UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

ÉCOLE SUPÉRIEURE POLYTECHNIQUE

FORMATION EN INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du

DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES EN INGENIERIE DE PROJETS

INDUSTRIELS

Pertinence du management des risques-projets associés

au facteur « client » dans les projets nés d‘une relation

client-fournisseur : cas des projets d’installations

pétrolières privées de la JOVENNA

par

Andry Natolotra RAJOELINA

Devant les membres du jury :

Président : Phillipe ANDRIANARY, Professeur Titulaire

Membre :

Andrianaivomalala RAVALISON, Professeur

Tahina RAMBININTSOA, Docteur, Maître de conférences

Ndriantiana RATRIMOARIVONY, Invité, Expert en Gestion des Risques

Andrimalala RAJAONARISON, Invité, Chef de Département de JOVENNA

Directeur de mémoire : Elisé RAVELOSON, Professeur Titulaire

DATE DE SOUTENANCE : 18 Décembre 2014

UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO ÉCOLE SUPÉRIEURE POLYTECHNIQUE

FORMATION EN INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS

Les membres du Jury pour la présentation du Mémoire intitulé “ Pertinence du

management des risques-projets associés au facteur « client » dans les projets

nés d‘une relation client-fournisseur : cas des projets d’installations

pétrolières privées de la JOVENNA “ sont :

Phillipe ANDRIANARY , Président

Professeur Titulaire,

Directeur de l'Ecole Supérieure polytechnique d'Antananarivo

Elisé RAVELOSON , Encadreur

Professeur Titulaire

Andrianaivomalala RAVALISON , Membre du jury

Professeur

Tahina RAMBININTSOA , Membre du jury

Docteur, Maître de conférences

Ndriantiana RATRIMOARIVONY , Membre du jury

Invité

Expert en Gestion des Risques

Andrimalala RAJAONARISON , Membre du jury

Invité

Chef de Département Nouveaux Projets de JOVENNA

Responsable du processus Conception et Développement des IPP

Andry Natolotra RAJOELINA

Antananarivo, MADAGASCAR

BIOGRAPHY

Natolotra RAJOELINA has over three years of experience in managing construction project

related to public or private fuel storage and pumping facilities, such as service stations.

As a project engineer with JOVENNA, one of the four big oil distribution companies of

Madagascar, he has the overall responsibility for assisting the new projects manager, having

regard to projects three key aspects: cost, schedule and technical performance. The company‟s

projects are to be managed throughout their life cycle, from concept and project specifications

development to project delivering.

Furthermore, he put to good use his civil engineering degree by overseeing construction

process from first design to completion by contractors.

In addition, he is the second in charge of two processes as part of JOVENNA‟s quality

management system.

He significantly contributes to projects achievement while ensuring that individuals‟ health

and safety and environmental needs are maintained and not compromised during the project

period.

PROFESSIONAL EXPERIENCE

JOVENNA MADAGASCAR (12/2010 – Present)

Project Engineer, Antananarivo, Madagascar

Establishes the project first design, specifications and budget, based on customer

requirements and regarding current regulations

Develops the overall project work breakdown structure and operational planning

Prepares tender enquires and contract documents for civil works packages

Plans project internal and external resources

Supervises construction and works closely with control units

Makes progress report

Assists private clients in defining project requirements

Assists client in moving into the finished project

Contributes to establishing HSSE plans

As the second in charge of two processes as part of JOVENNA‟s quality management

system (ISO 9001:2008 certified), related to service station projects:

- continually reviews the process management in order to maintain or improve

performance, notably through measuring indicators

- leads involved parties in order to reach objectives

- contributes to setting up action plans and measuring their effectiveness

COLAS S.A (08/2008 – 10/2008)

Intern in the research unit, Antananarivo, Madagascar

COGENAL (12/2006 – 01/2007)

Intern as Engineer Assistant, Antananarivo, Madagascar

EDUCATION & TRAINING

Ecole Supérieure Polytechnique d’Antananarivo (ESPA), Antananarivo, Madagascar

(Present)

DEA Industrial Project Management and Engineering

Currently finalizing thesis dealing with Risk Management.

Ecole Supérieure Polytechnique d’Antananarivo (ESPA), Antananarivo, Madagascar

(2008)

Civil Engineering degree

Top student within BTP Department. Thesis got the mark 18/20.

Collège Saint Michel Amparibe, Antananarivo, Madagascar

Science-based baccalauréat

SKILLS

Languages : Malagasy (Native), French (Fluently),

English (Advanced & Business Communication certificate)

Computer: Microsoft Office Applications (Word, Excel, Powerpoint), Microsoft special-

purpose applications (MS Project, Visio, Access, Publisher), Packages [as user] (Qalitel,

Nuxeo, Adonix), AutoCAD 2D/3D, Advance Concrete

DÉCLARATION DE L’ÉTUDIANT(E)

Je déclare sur l’honneur que,

1. ce travail est le mien et ne contient aucun plagiat. Dans le cas où ce plagiat

est détecté, ma candidature sera retirée sans appel,

2. après la soutenance, la version corrigée sera remise à qui de droit et sera

propriété de l’Université d’Antananarivo

Signé : Nom et Prénoms de l’étudiant(e), Signature de l’étudiant(e)

i

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers tous ceux qui

ont, de près ou de loin, contribué à la réalisation du présent mémoire.

En premier lieu, je rends grâce à l’Eternel, notre Guide Infaillible lors de ce travail de longue

haleine,

Mes premiers remerciements, je les adresse à Mr Elisé RAVELOSON, Professeur Titulaire

qui a bien voulu encadrer ce mémoire, et Mr Ndriantiana RATRIMOARIVONY, Expert en

Gestion des Risques de la présente formation, qui m’a précieusement guidé dès les premières

définitions de ce travail.

Ensuite, je suis sensible à l’honneur que m’ont fait les autres membres du jury en acceptant

de juger ce modeste travail :

- Son président Mr Phillipe ANDRIANARY, Professeur Titulaire et Directeur de l'Ecole

Supérieure polytechnique d'Antananarivo

- Mr Andrianaivomalala RAVALISON, Professeur,

- Mr Tahina RAMBININTSOA, Docteur, Maître de conférences.

Je voudrais aussi exprimer ma profonde reconnaissance à l’Ecole Supérieure Polytechnique

d’Antananarivo et particulièrement à l’ensemble du corps enseignants et personnel

administratif de la formation DEA en Ingénierie de Projets Industriels,

Mes vifs remerciements vont ensuite à l’endroit des personnes au sein de la compagnie

JOVENNA qui n’ont pas hésité à apporter leur collaboration à ce travail de recherche, en

l’occurrence : Mr Andrimalala RAJAONARISON, Chef de Département Nouveaux Projets

qui a accepté de prendre part à ce jury, ainsi que messieurs Lantosoa

ANDRIAMBOLOLONJIVA, Directeur de Normalisation et Contrôle de Gestion et non moins

Responsable Management Qualité, et Josué RAKOTOANADAHY, Chef de Département

Clients Consommateurs.

Une petite pensée pour la petite équipe du Département Nouveaux Projets de la JOVENNA,

ainsi que tous mes amis au sein de la formation DEA en Ingénierie de Projets Industriels.

Je n’oublie surtout pas mes parents à qui je dois énormément.

ii

TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS .............................................................................................................................................. I

TABLE DES MATIÈRES ....................................................................................................................................... II

RÉSUMÉ .......................................................................................................................................................... IV

ABSTRACT ....................................................................................................................................................... IV

ABRÉVIATIONS ................................................................................................................................................. V

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... VI

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................................... VI

INTRODUCTION ET PROBLEMATIQUE ................................................................................................................ 1

I. MATERIELS ET METHODES ........................................................................................................................ 4

I.1. Délimitation de l’étude ......................................................................................................................... 4

I.1.1. Description du terrain et de l’objet de l’étude ........................................................................................... 4

I.1.2. Le cadre organisationnel de management de qualité en présence ............................................................ 5

I.2. L’analyse des risques-projet : approches et outils ................................................................................ 7

I.2.1. Risques-projet : notions essentiels ............................................................................................................. 7

I.2.2. Principe de gestion des risques-projets ...................................................................................................... 8

I.3. Démarche générale de l’étude ............................................................................................................. 9

I.3.1. Etudes préliminaires ................................................................................................................................... 9

I.3.2. Recueil des données ................................................................................................................................. 10

I.4. Démarches de vérification de l’hypothèse 1 ...................................................................................... 10

I.4.1. Le concept de relation client-fournisseur ................................................................................................. 11

I.4.2. Les risques générés par le contexte relationnel dans le cadre d’un projet IPP : Construction d’une

matrice d’identification des risques spécifiques et facteurs de risques ................................................................... 14

I.4.3. Exploitation de la matrice d’identification ................................................................................................ 16

I.5. Démarches de vérification de l’hypothèse 2 ...................................................................................... 16

I.5.1. Analyse des défaillances de la JOVENNA dans sa relation avec les clients privés ..................................... 17

I.5.1.1. Positionnement de la JOVENNA dans la relation avec un client privé ........................................... 19

I.5.1.2. Analyse par l’outil SWOT ................................................................................................................ 19

I.5.2. Evaluation financière des impacts probables ........................................................................................... 21

I.5.2.1. Construction de scénario de projets et scénario de risques pour l’évaluation .............................. 21

I.5.2.1.1. Présentation d’une installation privée type : ................................................................................. 21

I.5.2.1.2. Démarche générale de construction de scénarios ......................................................................... 23

I.5.2.2. Analyse financière .......................................................................................................................... 24

II. RESULTATS .............................................................................................................................................. 27

iii

II.1. Le modèle de gestion de risques-projet associés au client adapté aux projets IPP de la JOVENNA

suivant la démarche RIR .............................................................................................................................. 27

II.1.1. Structure de la matrice d’identification .................................................................................................... 27

II.1.1.1. Les risques associés au client identifiés ......................................................................................... 27

II.1.1.2. Les phases-clés d’un projet IPP ...................................................................................................... 31

II.1.1.3. Inventaire des contributions du client par phase du projet ........................................................... 34

II.1.1.4. Présentation de la matrice d’identification .................................................................................... 35

II.1.2. Exploitation de la matrice d’identification ................................................................................................ 35

II.2. Analyse des défaillances de la JOVENNA ....................................................................................... 37

II.2.1. Position de la JOVENNA dans une relation avec un client privé ............................................................... 37

II.2.2. Résultat de l’analyse par l’outil SWOT ...................................................................................................... 38

II.2.3. Evaluation financière des impacts probables ........................................................................................... 40

II.2.3.1. Scénarios pris pour l’évaluation : ................................................................................................... 40

II.2.3.1.1. Les types de projet mettant en jeu plusieurs risques relationnels avec le client ........................... 40

II.2.3.1.2. Les cas de projets IPP pris comme scénario de base ...................................................................... 42

II.2.3.1.3. Le scénario de risques considéré ................................................................................................... 44

II.2.3.2. Analyse financière .......................................................................................................................... 46

II.2.3.2.1. Scénario S1 ..................................................................................................................................... 46

II.2.3.2.2. Scénario S2 ..................................................................................................................................... 48

II.2.3.2.3. Scénario S3 ..................................................................................................................................... 50

III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................................................................. 52

III.1. DISCUSSIONS ................................................................................................................................. 52

III.1.1. Le modèle de gestion de risques-projet associés au client adapté aux projets IPP de la JOVENNA suivant

la démarche RIR ........................................................................................................................................................ 52

III.1.1.1. Structure de la matrice d’identification ......................................................................................... 52

III.1.1.2. Renseignement de la matrice ......................................................................................................... 53

III.1.2. Protection insuffisante de la JOVENNA face aux risques-projet associés au client pour ces projets IPP .. 54

III.1.2.1. Une position désavantageuse pour la JOVENNA dans sa relation avec un client privé ................. 54

III.1.2.2. Des points de vigilance révélés par l’analyse SWOT ....................................................................... 55

III.1.2.2.1. Forces ............................................................................................................................................. 55

III.1.2.2.2. Faiblesses ....................................................................................................................................... 55

III.1.2.2.3. Opportunités .................................................................................................................................. 55

III.1.2.2.4. Menaces ......................................................................................................................................... 56

III.1.2.3. Des impacts évalués par l’analyse financière comme significatifs ................................................. 56

III.2. RECOMMANDATIONS .................................................................................................................... 57

CONCLUSION .................................................................................................................................................... 60

REFERENCES ..................................................................................................................................................... 62

ANNEXES ........................................................................................................................................................... I

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................................ I

iv

RÉSUMÉ

Parmi la multitude de facteurs de risques-projet proposée par les auteurs figure le client lui-

même. C‟est d‟autant plus pertinent pour des projets dans lesquels les clients contribuent à leur

réussite sur plusieurs points-clés, ce qui accroît le potentiel de risques. C‟est le cas des projets

d‟installations pétrolières privées (IPP) que la compagnie de distribution pétrolière malgache

JOVENNA met en place pour ses clients privés, dans le cadre d‟un marché de fournitures en

carburants. Pour des raisons commerciales, il arrive effectivement que le client assure des

composantes techniques ou des travaux importants du projet. Cependant, les expériences passées

ont connu de nombreuses mauvaises surprises de la part des clients ayant perturbé le pilotage des

projets. Signe que la JOVENNA entreprend ces projets IPP sans entière garantie que ces clients

ne risquent pas, à tout moment, de nuire à leur réussite. L‟objet de ce travail est d‟étudier la

pertinence de considérer ces risques associés au client pour les projets ayant les mêmes

particularités que ces IPP. L‟utilisation de la démarche RIR permet d‟affirmer qu‟un modèle de

gestion de ces risques-projet spécifiques adapté aux projets IPP peut être proposé. Face à cela, il

s‟avère que ladite compagnie n‟est pas suffisamment protégé face à ces risques pour ces projets

IPP, pourtant capables d‟entraver leur rentabilité financière. C‟est ce qui ressort de l‟analyse

SWOT mené, appuyé par une analyse financière de scénarios. Enfin, le cadrage théorique

préalable sur les enjeux de la relation client-fournisseur apporte des éléments justifiant davantage

l‟importance de considérer ces risques particuliers.

Mots clés : risques-projets, risques relationnels, démarche RIR

ABSTRACT

The client himself is often mentioned as one of the numerous project risk factors listed in the

literature. This is especially true for projects in which clients contributes in their success in many

key points, which increases the potential of risks. This is the case of private fuel storage facilities

projects (PFSF) that one of the Malagasy oil distribution companies JOVENNA carries out for

its private clients, as part of fuel supply contracts. Indeed, for commercial reasons, the client is to

undertake himself some of the important work packages of the project. Yet, the company

experienced bad surprises from clients which disturbed past projects management. This shows

that it carries out these projects without entire guarantee that those clients might, at any time,

affect their success. This paper aims to look at the relevance of taking into consideration these

risk factors associated to client in managing projects similar to PFSF. Using RIR methodology

allows asserting that a model of client related risks management specified to PFSF projects can

be proposed. Then it appears that the company has not enough protection against these risks for

their PFSF projects, though they are able to hinder their financial profitability. This is as a result

of a SWOT analysis supplemented by a financial analysis of scenarios. To finish, a preliminary

theoretical framework about the issues of a client supplier relationship brings essential items

which further justify the necessity to consider these particular risks.

Keywords : project risks, relationship risks, RIR methodology

v

ABRÉVIATIONS

3L Trois Logiques

APR Analyse Préliminaire des Risques

CDI Conception, Développement et réalisation d'Infrastructures

Pétrolières

GO Gas-Oil

IPP Installations Pétrolières Privées

ISO International Standard Association

OMH Office Malgache des Hydrocarbures

PDCA Plan - Do - Check - Act

PRAO Procédure de Réponse à un Appel d'Offre

RIR Recensement et Identification des Risques

SMQ Système de Management de la Qualité

SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats

TRI Taux de Rentabilité Interne

VAN Valeur Actuelle Nette

WBS Work Breakdown Structure

vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Risques associés au client identifiés ....................................................................... 27

Tableau 2. Contributions génériques du client de projet IPP ................................................... 34

Tableau 3. Analyse SWOT du système de management de la JOVENNA en matière de

gestion des risques associés au client ....................................................................................... 38

Tableau 4. Scénario S1 optimiste: Coûts totaux ...................................................................... 46

Tableau 5. Scénario S1 optimiste: Indices de performance ..................................................... 46

Tableau 6. Scénario S1 pessimiste: Coûts totaux ..................................................................... 47

Tableau 7. Scénario S1 pessimiste: Indices de performance ................................................... 47

Tableau 8. Scénario S2 optimiste: Coûts totaux ...................................................................... 48

Tableau 9. Scénario S2 optimiste: Indices de performance ..................................................... 48

Tableau 10. Scénario S2 pessimiste: Coûts totaux ................................................................... 49

Tableau 11. Scénario S2 pessimiste: Indices de performance ................................................. 49

Tableau 12. Scénario S3 optimiste: Coûts totaux .................................................................... 50

Tableau 13. Scénario S3 optimiste: Indices de performance ................................................... 50

Tableau 14. Scénario S3 pessimiste: Coûts totaux ................................................................... 51

Tableau 15. Scénario S3 pessimiste: Indices de performance ................................................. 51

LISTE DES FIGURES

Figure 1. Typologie de projets de la JOVENNA en infrastructures pétrolières ........................ 4

Figure 2. Diagramme de flux simplifié du processus "Conception et Développement

d‟Infrastructures Pétrolières Privées" de la JOVENNA ............................................................. 6

Figure 3. Représentation générale du risque (Botero, et al., 2013) ............................................ 7

Figure 4: Synchronisation des processus gestion de projet et gestion de risques (Nguyen, et

al., 2008) ..................................................................................................................................... 9

Figure 5. Matrice de Kraljic revisitée par Van Weele (2005) .................................................. 11

Figure 6. Matrice formes de relation clients-fournisseurs, types d'achats, rapports de force .. 13

Figure 7. Dispositif de recherche: personnes-ressources clés .................................................. 18

Figure 8. Logique de l'analyse SWOT ..................................................................................... 20

Figure 9. Composantes types d'une moyenne IPP ................................................................... 23

Figure 10. Décomposition en phases type des projets IPP suivant la méthode 3L .................. 32

Figure 11. Matrice d'identification des risques-projet associés au client pour les projets IPP 36

Figure 12. Positionnement de la JOVENNA dans une relation avec un client privé ............... 37

Figure 13. Scénario de risque pour l'analyse financière ........................................................... 44

1

INTRODUCTION ET PROBLEMATIQUE

Pour un gestionnaire de projet, la maîtrise des risques est un moyen d‟être proactif afin de

devancer toute probabilité de ne pas atteindre les objectifs du projet. C‟est ainsi que de

nombreux auteurs ont abordé divers domaines d‟activité, tels que l‟informatique ou

l‟industriel, afin de mettre en évidence des catégories de facteurs de risques-projet. Ces

derniers sont ainsi spécifiés pour chaque activité, mais le contexte de certains projets peut

également engendrer d‟autres formes de risques. C‟est pour cela que piloter un projet dans le

cadre d‟un accord commercial par exemple se fait dans l‟esprit de satisfaire le client. La

personne chargée d‟un tel projet ne se focalise donc pas seulement sur l‟aboutissement de sa

mission première, mais devra toujours tenir compte de la relation avec le client sachant

qu‟elle est du côté de l‟entreprise fournisseur. Sur ce point justement, les travaux qui se sont

penchés sur la relation entre un client et un fournisseur ont souvent tendance à présupposer le

fournisseur comme l‟entité « à gérer ». Pourtant, un projet né d‟une décision de coopération

entre un client et un fournisseur peut bien être exposé aux risques pouvant provenir de l‟un

comme de l‟autre. Des auteurs ayant abordé les projets de construction ont affirmé que chaque

acteur et chaque interface du projet, y compris le Maître d‟Ouvrage, ainsi que leurs

interactions sont sources potentielles de risques (Breysse, et al., 2009). En voulant proposer

une liste générique de facteurs de risques en contexte de gestion de projets, des chercheurs du

centre de recherche canadien CIRANO font figurer le client du projet comme étant à l‟origine

de certains de ces facteurs (Bourdeau, et al., 2003). Les risques peuvent donc bel et bien être

liés à cette partie prenante du projet, bien que les recherches sur le sujet n‟abondent pas.

