Page 1/10media2.wonderbox.com/media/pdf/management.pdf · 2015-12-21 · DANS 23 PAYS DATE DE CREATION 2OO8 105 MILLIONS D'EUROS (+18%) EFFECTIFS 18O L SALARIES 'histoire de Mister-Auto

Date : FEV 15

Pays : FrancePériodicité : MensuelOJD : 76547

Page de l'article : p.58,59,60,...,69Journaliste : Céline Deval/Christine Halary/ Karine Hendriks/Adrian de San Isidoro/ AndréMora/ Marie-Madeleine Seve

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WONDERBOX 5350872400503Tous droits réservés à l'éditeur

* LES SECRETS DES BOITES QUI REUSSISSENT

CES QUINZE FRANÇAISSE MOQUENT DE LA CRISEEn à peine dix ans, ils ont su se frayer une place parmi les cadors et affichent unecroissance à deux chiffres. Les raisons de leur succès: des idées et pas mal de cran.

LE PETIT DESTOCKEUR QUI GRIMPEEN RESTANT FIDÈLE AUX FEMMES

DATE DE CREATION2006

mimi D'AFFAIRES

35O MILLIONSD EUROS (+4O%)

EFFECTIFS600

SALARIES

C l, en matiere de ventesévénementielles sur le

^» Net, Vente-privée comreste le leader incontesté, sonchallenge!, Showroompnvecom, commence sérieusementà lui faire de l'ombre Sonchiffre d'affaires a bondi de40% en 2013, et l'objectif d'at-teindre les 500 millions en2014 a èté réalise avant mêmela fin de l'année.Petits prix. Fonde par le web-entrepreneur Thierry Petit - al'origine aussi du comparateurde pnxToobo.com, qu'ilacedé

a Libertysurf - et par le dé-stockeur David Dayan, le sitea fait le pari, pour percer plusvite, de rester concentre surl'univers féminin (mode, déco-ration, cosmetiques, bijoux .),quand Vente privee se diversifie tous azimuts (voyages,produits gourmands, specta-cles ..). Aube difference, poin-tée par Thierry Petit «Tandisque notre concurrent proposerégulièrement des ventes hautde gamme, nous avons choisi,a Showroompnve, de privilé-gier une offre accessible, loin

des sentiers du luxe En misantsur de petits prix, nous incitonsles clients à revenir plus sou-vent sur le site »Aussi sur mobiles. Maîs pours'imposer face à un leader bieninstallé, jouer la carte de ladifférenciation ne suffit pas «IIfaut aussi prouver que l'on estplus innovant, observe DenisDauchy, professeur de strategie d'entreprise à l'EdhecBusiness School Notammentparks services que l'on offre »En 2012, justement, le site ré-volutionne le déstockage en

ligne en proposant la livraisonèxpress en vingt-quatre heures(contre trois semaines habituellement) Aujourd'hui, quatreventes sur dix en bénéficientAutre axe stratégique le mo-bile et la tablette «Dès 2011,poursuit Thierry Petit, alorsque peu de sites de vente enligne s'en préoccupaient, nousavons investi dans le develop-pement d'applications » Et celaa payé aujourd'hui, 50% dutrafic provient des smartphoneset plus de 40% du chiffïe d'af-faires du m-commerce

Ce développement n'auraitsans doute pas èté aussi rapidesi la start-up n'avait pas ac-cepte, il y a quatre ans, de ce-der 30% de son capital à AccelPartners (un fonds qui a également investi dans Facebook,Groupon et Blablacar) «Celanous a permis de franchir uncap», reconnaît Thierry Petit.Aujourd'hui, son objectif estde faire décoller les ventes àl'étranger, encore limitées a20% du chiffre d'affaires Déjàprésent dans plusieurs pays voi-sins (l'Espagne, l'Italie, le Por-tugal, la Pologne et l'Allema-gne en 2015), Showroompnvecompte couvrir toute l'Europed'ici a trois ans « C D .

LES LECONS À TIRER^ Ouvrir son capital pourse developper plus vite^ Proposer un service exclusifpour se démarquer du leaderK Miser sur les technologiesmobiles pour vendre aussi sursmartphones tablettes etc

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IL LIVRE DES PNEUSDANS 23 PAYS

DATE DE CREATION2OO8 105 MILLIONS

D'EUROS (+18%)

EFFECTIFS18O

SALARIES

L 'histoire de Mister-Autodébute par un fiasco. En2003, Rémi Saby rachete

ASM, une entreprise de ventede pièces auto entre profession-nels. Mais il dècouvre que lamoitié de son marché n'est pasconforme : en effet, seuls lesconstructeurs peuvent ven-dre des pièces de carrosserie(capot, pare-chocs...). «Je n'yconnaissais lien, je m'étais faitavoir», avoue-t-il II cherche unnouveau business model : cesera les pièces d'équipement(embrayage, plaquettes defrein...) poul lesquelles lavente est libre, à destinationnon plus des professionnelsmais des particuliers Un vi-rage brutal. Il s'allie à un spé-cialiste du Net poul fondeiMister-Auto.com. Six ans après,l'entreprise compte 2,5 mil-lions de clients dans 23 pays

