P-Lean - 32 Heures, c'Est Possible !

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IV P-Lean 32 heures, cest possible !

Du mme auteur chez le mme diteur

CMMI

light La performance tangible, 2008.

LauteurEmmanuele Delbaldo est titulaire dun doctorat d'informatique. Il a une expriencede 20 ans en dveloppement logiciel en ingnierie systme en intelligence artificielle,firmware et en industrie aronautique, de 10 ans dans les domaines de la qualit etdes oprations et dmarches de progrs.

Remerciements

Catherine,Marianne,

et HGW XX/7pour la gratitude quelles mont tmoigne.

AFNOR 2009

ISBN 978-2-12-465184-9Couverture : cration AFNORditions Crdit photo 2009 JupiterImages Corporation

Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, despages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur est illicite et constitueune contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses etcourtes citations justifies par le caractre scientifique oudinformation de luvre dans laquelle ellessont incorpores (Loi du 1erjuillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pnal art. 425).

AFNOR 11, rue Francis de Pressens

93571 La Plaine Saint-Denis Cedex

Tl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org

DANGER

LE PHOTOCOPILLAGE

TUE LE LIVRE


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Sommaire

Avertissement .............................................................................................................. IX

Avant-propos ............................................................................................................... XI

Introduction ................................................................................................................. XV

1 la recherche du temps perdu Les sept pchs capitaux ........................... 11.1 La paresse .................................................................................................... 3

1.1.1 Le comportement type du paresseux ................................................. 31.1.2 Les abus dans le cadre du chmage ................................................. 51.1.3 La procrastination .............................................................................. 71.1.4 Linactivit .......................................................................................... 7

1.2 Lorgueil (ou plutt la vanit) ......................................................................... 9

1.2.1 La vanit au niveau individuel ............................................................ 11

1.2.2 La vanit au niveau de lentreprise .................................................... 121.2.3 La vanit au niveau de ltat .............................................................. 131.2.4 Lexploitation de la vanit dautrui ...................................................... 141.2.5 La vanit qui mne la fraude ........................................................... 16

1.3 La gourmandise (ou plutt la gloutonnerie) ................................................... 18

1.3.1 Les dvoreurs dindicateurs ............................................................... 211.3.2 Une autre forme de gloutonnerie ....................................................... 36

1.4 La luxure ....................................................................................................... 37

1.4.1 La promotion canap ......................................................................... 38

1.4.2 La flatterie .......................................................................................... 38


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VI P-Lean 32 heures, cest possible !

1.4.3 Le copinage ........................................................................................ 391.4.4 Le management doprette ................................................................. 40

1.4.5 Le principe de Peter ........................................................................... 411.4.6 Les audits bidon ................................................................................. 481.4.7 La censure .......................................................................................... 501.4.8 Les dmarches de progrs ................................................................. 51

1.5 Lavarice ......................................................................................................... 56

1.5.1 Lavarice dans le domaine des quipements destination du personnel ................................................................. 56

1.5.2 Lavarice dans le domaine des formations accordes au personnel .. 571.5.3 La rduction des cots de main-duvre ........................................... 58

1.6 La colre ou la vengeance ............................................................................. 621.7 Lenvie ou plutt la jalousie ............................................................................ 64

2 Combien a cote ? .............................................................................................. 692.1 Lenqute AOL aux tats-Unis ....................................................................... 70

2.1.1 Les rsultats de lenqute ................................................................... 702.1.2 La transposition des rsultats en France ............................................ 702.1.3 Les leons tirer ................................................................................ 71

2.2 La dette publique ........................................................................................... 73

2.2.1 La dette publique et le contribuable .................................................... 742.2.2 Le cot de la dette et les 35 heures ................................................... 752.2.3 La dette publique et les plus hauts revenus ....................................... 75

2.3 Les 35 heures dans lAdministration .............................................................. 76

2.4 Le temps de transport .................................................................................... 78

2.5 La multiplication des cots par deux .............................................................. 79

2.6 Les gaspillages engendrs par un chantier logiciel ....................................... 84

2.6.1 Lexcs de paperasserie ..................................................................... 842.6.2 La perte de comptitivit .................................................................... 862.6.3 Le cot des dfauts logiciels .............................................................. 87

2.7 La qualit dune entreprise ............................................................................ 892.7.1 Ma dfinition de la qualit ................................................................... 892.7.2 Les consquences dune mauvaise comprhension

de la notion de qualit ........................................................................ 922.8 Les sales cons ......................................................................................... 95

2.8.1 La dfinition prcise dun sale con ............................................... 962.8.2 Le cot engendr par les sales cons ............................................ 97

2.9 Lvaluation des gaspillages dans votre environnement professionnel ......... 101

2.9.1 Les zro valeur ajoute ................................................................ 103

2.9.2 Linactivit professionnelle .................................................................. 104


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Sommaire VII

2.9.3 Les hypocrites .................................................................................... 1052.9.4 Les technocrates ................................................................................ 106

2.9.5 Les enfumeurs ................................................................................... 1082.9.6 Les illumins ...................................................................................... 1092.9.7 Les malhonntes ................................................................................ 111

2.10 Une mthode de calcul simple ...................................................................... 113

2.10.1 Les tapes de calcul .......................................................................... 1132.10.2 Un exemple de calcul trs simplifi .................................................... 116

3 La solution P-Lean ................................................................................................ 1193.1 Les mthodes existantes : prsentation et limites ........................................ 120

3.1.1 La mthode P-CMM ......................................................................... 1213.1.2 La mthode Lean ............................................................................... 1253.1.3 La mthode A-Ha ............................................................................... 127

3.2 La mthode P-Lean ....................................................................................... 135

3.2.1 La prsentation de la mthode .......................................................... 1363.2.2 Les concepts P-Lean ......................................................................... 1413.2.3 La mise en uvre de la mthode ...................................................... 1763.2.4 Les bnfices de la mthode ............................................................. 191

Conclusion ................................................................................................................... 197Bibliographie ................................................................................................................ 201


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Avertissement1

Attention, cet ouvrage possde un carr blanc1 ! Il ne peuttre mis entre toutes les mains, car il comporte des

passages susceptibles de heurter la sensibilit de

certains. Le lecteur est invit vrifier son aptitude entendre certains propos trs crus sur quelques-uns de noscomportements. Lobjectif nest pas de choquer, mais de

montrer sans tabou ni complaisance la manire dont cescomportements peuvent nous pnaliser. Cette prise deconscience nous sera salutaire pour russir notre

fantastique projet.

1. Le carr blanc tait en ralit, jusquen 1996, un petit rectangle blanc appos en bas droite delcran de tlvision pour prvenir le tlspectateur quun film comportait des scnes qui ntaient paspour tout public (scnes de sexe ou de violence). Aujourdhui le carr blanc a t remplac par un

pictogramme prcisant lge minimal conseill pour regarder le programme propos.


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Avant-propos

Ctait aprs mai 1968, lors dun repas de famille. Jtais encore un adolescent,et je me souviens de mon cousin Nol, futur prsident de luniversit deValenciennes, qui mavait pos la question suivante : Prfres-tu minimiser leffortou maximiser le profit ? Aprs une seconde de rflexion, devant mon embarras, safemme Marie-France tait venue mon secours et mavait suggr de ne pas luirpondre, sa question tant trop caricaturale. Aujourdhui, je ddie ce livre sammoire, et je lui rponds que je prfre maximiser le bien-tre.

Au fond, ne cherchons-nous pas tous la mme chose ? tant tous phmres,nessayons-nous pas de rendre notre passage sur Terre le plus agrable possible ?Si une certaine ve navait pas croqu cette fichue pomme, nous naurions quelembarras du choix en matire de plaisirs. Ce serait toujours lden !Malheureusement, il nous faut aujourdhui travailler un sol ingrat, nous nourrir la

sueur de notre front, enfanter dans la douleur, etc. Cest--dire assumer des tchespnibles. Cet ouvrage a pour objectif de vous convaincre quune vie plus agrable estpossible.

Pour cela, nous pouvons analyser le bien-tre comme tant corrl la diffrenceentre la somme des plaisirs et la somme des peines. Si nous avons davantage deplaisirs que de peines, nous ressentons un bien-tre (voir figure page suivante). Dansle cas contraire, nous parlons de mal-tre.


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XII P-Lean 32 heures, cest possible !

Pour maximiser le bien-tre, il y a donc deux moyens : augmenter les plaisirs ourduire les peines. Les personnes qui cherchent minimiser leffort choisissent derduire les choses pnibles. Les personnes qui cherchent maximiser le profitchoisissent daugmenter les plaisirs, en se donnant les moyens dy parvenir. tant

donn quil est impossible de supprimer totalement les peines, il nous faudra enaccepter quelques-unes, surtout celles qui contribueront augmenter nos plaisirs.Fort de ce constat, cet ouvrage tente danalyser le point de vue des uns et des autres,de dcrypter avec objectivit nos comportements, et cherche montrer que parfoisnous nagissons pas toujours dans notre propre intrt. Une vision trop court termepnalise souvent fortement nos lendemains. Une rflexion sur nos comportementsdevrait limiter ces handicaps afin de maximiser notre bien-tre.

Pour illustrer cette ide, je vous propose une anecdote. Jai souvent entendu dire quela plus grande invention de lHomme tait la roue. Je ne sais pas ce que vous en

pensez, mais je ne partage pas cet avis. Pour dterminer quelle est la plus grandeinvention de lHomme, je pense que le critre dingniosit ne suffit pas. Il faudraitintroduire un critre damlioration du bien-tre, et sassurer que le bnfice de cetteinvention soit partag par le plus grand nombre. La roue peut effectivement satisfaireces trois critres si lon considre quelle a rduit la peine des hommes qui tractaientde lourdes charges, et quelle a permis llaboration de machines qui ont automatiscertaines tches. La roue a donc bien rduit les peines, mais on peut trouverbeaucoup mieux. En effet, la roue ne rduit que la pnibilit du travail. Dans labalance du bien-tre, nous restons dans la partie ngative du cadran (voir figure). Le

travail est certes moins pnible, mais il reste pnible quand mme. Nous devrions

La balance du bien-tre

Peines Plaisirs

0

Mal-tre Bien-tre

+-

P-Lean


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Avant-propos XIII

donc attribuer le prix de la plus grande invention la chose qui apporte le plus deplaisir, et qui placerait laiguille le plus loin possible dans la partie positive du cadran.Je pense un objet qui est de loin le plus utilis travers le monde si nouscomptabilisons le nombre dheures que nous passons dessus tout au long de notrevie. Vous avez trouv ? Trs bien. Vous tes bien daccord que ces momentscomptent parmi les plus agrables !