La préoccupation sur des risques-projet pouvant provenir du client lui-même, nous

l‟aborderons en prenant le cas d‟une catégorie particulière de projets entrepris au sein d‟une

compagnie de distribution pétrolière malgache. La JOVENNA Madagascar propose parmi ses

services la fourniture de carburants à une catégorie de clients privés opérant dans divers

secteurs stratégiques tels que l‟industrie, l‟exploitation minière ou les travaux publics. Pour

cela, elle conclut avec ces clients que l‟on désigne par « gros consommateurs » une

convention de fournitures de carburants consistant à livrer les produits au client sur un ou

plusieurs sites bien définis dans le contrat, en s‟assurant un certain volume de ventes durant

une période convenue. Cependant, cela nécessite au préalable la mise en place d‟installations

de stockage et de distribution des produits sur les sites en question, qui doivent répondre aux

standards requis par les normes en vigueur et les règlementations locales. De ces conventions

2

naissent ainsi les projets d‟installations pétrolières privées (IPP) menés au sein de la

compagnie par une équipe désignée à cette tâche.

Les projets IPP peuvent ainsi être vus comme le fruit d‟une décision de collaboration entre

deux organisations qui doivent coopérer afin d‟atteindre un objectif commun : celui de

réaliser une installation répondant aux fonctionnalités requises, sachant qu‟elle sera d‟une

façon ou d‟une autre un élément clé de la chaîne de production de l‟organisation cliente et

permettra au fournisseur d‟assurer ses prestations. Comme mentionné plus haut, elle devra

également être conforme aux standards touchant essentiellement la sécurité et

l‟environnement. Les deux partenaires sont forcément appelés à apporter leurs contributions,

quel que soit leur importance, au projet, dont la réussite se traduit par l‟atteinte des

performances requises dans les coûts et les délais escomptés. De plus, pour des raisons

commerciales, il arrive que le client contribue encore plus directement à un projet IPP, en lui

confiant la fourniture de certaines composantes du projet ou la réalisation d‟une partie des

travaux. Il est dans ce cas capital que la coopération client-fournisseur s‟opère dans les

meilleures conditions. De la planification des ressources à l‟intégration d‟installations sur

mesure dans les infrastructures existantes ou projetées des clients, la réussite des projets IPP

requiert d‟avantage d‟implication du client. C‟est une particularité en plus pour ces projets qui

ne fait que justifier le choix de ce terrain pour notre thème d‟étude.

Cela dit, il se trouve que tout au long de la mise en place de ces projets IPP, de nombreuses

complications qui sont apparus ont mis en cause le client bénéficiaire et cela sans qu‟on n‟ait

pu les anticiper. Les projets en cours connaissent les mêmes difficultés. Considérant ces faits,

le problème de recherche est la suivante : La JOVENNA entreprend des projets d‟installations

pétrolières privées en collaboration avec leurs clients bénéficiaires sans garantie que ces

derniers ne poseront pas de problèmes risquant de nuire à la réussite du projet

Les questions de recherche suivantes découlent alors de cette problématique :

- Peut-il être proposé un modèle de gestion des risques-projet liés à la relation avec le

client adapté aux cas de projets IPP de la JOVENNA ?

- Conformément à ce modèle, la JOVENNA est-elle suffisamment protégé face à ces

risques pour ces projets IPP?

3

L‟objet de ce travail est d‟étudier la pertinence du management des risques-projets associés au

facteur « client » dans les projets nés d„une relation client-fournisseur, dans des cas tels que

les projets IPP où le client contribue directement dans la réussite du projet.

Les objectifs de recherche sont alors les suivants :

- Montrer qu’il peut être proposé un modèle de gestion des risques-projet liés à la

relation avec le client adapté à un projet IPP;

- Analyser par rapport à ce modèle les défaillances de la JOVENNA vis-à-vis de ce

modèle afin d’en tirer des recommandations.

Les hypothèses sont formulées comme suit :

- Il peut être proposé un modèle de gestion des risques-projet liés à la relation avec le

client adapté aux projets IPP de la JOVENNA;

- Conformément à ce modèle, la JOVENNA n’est pas suffisamment protégé face à ces

risques pour ces projets IPP, capables d’entraver leur rentabilité financière.

Pour la vérification de la première hypothèse, un cadrage théorique autour de la relation

client-fournisseur est établi. La connaissance des paramètres en jeu et des formes possibles de

cette relation nous fournit les premiers éléments de risques à gérer, notamment les risques

relationnels. Une démarche exploratoire permet ensuite de mettre en valeur d‟autres risques

additionnels. La démarche RIR (Recensement et Identification des Risques) est ensuite la

méthode proposée pour l‟identification des risques liés au client des projets IPP, comme étant

une démarche relevant de l‟intégration de la gestion des risques et du management de projet.

L‟outil proposé pour vérifier la deuxième hypothèse est l‟analyse SWOT, outil de diagnostic

recommandé dans l‟analyse d‟une organisation et de ses stratégies, mais aussi de

l‟environnement, selon la portée d‟analyse voulue. Considérant la vocation commerciale du

terrain d‟études, l‟analyse financière est menée en complément de cette première analyse.

Le document développe en première partie les matériels et méthodes utilisés pour l‟étude.

Dans la partie suivante sont présentés les résultats de ces démarches, résultats qui seront

discutés et donneront lieu à des recommandations en fin du développement.

4

I. MATERIELS ET METHODES

I.1. Délimitation de l’étude

I.1.1. Description du terrain et de l’objet de l’étude

La présente étude a été menée au sein d‟une des quatre grandes compagnies de distribution

pétrolière du pays. Il s‟agît de la JOVENNA, une société anonyme ayant donc pour objet

social la distribution des produits pétroliers et lubrifiants sur le territoire malgache. Créée en

1999, son vaste réseau de stations-service (plus de 70) constitue une des grandes forces

motrices de cette compagnie. Mais à côté de cette première catégorie de clientèle que l‟on

qualifierait de publique, l‟autre grande catégorie non négligeable est composée des

consommateurs finaux. Ces derniers vont, contrairement aux revendeurs en stations-service,

utiliser directement les produits pétroliers pour leur propre besoin. Certains d‟entre eux sont

assujettis aux droits et taxes douaniers, tandis que d‟autres, tels que les organismes

internationaux, en sont exemptés en partie ou en totalité. Pour cette clientèle privée, les

prestations de fournitures en carburant s‟accompagnent souvent d‟une mise à disposition de

matériels de stockage et de distribution au sein même du site concerné par le marché. Selon

qu‟il existe déjà ou non des installations pétrolières sur le site, ces projets peuvent prendre

plusieurs formes, tels que des nouvelles créations, des extensions ou de simples mises en

conformité vis-à-vis de nouveaux standards pour des installations existantes. Cela dit, les

projets d‟infrastructures menés au sein de la compagnie consistent à la réalisation, soit de

stations-service, soit d‟installations privées.

Projets

d‟infrastructures

pétrolières

Stations-service

publiques

Installations privées

Stockage, Distribution,

Boutique, Divers servicing

Stockage, Distribution

NOUVELLE CREATION

REHABILITATION

MODIFICATION

NOUVELLE CREATION

EXTENSION

MISE EN CONFORMITE

Figure 1. Typologie de projets de la JOVENNA en infrastructures pétrolières

5

Les projets qui font l‟objet de l‟étude sont ceux ayant trait à la mise à disposition

d‟infrastructures pétrolières privées (IPP) à des clients privés. Ce choix s‟explique avant tout

par le fait que dans ce marché, la relation client-fournisseur revêt sa forme la plus pure, ce qui

n‟est pas le cas pour les distributions en stations-service. Par conséquent, ces projets sont plus

directement exposés aux diverses complications liées à cette relation et correspondent bien à

nos axes de recherche. S‟ajoutant à cela, le contexte politico-économique des trois dernières

années a aussi engendré une restriction des projets d‟investissement en réseau de stations-

service. Le marché s‟est donc plus développé sur les clients privés, et les projets se sont

multipliés dans cette partie du marché. A titre d‟exemple, une dizaine de projets IPP a été

réalisée en 2012 par la compagnie, contre seulement quelques projets de refonte de stations

publiques. Et pour couronner le tout, il s‟agît également d‟un marché en pleine expansion

considérant les grands projets qui s‟implantent dans le pays, pour ne citer que les projets

miniers et les projets d‟infrastructures publiques de plus en plus importants.

Enfin, de façon générale, en plus de la nature risquée même d‟un projet lié aux activités

pétrolières, les projets IPP constituent des cas de projets industriels mettant en interaction

plusieurs intervenants avec chacun leur intérêt. Que ce soit en interne avec des décisions

commerciales et techniques à concilier, ou les contraintes règlementaires, commerciales et

politiques provenant d‟intervenants externes. Ces installations sur mesure nécessitent à

chaque fois une coordination très étroite avec le client en termes de planification et

d‟aménagement du site d‟implantation.

I.1.2. Le cadre organisationnel de management de qualité en présence

L‟objectif de cette partie est de présenter le cadre de management établi au sein de l‟entité

dans laquelle l‟étude a été menée. La compagnie fonctionne selon un système de management

de qualité qui lui a valu une certification ISO 9001 (version 2008) obtenue en 2010.

Conformément aux exigences de ladite norme, cette démarche qualité se concrétise à travers

des processus et procédures mises en place afin de maîtriser la qualité de service de

l‟organisme. Une des activités principales de la société impliquées dans cette démarche est

l‟ensemble conception, installation et gestion d‟infrastructures pétrolières pour les entreprises.

Autrement dit, les projets IPP sont gérés conformément aux dispositions de ce système. Ils

font l‟objet d‟un processus dans la catégorie réalisation au sein du système, parmi les 17

existants, sous la dénomination « Conception et Développement d‟Infrastructures Pétrolières

6

Privées » (ou CDI en abrégé). Il est présenté ci-après un logigramme simplifié de ce

processus, allant de la phase de réponse à un appel d‟offres jusqu‟à la réception du projet

engendré par le marché. Les éléments d‟entrée en sont essentiellement les trois exigences

relatives à tout produit et services offertes par la compagnie, à savoir : exigences clientèle,

exigences légales et exigences internes (JOVENNA, 2013).

Conception & Développement d’Infrastructures Pétrolières Privées

Préliminaire Conception Officialisation Réalisation Réception

Eq

uip

e

tech

niq

ue

Eq

uip

e

co

mm

erc

iale

OM

HC

lien

t

Formulation des

besoins (appel

d’offres etc.)

Etablissement

offre commercialeOffre retenue?

Conclusion du

contrat

Autorisation de

commencer les

travaux

Réalisation des

installations

Conception et

développement

des installations

Estimation du coût

d’investissement

Soumission du

projet à l’aval de

l’autorité

compétente

Réception des

installations

Réception des

installations

Projet

abandonné

Autorisation

d’exploiter les

installations

Démarrage des

installations et

formation des

opérateurs

Oui

Non

Figure 2. Diagramme de flux simplifié du processus "Conception et Développement d’Infrastructures Pétrolières

Privées" de la JOVENNA

La présente étude ne peut ainsi être conduite sans tenir compte de la politique qualité

entreprise par la compagnie. Notamment en ce qui concerne les principaux « objectifs

qualité » auxquels celle-ci s‟est engagée à répondre, à savoir :

- La satisfaction permanente des clients

- L‟amélioration continue des performances internes

- Le développement des compétences internes

Ces engagements orientent le comportement de l‟organisme en général, et donc celui de

chaque personne ressource en interne des projets IPP en particulier. Cet organisme qui mise

sur la performance de chaque processus, laquelle est mesurée périodiquement, pour pouvoir

atteindre ses objectifs.

7

I.2. L’analyse des risques-projet : approches et outils

La gestion des risques dans le pilotage de projets servira de cadre conceptuel à notre analyse.

Les principes essentiels en sont présentés ci-après.

I.2.1. Risques-projet : notions essentiels

Les principes du management des risques ont été pris comme base sur laquelle s‟appuie toute

cette étude. Comme les autres formes de management, il s‟agît activités coordonnées dans le

but de diriger et piloter un organisme, mais spécifiquement vis-à-vis du risque (ISO, 2009).

La norme ISO 30001 définit tout simplement le risque comme l‟effet de l'incertitude sur

l'atteinte des objectifs d‟une organisation à différents niveaux : projet, produit, processus ou

l‟organisme en entier (ISO, 2009). Selon le concept plus général du risque, celui-ci est perçu

comme l'association de caractéristiques des causes d‟apparition d‟un ou d‟événements

redoutés et des conséquences ou effets de leur occurrence (Botero, et al., 2013). Ainsi, la

probabilité d‟occurrence et l‟importance de l‟impact sont les éléments clés caractérisant un

risque, et leur produit détermine le niveau d‟exposition à ce risque. Ce concept est schématisé

sur la Figure 3 ci-après.

Figure 3. Représentation générale du risque (Botero, et al., 2013)

En contexte de gestion de projets, la perception des risques est surtout liée aux résultats

indésirables, soient les conséquences négatives non voulues qui peuvent survenir au cours de

la réalisation du projet. Ils peuvent être regroupés en trois grandes catégories ci-après,

correspondant aux trois prémisses essentielles d‟un projet à livrer (Bourdeau, et al., 2003) :

Dépassement du budget prévisionnel par l‟apparition de surcoûts

Dépassement de l‟échéancier qui se traduit par un retard de livraison du produit par

rapport à l‟échéance contractuelle

8

Non respect du niveau de performance ou de qualité tels que spécifiés dans le cahier

des charges

A noter que l‟abandon du projet peut être considéré comme résultat indésirable à part entière.

Le risque-projet peut ainsi se définir comme la probabilité d‟occurrence d‟évènements dont la

survenance entrainerait des conséquences pouvant affecter les objectifs du projet.

I.2.2. Principe de gestion des risques-projets

Le management des risques est un processus itératif, composés de cinq phases essentielles.

Nous allons brièvement les décrire ci-après :

Phase d’identification : inventaire des évènements redoutés, de manière la plus exhaustive

possible, par exemple à travers les critères, le contexte ou les typologies de risques du projet.

On peut être ramené, à l‟issue de cette phase, à sélectionner les risques à traiter

prioritairement.

Phase d’évaluation : soit l‟évaluation de l‟impact et de la probabilité de chaque risque

identifié et retenu pour l‟analyse.

Phase de hiérarchisation : évaluation de la criticité de chaque risque qui résulte, de façon

générale, du produit de son impact à sa probabilité, puis hiérarchisation des risques par ordre

de criticité. Il en résulte une cartographie de l‟exposition du projet aux risques identifiés qui

distinguera les risques par niveau d‟acceptabilité.

Phase de traitement : détermination des mesures envisageables pour contrôler, réduire ou

minimiser la probabilité d‟occurrence et/ou l‟impact des risques suivant leur hiérarchie

Phase de suivi et contrôle : surveillance de la réalisation des mesures prises ainsi que leur

efficacité de mise en œuvre

En contexte de gestion de projets, le caractère itératif du management de risques implique son

déroulement en continu dans toutes les phases du cycle de vie du projet. Ainsi en phase de

pilotage, le suivi peut permettre d‟identifier d‟éventuels nouveaux risques. Enfin, la gestion de

risque menée peut être revue en phase de capitalisation d‟un projet.

9

Figure 4: Synchronisation des processus gestion de projet et gestion de risques (Nguyen, et al., 2008)

I.3. Démarche générale de l’étude

I.3.1. Etudes préliminaires

Tout travail de recherche est considéré comme un projet qui nait d‟une problématique centrale

identifiée. La formulation de l‟hypothèse problématique est alors une étape préalable

importante de l‟étude, puisqu‟elle en constitue les fondements même. Dans notre cas, nous

l‟avons construit au cours d‟une période d‟observation participante en étant intégré au sein

même du département chargé du pilotage des projets IPP. Nous avons donc été en contact

avec le terrain bien avant même le début de notre recherche. Une fois le domaine et l‟objet de

recherche délimités, la phase de réflexion qui s‟en est suivie consistait à examiner les

difficultés les plus récurrents rencontrés au cours de la réalisation des projets IPP, et d‟en

identifier les principales sources. C‟est à l‟issue de cette phase que nous avons pu resserrer

notre cadre d‟étude autour des risques liées aux relations avec les clients bénéficiaires de ces

projets.

Bien entendu, cette première réflexion nécessitait un va-et-vient entre les observations sur

terrain et les premières mises au point bibliographique permettant un premier positionnement

du sujet dans le domaine d‟étude choisi. Des premiers travaux de lecture ont ainsi été menés

10

afin d‟explorer la notion de relation client-fournisseur d‟un côté, et les modèles conceptuels

d‟analyse de risque de l‟autre. Le plan de recherche s‟est également construit au fur et à

mesure de ce travail exploratoire, ayant permis de diviser la question de recherche en sous-

questions formulées à base des hypothèses émises. Pour l‟établissement du protocole de

recherche, il a été fait appel à la bibliographie traitant des méthodologies de mémoire et

techniques de rédaction scientifique.

Les études préliminaires consistaient également à identifier au sein du terrain d‟étude, les

personnes ressources susceptibles de fournir les informations pertinentes par rapport aux

questions de recherche. Pour ce faire, il a fallu entamer une reconnaissance du système

organisationnel de l‟organisme, et par la même occasion avoir une piste sur les

documentations internes et accessibles de la société qui pourraient être consultées.

I.3.2. Recueil des données

La collecte de données, notamment nécessaires pour l‟étude relative à l‟hypothèse 2, consiste

en un recoupement des informations issues de sources différentes. Tirée du concept de

triangulation des données, cette démarche vise à renforcer la validité des données recueillis.

Dans notre cas, les démarches mis en œuvre sont l'analyse de documents, les enquêtes par

entretien et l'observation participante.

Cependant, c‟est à travers les entretiens que nous avons collecté l‟essentiel des informations,

notamment sur les pratiques actuelles de l‟organisme. L‟intérêt des entretiens est de permettre

à la fois de recueillir les perceptions des interlocuteurs, ce qui est intéressant dès lors qu‟on

aborde le thème de risque. Ils vont également nous permettre de compléter nos premières

reconnaissances en ce qui concerne les pratiques managériales et commerciales de la

compagnie. Toutes ces raisons nous ont conduit à procéder par interviews semi-directives, au

cours desquelles, selon un protocole prévu à l‟avance, on s‟efforce de faciliter l‟expression

propre de l‟interviewé sans qu‟il ne se sente enfermé dans des questions. Au contraire, il se

laisse diriger tout en dirigeant.

I.4. Démarches de vérification de l’hypothèse 1

La démarche spécifique à la vérification de l‟hypothèse 1 consiste à la proposition d‟un

modèle d‟analyse des risques-projet directement ou indirectement liés à la relation établie

11

entre le fournisseur et le client d‟un projet. Elle est menée à travers une première construction

théorique suivie d‟une adaptation au contexte d‟un projet IPP typique.

I.4.1. Le concept de relation client-fournisseur

Dès lors qu‟une organisation fait appel à une autre pour lui confier la conception, la

réalisation ou tout simplement la fourniture de sous-ensembles stratégiques d‟une activité de

production, il s‟établit une relation verticale entre les deux firmes. Par définition,

l‟organisation qui achète devient le client du fournisseur, l‟organisation qui fournit.

Cependant, un grand nombre de ces relations tend aujourd‟hui à prendre la forme d‟une

coopération plutôt que sa forme traditionnelle où elle se limite à l‟accomplissement par

chaque partie de sa part du marché. En effet, pour diverses raisons comme le recentrage des

entreprises sur le cœur de métier ou le besoin de flexibilité, les pratiques adoptées se sont

variés selon les fournisseurs. Ces différentes pratiques de gestion font l‟objet d‟un concept de

management spécifique : celui des relations clients-fournisseurs.

