en place un système de soutien logistique robuste dédié à l’aéronef. C’est la toute première pierre, qui va conditionner l’ensemble du bon fonctionnement de l’organisation mise en place autour de ce dernier. S’organiser par rapport à des objectifs de soutien contractualisés, prévoir la bonne infrastructure et un système de formation adéquat, mais aussi identifier le bon matériel d’environnement supplémentaire font partie des impératifs présidant à la prise de compétence sur un avion aussi nouveau que l’Atlas. Au-delà du matériel commun avec la flotte Transall ou Hercules, l’environnement matériel a dû ainsi être repensé pour inclure certains équipements « spécifiques A400M », tels que banc de test, banc hydraulique, ou encore plateforme élévatrice permettant de travailler

à des hauteurs supérieures. Dès l’arrivée du premier avion, un socle minimal commun à la future flotte est nécessaire quel que soit le nombre d’aéronefs à entretenir, tandis qu’une nouvelle méthode de travail doit s’instaurer, aussi bien pour le personnel navigant que le personnel non navigant (mécaniciens au sol) avec la création de nouveaux métiers.

De façon générale, l’organisation du soutien de l’A400M s’articule autour des grandes lignes directrices traditionnelles, à savoir que l’armée de l’Air garde une compétence et une

Spécial A400M

Première dépose de radome de l’A400M : une manipulation

particulièrement délicate réalisée par les équipes de

l’armée de l’Air et d’Airbus DS© M. Delaporte, Orléans, juin 2014

L’A400M à l’usine d’Airbus de Séville © M. Delaporte, juin 2014



30 31

ratios différents pour la formation tactique. Il est encore trop tôt pour évaluer le gain de coût que ces nouveaux outils permettront, car nous sommes encore en phase de montée en puissance et d’installation de moyens. Il faut attendre d’avoir atteint un régime de croisière et la phase d’amortissement d’ici deux ou trois ans pour avancer des chiffres fiables, mais dès lors que nous pourrons optimiser les coûts en utilisant le simulateur, nous le ferons.

La méthode Airbus repose sur l’enseignement assisté par ordinateur et la formation théorique sur simulateur est qualifiée pour la partie ci-vile par l’EASA « European Aviation Safety Agency »). Nous la qualifions ensuite dans sa partie militaire, et prévoyons d’ores et déjà une

interconnexion sur le réseau OTAN dans les prochaines années pour faire de la simulation distribuée. Nous disposons également d’un si-mulateur chef de soute et bientôt d’un simu-lateur de recherche de panne pour les méca-niciens. Airbus est notre unique interlocuteur, qui gère divers sous-traitants en fonction des équipements demandés. Toutes sortes de tra-vaux d’infrastructure ont été nécessaires pour accueillir de tels outils de formation.Dépendant de la BAAP3 (Brigade aérienne d’ap-pui et de projection), le Centre d’instruction des équipages de transport (CIET) a vocation à faire d’Orléans un véritable centre d’excellence de formation tactique des équipages d’avions de transport, tandis que la base allemande de Wunstorf va devenir le centre de formation initiale logistique. Située à côté d’Hanovre, il s’agit de l’une des trois bases allemandes où se trouvent les Transall et bientôt les A400M alle-mands. Au fil des années, la configuration du Transall version française et version allemande ayant vraiment divergée, le but est d’éviter de reproduire le même schéma avec l’A400M, l’EATC devenant un moteur d’interopérabilité. L’idée est ainsi de faire remonter un maximum d’éléments via l’EATC et de lui donner un cer-tain nombre de responsabilités pour pouvoir exploiter un A400M allemand ,français ou d’une autre nationalité, suivant les mêmes règles d’emploi opérationnel. L’EATC s’ouvre égale-

particulier un nouveau hangar capable d’assurer la maintenance de deux avions. L’arrivée de l’A400M a également entraîné la modernisation de la tour de contrôle, tandis qu’un nouveau système d’avitaillement carburant au sol dit « fuel hydrant system » est prévu pour 2017.En ce qui concerne nos flux logistiques, nous travaillons avec la DGA (Délégation générale de l’armement) pour les approvisionnements initiaux, avec le CFA et la SIMMAD (Structure Intégrée de maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques de la défense) pour les approvisionnements généraux. Les différentes évaluations que nous faisons et le RETEX (retour d’expérience) contribuent à préparer les prochains contrats soutien de l’avion. Les premiers contrats sont déjà négociés, mais fonctionnent par tranches renégociables, ce qui permet d’évoluer au fur et à mesure de l’expérience acquise et des cas de figure susceptibles de se présenter (comment intervenir en cas d’avion embourbé ou bloqué par exemple ?).Nous ne sommes qu’au début de ce processus et nous découvrons au fil des mois les problématiques liées au soutien technique de l’A400M. Autant nous bénéficions d’une expérience de cinquante ans sur le lot de bord du Transall et disposons d’une connaissance parfaite du moindre boulon sur le Transall ou l’Hercules, autant nous continuons à découvrir ce nouvel avion arrivé depuis le 2 août 2013. Si nous prenons l’exemple du lot de bord, les questions affluent lors de toute prise de compétence sur un nouveau matériel :• Pourquoi sélectionner tel équipement plutôt que tel autre ? • En quoi cet équipement est-il fondamental à la mission et que se passerait-il s’il tombait en panne ? • Quelle est sa probabilité de tomber en panne ? etc…Certes, le constructeur donne des indications sur les taux de risque de panne (MTBF pour « Mean Time Between Failures »). Mais entre les statistiques et les « données constructeur » d’un côté, la réalité de l’autre, il existe forcément un différentiel et c’est cette expérience que nous sommes actuellement en train d’acquérir. Les pages ne demandent qu’à être rédigées…Les infrastructures sont déjà là pour assurer le soutien technique des A400M, lesquels partiront tous de la base mère d’Orléans. Mais au-delà des infrastructures, dont il faut vérifier la bonne conformité aux besoins, c’est aussi une nouvelle organisation dédiée qu’il s’agit de mettre en place autour de l’avion, en raison de son niveau d’informatisation et des nouvelles procédures de maintenance qui lui sont associées. La formation du personnel - en ligne et pratique – doit ainsi être assurée parallèlement en vue de la prise de compétence de ce dernier.

CIET et simulation au service de l’instruction des équipages

En termes de primo-formation, les tous pre-miers équipages étaient initialement mixtes, puisqu’étaient mêlés des personnels de l’armée de l’Air et d’Airbus Military. Les premiers pilotes sont partis en formation sur simulateur A380, car de nombreuses similitudes existent entre le cockpit de l’A380 et celui de l’A400M. Suivaient ensuite une formation théorique à Séville, puis une formation en vol à Toulouse avec les ins-tructeurs d’Airbus essais en vol. Airbus pro-pose maintenant des formations à Séville sur simulateur, y compris pour les soutiers (« load-masters ») qui disposent également de leur propre simulateur. Depuis le mois d’avril 2014, Orléans dispose également d’une capacité de formation autonome et peut prendre la relève de celle dispensée à Séville, grâce à un simu-lateur, identique à celui d’Airbus, construit par Thales UK et exploité et entretenu par Airbus et Thales France (l’entretien des simulateurs de l’armée de l’Air est en règle générale externali-sé). Les mécaniciens ont été parmi les premiers à suivre une formation pratique et théorique à Séville pour une durée de deux mois et demi. Les mécaniciens navigants sont passés par Sé-ville, Brême et Toulouse. Aujourd’hui cette for-mation est regroupée à Séville, mais aussi, donc depuis avril, à Orléans. Grâce à cette formation, dès le défilé du 14 juillet 2013, nous disposions ainsi déjà d’un socle de personnels PN et PNN formés et prêts à recevoir l’avion.Le pilier « Training » est en charge de l’élabo-ration d’un cursus de formation logistique et tactique. Il s’agit concrètement de déterminer les stages et les qualifications d’une part, d’éva-luer les moyens de formation d’autre part. , une formation pilote pour des missions logistiques dure deux mois et demi. Cette formation ini-tiale logistique constitue le premier socle de capacités, auquel s’ajouteront ensuite des com-pétences tactiques militaires. Elle s’effectue sur simulateur à hauteur d’environ 80 heures, puis en vol à hauteur de 45 heures. Il s’agit d’un si-mulateur dit « zero flight time », utilisé selon la méthode Airbus que nous avons adoptée pour la logistique, et que nous adapterons dans des

Spécial A400M

Pilote et co-pilote : du simu...

... à la réalité

© L

A. M

auc

orp

s, A

rmé

e d

e l’

Air

© L

A. M

auc

orp

s, A

rmé

e d

e l’

air

Lorsque l’on aborde la

question de l’entrée en

service et de la montée en puissance de

l’A400M, l’un des défis les plus

dimensionnant consiste à

mettre en place un système de soutien logistique

robuste dédié à l’aéronef.

C’est la toute première

pierre, qui va conditionner

l’ensemble du bon

fonctionnement de l’organisation

mise en place autour de ce

dernier

© M

. De

lap

ort

e, B

A 2

13, j

uin

2014



32 33

Les dimensions de la soute – 4 mètres de large, 3,85 mètres de haut – apportent une capacité d’emport améliorée sans commune mesure avec ce que l’armée française a pu connaître jusqu’à présent (7+2 palettes). Le chargement se fait par l’arrière et nous sommes en train d’expérimenter le bon matériel et les meilleures formules pour optimiser les procédures. En mai 2014, nous avons testé à Clermont-Ferrand le chargement du véhicule blindé de combat d’infanterie (VBCI), procédure emblématique, car le cahier des charges de l’A400M prévoit le transport d’un véhicule de 29 tonnes. Nous avons mis près de cinq heures, mais avons effec-tué le chargement en marche avant, en marche arrière, avec et sans treuil (le treuil est nécessaire en cas de panne du véhicule). Etaient présents la DGA technique et la société Nexter en tant que constructeur du VBCI, et nous avons pu régler très rapidement tous les dé-tails de façon très constructive. Nous avons essayé

toutes les configurations et retenu les combinaisons qui fonctionnaient en pratique par rapport à celles qui semblaient possibles sur ordinateur. Il existe en effet de multiples détails auxquels seule la pratique permet de se confronter (dans le cas du VBCI, les questions posées incluaient la capacité à faire voler du matériel présent à l’intérieur ou encore de la mise à l’air libre de ses réservoirs). Pour l’armée de l’Air, il s’agissait d’une grande première à tous les niveaux, car c’était la pre-mière fois que la France était en mesure de transporter le VBCI avec des moyens propres. Sur certains matériels, de type Caracal, pour lesquels un taux de disponibilité opérationnelle important doit être assuré, il faut trouver le bon moment pour effec-tuer ce type d’essais. Nous sommes encore en une phase d’apprentissage et si jamais le chargement ne se déroule pas comme prévu, il faut que les solutions opérationnelles existent déjà pour ne pas pénaliser les besoins des forces. Avant de livrer un Caracal au Mali, nous allons donc faire au préalable une expéri-mentation de chargement. Concrètement, soit le ma-tériel vient à Orléans, soit nous en profitons pour faire quelques étapes propices à des expérimentations dans le même temps. Dans le cas précis des hélicoptères qui doivent être démontés, il est préférable de nous rendre directement sur leur base d’origine.Les dimensions de la soute, mais aussi sa versatilité et ses configurations multiples s’avèrent de grands atouts. Le temps de transition entre différentes confi-gurations est variable. Mettre la configuration en rail est très simple et très rapide, mais d’autres configura-tions sont un peu plus longues à mettre en place. Nous avons testé le transport de fret et de matériel roulant et n’avons à ce jour pas rencontré de difficulté majeure.

