Parcours professionnels. Etre ou ne pas être employable

Centres d’appels

L’effervescenceorganisationnelle

[ Economie ]

Performance et conditions de travail

La Normandiseaccompagne sa croissance

[ Organisation ]

Le mensuel de l’Anact et des Associations régionales du réseau Anact

n° 280Septembre 20025,34 €

A g e n c e N a t i o n a l e p o u r l ’ A m é l i o r a t i o n d e s C o n d i t i o n s d e Tr a v a i l

[ ]

Etre ou ne pasêtre employable ?Etre ou ne pas être employable ?

Parcours professionnelsParcours professionnels

2 Travail & Changement© Anact Septembre 2002

Il y a les chiffres, il y a les faits

Travail &Changement

rése

au

Directeur de la

publication : Henri Rouilleault

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Dépôt légal : 3e trimestre 2002

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Prix : 5,34 € le numéro (+1,52 €

de frais de port en cas d’envoi)

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Mettre le travail au cœur du changement

Travail & Changement

Une publication de

l’Agence Nationale pour

l’Amélioration des

Conditions de Travail.

4, quai des Etroits,

69321 Lyon Cedex 05.

Tél. : (04) 72 56 13 13.

Directeur général :

Henri Rouilleault

[ E d i t o r i a l ]

S ans les chiffres, qui rendent régulièrement compte de l’état du marché du

travail, de ses évolutions par genre, âge, niveau de formation, durée de la

période sans emploi…, comment orienter les politiques publiques, comment aider

à la définition des stratégies des entreprises, des organisations professionnelles

et syndicales?

Il y a les faits : les personnes qui rencontrent des difficultés dans l’exercice de leur

emploi, qui en sont privées ou qui peinent à retrouver une activité professionnelle.

Entre les deux, il y a un espace pour la réflexion sur une meilleure compréhension

de processus qui se construisent largement au niveau des entreprises : c’est la

question de l’employabilité. En effet, qu’est-ce qui pourrait expliquer a priori que

les salariés âgés, les femmes, les handicapés sont les moins employables, sinon

des considérations extra-professionnelles, l’expression d’intérêts ou de représen-

tations hors du temps de la vie au travail ?

L’employabilité n’est pas une caractéristique intrinsè-

quement individuelle. Elle est une construction qui

conjugue actes de gestion de l’entreprise et investisse-

ment des sa lar iés. Ces actes st ructurent des

processus qui marquent les salariés des empreintes du

travail et qui contribuent plus ou moins efficacement au

développement des entreprises.

Les itinéraires de vie professionnelle correspondent

souvent à des traversées capricieuses, compliquées, à la gestion d’opportunités

dont l’entreprise et ses salariés ne sortent pas indemnes. En effet, si certaines

conditions permettent aux salariés de se construire dans le travail, d’autres confi-

gurations d’emploi contribuent à les marginaliser dans le travail, voire à les exclure

de l’emploi.

Les salariés comme les entreprises ont intérêt à faire croître l’employabilité, en

transformant les conditions de l’attractivité, en faisant évoluer le recrutement de

la sélection vers l’intégration, en passant de l’insertion centrée sur la personne à

l’intégration orientée vers l’organisation, en incitant à la mobilité, en développant

et en valorisant les compétences, en favorisant les transitions professionnelles,

en privilégiant des modes d’organisation permettant l’implication et la responsabi-

lisation des salariés. ■ (Voir dossier page 7)

Par François Guérin, directeur général adjoint de l’Anact

Le mensuel de l’Anact

et des Associations

régionales du réseau Anact

[

[Salariés

et entreprises ont

intérêt à faire croître

l’employabilité.

19. Compte rendu

Retour d’expériences

Des outils pour moderniser les entreprisesQuelque 200 participants se sont réunis le 18 juin à Roanne, invités par

le Pôle productique Rhône-Alpes à débattre autour des nouveaux outils

informatiques que sont la gestion de production assisté par ordinateur

et les progiciels de gestion intégrée.

20. Compte rendu

Centres d’appels

“L’effervescence organisationnelle”Entreprise et personnel et le réseau Anact ont organisé le 20 juin der-

nier à Lyon un colloque sur l’organisation du travail et la professionna-

lisation dans les centres d’appels, qui a permis de faire le point sur les

métiers de téléopérateur.

22. Note de lecture

Organisation

Regards sur l’intervention en entrepriseC’est en 1996 qu’une dizaine de sociologues ras-

semblés autour d’un laboratoire du CNRS dirigé par

Renaud Sainsaulieu a décidé d’entreprendre une

recherche sur l’intervention sociologique en entre-

prise. Sous la conduite de Marc Uhalde, ils ont

mené une réflexion collective dont ils nous livrent

maintenant les résultats.

[ S o m m a i r e ]

[ A g i r d a n s l e s e n t r e p r i s e s ] [ D o s s i e r ] [ E c h a n g e r l e s i d é e s ]

© Anact

7. Parcours professionnels

Etre ou ne pasêtre employable ?

8. Employabilité

Des enjeux d’actualitéLe concept “d’employabilité” revêt un sens en pleine évolution. Il

devient attractif parce que les enjeux qu’il recouvre sont d’actualité.

10. Emplois-jeunes

La mairie de Lille joue la carte nouveaux servicesEn 2001 et 2002, dans le cadre de conventions avec la

DDTEFP du Nord et la Ville de Lille, l’Anact et

l’Aract Nord-Pas-de-Calais ont étudié l’organisation du

dispositif Emplois jeunes dans cette collectivité locale.

12. Liotard-Primagaz Industrie (Indre-et-Loire)

Du reclassement individuel au main-tien collectif dans l’emploiUn absentéisme récurrent, des restrictions d’aptitu-

de de plus en plus nombreuses, une baisse d’activi-

té qui oblige à réduire le recours aux intérimaires

ont, peu à peu, conduit l’entreprise Liotard à passer d’une politique de

reclassement individuel à la gestion globale du maintien dans l’emploi.

14. Mobilité professionnelle

La qualification en questionLa précarisation des parcours, qui touche non

seulement les jeunes mais aussi les salariés

entrés dans la seconde moitié de leur vie pro-

fessionnelle, impose que l’on se saisisse du levier des qualifications

pour améliorer leur reconnaissance. Une enquête a été réalisée à la

demande du Medef. Elle est synthétisée par Olivier Liaroutzos, chargé

d’études au Céreq.

16. VAE

Valider les acquis, tous les acquis…En 2002, la VAP cède la place à la validation

des acquis de l’expérience (VAE) qui prend

désormais en compte sur une période de trois

ans au lieu de cinq, tous les acquis, qu’ils relèvent d’une activité pro-

fessionnelle ou bénévole…

3 Travail & ChangementSeptembre 2002

4. Organisation

Performance et conditions de travail

La Normandise accompagne sa croissanceLa Normandise a initié, en 2000, de nombreux changements d’organi-

sation du travail. Pour l’aider à parfaire sa démarche, elle a fait appel à

l’antenne Anact Basse-Normandie et engagé une action globale d’amé-

lioration des conditions de travail.

6. Risques professionnels

Bazin (Haute-Saône)

De la correction à la préventionEn 2002, l’entreprise Bazin, confrontée depuis

quelques années à une augmentation des mala-

dies professionnelles, sollicite l’Agefiph Bour-

gogne-Franche-Comté pour aménager les

postes de travail de cinq personnes reconnues handicapées.

© Anact 4Travail & Changement Septembre 2002

[ A g i r d a n s l e s e n t r e p r i s e s ]

place un fonctionnement enéquipes (3 x 8 heures, avec uneéquipe de nuit permanente) etnégocie un accord de réductiondu temps de travail. En 2000,après deux années de ce nou-veau mode d’organisation, ladirection et les représentants dupersonnel constatent que lefonctionnement adopté n’estpas satisfaisant. En effet, l’en-treprise n’est pas en mesure derépondre aux exigences detenue des délais imposés par lagrande distribution. C’est ainsi

que, sur ce seul critère desdélais, elle va perdre un grosclient. Les salariés, eux, expri-ment des diff icultés impor-tantes liées aux conditions detravail : amplitude des horairesde production et de condition-nement, allant de 19 heures ledimanche à 21 heures le same-di ; rythme des équipes avecdes enchaînements nuit-matin ;équipes de jours travaillant unsamedi sur deux.Sur les conseils de son inspec-teur du travail, l’entreprise sol-

licite donc en 2001 l’antenneAnact Basse Normandie. Sademande concerne l’organisa-t ion des t emps de t rava i l ,n o t a m m e n t , l e s h o r a i r e sd’équipes. Après les premièresanalyses, il est convenu que lechamp d’investigation seraélargi pour porter sur l’organi-sation du travail et la manièredont elle concilie performanceéconomique et conditions detravail.

Une analyse concertéeLe diagnostic effectué permetde rencontrer des représentantsdes d i fférents sec teurs de l’entreprise (fabrication, condi-t ionnement , maintenance, logistique…) et niveaux hiérar-chiques (opérateurs, respon-sables d’équipes, responsablede secteurs). L’analyse permetde faire apparaître une fortedépendance du secteur fabrica-tion et du conditionnement. Eneffet, si les dysfonctionnementsdivers que connaît la fabrica-tion ne produisent pas d’impactsur le secteur conditionnement(en termes d’arrêt de lignes),l’inverse n’est pas vrai. Dansde très nombreux cas, les inci-

➜] Performance et conditions de travail

Organisation

La Normandise est devenue en dix ans le troisième producteur européen d’aliments pour

chiens et chats. Cette entreprise implantée à Vire (Calvados) a non seulement connu un déve-

loppement considérable mais a initié, en 2000, de nombreux changements d’organisation du

travail. Pour l’aider à parfaire sa démarche, elle a fait appel à l’antenne Anact Basse-Nor-

mandie et engagé une action globale d’amélioration des conditions de travail.

L’ essor de l’entreprise LaNormandise, troisième

producteur européen d’alimentsp o u r c h i e n s e t c h a t s , e s timpressionnant. Avec 9 salariéset un chiffre d’affai res de274 408 euros en 1992, ellecompte aujourd’hui 200 sala-riés pour un chiffre d’affairesde 38 millions d’euros. La pro-duction est ainsi passée de12 millions de barquettes en1992 à 120 millions en 2000.Le choix de positionnement duproduit constitue un élémentimportant de différenciation :fabriqué à partir de viandefraîche, il présente le considé-rable avantage de supprimer lesintermédiaires liés à la congéla-tion et au stockage et garantitun produit de qualité constante.Par ailleurs, depuis l’abattoirjusqu’aux barquettes, la traçabi-lité des produits est totale. L’en-treprise fabrique les produits“distributeurs” au nom desgrandes enseignes du secteur.En 1997 et 1998, elle consentdes investissements importantsqui vont directement agir surl’organisation et le temps detravail. Pour faire face à sacroissance, l’entreprise met en