Sa réussite, Mister-Auto ladoit d'abord à la crise et à lavague du do ityourself: en sup-primant les intermédiaires, lesite propose des pièces 40%moins chères que dans ungarage. Maîs sa grande force

réside dans son développe-ment à l'international, plus de50% de son activité aujour-d'hui. Mister-Auto possède lacouverture géographique laplus importante du secteur.«Quand j'ai débuté, mon pnn-cipal concurrent, Oscaro, étaitdéjà bien implanté en France.Ma stratégie a été de considé-rer l'Hexagone comme un mar-ché parmi d'auties.»De l'audace. En 2010, il lève6 millions d'euros et quitte sonassocié, qui voulait cibler laFrance. En un an, il s'installedans 15 pays : «On n'a pas faitd'études, on s'est juste occupésde traduire le site et d'expédiersur place II y avait une partd'insouciance.» «D'audace»,coi lige le consultant ThomasLegrain, qui estime que RémiSaby a su convertir un premieréchec en succès «K. H.

LES LEÇONS À TIRER^ Etre souple et changerde business model s il le faut^ Jouer l'internationalisationsi la concurrence vise la Francek Rompre avec un associeen cas de divergence

MENPHIS COFFEE, CHAINE DE DINERS A L'AMERICAINE

CE NIMOIS VA VOUS FAIREDÎNER À L'AMÉRICAINE

DATE DE CREATIONJUILLET

2009

CHIFFRE D'AFFAIRES54 MILLIONS

D EUROS (+59%)

EFFECTIFS1350

SALARIES

Plus de 500 recrutements,17 nouveaux restaurants,un centre de formation

tout neuf, une rentabilité de20% pal etablissement : l'an-née 2014 a été faste pour lachaîne inspirée par les ameri,des années 1950 aux Etats-unis. Car c'est en découvrantune de ces cantines à l'améri-caine à Disneyland Paris queRodolphe Wallgren a l'idée decréer Memphis Coffee .2O ouvertures par an. Il s'em-piesse d'en ouviii un en 2009à Nîmes. L'univers vintage, lacarte proposée plaisent d'em-blée Maîs la réussite de Mem-phis tient surtout au fait queson patron a su s'adapter. Audébut, il fait venir du mobilierd'Amérique. Hélas, c'est cher.Il décide donc de le fabriquersurplace, s'associe avec un spé-cialiste et fonde une usine demeubles sur mesure En 2011,pour croître plus vite, il se lancedans la franchise. L'objectif:20 ouvertures par an, 18 enfranchise, 2 en propre. Il créeaussi des filiales • à l'usine demeubles s'ajoutent une société

de travaux pour aménager lesrestaurants, une autre qui four-nit l'équipement. «Les fran-chisés peuvent choisir d'autresartisans, précise RodolpheWallgren, mais avec nous ilsgagnent du temps et bénéfi-cient de tarifs intéressants.»

Cela garantit surtout àMemphis une offre uniforme.La formation continue dessalariés, autre pilier de l'en-treprise, a le même objectif:homogénéiser le savoir-faired'un etablissement à l'autie.«Très tôt, Rodolphe Wallgrena su identifier les obstacles etles surmonter en s'associant eten industrialisant certains as-pects, souligne Christophe Ga-ronne, professeur d'entrepre-neuriatàl'Iéseg. C'est pourquoiMemphis réussit mieux qued'autres chaînes » • M.-M. s.

LES LEÇONS À TIRER^ S associer, meme en coursde route pour lever certainsobstacles^ Miser sur la franchise pourse developper plus vite^ Proposer un suivi completpour unifier loffre

Memphis Coffee ouvrira son premier restaurant parisien au printemps,a la Cite des sciences de la Villette. Ce sera le cinquantieme

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YMAGIS. SERVICES NUMERIQUES POUR LE CINEMA

IL A ÉQUIPÉ TOUTES LESSALLES UGC DE FRANCE

2007 145 MILLIONSD'EUROS (+10%)

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350SALARIES

L e passage du cinéma aunumérique était inéluc-table. Mais personne ne

voulait l'affronter», raconteJeanMizrahi. Directeur géné-ral du groupe Eclair, il est re-

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mercié en 2007 pour avoir crééen interne une structure consa-crée à cette nouvelle techno-logie. Un sacrilège pour ce la-boratoire qui a développé lesplus célèbres pellicules du ci-

néma français ! Il fonde alorsYmagis avec un ancien deDisney. Leur but: équiper les5 DOO salles de cinéma hexa-gonales en matériel de pro-jection numérique. Mais à60000 euros le projecteur, lesexploitants restent frileux...Un pari vertueux. «Ymagisest arrivé au bon moment, avecun business model innovant»,note Ariane Bucaille, consul-tante chez Deloitte. L'idée estsimple, mais efficace, èxpliqueJean Mizrahi : «La copie numé-rique d'un film coûte 150 eu-ros, contre 1000 euros pourune copie en 35 mm. Notre pariétait de rapprocher les distri-buteurs et les exploitants, afinque les premiers, principauxbénéficiaires de ces économies,soutiennent financièrementl'achat de matériel numériqueparks seconds. En versant parexemple une compensationpour tout film diffusé en numé-rique.» Ymagis assume le ris-

que de départ en achetant lespremiers projecteurs, cédés encrédit-bail aux exploitants.