Une solution pour maximiser notre bien-tre pourrait cependant tre de rduire notretemps de sommeil. Mme si nos heures de sommeil ne comptent pas parmi lesmoments dsagrables, comme nous nen sommes pas conscients, il convient, surlchelle du bien-tre, de les placer au milieu, sur le zro du cadran de la figure A.1.

Comme le sommeil compte pour zro dans la balance, rduire sa dure permettraitde consacrer le temps gagn des plaisirs conscients. Cela pourrait tre une solutionpour gagner du bien-tre supplmentaire. Malheureusement, pour le moment, larduction du temps de sommeil saccompagne rapidement deffets secondairesindsirables. La plus grande invention venir serait donc, selon moi, le moyen derduire durablement notre temps de sommeil sans effet secondaire.

Une autre solution pourrait tre de rallonger la dure journalire. Par exemple, si unejourne comptait 25 heures, nous gagnerions une heure que nous pourrionsconsacrer des activits ne procurant que du plaisir. Sur une semaine, cela ferait

sept heures supplmentaires, soit une journe de travail (sur la base des 35 heures).La solution au problme pos par cet ouvrage serait toute trouve. Travailler quatrejours par semaine au lieu de cinq ou gagner lquivalent dune journe de loisirsupplmentaire revient au mme. Pour cela, il suffirait de ralentir la rotation de laTerre. Les ingnieurs pourraient raliser ce fabuleux projet grce un rseau desatellites mettant un champ magntique puissant capable de freiner la rotation de laTerre, comme le font les freins magntiques actuels sur les camions ou les trains.Quen pensez-vous ?

Mais revenons des choses plus srieuses, bien que ces anecdotes cadrent bien

avec le sujet de cet ouvrage, savoir la recherche de la maximisation du bien-tre.Les journes ne comptant toujours que 24 heures, tant moi-mme totalementincomptent en matire de rduction du temps de sommeil et ne sachant gure si leralentissement de la rotation de la Terre est ralisable sans que le ciel ne nous tombesur la tte, je propose une solution plus facile mettre en uvre, qui consiste remplacer des activits pnibles par dautres plus agrables. Ce sera lambition decet ouvrage.

Jespre que cette lecture vous apportera quelques ides pour ce fabuleux projet.

Lets get more !


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Introduction

En lisant le titre de cet ouvrage, ceux qui connaissent Lean ont naturellement pens un nouvel opus sur la mthode damlioration de la performance, bien connue dansles entreprises. Dautres auront probablement cru quil sagit dun nouveauprogramme damaigrissement. Ils nont pas tout fait tort sils ne pensent pas uneperte de poids. Nous verrons de quoi il sagit un peu plus loin. Mais en lisant le sous-titre, vous avez tous aussitt pens une nouvelle loi Aubry sur la rduction du tempsde travail. Ch i c ! , ont dit les uns ; Shit, ont dit les autres. Que ces derniers necdent pas si vite la dception, car la mthode P-Lean na aucun impact ngatif surles salaires pour la plus grande joie des employs , ni sur les rsultats desentreprises bien au contraire , ni sur le dficit de ltat nos enfants nous enremercieront. Cest une mthode gagnant-gagnant qui devrait russir l o les autresont chou.

Contexte et objectifs de louvrage

Identifier les sources dinefficience au travail

Ceux qui se sont lancs dans une dmarche damlioration de performance se sontfrquemment heurts un obstacle au moment de la mise en uvre des actionsdamlioration. Les personnes en charge de ces actions ont souvent oppos commeargument un manque de temps. Ctait en ralit une faon polie de manifester leur


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XVI P-Lean 32 heures, cest possible !

dsaccord. Je me souviens de Philippe qui avait pass une heure mexpliquer quilnavait pas cinq minutes pour faire ce que je lui demandais. Ce refus ou cettersistance au changement est souvent due au manque de motivation des personnesface ce changement. Si la personne ny trouve pas son intrt, elle cherchera toutesles excuses, y compris les plus farfelues, pour ne pas faire ce quon lui demande.

Cet ouvrage est issu dune rflexion sur la dmotivation, la morosit et le manque deplaisir que jai pu observer autour de moi en trente ans de vie professionnelle. Si,selon un sondage de lINSEE, plus de 70 % des personnes disent aimer leur travail, ilnen reste pas moins que prs dun tiers dentre elles ne sont pas trs enthousiastes lide de sy rendre chaque matin. Nous pouvons comprendre que ce tiers-l ne soit

pas trs heureux, et ne travaille pas avec la plus grande efficacit.En imaginant que nous arrivions motiver ce tiers de personnes dans leur travailactuel, dune part un plus grand bonheur personnel leur serait acquis immdiatement,et dautre part le gain de productivit induit permettrait aux deux autres tiers detravailler un peu moins longtemps en produisant exactement la mme chose.

En outre, mme dans le cas des personnes qui disent aimer leur travail, nous observonsbeaucoup de temps perdu, de travail inutile, de travail refaire, etc. Imaginons que nouspuissions supprimer ce gaspillage : nous obtiendrions un substantiel gain de temps libreque nous pourrions consacrer maximiser notre plaisir.

Cet ouvrage se propose donc didentifier puis danalyser les principales sourcesdinefficience dans notre travail, et tente de dmontrer quelles reprsentent une partimportante de notre vie professionnelle. Il nous invite, par le biais de cette prise deconscience, essayer de rduire ces inefficiences pour disposer de plus de temps consacrer nos passions.

Ce vu peut paratre naf ou manquer doriginalit, de nombreux ouvrages traitant dediverses mthodes damlioration des performances dans les entreprises ayant djt publis. Nanmoins, ces ouvrages donnent souvent une vision idyllique des

mthodes exposes, et leur application donne rarement les rsultats escompts.Dailleurs, dans votre entreprise, une dmarche de progrs a peut-tre dj t miseen uvre, une mthode a peut-tre t choisie. Quels sont les rsultats ? Avez-vousobserv une amlioration tangible ? Non ? La lecture de cet ouvrage vous donneraquelques explications ce sujet.


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Introduction XVII

Analyser lchec des dmarches damlioration de performance

Dans mon prcdent livre, intitul CMMI

light La performance tangible2, jexposaisune drive frquente observe dans les publications traitant des rsultats des actionsde progrs conduites dans les entreprises pour amliorer leurs performances. Cespublications font toujours tat des brillants succs remports grce lapplication decertaines mthodes et de certains outils. Des prsentations PowerPoint soignes surun joli fond de couleur pastel et des courbes Excel strictement ascendantessoutiennent la dmonstration. Cependant, peu de personnes avouent que 90 % desdmarches chouent, cest--dire quelles ne dbouchent sur aucun rsultat tangible,que 5 % dentre elles permettent effectivement daboutir quelques rsultats

immdiats mais qui sestompent rapidement, et que seuls 5 % donnent lieu desamliorations de performances tangibles et durables. Ces chiffres mont tcommuniqus par le dirigeant dun cabinet de conseil que je ne peux citer pour desraisons videntes. Ils vous paraissent surprenants ? Ils vous surprendront beaucoupmoins aprs la lecture des chapitres suivants.

lappui de ces chiffres, une rcente enqute de lEconomist Intelligence Unit(EIU)rapporte que la France serait le pays le plus frileux et le plus rtif au changement.Cette enqute, effectue auprs de 600 cadres suprieurs en Europe et auxtats-Unis pour un cabinet de conseil, rvle que 38 % des chefs dentreprise

franais affirment que la rsistance au changement est le principal frein lvolutionde leur entreprise, alors quils ne sont que 17 % en moyenne tenir ce discours dansles autres pays. De plus, 60 % des dirigeants franais affirment que moins de lamoiti des initiatives de changement ont abouti au cours des cinq dernires annes.M. Thibaud Bataille, membre de lEIU qui a particip cette enqute, confirme quela France est, selon lui, le seul pays aller contre-courant, et que la principaledifficult pour mettre en uvre un chantier de progrs est la rsistance auchangement. Le changement nest pas considr comme un acte normal dans lesentreprises franaises. Cependant, certaines entreprises confrontes une

problmatique mondiale commencent mettre en uvre ce changement pourtrois raisons principales :

lamlioration de lefficacit oprationnelle de lentreprise (cest--dire faire ensorte que les choses aillent mieux) ;

la rduction des cots ;

laccroissement du chiffre daffaires, de la production ou des revenus.

2. Delbaldo E., CMMI

light La performance tangible, AFNOR ditions, 2008.


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XVIII P-Lean 32 heures, cest possible !

Cette enqute ne dit pas ce que pensent les autres dirigeants franais les 40 %restants , mais nous pouvons imaginer que si leur dmarche damlioration avaitrussi, ils nauraient pas manqu de le communiquer lenquteur. moins quilsnaient pas encore tent lexprience, ce qui serait tonnant dans une conjoncture deplus en plus concurrentielle. Ainsi nous pouvons raisonnablement conclure que lesdirigeants franais reconnaissent quau cours des cinq dernires annes moins de30 % des dmarches de progrs ont abouti. Si lenqute avait t effectueanonymement ou si des rsultats tangibles avaient t demands, le rsultat seraitprobablement tomb moins de 20 %, voire de 10 %. Cette enqute corrobore ainsimon analyse selon laquelle plus de 90 % des dmarches damlioration deperformance dans les entreprises chouent.