Intéressons-nous en premier à un paramètre essentiel de la relation qu‟un client choisit

d‟établir avec un fournisseur. Il s‟agît de la stratégie d‟achats qui, à son tour, dépend de la

nature des produits achetés. Kraljic (1983), ayant avancé cette théorie, a mis en place une

matrice mettant en évidence les types d‟achat définis par la nature stratégique du produit

combinée aux risques de marché et d‟approvisionnement. Il est présenté ci-après la version

de cette matrice telle qu‟elle a été revisitée par Van Weele (2005) :

Niveau de risque pour l’entreprise acheteur

Faible Fort

Niv

eau

d’e

ng

agem

ent

fin

an

cier

de

l’ach

eteu

r

Fo

rt

ACHAT LOURD

- Achat en gros volume

- Substitution possible

- Plusieurs sources alternatives

ACHAT STRATEGIQUE

- Produit très spécifique

- Substitution difficile

- Peu de fournisseurs

Fai

ble

ACHAT SIMPLE

- Produit standard

- Nombreux fournisseurs

ACHAT RISQUE

- Achat en petite quantité

- Peu de fournisseurs, voire

monopole

Figure 5. Matrice de Kraljic revisitée par Van Weele (2005)

12

Ensuite, étant donné le type de transaction en jeu, la relation qui s‟établit entre le client et le

fournisseur peut prendre plusieurs formes. La théorie des coûts de transaction parle de relation

adversariale comme forme la plus basique, et la relation de partenariat pour des relations plus

développées. Si la première correspond à la relation de marché traditionnelle et concerne les

achats standards dans la matrice de Kraljic, la seconde est plus stratégique et met en jeu une

relation à plus long terme. Autrement dit, les liens entre les deux parties sont plus renforcés

pour le second cas. Mais selon d‟autres auteurs, il existe des formes hybrides entre ces deux

cas extrêmes. Nous retiendrons une approche en particulier, celle de Bensaou (1999). Ainsi,

cet auteur distingue quatre relations client-fournisseur, que nous allons brièvement détailler

ci-après, et qui vont dans l‟ordre d‟intensité décroissant des liens entre les deux organismes :

Relation de partenariat : relation basée sur le long-terme où les achats, au sens de Kraljic,

sont stratégiques. Les caractéristiques essentielles sont le co-développement d‟un produit

c‟est-à-dire l‟implication en amont du fournisseur, la coopération et la nécessité d‟une forte

confiance mutuelle. Chaque partie est appelé à investir fortement dans la relation et à

développer des actifs spécifiques.

Relation fournisseur captif : correspond au type achats lourds, dans lequel le fournisseur est

le seul appelé à développer le produit et à investir dans la relation dans l‟espoir de conserver

le marché. Il développe exclusivement les actifs spécifiques éventuels.

Relation client captif : correspond au type achats risqués, c‟est-à-dire risqués pour le client

étant donné que le fournisseur est détenteur d‟une technologie unique difficile à trouver sur le

marché. Dans ce cas, c‟est le client qui réalise des investissements importants dans la relation.

Relation de marché : c‟est donc le type le plus standard, où les objets de transaction sont très

standardisés et correspondent aux achats simples de Kraljic. Elle est de nature à court-terme et

dans cette relation, le critère « prix » domine et la mise en concurrence est systématique.

Aucune des parties ne développe d‟actifs spécifiques.

On peut noter à travers ces descriptions que Bensaou a introduit le degré d‟investissements

spécifiques nécessaire à la réalisation de la transaction en tant que paramètre définissant le

type de relation.

Nous poursuivons notre cadrage théorique autour de la relation client-fournisseur par

l‟approche par le pouvoir et la dépendance. C‟est une approche qui relie à toute relation

13

d‟échange ces deux notions, qui sont elles-mêmes étroitement corrélées selon Emerson

(1962). Ainsi dans une relation donnée, la dépendance relative entre les deux parties

détermine leur pouvoir respectif : selon cette logique, celle qui dépend le moins de l‟autre est

celle qui a plus de pouvoir dans la relation. Il n‟en est pas moins dans un contexte de relation

client-fournisseur. C‟est ici que la prise en compte de ce processus relationnel prend tout son

intérêt dans notre étude, car ces rapports de force sont des déterminants fondamentaux de la

façon dont le client et le fournisseur interagissent.

Ainsi, à chaque forme de relation décrite précédemment s‟établit un rapport de force selon le

niveau de pouvoir ou de dépendance attribué à chaque partie. En général, dans le cas où une

des parties investit plus dans la relation que l‟autre, cela lui rend dépendant, l‟autre exerçant

son pouvoir sur lui. Dans les autres cas, il y a soit interdépendance des deux parties, soit

équilibre des forces dans laquelle personne n‟est en situation de dépendance.

Nous regroupons tous ces concepts que nous venons de développer dans la matrice ci-après,

avec comme fond la matrice de Bensaou (1999) ayant pour axes les degrés d‟investissement

spécifique, et en y intégrant le types d‟achat et le rapport de force typique à chaque cas.

Degré d’investissement spécifique du fournisseur

Faible Fort

Deg

ré d

’in

ves

tiss

emen

t

spéc

ifiq

ue

de

l’ach

eteu

r

Fort

CLIENT CAPTIF

- Achat risqué

- Plus de pouvoir au

fournisseur

PARTENARIAT

- Achat stratégique

- Interdépendance

Fai

ble

RELATION DE MARCHE

- Achat simple

- Equilibre des forces

FOURNISSEUR CAPTIF

- Achat lourd

- Plus de pouvoir au client

Figure 6. Matrice des formes de relation clients-fournisseurs, types d'achats et rapports de force

Lorsqu‟il aborde les modes de contrôles dans une relation client-fournisseur, Nogatchewsky

ajoute que le client a des leviers d‟action, synonyme de pouvoir, « s‟il représente un

important chiffre d‟affaires actuel ou potentiel chez son fournisseur, s‟il est réputé sur son

marché ou s‟il peut faire progresser le fournisseur dans ses méthodes d‟organisation de la

production » (Nogatchewsky).

14

Enfin, selon le même auteur que nous venons de citer, la forme des relations détermine

également le mode de contrôle entre deux partenaires d‟une relation. Il met en avant que le

paradigme de l‟échange relationnel qui considère que les transactions ne sont pas des épisodes

isolés mais qu‟elles s‟inscrivent dans un processus relationnel qui a une histoire passée,

présente et future (Nogatchewsky). Au cours de ce processus se construit de façon informelle

des normes relationnelles telles que la flexibilité, la solidarité et l‟échange d‟information, au

fur et à mesure que les relations deviennent plus personnelles. Et dans le cadre de la

coopération, les ouvrages consultés qui traitent de la relation client-fournisseur admettent tous

la complémentarité des processus formels et informels dans l‟exercice de cette coopération.

On en déduit qu‟il existe des aspects formels et informels au sein de toute relation entre un

client et un fournisseur, seule l‟intensité de chaque aspect varie selon le type de relation et

donc du rapport de force qui est établi. Pour cela, il est mis en place des outils formels et

informels de contrôle inter-organisationnel.

I.4.2. Les risques générés par le contexte relationnel dans le cadre d’un

projet IPP : Construction d’une matrice d’identification des risques

spécifiques et facteurs de risques

Il a été vu dans les paragraphes précédents qu‟une analyse des risques est un processus qui

démarre par une phase d‟identification des évènements redoutés. Cette étape de l‟étude est

consacrée à cette phase préalable et délicate à toute évaluation de risques. C‟est une étape qui,

de façon générale, consiste à un travail d‟imagination et d‟anticipation ; par ailleurs, c‟est un

travail d‟énumération qui demande d‟être le plus exhaustif possible. Pour ce faire, nous ferons

appel à une méthode d‟identification dénommée Recensement et Identification des Risques ou

RIR (Bénaben, et al., 2004), dont nous exposons ci-après les principes.

Dans le cadre d‟un projet, la démarche RIR part du principe d‟intégrer la gestion des risques

et la conduite du projet en une seule activité. C‟est pour cela qu‟elle se repose sur l‟expertise

conjointe des intervenants en termes de projet et de risques. Cela se traduit en pratique,

généralement à l‟aide d‟une confrontation matricielle entre deux dimensions:

- les éléments terminaux d‟une classification des risques génériques : c‟est-à-dire une

catégorisation à priori à base des typologies de risques liées à l‟objet de l‟étude ;

- les composants d‟une description du projet : les éléments constituant le projet selon

divers modes de description, c‟est à dire selon divers axes de modélisation.

15

Pour la première dimension, nous entamerons par définir les risques génériques qui

s‟inscrivent dans le cadre de notre étude axée sur les interactions avec le client. Dans sa

démarche d‟Analyse Préliminaire des Risques (Desroches, 2005), Desroches suggère la

subdivision des risques génériques en risques spécifiques, puis en facteurs de risques associés

propres à la nature de l‟activité permettant plus tard de mettre en évidence les situations à

risques. Il convient de noter qu‟il est plus intéressant de mener une approche à partir des

facteurs de risques liés aux risques que des risques eux-mêmes. La complexité de l‟estimation

directe des probabilités des risques en est la raison ; il est pour cela plus pratique de faire la

mesure à travers les facteurs de risques (Bourdeau, et al., 2003).

Concernant l‟autre dimension de la matrice, les initiateurs de la démarche RIR recommandent

de décrire le projet sur un seul et unique axe de modélisation. Il convient également de retenir

la modélisation la plus représentative du sujet en vue de la confrontation avec les

classifications des risques. Pour ce faire, l‟axe de décomposition légitime la plus utilisée et

que nous utiliserons à notre tour est celle de la décomposition du projet en tâches et activités

(WBS pour Work Breakdown Structure dans le jargon anglo-saxon). Axe recommandée

comme étant à la fois accessible et facilitant la liaison avec les risques spécifiques.

Ci-après la synthèse des étapes de cette première approche :

- Identification des risques génériques axés sur la relation avec le client dans le cadre

d‟un projet

- Déclinaison en risques spécifiques, puis de chaque risque spécifique en facteurs de

risques

- Découpage du projet dans le temps suivant les phases-clés regroupant un ensemble

d‟activités

- Elaboration de la matrice avec en ligne, les typologies de risques et en colonne, les

phases-clés

- Pré-identification des phases qui peuvent présenter par défaut des liens pertinents avec

les risques génériques ; marquage de ces pertinences.

On obtient ainsi une ossature pour bien amorcer l‟identification des risques. L‟étape qui suit

consiste à exploiter la matrice ainsi établie.

Cependant, il nous a été intéressant d‟adopter une démarche particulière relativement à notre

réflexion ayant pour centre d‟intérêt le client du projet. Pour cela, nous avons subdivisé

16

chaque phase-clé, non en tâches ou activités selon un découpage classique, mais en

contributions du client lors de cette phase. Il a fallu donc, dans un premier temps, procéder à

un inventaire de ces contributions du client, pour lequel notre position en tant qu‟observateur

participant nous a été d‟une grande aide.

I.4.3. Exploitation de la matrice d’identification

Cette étape permet de renseigner la matrice d‟identification élaborée dans l‟étape précédente

et constitue la mise en œuvre de l‟identification proprement dite. La matrice a été remplie

selon une approche verticale qui consiste à recenser tous les risques pour une phase-clé avant

de passer à la suivante. C‟est une démarche plus adaptée lorsqu‟on a une certaine maîtrise du

projet à étudier qui se trouve alors au centre de la démarche.

Il est important de préciser que le renseignement de la matrice a en grande partie été appuyé

par un dialogue avec l‟équipe-projet chargée du pilotage des projets IPP au sein de la société

sur l‟existence du lien entre chaque phase étudiée et les facteurs de risques retenus.

Une fois la matrice remplie, il peut être fait une première constatation par rapport aux tâches

délicates qui comportent beaucoup de risques (colonnes denses), et aux types de risques

critiques liés à beaucoup de tâches (lignes denses).

On peut également passer à une sélection ou priorisation des risques à traiter. Pour notre cas,

nous allons repérer les cases actives de la matrice à l‟aide de chiffre 1 ou 2 qui correspond à la

priorité d‟analyse ultérieure (Desroches, 2005) associée au degré de délicatesse de la

contribution du client.

I.5. Démarches de vérification de l’hypothèse 2

La démarche générale consiste à analyser les pratiques de la JOVENNA en matière de

relation-client1 en se référant au modèle théorique de gestion de risque tel que construit dans

le paragraphe I.4 précédent. L‟analyse sera appuyée par une étude de cas menée à l‟aide de

scénario et d‟études financières.

1 « Client » ici fait allusion aux clients privés ayant contracté avec la JOVENNA un marché incluant la dotation

d‟installations pétrolières privées. Il ne s‟agît donc pas d‟une relation avec la clientèle « de masse » qui se gère

selon un système de marketing spécifique (Customer Relationship Management).

17

I.5.1. Analyse des défaillances de la JOVENNA dans sa relation avec les

clients privés

Cette analyse sera menée en deux temps : il est nécessaire de commencer par connaître la

position de la JOVENNA dans la hiérarchie de cette relation, puis de détecter les forces et les

faiblesses dans le cadre de management des risques relationnels à partir du modèle de

référence.

Les entretiens ont été une phase très enrichissante de données d‟entrée pour cette analyse.

Nous avons pour cela sélectionné les personnes ressources susceptibles de fournir les

informations les plus pertinentes compte tenu de leurs positions et de leurs expériences au

sein de la boîte. Nous avons retenu une personne par axe-clé de réflexion, à savoir :

- le Directeur des Normes et du Contrôle de gestion, qui est à la fois désigné comme

Responsable Management Qualité : personne ressource en matière de pratiques

managériales de la compagnie;

- le chef du département « Consommateurs Privés » qui s‟occupe des relations avec la

clientèle privée, en terme de contrats mais aussi de relations commerciales en général ;

il est à la fois le responsable désigné du processus d‟Avant-vente qui traite

essentiellement du traitement des offres commerciales ;

- le chef du département « Nouveaux Projets », en tête de l‟équipe projet chargée du

pilotage des projets IPP et donc également de la communication avec le client en vue

de coordonner la mise en place d‟un projet ; il a également comme attribution la

Responsabilité du processus CDI que nous avons déjà développé en début de chapitre.

Nous pouvons illustrer le dispositif de notre recherche par la figure suivante :

18

Toutefois, lors des entretiens, un seul guide a été utilisé, considérant que ces personnes sont,

Cependant, toutes ces entités sont, dans leur fonction, appelées à traiter tous ces aspects.

D‟ailleurs, chacune d‟elles est en charge d‟un processus du système de management de la

qualité (SMQ) ayant des interactions avec les projets IPP. Nous avons présenté notre travail

comme étant une étude sur les relations entre la JOVENNA et le client privé ainsi que les

coopérations qui sont menés dans la cadre d‟un projet IPP. Le but étant de poser un thème

plus large pour ne pas limiter le champ de réflexion de la personne interrogée. Par exemple, le

thème de coopération a été utilisé et c‟est à l‟intérieur de ce sujet que le thème de risque a été

abordé.

Les personnes ont donc été interrogées à l‟aide d‟un guide d‟entretien présenté en annexe et

élaboré autour de deux axes :

– les relations de la JOVENNA avec ses clients privés incluant les stratégies commerciales,

les outils relationnels (formels ou informels) et un premier point sur les difficultés rencontrés ;

– la coopération avec le client dans la mise en place des projets « sites consommateurs »2 : la

portée et les points clés de cette coopération, pour en venir aux difficultés donc aux risques

proprement dits et aux mesures déjà prises ou envisageables.

2 Un terme utilisée dans le jargon de la société, auquel les interviewés sont plus familiers.

Pilote

Communique

Gère

Encadre Encadre

Equipe

Management

de la

Qualité

Directeur

des Normes

et Contrôle

de Gestion

Equipe

Commerciale

Chef de

Département

Consommateurs

Privés

Equipe

Technique

Chef de

Département

Nouveaux

Projets

PROJET IPP

CLIENT

Figure 7. Dispositif de recherche: personnes-ressources clés

19

Outre les entretiens réalisés, une documentation interne à l‟entreprise a complété nos éléments

d‟analyse. Nous citerons principalement :

- le « manuel qualité » de la société exposant toutes les politiques et dispositions prises

dans le cadre du management de qualité appliqué ;

- les documents de processus et procédures concernant le mode de traitement d‟un client

dans le cadre d‟un projet IPP ou la mise en place même de ce projet

- les contrats-type de fourniture de carburant aux clients privés incluant la mise à

disposition de matériels techniques

- d‟autres documents annexes au marché comme les cahiers de charges, etc.

consultables dans les classeurs-projet du département Nouveaux Projets

Les données ont été analysées selon la méthode préconisée par Miles et Huberman (1991) en

construisant des catégories pertinentes a priori pour notre thème de recherche à partir d‟une

analyse de la littérature et en complétant ces catégories grâce aux données du terrain.

I.5.1.1. Positionnement de la JOVENNA dans la relation avec un client

privé

Cette sous-étape a pour objet de faire un point quant à la position de la JOVENNA dans la

relation-type qu‟elle entretient avec un client privé. Il s‟agît donc d‟identifier le type de

relation établie compte-tenu des paramètres déjà développées précédemment, à savoir : le type

de transaction en jeu, le degré d‟investissement de chaque partie et la forme de relation qui en

découle. On aboutit ainsi à une analyse du rapport de force existant entre les deux parties.

Cette étape permettra de mieux apprécier la criticité des risques à gérer afin d‟appuyer notre

analyse par rapport à la performance de l‟organisation en matière de gestion des risques.

I.5.1.2. Analyse par l’outil SWOT

L‟aboutissement de l‟analyse de la défaillance de l‟organisation selon notre axe de recherche

est mené à travers une analyse SWOT. S‟agissant d‟un outil d‟analyse et de diagnostic, il

répond par définition à notre objectif qui est en quelque sorte de faire un diagnostic d‟une

stratégie menée par une organisation. De plus, il présente l‟avantage d‟avoir un domaine

d‟utilisation très large et peut être mené à différents niveaux, d‟une stratégie générale comme

à un champ d‟activités restreint.

20

Cela dit, l‟analyse SWOT permet de faire un état sur les faiblesses (Weaknesses) de

management de l‟organisation, tout en le combinant avec l‟étude des forces (Strenghts) de ce

dernier, et des opportunités (Opportunities) et menaces (Threats) de l‟environnement défini

selon le cadre de l‟étude. Ainsi, une fois la portée de l‟analyse délimitée, sa mise en œuvre se

décline en une analyse interne et externe :

- L‟analyse interne étudie les facteurs forces, facteurs positifs d‟origine interne, et

faiblesses, facteurs négatifs également d‟origine interne. A noter qu‟il s‟agît de

facteurs que l‟organisme contrôle ou, tout au moins, pour lesquels il existe des marges

d‟en améliorer le contrôle ;

- L‟analyse externe identifie les facteurs provenant de l‟environnement externe : d‟un

côté les opportunités comme facteurs positifs pouvant faire figure d‟options

stratégiques, de l‟autre les menaces tels que problèmes ou obstacles potentiels pouvant

limiter les stratégies adoptées.

Les éléments d‟entrée de l‟analyse sont essentiellement les renseignements recueillis au sein

des sources mentionnées précédemment, notamment à travers les enquêtes par entretien et les

analyses de documentation. Ensuite, le modèle de gestion construit en I.4 constituera le

référentiel essentiel afin d‟identifier les éléments pertinents à prendre en compte et qui vont

être rédigés dans la matrice SWOT prenant la forme suivante :

Positif Négatif

Interne FORCES FAIBLESSES

Externe OPPORTUNITES MENACES

Figure 8. Logique de l'analyse SWOT

Au-delà de faire un état de ce qui se fait, la matrice de l‟analyse SWOT est une synthèse de

qualité des éléments à prendre en compte pour une décision ultérieure en matière de stratégie

à appliquer. L‟on pourrait ainsi améliorer la stratégie de management en maximisant les

potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des

menaces.

