Outils de S&E utilisés ou explorés dans le programme Adaptation aux changements climatiques en Afrique (ACCA)

Présentation faite à la 13ième école d’été de l’IEPF et du SIFEEPar Nathalie Beaulieu, administratrice de programme au CRDI, programme ACCA, Dakar, Sénégalnbeaulieu@idrc.org.sn

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Quelques mots sur le programme ACCA

Initiative conjointe entre DFID et le CRDIA démarré en mars 2006, équipe en place depuis septembre, durée 5 ansSoutient actuellement 25 projets en Afrique, la plupart utilisant la recherche action participative (RAP) en lien avec des groupes à risque et des décideurs politiques Certains projets sont sur des thèmes transversaux (ex: RAP, Partage de connaissances)

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Pourquoi met on tant d’importance sur le S&E dans le programme ACCA?

On ne voit pas le S&E comme une fin en soi mais comme un mécanisme qui peut faciliter l’adaptationNos projets sont pour la plupart de la recherche action participative (RAP), dans laquelle le S&E joue un rôle primordial dans les cycles d’action-réflexion

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Le S&E se fait à plusieurs niveauxAu niveau du programme, pour tirer des leçons des projets, les communiquer et aussi pour satisfaire nos bailleurs et les payeurs de taxes de nos progrèsAu niveau de chacun des projets que l’on subventionneLes projets font du S&E participatif avec les groupes de RAP avec lesquels ils travaillent programme

projets

Groupes de RAP multi-acteurs

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Une approche évolutiveAu niveau du programme, on a commencé avec l’approche Cartographie des Incidences ou OutcomeMapping (OM) développée par le CRDI, tout en devant écrire nos rapports à DFID selon un cadre logiqueOn a donné de la formation aux projets sur la méthode Outcome Mapping et aussi sur la RAP

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Notre stratégie actuelle

Combiner certains éléments d’OM avec des éléments d’autres approches et outils, notamment

Gestion axée sur les résultats (GAR)Visions-Actions-Partenariats imbriqués (VAP)Analyse des composantes du risque climatiqueApproches basées sur les histoires, en particulier « Le changement le plus significatif » ou most significantchange (MSC)

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Pourquoi OM?L’adaptation est un processus de changement de comportement, de relations ou de pratiques OM décrit les incidences comme ce type de changement pour des partenaires clé avec qui travaille le programme et les projetsElle encourage à réfléchir sur les stratégies d’intervention pour obtenir les incidences attendues et souhaitées

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Les étapes de la définition des intentions avec OM1- La vision: ce qui se produirait si le projet ou programme avait un succès au-delà de toute attente 2-Mission: la contribution du programme ou projet à la réalisation de la vision. 3-Partenaires limitrophes: partenaires avec lesquels le projet ouprogramme interagit directement et qu’il aspire à influencer4-Défis de changement pour chaque partenaire limitrophe5-Stratégies: on définit les stratégies d’intervention pour chaque partenaire limitrophe 6- Marqueurs de progrès gradués pour chaque partenaire limitrophe: attendus, souhaités, idéaux. Cette progression augmente avec la contribution du partenaire7-Stratégies organisationnelles

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Limites d’OML’approche est très utile pour la planification, mais les mécanismes de suivi sont lourds. Les concepts sont nouveaux et le vocabulaire spécialisé; nos équipes n’ont pas pu l’utiliser avec leurs groupes de RAP sur le terrainElle se focalise sur les partenaires directs (« limitrophes ») mais gère difficilement les enchaînements de partenariats dans le suiviApproche complémentaire qui ne prétend pas tout faire. Doit être combinée avec d’autres selon les utilisations, notamment pour le suivi des conditions biophysiques et socio-économiques

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Pourquoi on s’intéresse à la gestion axée sur les résultats

Méthode très répandue dans le monde de l’aide, surtout depuis la Déclaration de Paris en 2005 (et notre partenaire-bailleur nous demande de l’utiliser dans nos rapports !!!)Utilisée par plusieurs pays de l’OCDE depuis les années ‘90Langage simple à utiliserPermet d’intégrer les principes d’OM tout en apportant un complément

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Quelques-uns des principes de la GARS’intéresser aux effets de l’aide sur le développement plus qu’aux activités pour être plus imputable Identifier des résultats réalistes à atteindrePlanifier les activités du projet pour que les résultats attendus soient atteintsUne séquence logique entre intrants, activités, extrants, effets et impact

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Des outilsUn modèle logique (ex: Chaîne des résultats, Matrice du Cadre Logique, Diagramme logique)Des indicateurs vérifiables, spécifiques et mesurables

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Limites ou risquesOn peut tomber dans l’excès inverse, de ne pas donner assez d’importance à la réflexion sur le processusErreur commune: donner des effets comme indicateurs pour des activités ou des extrants Rigidité une fois que les indicateurs ont été définis. Il faut rester ouvert aux résultats inattendus Elle encourage l’imputabilité aux bailleurs mais pas tellement aux partenaires et bénéficiaires