En 2010, la société dècrochel'équipement des 600 sallesUGC. C'est la bascule. Troisansplus tard, elle lève 17 millionsd'euros lors de son entrée enBourse (Euronext). De quoi ra-cheter son concurrent, le belgeDcinex, et devenir numéro 1en Europe des services numé-riques au cinéma. Car, entre-temps, Ymagis s'est diversifié :postproduction, effets spé-ciaux, distribution de copiesnumériques par satellite... Unefaçon de pérenniser son acti-vité alors que la quasi-totalitédes salles européennes sontpassées au numérique. • A. M.

LES LEÇONS À TIRER^ Innover sur le plan financier^- Impliquer financièrement lesbénéficiaires de I innovation^ Diversifier son activitepour anticiper I èvolutionde son business model

HORUS PHARMA, LABORATOIRE PHARMACEI

LE LABO QUI AIME L'INDEPENDANCEDATE DE CREATION

2003CHIFFRE D'AFFAIRES

27,5 MILLIONSD'EUROS (+ 27%)

EFFECTIFS87

SALARIËS

F ondateurs de ce labo-ratoire spécialisé enophtalmologie, près de

Nice, Martine Claret et sonmari Claude en sont proprié-taires à 100%. Une indépen-dance à laquelle ils tiennent.«C'est ce qui nous permet dedéployer l'activité à notrerythme, alors que les fondsd'investissement ont souventune vision à court terme», ex-pliquent-ils. Et cela fait plus dedix ans que ça dure.Un secteur délaissé. Carl'histoire d'Horus Pharma com-mence en 2003. Les deux doc-teurs en pharmacie, venusdu privé, investissent alors

toutes leurs économies dansun microsecteur délaissé parles groupes pharmaceutiques,le som et le confort de l'œil.Avec un concept fort : «Zéropour cent de conservateur». Ilsreformulent des produits tom-bes dans le domaine public, cequi leur permet de dégager ducash et de développer en paral-lèle leurs propres marques,qu'ils lancent un an plus tard.

Depuis le début, et c'est l'au-tre clé du succès du laboratoire,une part significative du chiffred'affaires est consacrée chaqueannée à la R&D (10% en 2014).L'entreprise a aussi noué despartenariats ciblés avec des uni-

versités et des etablissementspublics de recherche dont lestravaux sont une source d'ins-piration en matière d'innova-tion. Le laboratoire, qui lanceen moyenne trois produits paran, a déjà enregistré 90 mar-ques, dont 40 sont toujourscommercialisées. L'objectif ac-

tuel des fondateurs? Maîtriserencore davantage la chaîne devaleur, pour maintenir leur sa-voir-faire intact. En internali-sant notamment la production,qui est actuellement entière-ment sous-traitée. • M.-M. s.

LES LEÇONS À TIRER^ Consacrer son énergie afaire des benefices plutôt qu'achercher des investisseurs^ Developper une politiquede partenariats public-privé^- Maîtriser la chaîne de valeurla R&D, la distributionet bientôt la production

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THE KASE, COQUES POUR SMARTPHONES ET TABLE

Jean-Emile Rosenblum,le PDG, a quadruple sonchiffre d'affaires en un an.

SES COQUES PERSONNALISABLESFONT UN MALHEUR CHEZ LES HIPSTERS



D'EUROS (+ 300%)

EFFECTIFS585

SALARIES

Dès le démarrage, noscinq boutiques accueil-laient jusqu'à 2 000

clients par jour ! L'engouementétait incroyable», se souvientavec délectation Jean-EmileRosenblum, cofondateur, avecJohann Barthes, de The Kase.

< Leur idée ? Proposer des pro-^ tections ultratendance pour les3 mobiles ou les tablettes, soitS en «prêt à utiliser» (autrementS dit, déjà toutes faites), soit àg personnaliser grâce à une ma-£ chine à impression 2D capable

de reproduire sur une coquevierge, en moins de dix mi-nutes, une photo issue d'untéléphone ou d'une banqued'images. Le tout pour un prixqui, sans être bon marché, resteabordable: il faut compterentre 25 et 35 euros pour dé-corer son smartphone de saphoto préférée.Bon flair. La start-up, qui ad'abord testé son concept àRouen et en région parisienne,a très vite visé l'international :Singapour, Hong Kong, les

Etats-Unis... Aujourd'hui, ellecompte 138 magasins dansneuf pays. «Pour aller plus vite,nous nous développons sur-tout sous forme de franchises,précise le PDG. L'objectif estd'atteindre les 1500 points devente d'ici à deux ans.» Am-bitieux ? Certes, mais depuisla création de leur enseigne,les deux fondateurs ont plutôteu du flair. Comme lorsqu'ilsont repris, mi-2013, les114 points de vente de PhoneHouse, alors en pleine décon-