La Normandise accompagnesa croissance

DR

Le secteur fabrication…

© Anact5 Travail & ChangementSeptembre 2002 © Anact


dents apparus dans le secteurconditionnement obligent lafabrication à s’arrêter. “Pourmoi, confiait le dirigeant, l’im-portant, au nom de la qualitédu produit, c’était la fabrica-tion. Je n’avais pas forcémentintégré que, dans le cadre del’optimisation de mon process,le secteur étiquetage était l’élé-ment clef. Du même coup, lesdécisions prises en matièred’organisation du travail privi-légiaient systématiquement lafabrication. En cas de manqued’effectifs à la prise d’équipepar exemple, la fabricationappelait systématiquement desopérateurs de conditionnement,obligeant les chefs d’équipesde ce secteur à redéployer leurseffectifs pour tenter de faireface aux urgences de livrai-son.”A la suite de cette premièreanalyse, un débat a eu lieu ausein d’un comité de pilotagecomprenant les dirigeants, lesreprésentants du personnel etquelques opérateurs issus desprincipaux secteurs de l’entre-prise. Cet échange entre lesparties a permis de définir troisaxes de travail prioritaires. Pourles traiter, des groupes de tra-vail ont été mis en place avecdifférentes personnes concer-nées. Les thèmes abordés por-taient sur l’organisation del’étiquetage, le tuilage deschefs d’équipes et la formalisa-tion de la chaîne de décision.Ces groupes ont affiné les pre-mières analyses et construit despropositions de modif icationde l’organisation. Celles-ci ontfait l’objet d’une présentationargumentée au dirigeant etd’un débat qui ont permis dedégager un certain nombre dedécisions.Tout d’abord, “arrêter de pous-ser le flux pour le tirer”, afin deproduire en fonction du besoinclient. Ce principe se traduit parune refonte des critères servant

de base à la construction desordres de fabrication et par l’ar-rêt d’un fonctionnement basésur le principe d’une polyvalen-ce “bouche trou”. Des équipesstables ont été constituées com-prenant des personnes polyva-lentes sur quelques machinesclefs. Un fonctionnement endemie, voire quart d’équipe,pour être capable de réaliserdes extensions d’horaires en casde variation d’activité, est mis

en place. Ce nouveau mode defonctionnement permet à l’en-treprise de créer de la souplessetout en ne dégradant pas lesconditions de travail. Quandl’entreprise demandait aupara-vant à une équipe complète deconditionnement de venir tra-vailler un samedi, elle ne solli-cite aujourd’hui qu’un quartd’équipe. Au total, elle peutbénéf icier d’un potentiel desamedis plus importants, touten mobilisant individuellementmoins souvent chaque person-

ne. Ce qui a nécessité un effortimportant de formation desopérateurs sur la conduite desmachines clefs.Par ailleurs, il s’agissait destructurer l’encadrement. Ainsi,sont créés des postes de respon-sables d’équipes et d’adjoints(permettant le fonctionnementlors de la mise en place ponc-tuelle des demies ou quartsd’équipe). En parallèle, ont étéinitiées une première formationde la maîtrise, des réunions dedirection régulières, touteschoses que la croissance rapidede l’entreprise n’avait pas per-mis jusque-là d’envisager.Enfin, améliorer les conditionsde travail constituait un troisiè-me axe important. Il s’est tra-duit par la mise en œuvre d’unnouveau fonctionnement horai-re évitant, pour une même équi-pe, les enchaînements nuit-matin et réduisant le travail dusamedi (d’un samedi sur deux àun samedi sur huit). Enfin, il aaussi permis une meilleure maî-trise des situations de travail lesopérateurs, de par l’affectationet la formation de chacun surquelques machines et l’élabora-tion de feuilles de lancementplus précises leur procurant uneplus grande visibilité sur le tra-vail à effectuer.Après un an de ce nouveaufonctionnement, les représen-

tants du personnel et les diri-geants ont témoigné d’une réel-le amélioration des conditionsde travail, en particulier pourles équipes de nuit, et d’unemeil leure tenue des délaisclient. Ils ont insisté sur l’im-portance de la méthode de tra-vail adoptée : “Il ne s’agissaitpas pour les intervenants d’ap-porter de l’extérieur des solu-tions, mais bien au contraired’engager un processus qui per-mette à chacun d’apporter sapierre pour construire une solu-tion adaptée. Au début de l’in-tervention, nous étions un peud é c o n c e r t é s , i m p a t i e n t s .Aujourd’hui, les modificationsengagées, parce qu’elles ont étéconstruites dans la concerta-tion, sont réellement mises enplace, sans résistance ou crain-te”.Cette nouvelle organisation estcependant loin d’être stable. Eneffet, le dirigeant concluait :“Le marché du pet-food est enconstante évolution, l’innova-tion y est importante. Notreentreprise doit continuer à allerde l’avant. C’est dans cet espritque nous avons décidé de lan-cer un nouveau produit quidevrait doubler le chiffre d’af-faires de l’entreprise à terme.Ce dernier a nécessi té desinvestissements considérables.Cette nouvelle ligne de produc-tion utilise des technologies dif-férentes et va nécessiter de lapart des opérateurs qui souhai-teront y être affectés des com-pétences nouvelles”. On nepeut qu’espérer qu’au-delà desréponses construites à l’occa-sion de cette intervention, lespartenaires se seront appropriésla méthodologie de travaildéveloppée à cette occasion etpourront la réutiliser afin d’an-ticiper les impacts de ce chan-gement annoncé sur leur orga-nisation. ■

Catherine Labbé (antenne Anact Basse-Normandie)

DR

…et le conditionnementse sont avérés très dépen-dants l’un de l’autre.

Les modifications engagées

ont été construites

dans la concertation.

[

[

sionnelles. Dans les différentsate l iers de product ion, onretrouve une organisation dutravail en équipe, une parcelli-sation des tâches sur chaqueposte et une augmentation dutonnage produit. La gestion dela production est soumise à defortes contraintes, liées auxrègles d’hygiène mais aussi aucaractère imprévisible des com-mandes des clients. D’où uneréactivité constante entraînantun réajustement perpétuel de laplanification, une charge de tra-vail irrégulière et peu prévisibleet peu de moyens pour consti-tuer du stock. Les contraintesphysiques sont importantes surde nombreux postes, notam-ment pour approvisionner leschaînes en matière première etpour réceptionner les produits.Pour réduire la survenue desarrêts de travail et des maladiesprofessionnelles, l’entreprise etle CHSCT avaient déjà misprogressivement en place desmesures d’hygiène et de sécuri-té avec la collaboration de laCram (réfection des sols, modi-f ications des chariots pourdéplacer la viande, port obliga-toire de gants de protection).La polyvalence, par ailleursutilisée pour réduire la répétiti-vité des gestes et postures,reste un moyen limité comptetenu du fait que les sollicita-tions sont comparables sur lesdifférents postes.

Des aménagements de postesont été réalisés pour compenserdes déf icits physiques chezcertains salariés. Même si cessolutions techniques ont contri-bué au maintien des personnesau sein de l’entreprise, leurapport reste local et individuel.L’entreprise doit donc passerd’une logique de correction àcourt terme à une logique deprévention à moyen et longterme. Cette démarche pluscoûteuse oblige à passer aucrible l’organisation du travailpour parvenir à dégager desmarges de manœuvre plus effi-caces sur la santé des salariés.Fact a ainsi proposé à l’entre-prise de s’engager dans la réa-lisation d’un plan de préven-tion des risques professionnelsen ayant recours à un cabinetconseil spécialisé en ergono-mie et en organisation du tra-vail. Quant à l’Agefiph, elleparticipera financièrement à ladémarche. Il s’agira d’évaluerde manière plus fine les situa-tions à risques et de planifierdes actions à court, moyen etlong terme en privilégiant, depremier abord, le maintien despersonnes en difficulté. ■

Stéphanie Lecot (Fact)

© Anact© Anact 6Travail & Changement Septembre 2002


Risques professionnels

L’ entreprise familiale AndréB a z i n , i m p l a n t é e e n

Haute-Saône depuis 1968, estspécialisée dans la fabricationde charcuterie et salaisons,fraîches ou surgelées (jambon,lardons…). Elle fournit princi-palement des clients industrielspour la préparation de plats cui-sinés. Ayant connu une fortecroissance sur 15 ans, l’entre-prise a doublé la taille de soneffectif et emploie aujourd’hui200 personnes. En production,elle compte 133 salariés occu-pant majoritairement des postesà faible niveau de qualificationpuisque seule une petite partiedu personnel (8 %) est diplô-mée d’un CAP de boucher.Au cours des trois dernièresannées, malgré de lourds inves-tissements portant sur l’exten-sion des locaux, la modernisa-tion des outils de production etla mise en place de mesuresd’hygiène et de sécurité, ladirection de l’entreprise, leCHSCT et le médecin du tra-vail ont constaté une augmen-tation des maladies profession-nelles. L’entreprise est ainsiconfrontée à la déclaration desix maladies professionnellesdont trois de troubles muscu-losquelettiques (TMS). Cestroubles semblent concentrésprincipalement sur deux ate-liers de production chez despersonnes employées depuis denombreuses années et recon-

nues travailleurs handicapés.C’est pourquoi l’entreprise faitappel à l’Agef iph qui, elle-même, demande à Fact de réa-liser un diagnostic sur ces deuxateliers. L’intervention vise àdistinguer les mesures correc-tives à mettre en place pourcompenser le handicap et lesmesures à réaliser pour préve-nir les risques professionnels.Le diagnostic a permis de faireun état des lieux sur le position-nement de l’entreprise vis-à-visdes risques professionnels etdes mesures qu’elle met enplace pour les réduire. Le sec-teur professionnel de la charcu-terie industrielle, de par sesconditions de travail difficiles,est un milieu à risque. Lesmanipulations manuelles mul-tiples de la viande, les gestesrépétitifs dans des ambiancesh u m i d e s e t f r o i d e s , l e scadences de travail soutenues,l’utilisation du couteau et lesdéplacements sur des solshumides sont des facteurs pro-pices à la survenue d’arrêt dutravail ou de maladies profes-

Une réactivité constante

entraîne un réajustement

perpétuel de la planification.[

[

➜] Bazin (Haute-Saône)

En 2002, l’entreprise Bazin, confrontée depuis quelques années à uneaugmentation des maladies professionnelles, sollicite l’Agefiph Bourgogne-Franche-Comté pour aménager les postes de travail de cinq personnesreconnues handicapées. L’Agefiph fait elle-même appel à Franche-Comtéamélioration des conditions de travail (Fact) pour réaliser un diagnostic portantsur le fonctionnement de l’entreprise et sur les conditions de réalisation dutravail de deux ateliers de production.

De la correction à la prévention

La charcuterie industrielle, un milieupropice au développement des mala-dies professionnelles.

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© Anact7 Travail & ChangementSeptembre 2002

[ D o s s i e r ]

Parcours professionnels

➜]10La mairie de Lille joue la carte nouveaux services■ par Florence Loisil et Benoît

Grandjacques avec la collaboration

de Sabine Hillion

Relativement récente, l’employabilitéest un concept encore fortement en

évolution.Longtemps mise au compte de la respon-sabilité individuelle, elle apparaît aujour-d’hui comme étant principalement dépen-dante de l’état du marché du travail, voire,plus largement, de la conjoncture écono-mique (voir p. 8-9).Interne à l’entreprise ou conçue comme lacapacité du salarié à gérer son parcours,elle se conjugue avec la mobilité, géogra-phique ou professionnelle, la transférabili-té des qualifications (voir p. 14-15) ettoutes les initiatives visant à la développer

peuvent s’avérer bénéfique pour l’entrepri-se : c’est le cas à la mairie de Lille où laVille a souhaité apporter aux emplois-jeunes, en les formant, des perspectivesprofessionnelles (voir p. 10-11) ou dansl’entreprise Liotard-Primagaz qui a adoptéune politique globale de maintien dansl’emploi (voir p. 12-13).Et la validation des acquis de l’expérien-ce (VAE), qui entre tout juste en phase demise en œuvre, devrait encore changer la donne en o f f rant aux sa la r iés de nouvelles cartes pour exploiter toutes leurs compétences et cultiver ainsi leuremployabilité (voir p. 16 à 18).

Pour en savoir plusTravail & changementn° 276, avril 2002, dossier“Age et travail”.

Dossier coordonné par Renée Sage(Anact, département Compétences, travail et emploi) et Béatrice Sarazin(Anact, département Information et communication)

➜] 8Des enjeux d’actualité■ par Michel Ducotterd

➜]12Du reclassement individuel au maintiencollectif dans l’emploi■ par Cécile Boisson

et Evelyne Escriva

➜]14La qualification en question■ par Olivier Liaroutzos

➜]16Valider les acquis, tous les acquis…■ par Béatrice Sarazin

et Chantal Féminier

Etre ou ne pasêtre employable ?