21

I.5.2. Evaluation financière des impacts probables

Après avoir identifié les risques, construit un modèle théorique de gestion et fait un diagnostic

des pratiques de la JOVENNA à partir de ce modèle, nous complétons notre analyse par un

premier niveau d‟évaluation d‟impact de risques. Considérant la vocation commerciale de

notre terrain d‟étude, l‟aspect financier des impacts a été abordé pour l‟évaluation. Pour cela,

il nous faudra monter plusieurs scénarios de base pour l‟étude de cas, auquel nous allons

appliquer une analyse financière tenant compte de l‟apparition de certains des risques les plus

pertinents.

I.5.2.1. Construction de scénario de projets et scénario de risques pour

l’évaluation

L‟objectif de cette étape préalable sera de simuler des cas de projets pertinents qui vont être

traités dans l‟analyse financière.

I.5.2.1.1. Présentation d’une installation privée type

Il convient de présenter ici une typologie d‟installation pétrolière privée, soit le mode général

de conception et les composantes essentielles d‟une telle installation.

La conception d‟une installation pétrolière privée s‟inspire de celle d‟une station-service

publique, à la différence que dans le privé, seuls les éléments essentiels au stockage et à la

distribution des carburants sont le plus souvent mis en place : les cuves pour le stockage, les

pompes pour la distribution, les installations de tuyauterie et d‟électricité ainsi que les

ouvrages connexes. Ces derniers sont pour la plupart imposés par les règlementations en

vigueur pour des raisons de sécurité et de protection de l‟environnement, et qui s‟ajoutent

donc aux normes techniques. Ainsi par exemple, la considération de l‟environnement prévoit

la mise en place d‟un système autonome de collecte et de traitement de tout effluent chargé

d‟hydrocarbures. La sécurité vis-à-vis des risques d‟incendie exige un système de mise à la

terre efficace de l‟installation ainsi que la mise en place d‟équipements de lutte anti-incendie

adéquats.

En pratique, dans une installation-type, on retrouve systématiquement les éléments

composants suivants :

22

- une zone de stockage des produits à l‟intérieur des cuves qui peuvent être placées soit

en surface, soit en sous-terrain, selon les dispositions règlementaires. Quand une cuve

est installée en surface, elle est placée dans un bac de rétention suffisant pour contenir

toute fuite éventuelle, avec un dispositif de vidange. Ces matériels de stockage vont

être posés sur une fondation bien solide, réalisée en béton armé.

- une zone de distribution qui comprend une aire de roulage étanche en béton armé, un

ou plusieurs regards de collecte des effluents superficiels, ainsi que les îlots où sont

placées les bornes de distribution. Cette zone est dédiée à l‟approvisionnement des

usagers en carburant. Il se peut qu‟une installation ne comporte pas de zone de

distribution dans certains cas où elle n‟admet que des pompes de transfert des produits

vers une quelconque destination à partir du stockage.

- une zone de dépotage où l‟on effectue le remplissage des cuves de carburant par

camion-citerne. Elle est également constituée d‟une aire en béton armé, et peut être

confondu avec la zone de distribution.

- le système de traitements de tous les effluents collectés au niveau de chaque zone citée

précédemment, composée d‟un séparateur d‟hydrocarbures puis des ouvrages

d‟épandage et infiltration tels que tranchées et puits.

- les réseaux divers tels que les tuyauteries d‟hydrocarbures, canalisations électriques,

réseaux d‟assainissement, etc.

Dans certains cas particuliers, il peut être mis en place une zone de chargement privée de

camion-citerne comportant un ou plusieurs bras de chargement montés sur passerelle ainsi

que l‟aire de chargement en béton armé. Certaines installations peuvent également comporter

une zone de pomperie dans le cas où il faut installer de nombreuses pompes avec des

branchements plus complexes.

Le schéma ci-après illustre une disposition-type des composantes d‟une IPP :

23

Figure 9. Composantes types d'une moyenne IPP

L‟autre grande particularité d‟une installation privée est de devoir l‟intégrer au sein du site

d‟implantation, qui peut aller d‟un terrain vague à une installation industrielle ou minière, en

passant par des installations de chantier d‟une entreprise de construction ou des sites hôteliers

et ainsi de suite. Ainsi, chaque cas nécessite une disposition sur mesure en tenant compte des

distances de sécurité exigée par les règlementations en vigueur entre les éléments de

l‟installation et les environs immédiats, mais aussi de l‟accessibilité de l‟installation. D‟autres

contraintes supplémentaires surviennent pour les installations avec transfert de carburants vers

des réservoirs de destination (générateurs électriques, chaudières etc.).

I.5.2.1.2. Démarche générale de construction de scénarios

La construction des scénarios se base essentiellement sur les typologies de contrat de

fournitures ne carburant avec mise à disposition de matériels de stockage et distribution de la

JOVENNA avec ses clients. Les scénarios ont été élaborés en ayant consulté les mêmes

personnes ressources qu‟en I.5.1 afin d‟exploiter en premier plan les expériences, tout en se

focalisant sur notre réflexion de base, c‟est-à-dire les risques relationnels.

L‟élaboration des scénarios a été menée selon les étapes ci-après :

- Considération de projet-type dont la réalisation met en jeu plusieurs risques

relationnels avec le client : il s‟agît, en se référant essentiellement aux retours

24

d‟expérience de l‟équipe-projet, d‟identifier certains des paramètres qui déterminent la

préposition d‟un projet IPP plus ou moins à certains risques associés au client ;

- Présentation de typologies de projet IPP comme scénarios de base de l‟évaluation

(scénarios sans apparition de risques) : l‟étape consiste à varier certains des paramètres

identifiés dans l‟étape précédente, tandis que les auront une valeur fixe, dans le but

d‟obtenir les combinaisons qui vont nous donner nos scénarios de base;

- Considération d‟un scénario de risques à combiner à chaque scénario de base

(scénarios avec apparition de risques) : l‟outil « Arbre de Défaillances » a été utilisé

pour cette étape.

I.5.2.2. Analyse financière

Il convient de noter que l‟analyse financière s‟intéresse strictement aux soucis des

bénéficiaires du projet quant à la rentabilité financière de celui-ci, à la différence d‟une

analyse économique utilisée pour mesurer la contribution du projet au bien-être économique

de la région ou du pays d‟implantation.

Il est présenté ci-après la démarche générale d‟analyse.

L‟analyse consiste au calcul de deux indicateurs de performance du projet vis-à-vis de la

rentabilité financière.

Le premier indicateur, la valeur actuelle nette (VAN) correspond à la somme des valeurs

actualisée des cash-flows associés à la réalisation du projet et ce tout au long de sa durée de

vie. En prenant l‟hypothèse qu‟il n‟y a pas d‟investissement en cours de route, elle se calcule

à l‟aide de la formule générale ci-après :

𝑉𝐴𝑁 = − 𝐼0 + (𝐶𝐹)𝑝

(1 + 𝑖)𝑝+

𝐼𝑛(1 + 𝑖)𝑛

𝑛

𝑝=1

Dans laquelle :

- I0 : investissement global à l‟année 0

- (CF)p le cash-flow estimé à l‟année p

- i le taux d‟actualisation pris pour l‟étude

- In le capital récupérable à l‟année n

- n étant la durée de vie du projet, correspondant à sa durée d‟amortissement

25

Le cash-flow ou revenu annuel à l‟année p se calcule par la formule ci-après :

(𝐶𝐹)𝑝 = 𝑉𝑝 − 𝐶𝑝 1 − 𝑎 + 𝐴𝑝 − 𝐼𝑝

telle que, pour l‟année p :

- Vp représente les recettes d‟exploitation

- Cp le coût opératoire (ou coûts d‟exploitation)

- a le taux d‟imposition en vigueur sur le bénéfice

- Ap le coût d‟amortissement annuel

- Ip l‟investissement au cours de l‟année éventuellement

Pour cela donc, nous passerons par les étapes ci-après :

- calcul des coûts totaux du projet composés :

o des investissements initiaux (année 0) relatifs à la phase de réalisation du

projet jusqu‟à la mise en opération ;

o des coûts d‟exploitation par année de l‟installation réalisée, qui sont

généralement la somme des charges fixes et des charges variables ;

- calcul des cash-flows annuels ;

- actualisation des cash-flows ;

- la VAN sera la somme de tous les résultats par année.

L‟on pourra ainsi avoir une première interprétation, sachant que :

- un projet rentable devra générer une VAN positive ;

- la rentabilité d‟un projet est proportionnelle à la VAN qu‟il génère.

Vient ensuite le calcul du second indicateur de performance, le taux de rentabilité interne

(TRI) correspondant au taux d‟actualisation maximum auquel les revenus du projet

permettraient de récupérer le capital investi sans que le projet ne devienne déficitaire.

Autrement dit, le TRI est le taux d‟actualisation qui annule la VAN, et se calcule tout

simplement de la sorte.

Une deuxième interprétation pourra ainsi être donnée, sachant qu‟un projet est rentable si son

TRI a une valeur supérieure au taux d‟actualisation prix pour l‟étude.

26

Nous allons appliquer dans un premier temps la démarche précédente pour chaque scénario-

type de base adoptée dans le paragraphe précédent. Ensuite, nous reprendrons le calcul en

introduisant le coût généré par une apparition de risque suivant le scénario proposé.

Nous obtiendrons ainsi en fin de notre analyse les indicateurs de performance en terme de

rentabilité financière pour chaque scénario-type, dans le cas le plus favorable puis dans le cas

où les risques redoutés surviennent.

27

II. RESULTATS

II.1. Le modèle de gestion de risques-projet associés au client adapté aux

projets IPP de la JOVENNA suivant la démarche RIR

II.1.1. Les risques associés au client identifiés

Le tableau qui suit regroupe les risques associés au client identifiés, avec les subdivisions en

risques spécifiques et situations à risques pour le projet. Il constitue la première dimension du

modèle.

Tableau 1. Risques associés au client identifiés

RISQUES GEN. RISQUES SPECIFIQUES Id. Situations à risque

Associé au comportement

opportuniste (résultat d'une

asymétrie d'information)

F1Manque de transparence dans la

communication des informations

F2 Irrespect des accords et des engagements

F3 Rigidité aux changements/négociations

F4Réticence aux contrôles de ses propres

activités

Associés à la difficulté de

convergence des objectifsF5

Manquements du client à ses contributions

au projet

(Concentration sur les intérêts

personnels)F6

Manquement du client aux exigences

règlementaires propres aux installations

F7Exigences et spécifications incomplètes ou

erronnées

F8 Exigences évolutives

F9 Absence ou retard de décision

F10 Absence d'interlocuteurs-clients avertis

F11 Mauvaise qualité de l'information

F13Système de management peu développé

(gestion de qualité, conformité aux normes,

F14Mauvaise qualité de gestion du site (en

terme de procédures, de sécurité etc.)

F15Mauvaise gestion de son personnel

(exposition aux tensions sociales, etc.)

F16 Manque de maîtrise technique

Risques relationnels

Risques liés à

l'expérience et

l'expertise du client

Associé à la domination excessive

Liés à la communication

Liés aux besoins

Liés à l'environnement

organisationnel du client

28

Nous commencerons par présenter les risques relationnels identifiés à partir de notre cadrage

théorique. Les bibliographies consultées n‟énoncent pas directement les risques spécifiques ni

les facteurs de risques liés à la relation avec le client. Néanmoins, les cadres théoriques

présentés dans les ouvrages nous ont permis d‟extraire et parfois de déduire ces facteurs. Par

exemple, nous avons identifiés dans la littérature des préoccupations récurrentes dans le cadre

de toute relation client-fournisseur, que nous avons décliné d‟une façon ou d‟une autre en

facteur de risque relationnel. Ainsi, dans un premier temps, les risques cernés peuvent

provenir de chaque partie (que nous désignerons par le terme « partenaire » pour faire

simple). Ensuite, comme notre étude nous positionne dans la partie « fournisseur », les risques

proposés ci-après sont ceux qui sont susceptibles d‟être associés au « client ».

En premier lieu, nous avons retenu un facteur essentiel en termes de risque relationnel qui

correspond au comportement opportuniste de chaque partie. Nous pouvons même dire que le

risque relationnel se définit à travers cette notion, définition que nous reprenons ici

comme étant la « probabilité et les conséquences d‟un comportement insatisfaisant ou d‟un

comportement opportuniste de la part du partenaire » (Hélène, 2004). Ce genre de

comportement est largement abordé dans l‟article cité précédemment qui reprend lui-même le

concept d‟opportunisme présenté par Williamson (1975) comme « la recherche de l‟intérêt

personnel avec ruse ». Toujours d‟après cet article, les risques liés à l‟existence probable de

l‟opportunisme résultent d‟une asymétrie d‟information, car la recherche du profit maximum

peut mener un des partenaires à adopter une stratégie de communication rusée pouvant aller

jusqu‟à mentir, obscurcir ou semer la confusion. Cela explique la mise en place des

mécanismes formels et informels de contrôle dans une coopération, afin justement de lutter

contre l‟opportunisme de l‟autre (Halshs, 2003). Ainsi, nous avons considéré une déclinaison

principale de ce risque spécifique en un facteur de risque très important : le manque de

transparence du client.

Un autre risque spécifique que nous avons mis en évidence est également lié à la recherche de

l‟intérêt par chaque partenaire. Si nous avons vu précédemment qu‟il existe des risques

associés au comportement du partenaire, l‟article que nous avons alors cité parle d‟une autre

catégorie de risques associés à l‟existence même de la relation. Parmi ces risques, nous avons

alors considéré pour notre étude la difficulté de convergence des objectifs, convergence qui

peut être difficilement atteint dû à la concentration de chaque partenaire sur ses propres

intérêts. Certains auteurs parlent effectivement de la présence de plusieurs groupes d‟intérêts

comme un variable à risque dans la gestion de projets (Bourdeau, et al., 2003). De l‟existence

29

de ce risque, nous avons identifié deux déclinaisons possibles associées au client dans sa

contribution au projet : le manquement du client à cette contribution même mais aussi aux

diverses exigences requis pour le projet (règlementaires, techniques, etc.). La contribution

peut faire référence à des coordinations dans la mise en place du projet, tels que les

planifications des ressources, des transmissions de documentations etc.

Enfin, l‟approche de la relation client-fournisseur par le pouvoir et la dépendance nous mène à

en tirer un troisième risque spécifique. A titre de rappel de ce qui a déjà été formulée en ….,

la dépendance d‟un acteur A vis-à-vis d‟un acteur B se définit comme l‟étendue selon laquelle

A a besoin de B pour atteindre ses propres buts et le pouvoir comme étant inversement

corrélé à la dépendance (Nogatchewsky, 2006). Or, de l‟autre côté, il se produit entre deux

partenaires un exercice subtil d‟influence réciproque souvent informel, et cela au-delà des

mécanismes formels du contrôle (Halshs, 2003). Aussi, dès lors qu‟un des acteurs dépend

plus de l‟autre, ce dernier, étant donné qu‟il exerce plus de pouvoir dans la relation, sera plus

à même à influencer l‟autre dans son intérêt. Nous pouvons donc considérer une typologie de

risque spécifique associée à la dépendance et dans notre cas, le rapport de force qui nous

intéresse et celui qui est en faveur du client. La particularité de ce troisième type est que son

importance dépend de celle du déséquilibre existant dans la relation. Et d‟après notre cadrage

théorique, comme ce déséquilibre se traduit essentiellement à travers le degré

d‟investissement de chaque partie, le risque associé à la dépendance vis-à-vis du client est

donc plus accru pour le fournisseur quand ce dernier est amené à investir plus dans la relation.

A partir de cette approche et à travers les propos récurrents recueillis lors des entretiens, nous

avons retenu trois facteurs de risques pertinents de la part des clients: le non-respect des

accords et des engagements, qu‟ils aient été formalisés (contrat, etc.) ou non ; la rigidité aux

changements et aux négociations ainsi que la réticence au contrôle de ses activités qui

pourront être nécessaires dans la mise en place du projet. Notons que le premier facteur, lui,

est également lié avec le comportement opportuniste du client tel que développé

précédemment.

Nous continuons notre identification par une deuxième catégorie de risque générique associé

au client que nous avons pu identifier dans la littérature consacrée aux risques-projet. Un des

ouvrages consultés a eu pour objet de dresser une liste-type des risques-projet et une catégorie

principale de risques qui a été proposé concerne l‟expérience et l‟expertise des membres de

toute l‟équipe de projet (Bourdeau, et al., 2003). L‟expertise concerne les connaissances et

les compétences de chaque membre, tandis que l‟expérience fait allusion aux capacités de

30

discernement, d‟intuition et de savoir-faire. Nous pouvons ainsi considérer l‟expérience et

l‟expertise du client comme étant un risque générique à considérer dans un projet

conjointement mené avec le client. De cette catégorie de base, nous avons identifié des

subdivisions en ayant essentiellement pris en compte les propos recueillis lors des entretiens

qui nous ont permis d‟explorer un type de risque qui a nécessité une approche plutôt

empirique.

Tout d‟abord, l‟expérience et l‟expertise d‟une organisation sont, d‟une façon générale, liées

au système de gestion même de celle-ci. Ainsi, le premier risque spécifique que nous

retiendrons concerne la qualité de l‟environnement organisationnel même au sein du client. Le

premier cas soulevé par nos interlocuteurs concerne le niveau de développement du système

de management du client. En effet, une partie de la clientèle pour qui la compagnie a déjà mis

en place un projet IPP est composée d‟organisation à faible culture de la qualité. Les

investisseurs d‟origine asiatique en sont un exemple courant, avec une organisation parfois

sommaire sans structure hiérarchique claire ni procédures bien définies. Le risque est d‟autant

plus justifié étant donné que le contexte industriel local n‟est pas très exigeant envers ces

investisseurs en matière de normes et standards. Cela dit, ce risque lié à la qualité de gestion

du client peut impacter plusieurs aspects de l‟organisation pouvant affecter le déroulement du

projet IPP. Cela nous mène à identifier les facteurs de risques ci-après pour ce risque

spécifique : système de management de qualité peu développé, ce qui peut se traduire par un

manque de conformité aux normes et standards ; mauvaise gestion du site d‟implantation des

installations, en ce qui concerne les procédures de sécurité, d‟accès etc. ; mauvaise gestion du

personnel ce qui peut par exemple mener à des tensions internes fréquents (grèves, etc.)

pouvant entraver le bon déroulement des travaux ; manque d‟expertise technique ou

managériale, dont les conséquences peuvent être des retards de prises de décisions, ou plus

généralement un mauvais pilotage du projet dans son ensemble.

Une autre catégorie de risques associés au client et notamment à l‟expérience et l‟expertise de

celui-ci regroupe ceux qui sont liés aux besoins. Les besoins sont formulés par le client pour

la plupart dès la phase d‟appel d‟offres, mais également d‟autres exigences plus détaillées

peuvent être exprimées en phase de réalisation du projet. Au cours d‟une procédure de

réponse à un appel d‟offres qui est une phase préliminaire à un projet, des exigences bien

exprimées participent à une appréciation correcte de la part du soumissionnaire des difficultés

qui peuvent en conditionner la bonne réalisation. Si ce n‟est pas le cas, les conséquences

peuvent être des erreurs d‟évaluation pouvant mener à des dépassements du budget ou du

31

délai alloué au projet, des solutions d‟offre techniques qui ne répondent pas aux modes

d‟exploitation convenables, etc. De même, un client qui n‟est pas précis dans ses besoins au

départ risque de les revoir fréquemment au fur et à mesure que le projet avance, quand il

réalise de plus en plus ce qu‟il attend vraiment comme livrable. De telles situations peuvent

toutes être pénalisantes envers le bon déroulement du projet. Botéro et al. (2013) dans leur

article traitant de la maîtrise des risques-projet en phase de réponse à l‟appel d‟offres, nous

donnent une piste sur les facteurs de risques que nous allons considérer. Nous avons alors

retenu les deux facteurs ci-après : des exigences et spécifications incomplètes ou erronées; des

exigences trop évolutives engendrant des modifications incessantes de conception, de

planification des tâches ou de ressources à mobiliser.