LA PREMIÈRE CAPACITÉ DE L’A400M : SA SOUTE

tant nombre de questions pratiques: si demain, j’ai une pièce détachée qui part en réparation, peut-elle être démontée par un mécanicien alle-mand ? Si je suis en détachement sur une base comprenant des personnels de maintenance anglais ou allemands, ces derniers sont-ils au-torisés à intervenir sur un avion français ? Il est de fait maintenant possible de reconnaître leur expertise et leur formation - via l’EMAR 66 qui fournit une licence et l’EMAR 147 qui a permis une formation normalisée du personnel -. Les personnels étrangers seront donc considérés comme légitimes pour intervenir sur un avion français et si j’ai une pièce A400M allemande à l’issue d’un circuit logistique, il me sera pos-sible de savoir si je peux l’avionner ou non en fonction des certificats libératoires. Il s’agit de navigabilité, mais appliquée au niveau militaire, étatique et européen. L’approche de la France est de favoriser une démarche la plus globale possible pour aller au-delà d’accords bilatéraux.

DE LA CAPACITÉ LOGISTIQUE INITIALE AUX PREMIÈRES CAPACITÉS TACTIQUES

Arrivée du Ville d’Orléans, premières missions

Le 2 août 2013, le premier avion – le module de série numéro 7 (MSN7) - était prêt et nous sommes allés le chercher à Séville pour le rame-ner à Orléans. Le 30 septembre avait lieu la cé-rémonie officielle du baptême de l’avion « Ville d’Orléans », chaque avion recevant le nom d’une ville choisit par le chef d’état-major de l’armée de l’Air. Le second (MSN8) se nomme ainsi « Ville de Toulouse ». Dès réception du premier A400M, nous avons rapidement mis en œuvre le plan d’expérimentation que nous avions monté et qui associait à la fois la primo formation, une prise de compétence pour l’ensemble des spé-cialités, et des expérimentations. C’est ainsi que quelques mois plus tard, à la fin décembre de

ment à la gestion de configuration et des faits techniques, pour être en mesure de publier des recommandations aux états membres et préser-ver la cohérence de la flotte A400M.

EATC et navigabilité : les deux piliers de l’interopérabilité A400M

❍ EATCEn amont, la MEST a de fait également eu pour tâche de mettre en place les procédures et les habitudes en vue de travailler au quotidien avec l’EATC, tant pour «tasker» les missions, que pour répondre aux ordres. Il faut en effet que l’EATC se familiarise également avec les caractéristiques, les capacités de chargement et d’accessibilité de l’avion sur différents terrains. L’EATC a l’autorité opérationnelle sur la formation et l’emploi et dispose déjà d’un niveau élevé de délégation de signature de la part de la France pour travailler sur ces aspects-là. Il a pour vocation de déclencher l’A400M pour des missions de transport au profit des différents demandeurs. Les coefficients C130 qui régiront ce service sont déterminés au niveau de l’état-major. L’EATC est ainsi de facto une source d’interopérabilité majeure parmi les pays membres concernés par l’A400M, dont une nouvelle-venue, l’Espagne.Nous travaillons parallèlement avec ces pays sur la base d’accords bilatéraux, mais de façon incrémentale. La MEST a ainsi accueilli six personnels britanniques (1 pilote, 1 mécanicien navigant, un officier mécanicien, 2 sous-officiers mécaniciens et 1 logisticien), venus profiter de notre expérience sur l’A400M dans la perspective de leur propre livraison. En retour, ils nous apportent un éclairage nouveau et une vision différente en vue d’une interopérabilité optimale. Au niveau de l’unité, j’ai également accueilli un pilote Allemand, et voici quelques temps déjà, trois officiers repartis en Allemagne pour élaborer des cours de formation mécanicien dans la perspective d’envoyer in

fine tous les mécaniciens français à Wunstorf.

Avec la Grande-Bretagne, il existe de fait un accord-cadre entre le CEAM et son homologue britannique, l’« Air Warfare Center ». Les deux CEMAA (Chefs d’état-major de l’armée de l’Air) définissent annuellement de grandes directives et objectifs de coopération notamment en matière d’interopérabilité, qui sont ensuite déclinés point par point. L’A400M britannique est le premier d’une nouvelle série comportant une évolution capacitaire. Nous allons donc pouvoir profiter de leur retour d’expérience comme eux vont profiter du nôtre. Il s’agit d’un échange de bons procédés, tandis qu’ils débutent la phase de primo-formation et d’acculturation. Il existe par ailleurs un contrat de soutien A400M franco-britannique avec Airbus qui couvre la période février 2015-Octobre 2016 et une volonté commune de prolonger cette coopération et de l’élargir à d’autres pays post-2016.

Avec l’Allemagne, un accord bilatéral franco-allemand sur la formation a donc été signé le 30 septembre 2013 prévoyant que la formation initiale logistique des pilotes et celle des mécaniciens, à terme, se ferait en Allemagne, et la formation tactique des pilotes se ferait à Orléans.

❍ NavigabilitéDe manière transverse, la Direction de la Sécu-rité Aéronautique d’État (DSAé) a également œuvré dans le sens d’une meilleure interopéra-bilité et de la coopération au niveau européen avec la création et la mise en place des normes EMAR (« European Military Airworthiness Rules »), lesquelles sont le pendant des règle-mentations « PART » de l’aviation civile pour les besoins étatiques (dont militaires). La défini-tion de l’ensemble de ces normes entraîne iné-vitablement une interopérabilité entre les diffé-rentes armées, l’importance de cette dernière allant croissant avec la nature des opérations menées en coalition à l’heure actuelle et susci-

Spécial A400M

Les infrastructures

sont déjà là pour assurer

le soutien technique des

A400M, lesquels partiront tous

de la base mère d’Orléans. Mais

au-delà des infrastructures,

dont il faut vérifier la bonne

conformité aux besoins,

c’est aussi une nouvelle organisation

dédiée qu’il s’agit de mettre en place autour

de l’avion

Soutier : Du simu…

… à la réalité

© M

. De

lap

ort

e, B

A 2

13, j

uin

2014

© J

.M. T

ang

uy, B

ricy-

Bang

ui, d

éc

em

bre

201

4

© A

irbus

DS,

201

2



34 35

mentation les missions qui peuvent être profi-tables. C’est vraiment un dialogue permanent, qui correspond au mandat confié au CEAM, à savoir mener toutes les actions préparatoires à l’entrée en service de l’A400M dans un plan d’essais d’expérimentation, aussi bien dans sa conception que dans son exécution.

2015 : l’arrivée de nouvelles capacités tactiques

D’autres capacités tactiques – telles la liaison des données tactiques (L16) - vont être livrées selon un calendrier défini avec le constructeur, qui les teste au fur et à mesure. C’est le cas notamment du ravitaillement en vol, de l’autoprotection (FLAIR), du largage ou encore des capacités EVASAN., qui arrivent progressivement.• En ce qui concerne le ravitaillement en vol, l’A400M a la double-faculté d’être ravitaillé et ravitailleur. Seuls certains kits de ravitaillement seront en permanence avionnés, tandis que d’autres seront montés et démontés. Tout un ensemble de spécifications prévu au contrat fera l’objet de vérifications lors des expérimentations et de l’exécution. La question de la répartition des missions avec le futur ravitailleur A330 MRTT (« Multi Role Tanker Transport ») relève de l’état-major, mais ce que l’on peut souligner est la complémentarité des deux aéronefs, si l’A400M dispose de capacités de ravitaillement de théâtre, le MRTT est seul capable de réaliser des vols de convoyage ou d’accompagnement de raid d’avion de chasse.. L’A400M va s’inscrire dans le même schéma de ravitaillement en vol que le Transall. Ce dernier dispose de la capacité de ravitaillement en vol, mais seuls certains le font.• Au niveau de l’autoprotection, les moyens proposés peuvent être complétés, notamment par une escorte d’avions de chasse en fonction de l’appréciation de la menace (supériorité aérienne ou non) et de la gestion opérationnelle de l’A400M : c’est une question de concept d’emploi et de prise de risque à établir. Explorer l’avion dans sa manœuvrabilité et son domaine de vol pour trouver les meilleures solutions et approches tactiques face à des menaces fait également partie de notre champ d’expérimentation : comment fait-on de la navigation en basse altitude pour faire de la pénétration en basse altitude ? Comment peut-on envisager des décollages et arrivées tactiques sur le terrain en basse altitude et en grande pente pour s’affranchir de certaines menaces. Par rapport à l’Hercules et au Transall, l’Atlas offre en particulier une gamme de vitesse très variable allant jusqu’à 300 nœuds en basse altitude, ainsi qu’une capacité de réduction de vitesse supérieure. L’avion est très manœuvrable et peut se protéger par lui-même, ce qui s’avère très sécurisant. • En ce qui concerne les essais d’aérolargage, Airbus effectue des essais en vol. C’est