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“L’ employabilité” agace ou irrite dansle paysage économique français.

C’est cependant un terme usuel dans tout cequi environne le travail et l’emploi. Dansl’ensemble, son utilisation courante nedément pas sa fonction discriminante quilui donne sa réputation de générateur d’ex-clusion : on est ou on n’est pas employable.Le mot “employabilité” a une histoireindissociable des mouvements et des chan-gements qui s’opèrent au sein des organisa-tions économiquesL’emprunt fait a l’anglais employabilitymarque incontestablement la recherche del’optimisation – voire l’utilisation maxima-le – des potentiels de la population active.Cependant, l’employabilité a connu des

évolutions significatives depuis le début duvingtième siècle. Jusqu’aux années quaran-te, son utilisation permet de séparer ceuxqui sont et ceux qui ne sont pas aptes autravail, en fonction des critères essentiels dedisponibilité (âge, charge de famille) etd’aptitude physique (sexe, état de santé…).Dès les années soixante, on distingue troistypes d’employabilité* : l’employabilitémédico-sociale, dont le sens est peu équi-voque – l’employabilité en termes de flux,qui a amené aux questionnements sur laprobabilité de garder ou perdre son emploi– et enfin, l’employabilité au sens des poli-tiques d’emploi. Ce troisième type est cer-tainement encore le plus communémententendu, et, au centre des représentationssociales, il demeure le plus générateur deflou.Mesurant la distance entre l’individu etl’emploi, il induit la notion “d’emploi nor-mal”, il conduit aux programmes d’aidesfinancières, d’aides par la formation et l’ac-compagnement à l’emploi, jugés prof i-tables pour “réduire cet écart”. Plus préci-sément, il se focalise sur les sans-emploi enéludant, pour partie, les problématiquesd’employabilité des “en-emploi”.

Traductions opérationnellesDans la période actuelle, trois colorationsnouvelles arrivent : l’employabilité commeperformance escomptée vis-à-vis du mar-ché du travail qui vient en parallèle aux pra-tiques accentuées des contrats à duréedéterminée ; l’employabilité comme capaci-té d’initiative de l’individu, en relation avecle développement du thème des compé-tences et sa notion de capital accumulé ;enfin, l’employabilité “interactive” signi-f iant la capacité de l’individu à obtenirl’emploi ou à s’y adapter.

L’utilisation des termes faite jusque-làcentre les problèmes à résoudre – et donc larecherche de solutions – sur l’individu.Les orientations arrêtées lors du Conseileuropéen extraordinaire sur l’emploi denovembre 1997 ont ouvert une brèche danscette vision, en fixant quatre priorités. Deuxd’entre elles sont définies comme des élé-ments déterminants de la mission des ges-tionnaires de la ressource humaine : recon-version et développement des compétences.En reprenant le concept d’employabilité, leréseau Anact s’engage dans un projet àdouble objectif : enrichir le concept etpoursuivre ses traductions opérationnelles,après en avoir capitalisé les avancéesactuelles. Et ce, dans un contexte où la res-ponsabilité des diff icultés à trouver ouconserver un emploi est traditionnellementtransférée sur l’individu, tandis que les sta-tistiques démontrent que l’employabilité estprincipalement dépendante de l’état dumarché du travail.

Il devient indispensable de considérer queles modifications structurelles du marchédu travail fragilisent ou sécurisent les par-cours professionnels selon les cas, et ceciau moment où l’on s’interroge sur les stautsdu salariés, tandis que l’accent est mis surdes compétences aux multiples variables.Dès lors, l’attention sera plus attirée sur lesprocessus que sur les états – de l’individucomme de l’entreprise – difficulté pour l’unà trouver ou à garder, difficulté de l’autre àrecruter ou à faire évoluer, par exemple.Quels processus conduisent aux inégalités,aux maladies, à l’inadaptation des compé-tences? Mais aussi comment outiller l’indi-vidu et l’entreprise pour pallier ces proces-sus et leur substituer des modes de gestionqui conviennent ? Ou encore, commentagissent les accélérations de toutes sortesqui touchent à l’organisation du travail ?

➜] Employabilité

Arrivé dans le langage de la communauté européenne au début de laseconde moitié des années 90, le concept “d’employabilité” revêtun sens en pleine évolution. Il devient attractif parce que les enjeuxqu’il recouvre sont d’actualité, au moment où les difficultés derecrutement se superposent aux situations de chômage et au pro-blème de l’âge au travail.

Des enjeux d’actualité

[ D o s s i e r ]

L’employabilité

est principalement dépendante

de l’état

du marché du travail.[

[

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Il ne s’agit plus de faire “rentrer dans le moule desemplois” des individus “prêts à l’emploi”…


Enfin et surtout, qui agit, et comment, surces processus?Le cheminement est complexe. Le conceptd’employabilité apporte un élément nou-veau par le fait qu’il prend acte de la mobi-lité des travailleurs.Contrairement aux qualifications, les com-pétences n’existent guère en tant que telles,elles se construisent lors de l’insertion dansl’entreprise. L’un des paradoxes de l’em-ployabilité est, en effet, que, dans bien descas, c’est l’insertion qui la crée…En poussant plus loin le raisonnement, l’en-treprise, dans son propre intérêt, assureraitl’employabilité de ses salariés, quitte à cequ’alors, par principe, elle n’en soit pas laseule bénéficiaire.

Questions de coopérationConstatant les évolutions du concept et auvu des différents constats de l’inefficiencerelative et rémanente des mesures d’aide àl’emploi, il devient possible d’accéder à desapproches plus réalistes. Il ne s’agit plus dechercher à faire “rentrer dans le moule desemplois” des individus “prêts à l’emploi”,

puisque de toute façon les moules sont deplus en plus mouvants. Il s’agit alors biend’apprendre à gérer les deux termes, dansleur capacité mutuelle d’inflexion, de déve-loppement et de changement.

En résumé : c’est de la gestion de la ren-contre qu’il est question, et en particulierd’être réciproquement prêt à gérer lesopportunités – rencontrées ou provoquées.Il importe également de situer la placeincontournable des politiques publiques del’emploi.Cela renvoie aux niveaux sur lesquels tra-vailler et toutes les hypothèses restentouvertes autour des problématiques de han-

dicap, gestion des âges, égalité profession-nelle ou insertion. Les implications respec-tives pourront porter aussi bien sur lesniveaux de la prévention, de l’adaptationque du développement ou de la réparation(de “l’employabilité” bien entendu !).Il est alors question de co-responsabilitédans l’adaptation de l’employabilité, nousdirons même de “coopération”.La première des coopérations concerne celleentre l’individu et l’entreprise. Elle appelledes méthodes, des outillages ouverts etadaptés pour l’un et l’autre. Il est d’ailleursopportun et capital, à ce stade, de considérerl’individu dans sa dimension collective.Nous percevons comment les changementsde l’organisation ont impacté l’employabili-té. La proposition s’inverse et c’est l’ap-proche par l’employabilité qui influe poten-tiellement sur l’organisation.La seconde des coopérations est celle despolitiques publiques avec la première : ils’agit alors d’une coopération entre troistermes – entreprise/individu et son sens col-lectif/politique publique, nationale et terri-toriale. Cela amène à poser la question despositionnements des politiques publiquesen tant que soutien aux coopérations indivi-du/entreprise, et à mieux cerner leurs inves-tissements : investissements dans l’analyse,dans la prospective, dans la fluidité desmoyens offerts aux acquisitions de compé-tences, dans la facilitation des parcours…En partant de la difficulté de fédérer desactions et d’éclaircir un concept flou pour-tant fort utilisé, nous discernons des enjeuxet des possibilités. Le travail de démêlageest loin d’être terminé : il faut veiller à ceque l’approche longitudinale du sujet autravers des actions concrètes aboutisse àmettre à l’épreuve un concept précisé etredynamisé et à en tirer des résultats entermes de méthodes et d’outillages.Le terme “parcours” évoluera alors inévita-blement pour abandonner ses connotationsliées à l’exclusion et pour rendre plus juste-ment compte de la gestion de trajectoiresdynamiques.Il n’est jamais simple de vouloir dépoussié-rer d’anciennes approches. C’est pourtantaujourd’hui que la question se pose avec lesaccélérations multiples que connaissent leschamps sociaux et économiques. ■

Michel Ducotterd (Arvise)* Bernard Gazier, rapport établi par la Commission européen-

ne, 1999.

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L’employabilité, c’estaussi la capacité d’ini-tiative de l’individu.

Il importe de situer la place

incontournable des politiques

publiques de l’emploi.

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A sa création, en 1997, le programmeNouveaux services/Emplois jeunes

(NS/EJ) a représenté une opportunité pourdes jeunes de trouver du travail, si possibledurable, puis d’acquérir une pratique pro-fessionnelle se rapprochant d’un métier.Ces jeunes prof itent de ces cinq annéespour mieux s’installer dans la vie, fonderune famille, se marier, louer un apparte-ment, prendre un crédit à la consomma-tion… et voient les emplois créés commeun accès p r iv i l ég ié à une embauche

pérenne. En place depuis quatre ans à laVille de Lille, ces salariés occupent, enjuillet 2002, 216 des 333 postes créés. 66 %d’entre eux sortiront du dispositif en 2003.Une étude réalisée par le réseau Anactauprès de trois services municipaux compo-sés d’un fort effectif d’emplois-jeunes –sport, animation et médiation sociale – amis en évidence les apports du dispositif.L’activité de ces jeunes, conclut-elle, a pro-duit des prestations de qualité et d’utilitésociale, répondant aussi aux attentes des

Lillois et rapprochant la mairie des usagers.En marge de l’action des personnels titu-laires, les salariés sous contrat emploi jeunedéveloppent des pratiques professionnellesorientées “client”. En considérant leursinterlocuteurs dans tout leur environne-ment, ils débordent le cadre technique, spé-cialisé et parcellisé, des prestations tradi-tionnelles assurées par les services de laVille.

Trois services aux organisations différentesPourtant, au départ, il a fallu faire vite. Etles nouveaux services se sont grefféscomme autant d’excroissances sur l’organi-sation en place.Au sein du service animation, le program-me NS/EJ a permis de développer desstructures destinées à l’accueil périscolairedes enfants de primaire et de consolider undispositif expérimental d’aménagement des

L’évaluation d’actions menées dans le cadre du dispositif Nouveauxservices/Emplois jeunes (NS/EJ) est l’occasion de s’interroger surl’intégration de jeunes dans la vie professionnelle. En 2001 et 2002,dans le cadre de conventions avec la DDTEFP du Nord et la Ville deLille, l’Anact et l’Aract Nord-Pas-de-Calais ont étudié l’organisationde ce dispositif dans cette collectivité locale. Trois services munici-paux ont été choisis en raison de leurs effectifs importants decontrats emplois jeunes.