Pour terminer notre identification quant aux risques spécifiques liés à l‟expertise du client,

nous avons distingué ceux qui sont liés à la communication. Cette dernière catégorie est

particulièrement ressortie de notre démarche exploratoire, au cours de laquelle de nombreuses

complications dans le pilotage de projets ont mis en cause des lacunes des clients en matière

de communication. Un lien peut être fait avec une lacune organisationnelle du client comme

évoqué plus haut, mais d‟autres cas peuvent aussi l‟expliquer comme la langue utilisée lors

des échanges, la non-maîtrise des langages techniques par les clients, etc. Dans tous les cas,

nous avons considéré la mauvaise qualité des informations comme étant un facteur de risque

significatif. Enfin, il se peut que le risque soit lié à l‟interlocuteur même du projet, côté client.

En effet, d‟autres problèmes peuvent apparaître dus par exemple à l‟inexistence d‟un

interlocuteur désigné où un interlocuteur qui maîtrise mal le projet.

Nous obtenons ainsi les éléments de la première dimension de notre matrice d‟identification

des risques-projet associés au client. Nous poursuivons par l‟autre dimension de la matrice qui

sera confrontée avec cette première, cette fois-ci liée aux composantes de la conduite de

projet.

II.1.2. Les phases-clés d’un projet IPP

La deuxième dimension de la matrice d‟identification est constituée par la décomposition du

projet en tâches et en activités. Il est présenté dans la figure ci-après le modèle de

décomposition en phases d‟un projet IPP, présenté suivant la méthode 3L telle qu‟elle est

appliquée en situation de projet (Lacaze, 1995), mais en incluant uniquement pour simplifier

les procédures essentielles et documents par phase du cycle de vie.

32

Procédures DocumentsCycle de vie

- Evaluation des besoins

- Etude de faisabilité

- Formulation d’offre

- Partage des

responsabilités (contrat)

P.R.A.O

CONCEPTION &

DEVELOPPEMENT

- Contrat

- Fiche de besoins

techniques

- Fiche de coût

d’investissement estimatif

- Etablissement et

validations de plans de

projet

- Constitution des dossiers

de consultation des

entreprises

- Plans de projet

- Dossiers de consultation

des entreprises

OFFICIALISATION

- Constitution des dossiers

de demande d’autorisation

- Règlement des droits

correspondants

- Autorisation des travaux

REALISATION

- Sélection d’entreprises et

fournisseurs

- Planification des

ressources

- Approvisionnements

- Suivi de réalisation

- Contrôles techniques

- Planning

- Contrats et bons de

commande

- PV de contrôles et

réceptions des travaux

DEMARRAGE &

TRANSFERT A

L’UTILISATEUR

- Bancs d’essais

- Réception par l’autorité

publique (OMH)

- Démarrage et lancement

des installations

- Assistance et formation

des opérateurs à la prise

en main des installations

- Certificat d’exploitation

de l’OMH

- PV de réception

- PV de formations

Figure 10. Décomposition en phases type des projets IPP suivant la méthode 3L

Le découpage-type dans le temps de la réalisation de projet IPP a été établi tel qu‟il est mené

par l‟équipe projet de la JOVENNA. Nous avons vu que dans le cadre de son système de

management de la qualité (voir I.1.2), la compagnie a défini un ensemble de processus afin de

réaliser des produits conformément aux exigences de la norme de management. Par

conséquent, la planification de la réalisation d‟un projet IPP est également développée à

travers un processus spécifique (voir le diagramme de flux type du processus CDI en I.1.2).

Les documentations existantes de ce processus ont ainsi pu être exploités de ce qu‟ils

définissent de manière formelle les démarches à suivre par toute l‟équipe projet lui permettant

de bien définir toutes les exigences en amont et de développer les installations adéquates.

Nous avons ainsi pu en tirer les phases et activités clés qui nous intéressent. Cependant, dans

le cadre de notre étude, nous avons préféré utiliser nos propres termes pour décrire chaque

phase, par souci de cohérence avec nos bibliographies.

33

Le découpage-type est ainsi décrit comme suit :

- Une phase préliminaire correspondant au processus de réponse à un appel d‟offres3

(P.R.A.O) : c‟est le processus à la base de tout le projet au cours duquel le client fait part

de ses besoins en installations pétrolières, notamment en capacité de stockage et en

modes de distribution des produits. A partir de l‟évaluation de ces besoins, il est élaboré

en premier lieu une ou plusieurs solutions techniques en tenant compte des contraintes

règlementaires et qui doivent être compatibles aux solutions logistiques envisagées, avec

les coûts d‟investissements et les échéanciers estimatifs de la réalisation de chaque

option. Vient ensuite la décision ou non de répondre à l‟offre selon la faisabilité du

projet. La réponse finale à l‟offre consiste en une proposition commerciale incluant, en

plus des solutions techniques et logistiques, le prix du litre de chaque produit livré sur

site compte tenu de tous les coûts d‟investissement et d‟exploitation qui vont être

engagés. Enfin, dans le cas d‟une proposition retenue par le client, il est procédé à une

phase de négociations des conditions des relations incluant les responsabilités de chaque

partie, en vue de la conclusion d‟un contrat final. L‟objet de cette étape préliminaire est

donc la définition à la fois des besoins et du projet (échéancier général, installations à

mettre en place, enveloppe budgétaire, définition des responsabilités, etc.).

- La phase suivante consiste à la conception et le développement des installations, c‟est-à-

dire l‟élaboration du concept permettant d‟atteindre les fonctionnalités requises et la

définition de détail. Les activités de cette phase sont essentiellement la réalisation des

plans d‟installations projetées, avec comme fond de plan ceux de l‟installation du client.

L‟aboutissement à un plan projet final passe par une série de revues et de validations des

plans, qu‟elles soient en interne ou avec le client final.

- Le processus CDI comporte une phase spécifique qui est la phase d‟officialisation,

nommée comme telle car elle consiste aux démarches administratives obligatoires en vue

de l‟obtention des autorisations des travaux auprès de l‟autorité locale (en l‟occurrence

l‟OMH), concernant notamment tous travaux pétroliers à risques. Les tâches associées

comprennent entre autres l‟établissement des dossiers de demande avec leurs annexes, le

règlement des frais correspondants, l‟organisation des visites d‟inspection, etc.

- La phase de réalisation vient après l‟obtention de l‟autorisation des travaux. Elle

comprend toutes les tâches liées à la planification et l‟exécution du projet : établissement

du planning détaillé, mobilisation et acquisition des ressources en personnel et matériels,

sélections de fournisseurs et prestataires de travaux, ainsi que les installations

proprement dites sur site, et bien sûr les activités de suivi et contrôle des travaux.

3 Le terme générique d‟un appel d‟offres a été retenu bien que certains processus sont enclenchés suite à une

prospection commerciale par exemple. La raison est que les activités qui suivent restent les mêmes.

34

- Enfin, la dernière phase correspond à la phase de réception dans le processus CDI, mais

que nous désignerons par phase de démarrage et transfert du projet. A la suite des

diverses réceptions techniques menées en fin de travaux entre la JOVENNA et ses

prestataires, on entame les premiers essais des installations. Il est procédé ensuite à la

réception par les autorités locales pour la délivrance de l‟autorisation d‟exploiter les

installations. Finalement, le transfert du projet au client consiste à une formation au

préalable des opérateurs puis à l‟assistance au démarrage et prise en main de

l‟installation.

II.1.3. Inventaire des contributions du client par phase du projet

L‟objectif de notre étude est, rappelons-le, l‟identification des risques-projet particulièrement

rattachés au client d‟un projet IPP donné. Ainsi, au lieu de nous intéresser sur chaque sous-

tâche des phases décrites ci-dessus comme lors d‟une démarche classique, nous nous sommes

concentrés uniquement sur les interventions du client durant tout le déroulement du projet.

C‟est en grande partie au cours de notre observation participante que nous avons pu établir

l‟inventaire qui suit, décrivant ces interventions par phase-clé du projet :

Tableau 2. Contributions génériques du client de projet IPP

A Processus de réponse à appel d'offres (P.R.A.O)

1 -Définit les besoins en tant que futur utilisateur (Cahier des charges)

2 -Définit les procédures de réponse à l'AO (deadline, présentation, etc)

3 -Interlocuteur en cas de demande d'éclaircissement

4 -Interlocuteur sur site pour les descentes sur terrain

5 -Apprécie, attribue ou refuse l'offre

6 -Prise en charge de certaines composantes du projet lors de la signature du contrat

B Conception, développement et planification

1 -Interlocuteur sur site lors de descentes sur terrain

2 -Fourniture de plan de masse du site à jour

3 -Fourniture de plan de projet d'aménagements futurs du site éventuellement

4 -Coordination du planning avec son propre planning d'aménagement du site

5 -Communique à temps les contraintes sur site susceptibles d'impacter sur le planning (procédures à préparer, etc.)

6 -Fournitures des documentations techniques pour les composantes prises en charge

7 -Appréciation et validations des plans projets (par rapport à l'implantation sur site, aux travaux qui sont à sa charge, etc.)

C Démarches administratives: demande d'autorisation de travaux

1 -Fourniture des documents nécessaires pour compléter les dossiers administratifs

2 -Signature des dossiers de demande d'autorisation de travaux

3 -Interlocuteur sur site lors des descentes des représentants des autorités

4 -Respect de la non execution de tous travaux relatifs aux installations pétrolières avant l'obtention de l'autorisation

5 -Prise en compte des recommandations en lien avec les composantes prises en charge

35

D Réalisation

1 -Etablissement de cahiers des charges envers ses propres fournisseurs dans sa participation au projet

2 -Acquisition des ressources nécessaires à sa participation au projet (consultations, approvisionnements, etc.)

3 -Planification des ressources nécessaires à sa participation au projet (personnel et matériels nécessaires)

4 -Assure la disponibilité à temps des installations existantes nécessitant une intervention sur site (cuves à dégazer, etc.)

5 -Assure l'accès au site des intervenants du projet

6 -Assure en partie la sécurité sur site des intervenants du projet

7 -Assure la disponibilité à temps des matériels et personnel mis à la disposition du projet (engins, sources électriques, etc.)

8 -Respect du planning convenu au départ avec la JOVENNA, ainsi que des procédures particulières concernant les prestations

9 -Supervision des travaux de ses propres fournisseurs dans sa participation au projet

10

-Prise en compte et communication des recommandations issues d'autres contrôle (JOVENNA) en lien avec les composantes prises en charge

E Démarrage et transfert du projet

1 -Fourniture des documents nécessaires pour compléter les dossiers administratifs (relatif à la réception OMH)

2 -Commande de produits nécessaires au lancement des installations

3 -Elabore la liste des personnes qualifiées et devant bénéficier de la formation (opérateurs et responsables)

4 -Assure la présence et l'entière disponibilité du personnel concerné par la formation

5 -Présence du responsable du site au moment du démarrage des installations et livraison du projet

6 -Réception des installations suivant les pré-requis de départ

7 -Préparation générale du site en vue de la réception (nettoyage, etc.) par l'OMH

8 -Respect de la décision de l'OMH d'autoriser ou non l'exploitation des installations

II.1.4. Structure de la matrice d’identification

Nous avons mis en annexe la version non remplie de la matrice. C‟est la version remplie qui

sera présentée dans le paragraphe suivant.

II.1.5. Exploitation de la matrice d’identification

Comme il a été déjà précisé dans la méthodologie, le renseignement de la matrice a été mené

suivant une approche verticale, c‟est-à-dire en procédant phase par phase, puis par colonne

« intervention du client » numéroté ni. A chaque fois qu‟un facteur de risque est concerné par

une colonne, c‟est-à-dire qu‟une intervention du client ni peut être influencée par un facteur

de risque Fj, la case correspondante a été noircie. Nous obtenons ainsi le résultat de la

confrontation matricielle ci-après.

36

Figure 11. Matrice d'identification des risques-projet associés au client pour les projets IPP

RISQUES GEN RISQUES SPEC Facteurs de Rk / Situations à Rk A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Associé au comportement

opportuniste (résultat d'une

asymétrie d'information)

F1Manque de transparence dans la communication

des informations

F2 Irrespect des accords et des engagements

F3 Rigidité aux changements/négociations

F4 Réticence aux contrôles de ses propres activités

Associés à la difficulté de

convergence des objectifsF5

Manquements du client à ses contributions au

projet

(Concentration sur les intérêts

personnels)F6

Manquement du client aux exigences

règlementaires propres aux installations

F7Exigences et spécifications incomplètes ou

erronnées

F8 Exigences évolutives

F9 Absence ou retard de décision

F10 Absence d'interlocuteurs-clients avertis

F11 Mauvaise qualité de l'information

F13Système de management peu développé (gestion

de qualité, conformité aux normes, aux

F14Mauvaise qualité de gestion du site (en terme de

procédures, de sécurité etc.)

F15Mauvaise gestion de son personnel (exposition

aux tensions sociales, etc.)

F16 Manque de maîtrise technique

PRAODEVELOPPEMENT &

PLANIFICATION

DEMARCHES

ADMIN.REALISATION

DEMMARRAGE &

TRANSFERT

Risques relationnels

Risques liés à

l'expérience et

l'expertise du client

Associé à la domination excessive

Liés à la communication

Liés aux besoins

Liés à l'environnement

organisationnel du client

37

II.2. Analyse des défaillances de la JOVENNA

II.2.1. Position de la JOVENNA dans une relation avec un client privé

La figure ci-après résume la position de la JOVENNA dans sa relation avec un client de projet

IPP, suivant les paramètres développés en I.4.1.

Ainsi, dans la relation entre la JOVENNA et un client privé, ce dernier est détenteur du

pouvoir, étant donné que le fait d‟investir le plus dans la relation accroit le niveau de

dépendance du distributeur pétrolier. La connaissance de ce rapport de forces est une étape

déterminante pour notre étude sur la gestion des risques qui s‟y rattache.

En effet, le type de relation que la JOVENNA établit avec un client bénéficiaire s‟agirait du

type « relation fournisseur captif » selon l‟approche de Bensaou, type qui correspond au type

d‟achat lourd et dans lequel le degré d‟investissement du fournisseur est le plus intense

d‟entre les deux parties. Les paramètres justifiant cette affirmation sont développés ci-après.

La prestation de la JOVENNA envers un client privé peut consister soit à la mise à disposition

de cartes de paiement électroniques afin que ce dernier se ravitaille dans les stations-service

de la compagnie, soit à la livraison sur le site du client des produits pétroliers. Ce deuxième

cas nécessite la mise à disposition de matériels de stockage et de distribution au sein dudit

site, ou tout au moins la mise en conformité aux règlementation techniques pour le cas

d‟installations déjà existantes. Dans le cas d‟une mise à disposition d‟équipements pétroliers,

la convention conclue avec le client consiste en fourniture de carburants avec livraison sur site

et comprenant la fourniture et l‟installation au préalable des matériels. En contrepartie, la

compagnie s‟assure de l‟exclusivité de cette fourniture en carburants pour le site concerné.

Tout d‟abord en ce qui concerne le type de transaction en jeu, le carburant en tant que source

d‟énergie est un produit qui représente une part importante dans le coût de production de la

clientèle privée. Seule la destination de cette énergie varie en fonction des activités et du

Achat en gros volume

Fort degré d‟investissement

du fournisseur

RELATION

« FOURNISSEUR

CAPTIF »

JOVENNA en

position de

dépendance

Figure 12. Positionnement de la JOVENNA dans une relation avec un client privé

38

processus industriel du client : pour l‟alimentation de chaudières, des moteurs thermiques ou

de générateurs électriques. Dans les activités minières, le génie civil ou le transport tout

simplement, elle est destinée au ravitaillement des véhicules et des engins qui sont parmi les

piliers des opérations. Pour cela, l‟entreprise cliente réalise des achats en gros volumes, ce qui

lui confère un certain pouvoir à l‟achat. En effet, les consommations mensuelles en carburants

d‟un client potentiel ou déjà acquis (mentionnés lors des appels d‟offre ou convenues dans les

contrats) se chiffrent en centaine voire en millier de mètres cube. Nous sommes donc en

présence d‟un type achat lourd au sens de Kraljic, dans lequel l‟acheteur peut faire jouer sur la

concurrence, et force est de constater que la compétition existante est rude entre les

compagnies locales.

Ensuite, en termes d‟investissements spécifiques, la compagnie est la partie qui s‟investit le

plus dans la relation en vue de s‟assurer du marché. Cela se manifeste dès la phase de réponse

aux appels d‟offres ou des concessions sont souvent faites telles que l‟engagement sur des

installations spécifiques et coûteuses afin de s‟adapter à la demande du client. La société

procède souvent à un déploiement d‟actifs spécifiques au cours du développement du projet

afin de répondre immédiatement à des demandes du client. Les adaptations se font aussi

parfois au moyen de traitements de faveur vis-à-vis des procédures de transaction tels que les

commandes, les modalités de paiement, etc. Par ailleurs, il est ressorti des entretiens avec les

personnes ressources que d‟autres paramètres entrent en jeu pour définir le caractère

stratégique de ces marchés, tels que l‟étendue du contrat dans le temps, la réalisation d‟une

prestation donnée en tant que produit d‟appel pour une prospection future stratégique ou tout

simplement l‟entretien des relations d‟ordre commerciale ou politique. Tout cela ne fait que

donner au client plus de leviers d‟actions tels que Nogatchewsky l‟a affirmé.

II.2.2. Résultat de l’analyse par l’outil SWOT

Le tableau ci-dessous présente les résultats de l‟analyse SWOT pour le diagnostic de la

gestion par la JOVENNA des risques associés au client dans chaque projet IPP.

Tableau 3. Analyse SWOT du système de management de la JOVENNA en matière de gestion des risques associés au

client

FORCES [Risques gérés] FAIBLESSES [Risques non gérés]

- Système de management qualité

très développé de façon générale

GEN

- Manque de définition des

responsabilités du client dans le

contrat pour la phase de

conception et développement du

projet

F2,

F5,

F6

39

- Existence de procédure d‟offre

fonctionnelle faisant intervenir

toutes les directions

F1,

F7 - Le contrat est souvent le seul

outil formel qui définit les

conditions de coordination du

projet par la JOVENNA et le

client

F8,

F4,

F6,

F7

- Signature de contrat systématique

pour chaque marché dont celles

comprenant une IPP, avec revue

périodique

F2

- Manque d‟encadrement du

client par rapport aux

« exigences implicites » autour

du projet

F6,

F7

- Culture de l‟amélioration

continue à travers une démarche

PDCA4 et l‟exploitation des

retours de plusieurs années

d‟expériences

GEN

- Aucun mode de catégorisation

claire et formelle des gros

clients afin de définir un mode

de gestion approprié

F11

à

F16

- Un comité de direction ayant une

forte capacité de décision et de

négociation

F3 - Politique de satisfaction

clientèle menant à un contrôle

uniquement dans le sens client -

> fournisseur

F1,

F4,

F9,

- Une équipe commerciale

disposant d‟un réseau

d‟informations (informel) très

efficace

F1

- Responsabilités du client bien

explicitées en phase

d‟exploitation des installations

F5

OPPORTUNITES MENACES

- Règlementations locales assez développées en

matière de sécurité et protection de

l‟environnement

- Règlementations locales peu développées en

matière de spécifications techniques, aux

modes d‟exécution de travaux, normes

d‟installations etc.