également notre mission jusqu’en 2018. • Au niveau des capacités EVASAN, le système MORPHEE est installé sur KC135 et nous travaillons donc sur des solutions dérivées que nous pouvons mettre directement en œuvre sur l’A400M dans le cadre des expérimentations. Celles-ci consistent aussi à évaluer le temps nécessaire pour passer d’une configuration à une autre, estimer le nombre de personnels requis, la façon de travailler sur une version MEDEVAC, sa pertinence dans la configuration donnée, etc... Si l’armée de l’Air est leader du dossier, ce travail d’expérimentation s’effectue en étroite collaboration avec l’ensemble des services des forces. En ce qui concerne les aspects MEDEVAC, le Service de santé des armées participe bien-sûr à ce processus. Le pilier « expérimentation » est responsable de l’accomplissement de ce plan d’expérimentation. Il doit tenir compte de toutes les conclusions et établir la documentation nécessaire, aussi bien pour les expérimentations au sol qu’en vol. Lorsque l’A400M arrive dans les forces, il est certifié par l’EASA, cette certification confirmant sa capacité à voler en sécurité dans l’espace aérien européen. Il arrive conforme par rapport aux spécifications du contrat et nous travaillons ensuite à le rendre opérationnel. C’est le but de l’expérimentation, laquelle permet d’adapter la documentation de l’industrie, de l’enrichir et de la transformer en documentation opérationnelle. Fournir les guides utilisateurs pour l’escadron et les services techniques passe cependant également par l’adaptation du matériel existant dans les forces - parachutes français, équipements MEDEVAC français, JVN françaises, etc -. Le contrat avec le constructeur ne pouvait en effet pas prévoir tous les éléments de toutes les nations. Il existe donc un socle assez large d’expérimentations complémentaires nécessaires et réalisées sous la responsabilité de la DGA sur la BA123.Au niveau des expérimentations côté soutien et logistique, nous avons identifié tous les domaines qui devront être expérimentés : ce qui relève de la maintenance et de la maintenabilité, tous les Aircraft Ground Equipment (AGE), le système de suivi technico-logistique qui est un système complet fourni par Airbus, le système de documentation technique ou TID (Technical Information Data), mais aussi nos processus d’approvisionnement initiaux (les flux d’approvisionnement fonctionnent-ils dans les délais appartis ? Les commandes sont-elles pertinentes ? Les ratios sur les pièces doivent-ils être réévalués à la hausse ou à la baisse ? etc).Le maître-mot pour nous, c’est donc vraiment l’expérimentation. Si nous dépendons du CEAM, c’est bien parce que nos chefs ont identifié comme axe majeur l’expérimentation de l’avion dans ses aspects tactiques, mais aussi dans ses capacités de soutien. Pour disposer le plus

la même année, nous avions eu le privilège de transporter le ministre de la défense, Jean-Yves Le Drian, entre Bamako et Gao. Première expé-rimentation de l’avion par temps chaud et pre-mier déploiement hors de France, cette mission a démontré les premières capacités, surtout lo-gistiques, de l’A400M et a demandé un énorme travail de préparation. En effet si l’aller-retour s’est passé sans problème, tous les cas de figure doivent être envisagés pour ce type de mission : que se passerait-il si tel élément était en panne ? Ai-je la compétence humaine ? Ai-je le matériel d’environnement sur place ? Comment serais-je amené à opérer ? Pour combien de temps en-viron ? etc... Nous avons évalué tous ces para-mètres sur la base d’échanges avec Airbus, qui, avec les essais en vol, a l’habitude de faire des missions assez lointaines, mais avec un référen-tiel « essais en vol », alors que nous travaillons avec un référentiel navigabilité (donc de tra-çabilité du matériel exigeant une organisation robuste).

La mission Bamako-Gao avait donc un objec-tif d’expérimentation, des objectifs opération-nels (comment doit-on exploiter l’avion par

temps chaud ? quelle est la capacité d’emport réelle sur une telle distance ?) et des objectifs de soutien logistique (comment vais-je soutenir cet avion la première fois que je suis à l’étran-ger ?). Concrètement, l’infrastructure à Gao est quasi-nulle, et si nous étions tombés en panne là-bas, nous avions plusieurs plans permettant de mettre en œuvre le plus rapidement possible l’avion.

Le principe général est ainsi de conjuguer une mission de transport et une mission d’expéri-mentation, en dialoguant avec le Centre du sou-tien et des Opérations et des acheminements (CSOA) : si j’ai besoin à titre d’expérimentation de transporter tel matériel, un hélicoptère par exemple, je vais en même temps demander s’il y a un besoin de transport d’hélicoptères vers une destination. C’est ce que nous avons fait lors d’un vol à destination de la Guyane en mars 2014, où nous avons pu expérimenter un chargement de Fennec dont les forces avaient besoin sur place pour la protection du site de Kourou, tout en réalisant une première Transa-tlantique. Parmi tous les besoins de transport, mon rôle est d’insérer dans mon plan d’expéri-

Spécial A400M

Airbus propose maintenant

des formations à Séville sur

simulateur, y compris pour

les soutiers (« loadmasters »)

qui disposent également de

leur propre simulateur

Dépendant de la BAAP (Brigade aérienne d’appui et de projection), le Centre d’instruction des équipages de transport (CIET) a vocation à faire d’Orléans un véritable centre d’excellence de formation tactique des équipages d’avions de transport, tandis que la base allemande de Wunstorf va devenir le centre de formation initiale logistique

En ce qui concerne le ravitaillement en vol, l’A400M a la double-faculté d’être ravitaillé et ravitailleur

© A

irbus

DS,

201

2



36 37

Mercredi 3 décembre 2014, base aé-rienne 123 d’Orléans (Loiret), 7h30.

L’Atlas « Ville de Toulouse » de l’escadron de transport 1/61 Touraine achève d’avaler sa cargaison humaine. Pêle-mêle, des com-mandos des forces spéciales et des renforts isolés pour les opérations Barkhane (bande sahélo-saharienne), Sangaris et EUFOR RCA (Centrafrique), ainsi que quelques civils se partagent la soute. Les commandos partent en opération avec leurs caisses d’équipement qui forment un parallélépipède au centre de la soute, retenu par des sangles et un filet de sécurité. Juste derrière, un réacteur M88 de Rafale. Faute de mieux, c’est un ordinateur du commerce qui a réglé tous les détails du plan de chargement de l’avion. L’Atlas n’a pas encore toutes les fonctionnalités prévues, mais l’armée de l’Air a décidé de l’utiliser sans attendre, pour alimenter les opérations en cours en matériel et en militaires.Après 90 minutes d’un vol sans histoire, premier stop à Vérone (Italie), pour charger 3,5 tonnes de fret supplémentaire, se ravitailler en carburant, et embarquer une vingtaine de sapeurs du 2e régiment de génie de montagne. Les futurs passagers italiens, ainsi que les personnels de la base, mitraillent l’avion avec tout ce qui peut l’immortaliser : l’avion est une star, bien plus gros que les C-130J que l’armée de l’air italienne a préféré acheter.La distance jusqu’à N’Djamena est avalée en six heures chrono. L’Atlas allie la vitesse d’un liner (à Mach 0,68) à une soute capable d’ingurgiter à peu près tout ce que l’armée française compte de matériels de combat. A N’Djamena, le M88 débarque, prêt à être monté sur un Rafale en quelques dizaines de minutes si besoin. C’est le détachement de transit interarmées (DETIA), composé de pa-ras du 1er RTP (Régiment du train parachu-tiste) et d’aviateurs venus de toute la France, qui est à la manœuvre pour opérer dans des temps record.Encore deux petites heures, et l’Atlas arrive en vue de Bangui, où la nuit est déjà tom-bée. Les deux pilotes effectuent une remise

des gaz, après une déficience du balisage de piste. On peut préférer prendre son temps : la piste de Bangui est courte, et régulièrement traversée par les réfugiés qui occupent un camp provisoire directement accolé aux gril-lages de la plateforme. L’ONU est chargée d’y veiller, mais de nuit, tous les impétrants ne sont pas repérés.La deuxième passe est la bonne, et l’Atlas gagne son parking, cerné par des Let-410 Turbolet affrétés par les Organisations non gouvernementales (ONG), comme la Croix Rouge et Médecins sans frontières. Les « load-masters » et les mécaniciens sol s’affairent à décharger l’appareil, et à le reconditionner pour le vol retour, prévu le lendemain. Deux boîtes de transmission principale (BTP) viennent renforcer le stock de rechanges du sous-groupement appui-mobilité (SGAM) de Sangaris, qui compte six hélicoptères Puma, quatre Gazelle et deux Tigre.L’Atlas repart pour la France à peine plus léger qu’il est parti, avec dans ses flancs des parachutistes italiens, un blessé français et des caisses pour la Base de défense de Nan-cy. Le temps d’engloutir deux citernes de ké-rosène à N’Djamena, et le Ville de Toulouse quitte l’Afrique pour quelques jours. Depuis la re-création du Touraine, en septembre der-nier, les vols sont désormais quasi-quotidiens vers l’Afrique ou le Moyen-Orient.La réactivité de ce DHL militaire permet de livrer en quelques heures une pièce critique, ce qui est complètement nouveau. Mais il sous-entend aussi de mieux pouvoir tracer les stocks, ce qui sera rendu possible le sys-tème SILRIA1. Les bases aériennes, et notam-ment celle d’Orléans, devront aussi s’adapter à ce nouveau fonctionnement 24h/24, pour accompagner le cœur battant des opérations.De fait, le personnel d’escale et des mécani-ciens attendaient leur Atlas en pleine nuit, le 5, à 4 heures du matin…

1 Voir : « SILRIA : du RFID à visage humain », Entretien avec le Colonel Philippe L’Hostis, in Opérationnels SLDS # 20, pages 37-38.

Désembarquement de troupes italiennes à partir de l’A400M

Un TAXI pour BanguiPar Jean-Marc Tanguy, journaliste

L’Atlas n’a pas encore toutes les fonctionnalités prévues, mais l’armée de l’Air a décidé de l’utiliser sans attendre, pour alimenter les opérations en cours en matériel et en militaires

logistique : spécial a400m

Des pièces essentielles d’hélicoptères de manoeuvre, un réacteur M88 de Rafale, des caisses de commandos des forces spéciales, et des sapeurs italiens ont emprunté un Atlas de l’escadron Touraine pour rejoindre l’Afrique. Récit.

© J

M T

ang

uy B

A12

3, O

rléa

ns, 3

/12/

2014

© JM Tanguy, Vérone, Italie, 3/12/2014

Chargement d’un moteur M88 par l’arrière de l’Atlas

tôt possible d’un produit offrant des capacités opérationnelles, il est nécessaire de donner aujourd’hui la priorité aux expérimentations en vol et au sol (essais de chargement), mais aussi au soutien et aux processus. Un bon processus, une bonne organisation, un bon soutien reposant sur de bons approvisionnements et de bonnes compétences permettent en retour de libérer et de générer des heures de vol, lesquelles alimentent la capacité à mener des expérimentations et effectuer les premières utilisations tactiques de l’avion au fur et à mesure des livraisons de nouvelles capacités.