La mairie de Lille joue la carte nouveaux services

➜] Emplois-jeunes

Sabine HillionResponsable, à la Ville de Lille,

de la cellule Formation emplois-jeunes

“L’objectif majeur de la mairie, à tra-vers le programme NS/EJ, est de

rendre effective la volonté d’être plusproche de la population. Il s’agit, aujour-d’hui, d’être réactifs pour répondre à l’évo-

lution des besoins des différents publics.La Ville a fait le choix de recruter en majo-rité des jeunes sans qualification, issus desquartiers. Développer un dispositif d’ac-compagnement conséquent nous a sembléprimordial pour inscrire les emplois-jeunesdans un parcours de formation diplômanteet leur permettre d’allier expérience et qua-lification. Nous visons, en effet, un doubleobjectif : que les intéressés non seulements’identifient et soient reconnus en tant queprofessionnels, mais aussi qu’ils obtiennentles critères pour intégrer la Fonctionpublique territoriale (FPT). Pour les aider, le service emploi-insertionde la mairie leur apporte une écoute et desperspectives sur leur parcours de formationet professionnel, sur d’éventuelles difficul-tés rencontrées, voire répond à leur inquié-tude sur leur devenir professionnel enterme d’intégration. Au départ, les jeunes

sont attirés par un emploi qui rencontreleur sensibilité dans un domaine d’inter-vention précis. Grâce au dispositif de for-mation et d’accompagnement, la celluleemplois-jeunes les accompagne dans laconstruction de leur parcours profession-nel. Chacun peut, ensuite, choisir sonorientation : intégrer la FPT ou évoluervers le secteur marchand ou associatif avecun diplôme en poche. Le volet formation estconséquent et comptabilise, à ce jour, 400formations dont 130 formations quali-fiantes et diplômantes, 140 préparationsaux concours de la FPT. La volonté de lacellule EJ a été de positionner les salariésen tant qu’acteurs et auteurs de leurs par-cours de formation, tout en les accompa-gnant. L’importance de ce dispositif de for-mation se révèle en termes d’investissementdans la mesure où il a permis de qualifierles professionnels de demain.”

Point de vue

➜

DR


[ D o s s i e r ]

rythmes de l’enfant. Le service des sportsaccompagne, dans les quartiers, des activi-tés sportives spontanées vers une pratiquedirigée. Enfin, les agents locaux de média-tion sociale (ALMS) sont positionnés surune mission nouvelle comme relais deproximité entre les habitants des quartierset les services municipaux (repérage desdégradations matérielles, rencontre avec leshabitants, vigilance sur des situations sen-sibles).La question de l’encadrement et du déve-loppement du professionnalisme s’estensuite posée. Les trois services ont fait deschoix organisationnels différents. Au servi-ce des sports, la direction a décidé très tôt

d’associer activités sportives classiques etnouvelles, mixant les personnels, statutairesanciens et nouveaux. Dans les deux autresservices, les nouvelles équipes sont sousstatut emploi-jeune. Les ALMS, encadréspar un responsable d’expér ience , seconstruisent autour d’un dispositif originald’échanges et de mutualisation sur lessituations de travail rencontrées. Au serviceanimation, la fonction d’encadrement deproximité est aussi assurée par des salariéssous contrat emploi jeune.La mise en œuvre rapide des nouveaux ser-vices a aussi révélé des faiblesses sur l’or-ganisation en place : le cloisonnement entreservices et en leur sein, les conditions deréalisation des missions, les modalités deprofessionnalisation, l’organisation du tra-vail. Pour remplir les nouvelles missions,les personnels statutaires ont été peu sollici-tés. Ce sont donc les emplois jeunes qui ont

accepté des conditions de travail plus diffi-ciles : horaires fragmentés, décalés, mis-sions hors cadres protecteurs etc. Beaucoupespèrent que leurs contraintes de travailévolueront. Mais l’analyse des conditionsde travail soulève une question plus généra-le, commune, à terme, à l’ensemble despersonnels : peut-on envisager de vieillirdans ces domaines d’intervention éprou-vants ?C’est pourquoi, l’intégration des nouveauxservices dans les structures en place ne vapas de soi. Le service des sports a pris del’avance en intégrant ensemble personnelsstatutaires et emplois jeunes. Malgré cela, ilpeine à redéf inir le sens du travail demanière homogène entre activités clas-siques et nouveaux services, à généraliserles nouveaux acquis et à traduire cette évo-lution dans l’organisation du travail par unpartage des compétences et des contraintes.Souffrant d’une organisation cloisonnée, leservice animation s’engage aujourd’huidans une démarche participative associant

l’ensemble des salariés aux mêmes enjeux :redéfinir le métier d’animateur périscolaireautour de pratiques professionnelles com-munes, renforcer la présence locale detoutes les équipes par une organisation dequartier.

Quelle pérennisation ?Dans le cadre du programme NS/EJ, le ser-vice insertion-emploi a développé un suiviindividuel et pédagogique basé sur un bilande compétences initial. Le suivi s’organiseensuite autour des formations dispensées etd’entretiens d’évaluation (voir p. 10).Cependant, le volet formation n’épuise pasla question de la professionnalisation. Laformation doit être relayée dans les servicesemployeurs : par un accompagnement etune réflexion sur les missions et les pra-tiques mobilisées par les emplois jeunes. Letutorat, prévu dans le dispositif, permet deréinvestir les apports théoriques au regardde la pratique en situation de travail sur leterrain. Les limites observées sur le tutorattiennent à la façon dont chaque servicedéfinit le cadre et les attendus du tutorat età la sollicitation du tuteur par l’intéressé.Cependant, les pratiques mobilisées par lesemplois jeunes sont aussi, et par nature,nouvelles à la mairie.Ainsi engagée, la Ville de Lille dépasserales limites d’un dispositif spécif ique auxjeunes pour pérenniser les nouveaux ser-vices et diffuser les pratiques de proximité.Le dispositif NS/EJ est une entrée possiblepour questionner la façon de créer des pro-jets, de les mettre en œuvre avec le person-nel dans les services existants. C’est uneopportunité pour repenser les modalitésd’ajustement entre l’organisation en place,les besoins des projets initiés et les res-sources des équipes - emploi jeune ou non -mobilisées. ■

Florence Loisil et Benoît Grandjacques (Anact,département Compétences, travail et emploi) avecla collaboration de Sabine Hillion (Mairie de Lille)

Quartier Lille-Sud,action sportive deproximité.

Intervention dans lesécoles, quartier Fau-bourg de Béthune.

Les emplois-jeunes assu-rent aussi l’animation encentres de loisirs.

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La ville de Lille dépassera

les limites du dispositif pour

pérenniser les nouveaux services.

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[ D o s s i e r ]

F iliale du groupe Primagaz, l’entrepriseLiotard fabrique et rénove des citernes

et bouteilles de gaz. Son activité connaît àla fois une faible concurrence sur le marchénational et une relative stabilité. Ses com-mandes sont, en effet, passées à l’année ouau mois. Pourtant, le site de Saint-Pierre-des-Corps (260 personnes) a dû recourir ily a quelques années à du personnel intéri-maire afin de répondre à un accroissementd’activité et pallier un taux d’absentéismed’environ 10 %. Loin d’être anodin, cetévénement a marqué pour l’entreprise lepoint de départ d’une réflexion sur sa pra-tique de gestion du reclassement.L’absentéisme était lié aux caractéristiquesde son effectif (âge moyen de 45 ans etancienneté moyenne de 25 ans), dont prèsd’un cinquième présente des restrictionsd’aptitude, une partie étant reconnue tra-vailleur handicapé. Mobilisée sur desactions de sécurité et de formation, l’entre-prise n’avait cependant pas encore dévelop-pé une véritable politique de gestion desrestrictions d’aptitude, avec aménagementdes situations de travail. Elle disposait, en

revanche, d’un outil informatique facilitantles affectations sur la base des restrictionsd’aptitude prononcées pour chaque salariéet des contraintes physiques identifiées parposte de travail.Ainsi, dans la pratique, le personnel perma-nent présentant des atteintes à la santé étaitreclassé sur des postes moins exigeantsphysiquement, tandis que le personnel inté-rimaire était affecté aux tâches reconnuescomme étant les plus pénibles, mais aussi,parfois, les plus stratégiques (postes clefsdu process, impératifs de productivité et dequalité, compétences et auto-contrôle).Confrontée peu à peu à une baisse d’activi-té, l’entreprise a dû réduire le recours aux

intérimaires et se pencher, plus globale-ment, sur le maintien dans l’emploi de sonpersonnel permanent. En effet, la gestiondes restrictions d’aptitude, en augmentationconstante, devenait critique pour l’encadre-ment, compte tenu du nombre de plus enplus restreint des postes d’accueil. Parailleurs, il s’avérait que la populationréorientée par le passé n’avait pas bénéficiéde l’actualisation de compétences imposéepar l’évolution des procédés de fabrication.Il fallait donc passer du traitement de situa-tions singulières à la gestion de collectifsde travail, tout en resituant cette questiondans la stratégie de l’entreprise.

Problème de méthodePour augmenter les possibilités de reclasse-ment, l’entreprise constitue donc un groupede travail rassemblant des représentants dela direction, du personnel, des méthodes, dela santé et de la sécurité, chargé d’instruireles possibilités d’aménagement matériel despostes. Il se heurte rapidement à un problè-me de méthode, ce qui conduit l’entrepriseà faire appel à l’Aract Centre. Celle-ciintervient alors dans le cadre des missionsqu’elle développe au sein d’un dispositif demaintien collectif dans l’emploi mis enplace avec la délégation régionale de l’Age-fiph* (voir encadré ci-contre).Dans un premier temps, l’Aract Centre iden-tifie le personnel en plus grande difficulté,présentant des risques d’exclusion à terme,et cible des situations de travail au regard desbesoins et marges de manœuvre de l’entre-prise (pérennité des postes, possibilités esti-mées de réaliser des modif ications tech-niques et organisationnelles…). Elle passeensuite le relais à un consultant, HassanKhomany, du cabinet Ouest Ergonomie.Pour rechercher les conditions de maintiendans l’emploi, ce dernier s’appuie surl’analyse des situations de travail ciblées etsur le potentiel du personnel concerné : sonpotentiel physique, ses compétences, maisaussi ses attentes.

Le personnel intérimaire

était affecté

aux tâches les plus pénibles.

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Un absentéisme récurrent, des restrictions d’aptitude de plus enplus nombreuses, une baisse d’activité qui oblige à réduire lerecours aux intérimaires ont, peu à peu, conduit l’entreprise Liotardà passer d’une politique de reclassement individuel à la gestion glo-bale du maintien dans l’emploi.

➜] Liotard-Primagaz Industrie (Indre-et-Loire)

Du reclassement individuel au maintien collectif dans l’emploi

Un dispositif de maintien collectif dans l’emploi en région Centre

Lorsque les entreprises sont confrontées à plusieurs cas de maintien dans l’em-ploi de personnes reconnues handicapées ou menacées d’inaptitude, la multipli-cation des approches individuelles peut se révéler insuffisante et nécessiter uneapproche globale, au-delà des contours physiques des postes de travail. C’estainsi qu’a été créé en région Centre un dispositif original qui articule l’action del’Agefiph Centre, de l’Aract Centre, des opérateurs chargés du maintien et celledu réseau de consultants. Objectif : encadrer le conseil à destination des entre-prises se trouvant dans cette configuration.


L’analyse du travail invite à abandonner lanotion d’aménagement de poste au profit decelle, plus vaste, de situation de travail. Parexemple, au poste de “décrochage des cha-peaux” (parties supérieures des bouteilles degaz), ces derniers sont acheminées par unconvoyeur jusqu’à l’opérateur chargé de leurtransfert. Celui-ci est amené à travailler lesbras en élévation et en torsion du rachis. Lessolutions qui apparaissent évidentes pouréviter ces gestes à risque consistent à amé-liorer la configuration matérielle du poste(hauteur et implantation des moyens de tra-vail à disposition). Mais se limiter à cet envi-ronnement immédiat reviendrait à ignorerune composante essentielle du travail. Afinde gérer les imprévus et se dégager dutemps, l’opérateur remonte le convoyeurpour décrocher les chapeaux en amont deson poste. Il restera exposé à des contraintesposturales si cette gestion n’est pas permisedans de meilleures conditions. Aussi, envisa-g e - t - o n d e m o d i f i e r l e p a r c o u r s d uconvoyeur par un “S” de temporisation, touten respectant les impératifs de production.En croisant ainsi des éléments d’analyse del’activité de travail et du potentiel humain,il s’agit de dégager un ensemble de condi-tions permettant au plus grand nombre detenir les postes identif iés. Cet objectifmarque plusieurs évolutions de la réflexionmenée jusqu’alors : l ’abandon d’unelogique singulière, l’inversion du point devue qui consiste à partir des besoins de pro-duction et non des restrictions de l’indivi-du… Cette réflexion a permis non seule-ment d’élargir le champ des aménagementsenvisagés, mais aussi de détecter desbesoins en formation.