Si ces chiffres vous laissent dubitatifs, renseignez-vous sur les dmarches dam-lioration effectues par le pass dans votre entreprise. Essayez de retrouver lerapport final, les conclusions, les engagements pris, ou tout autre lment sur cesinitiatives. Si dj vous aviez la chance de retrouver une dfinition claire du problme rsoudre et de lobjectif fix, ce serait un bon point de dpart. Si vous retrouvez uneanalyse objective des causes premires du problme et des preuves de la mise enuvre des recommandations autres que celles du bon lve qui avait dj de bonsrsultats auparavant, vous serez particulirement chanceux. Sur tout le primtre

thorique de dploiement des actions de progrs, valuez maintenant objectivementce qui reste de tangible aprs un an. Jespre pour votre entreprise quil en restequelque chose, mais dans 95 % des cas, objectivement, il ne reste que le rapportfinal. Aucun directeur financier ou technique ne constate damlioration. Les plusoptimistes vous diront quil y a tout de mme eu un lger mieux, sans pouvoir enapporter la preuve. Dautres, dans le doute, vous diront que cela na pas fait de mal.Certes, mais lobjectif tait que cela fasse du bien, cest--dire que l'opration apporteune relle amlioration, ce qui est un peu plus ambitieux. Nous sommes donc loin ducompte. Le management intermdiaire, soucieux pour sa carrire et souvent

condamn la langue de bois, vous affirmera quil y a eu une nette amlioration, et cedautant plus quil aura particip lopration ou que sa hirarchie aura lanc le projetdamlioration. Mais vous nobtiendrez le plus souvent aucune preuve venantcorroborer ces dclarations.


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Introduction XIX

Mon propos nest pas de condamner les dmarches de progrs ni de qualifier leurs

responsables dincapables, mais au contraire de rappeler quune dmarche deprogrs est trs difficile russir, et que lon a souvent peur de dire la vrit sur lersultat. Trop souvent ces dmarches sont prises la lgre par les uns ou par lesautres, et le manque dengagement conduit lchec. En outre, si nous reprenons lespropos de Thibaud Bataille exposs prcdemment, nous nous apercevons que lestrois raisons invoques par les dirigeants dentreprise pour lancer une dmarche deprogrs sont exclusivement orientes vers lentreprise et visent obtenir un rsultatqui ira souvent directement dans la poche des actionnaires et des dirigeants. Cetaspect est vite compris par les salaris, dautant plus que la presse a rvl

dernirement des affaires de stock-options pas toujours quitables et des dlitsdinitis condamnables. Si nous ajoutons les dmissions pour mauvais rsultats quisaccompagnent cependant de grosses indemnits de dpart, nous pouvonscomprendre que certains prouvent un sentiment dinjustice, et que ces dmarchessoient perues comme des initiatives avant tout favorables aux dirigeants. Enconsquence, elles sont souvent boudes par les salaris et elles chouent la plupartdu temps.

Je connaissais une entreprise qui stait lance dans le CMMI (Capability Maturity Model

Integration) avec pour objectif datteindre le niveau 5, soit le top niveau duprofessionnalisme daprs cette mthode. Aprs plusieurs annes defforts intensifs et grands renforts de moyens sous limpulsion de son directeur, elle tait enfin parvenue sonobjectif. Cette entreprise tait connue pour son succs dans cette opration damlioration,et son directeur tait fier dannoncer quil gagnait beaucoup dargent pour essentiellementdeux raisons :

dune part la recherche et le dveloppement de ses produits taient trs bien grs, etles provisions pour risques ntaient jamais consommes, ce qui en fin de ralisationvenait directement augmenter les bnfices de lentreprise ;

dautre part lexploitation des produits chez les clients saccompagnait de trs peudanomalies, ce qui rduisait considrablement les cots de rparation et permettait dedgager une marge non ngligeable dans les contrats de maintenance.

Rcemment, jai appris que cette entreprise tait retombe au niveau 2 du CMMI, et onma expliqu que le directeur qui sponsorisait cette dmarche avait quitt lentreprise et queson successeur tait beaucoup moins motiv par cette mthode. Le souffl tait doncretomb, et les investissements taient partis en fume.


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Miser sur linnovation

Pour tayer ma thse, je mappuierai sur le propos de Gabriel Colletis, professeurdconomie luniversit de Toulouse, lors de son interview sur France Info du27 octobre 2008. Selon lui, la crise actuelle ne serait pas financire, comme tout lemonde le dit, mais plutt conomique et sociale. Elle serait lie linstabilit issue desmultiples choix oprs dans le pass et fonds sur la conviction que le march a lacapacit de sautorguler. Cette hypothse tait fausse et a conduit la criseactuelle. Lerreur qui a t commise dans lconomie et dans lindustrie a t dechercher asseoir la comptitivit des entreprises sur la rduction des cotssalariaux et des charges au dtriment de linnovation et de leffort de diffrenciation.

Ainsi, on sest tromp de route. Prenons pour preuve lAllemagne. Toujours selonGabriel Colletis, elle a un niveau de salaire et de charges trs lev. Elle a la mmemonnaie que la France, et pourtant, selon Gabriel Colletis, elle a de bien meilleursrsultats et elle est toujours championne des exportations. Il ny a donc aucune raisonque nous ne fassions pas aussi bien.Aujourdhui, le rempart de la productivit nenous protge plus, puisque les pays mergents deviennent progressivement aussiproductifs que lOccident et ont toujours des niveaux de salaire bien infrieurs. Ilfaudrait donc, selon Gabriel Colletis, dvelopper tout ce qui est li linnovation, ladiffrentiation, et aux conomies dnergie. Il ne faudrait surtout pas travailler avec

des salaires bas cot ni continuer dvelopper les exonrations de charges, maisinvestir dans la formation, dans linnovation, et surtout dans la comptence dessalaris puisque cest elle qui est utilise pour dvelopper des produits forte valeurajoute. Ce qui est encore plus important, selon lui, cest limplication des salaris, etpas uniquement leurs comptences. Dans cet ouvrage, jutiliserai plutt les termes adhsion , motivation ou engagement , mais cela revient au mme. Lesalaire est un facteur important de motivation, mais nous verrons quil y en a demeilleurs. Selon Gabriel Colletis, le principal obstacle la hausse des salaires est lafaon dont la mondialisation est organise aujourdhui. Elle lie la rmunration des

diffrentes ressources leur mobilit. Ainsi, le capital est dabord privilgi parce quilest trs mobile et quil risque sinon de sen aller ailleurs. Ensuite vient le capitalproductif, et en dernier arrivent les salaires, car les salaris sont rputs peu mobiles.Cette analyse explique peut-tre la morosit de certains salaris, laquelle entraneune baisse de motivation, de performance, et enfin de comptitivit dans lesentreprises. Des dmarches damlioration ont souvent t lances, mais elles nontpas abouti, pour la mme raison.

Cet ouvrage se propose daller plus loin dans lanalyse des contre-performances desdmarches en recherchant les causes premires de ces checs. Sans polmique,


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Introduction XXI

sans tabou et sans complaisance, je propose, par le biais dun travail dintrospection,dessayer de voir si nous ne pourrions pas faire mieux, et de comprendre ce qui nousempche de progresser. Jespre que vous adhrerez mon analyse, et que vousconviendrez quil est tout fait possible, au moins thoriquement, de ne travailler que32 heures ou quatre jours par semaine, et de consacrer le jour gagn des activitssources de plaisir : sport, voyage, lecture, recherche ou autre. Ne serait-il pasagrable de pouvoir soffrir chaque semaine un jour de plus et de le ddier nospassions refoules faute de temps, ou tout simplement de nous dtendre ?

Organisation de louvrage

Le chapitre 1 se lance donc la recherche du temps perdu, dans une chasse au gaspi . Gaspi, gaspillage, ce ptit animal, daprs ce que lon dit, c'est lui qui nousbouffe toutes nos conomies , chantait Yves Lecoq en 1979. Ce chapitre dresseraun inventaire des sources de gaspillage en revisitant les sept pchs capitaux et enles adaptant au monde professionnel (et parfois la vie prive). Il dcrit de faon humoristique voire satirique certains de nos comportements, et a pour objetde vous faire prendre conscience que tous nos petits dfauts finissent par seretourner contre nous-mmes. Attention, certains passages pourront vous heurter,

mais vous comprendrez que russir travailler seulement 32 heures sans pnaliserni les salaris ni les entreprises ne pourra se faire quau prix dune profonde remiseen question. Il ny a pas de secret, et cet ouvrage nest pas une imposture. Masquerles vrais problmes peut tre politiquement correct mais ne donne aucun rsultat, etvous pourriez alors juste titre me le reprocher. Ayez bien cela lesprit avantdaborder ce chapitre.

Le chapitre 2 se focalise sur les cots gnrs par tous les gaspillages voqusprcdemment. Il explique comment calculer le temps perdu et dmontre, rsultatsdtudes lappui, combien cela nous cote sur lchelle du bien-tre. Aprs un

rappel de lobjectif de cet ouvrage, il apporte la preuve arithmtique que travaillerquatre jours par semaine est thoriquement possible.

Le chapitre 3 propose ambitieusement une mthode inspire de P-CMM3, de Lean4

et dautres mthodes, baptise P-Lean, do le titre de cet ouvrage. Aprs un petit

3. Curtis B., Hefley William E., Miller Sally A., People Capability Maturity Model (P-CMM) Version2.0 CMU/SEI-2001-MM-01, Carnegie Mellon University, 2001.

4. Womack James P., Jones Daniel T., Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your

Corporation, Free Press, 2003 (2e

dition).


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XXII P-Lean 32 heures, cest possible !

panorama des mthodes existantes, il dcrit les concepts P-Lean et la mise en uvrerecommande.