Ce travail de préparation et d’anticipation, véritable cercle vertueux, constitue la pierre angulaire du fonctionnement des unités A400M et est méconnu : on ne soupçonne en effet pas

le travail nécessaire associé à l’arrivée d’un matériel de nouvelle génération pour insérer cet outil complexe au sein des forces et en tirer le meilleur…

1 Voir le dossier spécial consacré à la mise en oeuvre de l’A400M : « Autour de l’A400M Atlas : retour sur les clés de la mise en oeuvre du titan des airs », Air actualités # 677, décembre-janvier 2015, SIRPA Air, page 41. Voir également sur ce sujet : Delaporte, article publié sur internet le 23 octobre 2014, http://www.sldinfo.com/the-a400m-in-service-with-the-french-air-force-shaping-a-solid-foundation-for-the-future/2 Ndlr : il existe quatre types de visite de maintenance dans le domaine aéronautique – dites Check A, B, C, et D - : les Check C immobilisent l’aéronef une semaine tous les douze à dix-huit mois pour une vérification structurelle intégrale et approfondie (comprenant donc fuselage, moteur, etc…).3 Ndlr : l’une des six brigades métiers du CFA.

Spécial A400M

L’A400M va s’inscrire dans

le même schéma de ravitaillement

en vol que le Transall. Ce

dernier dispose de la capacité

de ravitaillement en vol, mais

seuls certains le font

La Multinational Entry to Service Team (MEST) A400M, structure atypique, fut mise en place de façon temporaire par l’armée de l’Air afin d’assurer la mise en service de l’A400M. Elle a donc disparu en septembre 2014 pour donner naissance à plusieurs unités A400M. En ré-unissant le maximum de com-pétences françaises, la MEST a permis d’optimiser en temps et en efficacité l’entrée en service de l’avion. Cette unité est ratta-chée au Centre d’expérience aérienne militaire (CEAM) qui est basé à Mont-de-Marsan et qui assure la conduite de l’ex-périmentation de l’A400M pour amener à un ensemble de pre-mières capacités. A Orléans, nous sommes vraiment du côté utilisateur et c’est dans cet esprit nous devons mener de nom-breuses expérimentations pour nous acculturer à l’avion et sur-tout en évaluer les performances et les optimisations possibles tant d’un point de vue opérationnel que maintenance.Il faut ainsi bien différencier la partie forces de la partie amont

industrielle. Dans le contrat si-gné avec l’industriel en 2003 et renégocié en 2009, il est précisé que l’A400M doit disposer d’un certain nombre de capacités lo-gistiques et tactiques. A ce titre, un certain nombre de capaci-tés logistiques doivent répondre à une certification de l’EASA, tandis que différentes capaci-tés tactiques doivent répondre à un cahier des charges vérifié par l’Organisation conjointe de coopération en matière d’arme-ment (OCCAr) représentant l’en-semble des nations acquérant l’A400M. Il s’agit d’une qualifica-tion vérifiant la conformité d’un produit par rapport à un contrat. L’industriel doit démontrer que l’avion est apte à remplir une capacité (par exemple largage de personnel en automatique). Il est donc de sa responsabilité de trouver la solution technique par rapport à un cahier des charges essentiellement fonctionnel (« l’A400M doit être capable de… »). Airbus Military fait donc en un premier temps des essais en vol notamment à Toulouse et à Séville.

Une fois la capacité démontrée, elle est contrôlée et vérifiée par l’OCCAr avant d’être transférée aux nations. Nous intervenons à ce stade pour expérimenter un avion jugé apte. Il est prévu dans le contrat que les nations s’engagent à aider l’industriel de façon ponctuelle sur un cer-tain nombre de points très précis en prêtant certaines fournitures pour faciliter le développement des capacités. Il est plus simple qu’une nation prête à Airbus un avion ravitailleur pour tester les capacités de ravitaillement en vol par exemple ou fournisse le matériel et le personnel afférent pour vérifier qu’un chargement est bien compatible. Toujours en phase amont, il faut également s’assurer que tous les matériels gravitant autour de l’avion et fournis par Airbus et ses sous-trai-tants (système de préparation mission, système de suivi logis-tique de l’avion, etc) dialoguent bien entre eux.Au titre du contrat A400M, il n’existe qu’un acheteur - l’OCCAR - et qu’un vendeur - Airbus.

AIRBUS EN AMONT, LE CEAM EN AVAL :

l’articulation des essais et expérimentations A400M ©

LA

. Ma

uco

rps,

Arm

ée

de

l’A

ir

© M

. De

lap

ort

e, S

évi

lle, 2

014



38 39

international reach

An Interview With Air Commodore Warren McDonald, Commander of the RAAF Air Mobility Group1

■ On April 1, 2014, your command changed its name from Airlift Group (ALG) to Air Mobility Group (AMG), going from the Caribou/C-130 package to the current more comprehensive mobility package of C-130Js, C-27Js, C-17s and KC-30As. What are the foundations to best understand such a transition ?

The shift was motivated in large because of the reintroduction of Air to Air Refueling (AAR) through the KC-30A and the growing matu-rity of this platform. The shift also highlights the expansion of AMG capabilities within the RAAF. Renaming the Group signaled an impor-tant change to the focus of AMG and the way ahead. The name change also aligns us with na-ming conventions of both the RAF and USAF Air Mobility commands.

AMG now has considerable capacity, sustaina-bility, speed and reach. The sheer capacity of our AAR assets and heavy lift platforms has fundamentally changed the landscape of Air Mobility within Air Force.

■ The movement of the RAAF from Australia to Iraq was a major statement about the self-deployment capability of the RAAF enabled by the AMG. Could you describe this effort ?Operation OKRA has indeed accelerated the maturing process of the KC-30A. This was a de-fining moment for the RAAF and really the first time we self-deployed an air combat package, equipment and personnel over such a long dis-tance and in such a short period of time. The maturing of the KC-30A was the game changer, in conjunction with our heavy lift fleet. Assem-bling a combat focused capability piece by pie-ce has not been without its challenges, as the KC-30A still has a foot in both the operational space and project space. However, both the project and operational teams are working the issues collegiately.

At the end of 2013, the squadron was transfer-red from a project focused Transition Team to Number 86 Wing – and in doing so was placed directly into the hands of the war fighter. In 2014 the Wing, in conjunction with the project

The AUSTRALIAN MRTT KC-30A :

Operation OKRA has indeed accelerated the maturing process of the KC-30A. This was a defining moment for the RAAF and really the first time we self-deployed an air combat package, equipment and personnel over such a long distance and in such a short period of time. The maturing of the KC-30Awas the game changer

A « Tanker of Choice »For Operation OKRA

In the throes of significant modernization, the Royal Australian Air Force has for the first time self-deployed to Iraq, in large part thanks to the MRTT KC-30A tanker, which has been a crucial asset. Commander of the RAAF Air Mobility Group since December 2013, Air Commodore Warren McDonald2, refers to it as the « tanker of choice » against the threat posed by ISIS (Islamic States of Iraq and Syria).Indeed, Australia’s Air Task Group (ATG) consisting of six RAAF F/A-18F Super Hornets, an E-7A Wedgetail Airborne Early Warning and Control aircraft and a KC-30A Multi-Role Tanker Transport aircraft, has been supporting Operation OKRA with missions in Iraq. Operation OKRA is the Australian Defence Force’s contribution to the international effort to combat the ISIL terrorist threat in Iraq in response to a request for assistance by the Iraqi Government in combating ISIL terrorists. Overall, the ATG comprises around 400 RAAF personnel deployed to the Middle East.

The Australians have entered the XXIst century with an aging Air Force. The process began by adding the C-17, which was at the end of its production run, but introduced a new lift capability. The reach, range and lift performance of the aircraft was important for the Afghan engagement, but will become a key asset as the Australians focus primarily on Pacific defense. The new A330MRTT tanker is the next piece. The impact of the tanker, which is refuelable, is already significant in allowing the RAAF - individually and in terms of coalition contributions - to engage globally with extended reach, range and endurance. Last October, two FAF Rafale were as a matter of fact refueled by the RAAF over Iraq. French officers have indeed involved with the Australian KC-30A Transition Team based at Amberley as early as 2013 and a technical agreement on this specific collaboration was signed between the French and Australian ministers of defense, Jean-Yves Le Drian and David Johnston last November.

© C

om

mo

nwe

alth

of A

ustr

alia

, De

pa

rtm

ent

of D

efe

nce

, 201

4

Mid air refueling of RAAF F/A - 18F Super Hornet by a KC-30A MRTT

RAAF F/A - 18F Super Hornet conducts a mission over Iraq


41

Similarly, we are focused on shaping a more effective rapid air tasking capability across the fleet and to do so we are adding significant situational awareness capabilities across our aircraft. In doing so, we will provide a very wide range of options for decision makers. The C-130J is a good example about recrafting le-gacy assets as new air mobility aircraft enter service. In addition, with broader lift needs now being met by the C-17s and the KC-30As, we have the capacity to better tailor our trai-ning and capabilities, in the C-130J, to the needs of the Special Forces. We will also extend this reshaping to the C-17A and the C-27J. And as we move forward with the KC-30A, modifica-tions for that aircraft as well a modernization program for the rest of the fleet will provide a wider range of roles that can be applied to the networked battlespace. For us, the KC-30A is a brilliant platform for enhancing our overall ca-pabilities.

■ The nature of air mobility has changed dramatically over the last decade. How do you view these changes in terms of changing the role of the AMG within the RAAF overall ?By 2017, with the maturing of the KC-30A and the introduction of the C-27J, we can rethink the role of AMG. We will have considerable flexibility and capacity with regard to airlift wit-hin Air Force, and this allows for us to create options that better integrate AMG with overall

RAAF and defense operations.

The Air Force transformation under Plan Je-richo is not just about networking; it is about changing the way we think about operations and integrating as a fighting force. In that sense, cultural change is inevitable. In that context, it is clear that the introduction of new capabi-lities into AMG is a key driver on that journey. The Chief is leading a broad process of cultural change that includes training, experimentation and the development of tactics. All of these ini-tiatives will allow the RAAF to operate more flexibility and adapt readily to the future.