- De plus en plus de projets d‟envergure

internationale implantés (dont certains déjà clients

de JOVENNA) : un potentiel de projets pour

acquérir des standards et du savoir-faire de haut

niveau

- Faible contrôle de la part du gouvernement

des industries anciennement ou nouvellement

implantées

- Le pays est la destination d‟une grande part

d‟investisseurs étrangers qui veulent produire

à moindre coût au détriment des soucis de

qualité, sécurité et environnement. Même cas

pour les investisseurs locaux à faible capacité

d‟investissement.

4 Abrégé de Plan-Do-Check-Act appelé aussi roue de Deming, démarche souvent développée dans le cadre de la

norme ISO 9001 :2008 qui est à la base de l‟amélioration continue d‟une organisation.

40

Chacune des colonnes « force » et « faiblesse » comporte une sous-colonne qui associe à

chaque point identifié respectivement le(s) risque(s) géré(s) ou non parmi les facteurs

identifiés dans notre matrice (GEN signifie que l‟ensemble des risques sont gérés de façon

générale).

L‟analyse interne a été menée tant sur les outils formels qu‟informels de la relation de la

compagnie avec ses clients privés. Les outils formels étudiés sont essentiellement les aspects

contractuels de cette relation, les procédures de traitement des offres commerciales ainsi que

les documentations formelles qui sont échangés avec le client au cours de la réalisation du

projet jusqu‟à son transfert, et même plus tard pendant l‟exploitation des installations. Il est

également fait un état sur le système de management en général, qui impacte sur la

performance de chaque sous-système. Concernant l‟aspect informel, les entretiens nous ont dit

un peu plus sur les pratiques commerciales que ce soit au niveau de la direction ou de l‟équipe

commerciale de la société.

Pour l‟analyse externe, les renseignements concernent le contexte industriel local, et plus

généralement les tendances en matière d‟investissements dans le pays. Le contexte

règlementaire est également un point important de l‟analyse. Par exemple, l‟un de nos

interlocuteurs nous a confié que même si une entreprise cliente fait partie d‟un groupe

international qu‟elle représente dans le pays, la recherche du moindre coût reste toujours la

préoccupation majeure. Ainsi, quand le pays d‟implantation est sujet à des lacunes en matière

de règlementations et de contrôle, les préoccupations en matière de qualité ou de sécurité sont

facilement mises au second plan.

II.2.3. Evaluation financière des impacts probables

II.2.3.1. Scénarios pris pour l’évaluation :

II.2.3.1.1. Les types de projet mettant en jeu plusieurs risques

relationnels avec le client

Selon les retours d‟expérience que l‟on a pu récolter auprès des personnes ressources,

certaines des mauvaises expériences rencontrées au cours des projets IPP sont récurrentes

pour des projets de caractéristiques similaires. Cette constatation, nous l‟avons pu nous même

confirmer durant nos observations en tant que membre de l‟équipe-projet. Après avoir fait une

synthèse sommaire des problèmes rencontrés, nous avons regroupé les problèmes dans

41

lesquels le client a une part de responsabilité, et avons fait un lien entre ceux-ci et certains

paramètres à la base même du projet. En d‟autres termes, il existe des types de projet qui sont

plus favorables aux facteurs de risque associés au client, que nous allons décrire ci-après.

Avant tout, nous avons vu que le type de transaction à la base de chaque projet IPP est de

l‟achat lourd. Par conséquent, le client fait jouer son pouvoir à l‟achat quand il sait que ses

consommations actuelles ou potentielles en carburant peuvent impacter significativement le

chiffre d‟affaires de la compagnie. Ainsi, un marché de base incluant un important volume

contractuel en fourniture de carburants est propice à plusieurs risques relationnels associés au

client pouvant impacter le bon déroulement du projet. Mais d‟autres paramètres peuvent se

substituer au volume des transactions, tels que les autres leviers d‟actions du client avancés

par Nogatchewsky ou plus généralement, tous les caractères qui font qu‟un marché est

stratégique pour la compagnie.

Certains des problèmes rencontrés avec les clients sont récurrents pour des clients de

caractéristiques similaires. Afin d‟illustrer, les exemples qui ont le plus souvent été repris lors

des entretiens sont les clients d‟origine asiatique. Les raisons sont très objectives et

concernent tout aussi bien les difficultés de communication à cause des différences

linguistiques que les systèmes de gestion de ces investisseurs qui sont souvent trop sommaires

par rapport aux autres firmes internationales. Mais afin de généraliser, nous dirons que la

typologie du client est également un paramètre déterminant pouvant mettre en jeu tous les

risques liés à l‟expertise et l‟expérience du client. Cela est souvent étroitement lié à la

recherche du moindre coût, telle que nous l‟avons souligné dans notre analyse SWOT. Par

exemple, un investisseur local manquant de budget ou d‟expérience peut également

représenter un potentiel de problèmes dans la coordination des projets.

Le site de l‟implantation est aussi un paramètre pouvant être exploité. En effet, d‟après les

expériences du département pilotant les nouveaux projets, un site éloigné et d‟accès difficile

complique les activités de coordination et de contrôle. Cela peut favoriser le comportement

opportuniste du client ou les risques de manquements de celui-ci dans la contribution aux

intérêts du projet, tels que nous l‟avons développé lors de l‟identification des risques.

Dans le marché à la base du projet, le partage des responsabilités est enfin un paramètre

évident car le fait par le client de prendre part à plus de tâches-clés du projet donne plus de

poids à tous ces risques que nous avons identifiés dans notre étude. Parmi les réalisations de la

42

JOVENNA, une grande partie des IPP a vu confier la réalisation par le client des travaux de

génie civil, la fourniture de certains équipements de pompage ou la prise en charge des

transports pour acheminer les équipements sur le site.

II.2.3.1.2. Les cas de projets IPP pris comme scénario de base

Pour nos scénarios, nous avons fixé des paramètres de base communs parmi ceux qui ont été

développés dans le paragraphe précédent, à savoir : la typologie du client, le site de

l‟installation ainsi que le partage des lots de travaux.

Le client pris pour le scénario est du type investisseurs étrangers d‟origine asiatique opérant

dans l‟exploitation minière, caractérisée par un acharnement vers le profit maximum et donc

le moindre coût de production. Par ailleurs, comme c‟est souvent le cas, le client est

représenté par une poignée de dirigeants qui doivent faire appel à un ou plusieurs interprètes

pour assurer les communications avec les collaborateurs locaux. L‟équipe locale est composée

d‟un minimum de personnel administratif en siège et le personnel exécutant sur site.

Pour ce qui est du site du projet, les installations seront à mettre en place dans la partie sud de

l‟île, en zone rurale propice aux ressources minières. Le lieu sera éloigné de la capitale, c‟est-

à-dire loin du siège de la compagnie où l‟équipe-projet opère, et à partir duquel la majorité

des ressources qu‟elles soient personnelles ou matérielles sont mobilisés pour être expédiés

sur site. Le fait de se trouver en zone rurale le rend également éloigné des bureaux régionaux

de la société, qu‟ils soient localisés en chef-lieu de province ou de district. Cela a pour effet

de compliquer la réalisation des travaux tout comme les expéditions des équipements ou les

missions de supervision. L‟éloignement a également un impact sur les coûts de livraisons des

produits sur site en phase d‟exploitation.

Enfin, nous prendrons comme hypothèse que le client participe aux installations en prenant en

charge une importante part du chantier, en l‟occurrence tous les travaux de génie civil liés aux

installations de stockage et de ravitaillement des carburants. C‟est le cas pour environ trois

quarts des projets récemment réalisés par la société. Toutefois, le client bénéficie de

l‟assistance de l‟équipe projet dans les prérequis généraux des ouvrages à réaliser.

Par la suite, les paramètres que nous avons variés afin d‟obtenir des combinaisons de

scénarios sont le volume total contractuel des transactions ainsi que la durée du contrat, qui

correspond en l‟occurrence à la durée de vie du projet IPP. Pour cela, le volume de transaction

43

prévu sera fractionné en plusieurs volumes estimés par année jusqu‟à la fin de l‟exploitation.

De cette façon, nous avons considéré trois scénarios de base selon les combinaisons ci-après :

- important volume pour durée d‟exploitation prolongée

- important volume pour durée d‟exploitation moyenne

- moyen volume pour durée d‟exploitation moyenne

Ci-après les valeurs de ces paramètres prises respectivement pour chaque scénario de base :

Scénario S1 : important volume pour durée d’exploitation prolongée

Durée contractuel: 5 ans

Volume contractuel: 12 000 000 L de Gas-oil

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Volume annuel prévisionnel [L]: 1 800 000 2 000 000 2 800 000 3 000 000 2 400 000

Prix du litre GO ex-dépôt: 2 500 Ar/L

Coût livraison sur site: 100 Ar/L

Scénario S2 : important volume pour durée d’exploitation moyenne

Durée contractuel: 2 ans

Volume contractuel: 3 800 000 L de Gas-oil

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Volume annuel prévisionnel [L]: 1 800 000 2 000 000 - - -

Prix du litre GO ex-dépôt: 2 500 Ar/L

Coût livraison sur site: 100 Ar/L

Scénario S3 : moyen volume pour durée d’exploitation moyenne

Durée contractuel: 2 ans

Volume contractuel: 1 670 000 L de Gas-oil

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Volume annuel prévisionnel [L]: 680 000 990 000 - - -

Prix du litre GO ex-dépôt: 2 500 Ar/L

Coût livraison sur site: 100 Ar/L

44

II.2.3.1.3. Le scénario de risques considéré

Nous présentons ci-après sous forme d‟un arbre de défaillance le scénario de risques

considéré pour l‟analyse financière. Pour la simulation, l‟incident se produit au début de la

deuxième année d‟exploitation de l‟installation privée.

A la base de l‟arbre sont affichés les facteurs de risques associés au client issus de notre

identification qui seraient à l‟origine des défaillances.

Rupture du sol de

fondation de radier

support des cuves

de stockage

Sol non résistant

et compressible

- Fissurations importante du bac de rétention

- Dégâts aux autres éléments du bac de rétention

(clôture grillagée, muret etc.)

- Mouvement important des cuves de stockage,

Rupture des lignes de tuyauteries, déformation des

passerelles de liaison etc.

Amélioration du

sol mal executée

Béton armé du

radier mal exécuté

Equipe de

terrassement non

expérimentée

Négligence dans

la réalisation

Activité mis en

second plan (derrière

les activités de

production)

Travaux achevés

hors coordination

avec la Jovenna

Planification de

leurs ressources

en premier plan

Non respect des

dosages de béton

recommandées

Equipe mal

contrôlée en

interne

Pas de collaboration

vis-à-vis du contrôle

missioné par Jovenna

Constructeur non

qualifiée

Entreprise choisie

à moindre coût

uniquement

Vibration du béton

mal exécutée

Entreprise choisie

par des critères

relationnels

2

2

1

1

F5, F15 F5, F15

F1, F13, F16 F6, F16

F4

Figure 13. Scénario de risque pour l'analyse financière

Les conséquences d‟un tel incident sont décrites sommairement comme suit :

- la fissuration du radier de support des cuves de stockage affecte l‟horizontalité des cuves

concernées. Une cuve inclinée fausse les données de jaugeage du stock de produit qu‟elle

contient. Les tuyauteries et les autres équipements rattachés à la cuve concernée tels que les

passerelles d‟accès sont également entraînés par ce mouvement de la cuve, ce qui risque de

les déformer ou même les rompre. Des ruptures de lignes de tuyauterie causent des fuites de

produits avec épandage.

45

- le bac de rétention étant fissuré ne remplit plus sa fonction de bassin étanche, destiné à

retenir les déversements en cas de fuite d‟une des cuves.

Les actions à mener consistent à enlever la ou les cuves concernées de leur emplacement afin

de réparer la partie du bac et du radier support endommagée. Le sol support devra également

être amélioré et stabilisé afin d‟éviter tout mouvement. L‟enlèvement de cuve nécessite au

préalable la vidange du produit restant vers un stockage provisoire, telle qu‟un camion-citerne

qu‟il faudra immobiliser sur site, suivi d‟un nettoyage et dégazage avant toute manutention.

Une fois la cuve replacée, il faudra refaire la calibration et la connexion de tous les

équipements.

46

II.2.3.2. Analyse financière

Nous présentons ci-après les résultats de l‟analyse financière pour chacun des trois scénarios.

II.2.3.2.1. Scénario S1

a) Coûts totaux scénario optimiste

Tableau 4. Scénario S1 optimiste: Coûts totaux

b) Indices de performance scénario optimiste

Tableau 5. Scénario S1 optimiste: Indices de performance

Coûts d'investissement 0 1 2 3 4 5

1 Dépenses préliminaires

1.1 Premières visites techniques 1 500 000

2 Constructions et travaux

2.1 Travaux de génie civil client

2.2 Installations hydrauliques et électriques 15 100 000

2.3 Barémage des cuves 7 100 000

2.4 Transports et manutentions 24 000 000

2.5 Redevances et frais liés aux contrôles OMH 3 200 000

3 Matériels et équipements

3.1 Stockages des produits (cuves et accessoires) 210 500 000

3.2 Distribution et transfert des produits (pompes, tuyauterie et accessoires) 127 500 000

3.4 Equipements de sécurité incendie et environnement 9 000 000

3.5 Equipements sécurisation installations & produits (filtrations, etc.) 93 000 000

3.6 Poste de chargement camions ravitailleurs 52 000 000

4 Frais d'engineering

4.1 Maîtrise d'oeuvre travaux de génie civil 15 000 000

4.2 Contrôle installations hydrauliques et électriques 18 000 000

Provisions pour dépenses imprévues 30 000 000

MONTANT TOTAL 605 900 000

Montant/Litre 50 Ar/L

Coûts d'exploitation 0 1 2 3 4 5

1 Charges fixes

1.1 Amortissement 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000

1.2 Frais de maintenance 8 100 000 8 100 000 21 300 000 8 100 000 8 100 000

2 Charges variables

2.1 Achat produits 4 500 000 000 5 000 000 000 7 000 000 000 7 500 000 000 6 000 000 000

2.2 Frais de livraison des produits sur site 180 000 000 200 000 000 280 000 000 300 000 000 240 000 000

TOTAL 605 900 000 4 809 280 000 5 329 280 000 7 422 480 000 7 929 280 000 6 369 280 000

Année

Année

Année (p) 0 1 2 3 4 5

A Facteurs d'actualisation 1,00 0,89 0,80 0,71 0,64 0,57

B Coûts d'investissement I0 605 900 000 - - - - -

C Coûts d'exploitation Cp - 4 809 280 000 5 329 280 000 7 422 480 000 7 929 280 000 6 369 280 000

D Recettes d'exploitation Vp - 4 860 000 000 5 400 000 000 7 560 000 000 8 100 000 000 6 480 000 000

E Amortissement Ap - 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000

F Bénéfice brut [D-C] - 50 720 000 70 720 000 137 520 000 170 720 000 110 720 000

G Bénéfice net [F*(1-a)] - 33 982 400 47 382 400 92 138 400 114 382 400 74 182 400

H CASH FLOW BRUT [G+E-B] 605 900 000 - 155 162 400 168 562 400 213 318 400 235 562 400 195 362 400

I CASH FLOW BRUT CUMULE 605 900 000 - 450 737 600 - 282 175 200 - 68 856 800 - 166 705 600 362 068 000

J CASH FLOW ACTUALISE [H*A] 605 900 000 - 138 537 857 134 376 913 151 835 824 149 704 164 110 853 872

Valeur Actuelle Nette

Taux de Rentabilité Interne

79 408 630

18,72%

47

c) Coûts totaux scénario pessimiste

Tableau 6. Scénario S1 pessimiste: Coûts totaux

d) Indices de performance scénario pessimiste

Tableau 7. Scénario S1 pessimiste: Indices de performance

Coûts d'investissement 0 1 2 3 4 5

Dépenses préliminaires

Premières visites techniques 1 500 000 1 500 000

Constructions et travaux

Travaux de génie civil client client

Installations hydrauliques et électriques 15 100 000 3 100 000

Barémage des cuves 7 100 000 4 400 000

Transports et manutentions 24 000 000 4 000 000

Redevances et frais liés aux contrôles OMH 3 200 000 -

Nettoyage et dégazage de cuve 7 900 000

Mobilisation d'un camion-citerne pour stockage de produit 3 200 000

Matériels et équipements

Stockages des produits (cuves et accessoires) 210 500 000 -

Distribution et transfert des produits (pompes, tuyauterie et accessoires) 127 500 000 2 200 000

Equipements de sécurité incendie et environnement 9 000 000 -

Equipements sécurisation installations & produits (filtrations, etc.) 93 000 000 -

Poste de chargement camions ravitailleurs 52 000 000 -

Frais d'engineering

Maîtrise d'oeuvre travaux de génie civil 15 000 000 -

Contrôle installations hydrauliques et électriques 18 000 000 4 800 000

Provisions pour dépenses imprévues 30 000 000 -

MONTANT TOTAL 605 900 000 31 100 000

Montant/Litre 50 Ar/L

Coûts d'exploitation 0 1 2 3 4 5

Charges fixes

Amortissement 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000

Frais de maintenance 8 100 000 8 100 000 21 300 000 8 100 000 8 100 000

Charges variables

Achat produits 4 500 000 000 5 000 000 000 7 000 000 000 7 500 000 000 6 000 000 000

Frais de livraison des produits sur site 180 000 000 200 000 000 280 000 000 300 000 000 240 000 000

TOTAL 605 900 000 4 809 280 000 5 329 280 000 7 422 480 000 7 929 280 000 6 369 280 000

Année

Année

Année (p) 0 1 2 3 4 5

A Facteurs d'actualisation 1,00 0,89 0,80 0,71 0,64 0,57

B Coûts d'investissement I0 605 900 000 - 31 100 000 - - -

C Coûts d'exploitation Cp - 4 809 280 000 5 329 280 000 7 422 480 000 7 929 280 000 6 369 280 000

D Recettes d'exploitation Vp - 4 860 000 000 5 400 000 000 7 560 000 000 8 100 000 000 6 480 000 000

E Amortissement Ap - 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000 121 180 000

F Bénéfice brut [D-C] - 50 720 000 70 720 000 137 520 000 170 720 000 110 720 000

G Bénéfice net [F*(1-a)] - 33 982 400 47 382 400 92 138 400 114 382 400 74 182 400

H CASH FLOW BRUT [G+E-B] 605 900 000 - 155 162 400 137 462 400 213 318 400 235 562 400 195 362 400

I CASH FLOW BRUT CUMULE 605 900 000 - 450 737 600 - 313 275 200 - 99 956 800 - 135 605 600 330 968 000

J CASH FLOW ACTUALISE [H*A] 605 900 000 - 138 537 857 109 584 184 151 835 824 149 704 164 110 853 872

Valeur Actuelle Nette

Taux de Rentabilité Interne

54 615 901

15,33%

48

II.2.3.2.2. Scénario S2

a) Coûts totaux scénario optimiste

Tableau 8. Scénario S2 optimiste: Coûts totaux

b) Indices de performance scénario optimiste

Tableau 9. Scénario S2 optimiste: Indices de performance

Coûts d'investissement 0 1 2 3 4 5

Dépenses préliminaires

Premières visites techniques 1 500 000

Constructions et travaux

Travaux de génie civil client

Installations hydrauliques et électriques 15 100 000

Barémage des cuves 6 700 000

Transports et manutentions 22 000 000

Redevances et frais liés aux contrôles OMH 3 200 000

Matériels et équipements

Stockages des produits (cuves et accessoires) 180 500 000

Distribution et transfert des produits (pompes, tuyauterie et accessoires) 127 500 000