Démarche collective et priseen compte personnaliséeElle ne peut pas pour autant s’affranchird’une prise en compte personnalisée dessituations, notamment lors de la recomposi-tion des affectations. Ainsi, un soudeur quisouffre de problèmes lombaires importantsoccupe, depuis plusieurs mois, un posteavec de fortes contraintes posturales et demanutention. Pourtant, il n’est pas motivépour un reclassement sur un autre posteaménagé. Le forcer risquerait d’entraînerdes arrêts de travail. Ses problèmes de doset ses limitations sont, en effet, compenséspar la possibilité de mettre en œuvre sescompétences, d’être reconnu et autonome.

Les facteurs de type psychosociaux, lareconnaissance, la satisfaction au travail, lamotivation, les modalités d’intégration encollectif de travail constituent autant d’élé-ments devant guider l’aboutissement duprojet.Le fait d’associer les intéressés mais aussides conseillers extérieurs à la recherche desolutions est une des conditions de réussitepour l’entreprise Liotard, qui a adhéré tota-lement à la démarche : “C’est une analyserationnelle, objective, où est pris en compteégalement l’aspect individuel, commenteJean-Philippe Tosti, directeur industriel dusite. Au-delà des effets positifs pour le per-sonnel concerné, cette démarche réinterro-ge notre pratique de gestion des ressourceshumaines, et notamment induit une gestiondes compétences, des qualifications par la

qualité. Dernièrement, nous avons reclassédes personnes du service contrôle à despostes de production en tenant compte deleurs compétences antérieures, ce que nousn’aurions pas fait avant.”Cette démarche souligne qu’une actionmenée auprès d’un public spécifique peutêtre reconduite auprès de tout personnel ensituation de handicap, personnel dans l’in-capacité de réaliser son travail, reconnu oupas travailleur handicapé. Traiter de laquestion du maintien dans l’entreprise enl’inscrivant dans une logique stratégiqueautorise un regard sur le fonctionnement del’entreprise, en termes de gestion des res-sources humaines mais aussi d’organisationdu travail, de conception et de conduite deprojets. Ce qui augure une gestion plusanticipée des conditions de maintien dansl’emploi pour l’ensemble du personnel liéeà l’évolution des compétences, des parcoursprofessionnels et de la prévention desatteintes à la santé. ■

Cécile Boisson (Aract Centre) et Evelyne Escriva(Aract Haute-Normandie)

* Association nationale de gestion des fonds pour l’insertion

professionnelle des personnes handicapées, qui décline en

région un programme d’intervention composé de 20 mesures

pour l’emploi des personnes handicapées (www.agefiph.asso.fr)

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L’entreprise a dû se penchersur le maintien dans l’emploide son personnel permanent.

“Cette pratique induit une gestion

des compétences,

des qualifications par la qualité.”

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© Anact© Anact Travail & Changement Septembre 200214

[ D o s s i e r ]

tion du renouvellement de ces effectifs.Pour y faire face, deux possibilités complé-mentaires : le recrutement de jeunes et lepassage sur les postes à pourvoir de tra-vailleurs expérimentés. La deuxième préoc-cupation est nettement variable selon lessecteurs d’activité. La reprise économique,

L a mobilité professionnelle est forte-ment dépendante des conjonctures et il

est difficile d’imaginer infléchir cette ten-dance qui connaît deux types de mobilité :la mobilité promotionnelle des salariés lesplus diplômés et la mobilité contrainte desmoins qualifiés, en développement ces der-nières années. Pourtant, la question de laqualification par rapport aux objectifs demobilité est un sujet qui mérite qu’on s’yarrête. Et ceci, au regard de deux grandespréoccupations des employeurs quant à lagestion de leurs effectifs. La premièredécoule du contexte démographique : prati-quement tous les secteurs d’activité sontconfrontés à des départs massifs en retraitedans les prochaines années, donc à la ques-

très attendue, risque d’accentuer les déficitsde main-d’œuvre. Il importe alors, pour lesbranches professionnelles concernées, d’at-tirer de nouvelles recrues et de f idéliserl’ensemble des salariés. Ces deux facteursinvitent à aborder le thème de la mobilitéprofessionnelle en soulevant la question dela traçabilité des qualifications.

Les trois enjeux de la mobilitéAppelées à témoigner de leurs pratiques enmatière de validation des qualif ications,entreprises et branches professionnellesn’évoquent pas spontanément le thème de lamobilité, chacune raisonnant au niveau deson territoire. Précisément, la mobilité com-mence dans l’entreprise et si l’on part de cetespace pour aller jusqu’à l’intersectoriel, onpeut structurer les enjeux qui s’y rapportentconcernant la gestion de la main-d’œuvre :◗ A la mobilité au sein de l’entreprise cor-respond un enjeu de professionnalisation :il s’agit d’anticiper l’évolution des métierset de renforcer la “professionnalité” dessalariés dans le cadre de leur adaptation àdes changements organisationnels et de leuraccès à de nouveaux domaines d’expertise.Ce terme de “professionnalisation” signaleun effort des employeurs, notamment auniveau de la formation, supérieur à celui del’adaptation au poste de travail, au caractèreplus individuel et plus immédiat. Il s’agitdavantage d’un investissement sur le moyenterme appelant des initiatives spécialementadaptées à certaines catégories de person-nel. L’objectif de professionnalisationcontribue alors à améliorer la viabilité del’entreprise qui, grâce à un développementsignificatif des compétences des salariés,parvient à se maintenir sur un créneau d’ac-tivité concurrentiel. Quelques PME, parexemple dans le textile et les services à lapersonne, s’inscrivent dans cette perspecti-ve. Certaines sociétés d’assurances doiventse positionner sur de nouveaux produits. Cequi les conduit à familiariser des effectifsimportants d’employés ayant toujours tra-vaillé dans des structures traditionnelles àde nouvelles configurations organisation-nelles.

La précarisation des parcours, qui touche non seulement les jeunesmais aussi les salariés entrés dans la seconde moitié de leur vieprofessionnelle, impose que l’on se saisisse du levier des qualifica-tions pour améliorer leur reconnaissance. Car les employeurs lesavent : le vieillissement des effectifs et chaque reprise écono-mique entraînent des difficultés de recrutement dans certains sec-teurs, rendant cette question incontournable. L’enquête réalisée à lademande du Medef et synthétisée par Olivier Liaroutzos, chargéd’études au Céreq, en témoigne (voir encadré ci-dessous).

La qualification en question➜] Mobilité professionnelle

Une enquête au sein de six branches professionnellesCet article s’appuie sur une enquête réalisée par le Centre d’études et derecherches sur les qualifications (Céreq) et l’Institut de recherche inter-disciplinaire en socio-économie (Iris), à la demande du Medef. Il s’agissaitd’examiner la faisabilité d’un “dispositif paritaire et interprofessionnel devalidation des qualifications” avec pour objectif, notamment, de chercher“à favoriser la transférabilité des qualifications, entre les différents sec-teurs professionnels et donc la mobilité des salariés”. L’étude des pra-tiques de six branches professionnelles en matière de validation (chimie,textile, grande distribution alimentaire, assurances, services à la person-ne, travail temporaire) a été l’occasion de rencontrer des partenairessociaux, des responsables formation, des dirigeants et des experts. Paral-lèlement, l’élaboration d’un projet d’ingénierie de validation a consisté àproposer un mode de structuration et de description des activités de tra-vail en cohérence avec une démarche d’évaluation.“La validation des qualifications : quelle place pour une régulation paritaire et interprofessionnelle ?”, Liaroutzos O., Sulzer E.,

Besucco N., Lozier F., Céreq Bref n° 177, juillet-août 2001.

L’objectif de professionnalisation

contribue à améliorer la viabilité

de l’entreprise.

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© Anact© Anact15 Travail & ChangementSeptembre 2002

◗ A la mobilité au sein de la branche corres-pond l’enjeu d’ouvrir des perspectives decarrière : il s’agit d’offrir une meilleure lisi-bilité des qualifications dans la branche etde formaliser des parcours évolutifs dessalariés pour améliorer l’attractivité du sec-teur. La grande distribution, et dans unemoindre mesure la chimie, font valoir lespossibilités de bénéficier d’une reconnais-sance de la qualification en obtenant (par laformation ou la validation des acquis) unecertification : diplôme ou certificat de qua-lification professionnelle (CQP).◗ A la mobilité intersectorielle correspondun enjeu d’employabilité : il s’agit de pré-parer le maintien dans l’emploi et la recon-

version. Cette fois, l’on se situe nettementdans la prévention de la mobilité contrainteet du risque de chômage. Cette probléma-tique est aussi celle du textile, secteur dontles effectifs en France diminuent régulière-ment. L’idée est de prémunir les ouvriersdont les niveaux de qualification sont lesplus bas, en les aidant à préparer un diplô-me transversal, comme un CAP, qu’ilspourraient, le cas échéant, faire valoir dansune autre industrie. De leur côté, les entre-prises de travail temporaire se donnent lesmoyens de valoriser le passage chez ellesde nombreux salariés, plus tributaires queles autres des aléas économiques. Ici, il estimportant de faire valider la capacitéd’adaptation dont ils ont su faire preuve enchangeant régulièrement d’environnementprofessionnel, sachant que cet atout seratrès apprécié lors de la recherche d’unemploi stable.

Des dispositifs incitatifsCette catégorisation des enjeux de la mobi-lité repose sur des expérimentations d’en-treprises et de branches. Si elle est issue

d’une réalité de terrain, force est de consta-ter qu’elle ne relève pas de pratiques cou-r a n t e s . I l e s t v r a i q u e c h a c u n e d e sdémarches sous-jacentes requier t desmoyens et une conviction infaillible desacteurs. Comment imaginer, par exemple,que l’employeur se projette spontanémentdans la perspective de développer l’em-ployabilité de ses salariés, donc d’investirdans des formations qualifiantes, ce qu’ilpeut concevoir comme un facteur incitantles salariés bénéficiaires à partir à plus oumoins brève échéance? Ces trois enjeux ne sont pas isolables lesuns des autres et il y a moyen d’œuvrer, parexemple, à la fois à la professionnalisationet à l’employabilité. Pour développer sacompétitivité, l’entreprise peut avoir besoinque ses salariés accèdent à de nouvellesspécialités et à des niveaux supérieurs deresponsabilité. Si elle est accompagnée parsa branche, de sorte que les salariés inscritsdans ce processus de professionnalisationse voient reconnaître, par une certification,les savoirs ainsi acquis, elle les aidera enmême temps à se doter d’un nouveau baga-ge dont ils pourront se prévaloir en cas derecherche d’emploi. Plus ce bagage auraune portée générale, plus, si l’avenir devaitl’imposer, la probabilité de réussir unemobilité intersectorielle sera forte.Ce type de montages appelle des collabora-tions - entre entreprises, entre branches,entre entreprises, branches et pouvoirspublics - dont on sait qu’elles ne se tissentpas aisément. Chercher à dépasser cet obs-tacle demande de travailler sur deux axes :celui du territoire et celui de la technicitéde la validation.Il est nécessaire de travailler sur la mobilitégéographique dont on connaît l’impact surla mobilité professionnelle. Ainsi, bonnombre de salariés parmi les plus menacésparce que démunis d’une qualif icationreconnue, ne sont pas prêts à s’éloigner dubassin d’emploi. Les dispositifs de coopé-ration entre entreprises et entre branchesseront donc plus efficaces quand ils serontmis en place au niveaux local et régional.Les diplômes publics comme les certifica-tions de branche ont besoin de délimiter desespaces de qualifications cibles. Ainsi, ensuivant des règles communes, les possibili-tés d’instrumenter les mobilités seront plusgrandes. ■

Olivier Liaroutzos (Céreq)

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Dans le textile, dont les effec-tifs diminuent régulièrement,l’objectif est de prémunir lesouvriers les moins qualifiéscontre le chômage.