1 An initial version of this interview has been published by our US-based partner website Second Line of Defense at: http://www.sldinfo.com/transforming-the-royal-australian-air-forces-sustainable-reach-the-key-role-of-the-raafs-air-mobility-group/2 See Air Commodore Warren McDonald’s biography at: http://www.sldinfo.com/wp-content/uploads/2015/01/CDRAMG_Bio.pdf

office, addressed the training and key operatio-nal issues that were preventing the full utiliza-tion of the KC-30A. The shift in operational fo-cus, as a result of transferring the KC-30A to the Wing, is reflected in the increase in AAR from 40% to 75%.

The deployment to the Middle East has also accelerated the certification of aircraft able to be tanked by the KC-30A. In three months, we have dramatically increased the number of air-craft certified. This would not have happened without the press of events and the operational tempo associated with the deployment. It is the tanker of choice in Iraq, as we are being told by coalition partners.

In addition, as we go forward, the excess of space, weight and power that resides in the KC-30A lends itself to the introduction of capa-bilities that can work effectively with combat aircraft and the Wedgetail. In the future, the KC-30A will clearly be used as a communica-tion node in the battlespace and thereby com-pliment the capabilities of the Wedgetail.

■ The coming of the A400M as a new plat-form in France has allowed the French Air Force new command (CFA for « Comman-dement des forces aériennes »), which is in charge in particular of readiness, to re-think how to use other assets and going forward about modernization of the legacy assets. Do you have a similar process especially regarding the coming of the C-17 and KC-30A into the Australian armed forces ?We are indeed. The Chief of Air Force has set the foundations for Plan Jericho, which looks at the interactivity and connectivity of key plat-forms in the RAAF and how best to transform Air Force to meet future operational needs. Obviously, AMG is a key part of this effort. We are not looking at just adding lift and tanking capabilities, but we are focused on how these traditional assets can connect to our forces in

the battlespace and provide enhanced C2 and situational awareness for Australian and coa-lition warfighters. We currently have disparate levels of communication capabilities across each platform within AMG. To address this shortfall we are installing satellite links in 12 C-130Js by the end of 2016. We are also working the ground station piece and are focused on ha-ving an AMG control center able to know where our aircraft are at all times in order to better support the force.


40

As we move forward with the KC-30A, modifications for that aircraft as well a modernization program for the rest of the fleet will provide a wider range of roles that can be applied to the networked battlespace

The Air Force transformation under Plan Jericho is not just about networking ; it is about changing the way we think about operations and integrating as a fighting force

The shift in operational

focus, as a result of

transferring the KC-30A

to the Wing, is reflected in

the increase in AAR from 40%

to 75%

We are not looking at

just adding lift and tanking

capabilities, but we are focused

on how these traditional

assets can connect to our

forces in the battlespace

and provided enhanced C2

and situational awareness

for Australian and coalition

warfighters

© C

om

mo

nwe

alth

of A

ustr

alia

, De

pa

rtm

ent

of D

efe

nce

, 201

4

RAA

F C

A ©

US

Na

tiona

l Gua

rd, A

rizo

na, 2

014

Classic Hornet formation with the KC-30A

A FAF Rafale being refueled by a RAAF KC-30A over Iraq

F/A-18F



42 43

Innovation

une révolution pour les armées ?

Toutes les révolutions militaires n’ont pas un retentissement aussi important que l’invention du char ou de l’avion à réaction. Il existe en effet des révolutions ayant un

impact important pour le domaine militaire, mais plus discrètes car

plus indirectes. Ainsi l’imprimerie de Gutenberg a permis une large

diffusion de la doctrine militaire. De même, l’une des révolutions les plus importantes du siècle dernier pour le domaine militaire est sans

aucun doute l’application du travail à la chaîne à des systèmes

de combats complexes, plus particulièrement aux avions. Une

telle révolution semble aujourd’hui se profiler à l’horizon avec l’avancée

technologique que représente l’impression en trois dimensions et

que le magazine The Economist qualifie de « troisième révolution

industrielle »1.

Par le Capitaine de frégate Grégory Douillot, 21e promotion de l’Ecole de guerre

mettant la création de pièces de rechange. La Marine américaine prévoit également de s’en équiper3.L’impression 3D vient donc révolutionner la gestion des rechanges. Si on ne peut s’af-franchir d’un lot de pièces détachées dits consommables, l’impression 3D permet ce-pendant de diminuer de manière significa-tive le volume des stocks. On gagne ainsi de la place et du poids à ne pas transporter des rechanges inutiles. Elle permet également de ne pas acheter préventivement des pièces qui ne sont pas supposées casser. Les services de soutien sont donc susceptibles d’être for-tement impactés par une telle révolution. Le soutien ne gère ainsi plus de stocks de pièces, mais des quantités de matières, des imprimantes et des fichiers. Pour imprimer un rechange, on peut scanner un code barre qui renvoie à un fichier imprimable ou encore scanner en 3D puis imprimer le rechange. Autre point important : l’approvisionnement en pièces « orphelines », c’est-à-dire qui ne sont plus produites par des industriels, pour-rait par ailleurs être assuré par l’impression 3D.Se posent néanmoins des problèmes de normes et surtout de propriétés industrielles. Les contrats de soutien avec les industriels devront être revus. Qu’achète-t-on : un fi-chier ? Un nombre fini d’impressions ? Les programmes d’armement doivent ainsi impé-rativement tenir compte de cette technologie. Tous les organismes de gestion de rechange, tels que la SIMMAD4, doivent dès aujourd’hui réfléchir à cette révolution dans la gestion des stocks et des achats. Les nouveaux bâ-timents de la Marine doivent être pensés en fonction de cette technologie, et en particu-lier futurs logistiques de la Marine, lesquels doivent à terme inclure une capacité d’im-pression 3D, un espace et une connectique permettant l’accueil de cette technologie.

Un soutien adapté au terrain et aux opérations en cours

Dans l’esprit du laboratoire mobile expédi-tionnaire américain déployé en Afghanistan

par l’« US Army », les outils permettent éga-lement aux ingénieurs de fabriquer de nou-velles pièces pour améliorer les armes et les équipements, au lieu de les faire fabriquer aux Etats-Unis, puis de les acheminer par avion ou par bateau. Cela réduit les coûts, mais permet également aux militaires de dis-poser, dans un temps très court, de matériels nouveaux et plus efficaces. L’intérêt de ces technologies est donc de pouvoir fabriquer sur mesure des pièces dont les soldats ont besoin pour faire face à un type particulier de terrain ou de combattants. Ce soutien à dis-tance est particulièrement intéressant, car il permet de faire travailler des ingénieurs hors du théâtre d’opérations, puis d’envoyer un fichier qu’il suffit d’imprimer en 3D pour ob-tenir, dans les meilleurs délais, une solution technique à un problème donné. La technologie est suffisamment aboutie au-jourd’hui : les imprimantes 3D ont en effet déjà prouvé qu’elles pouvaient réaliser des pièces en métal pour une arme5, mais éga-lement des armes en plastique (dont la pre-mière a été le « Liberator », capable de tirer quelques cartouches), qui devraient rapide-ment faire leur apparition sur les champs de bataille. En revanche, l’impression de pièces complexes composées de différents maté-riaux, comme une munition par exemple, n’est pas encore possible.

Une évolution des matériels militaires favorisée par l’impression 3D

L’imprimante 3D est donc une évolution tech-nique majeure, puisque cette technologie permet de créer des objets que l’on ne peut pas concevoir avec des machines tradition-nelles. En effet, la fabrication d’un objet en trois dimensions consiste traditionnellement à soustraire de la matière d’un gros bloc pour lui donner sa forme finale. L’imprimante 3D quant à elle, ajoute simplement la matière né-cessaire, couche par couche, sans générer ni excédent, ni gâchis. Mais la principale révolution, c’est de conce-voir grâce à l’impression 3D des pièces qu’il aurait été impossible de fabriquer sans cette

Le soutien, une application militaire naturelle

Combien de fois des opérations ont du être menées avec des équipements dégradés ? Combien de missions annulées pour cause de matériel déficient ? Combien de missions logistiques lourdes et onéreuses pour un simple joint ou un flexible cassé qui cloue au sol un aéronef ?

L’imprimante 3D, par sa capacité à réaliser en quelques heures la pièce défectueuse, change clairement la manière de penser la logistique d’approvisionnement des pièces de rechange. Un navire de guerre, un sous-marin nucléaire, tous deux équipés de systèmes d’impression adaptés, ne peuvent plus être indisponibles

en mer par manque de rechange. Il suffit d’imprimer la ou les pièces nécessaires.

La disponibilité des forces isolées s’améliore de manière notable, si une capacité d’impres-sion 3D est projetée sur un théâtre d’opéra-tions. L’armée de Terre américaine a déployé un laboratoire mobile expéditionnaire (« Ex-peditionnary Lab-Mobile ») en Afghanistan2. Ce laboratoire d’un coût de 2,8 millions de dollars, armé par une équipe de techniciens et d’ingénieurs, est un conteneur de 20 pieds, qui inclut en particulier une capacité d’im-pression 3D, mais également une commande numérique par calculateur industrielle (CNC pour « Computer Numerical Command »), des tailleurs plasma et d’autres matériels per-

Frittage laser © www.industrie-techno.com

L’impression 3D :

L’imprimante 3D, par sa capacité à réaliser en quelques heures la pièce défectueuse, change clairement la manière de penser la logistique d’approvisionne-ment des pièces de rechange

QU’EST-CE QU’UNE IMPRESSION 3D ?

L’impression tridimensionnelle (3D) est une technique de production dite « additive », développée à l’origine pour fabriquer rapidement des prototypes. Il existe aujourd’hui plusieurs technologies qui fonctionnent selon le même principe de base. Grâce à la CAO (Conception Assistée par Ordinateur), l’imprimante 3D peut produire un objet physique depuis un fichier objet 3D. Ce fichier est « découpé » en tranches 2D par le logiciel de l’imprimante. Celle-ci va ensuite réaliser l’objet en déposant ou en solidifiant de la matière couche après couche.À l’heure actuelle, les matériaux les plus employés sont les plastiques et les métaux, mais également les céramiques et les matières organiques.



44 45

manuellement avant leur assemblage. Enfin, les modèles informatiques utilisés pour l’im-pression n’ont pas été diffusés12.

Une autre société américaine, Defense Dis-tributed, a construit plusieurs pièces d’armes en plastique, puis le « Liberator », une arme entièrement en plastique, en réaction aux velléïtés de l’administration américaine de vouloir réguler la vente d’armes. Cette socié-té a diffusé librement les fichiers 3D du « Li-berator », imprimable par des particuliers, prouvant ainsi qu’il était aujourd’hui impos-sible d’imposer une quelconque limitation en matière d’armement. Cette arme entièrement en plastique permet de plus de passer outre les détecteurs de métaux.