En rsum, le but de cet ouvrage nest pas dradiquer tous les dfauts ducomportement humain. Il y a prs de 3000 ans, lcrivain sope avait dj dnoncces dfauts dans ses fables, et rien na chang depuis. Dans 3000 ans, il y a fort parier quil en sera malheureusement encore de mme. Cependant ne cdons pas aupessimisme, mais soyons ralistes et intelligents. Si cet ouvrage parvenait seulement vous faire prendre conscience que ces dfauts finissent par se retourner contrenous-mmes ; si ensemble nous parvenions seulement en rduire le nombre ou lafrquence, et rendre davantage de personnes plus responsables, nous aurions fait

un premier pas. Et si, en rvant un peu, un certain nombre de personnesrussissaient, grce cet ouvrage, gagner une journe par semaine pour leur plusgrand plaisir, ce serait formidable. Mon objectif serait alors atteint.


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la recherche du temps perduLes sept pchs capitaux

Ce titre peut sembler prtentieux, mais rassurez-vous, je nai pas la prtention dercrire ni de commenter luvre de Marcel Proust. Nous allons mettre Swann dect et laisser lombre les jeunes filles en fleurs , pour simplement partir lachasse aux gaspillages. Lobjectif de cet ouvrage tant de vous dmontrer quil esttout fait possible de ne travailler que quatre jours par semaine condition dliminerles pertes de temps, ce chapitre prsente un inventaire partiel de ces fameuxgaspillages, tout en vous fournissant les bases pour le complter si vous le souhaitez.

Pour bien comprendre le problme et son importance, nous allons commencer parrecenser un certain nombre de sources de gaspillage, de temps perdu etdinefficacits dans notre travail. Sans avoir la prtention de jouer les moralisateurs,mais simplement pour montrer combien le problme est ancien, je propose deremonter trs loin dans lHistoire, au temps o la religion dictait les rgles de conduite.Grce ce support qui mest apparu encore trs actuel, jai recens les dfautsdaujourdhui qui causent un norme gaspillage de temps et dargent et pnalisenttoute lhumanit en qute dun plus grand bien-tre.


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2 P-Lean 32 heures, cest possible !

Les sept pchs capitaux, que nous connaissons tous trs bien depuis le XIIIe siclegrce saint Thomas dAquin et sa Somme thologique, font rfrence auxcomportements que nous condamnons tous unanimement, cela va de soi. La moralechrtienne nous invite ainsi ne pas commettre de pchs, cest--dire ne pastransgresser sciemment et volontairement la loi divine. Ces pchs sont qualifis decapitaux parce quils sont la source de tous les travers de la nature humaine (surtoutde ceux des autres, bien videmment !). Dans ce chapitre, nous nallons pasrcrire cet opus, mais modestement nous identifierons quelques dfautsfondamentaux de la nature humaine qui nous pnalisent collectivement. Nous verronsce qui pche , ce qui nuit notre efficience, ce qui nous pnalise dans notreperformance individuelle et collective.

Voici donc la description dun certain nombre de mauvais comportements observsdans la vie professionnelle et regroups en fonction du dfaut dont ils dcoulent.

Avant de vous lancer dans la lecture des cas concrets ci-dessous, permettez-moi de vous prvenir que la narrationpourra vous sembler politiquement trs incorrecte. Protgezdonc ces pages des regards indiscrets, vitez dy exposer

les mes sensibles, n'en parlez personne, cest unesimple confidence entre vous et moi afin de vousconvaincre de lampleur du dsastre et de la ncessitdagir pour notre plus grand bonheur.


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la recherche du temps perdu Les sept pchs capitaux 3

1.1 La paresse

Dfinie comme le comportement de quelquun qui rpugne leffort, la paresse est lerefus daccomplir des tches ncessaires et la prfrence pour loisivet ou linactivit.

Ce pch est le plus facile identifier, et vous comprenez aisment son incidence sur

lensemble de votre service, et au-del sur toute lentreprise. Une personneparesseuse est une personne qui sest vu attribuer un travail clairement dfini maisqui ne le fait pas, pnalisant ainsi ses collgues, contraints, en plus de leur propretravail, de faire celui du paresseux (ou de la paresseuse).

1.1.1 Le comportement type du paresseux

Le paresseux se reconnat aisment :

il arrive systmatiquement en retard et repart avant lheure ;

il soctroie une longue pause pour le djeuner ;

Belphgor, dmon de la paresse


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il passe beaucoup de temps au tlphone avec ses amis aux frais de lentreprise ;

il affectionne particulirement la caftria pour sa convivialit et y passe le plusclair de son temps ;

la position debout lui est insupportable, cest toujours le premier assis ;

il trouve toujours un prtexte pour ne pas travailler : mal de dos, de tte,destomac, etc. ; heureusement que le corps humain est richement dot enorganes, cela lui permet de varier les excuses ;

il rle avant de commencer travailler, quelle que soit la tche quil a accomplir,se plaignant que ses outils ne fonctionnent jamais ;

il peut aller jusqu accuser les autres de lempcher de travailler ; etc.

Je vous laisse complter la liste avec dautres astuces que vous avez certainementdj observes.

Je me souviens de mon ancienne collgue Marie-Franoise qui mavait initi lors de monpremier emploi. Elle mavait appris les rgles appliquer pour ne rien faire sans que cela sevoie :

toujours laisser un dossier ouvert sur son bureau, voire plusieurs ;

laisser en permanence une veste ou un gilet accroch au portemanteau pour faire

croire, le matin, que lon est dj arriv, et le soir que lon nest pas encore parti ; ne pas oublier chaque jour de tourner les pages du dossier laiss ouvert sur le bureau :

en effet, si le chef venait sapercevoir que vous tes toujours en train de lire la mmepage, votre supercherie serait dmasque ;

lorsque la rdaction dune note de service ou dun e-mail est invitable, diffuser lemessage trs largement : ainsi, vous signifiez ceux qui ne vous voient jamais quevous faites encore partie du service ;

garer sa voiture dans un coin cach du parking : de cette faon, on ne peut pas vrifiervos absences ;

en partant le soir, ne jamais teindre la lumire ni son PC, ne pas non plus fermer sonarmoire pour faire croire que lon est toujours l ;

programmer si possible lenvoi automatique de ses messages une heure aprs sondpart le soir ;

etc.


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Cet exemple peut vous sembler caricatural, mais je vous assure quil est parfaitementauthentique. Il est vrai que jai commenc travailler dans une administration, maisvous avez vous aussi probablement rencontr ce genre de comportement dans votreentreprise. Je vous invite recenser de tels cas dans votre entourage professionnel,cela vous aidera pour le chapitre suivant.

1.1.2 Les abus dans le cadre du chmage

Lanecdote suivante va vous sembler politiquement trs incorrecte, mais je vous aiprvenu en introduction, le but nest pas de jouer les moralisateurs, mais simplementde dmontrer arithmtiquement que tous ces gaspillages nous cotent trs cher, etque si nous parvenions les rduire ne serait-ce que de moiti, nous pourrions nouspermettre de ne travailler que quatre jours par semaine au lieu de cinq, sans pnaliser

ni la sant de lentreprise ni notre pouvoir dachat. Voici donc le rsultat duneenqute officielle effectue rcemment en France, dmontrant que prs de 30 % desindemnits de chmage verses ne seraient en ralit pas dues aux chmeurs, pourdiverses raisons. La plupart du temps, les chmeurs-fraudeurs ont en ralit un travailclandestin, dautres falsifient leurs dclarations, etc. En plus de cela, si, au lieudattendre la fin de leurs indemnits pour commencer chercher un emploi, leschmeurs sy prenaient un peu plus lavance, vous conviendrez que le budget desAssedic pourrait probablement tre divis par deux ou trois. Personnellement, jai eula grande chance de navoir jamais t au chmage. lpoque o jtais en poste

chez un prcdent employeur qui dclinait, jai dmissionn six mois avant lannoncedun plan social et jai rapidement trouv un autre emploi. Mais parmi mesconnaissances ayant t au chmage, la plupart mont confi avoir profit aumaximum des indemnits avant de commencer chercher une nouvelle situation.

ces paresseux, je dirai que les secondes scoulent tout aussi lentementque lon reste oisif ou que lon uvre utilement. Puisque nous devons passerla journe au travail, au lieu de glander , autant faire quelque chose dutile,

le temps passera plus vite, cela nous procurera tous plus de plaisir,

et les collgues rserveront aux anciens tire-au-flanc un meilleur accueil.

Puisque personne ne nous coute, permettez-moi de vous raconter une anecdote que marapporte mon cousin Jean-Charles, grant dune petite entreprise, du temps o leschmeurs devaient apporter deux ou trois preuves de recherche demploi chaque mois pourtoucher leurs indemnits. Jean-Charles voyait rgulirement la mme personne se prsenter


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Vous aussi vous connaissez certainement des personnes qui ont abus desindemnits de chmage. Soyons bien clair ! Je ne blme personne davoir t auchmage, cest un risque que lon prend tous en tant salari et cela peut arriver tout le monde. Je suis bien conscient que cest une preuve difficile, non seulement

sur le plan financier immdiat mais aussi sur le plan psychologique en raison delangoisse comprhensible de ne pas retrouver un emploi dans une autreentreprise. Jvoque seulement dans cet ouvrage les abus dont sont coupablescertains chmeurs tout en respectant ceux qui ne cherchent pas profiter du systmeet qui souffrent rellement de la perte de leur emploi. Cette prcision faite, revenons notre sujet : le gaspillage. Imaginons un instant que ces abus nexistent plus : lescotisations des Assedic pourraient tre rduites de moiti, voire des deux tiers.Sachant quen 2007 le budget des Assedic tait de 30 milliards deuros et que lamasse salariale en France totalisait 976,32 milliards deuros, une rduction des deux

tiers des cotisations permettrait aux salaris de rcuprer 2 % de leur salaire brut ceserait toujours a en plus dans notre porte-monnaie. Les entreprises cotisant 4 % dusalaire brut et les salaris 2,4 %, certaines seraient peut-tre restes rentables, desemplois auraient pu tre maintenus, et dautres entreprises auraient moins latentation de dlocaliser. Il pourrait donc y avoir moins de chmage et moins dedrames. Ainsi, le cot de ces abus reprsente prs dune heure de travail parsemaine pour ceux qui ont un emploi.

pour obtenir un visa sur sa feuille de chmage afin de justifier de sa recherche demploi.

