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Plan d’affaires Entrez le nom de l’organisme

Entrez le nom de l’auteur ici

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Table des matières

Résumé ......................................................................................................................................................... 4

Présentation de l’organisme ......................................................................................................................... 5

Objectifs stratégiques .............................................................................................................................. 5

Services .................................................................................................................................................... 5

L’équipe ......................................................................................................................................................... 6

Équipe de gestion .................................................................................................................................... 6

Personnel ................................................................................................................................................. 6

Lacunes de l’équipe ................................................................................................................................. 6

Contexte externe .......................................................................................................................................... 7

Clientèle cible ........................................................................................................................................... 7

Analyse du milieu .................................................................................................................................... 7

Financement et cadre législatif ..................................................................................................................... 7

Analyse FFPM ................................................................................................................................................ 8

Forces ....................................................................................................................................................... 8

Faiblesses ................................................................................................................................................. 8

Possibilités ............................................................................................................................................... 9

Menaces .................................................................................................................................................... 9

Stratégie et mise en œuvre ......................................................................................................................... 10

Options ................................................................................................................................................... 10

Recommandations ................................................................................................................................. 11

Plan de mise en œuvre .......................................................................................................................... 11

Risques ........................................................................................................................................................ 11

Évaluation .............................................................................................................................................. 11

Plan d’atténuation des risques ............................................................................................................. 12

Plan financier .............................................................................................................................................. 12

Hypothèses importantes ....................................................................................................................... 13

Bilan ........................................................................................................................................................ 13

Profits et pertes prévus ......................................................................................................................... 13

État des flux de trésorerie .................................................................................................................... 13

Annexe A – Diagramme de Gantt ............................................................................................................... 14

Annexe B – Tableaux d’évaluation du risque .............................................................................................. 15

Tableau d’évaluation de la probabilité ................................................................................................ 15

Tableau d’évaluation de l’incidence ..................................................................................................... 15

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Tableau de la cote de risque ................................................................................................................. 16

Annexe C : Bilan .......................................................................................................................................... 17

Annexe D : État des résultats ...................................................................................................................... 18

Annexe E : État des flux de trésorerie ......................................................................................................... 19

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Résumé

Le résumé est un texte d’une page qui présente les principaux messages de votre plan

d’affaires. Cette partie de votre plan sera la dernière à être rédigée.

Votre résumé doit :

définir le problème;

proposer une solution avec des échéanciers;

fournir des projections financières pour appuyer votre proposition.

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Présentation de l’organisme

Dressez le portrait de votre organisme et décrivez brièvement les problèmes et risques

auxquels il est actuellement confronté. Au moment de rédiger ce résumé, vous pouvez

vous poser certaines des questions ci-dessous.

Depuis combien de temps l’organisme existe-t-il? Y a-t-il des problèmes qui menacent

sa viabilité? Quelles mesures avez-vous prises pour régler les problèmes potentiels?

Comment avez-vous adapté votre offre de services dans le cadre de la modernisation

des services de garde? Quels changements apportez-vous à votre offre de services en

réaction aux problèmes potentiels de viabilité (p. ex., adapter les programmes pour

accueillir des enfants plus jeunes, ajuster la dotation en personnel ou adopter des

mesures de réduction des coûts)? Où votre service de garde se situe-t-il par rapport

aux repères budgétaires établis par la Ville?

À quoi ressemble la démographie de votre quartier (p. ex., familles aisées, à faible

revenu)? Où offrez-vous vos services; quel type et combien d’installations gérez-vous?

Quels sont les objectifs relatifs aux services de garde d’enfants de votre organisme?

Comment avez-vous adapté vos objectifs face aux problèmes et risques rencontrés par

votre organisme?

Objectifs stratégiques

Quels sont vos objectifs pour atteindre la viabilité? Quelles sont les principales étapes nécessaires pour atteindre la viabilité? Par exemple :

1. Avoir un état des résultats équilibré.

2. Établir une bonne réserve de fonds dans le bilan.