La prolifération des armes devient donc à court terme problématique, notamment sur les théâtres d’opérations militaires. L’insurgé pourra alors se fabriquer des armes très faci-lement. Il ne dépend plus du bon vouloir de certains pays pour lui fournir des armes ou d’une chaîne complexe de trafic d’armes. Son armement peut dépendre uniquement de la possession d’une technologie 3D. Le scanner 3D lui permet également de copier à l’infini une arme ennemie dont il aurait pu s’empa-rer. Le trafic d’armes devient alors un trafic d’imprimantes 3D, beaucoup plus difficile à contrôler.

Il devient aussi plus aisé de fabriquer des en-gins explosifs improvisés (IED) encore plus discrets, moulés ou bien cachés dans une fausse bouche incendie imprimée en 3D par exemple.

Quel avenir pour l’impression en 3D

Il est évidemment illusoire de penser que l’on va tout imprimer en 3D. La fabrication de grosses pièces ou la fabrication en grande sé-rie par injection de plastique dans un moule restera toujours beaucoup plus compétitive en termes de coût, tandis qu’à court terme, la production des consommables à usage fréquent restera moins onéreuse que leur im-pression via une imprimante 3D.

En revanche, à mesure que le prix de la ma-tière et donc des impressions baissera et que la vitesse d’impression s’accélérera, celui des imprimantes continuera de baisser. Des ma-chines qui valaient 20 000 dollars en 2010 en valent moins de 1 000 aujourd’hui.

technique. Ainsi, Rolls Royce a annoncé avoir recours à l’impression 3D pour réaliser cer-taines pièces de ses moteurs. « Un des avan-tages de l’impression 3D est de pouvoir ré-aliser des formes complètement différentes avec des coins et des recoins irréalisables ou extrêmement coûteux à obtenir avec des méthodes classiques de production. »6. Rolls Royce n’est pas seul, puisque Boeing utilise également des pièces imprimées en 3D pour ses avions F/A 187. Boeing travaille égale-ment sur un moteur imprimé en 3D pour obtenir des gains significatifs de masse, de consommation et de production.Les ingénieurs de l’université de Southamp-ton au Royaume Uni ont de leur côté conçu, imprimé et fait voler le premier avion prati-quement imprimé à cent pour cent8. Ce drone de deux mètres d’envergure, dénommé SUL-SA (« Southampton University Laser Sinte-red Aircraft »), est propulsé à 160 km/h par un moteur électrique qui est quasiment la seule pièce de cet avion non issue de la tech-nologie de l’impression 3D. Cette conception via l’impression 3D permet de s’affranchir de l’assemblage des différentes pièces. Elle per-met également de concevoir des formes aé-rodynamiques sans se soucier ni de la façon, ni du coût nécessaire à leur impression ou à leur assemblage. Le groupe Airbus Defence and Space est fortement mobilisé autour de cette nouvelle technologie. Il a lui aussi conçu un drone portable d’environ un mètre cinquante d’envergure qu’il a présenté au sa-lon aéronautique de Farnborough9. Ce drone est contrôlable sur une courte distance par l’intermédiaire d’une liaison vidéo sans fil. Alimenté par des batteries, il pourrait être employé dans le cadre de missions de sur-veillance, de recherche et de sauvetage. Les performances de ce drone sont exception-nelles pour un engin de cette taille, dans la mesure où l’impression 3D permet une aéro-

dynamique optimale et une masse réduite. Il devient également possible d’imprimer des drones particuliers en fonction de la mission ou des conditions météo par exemple. Et la perte d’un tel drone n’est pas pénalisante opérationnellement : en cas d’attrition, il suf-fit d’en imprimer un autre.Airbus a conçu également l’AirBike10. Ce vélo en nylon est issu de l’impression 3D par frittage laser. Il a été assemblé en une seule pièce à partir de poudre. Les axes, roule-ments et roues ont été directement intégrés au processus de fabrication. Le dessin du vélo a été conçu sur ordinateur. Les caracté-ristiques techniques sont très intéressantes. Ainsi, l’AirBike est aussi solide qu’un vélo construit en aluminium ou en métal, mais il est beaucoup plus léger. Comparés aux com-posants usinés de manière classique, les élé-ments fabriqués par impression 3D peuvent être jusqu’à 65 % plus légers pour une ré-sistance égale. Cela permet d’envisager une consommation moindre de carburant pour les futurs aéronefs, mais également une ca-pacité d’emport pour les drones ou les aé-ronefs bien supérieure aux matériels actuel-lement en service.

L’impression 3D, un avantage pour les insurgés

En novembre dernier, la société Solid Concepts a publié sur sa chaîne You Tube11 la vidéo d’une arme en acier inoxydable construite avec la technologie de l’impression 3D. Cette réplique du pistolet Colt M1911 est présentée démontée puis en démonstration sur un stand de tir. Cette arme a permis de tirer à 50 reprises avant qu’une défaillance ne soit observée. Ainsi, chacun peut imprimer sa propre arme à feu. Toutefois, pour obtenir une arme de qualité, il faut maîtriser la tech-nologie du frittage laser, laquelle reste rela-tivement onéreuse, et affiner chaque pièce

Si on ne peut s’affranchir d’un

lot de pièces détachées dits

consommables, l’impression

3D permet cependant

de diminuer de manière

significative le volume des

stocks

Comparés aux composants usinés de manière classique, les éléments fabriqués par impression 3D peuvent être jusqu’à 65 % plus légers pour une résistance égale. Cela permet d’envisager une consommation moindre de carburant pour les futurs aéronefs, mais également une capacité d’emport pour les drones ou les aéronefs bien supérieure aux matériels actuellement en service

LES MÉTHODES D’IMPRESSION 3D

Fused Deposition Modeling (FDM) Le matériau utilisé est poussé au travers d’une buse d’impression où il est fondu. La buse expulse la matière chaude et crée ainsi l’une des centaines ou des milliers de couches 2D. Le matériau durcit ra-pidement et le processus se répète jusqu’à la fin de la construction de l’objet.

Stéréolithographie (SLA) et Selective Laser Sintering (SLS, frittage laser séléctif)Dans ces deux procédures, les la-sers sont utilisés pour construire l’objet dans une couche liquide ou en poudre. Si la couche est sous forme liquide, elle se durcit au

passage du laser. Si elle est sous forme de poudre, la substance est fondue par le laser et durcit ins-tantanément lorsque le faisceau se déplace. Des couches supplémen-taires sont créées de la même fa-çon, l’une après l’autre, jusqu’à ce que la couche finale soit réalisée. En raison de la finesse des couches et de leur construction couche par couche, de bas en haut, l’objet issu de l’imprimante 3D est presque exempt de défaut.- Stéréolithographie (SLA) : elle utilise la photo-polymérisation. De la résine liquide est utilisée pour construire chaque couche, qui peut être aussi mince que 0,05 mm en projetant un laser ultraviolet sur le polymère. La résine durcit

instantanément sous la forme tra-cée par le laser. Le processus se ré-pète jusqu’à ce que le produit final soit terminé.- Selective Laser Sintering (SLS) : le frittage laser sélectif est comparable à la stéréolitho-graphie, car il utilise un laser puis-sant pour façonner les matières. Le laser, dans cette technologie, est dirigé vers le matériau sous forme de poudre (poudre de mé-tal, de plastique, de céramique ou de verre). La poudre durcit au pas-sage du laser pour former la pre-mière couche. Le laser est projeté sur la poudre de nouveau, créant une nouvelle couche, et le proces-sus se répète jusqu’à ce que l’objet soit terminé.

© www.army.mil © kitup.military.com

Armes à feu en impression 3D© w

ww

.tuxb

oard

.com

Innovation

Laboratoire mobile expéditionnaire Exemples de pièces fabriquées en impression 3D



46 47

Par Julien Canin, rédacteur

Fin 2014, la Maison Blanche a dévoi-lé un buste du Président Obama...

entièrement réalisé par une impri-mante 3D. Scan 3D, modélisation et impression ont ainsi permis de réaliser diverses expérimentations dans diffé-rents domaines : création de prothèses, de composants chimiques, ou d’objets entièrement personnalisés à partir de chez soi.

Au niveau militaire, l’« US Navy » a ex-primé sa volonté de voir ses personnels s’approprier cette technologie. Ce fut l’objet de « Print the Fleet », évènement au sein du « Navy Warfare Center » vi-sant à présenter les différents travaux en ce domaine, ou encore l’installation pour expérimentation d’une impri-mante 3D compacte à bord du navire amphibie USS Essex. Lors de ce der-nier test, des seringues, des bouchons de réservoir ainsi que des expérimen-tations dans la réalisation de pièces d’avion furent réalisées.

Bien que la révolution 3D ne recouvre pas l’échelle de la production indus-trielle, certains parlant de vingt ans avant la réalisation des pièces les plus complexes - notamment en raison de contraintes de chaleur, corrosion et tension -, les conséquences à moyen terme sur les flux logistiques des forces sont aisément concevables.

L’impression 3D permettrait à une force déployée d’accroître son autonomie et de s’affranchir des lourds trains logis-tiques. Au-delà des gains en termes de forces protégeant ces convois ter-restres, maritimes ou aériens, consé-quences de l’allègement des flux, cette force gagnerait en réactivité, flexibilité et vitesse d’exécution.

En effet, les fichiers, préalablement constitués par les industriels, permet-traient une réalisation sans délais de ces différentes pièces détachées sous réserve de matière première disponible à bord.

Pouvant être positionnée à bord de grandes unités logistiques, navires de l’US Navy de type T-AKE et de la classe des Montford Point (T-MLP), ou encore sur les futurs navires logistiques fran-çais (programme FlotLog), l’impres-sion 3D donnerait encore davantage corps au concept américain de base prépositionnée en haute mer (Afloat Forward Staging Base).

Coté terrestre, le déploiement de ces unités logistiques autonomes accroî-trait la réactivité et la capacité d’adap-tation de la force au théâtre d’opéra-tion. Face aux problèmes de moteur rencontrés par les hélicoptères Caracal de l’armée française pendant l’opéra-tion Serval, on peut ainsi imaginer par exemple qu’une imprimante 3D aurait pu, après réception de fichiers spéci-fiques, réaliser des filtres adaptés à la silice malienne.

Références : US Navy, breakingdefense.com, Armed With Science

© J

. Tre

jo, U

S N

avy

, Virg

inia

Be

ac

h, V

irgin

ie, j

uin

2014

© S

pc

A. S

olo

mo

n, U

S A

rmy,

201

4

L’impression 3D, solution pour une réduction de l’empreinte logistique des forces ?