Tous les mois, Jean-Charles lui rpondait quil navait pas besoin de lui, que son entreprisecomptait sept employs et quil navait pas assez de travail pour embaucher une huitimepersonne. Il linvitait chercher ailleurs, dans dautres entreprises, et ne pas toujoursvenir le dranger puisquil navait besoin de personne. Le chmeur insistait et expliquaitquil en tait parfaitement conscient, mais que sil revenait le voir, ctait uniquement pouravoir le tampon sur sa feuille. Un jour pour plaisanter, Jean-Charles, le voyant arriver, lui apris sa feuille comme dhabitude, mais au lieu dy apposer son tampon, il a dit au chmeurquil gardait la feuille, quil avait enfin un travail pour lui, et quil commenait 8 h 00 lelendemain matin. Aussitt le chmeur a protest, refusant lemploi, suppliant Jean-Charlesde lui rendre sa feuille, mme sans tampon, et lui promettant quil ne viendrait plus jamais le

dranger. Jean-Charles a insist en disant quil avait vraiment besoin de lui ds lelendemain. Le chmeur a invent une excuse bidon et la suppli de lui rendre sa feuille.Finalement, Jean-Charles lui a expliqu que ctait une blague et a appos le tampondemand.


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1.1.3 La procrastination

Dans le mme registre, nous pouvons ajouter la procrastination. Cest un terme depsychologie qui dsigne une tendance pathologique remettre systmatiquement aulendemain ce que lon pourrait faire le jour mme. Le procrastinateur utilise souventlexpression Il faut en garder un peu pour demain en parlant de son travail. Cestprobablement langoisse maladive de ne rien avoir faire le lendemain qui en est lacause. Si tel tait rellement le cas, je conseillerais aux procrastinateurs de sedpcher de terminer leur travail et de soffrir une journe de repos ou de loisir. Nousverrons comment dans le chapitre 3.

1.1.4 LinactivitDans la catgorie des comportements lis la paresse, nous pouvons galementinclure linactivit, priode durant laquelle une personne ne fait rien faute dun travailsuffisant. Cela peut arriver lorsquune fonction ne ncessite pas un travail pleintemps. Si cest ponctuel, je ny vois rien redire, mais si cest permanent, il sagit biendun cas de paresse, non pas de la part du salari, mais de la part de la hirarchie quiaccepte quune personne reste sous-employe. En effet, si, pour diverses raisons, ousimplement pour viter des complications, la hirarchie ne se donne pas la peine derechercher une meilleure solution pour utiliser ses ressources, elle est coupable de

paresse. Il arrive parfois quun modus vivendi stablisse entre la hirarchie et lesemploys. Le chef est trs conscient que ses subordonns ne sont pas employs pleine charge, mais cela larrange car lui non plus ne lest pas. Ainsi, si personne nelembte, il nembtera personne, et chacun pourra dormir tranquillement. Cetteincitation la paresse collective est prjudiciable lentreprise, mais aussi auxsalaris. En effet, il faut comprendre quune personne en sous-charge permanentefinit par sennuyer ; elle devrait ressentir une gne vis--vis de ses collgues ; ellerisque de compenser par une activit extra-professionnelle, de se dmotiver et pourfinir de mal faire son travail.

Je me souviens de mon amie lisabeth, secrtaire dun grand directeur dans la fonctionpublique, qui me disait ne pas avoir plus dune heure de travail par jour. Quelques coups detlphone professionnels, rarement un courrier ou un rapport taper, de temps en tempsdes billets davion ou un restaurant rserver, ctait tout. Elle compltait ses journes parde la lecture, des mots-croiss ; elle sortait le chien du directeur, lemmenait chez letoiletteur ; elle portait la montre Cartier de son patron rparer, etc. Bien entendu, lorsquilfaisait beau, les promenades redoublaient dans les jardins du Palais-Royal ou sur les bords


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Plus srieusement, sachez cependant que la paresse est parfois la consquencedune dmotivation, dune frustration, dune dception, de dsaccords, de conflits, dumpris manifest par la hirarchie vis--vis de lemploy (ou par lemploy vis--visdu chef, ou mme parfois les deux). Je me garderai donc de toute condamnationhtive. Un projet motivant peut changer radicalement un comportement, jen ai t letmoin. Je vous proposerai une solution au chapitre 3.

Pour terminer ce paragraphe consacr la paresse sur une note positive,jemprunterai Franois de La Rochefoucauld lune de ses Maximes : Il semble que

cest le diable qui a tout exprs plac la paresse la frontire de plusieurs vertus. Je recommande donc une certaine forme de paresse. Oui, vous avez bien lu, mais jeprcise quil sagit de la paresse qui fait progresser la science. En effet, pourquoi lesmathmaticiens ont-ils cr les thormes, si ce nest par paresse pour viter dedevoir tout redmontrer chaque fois ? De mme, les physiciens se constituent desabaques pour viter de devoir refaire tous leurs calculs. Ainsi, dans votre travail, jevous recommande la paresse qui consiste dnicher tous les petits trucs quisimplifient les travaux rptitifs.

Exemples de raccourcis utiles

Utilisez systmatiquement les raccourcis Word sous Windows. Appuyer simultanment sur lestouches Ctrl et C est cent fois plus rapide que de dplacer la souris sur le menu dition , de cliquer sur dition , de faire descendre le curseur de la souris sur lacommande Copier et enfin de cliquer sur Copier . Mme si cette opration ne prendque quatre cinq secondes chaque fois, douze Ctrl + C dans la journe font gagner uneminute.

Idem pour les fonctions Coller Ctrl + V , Supprimer Ctrl + X , etc.

de la Seine. Jai suggr lisabeth quelle devrait sarranger avec sa collgue, elle aussi

secrtaire, qui ntait pas non plus surcharge. Elles navaient qu venir travailleralternativement un jour sur deux, chacune son tour faisant le travail de lautre en plus dusien. Toutes deux nauraient aucune difficult puisque cela les occuperait moins dunedemi-journe chacune. Ou mieux, moyennant une rtribution sa collgue, lisabethpouvait mme ne plus jamais venir travailler si elle obtenait laccord de son directeur. Letravail aurait t fait, et cela naurait pas d poser de problme. Mais ctait sans compterles considrations personnelles, et notamment la fiert du directeur possder sa propresecrtaire. Ceci dit, ce dfaut relve davantage de lorgueil, que nous verrons auparagraphe suivant.


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Vous pouvez gagner jusqu un quart dheure par jour en faisant exactement le mmetravail. Vous aurez donc amlior votre performance, et pourrez partir un quartdheure plus tt le soir et consacrer ce temps un loisir agrable. Vous voyez, enayant lu seulement un paragraphe de cet ouvrage, vous avez dj gagn un quartdheure ! la fin du livre, quatre jours de travail par semaine vous paratrontamplement suffisants pour faire exactement les mmes tches quaujourdhui. Jepense que vous commencez comprendre la philosophie de cet ouvrage.

Si dans votre travail vous ne tapez pas rgulirement des documents sous Word, ces astucesne seront pas pour vous dune grande utilit, mais dautres vous permettront certainement degagner du temps. Je suis convaincu quen dployant systmatiquement cette recherche degain de temps, nous pouvons tous gagner prs dune heure par jour.

1.2 Lorgueil (ou plutt la vanit)

Remarque

La paresse, cest comme le cholestrol. Il y a la bonne et la mauvaise.Ne vous trompez pas, choisissez la bonne paresse !

Lucifer, dmon de lorgueil Plaire soi est orgueil ; aux autres, vanit.

Paul Valry, Mlange


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Dfini comme le sentiment exagr de sa propre valeur, lorgueil est bien srcondamnable, mais pire encore est la vanit. Souvent assimile lorgueil, la vanit estle dfaut de celui qui tale son autosatisfaction. Autant la fiert, maintenue dans dejustes proportions, est une qualit que nous pouvons assimiler de lamour-propre,autant la vanit est mprisable. La considration de soi est importante pour notrequilibre et notre bien-tre, car elle nous lve, nous motive, nous enthousiasme. Maislorsquelle est dmesure ou quelle se traduit par un manque de respect vis--vis delautre, elle devient vanit et est alors nfaste. Une personne vaniteuse, de parltalement de son orgueil, a pour objectif de montrer quelle est meilleure que lesautres, elle en arrive mme parfois dconsidrer autrui pour assurer sa supriorit.Le but recherch nest donc pas lobtention dun bien-tre supplmentaire mais ladgradation, lhumiliation de lautre, autrement dit la rduction de son bien-tre. Ce quiest totalement ngatif et hautement condamnable, vous en conviendrez.

La dconsidration dautrui engendre une dmotivation prjudiciable toutelentreprise. Les personnes vises ne sinvestissent plus dans leur travail quellesaimaient pourtant auparavant.

Je me souviens dun collgue, Olivier R., qui avait t embauch pour encadrer une activitprcise. Jai eu loccasion de travailler avec lui sur un projet qui prsentait de grosses

difficults. Il tait venu massister lors dune revue de projet au cours de laquelle je devaisprsenter le travail de mon quipe. Officiellement, nous tions censs tre deux fois plusnombreux pour travailler sur ce projet, et javais de la peine justifier le faible avancementde notre travail auprs de nos partenaires europens. Lors de la prparation de la revue,Olivier ma dit bien connatre nos partenaires pour avoir dj travaill avec eux dans lepass sur un autre projet. Il narrtait pas de me dire du mal dun de nos partenaires, allantmme jusqu faire une remarque dplace sur son aspect physique. Javais jusqualors debonnes relations avec nos partenaires, et je lui ai fait remarquer que sil devait critiqueraussi ngativement leur travail, lambiance dans le projet se dgraderait, et quil serait plusdifficile de travailler ensemble. Il ma alors rpondu que pour ne pas se faire attaquer

mme juste titre sur notre travail insuffisant, il avait une tactique : attaquer celui desautres, mme injustement. Ctait une personne trs diplme qui se croyait dote duneintelligence suprieure et qui mprisait ouvertement les autres. Jai alors dcid, en signede rprobation, de rester en deuxime ligne lors de la revue et de le laisser piloter lexpos.Jai vu de quoi tait capable une personne aussi imbue delle-mme, prenant plaisir humilier les autres. Je me suis dit que je naurais pas aim tre la place de nospartenaires. Le projet sest ensuite termin dans un climat excrable, les partenaires necoopraient plus, et les rsultats ont t trs mdiocres.