fiture, et 386 de leurs salariés.«Ce fut un joli coup, confirmeChristophe Garonne, profes-seur en entrepreneuriat et enstiatégie à Fléseg. En s'empa-rant d'un réseau appartenantdéjà à l'univers du mobile, ilsont pu récupérer le personnelet les clients, sans que ces der-niers soient trop déstabilisés.»Quelques mises au point ontbien sûr été nécessaires. Il afallu, en particulier, former lessalariés des boutiques à ven-dre du rêve et non plus des for-faits téléphoniques et de l'as-surance, comme ils le faisaientdu temps de Phone House.Décor à la carte. Toute laréussite de The Kase repose eneffet sur la dimension plaisir.Une différence majeure avecles opérateurs télécoms, pasencore très au point pour pro-poser des habillages de télé-phone réellement séduisants.«L'avantage, c'est qu'il n'y aaucune barrière culturelle à lamise en place de ce concept àl'étranger, observe ChristopheGaronne. Notamment grâceaux coques personnalisables,puisque chacun choisit sonmotif.» En outre, le marché dumobile étant très dynamique,avec sans cesse de nouveauxproduits sur le marché, le po-tentiel de croissance esténorme. Et dans cette courseà l'innovation, The Kase a unatout de taille : l'entreprise dis-pose de fournisseurs en Asiecapables d'être très réactifs.D'ailleurs, elle travaille déjàsur une nouvelle gamme : descoques personnalisées pour lesMacBook. • M.-M. s.

,S A TIRER^ Renouveler régulièrementla gamme pour favoriserl'achat d'impulsion>• Opter pour un produitpersonnalisable et tendance>• Developper un conceptqui se transpose facilementa l'étranger

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VISIOMED, PRODUITS ELECTRONIQUES MEDICAUX

UNE BOÎTE EN PLEINE SANTE GRACE A SESOUTILS DE POINTE QUI SECONDENT LES MÉDECINS


AFFAIRES13 MILLIONS

D'EUROS (+15%)

tFfICriFi80

SALARIÉS

C 'est en soignant son filsatteint de convulsionsqu'Eric Sebban a l'idée

de créer un thermomètre per-mettant, grâce à un système àinfrarouge, de prendre la tem-pérature sans contact avec lapeau. Six années durant, cetélectronicien dans le secteurmilitaire, qui a obtenu son di-plôme d'ingénieur en cours dusoir, va développer sur sontemps libre le capteur et l'algo-rithme nécessaires à son in-vention. «Lorsque le Thermo-Flash a reçu son agrémentmédical européen, j'ai montéVisiomed pour le commercia-liser. Et le succès a été immé-diat», raconte-t-il.

Alors que la société necompte encore que deux per-sonnes, un distributeur lui pro-pose de mettre l'objet en vente

dans les 15 000 pharmacies deFrance. Six mois plus tard,Visiomed rachete le distri-buteur en question et crée sapropre force de vente. Enconsacrant 15% de son chiffred'affaires à l'innovation, l'en-treprise étoffe rapidement sonoffre de produits électroniquesde santé destinés au grand pu-blic : tensiomètre, électrocar-diographe, mouche-bébé...Son catalogue compte aujour-d'hui plus de 800 instrumentsmédicaux, chacun ayant exigédeux à trois ans de développe-ment pour leur élaboration.Simples à utiliser. «Tous nosproduits sont élaborés dans lamême optique. Ils doivent êtrefiables, très simples d'utilisa-tion et donner au patient uneinformation immédiatementlisible», poursuit Eric Sebban.

A la différence des grands la-boratoires, spécialisés dans unou deux produits de diagnos-tic, Visiomed développe uneoffre qui couvre tous les be-soins de l'individu. Mais ce n'estpas son seul atout. «L'entre-prise a fait un choix judicieuxen optant pour un placementdes produits à la fois dansles pharmacies, les hôpitauxet la grande distribution», es-time Ariane Bucaille, consul-tante chez Deloitte.

En 2011, Visiomed lève18 millions d'euros lors de sonentrée en Bourse sur Alternext,le marché de cotation réserveaux PME. Dès cette époque, lesuccès du ThermoFlash face àla poussée de la grippe aviairelui fait franchir les frontières,avec 25% des ventes réaliséesà l'international. Mais en

France, le retrait de la loi surles éthylotests obligatoiresconstitue un coup dur pourl'entreprise, qui avait misé grossur ce segment. En 2014, levirus Ebola fait remonter lesventes du ThermoFlash. Lescomptes de l'entreprise restentnéanmoins dans le rouge, carEric Sebban a fait un nouveaupari, qui nécessite de lourdsinvestissements : le lancementde BewellConnect, une nou-velle gamme de produits desanté connectés.Check-up complet. Débutjanvier, Visiomed a d'ailleursprofité du Consumer Elec-tronics Show de Las Vegaspour présenter une applicationmobile capable de délivrer uncheck-up complet de l'état desanté d'un individu. «A terme,cette plateforme pourra secon-der le médecin dans le suividu patient, l'alerter en cas deproblème ou lui permettre demodifier à distance un traite-ment qui ne fonctionne pas»,conclut Eric Sebban. • A. M.

LES LEÇONS À TIRER^ Miser sur l'innovation

pour développer une offre

complète et se démarquer

ainsi des leaders du secteur.

^ Privilégier une distribution

multicanal pour avoir une

plus grande force de frappe.

^ Placer l'usager et

l'expérience client au cceur

de la stratégie produit.