Equipements de sécurité incendie et environnement 9 000 000

Equipements sécurisation installations & produits (filtrations, etc.) 93 000 000

Poste de chargement camions ravitailleurs 52 000 000

Frais d'engineering

Maîtrise d'oeuvre travaux de génie civil 15 000 000

Contrôle installations hydrauliques et électriques 17 000 000

Provisions pour dépenses imprévues 30 000 000

MONTANT TOTAL 572 500 000

Montant/Litre 151 Ar/L

Coûts d'exploitation 0 1 2 3 4 5

Charges fixes

Amortissement 286 250 000 286 250 000

Frais de maintenance 8 100 000 8 100 000

Charges variables

Achat produits 4 500 000 000 5 000 000 000 0 0 0

Frais de livraison des produits sur site 180 000 000 200 000 000 0 0 0

TOTAL 572 500 000 4 974 350 000 5 494 350 000 0 0 0

Année

Année

Année (p) 0 1 2 3 4 5

A Facteurs d'actualisation 1,00 0,89 0,80 0,71 0,64 0,57

B Coûts d'investissement I0 572 500 000 - - - - -

C Coûts d'exploitation Cp - 4 974 350 000 5 494 350 000 - - -

D Recettes d'exploitation Vp - 5 058 000 000 5 620 000 000 - - -

E Amortissement Ap - 286 250 000 286 250 000 - - -

F Bénéfice brut [D-C] - 83 650 000 125 650 000 - - -

G Bénéfice net [F*(1-a)] - 56 045 500 84 185 500 - - -

H CASH FLOW BRUT [G+E-B] 572 500 000 - 342 295 500 370 435 500 - - -

I CASH FLOW BRUT CUMULE 572 500 000 - 230 204 500 - 140 231 000 - -

J CASH FLOW ACTUALISE [H*A] 572 500 000 - 305 620 982 295 308 913 - - -

Valeur Actuelle Nette

Taux de Rentabilité Interne

28 429 895

15,71%

49

c) Coûts totaux scénario pessimiste

Tableau 10. Scénario S2 pessimiste: Coûts totaux

d) Indices de performance scénario pessimiste

Tableau 11. Scénario S2 pessimiste: Indices de performance

Coûts d'investissement 0 1 2 3 4 5

Dépenses préliminaires

Premières visites techniques 1 500 000 1 500 000

Constructions et travaux

Travaux de génie civil client client

Installations hydrauliques et électriques 15 100 000 3 100 000

Barémage des cuves 6 700 000 4 400 000

Transports et manutentions 22 000 000 4 000 000

Redevances et frais liés aux contrôles OMH 3 200 000 -

Nettoyage et dégazage de cuve 7 900 000

Mobilisation d'un camion-citerne pour stockage de produit 3 200 000

Matériels et équipements

Stockages des produits (cuves et accessoires) 180 500 000 -

Distribution et transfert des produits (pompes, tuyauterie et accessoires) 127 500 000 2 200 000

Equipements de sécurité incendie et environnement 9 000 000 -

Equipements sécurisation installations & produits (filtrations, etc.) 93 000 000 -

Poste de chargement camions ravitailleurs 52 000 000 -

Frais d'engineering

Maîtrise d'oeuvre travaux de génie civil 15 000 000 -

Contrôle installations hydrauliques et électriques 17 000 000 4 800 000

Provisions pour dépenses imprévues 30 000 000 -

MONTANT TOTAL 572 500 000 31 100 000

Montant/Litre 151 Ar/L

Coûts d'exploitation 0 1 2 3 4 5

Charges fixes

Amortissement 286 250 000 286 250 000

Frais de maintenance 8 100 000 8 100 000

Charges variables

Achat produits 4 500 000 000 5 000 000 000 0 0 0

Frais de livraison des produits sur site 180 000 000 200 000 000 0 0 0

TOTAL 572 500 000 4 974 350 000 5 494 350 000 0 0 0

Année

Année

Année (p) 0 1 2 3 4 5

A Facteurs d'actualisation 1,00 0,89 0,80 0,71 0,64 0,57

B Coûts d'investissement I0 572 500 000 - 31 100 000 - - -

C Coûts d'exploitation Cp - 4 974 350 000 5 494 350 000 - - -

D Recettes d'exploitation Vp - 5 058 000 000 5 620 000 000 - - -

E Amortissement Ap - 286 250 000 286 250 000 - - -

F Bénéfice brut [D-C] - 83 650 000 125 650 000 - - -

G Bénéfice net [F*(1-a)] - 56 045 500 84 185 500 - - -

H CASH FLOW BRUT [G+E-B] 572 500 000 - 342 295 500 339 335 500 - - -

I CASH FLOW BRUT CUMULE 572 500 000 - 230 204 500 - 109 131 000 - -

J CASH FLOW ACTUALISE [H*A] 572 500 000 - 305 620 982 270 516 183 - - -

Valeur Actuelle Nette

Taux de Rentabilité Interne

3 637 165

12,49%

50

II.2.3.2.3. Scénario S3

a) Coûts totaux scénario optimiste

Tableau 12. Scénario S3 optimiste: Coûts totaux

b) Indices de performance scénario optimiste

Tableau 13. Scénario S3 optimiste: Indices de performance

Coûts d'investissement 0 1 2 3 4 5

1 Dépenses préliminaires

1.1 Premières visites techniques 1 500 000

2 Constructions et travaux

2.1 Travaux de génie civil client

2.2 Installations hydrauliques et électriques 7 700 000

2.3 Barémage des cuves 5 800 000

2.4 Transports et manutentions 11 000 000

2.5 Redevances et frais liés aux contrôles OMH 1 600 000

3 Matériels et équipements

3.1 Stockages des produits (cuves et accessoires) 61 500 000

3.2 Distribution et transfert des produits (pompes, tuyauterie et accessoires) 81 000 000

3.4 Equipements de sécurité incendie et environnement 9 000 000

3.5 Equipements sécurisation installations & produits (filtrations, etc.) 22 000 000

4 Frais d'engineering

4.1 Maîtrise d'oeuvre travaux de génie civil 7 000 000

4.2 Contrôle installations hydrauliques et électriques 15 000 000

Provisions pour dépenses imprévues 17 000 000

MONTANT TOTAL 240 100 000

Montant/Litre 144 Ar/L

Coûts d'exploitation 0 1 2 3 4 5

1 Charges fixes

1.1 Amortissement 120 050 000 120 050 000

1.2 Frais de maintenance 8 100 000 8 100 000

2 Charges variables

2.1 Achat produits 1 700 000 000 2 475 000 000 0 0 0

2.2 Frais de livraison des produits sur site 68 000 000 99 000 000 0 0 0

TOTAL 240 100 000 1 896 150 000 2 702 150 000 0 0 0

Année

Année

Année (p) 0 1 2 3 4 5

A Facteurs d'actualisation 1,00 0,89 0,80 0,71 0,64 0,57

B Coûts d'investissement I0 240 100 000 - - - - -

C Coûts d'exploitation Cp - 1 896 150 000 2 702 150 000 - - -

D Recettes d'exploitation Vp - 1 910 800 000 2 781 900 000 - - -

E Amortissement Ap - 120 050 000 120 050 000 - - -

F Bénéfice brut [D-C] - 14 650 000 79 750 000 - - -

G Bénéfice net [F*(1-a)] - 9 815 500 53 432 500 - - -

H CASH FLOW BRUT [G+E-B] 240 100 000 - 129 865 500 173 482 500 - - -

I CASH FLOW BRUT CUMULE 240 100 000 - 110 234 500 - 63 248 000 - -

J CASH FLOW ACTUALISE [H*A] 240 100 000 - 115 951 339 138 299 187 - - -

Valeur Actuelle Nette

Taux de Rentabilité Interne

14 150 526

16,25%

51

c) Coûts totaux scénario pessimiste

Tableau 14. Scénario S3 pessimiste: Coûts totaux

d) Indices de performance scénario pessimiste

Tableau 15. Scénario S3 pessimiste: Indices de performance

Coûts d'investissement 0 1 2 3 4 5

1 Dépenses préliminaires

1.1 Premières visites techniques 1 500 000 1 500 000

2 Constructions et travaux

2.1 Travaux de génie civil client client

2.2 Installations hydrauliques et électriques 7 700 000 2 200 000

2.3 Barémage des cuves 5 800 000 4 400 000

2.4 Transports et manutentions 11 000 000 4 000 000

2.5 Redevances et frais liés aux contrôles OMH 1 600 000 -

2.6 Nettoyage et dégazage de cuve avec ré-épreuve d'étanchéité 7 900 000

2.7 Mobilisation d'un camion-citerne pour stockage de produit 6 200 000

3 Matériels et équipements

3.1 Stockages des produits (cuves et accessoires) 61 500 000 -

3.2 Distribution et transfert des produits (pompes, tuyauterie et accessoires) 81 000 000 3 100 000

3.3 Equipements de sécurité incendie et environnement 9 000 000 -

3.4 Equipements sécurisation installations & produits (filtrations, etc.) 22 000 000 -

4 Frais d'engineering

4.1 Maîtrise d'oeuvre travaux de génie civil 7 000 000 -

4.2 Contrôle installations hydrauliques et électriques 15 000 000 4 800 000

Provisions pour dépenses imprévues 17 000 000 -

MONTANT TOTAL 240 100 000 34 100 000

Montant/Litre 144 Ar/L

Coûts d'exploitation 0 1 2 3 4 5

1 Charges fixes

1.1 Amortissement 120 050 000 120 050 000

1.2 Frais de maintenance 8 100 000 8 100 000

2 Charges variables

2.1 Achat produits 1 700 000 000 2 475 000 000 0 0 0

2.2 Frais de livraison des produits sur site 68 000 000 99 000 000 0 0 0

TOTAL 240 100 000 1 896 150 000 2 702 150 000 0 0 0

Année

Année

Année (p) 0 1 2 3 4 5

A Facteurs d'actualisation 1,00 0,89 0,80 0,71 0,64 0,57

B Coûts d'investissement I0 240 100 000 - 34 100 000 - - -

C Coûts d'exploitation Cp - 1 896 150 000 2 702 150 000 - - -

D Recettes d'exploitation Vp - 1 910 800 000 2 781 900 000 - - -

E Amortissement Ap - 120 050 000 120 050 000 - - -

F Bénéfice brut [D-C] - 14 650 000 79 750 000 - - -

G Bénéfice net [F*(1-a)] - 9 815 500 53 432 500 - - -

H CASH FLOW BRUT [G+E-B] 240 100 000 - 129 865 500 139 382 500 - - -

I CASH FLOW BRUT CUMULE 240 100 000 - 110 234 500 - 29 148 000 - -

J CASH FLOW ACTUALISE [H*A] 240 100 000 - 115 951 339 111 114 876 - - -

Valeur Actuelle Nette

Taux de Rentabilité Interne

-13 033 785

7,89%

52

III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

III.1. DISCUSSIONS

III.1.1. Le modèle de gestion de risques-projet associés au client adapté

aux projets IPP de la JOVENNA suivant la démarche RIR

La démarche RIR nous a permis de proposer un modèle de gestion des risques-projet liés à la

relation avec le client adapté aux projets IPP de la JOVENNA, ce qui confirme notre

première hypothèse. Le modèle prend ainsi la forme d’une confrontation matricielle de deux

dimensions : les risques associés au client et les contributions-clés du client à chaque phase-

type des projets IPP.

III.1.1.1. Structure de la matrice d’identification

L‟exploration du thème des risques liés au client à travers le cadrage théorique sur la relation

client-fournisseur ainsi que les investigations du terrain permet d‟affirmer que le client est

bien un porteur de risques pour un projet. Premièrement, les risques relationnels forment un

bloc significatif dans la structure de notre matrice d‟identification, ce qui veut dire que ce sont

des risques projet spécifiques qui doivent être considérés au cours d‟un projet commun entre

deux organisations. Les préoccupations récurrentes que connaissent deux partenaires tels que

l‟opportunisme, les conflits d‟intérêts ou les rapports de force mettent en avant plusieurs

facteurs de risques dans la mise en place d‟un projet commun. Ensuite, en se positionnant

exclusivement du côté fournisseur, d‟autres risques spécifiques sont mis en évidence et vont

former un second bloc important de la matrice. Cette fois-ci, les risques concernent

directement la personnalité du partenaire « client » puisqu‟ils tiennent compte notamment non

seulement du savoir-faire de celui-ci dans son aptitude à formuler correctement ses besoins, à

communiquer de façon à bien coordonner le projet, mais aussi et surtout de la qualité de son

organisation interne. Les déclinaisons de l‟ensemble de ces risques spécifiques montrent qu‟à

eux seuls, les risques projet associés au client admettent une quinzaine de facteurs de risques

susceptibles d‟affecter le déroulement d‟un projet mené dans le cadre d‟une relation

commerciale.

En ce qui concerne la deuxième dimension de la matrice, force est de constater que la

décomposition en tâches type d‟un projet IPP met en évidence cinq phases toutes importantes

les unes que les autres, dans la mesure où l‟accomplissement de l‟une est déterminante pour

53

les autres phases qui vont suivre, donc pour le bon déroulement du projet. En effet, chaque

phase correspond à un sous-processus dont l‟élément-clé de sortie sera une donnée d‟entrée

pour la phase suivante. Ces éléments de sortie sont synthétisés comme suit pour chaque

phase-clé : le contrat en phase P.R.A.O, les plans projet en phase conception et

développement, l‟autorisation des travaux en phase officialisation, les installations elles-

mêmes en phase réalisation et enfin la réception accompagnée d‟une prise en main des

installations par le client après que l‟exploitation du site ait eu l‟avis favorable de l‟autorité

locale. Par la suite, une bonne prise en main est importante pour garantir une exploitation avec

soin des installations. Autrement dit, tout dysfonctionnement qui apparait dans une phase

risque de pénaliser toute la chaîne qui va suivre.

La revue des contributions du client par phase du projet indique que cette intervention du

client consiste aux fonctions essentielles ci-après : la définition des besoins et des exigences,

la fourniture et la communication d‟informations, le respect des engagements en termes de

ressources et de coordination ainsi que les décisions d‟approbation nécessaires tout au long du

projet. Au-delà de l‟importance de ces fonctions en elles-mêmes, elles ont également des liens

par défaut avec les risques spécifiques identifiés de l‟autre côté de la matrice.

III.1.1.2. Renseignement de la matrice

Une des lignes les plus marquées correspond au risque de manquement du client à ses

contributions au projet, qui découle d‟un risque relationnel. Il s‟agît de la difficulté de

convergence des objectifs, qui, dans l‟ensemble, présente de nombreux risques notamment en

phase de réalisation et ce jusqu‟au démarrage des installations. En effet, c‟est au cours de ces

phases que le client est appelé à mettre à la disposition du projet ses propres ressources,

souvent au détriment de leurs propres activités de production. Il convient alors de prêter

attention à cette tendance du client à prioriser ses propres objectifs, sachant que cela aurait

pour effet de mettre le projet commun en second plan.

Nous avons également une autre ligne dense au niveau de l‟expertise de l‟organisation cliente.

Les risques liés à la qualité de la communication avec le client sont surtout présents en phase

de développement et de planification du projet. En particulier, l‟éventualité d‟un mauvais

interlocuteur nécessite une attention particulière. Comme nous l‟avons dit en II.1.1, il est

important de traiter ce risque qui pourrait être source de bien de problèmes dès la phase amont

du projet.

54

Les risques associés à l‟environnement organisationnel du client sont quant à eux concentrés

le plus en phase réalisation. Ils s‟ajoutent ainsi aux risques qui concernent la contribution

concrète du client mentionnés plus haut, comme étant les risques les plus pertinents au cours

de cette phase. En effet, cela concerne encore de façon générale les ressources mises à

disposition, seulement cette fois-ci ce sont leurs efficacités qui sont mises en cause.

Si certains risques spécifiques sont moins marqués dans la matrice, ils ne sont pas pour autant

moins significatifs. Par exemple, les risques d‟une mauvaise définition des besoins et des

exigences ne sont pas à prendre au léger, car leur occurrence pourrait gravement fausser le

travail de conception et engendrer des coûts et des délais supplémentaires au fur et à mesure

que le client se rend compte de ce qui lui convient réellement. Pire encore, il se peut que le

projet soit livré avec les fonctionnalités qui ne correspondent pas aux conditions

d‟exploitation du site.

III.1.2. Protection insuffisante de la JOVENNA face aux risques-

projet associés au client pour ces projets IPP

Conformément au modèle établi à l‟aide de la démarche RIR, la JOVENNA n‟est pas

suffisamment protégé face aux risques associés au client pour ces projets IPP. Les trois axes

d‟analyses menés vont tous dans ce sens.

III.1.2.1. Une position désavantageuse pour la JOVENNA dans sa relation

avec un client privé

Le rapport de force étant au désavantage de la JOVENNA, la position de cette dernière dans

son rôle de pilote du projet est délicate. Le fait pour elle d‟être le partenaire en position de

dépendance lui rend encore plus exposée aux risques relationnels de la matrice établie en

début d‟étude. Il lui est ainsi moins facile de gérer les tendances du client à l‟opportunisme ou

à la domination excessive. L‟on peut même avancer qu‟en devant s‟investir le mieux qu‟elle

peut dans ses marchés, le risque peut provenir d‟elle-même en jouant trop la carte de la

flexibilité vis-à-vis du client. L‟autre risque est également l‟acharnement à la satisfaction

permanente des clients, politique de la direction, au détriment des vrais intérêts. Par extension,

cela concerne également le second bloc de risques de la matrice, dans la mesure où la

compagnie tendrait à être moins exigent vis-à-vis de l‟expérience et de l‟expertise des clients

avec qui elle aurait intérêt à collaborer. Par conséquent, les projets IPP se retrouvent dans la

même lignée significativement exposés à ces risques.

55

III.1.2.2. Des points de vigilance révélés par l’analyse SWOT

III.1.2.2.1. Forces

Les forces dont dispose la compagnie tiennent d‟abord à son système général de management

qui est fort de plusieurs années d‟expérience, dont quatre avec la certification ISO 9001:2008.

Les procédures de bases sont bien rodées et contrôlées, telles que les procédures d‟offre ou de

marché, mais il faut surtout noter la maturité de l‟esprit d‟amélioration continue fondée sur

l‟exploitation des retours d‟expériences. Le pilotage des projets IPP est alors constamment

perfectionné à l‟aide des actions correctives issues des projets antérieurs. L‟efficacité des

personnes-clé de la relation avec les clients s‟ajoute à ces atouts. L‟ensemble des directions et

de l‟équipe commerciale dispose d‟un réseau d‟informations informelles assez riche pour

aider dans les prises de décisions ou les négociations. Les premières protections face aux

risques en général sont donc déjà en place et la compagnie est capable de les développer

comme il se doit.

III.1.2.2.2. Faiblesses

Les lacunes constatées concernent spécialement la gestion de la compagnie de ses clients, en

particulier ceux des projets IPP. Il manque des outils formels pour contrôler le client, que ce

soit avant ou après la décision de collaboration. Il n‟existe également pas de véritables

dispositifs d‟accompagnement du client dans sa participation à la mise en place du projet,

sachant que la JOVENNA en tant que fournisseur est sensée détenir la maîtrise technique. En

somme, il n‟y a donc pas assez de balises pour une bonne exécution du client de ses

responsabilités, d‟où un manque de protections surtout face au deuxième bloc de risques lié à

l‟expertise du client.

III.1.2.2.3. Opportunités

Le pays connait ainsi une tendance grandissante vers les nouveaux standards de culture

d‟entreprise tels que la qualité (ISO, 5S, etc.), la sécurité et la protection de l‟environnement.

Cela implique qu‟il n‟est ni trop tôt ni trop tard pour s‟engager dans une démarche de maîtrise

des nouvelles approches auparavant négligées, telles que la gestion des risques. Par exemple,

l‟historique de la JOVENNA montre qu‟en ayant collaboré avec des grandes boites

internationales, la compagnie a pu acquérir une certaine maturité en management de qualité,

avec la certification ISO (encore renouvelé en 2013) comme la plus grande réalisation.