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1.2.1 La vanit au niveau individuel5

Une soif dmesure de pouvoir peut se manifester chez certains par un excs devanit. Peinant atteindre son objectif, une personne peut tre tente de rabaisserles autres pour paratre suprieure. Il faut savoir que le chemin du pouvoir est jalonnde tous les travers de la nature humaine, et que ceux qui en abusent sont parfoispromus la place de personnes plus mritantes. Ce problme est trs ancien.Comme le dit Franois de La Rochefoucauld dans ses Maximes : Le mondercompense plus souvent les apparences du mrite que le mrite mme. De plus,au bout du chemin, lorsque ces personnes ont enfin atteint leur objectif, une fois lepouvoir absolu entre leurs mains, les drapages commencent. Nous connaissonsmalheureusement trop dexemples.

Les assoiffs de pouvoir devraient tre neutraliss au plus tt par des sages, car ilsfinissent tous dictateurs, avec les excs que lon connat. Les livres dhistoire en sontremplis : Hitler, Pol Pot, Mao, Castro, mais aussi certains politiciens ou patrons, etnotamment un ancien industriel pour qui ce nest plus Nol. Tous ces hommesavaient perdu la raison. La soif aveugle de pouvoir est donc une maladiepsychiatrique quil faudrait soigner coups de cours dhistoire. Il faudrait promouvoirla mthode de promotion japonaise qui rcompense le plus apte obtenir un

consensus dans une quipe : le fdrateur. Sil est intelligent, le dictateur en herbe,se voyant dconsidr au profit dune personne plus sociable, rvisera sa position etsa manire de (d)considrer les autres. Sil ne lest pas, tant pis pour lui, et tantmieux pour lhumanit : le futur bourreau aura t touff dans luf. Cet ouvragesadresse tous les chefs, du plus petit au plus grand chef de service, directeur,PDG ou politicien , pour les amener rflchir sur leur comportement et vrifierquils ne sont pas en train de sloigner de leur noble idal. Si ce livre pouvait viter

Par la suite, Olivier a repris un gros projet qui navanait pas suffisamment vite selon la

hirarchie. Des collgues me rapportaient quil organisait rgulirement des revuesindividuelles davancement en faisant passer un un les membres de lquipe devant unjury quil prsidait lui-mme, assist de la hirarchie. Au cours de ces entretiens, il semontrait imbu de lui-mme et odieux envers les membres de lquipe, au point den fairecraquer certains. Plusieurs filles ont quitt la revue en pleurs. Ctait peut-tre l o ilvoulait en venir. Peut-tre tait-ce une forme de perversion ? Aujourdhui, on le classeraitparmi les sales cons5 .

5. Sutton R., Objectif Zro-sale-con, Vuibert, 2007.


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quelques drapages, grce la prise de conscience quil encourage, lhumanitaurait fait un pas sur le chemin dun monde meilleur.

Les personnes qui ont une soif dmesure de pouvoir sont bien souvent en ralitdes frustrs qui ont besoin de se prouver quelque chose, moins que ce ne soit lesigne dun manque de maturit. Que chacun ressente le besoin dtre, dexister, desaffirmer, est tout fait naturel. Cest lexcs qui est condamnable car il porte atteinteaux autres. La vanit est un dfaut, car celui qui en est atteint refuse de reconnatreses limites, ses lacunes et ses erreurs. Il refuse de demander aide et conseils,dentendre les critiques constructives. Ainsi le vaniteux se prive de toutes lesopportunits de progresser, il refuse de plus de se remettre en question. Le vaniteux

senferme dans ses certitudes, dtruit son entourage, et finit par se dtruire lui-mme.Un tel comportement devrait thoriquement ralentir sa progression de carrire si leschoses taient bien faites. Le vaniteux parle beaucoup, et fait tout pour viter desexposer par crainte que ses collgues ne dcouvrent ses faiblesses. Il ne fait jamaisun bon manager. Il sapproprie systmatiquement les russites de ses collgues etleur laisse peu de place pour sexprimer et spanouir. Ceux-ci comprennent vite, et levaniteux ne parvient pas les mobiliser ni les faire adhrer aux objectifs, quelsquils soient. En outre, le vaniteux sentoure de personnes plus faibles afin de mieuxdominer, tandis que les plus comptents le fuient. La performance de lquipe

rgresse, mais certains vaniteux persistent malgr tout refuser de se remettre encause. Le seul espoir est alors que la hirarchie reprenne les choses en main et lemette lcart.

1.2.2 La vanit au niveau de lentreprise

La vanit existe galement au niveau de lentreprise, cest--dire que ce nest pasuniquement lambition dmesure dun chef ou d'un directeur qui est en cause, maiscelle de toute la hirarchie, qui se fixe par exemple pour objectif laccs un marchtrop ambitieux, ou une ralisation prestigieuse mais pour laquelle lentreprise na pas

les comptences requises.

Je me souviens dune entreprise qui dsirait rivaliser avec les grands systmiers alorsquelle ntait reconnue que comme quipementier. Cest--dire que cette entreprise neralisait pas de grands systmes industriels mais seulement des quipements qui taientensuite intgrs dans des systmes. Elle stait fix comme objectif non pas de raliser degrands systmes comme ses concurrents, mais daller au-del en ralisant des systmesde systmes. Ainsi, au lieu de se rsigner tre un bon sous-traitant de systmiers, elle


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En conclusion, les vaniteux de cette entreprise ont caus dnormes pertes qui ont d

tre compenses par les autres projets de taille moyenne, contraints sous la pressionde dgager davantage de marges pour rattraper le coup. Sans cette vanit, beaucoupdquipes nauraient pas t obliges de rester tard le soir ni de venir travaillercertains samedis.

1.2.3 La vanit au niveau de ltat

La vanit existe galement au niveau tatique : paratre meilleur en mprisant sesvoisins, prtendre donner des leons, souhaiter devenir le gendarme du monde,provoquer des guerres en sappuyant sur des mensonges Vous voyez ce quoi je

fais allusion. Inutile de sattarder sur ce point que tout le monde connat, retenonsseulement les milliards de dollars qui ont t gaspills, et les milliers de morts quiauraient pu tre vites. Merci W !

Faute de pouvoir slever, certains rabaissent les autres pour que leur tte dpassede la mle. Finalement, la vanit est un aveu de faiblesse qui entrane les gravesconsquences que jai voques. Je prconise donc de retenir la maxime suivante :

tymologiquement, vanit signifie vide, futilit ou frivolit. Le vaniteux devraitdonc avoir conscience quil est vain de faire preuve de vanit ! De plus, il ment auxautres, mais galement lui-mme puisquil cherche faire croire une suprioritqui nexiste pas. Sil tait rellement suprieur, le vaniteux naurait point besoindcraser les autres puisque sa supriorit sexprimerait naturellement et seraitreconnue par autrui sans quil soit ncessaire de les en convaincre. Quel que soit son

envisageait de diriger un projet o les systmiers seraient ses sous-traitants. Comme elle

na pas russi attirer les meilleurs talents pour raliser ce projet dmesur, les rsultatsont t sans appel :

aprs de lourds investissements, lentreprise na jamais gagn le moindre contrat sur lemarch des gros systmes ;

la ralisation de systmes de taille moyenne engendrait de lourdes pertes, beaucoupde projets de ce type tant en dpassement de cots et de dlais.

Celui qui ne pense qu dtruire son entourage ne pourra jamais grimper

que sur un tas de gravats, tandis que celui qui sattache construireavec son entourage pourra atteindre le sommet dun grand difice !


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aboutissement, la vanit est donc artificielle et factice. Et l o il ny a pas de sincrit,il ne peut y avoir de vrais plaisirs.

Pour terminer sur une note positive, retenez que lorgueil a cela de bon quilprserve de lenvie , comme lcrivait Victor Hugo dans Ocan. Lenvie seradailleurs traite plus loin, au paragraphe 1.7. Cest dire quil y a pire !

1.2.4 Lexploitation de la vanit dautrui

La comptition

La vanit des uns accrot le mal-tre des autres. Prenons lexemple des comptitions

quorganisent certains managers. Ils pensent quainsi chacun essaiera de donner lemeilleur de lui-mme. Un effet pervers des comptitions dans les quipes est quil nya quun seul gagnant et beaucoup de perdants. Cest comme au Loto, bien que lesspots publicitaires affirment subtilement que 100 % des gagnants ont jou. Dans unequipe, les personnes connaissent souvent trs bien les comportements de chacun.Elles savent quels sont ceux que la vanit pousse toujours vouloir la premireplace, elles connaissent les favoris du chef car la comptition est parfois biaise. Enconsquence, beaucoup refusent dentrer dans le jeu, laissant toute la place auxvaniteux. Ainsi le challenge lanc a prioripour motiver les troupes ne voit sengager

dans la partie que deux ou trois rels comptiteurs, les autres ayant purement etsimplement abandonn, jugeant le jeu puril et destin uniquement aux personnes enmal didentit ou manquant de maturit. Ceux qui refusent cette mthode demanagement peuvent ensuite se voir dconsidrs par la hirarchie. Ils ressententalors de la dmotivation, ce qui diminue leur performance et globalement lquipenobtient gure de meilleurs rsultats. Cette mthode est contre-productive lorsqueles chances ne sont pas quitables, surtout si la comptition est biaise, cest--diresi le manager fait gagner son favori par des mthodes dloyales. Ce dernier estgnralement peu comptent, mais trs docile. Dmotive et mal dirige, lquipe fait

alors beaucoup dheures pour un rsultat mdiocre. Ajoutons que la victoire attiselorgueil, voire la vanit. Souvenez-vous de la fin de la fable Les deux coqs deJean de La Fontaine :

La Fortune se plat faire de ces coups ;Tout vainqueur insolent sa perte travaille.