Le ThermoFlash de Visiomed,un thermomètre qui permetde prendre la température sanscontact, a connu un regaindes ventes depuis l'épidémieEbola (ici, à l'aéroportde Conakry, en Guinée).

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LA START-UP QUI SECOUELA PUB SUR INTERNET

DATE DE CREATION2010 15 MILLIONS

D EUROS (+110%)

L e passage des 3 ans estsouvent critique pourune entreprise. Pourtant,

avec ses finances dans le vertet son grand prix de l'innova-tion de la Ville de Pans, Trade-lab se porte à merveille. Lastart-up est le leader françaisdu real-tune bidding, la venteaux enchères de bandeaux pu-blicitaires en temps réel. Saforce est d'utiliser un algorithme «prédictif», qui, par mé-morisation des cookies, tientcompte des usages des inter-nautes. Cette technologie, quiaugmente la pertinence des an-

< nonces, fait de l'ombre au leag der du secteur, Cnteo. La so-y dété compte déj'à 300 clients,S dont Toyota et BNP Paribas§ Ex-stagiaire. Tout commence* en 2010, quand Yohann DuI pasquier parvient a levero 200 DOO em os auprès d'mdus-* tnels du secteur numérique3 Un fait les rassure : en quatreS ans, lejeune homme est passefi de stagiaire à dirigeant chez

55SALARIES

son premier employeur, Key-hne (média digital). Un autretour de table, en 2012, permetd'injecter 700000 euios deplus Aujourd'hui, son associéet lui détiennent toujours plusde la moitié du capital. «Onveut rester souverains et nepas subii le poids de la renta-bilité à court terme qu'exige-rait un business angel», préciseYohann Dupasquier

Autre elément de réussiteune stiatégie d'mternationa-hsation déterminée Déjà pré-sent en Turquie et en Italie,Tradelab s'installera aux Etats-unis en 2016. Car, pour prendre de vitesse le marché et laconcunence, il faut aller loinsans traîner *A. s. I.

'.ES LECONS À TIRER^ Proposer une solutioninédite pour concurrencerle leader du secteur^ Ne pas diluer son capitalpour garder sa souveraineték Internationaliser vite I activitepour élargir ses perspectives

WONDERBOX, COFFRETS CADEAUX

ILS DEPASSENT LE LEADEREN PARIANT SURLE HAUT DE GAMME

20O4 15O MILLIONS 25OD EUROS (+ 15%) SALARIES

A vec plus de 1,7 millionde coffrets cadeauxvendus en France et en

Europe en 2013, Wonderboxa laisse sur place ses concur-rents, s'installant en pole po-sition sur le marché. Lorsqu'ilslancent leur entreprise en2004, Bertile Burel et JamesBlouzard, deux passionnesde voyage et de sport, s'inspi-rent du site anglais Red LetterDays pour proposer des acti-vités fortes en adrénaline,comme ils les aiment.Rectifier le tir. Mais le suc-cès escompté n'est pas au ren-dez-vous, ils restent dansl'ombre du pionnier français,Smartbox. «Nous avons alorsdécidé de diveisifiei notreoffre, raconte Bertile Burel, etde profiter de la vogue des spaspour nous lancer sur le marché de la détente » Un an plustaid, l'entièprise élargit encoieson éventail de prestations,avec les séjours de vacances etles restaurants. Et ça marche :la croissance est continue et le

nombre de partenaires aug-mente régulièrement (ils sontplus de 7000 à ce jour), toutcomme les activités proposées(30 DOO au total)

«Pour prendre le leadershipdu marche, nous avons toutmisé sur la satisfaction client,poursuit Bertile. Cela impli-quait de privilégier la qualiteà tous les niveaux D'abord, ensoignant la présentation, com-me pour des cadeaux. C'estpourquoi, comparés à d'autresmarques, nos coffrets sont plusgl ands et le packaging est plusétudié » Wonderbox opte aussipour des prestataires haut degamme, comme Barrière, Gîtesde France, et des restaurantsétoiles du guide Michelin Làencore, cela lui permet de sor-tir du lot «Et pour que le ser-vice client soit a la hauteur desefforts fournis sur le produit,nous avons toujours lefusé dele sous-traiter, en ayant recourspar exemple à un centre d'ap-pels à l'étranger, ajoute JamesBlouzard. Le nôtre est installé

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a Pans, au siège de WonderboxCela nous permet d'être plusproches des consommateurset donc de mieux comprendreleurs attentes Nous sommesainsi plus réactifs et nous pou-vons nous renouveler plus sou-vent Nous enrichissons aussinotre gamme chaque anneeavec des coffrets cadeaux enédition limitée - comme JoyeuxNoel, I Love Maman - et desactivites personnalisées »A l'écoute du client. «Dansle domaine des loisirs, innover sans cesse est primordialcar les envies et les tendanceschangent très vite, souligneDenis Dauchy, professeuide strategie d'entreprise al'Edhec Business School Lesclients cherchent avant tout lanouveaute Le marche des cof-

frets cadeaux, même s'il restedynamique, subit lui aussi leseffets de la crise Les menagesont réduit leurs dépenses IIfaut donc inciter les habituesà revenir plus souvent et, enmême temps, réussir a recru-ter de nouveaux clients »

Maîs Wonderbox a peut-êtretrouve un nouveau levier decroissance avec le B to B dé-sormais, la societe vend aussides coffrets directement auxentrepuses • e. o.