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Comment combiner OM et GAROn définit la chaîne des résultats immédiats, intermédiaires et finaux en pensant aux incidences attendues, souhaitées et idéales pour les partenaires limitrophesCertains résultats peuvent combiner plusieurs partenaires limitrophes, surtout s’il s’agit de collaborationsLa vision permet de définir l’objectif général ou le but

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Le modèle logique selon le secrétariat du conseil du trésor du Canada (note: on ne parle pas d’impact)

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Exemple de chaine de résultat utilisée par l’ACDI (avec apports OM en jaune)

Extrants :

Partenaires limitrophes

Marqueurs de progrès

Effets :Incidences attendues

Partenaires limitrophes et/ou leurs partenaires

Marqueurs de progrès

Impacts :Incidences souhaitées

Activités

Bénéficiairesindicateursrésultats

But: Incidences idéales, reliées à la vision (Note: dans le cadre logique il y a aussi des indicateurs pour le but; on en a besoin pour complémenter OM)

Budget: Durée du projet:

Type de projet:

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Le cadre logique classique

Intrants (inputs) :

Activités :

Extrants (outputs):

Noter qu’il y a ici un seul niveau alors qu’il y en a 2 dans les chaines antérieures

Objectifs spécifiques (purpose):

But, finalité ou objectif général (goal) :

Hypothèses et risques

Moyens de vérification

IndicateursRésumé narratif

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Pourquoi les Visions-Actions-Partenariats imbriqués?

Exercice simple et intuitif que les équipes ACCA peuvent mener avec leurs groupes de RAP pour dégager des éléments de OM et de la GAR sans le jargonPeut stimuler l’appropriation du processus par les participants à travers l’expression des actions individuelles par chacun d’eux (engagement)Peut aider à déterminer les rôles et les responsabilitésAide à décrire les systèmes et les relations entre les échelles ou les niveaux auxquels le projet intervient

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Qui peut faire cet exercice?Les membres des groupes multi-acteurs avec lesquels le projet travaille, à différents niveauxLes membres de l’équipe du projetLe projet peut aussi l’utiliser pour consulter toutes ses parties prenantes, pour recueillir leurs attentes et explorer leurs rôles potentiels

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Les termesVision: description des conditions désirées si le projet ou l’intervention avait un grand succès. Pas une phrase mais peut être une liste. Actions: Ce que chacun peut faire pour contribuer à la visionPartenariats: Ce que chacun a besoin d’autres personnes ou organisations pour que la vision se produise (on identifie le partenaire et ce qu’on attend ou espère de lui/elle)

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Imbriqué?Mise en relation des visions, rôles et attentes des

individus groupes du projet

Processus de mise en cohérence des visions, et entre les actions des uns et les attentes des autres, à l’intérieur d’un groupe et entre les niveaux

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Comment le mettre en œuvreFlexible, peut être fait sur des cartes ou encore sur du papier si on n’a pas de cartes ou de murs pour les coller, ou encore sans écrire si les participants sont illettrésLes participants réfléchissent sur leurs Visions, Actions, attentes aux Partenaires et ensuite chacun les décrit àtout le groupeLe groupe développe une expression commune des Visions, Actions, Partenariats à partir des contributions individuelles mais aussi en pensant au rôle du groupe

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Variantes dans la mise en œuvre (en fct. du temps disponible, etc…)

La vision commune peut être discutée en groupe avant que les membres ne définissent leurs actions et leurs partenariatsUn diagnostique peut être inclus, où les conditions actuelles sont décrites en comparaison avec la vision. Ce diagnostic peut inclure une analyse du risque et de ses composantes.

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IdéalementDes représentants des différents groupes peuvent faire de même pour définir des visions, actions et partenariats pour le projet ou pour un niveau administratif supérieur (village, municipal, national)Le projet devrait ajuster sa vision et ses actions pour prendre en compte les aspirations de ceux qu’il espère influencer

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peuvent être utilisés pour définir des partenaires limitrophes, les défis de changements, les effets ou résultats immédiats ou intermédiaires

peuvent être utilisées pour définir des activités ou des stratégies, ainsi que des repères pour mesurer le progrès de l’exécution

peut être utilisée pour définir l’objectif principal du projet ou le résultat final, et pour définir des indicateurs pour mesurer le progrès

Partenariats ActionsVision

Comment l’exploiter dans le S&E?