Dfions-nous du sort, et prenons garde nousAprs le gain dune bataille.


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Ainsi la comptition est un outil de management utiliser avec discernement. Il peutbien fonctionner avec certaines personnes, dans certaines professions ou dans lecadre dune certaine culture, mais il peut se rvler destructeur de synergie dans lesautres cas. Le rsultat obtenu est alors loppos du but recherch. Il convient doncdutiliser cet outil avec la plus grande prcaution.

La dmagogie ou la manipulation

Autre comportement favoris par la vanit dautrui : la dmagogie et la manipulationquelle engendre parfois. Tout le monde a plus ou moins dorgueil, mais attention ceux qui savent trs bien exploiter ce dfaut chez les autres je veux parler des

dmagogues. Rappelez-vous que tout flatteur vit aux dpens de celui qui lcoute,[et que] cette leon vaut bien un fromage sans doute . Vous avez tous reconnu lafable de La Fontaine Le Corbeau et le Renard. La morale est encore trs vraieaujourdhui, et pas uniquement en politique. Combien dnergie est dpense au seulprofit du flatteur ? Ne vous laissez pas prendre au pige des flagorneries !

Contrairement ce que lon pense gnralement, la manipulation est chose assezfacile et plus frquente quon ne le croit. Voici un rappel de plusieurs affaires enrapport avec le sujet.

Exemples de manipulations de lopinion publique

En 2004, une mythomane dclare avoir t violemment moleste dans un RER au motifquelle tait juive. Toute la France sindigne, la presse, les politiques et toute personneayant entendu cette information rabche durant plus dune semaine. En ralit, cette

jeune femme navait pas t agresse, et de plus elle ntait pas juive. Elle avaitsimplement un problme relationnel avec sa mre et elle avait invent toute cette histoirepour attirer lattention de celle-ci et obtenir plus daffection. Devant lampleur de lmotionquelle avait engendre lchelle du pays et quelle navait pas anticipe, elle a fini paravouer la vrit la police. Durant des semaines, nous avons tous march tant cettehistoire tait scandaleuse et abjecte.

Vous vous rappelez galement laffaire dOutreau : durant des mois la France a jetlopprobre sur ces parents et voisins indignes. Les affaires denfants accusant tort desparents, des voisins ou des professeurs de les avoir viols sont nombreuses. Vous vousrappelez peut-tre galement le film Les Risques du mtier, dans lequel un instituteur interprt par Jacques Brel est accus de viol par une petite fille qui cherche en ralit se venger parce quil lui a mis une mauvaise note.

En fvrier 2007 est rdit le livre Survivre avec les loups, qui fera ensuite lobjet dun film.Lhistoire de cette fillette juive de 8 ans qui, au dbut de la guerre en 1941, a parcouru3 000 kilomtres pied pour rejoindre ses parents dports lEst sest rvle factice,mais personne lpoque na cherch vrifier les faits qui pourtant paraissaient


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incroyables. Tout le monde y a cru parce que la fable, bien que terrible, taitattendrissante et quelle stait bien termine. Le rcit plaisait, on lacceptait donc, comme

si une histoire, pour peu quelle soit mouvante, tait de fait crdible. On pourrait galement voquer laffaire Dreyfus, qui a suivi le mme processus

psychose collective qui fait que les personnes se laissent aveugler par un discoursconfortable.

Ces histoires se sont toutes rvles tre des manipulations. Leur recette est toujoursla mme : un scnario sensationnel, mouvant, scandaleux, qui finit par une moralerassurante que tout le monde gobe sans se poser de questions. Cest bien la preuvequil est trs facile, encore aujourdhui, de faire avaler nimporte quoi nimporte qui

pour peu que lon prpare bien son scnario. Les affabulateurs sont trs dangereux.Hitler prtendait que les juifs taient responsables de la ruine de lAllemagne.G. W. Bush a prtendu que lIrak possdait des armes de destruction massive dans leseul but de pomper son ptrole bon compte. Chaque manipulateur invente unefable pour faire accepter ses excs. Pour viter de se faire manipuler, suivez leprcepte cartsien ci-aprs :

1.2.5 La vanit qui mne la fraude

Indirectement, la vanit ou la trop grande soif de reconnaissance peut conduire lafraude. Dbut 2008, la Socit gnrale a rvl la fraude dun trader qui lui a valuune perte de plus de 5 milliards deuros. Le trader en question aurait voulu dmontrer ses collgues issus dune cole plus prestigieuse quil tait aussi capable queux.Poursuivant cet objectif, il a utilis sans scrupule tous les moyens sa dispositionpour parvenir ses fins. Plus de 50 milliards deuros ont ainsi t engags,dpassant les seuils autoriss par la banque, grce des falsifications et desconnivences. Malheureusement la conjoncture ntait pas favorable, et lopration aentran la perte que les mdias ont rvle. Une recapitalisation de la socit a dtre lance pour viter la vente ou la liquidation de la banque. votre avis, cetterecapitalisation reprsente combien de millions dheures de travail ?

Science sans conscience nest que ruine de lme , selon Rabelais. Plutt que demtendre sur les apprentis sorciers qui officient dans le nuclaire militaire, les OGMou lagro-alimentaire, je parlerai de la dontologie et de lthique dans les

organisations. Ainsi lOCDE se serait inquite de la fraude scientifique, cest--dire

Ne rien prendre pour acquis que nous ne sachions djou que nous aurions dmontr par ailleurs.


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de la falsification de rsultats de recherche, dinterprtations tendancieuses, deretouches de donnes, etc. Si les scientifiques sont soumis une pression de plus enplus forte manant soit de leur hirarchie, qui exige plus de productivit ou souhaiteobtenir plus de financement, soit deux-mmes, soucieux de servir leur carrire ouguids par leur soif de reconnaissance , il arrive que certains dentre eux, court debons rsultats, aient recours la fraude. Combien de personnes ont exploit cesrapports et ont d abandonner leur travail aprs stre rendu compte quilnaboutissait rien, ces publications antrieures stant rvles frauduleuses ?

Dans votre entourage, vous connaissez peut-tre des personnes qui ont fraud etfalsifi des rsultats afin de montrer que les objectifs avaient t atteints.

Prcdemment, nous avons parl des fraudeurs aux ASSEDIC. Je vous ai prvenu,dans ce chapitre nous pouvons nous avouer clairement les choses puisque noussommes entre nous et que personne ne nous coute. Ne nous en privons pas ! Tousles jours, selon la Scurit sociale, le montant des fraudes pour cause darrts detravail injustifis slverait plus de 100 000 euros6. Cest--dire que chaque anne,plus de 20 millions deuros sont distribus des fraudeurs qui en ralit sont enparfaite sant. Que font-ils ? Sans doute une sieste crapuleuse pendant que lesautres travaillent pour financer leur escroquerie. Sans cette fraude, nous pourrionsnous permettre de travailler moins longtemps et disposer de plus de loisirs. Quen

pensez-vous ?

6. Entendu sur RFI fin 2008.

Conclusion sur la vanit : mon ex-collgue Olivier na rien gagn, puisqueson projet sest mal termin (un seul client a achet son produit, lequel a trapidement abandonn) ; le systmier de systmes a renonc aprs avoirperdu beaucoup dargent ; Monsieur W. a perdu plus de soldats en Irak quede citoyens lors de la chute du World Trade Center, sans compter lesmilliards de dollars engags dans ce bourbier, et il a termin son mandatsans avoir pu pomper le ptrole irakien. Combien dnergie inutile

dpense ? Combien dheures de travail gaspilles ? Le monde ne serait-ilpas meilleur en supprimant seulement la vanit ? Tchons au moins de lacontenir !

tre soi-mme, cest saccepter. Lacceptation de soi procurebien plus de plaisir et un plus grand bien-tre que la vanit.


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1.3 La gourmandise (ou plutt la gloutonnerie)

Habituellement, le terme gourmandise sert dsigner lun des sept pchscapitaux. Mais puisque la gourmandise est le fait daimer manger de bonnes choses,elle ne peut tre blmable. Pour tre prcis, il convient donc de distinguer lesgourmets des gloutons. Les premiers, dont votre serviteur fait partie, font honneur lacuisine franaise et sa renomme internationale. La gastronomie fait partie de notreculture, et, ce titre, cette acception de la gourmandise ne peut tre qualifie dedfaut, bien au contraire.

En revanche, la gloutonnerie, qui implique vraiment lide de dmesure et dabsencede discernement, est un terme plus adquat pour dsigner le pch en question.

Belzbuth, dmon de la gourmandise La gourmandise est le pch des moines vertueux.

Honor de Balzac, Le Cousin Pons


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Dailleurs, les anglophones utilisent le terme gluttony, qui est bien plus appropri. Jaidonc choisi de remplacer gourmandise par gloutonnerie pour viter touteconfusion.Dans cet ouvrage, la gloutonnerie fait rfrence au dfaut de ceux qui confondentqualit et quantit.

Dans le mme esprit, je ne rsiste pas la tentation dvoquer le cas de ce grandindustriel en aronautique que tout le monde connat, et qui est confront au mmetype de problme. Ses rcents projets sont en retard en partie pour les mmesraisons : on a confondu qualit et quantit, et ce qui devait thoriquement assurer labonne ralisation des projets a produit leffet contraire au but recherch ; ce qui devaitles scuriser les a en ralit couls.

Je me souviens dun appel doffres pour lequel la personne en charge de la rponse taitvenue me demander de laide. Les documents de lappel doffres en question taient runisdans quatre classeurs :

trois de sept centimtres dpaisseur chacun pour le seul Manuel de rfrence ;

un de trois centimtres dpaisseur pour les clauses techniques.