Il s’agit de préparer

le maintien dans l’emploi

et la reconversion.

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“P arce que toute personne engagéedans la vie active est en droit de

faire valider les acquis de son expérience envue de l’acquisition d’un diplôme, d’untitre à finalité professionnelle ou d’un certi-f icat de qualif ication… la validation desacquis de l’expérience (VAE) est un droitdésormais inscrit dans le code du travail etdans le code de l’éducation. C’est un acteofficiel par lequel les compétences acquisessont reconnues grâce à un processus devérification, d’évaluation et d’attestationdes connaissances et des compétences d’uncandidat par un jury indépendant et com-portant des professionnels.” Ainsi le minis-tère des Affaires sociales, du Travail et de laSolidarité, annonce-t-il l’arrivée de la VAEsur le site dédié à ce nouveau dispositif(voir p. 18).Inscrite dans la loi de modernisation socialedu 18 janvier 2002 par ce ministère, la VAEconstitue désormais “la troisième voie d’ac-cès à l’ensemble des certifications natio-nales aux côtés de la formation initiale etde la formation continue, annonce sansambiguïté Bernard Decomps, professeurémérite à l’Ecole normale supérieure deCachan, dans un rappor t au Premierministre sur la VAE* (…) Au-delà des simi-litudes avec le dispositif qu’elle est chargéede remplacer, la validation des acquis del’expérience porte en elle une véritablerévolution, dans la conception des certifica-tions, dans la pratique de l’accompagne-ment des postulants, dans le fonctionne-ment des jurys.” …Et dans la conceptionmême du parcours conduisant à une quali-fication professionnelle : “La VAE est undroit individuel, mais elle peut aussi seconcevoir comme un accompagnement de

collectifs, remarque en effet Anne-MarieCharraud, rapporteur général suppléant dela Commission nationale de la certificationprofessionnelle (CNCP) depuis mai 2002.L’analyse des situations de travail propres àune entreprise au regard de celles repérées

et identifiées dans des référentiels de certi-fication constitue un objet d’expertise quidevrait se développer. La VAE peut êtreainsi un instrument de construction du par-cours, individuel ou collectif, conduisant àla qualification professionnelle”.Ancienne conseillère d’orientation, chargéed’études au Cereq puis appelée à la Direc-tion générale de l’emploi et la formationprofessionnelle (DGEFP), Anne-MarieCharraud a travaillé sur deux axes particu-liers, mais non des moindres, du dispositifVAE : l’élaboration de la loi et le dévelop-pement d’un dispositif expérimental pour leministère des Affaires sociales, du Travail etde la Solidarité. Elle analyse ainsi l’évolu-tion du dispositif : “L’idée d’une validationdes acquis professionnels et de l’expériencen’est pas nouvelle puisque, dès le milieu desannées quatre-vingt, les universités utili-saient ce principe. Un décret de 1985 préci-sait que dans le champ de la formationcontinue, un candidat pouvait s’inscriredans une formation universitaire sans pourautant avoir les titres requis pour y entrer.Autant dire que ça n’a pas fait beaucoup debruit à l’époque! A la fin des années quatre-vingt, l’idée est enfin admise que l’expé-

➜] VAE

Les décennies 80 et 90 avaient connu la validation des acquis pro-fessionnels (VAP), dispositif permettant à tout individu, salarié ouchômeur, ayant 5 ans d’expérience, d’accéder à un diplôme profes-sionnel de l’enseignement secondaire ou supérieur. En 2002, la VAPcède la place à la validation des acquis de l’expérience (VAE) quiprend désormais en compte sur une période de trois ans au lieu decinq, tous les acquis, qu’ils relèvent d’une activité professionnelleou bénévole…

Valider les acquis, tous les acquis…

La VAE constitue désormais

“la troisième voie d’accès

à l’ensemble des certifications

nationales”.

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VAE/VAP : quelle différence ?

◗ Durée d’expérience : pour postuler à la VAE, trois ans sont nécessaires au lieude cinq pour la VAP.

◗ Toute l’expérience du postulant est prise en compte : professionnelle – sala-riée, non salariée – ou bénévole (action militante, associative…).

◗ La VAE permet d’obtenir tout ou partie d’une certification et non d’être dispen-sée d’une partie des épreuves permettant son octroi, comme le stipulait la loide 1992 sur la VAP.

◗ Si le jury estime l’expérience insuffisante, il peut prescrire d’apporter des élé-ments complémentaires de connaissances ou de compétences. Ceux-ci peu-vent être fournis par une formation ou par une nouvelle expérience.

◗ L’obtention du diplôme dans le cas de validation partielle doit être conclue auterme d’une échéance de 5 ans.

◗ De nouveaux outils sont, en outre, créés pour la mise en place de la VAE : uneCommission nationale des certifications professionnelles (CNCP), un Réper-toire national des certifications professionnelles (RNCP), des cellules régio-nales inter-services d’information conseil en VAE, etc.

© Anact© Anact17 Travail & ChangementSeptembre 2002

rience peut être formatrice au point d’être àl’origine, en 1992, d’une loi élargissant leprincipe aux diplômes du secondaire et desministères de l’Agriculture puis de la Jeu-nesse et de Sports. Mais, jusqu’à une datetrès récente, on ne raisonnait qu’en termesd’objectif de formation, et très peu entermes de certif ication. L’approche entermes de certif ication devrait accentuerl’implication du monde des entreprises dansla construction des références et les déci-sions des politiques en ce domaine…”

Une certification novatriceAvec la loi du 18 janvier 2002, cette certifi-cation peut désormais être obtenue en pre-nant en compte l’expérience professionnel-le, qu’elle soit ou non salariée (les stages,par exemple, pourront être comptabilisés, sitant est qu’ils n’auront pas été effectuésdans le cadre de la préparation d’un titre oud’un diplôme) mais aussi, et c’est une gran-de nouveauté, les activités bénévoles. Sonttoutefois exclus du dispositif les diplômesou titres professionnels faisant l’objet deréglementations particulières qui supposentque l’acquisit ion des compétences etsavoirs attendus ne peut se faire par l’expé-rience (dans les domaines de la santé, de lasécurité ou de la défense).Autre innovation : la durée de l’expériencerequise pour postuler à la validation estramenée de 5 à 3 ans.

Enfin, le dispositif VAE permettra d’obte-nir tout ou partie d’un diplôme (la loi de1992 indiquait que la VAP dispensait detoutes les épreuves permettant l’octroi d’undiplôme, sauf une).“Ce qui est novateur, analyse encore Anne-Marie Charraud, c’est l’accent mis sur lacertification. La loi autorise tous les certifi-cateurs à développer des dispositifs de vali-dation d’acquis de l’expérience en fonctiondes objectifs poursuivis. Ainsi une certifi-

cation du ministère de l’Emploi et de laSolidarité permettra essentiellement d’at-tester l’opérationnalité immédiate, puisquetel est le but, notamment dans le cadre del’insertion des demandeurs d’emploi. Ledispositif qui a été conçu visera donc àconstruire des références permettantd’identif ier les expériences vécues sur labase des activités réalisées. Or on sait quecertains salariés peuvent ne pratiquerqu’une activité, et ce, durant plusieurs

[ D o s s i e r ]

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Un maçon peut construire sonparcours professionnel enacquérant au fil du temps les7 certificats de compétence quicomposent cette qualification.

Rhône-Alpes : la concertation d’abordEn Rhône-Alpes où un séminaire de réflexion sur la VAE a réuni le 8 juillet à l’ini-tiative de la Région 150 acteurs concernés, la concertation semble être la règleface à cet instrument dont chacun mesure toutes les potentialités, mais aussitous les risques de dérapage. Riche d’une solide expérience dans la mise enplace d’outils d’insertion - par exemple, le Plan d’accès à une première expérien-ce professionnelle (Papep) - d’orientation (par exemple, le Pôle Rhône-Alpes del’orientation) ou de formation, la deuxième région de France compte sur les rela-tions partenariales qui unissent ses acteurs - Région, Etat, partenaires sociaux -pour assurer sa mission dans l’organisation du dispositif. Il lui faudra : informerles entreprises et surtout les salariés pour que seuls quelques privilégiés nebénéficient pas de la démarche ; favoriser la mise en place de formations adé-quates - pour les postulants comme pour les membres des jurys ; faciliter lacomposition des jurys ; prévoir l’accompagnement des postulants - “une tâchetrop lourde pour les entreprises” ; enfin, attribuer et programmer un finance-ment. Si la volonté politique est bien réelle, tout reste à faire et c’est bien surdes mesures concrètes que se pencheront à nouveau, courant septembre, lespartenaires rhônalpins, réunis, cette fois, en comité restreint.


[ D o s s i e r ]

années. Ainsi la qualification de maçon a-t-elle été déf inie sur la base de 7 activitéstypes qui, elles-mêmes, renvoient à 7 certi-f icats de compétence professionnelle.L’idée est de permettre à des salariés d’enacquérir 2 ou 3 autres, en leur reconnaissantaussi cel le déjà prat iquée depuis desannées. Puis de construire un parcours lesmenant jusqu’à la qualification complètepar cumul des certificats au fil du temps.”

En 2002, on identifie trois grands registresde certificateurs potentiels : le ministère del’Education nationale, qui délivre sesdiplômes, les autres ministères, les établis-sements consulaires et divers établisse-ments publics ou privés qui donnent, eux,des titres dits “homologués”, enfin, les cer-tif icateurs des branches professionnellesqui ont créé les certificats de qualificationprofessionnelle (CQP).La loi met en évidence que plusieursrepères sont pertinents pour donner lesignal d’une même qualif ication profes-sionnelle. Chaque certificateur a le soin dedécrire ses références et de signifier sesobjectifs puis de développer son dispositifde validation des acquis, après formationcomme après expérience, en cohérenceavec ce qu’il atteste. La VAE va ainsi êtreun facteur de régulation et de lisibilité. Laloi laisse également entendre qu’il y ait despasserelles entre ces certifications.

Un dispositif à installerPour l’heure, une fois le principe accepté, ils’agit d’asseoir le dispositif au plus prèsdes futurs utilisateurs. Au niveau national,l’information sur la VAE relève des grandsorganismes et établissements publics dontla mission est d’informer les publics et lesentreprises sur la formation professionnelleet les qualif ications. “Les enjeux sontconsidérables dit encore Bernard Decomps,

tant par le nombre et la très grande diversitédes demandeurs potentiels que par l’impactdu dispositif sur le marché du travail.”Aussi, la loi a-t-elle créé deux outils quipermettront de guider les certificateurs etles partenaires sociaux : le Répertoirenational des certifications professionnelles(RNCP) qui va rassembler l’ensemble descertifications nationales et mettre à disposi-tion de tous les informations essentiellessur les activités professionnelles visées etles compétences certifiées ; la Commissionnationale des certifications professionnelles(CNCP), chargée d’élaborer le RNCP enorganisant l’inscription de droit des certifi-cations élaborées sur un principe de consul-tation entre l’Etat et les partenaires sociauxet en formulant des avis pour l’inscriptionsur demande. La CNCP est, par ailleurs,garante de la cohérence et de l’accessibilitédu système.Au niveau local, les Régions et servicesdéconcentrés de l’Etat seront en premièreligne, en tant qu’informateurs et organisa-teurs du dispositif d’information. Ils y par-ticipent également en tant que financeurs.Avec chaque conseil régional qui le souhai-tera, l’Etat créera une cellule régionaleinter-services d’information conseil enVAE, en s’appuyant sur l’ensemble des ser-vices déconcentrés des ministères valideurs

et les structures régionales ou locales déjàimpliquées dans le conseil et l’informationsur le sujet. Quelques régions ont déjàengagé la réflexion sur ce terrain, dontRhône-Alpes qui a même fait le choix poli-tique de lancer, en concertation avec l’Etatet les partenaires sociaux, une expérimenta-tion sur la mise en place de la VAE (voirencadré p. 17). ■

Béatrice Sarazin (Anact DIC)et Chantal Féminier, journaliste

* La validation des acquis de l’expérience et le dispositif associé,

Bernard Decomps, rapport au Premier ministre, 5 avril 2002.