LES LEÇONS À TIRER^ Faire de la relation clientune priorité pour mieuxcerner et anticiper les attentesdes consommateurs^ Innover régulièrement pourdiversifier I offre au maximum*• Faire du haut de gammepour sortir du lot

Bcrtilc Burolet JamesBlouzardont faitévoluer leurscadeauxdu sportextrêmeaux restosetoiles

WEEZEVENT. BILLETTERIE EN LIGNE

UN LOGICIEL SIMPLEQUI SÉDUIT LES FESTIVALS

STE DE CREATION2008

rUICCDCn'ACCAIDtC

41 MILLIONSD EUROS (+86%)

30SALARIES

C'est l'étoile montante dunumerique en FranceEn 2014, sa croissance

exponentielle (+40 000% encinq ans O a été récompenséepar une premiere place au pal-mares Deloitte, qui couronnelesjeunes societes européennesles plus dynamiquesSelf-service. C'est en orga-nisant une balade a velo quePierre-Henri Deballon etSebastien Tonglet, alors etudiams, ont eu l'idée de leurbilletterie en ligne «Nous vou-lions proposer l'inscription surle site de notre association,maîs il fallait installer un lienvers un reseau de distributionde type Fnac, ce qui ètait com-plexe, coûteux et nous faisaitperdre la mam sur notre basede donnees clients » Diplômeen poche, ils imaginent un lo-giciel accessible en self-service,sans abonnement ni frais derésiliation, une commissionétant prélevée sur chaque billetvendu Six ans plus tard, plusde 100000 èvenements onttransite par leur plateforme

Les clés de la réussite, seloneux? La simplicité et l'adapta-bihte du logiciel, qui leur per-

met d'attirer des grands festi-vals (les Euiockeennes, Justepour rire ) comme de petitsévenements Et une innova-tion constante aujourd'hui,Weezevent propose aussi desapplications pour la vente surplace, le contrôle des billets

Rentable la societe s'attaquedésormais a l'international leCanada, l'Espagne, maîs éga-lement les Etats-Unis, ou elledoit faire face a un concurrentde poids, l'américain Eventbrite,qui a déjà leve 200 millions dedollars, quand le Petit Poucetfrançais n en est qu à 1 milliond'euros Selon le consultantThomas Legrain, les annees avenu seront décisives soit lastart-up parvient a attirer desinvestisseurs pour concurren-cer ce mastodonte, soit ellerisque fort d'être cedee »K H

LES LEÇONS À TIRER^ Partir d un besoin personnelpour s identifier au client^ Proposer un produitdematenalise on peut creersa billetterie sans contacterWeezevent^ S inspirer des demandesdes utilisateurs pour lancerde nouvelles fonctionnalités

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SIGFOX, OPERATEUR POUR OBJETS CONNECTES

LES INVESTISSEURS LUIFONT LES YEUX DOUX



D EUROS (+100%)

EFFECTIFS80

SALARIES

En 2009, à une époque outout le monde pane surla SG, Ludovic Le Moan

décide, lui, de creer un réseaua bas debit pour connecter lesobjets Ala cle, la possibilité decouvrir de vastes territoires atrès bas coût pour seulement5 millions d'euios, il développeson réseau sur toute la FranceAujourd'hui, Sigfox est l'un desleaders du secteur des objetsconnectés au Web, avec descentaines de milliers d'appa-reils relies dans une vingtainede pays Son atout? Une com-munication hors pair «Les vi-

déos pédagogiques de Sigfoxont réussi a faire connaître sesproduits auprès du grand pu-blic et à éveiller la curiositédes investisseurs», confirmeRachid Belaziz, fondateur del'agence de conseil RBMGAscension fulgurante. Dès2011, Ludovic Le Moan lève2 millions d'euros La mêmeannee, il franchit un nouveaucap en équipant 12 DOO pan-neaux publicitaires de l'affi-cheur Clear Channel d'un sys-teme de contrôle qui envoie unmessage d'alerte en cas depanne Un projet d'envergure

qui assoit sa crédibilité Resul-tat, deux ans plus tard, Sigfoxréussit une nouvelle levée defonds de 25 millions d'eurosCette ascension fulgurante at-tire l'attention d'Anne Lauver-geon, l'ex-patronne d'Areva,qui prend la présidence de lastart-up en 2014 «Avant, on nepouvait pas obtenir un rendez-vous avec un PDG du CAC 40Aujourd'hui, c'est possible»,claironne Ludovic Le Moan

'fi l Ont netwerk A billion dreams

udovice Moan,

directeurgénéral deSigfox.

L'arrivée d'Anne Lauvergeonconvainc aussi de nouveauxinvestisseurs Sigfox prévoitd'ailleurs de lever 50 millionsd'euros cette année «A. si.