56

III.1.2.2.4. Menaces

Le contexte industriel local est donc fragilisé par les lacunes en matière de règlementations et

contrôle de la part du gouvernement malgache. Cela a pour effet de compliquer encore plus

pour le fournisseur les tâches de contrôle des clients, le cadre règlementaire et légal existant

n‟étant pas d‟une très grande aide. Cela ne fait qu‟appuyer l‟impératif pour les fournisseurs de

renforcer leurs propres dispositifs de protection face à toutes les éventualités de mauvaises

surprises de la part de la clientèle.

III.1.2.3. Des impacts évalués par l’analyse financière comme significatifs

Tout d‟abord, l‟analyse financière de chaque scénario de projet uniquement pour leurs

scénarios optimistes informe sur les différences de performances entre les trois scénarios.

Rappelons que seuls les volumes transactionnels et la durée d‟exploitation contractuelle

diffèrent les trois cas de projets. Ainsi, le projet le plus rentable financièrement correspondant

au scénario S1, soit celui où la durée d‟exploitation est plus longue, avec donc un volume de

transactions important au bout de cette période. Le scénario S2 est de 3% moins rentable que

S1, pour une même capacité de stockage à mettre en place mais avec une durée contractuelle

réduite, ce qui limite la période de récupération de l‟investissement. La durée d‟exploitation

dans le scénario S3 est la même que celle de S2, mais avec un volume annuel contractuel

moins important (moins de la moitié de celui de S2), la capacité de stockage à réaliser est

réduite ce qui amoindrit le coût d‟investissement estimé à moins de la moitié que dans les

deux scénarios précédents. Les calculs montrent alors que le taux de rentabilité est supérieur à

celui de S2. Cependant la valeur actuelle calculée est faible relativement aux deux autres

scénarios. S‟il est logique qu‟un projet IPP à plus longue durée d‟exploitation permet plus de

temps de récupération du montant investi donc plus de rentabilité, nous pouvons également

déduire que pour deux projets IPP de même durée, celui avec un volume de transaction moins

important peut s‟avérer plus performant lorsqu‟il nécessite moins d‟investissement en

infrastructures.

Une fois que les coûts engendrés par l‟apparition des risques sont appliquées au scénario S1,

le taux de rentabilité chute d‟environ 3,4%, ce qui représente environ 18% de réduction, pour

atteindre un taux inférieur à celui de S2 optimiste. L‟application des mêmes coûts

supplémentaires à S2 induit une baisse de performance d‟à peu près la même variation que

pour S1. Toutefois, pour ces deux premiers scénarios, la rentabilité serait encore acceptable,

57

cependant le taux de rentabilité de S2 serait à peine supérieur au taux d‟actualisation du

calcul. Ce qui n‟est pas le cas pour le scénario S3 pour lequel l‟apparition du même scénario

de risques considéré engendrerait une importante baisse de rentabilité. Les calculs montrent

un taux diminué de moitié et dont la valeur est largement en dessous du taux d‟actualisation

donc du seuil d‟acceptabilité de rentabilité. D‟ailleurs la valeur actuelle nette calculée est

négative. En effet, les coûts supplémentaires estimés sont sensiblement égales à ceux de S1 et

S2, pourtant la création de valeur du scénario S3 est plus limitée faisant de ce dernier un

scénario plus sensible aux variations de coûts d‟investissement.

Ainsi, pour un même scénario d‟apparition des risques liés au client, les trois scénarios de

projet IPP considérés baisseraient significativement en performance. Un projet IPP avec un

important volume contractuel aurait, si les risques apparaissaient, le même niveau de

performance qu‟un projet au même volume de transaction mensuel mais de durée

contractuelle réduite protégé contre ces risques. D‟autre part, le cas de S3 montre que les

petites IPP sont plus sensibles aux coûts qu‟engendreraient ces risques, au point de ne plus

être rentable financièrement.

III.2. RECOMMANDATIONS

Dans le cas des projets IPP menés par la JOVENNA, la prise en compte des risques liés au

client est recommandée ; elle pourrait être intégrée à plusieurs niveaux de décisions et pour

différentes phases du projet.

Tout d‟abord, en phase de prospection ou de réponse à un appel d‟offres, soit avant toute

décision commerciale de collaborer avec de nouveaux clients, des mesures peuvent être

envisagées afin de détecter des points de vigilances vis-à-vis de ces partenaires potentiels.

L‟objectif sera, conformément à notre modèle de risques, d‟en savoir le plus sur la

personnalité du client. Les sources d‟informations peuvent être formelles, concernant par

exemple le savoir-faire ou la qualité de l‟organisation interne, comme elles peuvent être

informelles, telles que la crédibilité du client dans ses autres collaborations par exemple.

Il faudra alors appuyer les informations informelles, points forts de la compagnie, par les

outils formels afin d‟avoir les renseignements permettant de cerner un nouveau client. Par la

suite, il pourrait être intéressant de mettre en place une sorte de catégorisation des clients qui

permettra de définir si un client est propice à une collaboration, et si oui, pour chaque cas, le

mode de gestion des risques relationnels approprié.

58

Au niveau du management de qualité de la compagnie, des actions d‟amélioration de la

collaboration avec le client du projet IPP devront être menés. Elles devront se concentrer sur

les axes suivants :

- la définition des besoins et exigences

- la fourniture et l‟échange d‟informations

- les engagements en termes de ressources et de coordination

- les décisions d‟approbation

L‟idéal serait donc d‟intégrer dans le système de management déjà bien rodé de la compagnie

les dispositifs de protection face aux risques liés au client, dans les procédures commerciales

en général, et dans le processus de mise en place des projets IPP en particulier.

Enfin, au niveau du pilotage des projets IPP, il faudra renforcer les outils de gestion des

risques-projets liés au client. Ces outils seront spécifiés pour chaque phase-clé du projet.

En phase de conception et développement par exemple, l‟on pourra :

- s‟assurer pour chaque projet que le client désigne un interlocuteur (ou une entité)

interlocuteur adéquat pour faciliter les échanges d‟informations. En phase réalisation, le

responsable du site sera l‟interlocuteur approprié ;

- mettre en place un processus d‟accompagnement du client dans la définition même de ses

exigences et de ses besoins, y compris les exigences implicites telles que les préoccupations

en sécurité, en qualité etc.

En phase réalisation, les pistes de progrès seraient :

- l‟assurance de l‟engagement du client à mettre à disposition les ressources nécessaires. A

cette fin, les deux parties pourront par exemple convenir de manière formelle d‟une

planification dans le temps. Les contrats types pourront également être révisés.

- la mise en place des outils permettant d‟apprécier la qualité des ressources personnelles et

matérielles mises à disposition par le client pour les composantes du projet qu‟il prend en

charge ;

59

- le renforcement de l‟encadrement du client dans ses participations au projet, à l‟aide de

cahiers de charges par exemple. Cela servirait à la fois de balises dans l‟accomplissement de

ses contributions.

- de voir également les différents modes de gestion des risques-projets liés au client suivant la

catégorisation des projets IPP. Dans ce cas, les paramètres à tenir seraient ceux que nous

avons variés dans nos scénarios à savoir le volume contractuel des transactions ou la durée

d‟exploitation, mais aussi les autres paramètres fixés pour le calcul, tels que le type de client

ou l‟éloignement du site.

- l‟utilisation pour chaque projet IPP des outils d‟analyse financière afin d‟évaluer les impacts

des apparitions des risques sur la rentabilité, afin de déterminer le niveau de vigilance

nécessaire.

A tous les niveaux, les comportements recommandées seraient de :

- tirer parti des nombreuses expériences tel qu‟il se fait dans une synchronisation de la gestion

des risques avec le processus de gestion de projets ;

- tirer parti des opportunités présentes telles que la collaboration avec les groupes

internationaux afin d‟acquérir du savoir-faire à partir des différents modèles de management

rencontrés.

60

CONCLUSION

Les projets IPP entrepris par la JOVENNA sont des champs d‟études appropriés pour notre

thème de recherche. Si l‟intérêt de la prise en compte du facteur risque n‟est plus à remettre

en question en contexte de gestion de projets, les modalités de son application restent toujours

une préoccupation. Les particularités de ce terrain d‟étude s‟entendent bien avec nos

questionnements quant à la nécessité pour une société, commerciale en l‟occurrence, de faire

attention aux risques que peuvent générer les clients finals de projets dans toutes les phases de

ce dernier.

En réponse à notre problème de recherche, la démarche RIR nous a permis d‟affirmer que la

piste d‟un modèle de gestion de risques-projets spécifiquement associés au client peut être

considérée. Les éléments d‟entrée de ce modèle sont scindés en deux grands blocs : d‟un côté

les éléments issus du contexte relationnel entre le client et le fournisseur que l‟on a pu définir

à partir des théories de transaction, et de l‟autre ceux qui sont associés à la personnalité même

du client, en l‟occurrence son expérience et son expertise. La matrice d‟identification qui a pu

être construite et exploitée pour les cas de projets IPP met en valeur la multitude de ces types

de risque et leur présence à toutes les phases-types de ces projets, phasage type que l‟on a pu

établir à partir de processus-projet en vigueur au sein de la compagnie. En parallèle, la phase

d‟identification a tout simplement mis en exergue également l‟importance de la collaboration

du client à divers moments-clés d‟un projet IPP.

Au terme de l‟analyse ayant eu pour but de diagnostiquer les défaillances de la JOVENNA

vis-à-vis de ce modèle, l‟outil SWOT a permis d‟étaler les forces et les faiblesses actuelles de

l‟organisation en terme de gestion de ces risques. Il en est ressorti que le système de

management de qualité mûrement développé de la compagnie constitue un milieu propice à

toute forme de gestion de risques. Des outils formels et informels de relation avec le client

sont bien en place, même s‟il s‟avère que les premiers nécessiteraient encore un renforcement

assez important. La constatation générale est la recherche d‟une satisfaction permanente de la

clientèle faisant qu‟à force de vouloir se montrer réactif ou flexible, la compagnie aurait

tendance à baisser ses gardes. Le doute se confirme quand on sait que, vue la forme de

relation entre la JOVENNA et un client, le rapport de force est en faveur du second. Pourtant

l‟analyse financière nous montre bien que sur plusieurs scénarios de projets, l‟apparition des

risques associés au facteur client est capable de baisser voire annuler la rentabilité financière

du projet.

61

Il convient de souligner l‟apport significatif des entretiens avec des personnes ressources-clés

de la compagnie, complétée par une observation participante très enrichissante en tant que

membre de l‟équipe technique des projets. Des éléments d‟entrée déterminants ont pu être

traités à divers stades de l‟étude, allant des premières analyses de problèmes aux analyses de

la recherche proprement dite.

En synthèse, nous avons pu affirmer que dans le cas des projets IPP de la compagnie

pétrolière JOVENNA, le pilotage de ces projets requiert une gestion des risques-projets

particulièrement associés au client, pouvant absolument porter atteinte au succès de ces

projets mais face auxquels la compagnie ne dispose pas encore des outils de vigilance

complets.

Notre travail ayant abouti, l‟étude n‟en est pas complète pour autant, quand on sait que

l‟identification n‟est qu‟une sorte d‟analyse préliminaire des risques. D‟autres pistes peuvent

aussi être explorées, telles que la mesure de l‟impact de ces risques spécifiques sur la

planification ou l‟atteinte des fonctionnalités requises. D‟autres paramètres plus stratégiques

pourraient compléter une recherche plus avancée pour des sociétés commerciales comme la

JOVENNA, telles que les corrélations entre les stratégies commerciales de la compagnie et

son aversion au risque. L‟intérêt certain de ce document est d‟avoir abordé cette

problématique et introduit les pistes d‟amélioration pour le management de nombreux cas de

projets pour lesquels la bonne collaboration du client constitue un facteur-clé de succès.

62

REFERENCES

Bibliographie

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Van Weele, A. 2005. Purchasing and supply management. 4ème, 2005, pp. 157-166.

I

ANNEXES

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1. GUIDE D’ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF .......................................................................................... II

ANNEXE 2. MATRICE VIERGE D’IDENTIFICATION DES RISQUES-PROJETS POUR LES PROJETS IPP DE LA

JOVENNA SELON UNE DEMARCHE RIR ............................................................................................................ III

ANNEXE 3. ACCUSE DE RECEPTION DE L’ABSTRACT POUR PUBLICATION SUR « PICMET » .......................... IV

ANNEXE 4. REPONSE DE « PICMET » : VALIDATION DE L’ABSTRACT POUR PUBLICATION ............................ V

II

ANNEXE 1. GUIDE D’ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF

Guide d’entretien semi-directif

Phase d’introduction

Présentation générale du cadre et de l‟objectif de l‟entretien

Rapide mise au point sur la place de l‟interviewé dans l‟entreprise

Thème N°1 : Relations de la JOVENNA avec ses clients privés

La place du client privé dans le SMQ de la JOVENNA (dans la politique

générale, les procédures, etc.)

Critères qui font qu‟un client est plus « important » qu‟un autre

Modes de relations et de traitement du client selon son importance, le

développement de cette relation dans le temps

Les outils formels pour gérer cette relation avec le client

Les outils informels pour gérer cette relation avec le client

Les problèmes généraux rencontrés dans le cadre de cette relation

Thème n°2 : La coopération avec le client dans les projets de site

consommateur

La portée générale de cette coopération, en particulier la contribution du client

dans la mise en place d‟un projet de site consommateur

Les points essentiels nécessitant la coopération

Les problèmes souvent rencontrés dans le cadre de cette coopération

La variation de la qualité de coopération du client selon les cas de projet (ou cas

de marché), ce qui pourrait être à l‟origine de cette variation

Les risques pouvant apparaitre en cas de mauvaise coopération du client

Les mesures déjà prises pour les anticiper (formelles ou informelles), leur

efficacité

Ce qu‟il faudrait encore penser à améliorer

Conclusion

III

ANNEXE 2. MATRICE VIERGE D’IDENTIFICATION DES RISQUES-PROJETS POUR LES PROJETS IPP DE LA JOVENNA SELON UNE DEMARCHE RIR

RISQUES GEN. RISQUES SPECIFIQUES Id. Situations à risque A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Associé au comportement

opportuniste (résultat d'une

asymétrie d'information)

F1Manque de transparence dans la

communication des informations

F2 Irrespect des accords et des engagements

F3 Rigidité aux changements/négociations

F4Réticence aux contrôles de ses propres

activités

Associés à la difficulté de

convergence des objectifsF5

Manquements du client à ses contributions

au projet

(Concentration sur les intérêts

personnels)F6

Manquement du client aux exigences

règlementaires propres aux installations

F7Exigences et spécifications incomplètes ou

erronnées

F8 Exigences évolutives

F9 Absence ou retard de décision

F10 Absence d'interlocuteurs-clients avertis

F11 Mauvaise qualité de l'information

F13Système de management peu développé

(gestion de qualité, conformité aux normes,

F14Mauvaise qualité de gestion du site (en

terme de procédures, de sécurité etc.)

F15Mauvaise gestion de son personnel

(exposition aux tensions sociales, etc.)

F16 Manque de maîtrise technique

Risques relationnels

Risques liés à

l'expérience et

l'expertise du client

Associé à la domination excessive

Liés à la communication

Liés aux besoins

Liés à l'environnement

organisationnel du client

PRAODEVELOPPEMENT &

PLANIFICATION

DEMARCHES

ADMIN.REALISATION

DEMMARRAGE &

TRANSFERT

IV

ANNEXE 3. ACCUSE DE RECEPTION DE L’ABSTRACT POUR PUBLICATION SUR « PICMET »

PICMET Online

À

moi

Cc

liono@etm.pdx.edu

15 nov

Dear Natolotra A RAJOELINA,

This email is a confirmation that a paper submission for PICMET '15 has been received or modified.

The paper title is 'Project risks associated to the factor “client” and client supplier relationship context: case

of a Malagasy oil distributor company‟s private fuel storage facilities projects'

Abstract:

Like any other projects, those who are generated by cooperation between a client and a supplier require

taking risks into consideration to be managed well. The client himself is often mentioned as one of the

numerous project risk factors listed in the literature. This is especially true for projects in which clients

contributes in their success in many key points, which increases the potential of risks. This is the case of

private fuel storage facilities projects (PFSF) that one of the Malagasy oil distribution companies carries out

for its private clients, as part of fuel supply contracts. Sometimes, indeed, and for commercial reasons, the

client is to undertake himself one or more important work packages of the project. This paper aims to bring

these risk factors associated to client out using the risk identification methodology RIR. This will be applied

to the company's own process for these PFSF projects. Beforehand an essential theoretical framework about

the issues of a client supplier relationship is established, with their potential effects on projects. To conclude,

this document is an opportunity to propose, through the study of a practical case, a preliminary model of a

risk management in such cooperative projects between a supplier and its clients.

Please make sure that you submit the full paper by January 15, 2015.

If you have any question please don't hesitate to send us an e-mail to info@picmet.org.

To check the submission on the web please go to http://www.picmet.org/db/paperabs.asp?paperid=15R0258

Thank you

PICMET Management

V

ANNEXE 4. REPONSE DE « PICMET » : VALIDATION DE L’ABSTRACT POUR PUBLICATION

PICMET On-line

À

moi

Cc

Liono Setiowijoso Dundar Kocaoglu

15 nov

Dear Natolotra RAJOELINA,

Re: Project risks associated to the factor ―client‖ and client supplier relationship context: case of a

Malagasy oil distributor company’s private fuel storage facilities projects (paperID: 15R0258)

Thank you for submitting the abstract of the above captioned research paper to PICMET '15. I am pleased to

inform you that the abstract fits the scope of the conference very well.

Please send us your full manuscript (up to 30 double-spaced pages) by January 31, 2015.

The manuscript will go through the peer review process for the accept/reject decision. We will send you the

referee comments when the reviews are completed. The finalized version of the accepted papers along with

the copyright forms will be due March 31, 2015.

The review criteria for the research papers are listed below:

1. Originality of the research

2. Technical accuracy

3. Appropriateness of the research methodology

4. Significance of findings

5. Adequacy of references

6. Contribution to the state of knowledge

7. Clarity of the paper

The abstracts of the accepted papers will be included in the conference bulletin. The conference participants

will use the bulletin to determine which sessions they might want to attend.

The full paper will be published in PICMET '15 Proceedings on USB drive. We expect most of the

participants to use the USBs after the conference, but PCs will also be available to our guests during the

conference.

No special formatting is needed for page layouts. All of the formatting will be done in our office after the

papers are finalized, but we ask you to use Microsoft Word as the word processor if at all possible.

You can submit the manuscript by logging into PICMET On-line at http://www.picmet.org and then

uploading the manuscript. Once you have logged in, you will have full access to the abstract and author

information you provided (in case you need to make any changes, corrections or additions), and you will

also be able to check the status of your paper. If you prefer to send your manuscript as an e-mail attachment,

please send it to info@picmet.org.

At least one author of each paper is required to register for PICMET '15 by April 15, 2015, for the paper to

be scheduled for presentation at the conference and included in the Proceedings. If multiple authors from the

same paper attend the conference, each author must pay the registration fee. Only those papers presented at

the conference will be included in IEEE Xplore, Compendex (formerly known as EI, the Engineering

Index), and INSPEC.

VI

Please visit www.picmet.org for further information about the Conference. The web site is continuously

updated as details about the Conference program and schedule become available. If you have any questions,

please do not hesitate to contact me at kocaoglu@etm.pdx.edu, or call us at +503 725-3525, or send a

message to info@picmet.org.

We are looking forward to receiving your full manuscript (up to 30 double-spaced pages) by January 31,

2015, and seeing you at the PICMET '15 Conference on August 2- 6, 2015, in Portland, OR - USA.

Best wishes,

Dundar F. Kocaoglu

------------------------------------------------------------

Dundar F. Kocaoglu, PhD; Fellow, IEEE

President and CEO, PICMET

Professor and Founding Chairman, Dept. of Engineering & Technology Management

Portland State University, Portland, OR 97207-0751

Phone: +1 503-725-4660 Fax: +1 503-725-4667

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