Plusieurs repères

sont pertinents

pour donner le signal

d’une même qualification.

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www.travail.gouv.fr/vae

Le site www.travail.gouv.fr/vaerassemble toutes les informationslégislatives, mais aussi pratiques,sur la VAE. La rubrique “expé-riences vécues”, qui présente desétudes de cas, éclaire notammentl’internaute à l’aide d’exemplesconcrets. Qui est concerné ? Quel-le expérience est prise en compte ?Quelle certification viser ? Com-ment y accéder ? A qui faut-ils’adresser ? Qui finance la VAE…Autant de questions auxquellesrépond le site.

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Si le jury estime l’expérienceinsuffisante, celle-ci peut êtrecomplétée par une formation oupar une nouvelle expérience.

19 Travail & Changement © AnactSeptembre 2002

[ E c h a n g e r l e s i d é e s ]

TIC

➜] Retour d’expériences

E n introduction du colloquequi s’est tenu le 18 juin à

Roanne, le Pôle productiqueRhône-Alpes, organisateur decette manifestation, a présentéles résultats d’une enquêteconduite auprès de 29 petitesou moyennes entreprises sur lapratique d’utilisation des outilsde gestion intégrée. Face àl’offre éclatée et pléthorique,ces PME expriment des diffi-cultés de choix. La plupar td’entre elles lancent un projetde progiciel de gestion intégré(PGI), en anglais entrepriseressources planning (ERP),sous contrainte d’un groupe,donneur d’ordre ou client.Mais avec une vo lon té demodernisation. Presque toutesse font accompagner par unintervenant externe, voire plu-sieurs. Les entreprises implan-tent rarement tous les modules,

mais choisissent en priorité derationaliser la fonction achatsen relation avec les fonctionsstocks et gestion de production.Moins de la moitié commu-nique avec le personnel, lors dela phase d’avant-projet, notam-ment sur le cahier des charges.La moitié des projets dépassede 5 à 6 mois la durée prévue.Les effets positifs constatéssont d’abord l’identification etla traçabilité des données et,ensuite, la disponibilité et lafiabilité de ces données.

Atouts et limites des PGITrois entreprises ont présentéleur propre expérience en lamatière : deux grandes quesont Alcatel, fabriquant depompes à vide (750 personnes)et Giat industrie (7 000 per-sonnes) et une PME : Banides

et Debeaurain, fabrique derobinets (200 personnes).Les trois cas présentés ont tousmis en évidence une for testructuration du projet (planifi-cation, groupe de décision, uti-l i s a t eu r s - c l é s cha rgés duparamétrage…). Le risque desous-évalua t ion du tempsconsacré par les ressourcesinternes a été largement mis enévidence, en particulier par laPME, qui estime qu’un jour deconsultant mobilise cinq joursde l’entreprise : “Mon projet anécessité 250 jours de consul-tant, soit 1 250 jours de travailde mes équipes internes. D’oùla nécessité de prévoir et d’af-fecter des moyens humainssupplémentaires (CDD, intéri-maires…)”, recommande ledirigeant de cette PME.Les grandes entreprises crai-gnent moins, semble-t-il, dem o b i l i s e r d e s r e s s o u r c e sinternes. Elles procèdent plusvolontiers à l’implantation d’unPGI d’un seul coup par uneopération dite “big bang”, quinécessite des tests d’intégrationpoussés avec les utilisateurs.Tous se retrouvent cependantsur un point : un des critèresd’efficacité du PGI réside dansle fait qu’il ne doit pas nécessi-

ter de développements spéci-f iques. Or toutes les expé-riences présentées ont mis enévidence : soit des développe-ments spécifiques (ex : interfa-ce de sorties d’éditions) ; soitl’achat d’un logiciel complé-mentaire (ex : gestion et suivistatistiques de ventes) ; soit lanécessité de conduire en paral-lèle un nouveau projet (gestionde programmes de montage).D’où la question : “Quel est leretour sur investissement ?” àlaquelle seules des réponsesqualitatives ont pu être faites :“Le PGI nous a permis de pas-ser d’une gestion artisanale àune gestion industrielle”, “dereprendre la main sur les indi-cateurs de gestion”, “de clari-fier des métiers”, “de remettreà plat nos processus de travail”,“de faire émerger une nouvellefonction : la logistique”, “decréer un référentiel de donnéespartagées (produits, fournis-seurs…)”.Consultants et responsablesd’entreprises soulignent quantà eux d’une même voix deuxconditions de réussite : l’impli-cation de la direction est indis-pensable, non seulement dansla déf in i t ion des c ibles e tobjectifs, mais aussi pour parti-ciper aux modules de forma-t i o n ; l ’ i n s u f f i s a n c e d emobilisation et de disponibilitédes ressources internes consti-tue la principale cause d’échecde projets de PGI/ERP. ■

Odile Rocher (Anact, départementInnovations technologiques et travail)

Quelque 200 participants se sont réunis le 18 juin à Roanne, invités

par le Pôle productique Rhône-Alpes à débattre autour des nouveaux

outils informatiques que sont la gestion de production assisté par

ordinateur et les progiciels de gestion intégrée. Compte rendu.

Des outils pour moderniser les entreprises

Pourquoi des PGI en entreprise ?

Arrivés dans les années 90, les PGI/ERP ont pris le relaisdes progiciels de gestion de la production. Du point devue de leurs concepteurs, ils simplifient l’interfaçage avecles autres applications de gestion. Les PGI/ERP visent àgérer avec une seule et unique base de données, toutesles fonctions de l’entreprise.

© Anact Travail & Changement Septembre 2002© Anact 20


➜] Centres d’appels

Entreprise et personnel et le réseau Anact ont organisé le 20 juin dernier àLyon un colloque sur l’organisation du travail et la professionnalisation dansles centres d’appels. En présence d’une centaine de personnes intéressées parce thème, salariés, chefs d’entreprise, consultants… cette journée a permis defaire le point sur les métiers de téléopérateur et de mieux cerner le paysaged’un secteur complexe et diversifié. Compte rendu.

“L es cen t r e s d ’appe l ssont-ils une mine d’or

ou une mine de sel ?”. Ainsis’interrogeait Martine Le Bou-laire, directrice à Lyon d’Entre-prise et Personnel, centre deressources en management etGRH, s’inspirant d’une contri-bution de Jean-Baptiste Stu-chlik à l’Ecole des Mines, enintroduction du colloque orga-nisé à Lyon par l ’Anact etEntreprise et Personnel*. Laquestion est bien légitime tantil est vrai que l’on hésite enco-re à situer ce nouveau moded’organisation (voir aussi Tra-vail et Changement N° 273).Car là est toute la complexité :les centres d’appels, qui relè-vent du secteur des services,instaurent, bien souvent, desformes de travail dignes dusecteur industriel. On y trouveencore, en effet, des organisa-tions dites “tayloriennes” où letéléopérateur est soumis à unecadence de travail élevée avecdes appels qui se succèdent à lachaîne. Aussi, le risque estgrand pour Martine Le Boulai-r e d e t o m b e r d a n s d e u xpièges : “Penser le servicecomme l’industrie et tenter d’ydupliquer les concepts de pro-ductivité et d’efficacité, avecleur cortège d’indicateurs demesure de flux et de débit ;renoncer, à l’inverse, à la ratio-nalisation de ce secteur parméconnaissance de la dyna-mique d’amélioration de la

qualité de service…”. On parlevolontiers “d’effervescenceorganisationnelle” des centresd’appels. L’expression exprimebien les interrogations qu’amè-ne la double problématiqueéconomique et sociale poséepar ce type de structure : quelleprofessionnalisation ? Quelsimpératifs pour que les condi-tions de travail deviennentleviers de la performance ?Quelles perspectives d’avenirpour les salariés ?

Des organisationscontroversées…Premier exercice incontour-nable pour répondre à cesquestions : celui de la défini-tion. Pour Denis Bérard, chargéde mission à l’Anact et PatrickPerrier, directeur d’études àEntreprise et Personnel, lecentre d’appels qualifie com-munément une structure baséesur le téléphone et l’informa-tique, qui permet une commu-nication directe et à distanceentre des clients et un téléopé-rateur, af in de répondre à unbesoin et développer la relationc l i e n t è l e s o u s t o u t e s s e sformes. Son utilisation est sou-vent planifiée et contrôlée. Plu-s i e u r s c a r a c t é r i s t i q u e spermettent de différencier lescentres d’appels selon qu’ilspratiquent les appels entrantsou sortants, selon le degré decomplexité à laquelle sontconfrontés leurs salariés dans

leurs relations avec les clients,le type d’activité (sondaged’opinion, action courte, actionlongue…). Un point est cepen-dant commun à tous les typesde structure : une présence hié-rarchique forte. Les organisa-tions de travail se caractérisent,en effet, par une dominantetaylorienne et un mode demanagement où le salarié peutêtre fortement autonome, maisaussi fortement contrôlé. Quantaux conditions de travail, cesont les horaires flexibles etatypiques qui sont le plus sou-v e n t c i t é s e n t e r m e s d econtraintes.La CFDT a tenté d’en savoirplus à travers son enquête “Letravail en question dans lescentres d’appels”, qui a permis

de recueillir l’expression dessalariés de plusieurs secteursd’activité sur leurs conditionsde travail. L’enquête a com-mencé en 2000 et s’est termi-née ce t te année . Séver ineRomanovski, secrétaire confé-dérale de ce syndicat, en a pré-senté les grandes lignes durant

le colloque. Un profil généralse détache de cette enquêtem e n é e a u p r è s d e 3 5 0 0salariés : un personnel jeune ets ans en f an t ( à 60 %) , desniveaux d’études assez élevés(25% supérieurs à bac +2), unerémunération faible (entre 760et 915 euros mensuels), uneorganisation du travail atypique(75 % travaillent le samedi),des horaires flexibles (29 %sont en horaires “décalés”) etun taux de féminisation assezélevé (68 %). La CFDT noteégalement que 41 % des télé-opérateurs déclarent savoir êtreécoutés et 32 % n’être jamaisprévenus lorsqu’ils le sont ;29% estiment leur travail répé-titif et monotone ; enfin, 50 %des salariés jeunes se plaignentde problèmes de santé. Deschiffres conf irmés par le DrMichel Pittaco, médecin du tra-vail depuis 20 ans à Air France,qui dénonce une exposition àdes risques de maladie et d’al-t é ra t ion de l a san té a s sezinquiétante. Même constat ducôté de la faculté de Nancy oùEstelle Mercier, maître deconférence, et Loris Guéry,doctorant, ont mené une étudesur la flexibilité et la gestion del’emploi dans trois centresd’appels de France Télécom(Orange, Wanadoo et le 12). Làencore, la relation client serévèle complexe à gérer, le tra-vail est le plus souvent répétitifet routinier, et la politique deGRH est parfois insuffisante.Pas question pour autant defaire le procès des centresd’appels. Car il existe aussi,dans ces plates-formes télépho-niques, des organisations dutravail qui apportent satisfac-tion à leurs salariés. Comme l’a

La relation client est

complexe à gérer, le

travail, souvent routinier.