1 « ' «sCONS À TIRER^ Adopter une strategiede rupture^ Populariser ses produitsavec une campagne decommunication pédagogique^ Attirer une personnalitépour profiter de son reseau

L'AVENIR DU CLOUDPASSERA PAR LUI


CHIFFRE D'AFFAIRESNON

COMMUNIQUE

EFFECTIFS80

SALARIES

C ette jeune pousse est enpasse de convertir toutela planete des dévelop-

peurs à sa technologie Les plusgrands acteurs du cloud - Goo-

gle, Amazon et Microsoft - Fontdéjà intégrée dans leur plateforme, et l'entreprise a dépasse,il y a peu, les 50 millions d'ap-phcations téléchargées depuis

sa création Derriére ce succes, un Français diplôme d'Epi-tech, Solomon Hykes

L'aventure a commencédans la cave de la maison fa-miliale, pres de Pal is Solomona alors 25 ans et rêve de décloi-sonner les systèmes informa-tiques qui, pour être compati-bles, nécessitent des heures deprogrammation II cree Docker,une sorte de «conteneur» per-mettant aux applications detourner sur tous les environne-ments de travail Le gain detemps est énorme Cette inno-vation lui sert de socle pourcreer dotCloud, une plate-forme de services du cloud qui,a la difference de ses con-currents, fonctionne avec tousles langages informatiquesOpen source. L'avantagetechnologique laisse de marbreles investisseurs français, maîsattire Y Combmator, célèbreincubateur de la Silicon Valley«Ce genre de couveuse est unaccélérateur», souligne l'expert

en levée de fonds Olivier Younes La start-up migre en Cali-fornie, où se côtoient tous lesgrands acteurs du cloud C'estla qu'elle decide d'abandonnerdotCloud pour se concentiersur Docker Le défi transfor-mer une technologie en un pro-duit Son coup de génie ? Lelancer en open source ce sontles utilisateurs qui en amélio-rent les fonctionnalités

«Le but n'était pas de mo-nétiser Docker, maîs de créerune attraction», èxplique ledirecteur marketing, JulienBarbier De fait, plus de 700personnes ont collabore auprojet Cela va permettre a lastart-up de passer a la phase 2 ffi

des services payants « C H yo

LES LECONS À TIRER |^ Intégrer un incubateur E

^ Offrir son innovation en oopen source pour creer une £communaute d adeptes qui gaméliorent le produit §^ S implanter au plus pres Sdes acteurs du marche o

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Logistique au cordeau,entrepôts parfaitementgères: Sarenza a suasseoir sa crédibilité.

LE CHAUSSEUR QUI MARCHE EN TÊTE DU WEBDATE DE CREATION

2005CHIFFRE D'AFFAIRES150 MILLIONS

D'EUROS (+15 %)

EFFECTIF'200

SALARIES

Soixante-quatorze mil-lions d'euros ! En juil-let dernier, Sarenza aréalisé la plus impor-

tante levée de fonds effectuéepar un acteur du Web françaisau cours des trois dernièresannées. L'objectif du site devente de chaussures : conso-lider son leadership en Franceet en Europe, où il est déjà nu-méro 1, et accélérer son déve-loppement à l'international.

SonPDG, Stéphane Treppoz,savoure cette réussite tant ledéfi était loin d'être gagnéquand il a repris les rênes del'entreprise en 2007 : «Créé àl'origine pour reproduire lesuccès de l'américain Zappos,Sarenza affichait 5 millionsde pertes pour 5 millions dechiffre d'affaires. On frôlait le

dépôt de bilan. Le problèmen'était pas le concept, mais samise en œuvre.» La logistique,par exemple, manquait demoyens, ce qui entraînait desproblèmes et des retards lorsdes pics d'activité. L'entrepôt aété mécanisé pour gagner enèfficacité. L'informatique et leservice client, jusqu'alors sous-traités, ont été internalisés etles effectifs renforcés.Quatre piliers. Les conseillersclientèle représentent aujour-d'hui plus d'un quart des sala-riés (57 sur 200). «Avoir touten interne nous permet demieux contrôler la qualité denos produits et de nos services,et d'en faire un véritable argu-ment de vente», ajoute le PDG.Depuis sa création, Sarenzas'appuie sur quatre piliers : le

choix (plus de 750 marques,55000 modèles), le service(livraison et retour gratuits),la mode (exclusivité de certainsmodèles) et la transparence(cent jours pour echanger, rem-boursement express).Croissance record. «En axantsa stratégie non pas sur les prixcassés mais sur le service, Sa-renza a su lever les freins liésà la vente en ligne : les clientsont plus de choix que dansn'importe quelle boutique etils achètent en toute transpa-rence», commente Denis Dau-chy, professeur en stratégied'entreprise à l'Edhec BusinessSchool. Une tactique payante :dès 2008, l'entreprise est bé-néficiaire. Et avec 150 millionsd'euros de chiffre d'affaires en2013 (soit 30 fois plus qu'en

2007), elle affiche la plus forteprogression des sites mar-chands en France.

Prochaine étape ? Réussirégalement à l'étranger: en2017, l'international devrareprésenter les deux tiersdes ventes (contre un tiers ac-tuellement). Sûrs de leur réus-site, les dirigeants déclinentrégulièrement les offres derachat de leurs concurrents.«En demeurant indépendants,conclut Stéphane Treppoz,nous continuons à être maîtresde nos décisions.» • e. o.