3. Demeurer compétitif tout en fournissant des services de garde d’enfants de qualité. (Vous pouvez faire référence aux repères établis par la Ville.)

Services

Remplissez le tableau ci-dessous avec les données de votre organisme. Vous devrez calculer les écarts. Ces données feront ressortir les possibilités et les menaces potentielles qui s’appliquent à votre tarif journalier (référez-vous à la section d’analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces [FFPM]).

Capacité autorisée - effectif actuel = écart

Tarifs moyens - tarifs de votre organisme = écart

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Programme Capacité autorisée

Effectif actuel

Écart (+/-)

Tarifs moyens

Tarif Écart

Poupons 73,64 $ Bambins 58,96 $ Enfants d’âge préscolaire

45,41 $

Maternelle et jardin d’enfants

32,13 $

Jour prolongé 24,60 $ Enfants d’âge scolaire

20,86 $

L’équipe

Décrivez brièvement votre structure de gouvernance (p. ex., qui est le fondateur,

l’associé passif, etc.). Y a-t-il un directeur, une équipe d’administration, etc.?

Équipe de gestion

Donnez des renseignements sur les membres de l’équipe de gestion et du conseil

d’administration. Quels sont leur expérience et leur bagage? Décrivez la composition de

votre conseil (p. ex., président, trésorier, secrétaire et autres fonctions) et précisez si les

postes sont occupés.

Personnel

Donnez des renseignements sur les employés qui fournissent le programme aux enfants (combien d’éducateurs de la petite enfance inscrits, d’assistants, de cuisiniers, etc.).

Fournissez aussi des renseignements sur les professionnels que vous embauchez ou avec qui vous avez conclu un contrat, comme des avocats ou des comptables.

Lacunes de l’équipe

S’il y a des lacunes dans votre équipe, indiquez-les.

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Contexte externe

Brossez le tableau du marché dans lequel votre organisme offre ses services. Combien

d’enfants sont sur la liste d’attente pour des places subventionnées et à plein tarif? Y a-

t-il un potentiel de croissance pour ce marché, ou prévoyez-vous plutôt un déclin de la

demande dans votre secteur? Qui ciblez-vous pour combler vos places?

Clientèle cible

Qui est votre clientèle cible? Est-ce que ce sont, par exemple, les familles qui travaillent

à temps plein, les enfants qui reçoivent une subvention ou une combinaison des deux?

Quelle est la combinaison ciblée? Correspond-elle à votre effectif actuel?

Comment votre organisme rejoint-il la clientèle cible? Ce peut être, par exemple, avec

des références, des campagnes de publipostage, de la publicité dans le quartier, ou

encore grâce au bouche-à-oreille.

Analyse du milieu

Vous pouvez consulter le site Web de la Ville pour obtenir des renseignements précieux

sur les tendances sociales et les tarifs journaliers, ainsi que d’autre information sur la

garde d’enfants.

Pour l’organisme :

Faites la liste de vos principaux concurrents, ainsi que de leurs forces et de leurs faiblesses.

1. Principal concurrent :

Forces

Faiblesses

2. Principal concurrent :

Forces

Faiblesses

Financement et cadre législatif

Vous pouvez expliquer ici à quel point votre organisme dépend du financement de la Ville. Décrivez les répercussions du nouveau modèle de financement sur votre organisme. Quel financement votre service de garde reçoit-il actuellement, et quels autres fonds pourrait-il recevoir?

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Quelles seront les conséquences des modifications législatives pour votre organisme? Comment votre service de garde s’est-il adapté aux nouvelles exigences en matière d’agrément?

Analyse FFPM

Présentez sous forme de résumé les principaux résultats de l’analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces).

Forces

Les forces décrivent les points positifs, tangibles et intangibles, qui sont propres à votre organisme et sur lesquels vous exercez un contrôle. Réfléchissez aux questions suivantes :

• Que faites-vous bien?