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Economie

“L’effervescence organisationnelle”

21 Travail & Changement © AnactSeptembre 2002


souligné une des participantes,salariée de France Télécom,certains font le choix de tra-vailler dans des centres d’ap-p e l s q u i l e u r o f f r e n t l apossibili té de travailler enhoraires décalés.

…mais des expériences parfois réussiesDe même, des entreprises sontvenues témoigner de leurs(bonnes) pratiques de GRH.Christian Royoux, responsabledes call centers et de la télé-phonie à La Redoute a expli-qué le projet de restructurationdu réseau entre 1999 et 2002,en complète concertation avecles salariés qui ont pu choisir,grâce à une gestion prévision-nelle de l’emploi, vers quelmétier ils souhaitaient évoluer.Certains se sont orientés versde nouvelles plates-formestéléphoniques, d’autres enmagasins, d’autres enfin ontbénéf icié d’un accompagne-ment personnalisé pour organi-ser leur mobi l i té . VincentBeneteau, responsable de laplate-forme de service mutu-alisée de la Caisse primaire d’assurance maladie de Saint-

Etienne (CPAM) a cherché dessolutions pour mieux gérer lesappe l s t é l éphon iques . LaCPAM a eu l’idée d’une plate-forme mutualisée regroupantl e s a p p e l s d e c i n q C PA M(Saint-Etienne, Roanne, Bourg-en-Bresse, Villefranche-sur-Saône et Annecy). Ainsi, 24téléopérateurs ont été recrutésà Sa in t -E t ienne , avec desconditions de travail favorables(intervention ergonomique surles postes), une rémunérationattractive et la reconnaissancedes difficultés de leur nouvellefonction. Formation initiale,tutorat, accompagnement, pro-cessus de certification ont étéégalement mis en place. Enfin,Roland Tchénio, président dugroupe Toupargel, a lui aussitémoigné d’une expérienceréussie. Le groupe Toupargelcompte 20 centres d’appels, enl’occurrence appels sortantspuisque les téléopérateurs sontchargés de solliciter les clientspar téléphone pour prendreleurs commandes de produitsalimentaires livrés ensuite àdomicile. La politique RH a étélà aussi l’objet d’un travail par-ticulier : proposition de CDI àtemps complet, contrats en

alternance, professionnalisa-tion, amélioration simultanéede la productivité et des condi-tions de travail par l’intermé-diaire d’un système de rappelautomatique et de mutualisa-tion des appels… Le groupe asouhaité mener une politiquevolontariste af in de f idéliserses salariés qui gèrent près de20000 appels par jour.

Pour conc lure l a jour née ,d’autres acteurs impliqués àdifférents degrés dans la ges-tion de centres d’appels ontdébattu au cours d’une tableronde : Eric Dadian, présidentde l’Association française de larelation client (AFRC) et diri-geant d’Inter call center, Bau-doin Knaapen, directeur ducentre d’appels Synact auxPays-Bas, René Méry, chargé

des centres d’appels à la fédéra-tion CGT des PTT, PatriceLhomme, responsable de laplate-forme Lyon Orange,Christian Royoux, MartineZuber, secrétaire de la fédéra-tion communication et culture àla CFDT et Jérôme Bertin,chargé de mission et respon-sable du pôle Organisation, àAravis. Tous ont souligné lacomplexité de la tâche quiconsiste à requalifier le travailet offrir aux salariés des centresd’appels des perspectives decarrière permettant de les fidé-liser. Même constat de la partd’Odile Rocher, responsable dudépartement Innovations tech-nologiques et travail, à l’Anact :“La complexité des situationsdans les centres d’appels estl’un des points saillants de cettejournée, dit-elle en concluant lecolloque, tout comme le besoinde d i a logue soc i a l , en j eumajeur de nature à construirel’identité de ces nouveaux col-lectifs de travail.” ■

Béatrice Sarazin (Anact, Dic)* Organisations du travail et professionnali-

sation dans les centres d’appels, Lyon, 20 juin

2002.

Pour en savoir plus :

www.anact.fr/itt/colloque/index.html

Les centres d’appels,qui relèvent du secteurdes services, instau-rent, bien souvent, desformes de travail dignesdu secteur industriel.

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Le dialogue social est un

enjeu majeur pour l’iden-

tité des centres d’appels.

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Sociologie

C ertes, il est dodu (presque500 pages) et mal broché.

Mais l’aspect revêche de cettepublication, ne doit pas faireperdre de vue l’essentiel : c’est,à ce jour, probablement un destravaux les plus approfondis,réfléchis et rigoureux sur larelat ion d’ intervent ion enentreprise. A ce titre, il intéres-sera, au-delà du champ de lasoc io log ie , tous ceux qu inouent ce type de relation avecdes entreprises, quel que soit lenom qu’ils se donnent : consul-tant, intervenant, médiateur,expert…L’ouvrage est construit autourde dix cas d’intervention, pré-sentés sous forme de “récit”dans la partie centrale de l’ou-vrage, à partir desquels lesauteurs ont mené une réflexioncollective sur l’intervention, etdont ils nous donnent ici lesrésultats. Pour bien identifier laspécif icité de leur approche,les auteurs l’ont comparée àune dizaine d’autres courantsd’ in ter vent ion te l s que lasocioanalyse, la sociologie cli-nique, l’intervention gestion-n a i r e , e t c . C e d o u b l emouvement, d’explicitation deleur prat ique à travers desrécits et de comparaison, leurp e r m e t d e p r é s e n t e r l e u r“sociologie d’intervention”,cinq ans après le début de leur

quant à eux-mêmes les conseilsde réflexivité sociale qu’ils dis-pensent autour d’eux”.Qu’est-ce qui caractérise l’in-tervention sociologique reven-diquée ici ? Tout d’abord, unobjet et un but. L’objet, ce sontles régulations sociales qui for-men t l e l o t quo t id i en des entreprises : régulations organi-sationnelle et sémantique, insti-tutionnelle et productive. Lepoint de départ de toutes lesdémarches d’intervention expo-sées par les auteurs réside dansun déficit de régulation. Le buts’impose alors de lui-même : ils’agit, par l’intervention, depermettre à l’entreprise d’éta-blir une “régulation socio-insti-tutionnelle”, c’est-à-dire desrègles communes que les diffé-rents acteurs considérerontcomme légitimes car les pre-nant en compte.Des processus de mobilisationdes acteurs en vue d’atteindrecet objectif viennent égalementcaractériser l’interventionsociologique. Dans ce cadre, larestitution du diagnostic joueun rôle essentiel, en ce qu’ellepermet aux individus d’accéderà “une l ec tu re g loba le de leur système de travail, des pro-cédures et des pratiques effec-t ivement à l ’œuvre , l à oùl’expérience quotidienne de cemême système conduit au mor-

cellement des représentations”.Elle offre une voie pour sortirde l’impasse : “les accusateursde l’ombre comme les accuséspeuvent trouver dans l’objet“diagnostic” l’opportunité derenouer un débat avec les autresacteurs sur de nouvelles bases”.La relation d’intervention estune troisième caractéristiquede l’intervention sociologiqueexplorée par les auteurs. C’estp e u t - ê t r e l à q u e r é s i d e ,d’ailleurs, leur apport le plusnet, y compris parce qu’ils ontsouvent su trouver avec bon-heur les mots pour le dire.“Analyser une situation close,(…) c’est libérer de la paroleconf inée (…). C’es t doncexposer les uns aux autres, pro-poser à un milieu social tou-jours construit sur de l’opacité,la violence de la confrontationà une vision du réel”. C’est uneresponsabilité sociale éminentequi échoit, dès lors, au “socio-logue d’intervention”, mais surl aque l l e t ou t i n t e r venan tdevrait réfléchir et méditer. Il ytrouvera largement matièredans ce livre. ■

Michel Forestier (Aract Champagne-Ardenne)

* L’intervention sociologique en entreprise.

De la crise à la régulation sociale, sous la

direction de Marc Uhalde, préface de Renaud

Sainsaulieu, éditions Desclée de Brouwer,

2001, 485 p., 30 €.

recherche, comme un ensemblecohérent et typé.“L’intervention sociologique estavant tout une intervention parle diagnostic sociologique, parla production d’une connaissan-ce scientifique locale, formali-sée et restituée aux acteurs dansune perspective d’apprentissa-ge”. Les auteurs aff ichent enpermanence leur filiation théo-rique : la sociologie françaisedes organisations (née dans lesannées 60 avec Michel Crozieret enrichie notamment parRenaud Sainsaulieu, et Jean-

D a n i e l R ey n a u d ) , e t l e u rantienne : le “diagnostic avanttoute chose”. Mais le diagnos-tic, s’il peut encore emprunter àla rigueur scientifique, dès qu’ilest livré aux acteurs, transformele sociologue ou le chercheurlui-même en acteur. C’est cettedifficulté que les auteurs s’ef-forcent d’analyser en “s’appli-

➜] Organisation

C’est en 1996 qu’une dizaine de sociologues rassemblés autour d’unlaboratoire du CNRS dirigé par Renaud Sainsaulieu a décidé d’entreprendreune recherche sur l’intervention sociologique en entreprise*, à partir dechantiers qu’ils avaient réalisés. Sous la conduite de Marc Uhalde, ils ont menéune réflexion collective dont ils nous livrent maintenant les résultats. Note de lecture.

Le point de départ

de toutes les démarches

réside dans un déficit

de régulation.

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Regards sur l’interventionen entreprise

23 Travail & ChangementSeptembre 2002

Le réseau Anact, votre partenaire pour améliorerles conditions et l’efficacité du travail

Nom : .......................................................................... Prénom : .................................................................. Fonction : .....................................................................

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➜] Le partenariat avec les entreprises : L’Anact et les Aracts interviennent à la demande des acteurs de l’en-treprise pour les aider à développer des projets innovants dans des domaines touchant au travail et à sonorganisation.

➜] La production de méthodologies de changement : A partir de son expérience d’intervention, de l’échangeavec ses partenaires, le réseau Anact développe des méthodes novatrices de changements technologique, organisationnel et social, améliorant les conditions de travail qu’elle diffuse par ses éditions et sa revuemensuelle : “Travail & Changement”.

➜] L’écoute et la consultation sur les questions du travail : Le réseau Anact apporte un appui technique auxnégociations entre partenaires sociaux et une aide à la conception et à la mise en œuvre des politiquespubliques incitatives dans son domaine de compétences. Par la mise à la disposition du public d’un centre de documentation sur les questions du travail, l’organisationde colloques et de journées d’études, la diffusion de l’innovation sociale en entreprise, l’Anact participe àl’animation du débat et à l’information sur les conditions et l’organisation du travail en France et à l’étranger.

Bulletin d’abonnement n°280

Travail&Changement

rése

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➜] L’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail est un établissement public sous tutelle duministre chargé du travail. Elle est administrée par un conseil tripartite, comprenant des représentants des parte-naires sociaux et de l’Etat, ainsi que des personnalités qualifiées. Elle est implantée à Lyon.

➜] Les Associations Régionales sont des associations, pour la plupart paritaires. Financées principalement par l’Anact,l’Etat et la Région, elles participent à la définition et à la mise en œuvre du programme de l’Anact en région. Aunombre de 22, elles couvrent l’ensemble du territoire métropolitain, la Réunion et la Guyane.

➜] Accueil et renseignements : 4, quai des Etroits, 69321 Lyon Cedex 05, téléphone : 04 72 56 13 13 - télécopie : 04 78 37 96 90. Internet : www.anact.fr

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