L’impression 3D permettrait à une force déployée d’accroître son autonomie et de s’affranchir des lourds trains logistiques

EN BREF - EN BREF - EN BREF - EN BREF - EN BREF - EN BREF - EN BREF - EN BREF

« Print The Fleet »Répondre à la demande des théâtres opérationnels : ci-dessous différents objets imprimés en 3D par la « Rapid Equipping Force » des forces armées américaines à Kandahar en Afghanistan

U 31 de l'escadron de sous-marin d'Eckernforde (Mer Baltique), tete de serie des quatre sous-marins allemands 212 A.

L’avenir est à la combinaison de matériaux différents pour imprimer des objets com-plexes et nul doute que l’impression 3D aura un impact fort sur les Armées. Elles doivent dès aujourd’hui réfléchir à la mise en œuvre de cette technologie dans les chaînes de sou-tien des forces dans une logique de coût et d’efficacité. Restent de nombreux problèmes à résoudre, allant de la spécification des pièces imprimées à la cyberdéfense des sys-tèmes d’impression.

1 The digitisation of manufacturing will transform the way goods are made — and change the politics of jobs too, The Economist, 21 avril 2012 (N.B: La première révolution indus-trielle a commencé en Angleterre à la fin du XXVIIIème siècle avec la mécanisation de l’industrie textile. La seconde date du début du XXème siècle avec la mise en place des chaînes de production de masse par Henry Ford. 2 Zach Walton, The Army Is Deploying 3D Printers to Afgha-nistan, Web Pro News, 12 août 20123 Scott Cheney-Peters, Matthew Hippie, Print me a Cruiser!, US Naval Institute Proceedings, avril 20134 SIMMAD : Structure Intégrée de maintien en condition opé-rationnelle des matériels aéronautiques de la défense5 Création de la première arme imprimée en métal, Le Monde, 8 novembre 2013, http://www.lemonde.fr/techno-logies/article/2013/11/08/creation-de-la-premiere-arme-im-primee-en-metal_3510891_651865.html6 Clément Moreau, cofondateur de Sculpteo, pour Le Figaro du 20 novembre 20137 Solid Print, The Economist, 21 April 20128 UK Engineers Print and Fly the World’s First 3D-printed Aircraft, Popular science, 28 July 2012.9 http://www.airbus-group.com/airbusgroup/int/en/news/press.fr_20120710_eads_print_your_drone_alm.html10 http://www.airbus-group.com/airbusgroup/int/en/news/press.20110307_eads_airbike.html11 http://www.youtube.com/watch?v=u7ZYKMBDm4M12 Le Monde, 8 novembre 2013.

Innovation

PRINCIPAUX MATÉRIAUX

D’IMPRESSION 3D

Matériaux organiques, Cires, Tissus/Cellules,

Céramiques, Alumine,Mullite, Zircone,

Carbure de silicium, Phosphate tricalcique,

Résines époxy chargées en céramique (nano),

Silice (sable), Plâtre,Graphite, Plastiques, Polyamide (nylon),

Polyamide renforcé,Cuivre, Aluminium, Acier d’outillage, Titane, Or, Platine,

Inconel, Cobalt-chrome, Acier inoxydable,

Résines époxy thermodurcissables.

(Source : Econolyst)

© in

hab

itat.c

om

© w

ww

.eng

ine

erin

g.c

om

Premiers avion et drone imprimés en 3D



48 49

UN O

UVRA

GE

À L

IRE

Prêtres soldats dans la Grande Guerre

Dans cet ouvrage de témoignages, l’on trouve trois grands sujets d’intérêt : le vécu de la guerre au plus près du front, la difficile condition des prêtres dix ans après la loi de 1905 et la lente évolution vers la réconciliation entre l’Eglise et la République.

Présentation par le Général de division (2S) Alain Faupin

Qu’il soit bien clair qu’au début de la Grande Guerre, il n’y

avait plus d’aumôniers au sein des administrations publiques, la loi de 1905 sur la séparation de l’Église et de l’État s’y opposant formellement. Toutefois, la loi de 1880 qui organisait le service des aumôniers dans les Armées n’avait pas été remise en cause en 1905, mais elle ne prévoyait que quatre aumôniers par corps d’armée (30 000 hommes environ), ce qui s’est révélé tout de suite insuffisant.

Le sens du sacrifice dont ces prêtres et reli-gieux1 mobilisés ont fait preuve (environ 5 000 tués au total, soit une proportion de 16 %) les a légitimés auprès de la troupe et a finalement favorisé la réconcilia-tion ultérieure entre l’Église et l’État.

Très tôt dans le conflit, ils furent reconnus pour leur vaillance, leur gé-nérosité et leur dévoue-ment. Très sollicités par la troupe et les cadres, leur soutien moral et spi-rituel dans les conditions atroces des opérations conduisit à un assouplis-sement de leur statut. On les autorisa

à porter col romain et soutane et ils furent souvent affectés, à partir de la seconde moitié de 1915 au service de santé des armées, soit comme bran-cardiers de l’avant soit dans les infir-meries et hôpitaux de campagne.

C’est d’ailleurs grâce à l’entremise du député catholique Albert de Mun que des « aumôniers volontaires » sont institués dès août 1914. Il y a eu en-viron 1 000 aumôniers (400 aumôniers titulaires et 600 volontaires) pendant la guerre, à comparer avec les 31 000 prêtres ou religieux mobilisés, la ma-jorité dans des unités combattantes. Tous ces prêtres et religieux, comme les autres citoyens mobilisables, furent appelés sous les armes et parti-cipèrent pleinement aux combats.

Mais cette évolution n’est pas allée de soi. Ainsi, au début de 1916, à l’ini-tiative du quotidien La Dépêche de Toulouse, une « infâme rumeur » a

fait passer les prêtres mobilisés pour des « em-busqués » dans les ser-vices de santé à l’arrière. Pour rétablir la vérité, le journal La Croix a alors décidé de publier une ru-brique des serviteurs de Dieu tués au front. Celle-ci a servi de base, après le conflit, à la publication par la Bonne Presse du Livre d’or du clergé et des congrégations, dont la préface de l’académi-cien Henry Bordeaux

était intitulée : « Le sang des prêtres ».

La présentation de ces acteurs, pour la plupart jeunes, mais déjà chargés d’âmes, fait ressortir une grande diver-sité d’origines qui se reflète dans les

correspondances, toutes d’une haute tenue spirituelle, d’une grande acuité de jugement et rédigées dans un fran-çais remarquable. Leur regard se porte aussi sur les populations civiles que la guerre a poussées sur les routes ou qui s’accrochent à leurs terres menacées dans des conditions souvent épouvan-tables.

Seuls les deux derniers chapitres sont un peu plus spécifiquement religieux, mais ramènent néanmoins à la réalité politique et sociale de l’époque.

Cette analyse très fouillée des corres-pondances adressées par ces prêtres - et religieux - à leurs familles et sur-tout à leurs supérieurs hiérarchiques est un témoignage unique et passion-nant dont on a beaucoup de mal à s’ex-traire. Bien illustré au demeurant, cet ouvrage peut être considéré comme l’un des meilleurs qui ait été récem-ment publié sur la Première guerre mondiale, car il l’aborde sous un angle très inhabituel, mais avec le regard pé-nétrant et miséricordieux des hommes de Dieu.

Dans le même registre, il convient de citer le beau témoignage du Père Doncœur sur ses années de guerre au 35e RI, puis à la 28e Brigade dans le livre de Pierre Mayoux « Paul Doncœur Correspondance 1898-1960, Tome II » (Paris, éditions Téqui, 1995, 270p.)

1 Les religieux et les moniales étaient exilés avec leurs congrégations, interdites de séjour en France et démantelées aux termes de la loi de 1905. Ils se sont néanmoins tous portés vo-lontaires pour participer à la mobilisation natio-nale, réagissant ainsi, sans aucune arrière-pen-sée à l’Union Sacrée prônée par le Président Raymond Poincaré.

Mes

se ©

Rue

des

arc

hive

s/ Ta

lland

ier

Aumônier à cheval © ONAC Moulins

Daniel MoulinetPresses universitaires de Rennes

Avril 2014 • ISBN 978-2-7535-2947-2 • 19€

RETEX : SYMPOSIUM SEA

L’ingénieur général de 1ère classe Jean-Luc Volpi, Directeur central du SEA,

qui présidait l’évènement, a notamment évoqué, avec ses principaux collaborateurs, la nécessité de renforcer les liens avec les industriels du domaine pétrolier, dont une bonne partie est regroupée au sein du Groupement interprofessionnel de logistique et d’équipements pétroliers (GILEP).Pour le général (2S) Thierry Lenoir, représentant du GILEP, ce dernier est aujourd’hui à même de soutenir le SEA en opération, mais au prix d’une formation complémentaire, d’évolution de statut et de prise en compte d’assurances. Contrairement à la métropole, le travail demandé en OPEX est du point de vue des industriels effectué sans filet. Le SEA entend ainsi pour sa part mieux fédérer ses fournisseurs au sein d’un « club de partenaires ». Parmi les applications possibles : mieux échanger sur les retours d’expérience, en prenant garde à ce que cela ne soit pas pour autant pénalisant lors d’éventuels appels d’offre ultérieurs, ou encore permettre aux industriels français de s’intégrer à la dynamique actuelle de l’OTAN, au sein de laquelle la France est pionnière. Le SEA a commencé à se faire connaître internationalement en assurant l’approvisionnement de l’OTAN au Kosovo, et

son mode de fonctionnement, pour un coût d’intervention très bas, suscite l’admiration des Alliés.

Etant donné les réductions d’effectifs prévues entre 2015 et 2019 et la révision à la baisse du réseau national des dépôts (38 actuellement contre 27 en 2019), les liens entre fournisseurs et SEA sont voués à s’intensifier. Mais ces pertes ne doivent pas se faire au détriment de l’opérationnel, alors qu’environ 150 personnels sont déployés en soutien direct des forces hors du territoire métropolitain. C’était, au plus fort de Serval, l’effectif dédié aux opérations pour le seul Mali. En 2013, le service a de fait connu un taux d’engagement particulièrement conséquent équivalent à 41 % des effectifs militaires mobilisables pour les OPEX.