• Quelles ressources possédez-vous à l’interne? Réfléchissez aux éléments suivants :

• Les points positifs liés aux ressources humaines, comme les connaissances, le maintien de l’effectif, l’expérience, les études, les titres de compétences, le réseau, la réputation ou les aptitudes.

• L’actif corporel de l’organisme, comme le fonctionnement au maximum de sa capacité, les immobilisations, un bon solde du fonds de réserve, l’équilibre opérationnel année après année, le crédit et les clients existants.

• Quels avantages avez-vous par rapport aux autres organismes de votre quartier? Pensez à votre emplacement, à vos installations, aux programmes offerts et à la liste d’attente.

• Quels autres aspects positifs, propres à votre organisme, ajoutent de la valeur à vos services ou vous donnent un avantage?

• Vos tarifs sont-ils concurrentiels? Comment se comparent-ils à la moyenne de la ville, du quartier et de vos concurrents?

Faiblesses

Les faiblesses sont des aspects de votre entreprise qui diminuent sa valeur ou qui la désavantagent. Elles sont propres à votre organisme et vous exercez un contrôle sur elles. Vous devez améliorer ces éléments et en tenir compte dans la solution que vous proposez. Considérez les points suivants :

• Quels facteurs dont vous avez le contrôle nuisent à votre capacité à atteindre ou à maintenir la viabilité de votre organisme?

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• Quels points doivent être améliorés pour atteindre vos objectifs?

• De quoi votre organisme manque-t-il (p. ex., expertise ou accès à des compétences)?

• Votre organisme dispose-t-il de ressources limitées?

• Votre organisme est-il situé dans un emplacement défavorable?

Possibilités

Les possibilités sont des facteurs externes attrayants qui constituent les raisons pour lesquelles votre organisme devrait prospérer. Considérez les points suivants :

Quelles sont les possibilités dans votre quartier ou votre milieu dont vous pouvez tirer profit (p. ex., croissance de la population ou emplacements de futures écoles)?

• La perception du public à l’égard de votre organisme est-elle positive?

• Y a-t-il récemment eu une croissance de l’offre ou des besoins en services de garde d’enfants?

• Existe-t-il une possibilité de faire prendre de l’expansion à votre organisme, de le fusionner, le déplacer ou d’en réduire la capacité?

Prenez en considération les fonds d’immobilisation (de la Ville) pour ce qui est des possibilités de croissance ou de déménagement

Menaces

Les menaces comprennent les facteurs externes qui peuvent présenter un risque pour votre stratégie ou votre organisme lui-même. Vous n’avez aucun contrôle sur elles, mais il peut être utile de prévoir un plan d’urgence au cas où elles se matérialiseraient. Considérez les points suivants :

• Quels facteurs hors de votre contrôle pourraient présenter un risque pour votre organisme?

• Le financement du gouvernement ou d’une autre source est-il à risque?

• Y a-t-il des défis créés par des tendances ou des développements défavorables qui pourraient diminuer vos recettes ou vos profits?

• Quelles situations pourraient nuire à vos activités de marketing?

• Qu’en est-il des poupons (perte de clientèle) et des conseils scolaires offrant des services?

Tenez compte des répercussions de l’offre de services par des conseils scolaires et de la taille du marché des services de garde pour les poupons.

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Stratégie et mise en œuvre

Résumez votre plan pour régler les problèmes de viabilité. Cette section traite des

problèmes propres à votre organisme. Guidez votre réflexion à l’aide des éléments

suivants :

Les programmes que vous offrez actuellement.

Le nombre d’employés nécessaires pour offrir vos services.

Votre organisme obtient-il la meilleure valeur pour ses dépenses actuelles?

L’emplacement de votre organisme.

Les tarifs offerts par votre organisme.