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Les composantes du risque climatique: Quelques définitions

Selon Bogardi (2004) Risque= Aléa x Vulnérabilité /Capacité à faire face

(ou coping capacity) Risque = Probabilité d’une conséquence indésirableAléa =Probabilité d’une menace externe donnéeDonc (Vulnérabilité/Capacité à faire face) est la probabilitéde la conséquence indésirable dans le cas où la menace externe arrive (quand Aléa=1). Il peut prendre une valeur entre 0 et 1Pour aujourd’hui, appelons ce facteur « Z »

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Une note importanteCertaines définitions de la vulnérabilité incluent l’exposition et la capacité d’adaptation et sont donc plus similaires au concept de risqueCertaines définitions du terme vulnérabilité sont similaires à note facteur Z

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Le processus d’adaptationDiminue le risque en

Diminuant la vulnérabilitéEn augmentant la capacité à faire face

On suppose qu’on ne peut pas influencer l’aléa car il est externeCapacité d’Adaptation = capacité à réduire le facteur Z, àchanger le systèmeRésilience (en écologie): Capacité d'un écosystème ou d'une espèce à récupérer un fonctionnement et/ ou un développement normal après avoir subi un traumatisme

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Ce qui nous intéresse pour le S&E dans ACCA

Ce n’est pas comment quantifier le risqueMais c’est comment décrire les composantes du risque de telle sorte qu’on pourra évaluer s’il y a eu adaptationCes composantes peuvent permettre d’identifier des indicateurs reliés à la vision ou à l’objectif général du projet à évaluer au début (diagnostic) au cours et après le projet

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Comment peut-on savoir s’il y a eu adaptation (changement du système)?

Quand une perturbation se produit, les conséquences sont moindres que ce qu’elles étaient auparavant On peut supporter une fourchette plus large de conditions externes et des perturbations plus élevées qu’auparavant On a réduit les facteurs qui nous rendaient plus vulnérablesOn a augmenté les facteurs (ou les « capitaux ») qui nous permettent de faire face aux perturbations

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Nous ne sommes pas seuls…

Souvent, on a besoin d’une assistance externe pour réduire le risque (externe à notre « système »)Des niveaux administratifs supérieurs ou des acteurs externes peuvent aider à réduire les vulnérabilités, augmenter notre capacité et même à réduire les menaces Le fait de reconnaître ceci explicitement permet d’identifier des « liens inter-échelles » ainsi que des demandes aux politiques, chercheurs, etc…

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Exemple relatif aux inondationsLes municipalités peuvent

prévenir la construction dans les zones inondablesdéplacer les populations qui s’y sont installées. fournir de l’abri lorsqu’il y a une inondationmême réduire la menace en redimensionnant certaines infrastructures pouvant exacerber les inondations (ponts, drainages, etc…)

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Un exemple de tableau à discuter avec les groupes locaux

Contributions possibles d’acteurs externes pour réduire le risque

Qualités qui nous permettent de mieux faire face (capacités)

Facteurs qui augmentent les conséquences négatives lorsque les perturbations arrivent (vulnérabilités)

Quel est le niveau maximal que l’on peut supporter? (seuils)

Que se passe-t-il lorsque ces perturbations arrivent? (conséquences)

Type de perturbation (Lequel? Changement graduel ou récurrent? Fréquence, intensité et couverture?)

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Pourquoi Most Significant Change ou les changements les plus significatifs

Les histoires sont un mécanisme puissant pour impliquer les partenaires et transmettre des connaissancesElles apportent un complément aux méthodes traditionnelles d’évaluation en informant sur les cas en-dehors de la moyenne, sur des facteurs de succès et d’échecs et sur les valeurs (ce qui est significatif pour les gens)DFID et les autres partenaires nous demandent des histoires pouvant illustrer les incidences du programme

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Comment on compte l’utiliserEn demandant à nos projets de nous parler, dans leurs rapports d’étape, les changements les plus significatifs qu’ils ont observés chez leurs partenairesEux peuvent demander à leurs groupes de leurs rapporter des histoires de ces changements. La méthode MSC classique procède par sélection des histoires les plus significative depuis les groupes locaux jusqu’au programme; les projets peuvent choisir ou non de l’adopter

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Lectures additionnelles (1/2)Earl S., Carden, F et Smutylo, T (2001) La Cartographie des Incidences. Intégrer l’apprentissage et la réflexion dans les programmes de développementhttp://web.idrc.ca/openebooks/962-3/

Secrétariat du Conseil du Trésor du Gouvernement du Canada (2001). Guide d’élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats. http://www.tbs-sct.gc.ca/eval/pubs/RMAF-CGRR/RMAF_Guide_f.pdfBinnendijk, A., Results Based Management in the Development Co-operation Agencies: A Review of Experience, DAC Working Party on Aid Evaluation, 2000,

http://www.oecd.org/dataoecd/secure/14/29/31950852.pdf

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Lectures additionnelles (2/2)Most significant change: http://mande.co.uk/special-issues/most-significant-change-msc/

le manuel: Davies, R. and Dart, J. (2005)The ‘Most Significant Change’(MSC) Technique A Guide to its Use By Rick Davies and Jess Darthttp://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

Composantes du risque (vulnérabilité, capacité à faire face, aléa) : Une foule d’approches participatives sont répertoriées au www.proventionconsortium.orgBogardi (2004) Hazards, Risk and Vulnerability:a New Look on the Flood Plains www.icharm.pwri.go.jp/html/docu/jan_20_22_2004_ws/pdf_output/bogardi.pdf

Résilience: Visiter le site du resillience alliance, où on peut trouver des guides méthodologiques www.resalliance.org

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Merci!