C’est en félicitant le SEA pour sa contribution évidente aux opérations et à la « culture expéditionnaire » française que le général Didier Castres, sous-chef opérations de l’EMA (SCOPS) a conclu les travaux. Même au fin fond du désert, les pétroliers – et les logisticiens - auront réussi à alimenter en carburant l’opération Serval, un défi permanent dont on n’a sans doute pas fini de parler, puisque l’opération Barkhane exige à son tour le ravitaillement d’avant-postes situés en particulier au nord du Niger et au Tchad.

Les défis du SEAPar Jean-Marc Tanguy, journaliste

Le symposium intitulé « Entreprises et soutien pétrolier des forces armées », qui s’est tenu à l’école militaire le 14 octobre dernier, fut l’occasion pour les représentants du Service des essences des armées (SEA) de mettre en lumière devant quelques cent cinquante participants le bilan opérationnel du service et les défis qui l’attendent.

Même au fin fond du désert, les pétroliers - et

les logisticiens - auront réussi à

alimenter en carburant

l’opération Serval, un défi permanent

dont on n’a sans doute pas fini de

parler, puisque l’opération

Barkhane exige à son tour le

ravitaillement d’avant-postes

situés enparticulier au

nord du Niger et au Tchad



50 51

Général de corps aérien (2S) Denis GuignotIngénieur de l’École de l’air (EA 73) et diplômé de l’ENSTA, Denis Guignot a intégré l’École de guerre et est ancien auditeur du CHEM et de l’IHEDN. Officier ingénieur mécanicien de l’armée de l’air (AA) pendant plus de 38 ans, il a été en particulier chef des moyens techniques de la base aé-rienne d’Orléans, directeur technique du centre d’expérimentation de l’armée de l’air, directeur d’un atelier de réparation de l’armée de l’air à Mérignac. Il fut également responsable de la maintenance et de la logistique à l’état-major de l’armée de l’air et participa à la réforme AIR 2010 de l’armée de l’air, ainsi qu’à la construction à Bordeaux du pôle Soutien. Il fut commandant du soutien des forces aériennes (CSFA) à Bordeaux pendant deux ans. Il quitte l’armée de l’air en août 2011. Il a intégré depuis l’agence Aquitaine Développement Innovation en tant qu’expert projets structurants, et est président d’Aérocampus Aquitaine.

Général de corps aérien (2S) Pierre NiclotIssu de la promotion 1971 de l’École de l’air, Pierre Niclot effectue dans l’armée de l’air une carrière de pilotes d’hélicoptères qui le conduit à occuper plusieurs postes de commandement. À l’issue, il intègre l’École de guerre et sera auditeur du CHEM (Centre des hautes études militaires) et de l’IHE-DN (Institut des hautes études de défense nationale). En état-major il exercera des fonctions dans le domaine des programmes de matériels puis dans le domaine de la planification opérationnelle des engagements des forces. Nommé général en 2000, il sera successivement commandant des forces de protection et de sécurité de l’armée de l’air, puis commandant des écoles de l’armée de l’air. À l’issue de sa carrière militaire il rejoint le groupe Thales comme conseiller opérationnel auprès de la division « Air Operations ». Il totalise 4 700 heures de vol.

Contrôleur général des armées Louis-Alain RocheNé en 1949, Louis-Alain Roche est ancien élève de l’École polytechnique et de l’École nationale supérieure de l’aéronautique et de l’espace. Il a effectué la majeure partie de sa carrière au sein de la Délégation générale pour l’armement (DGA) et compte 1 300 heures de vol en tant que person-nel navigant. En 1983, il rejoint le service des programmes aéronautiques pour diriger les activités de production des avions de combat pour l’armée de l’air. Il lance en particulier la production du Mirage 2000 N. En 1991, il devient directeur-adjoint du programme Rafale, puis directeur en 1997. De 1998 à 2005, il assure la responsabilité de directeur des ressources humaines de la DGA. En mars 2005, le contrôleur général des armées Louis-Alain Roche est nommé auprès du ministre de la Défense, afin de conduire la mission de modernisation du maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques de la Défense (MMAé).

Vice-amiral (2S) Pierre Sabatié-GaratDe la promotion 1965 de l’École navale, Pierre Sabatié-Garat a rejoint les Forces sous-marines. Il a commandé trois sous-marins (SMD, SNA, SNLE ) et l’escadrille des sous-marins de la Méditerranée. Affecté au bureau Études générales de l’état-major des armées (EMA) en 1993, il est chargé des études sur la sécurité en Europe et la lutte contre la prolifération des armes de destruction massive. Promu contre-amiral en 1997, il prend les fonctions de sous-chef Opérations-Logistique à l’état-ma-jor de la marine (EMM). En 1999, il est attaché de défense à l’ambassade de France à Londres. Pro-mu vice-amiral, il est nommé en 2001 inspecteur des forces maritimes. De 2002 à 2008, il est conseil-ler auprès du directeur de la Stratégie du groupe EADS. Il est consultant pour Euratlantic Conseil et Azimuth Defense Consulting. Ancien auditeur de l’IHEDN, il est membre du conseil scientifique de la Défense. Il a écrit un livre sur la vie à bord d’un sous-marin et des articles dans diverses revues.

Général de division (2S) Patrick TanguyIssu de la promotion “Général Laurier” de l’EMIA (78- 79) et de la deuxième promotion du CID, Patrick Tanguy a consacré l’essentiel de sa carrière militaire aux hélicoptères de combat au sein de l’Aviation légère de l’armée de terre (ALAT). Il a notamment commandé le 1er régiment d’héli-coptères de Combat et totalise plus de 2 600 heures de vol. Chef d’état-major du commandement de l’ALAT en 1999, puis coordonnateur ALAT à l’EMAT en 2003, il a dirigé les travaux de mise aux normes européennes de la formation des pilotes d’hélicoptères, coprésidé le comité commun des écoles franco- allemandes du Tigre et contribué à l’élaboration du Partenariat public privé (PPP) relatif concernant la flotte d’hélicoptères externalisée à l’école de Dax. Nommé général en 2005, il commande les écoles de l’ALAT de Dax et du Luc puis prend les fonctions de Comalat en 2008. Ayant intégré le groupe Défense Conseil International depuis début 2011, il dirige la branche COFRAS spé-cialisée dans le transfert du savoir-faire de l’Armée de terre et de la Gendarmerie.

Général de corps d’armée Jean-Pierre BansardIngénieur de formation (ENS AM Paris et ENSI MA Grenoble), Jean- Pierre Bansard a intégré l’École supérieure de guerre interarmées, puis fut auditeur du CHEM (Centre des hautes études militaires) et de l’IHEDN (Institut des hautes études de défense nationale). Sa carrière inclut en particulier les fonctions de directeur adjoint de l’établissement du matériel électronique de l’armée de terre et le commandement du 7e régiment du Matériel. Il fut également responsable des programmes d’armement au sein du bureau Études de l’EMAT. Nommé général de brigade en 1999, il sert comme sous-chef d’état-major “Soutien” à l’état-major OTAN de la SFOR à Sarajevo (BiH), puis comme chef de la division “Organisation et Logistique” à l’EMA. En 2002, il occupe les fonctions de sous-chef de l’état-major militaire international de l’OTAN pour la logistique, l’armement et les ressources, Il devient en 2005 sous-chef “Organisation” à l’état- major des armées et est chargé, par délégation du chef d’état-major des armées, de la mise en œuvre de la réforme de la logistique et des soutiens des armées.

Air Vice-Marshall John BlackburnL’Air Vice-Marshall John Blackburn a quitté l’armée de l’air australienne (RAAF : Royal Australian Air Force) en 2008, alors qu’il en était le commandant en second (Deputy Chief of the Air Force) après avoir mené une carrière de pilote de chasse sur F/A18, de pilote d’essai et de responsable de la planification stratégique. Ses postes de commandement ont été Commander of the Integrated Area Defence System (IADS) en Malaisie, commandant de l’Etat-major multinational instauré pour la mise en œuvre des accords de défense entre l’Australie, le Royaume Uni, la Nouvelle Zélande, la Malaisie et Singapour (Five Power Defence Arrangements ou FPDA), et directeur de la stratégie à l’Etat-major. Il travaille actuellement comme consultant dans le domaine de la défense et de la sécurité nationale.

L’Air Vice-Marshall Blackburn est le directeur adjoint de la Kokoda Foundation et de la Williams Foundation. Il dirige par ailleurs l’Australian Strategic Policy Institute Council. Titulaire de plu-sieurs Masters dont un de Défense, ses publications incluent notamment “Optimizing Australia’s Response to the Cyber Challenge” et, dernièrement, “Australia’s Liquid Fuel Security Part 2”.

Général d’armée (2S) Gérard DesjardinsAprès avoir terminé sa carrière militaire comme inspecteur général des armées/Gendarmerie en 2005, Gérard Desjardins est aujourd’hui président de la Mutuelle d’assurance des armées (MAA), société spécialisée essentiellement dans la garantie des accidents de la vie, pour les militaires en ac-tivité, en opérations extérieures surtout. Après Saint-Cyr (66-68), il choisit la Gendarmerie nationale où il effectuera une carrière complète d’officiers. Il est nommé général à 49 ans. Sa carrière alterne les commandements opérationnels (17 ans), la formation (8 ans) avec surtout le commandement de l’École des officiers de Gendarmerie à Melun et les affectations en état- major (12 ans), essen-tiellement dans le domaine des ressources humaines. Commandeur de la Légion d’honneur, il est également breveté de l’École supérieure de guerre et diplômé d’état-major.

Général de division (2S) Alain FaupinSaint-Cyrien (Bugeaud 58-60), le Général Faupin a servi dans des unités de cavalerie à cheval, puis de reconnaissance en Algérie, au Sahara et en France au sein de la Légion étrangère. Après différentes positions de commandement et d’état-major en Allemagne dans les années 70 et 80, il fut successive-ment attaché militaire adjoint aux États-Unis et au Canada, chef du bureau Renseignement-relations internationales à l’état-major de l’armée de Terre (1987-1991), Attaché militaire à Washington, chef de la délégation française auprès du comité militaire d’état-major des Nations unies, directeur–ad-joint de la Délégation aux affaires stratégiques (DAS) du ministère de la Défense (1994-1996) et enfin, jusqu’en 1999, sous-chef d’état-major « Relations internationales ». Il a depuis travaillé comme représentant français auprès de centres de recherche (Centre George C. Marshall - GCMC) à Gar-misch-Partenkirchen ; centre pour le contrôle démocratique des forces armées (DCAF) à Genève). Il est aujourd’hui consultant au sein de sa propre structure de conseil (SPC) et publie régulièrement.

conseil éditorial

Documents

Ops23 double pages janvier 2015