Le Manuel de rfrence dcrivait les procdures appliquer pour la ralisation duprojet. Autrement dit, les spcifications de management reprsentaient sept fois plus depages que les spcifications techniques du systme raliser. Habituellement, cestlinverse. Mon collgue tait catastroph lide de devoir satisfaire toutes les exigencesdu manuel de rfrence. tant donn que le projet raliser tait de taille moyenne et queces exigences taient dmesures, y compris pour un gros programme, je lui ai conseillde ngocier avec le client une application simplifie du manuel de rfrence. Il estheureusement parvenu un accord satisfaisant la fois pour lui-mme, car il na pas eu

raliser trop de tches rbarbatives, et pour lentreprise, car le cot de dveloppement at rduit, ce qui a permis de dgager plus de bnfices. Ce projet faisait partie dun trsgrand programme compos au total de 18 projets sous-traits diffrents industriels. Auterme de notre ralisation, le client a flicit publiquement mon collgue, car ctait le projetqui stait le mieux droul et qui avait le mieux rpondu au besoin exprim. mon avis, lesautres industriels ont d respecter scrupuleusement le manuel de rfrence et ils se sontnoys dans des procdures inextricables, avec de la paperasserie nen plus finir et desrevues interminables au lieu de penser au besoin oprationnel du programme.


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Dune faon plus gnrale, en matire de gloutonnerie, cet ouvrage semploiera dnoncer les pratiques suivantes :

trop de papiers imprims qui remplissent les armoires et que personne neconsulte (pensez la plante, prservez les arbres pour notre salut sil vousplat !) : par le pass, un bureau avec beaucoup de dossiers papier archivspouvait donner une importance artificielle son occupant, mais plus aujourdhui,car la technologie est heureusement passe par l : grce linformatique, onpeut gagner normment de temps, plus besoin dimprimer, de classer de dtruireles documents papier systmatiquement ; les entreprises devraient tendre vers lezro papier ;

trop de mails envoys qui inondent les botes aux lettres, et qui sont jets sanstre lus car sans intrt : dans Outlook, je vous conseille de dfinir une rgle quipermet de mettre directement la poubelle certains messages ; vous gagnerezainsi beaucoup de temps ne pas les lire, et vos messages importants ne severront plus refuss pour cause de bote pleine ;

trop de pages rdiges, des rapports inutilement pais : certaines personnes sesentent obliges de dlayer leur texte pour faire du volume ; cest une perte detemps pour tout le monde : pour celui qui le rdige, mais surtout pour tous ceuxqui devront le lire ; retenez que les plaisanteries les plus courtes sont toujours les

meilleures ; il en est de mme des documents que vous rdigez : un documenttrop long devient ennuyeux ; si de plus la densit dinformation est faible, le lecteuraura tendance sauter des paragraphes et la fin il jugera le document nul et enfera le reproche son auteur propos, vitez le style emphatique et lesplonasmes comme au jour daujourdhui , partir de dornavant , lesproduits dj existants , etc. ; soyez Lean ! Jajouterai : exprimez-vous enfranais, vitez les solcismes : par exemple ne dites pas le nombre maximum,mais le nombre maximal ( maximum est un nom et non un adjectif), mais cenest pas lobjet de cet ouvrage ;

trop de dpenses inutiles : on remplace un quipement par le dernier modlesorti pour tre la mode, alors quil ne prsente aucune nouvelle fonctionnalitutile au vu de lusage qui en sera fait ; il faudrait poser la question lutilisateur :en tire-t-il un rel avantage ou tait-ce une pure dpense inutile ? Si la rponseest oui, on lui conseillera de sabstenir la prochaine fois ;

trop de fonctions inutiles dans les produits dvelopps : sachez que dans lesquipements que vous achetez, 10 30 % des fonctionnalits ne sont jamaisutilises ; si le dveloppeur se posait davantage la question de lutilisation qui sera

faite de son produit, il pourrait conomiser beaucoup de temps en ne dveloppant


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pas ces fonctions inutiles ; il gagnerait dautant plus de temps quun produit plussimple est plus facile mettre au point et utiliser ; ce temps gagn pourrait treconsacr des activits plus agrables ;

trop de runions qui durent trop longtemps : malheureusement, vous neconnaissez que trop la runionnite aigu, de nombreux ouvrages ont dj trait cesujet ; selon moi, il y a deux types de runions : les runions dinformation et lesrunions en vue dune prise de dcision ; les premires sont prpares par unepersonne qui diffuse de linformation auprs dun auditoire venu pour couter ; lessecondes doivent imprativement avoir un objectif clair, un ordre du jour prcisavec une dure et un responsable pour chaque item ; dans mon prcdent

ouvrage

7

, je proposais dutiliser un rveil quil suffit de rgler au dbut de chaquepoint de lordre du jour ; la prsence des personnes convies doit tre justifie ;ninvitez une personne que si elle constitue une valeur ajoute, sinon vous luifaites perdre son temps ;

ceux qui en font trop : les perfectionnistes ; combien de temps perdu peaufinerpour rien ? Lesthtisme peut parfois avoir un intrt, jen conviens, mais il arriveque lon perde beaucoup de temps inutilement ;

trop dindicateurs : ce dernier point ncessite un paragraphe lui seul tant ladrive est importante aujourdhui.

1.3.1 Les dvoreurs dindicateurs

Ces dernires annes, vous avez certainement vu prolifrer des indicateurs de toutessortes dans tous les domaines. Ce sont des mesures souvent prsentes sous formede courbes Excel qui sont utilises pour manager les projets, les activits, lesentreprises. Cette pandmie, appele indicatocratie , a pour origine la propagationdu principe selon lequel on ne peut prtendre matriser ce que lon ne mesure pas.Les mesures se sont ainsi multiplies un peu partout, et ce dautant plus que

lISO 9001, le CMMI

, et dautres mthodes les recommandent. Le management parobjectifs, qui nous vient des Anglo-saxons, en est galement la cause. La culture dursultat, qui fonctionne peut-tre bien chez eux, fonctionne beaucoup moins bienchez nous. La culture latine cohabite mal avec cette mthode, il ne faut pas loublier,ce qui donne frquemment lieu des drives. Nous voyons donc aujourdhui fleurirune multitude dindicateurs partout dans les entreprises. Sentendant parfoisreprocher de naviguer vue et dtre dans le brouillard, certains se lancent dans lamise en place systmatique de mesures sur tout et nimporte quoi. Les indicateurs

7. CMMI

Light La performance tangible, op. cit.


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foisonnent, mais les rsultats ne changent pas. On se rend compte que lesindicateurs ne servent pas manager les projets, ni les services, ni mme prendredes dcisions, mais simplement augmenter lpaisseur des rapports davancement, alimenter les runions en jolies courbes abondamment commentes, retapisserles murs de lentreprise, et faire croire la hirarchie que lon matrise la situation.

Je me suis amus recenser les indicateurs mis en place dans une entreprise, etjen ai trouv des centaines. En voici un chantillon :

Au niveau de la Direction oprationnelle :

- montant des prises de commande en millions deuros (M) par mois ;

- marge cumule sur les prises de commande par mois ;- chiffre daffaires en M par mois ;

- trsorerie en M par mois ;

- montant des pnalits payes en milliers deuros (k) par mois ;

- effectif par catgorie (ingnieurs, cadres, techniciens) par mois ;

- nombre de prestataires par mois ;

- effectif total avec prestataires par mois ;

- nombre dembauches par mois ;- nombre de dparts (dmissions, retraites, mutations) par mois ;

- nombre de rclamations client par mois ;

- nombre de satisfactions client par mois ;

- pourcentage de livraisons en retard par mois ;

- dure moyenne des retards de livraison par mois ;

- nombre dheures factures sur les affaires par mois ;

- cart cumul des cots de ralisation par mois ;- rsultat dexploitation en M par mois ;

- besoin en fonds de roulement par mois.

Soit un total de 153 courbes Excel labores chaque mois

Au niveau projet :

- courbe des dpenses prvues par mois ;

- courbe des dpenses relles par mois ;


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- courbe du cot final du projet estim chaque mois ;

- graphique de tenue des jalons prvus et raliss chaque mois ;- plan de charge prvu par catgorie et par lot chaque mois ;

- plan de charge rel par catgorie et par lot chaque mois ;

- plan de charge restant pour terminer le projet ;

- courbe de synthse des charges par lot chaque mois ;

- montant des risques valus chaque mois ;

- montant des opportunits values chaque mois ;

- balance des risques et des opportunits value chaque mois ;

- planning directeur (synthtique) ;

- planning dtaill (Gantt) ;

- courbe de suivi des actions ouvertes et closes chaque mois ;

- histogramme davancement de la production documentaire chaque mois ;

- courbe davancement des vrifications par catgorie et par mois ;

- courbe davancement des tests logiciels par semaine ;

- courbe davancement de la validation systme par semaine ;

- courbe des anomalies identifies et corriges par semaine.

Sur la dmarche CMMI mise en uvre dans lentreprise :

- courbes dcart de clture des actions entre la date prvue et la date relleen nombre de jours et par mois ;

- nombre dactions nouvelles, closes et restantes par mois ;

- nombre de cltures dactions prvues, cltures relles, cltures replanifier

et actions restantes par mois ;- mmes courbes que ci-dessus, mais dtailles par service ;

- note moyenne des valuations des pratiques par service et par type dactivits ;

- historique des notes moyennes par type dactivits ;

- progression prvue et relle des notes moyennes sur chaque typedactivits.

Soit un total de 51 courbes Excel labores chaque mois


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Sur la capitalisation des vrifications croises (revues par les pairs ou RPP) :

- rpartition des RPP par type et par service, en nombre et en pourcentage ;- pourcentage de RPP avec des pairs externes au projet ;

- pourcentage de formulaires RPP mal remplis (valu 74 % !) ;

- nombre moyen de dfauts dtects par heure et par pair ;

- nombre de dfauts dtects par page de document (libell Efficacit de laRPP);

- nombre moyen de pages lues par heure et par pair ;

- nombre de personnes ayant particip au moins une RPP ;- dure moyenne des RPP par type de documents ;

- nombre moyen de pairs par type de documents ;

- dure moye

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