LES LEÇONS À TIRER^ Miser sur le service^ Attendre que la marque soitbien installée en France, avantd'attaquer l'international^ Garder son indépendancepour rester maître a bord

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LEMOING CLUB. PRETS ENTRE PARTICULIERS

IL A DAME LE PIONAUX BANQUIERS

DATE DE CRÉATION2006

CHIFFRE D'AFFAIRES+ DE 150 MILLIONS

DE DOLLARS (+50%)

EFFECTIFS600

SALARIES

I ntroduction réussie à WallStreet. Mi-décembre, deuxjours après sa première co-

tation, Lending Club était va-lorisé 8,7 milliards de dollars(7,2 milliards d'euros), soit ledouble des estimations. Depuissa création en 2006, à SanFrancisco, le pionnier du prêtentre particuliers sur Internetaccroît considérablement sonvolume d'activité : fin septem-bre, il atteignait 6,2 milliardsde dollars de prêts, contre100 millions en 2010.

Novatrice, la place de mar-ché de l'ex-avocat d'affairesfrançais Renaud Laplanchecourt-circuite les intermédiai-

res, en l'occurrence les ban-ques. Les emprunteurs béné-ficient ainsi de taux attrayantset les prêteurs (80 DOO, dont unquart de professionnels) d'unrendement de l'ordre de 7%.Grosses pointures. Le tourde force de Renaud Laplanche,inconnu du sérail bancaire, estd'avoir séduit des investisseursprestigieux, dont Google. Entout, il a opéré une dizaine delevées de fonds pour environ400 millions de dollars. Malinaussi, le recrutement, dans sonconseil d'administration, depointures telles que Larry Sum-mers, ancien secrétaire d'Etataméricain au Trésor, ou Mary

Lending Clubcompte aujourd'huiSO OOO prêteurs.

Meeker, analyste vedette dusecteur Internet. «Ces cautionsinstitutionnelles lui ont ap-porté une image de sérieuxdans un secteur, la finance, oùc'est indispensable», analyseOlivier Younes, fondateurd'Expen (conseil en levée defonds), professeur à HEC et àBerkeley. Aujourd'hui, aveccette introduction en Bourse,

Lending Club entre dans lacour des grands. • e. H.

LES LEÇONS À TIRER^ Oser court-circuiter lesintermédiaires.^ Rallier à sa cause dègrandes figures du secteuren les faisant siéger auconseil d'administration.^ Trouver des prêteurs parmide grandes entreprises.

LUCIBEL. DIODES ELECTROLUMINESCENTES

SA FAÇON DE VOIR LA LUMIERE ECLAIRE LAVENIRDATE DE CRÉATION

2008ArrAIKtb

25 MILLIONSD'EUROS (+19%)

210SALARIÉS

E n 2008, Frédéric Gra-notier revend ses partsdans Poweo, cofondée

avec Charles Beigbeder, et in-vestit 2 millions d'euros pourcréer Lucibel. Son pari : lesLED. Ces diodes électrolumi-nescentes consomment 10 foismoins d'énergie et durent30 fois plus longtemps que lameilleure ampoule à incan-descence. «Les LED sont l'équi-valent du numérique en pho-tographie, une révolution»,observe-t-il. Pourtant, desgéants comme Osram, Philipsou CE s'intéressent peu à cettetechnologie, notamment parcequ'elle remet en question leurfaçon de concevoir et de dis-tribuer leurs produits. Dès le

début, Lucibel cible les profes-sionnels, moins sensibles auprix. Avec un argument choc :un retour sur investissementen moins de six mois grâce auxéconomies d'énergie générées.Il vise aussi d'emblée un mar-ché mondial pour amortir plusvite ses coûts de R & D.Luminaires LiFi. L'atout deLucibel ? Les green tech, dont ilfait partie, ont le vent en poupe.«Ces entreprises affichent lesplus fortes croissances en Eu-rope, devançant même les start-up du Net et des télécoms»,confirme Ariane Bucaille,consultante chez Deloitte.Lucibel, qui est présent dans30 pays, envisage de relocali-ser sa production en Norman-

die (aujourd'hui assurée enChine). En 2020, les LED repré-senteront 70% du marché del'éclairage, contre 15% aujour-d'hui, selon le cabinet McKin-sey. Et elles ne changeront passeulement notre façon de nouseclairer : des luminaires «LiFi»- capables de transmettre uncontenu multimédia (site Web,vidéo, son...) par la lumière -feront leur apparition en ma-gasin dès cette année. SignésLucibel, bien sûr. • A. M.

LES LEÇONS À TIRER^ S'emparer d'un segment demarché négligé par les grands.^- Viser d'emblée l'mternatio-nal pour optimiser ses coûts.^- Maintenir constamment sonavance technologique.

Frédéric Granotier, PDGde Lucibel, spécialiste d'un eclairage

moins gourmand en énergie.

Documents

Page 1/10media2.wonderbox.com/media/pdf/management.pdf · 2015-12-21 · DANS 23 PAYS DATE DE CREATION 2OO8 105 MILLIONS D'EUROS (+18%) EFFECTIFS 18O L SALARIES 'histoire de Mister-Auto