Options

Proposez plus qu’une solution pour régler vos problèmes de viabilité et décrivez les avantages et les désavantages de chacune, en vous fiant à votre analyse FFPM. Pensez à fournir une analyse financière en appui à vos solutions.

Voici quelques options que vous pouvez envisager :

Marketing :

o Élaborer un site Web.

o Tenir à jour le profil de votre service de garde dans le Registre et la liste

d’attente des services de garde d’enfants.

o Vous servir de l’Étude de quartiers d’Ottawa (ÉQO) pour connaître le profil

de votre quartier.

Qualité du service : o Harmoniser vos services au cadre provincial Comment apprend-on?.

Relations avec les intervenants :

o Entretenir une relation avec tous les intervenants pertinents.

o Renforcer et agrandir l’équipe du conseil ou de gestion.

Rentabilité :

o Utiliser les repères fournis par la Ville.

o Adopter des mesures de réduction des coûts.

o Considérer d’autres possibilités de faire des revenus (p. ex., servir plus

d’enfants bénéficiant d’une subvention, éliminer les ratios élevés ou

fonctionner au maximum de sa capacité).

o Maximiser les voies de financement disponibles.

Alignement des activités sur le nouveau modèle de financement et le choix des

parents :

o Utiliser les ressources de la Ville, comme les technologies (ÉQO, le

Registre et la liste d’attente) et d’autres ressources disponibles (votre

Spécialiste de l’élaboration de programmes de garde d’enfants).

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Recommandations

Formulez les recommandations qui correspondent le mieux à votre stratégie et à votre analyse FFPM. Expliquez brièvement pourquoi ces recommandations sont appropriées.

Plan de mise en œuvre

Fournissez un calendrier abrégé des étapes importantes, avec des dates et l’état

d’avancement. Le calendrier des étapes devrait indiquer clairement la façon dont vous

prévoyez mettre la recommandation en œuvre. Assurez-vous que votre stratégie et les

tâches connexes sont assignées à des personnes précises de votre organisme.

De plus, expliquez comment vous prévoyez régler les problèmes (corrections en cours

de route). Comment ferez-vous le suivi du respect des échéanciers? Vous pourriez

utiliser un diagramme de Gantt ou de gestion de projet pour vous aider à prévoir et à

suivre l’avancement. Consultez l’annexe A pour voir un exemple de diagramme de

Gantt.

Risques

Résumez les risques auxquels votre organisme fera face lors de la planification et de la mise en œuvre de votre recommandation.

Évaluation

Évaluer les risques associés à la mise en œuvre de votre recommandation.

Posez-vous les questions suivantes :

Que pourrait-il arriver?

Quelles sont les probabilités que ce problème se produise?

Quelle serait l’ampleur des conséquences?

Comment pouvez-vous réduire les probabilités que ce problème se produise?

Comment pouvez-vous atténuer les conséquences du problème?

Utilisez le tableau ci-dessous pour organiser les risques. Pour déterminer la cote de risque, servez-vous des tableaux d’évaluation de la probabilité et des conséquences à l’annexe B. La cote de risque est le produit de la probabilité et de l’incidence.

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L’approche de gestion des risques peut prendre deux directions, soit « accepter » le risque ou l’« atténuer ». Si la cote de risque est plus élevée que 10, vous devrez prévoir un plan d’atténuation.

Description du risque

Probabilité Incidence Cote de risque

Approche de gestion des

risques

Décrivez le risque.

Déterminez la probabilité que le risque survienne.

Donnez une note selon la probabilité.

Déterminez quelles seront les conséquences du risque.

Donnez une note selon l’ampleur de l’incidence.

Note de probabilité x note d’incidence.

Comment planifiez-vous gérer le risque?

Plan d’atténuation des risques

Résumé des mesures à prendre

Mesures Date de début prévue

Date de début réelle

Date de fin prévue

Date de fin réelle

Commentaires

Explication de l’évaluation des risques Décrivez pourquoi le risque est moyen-élevé à élevé et comment les mesures d’atténuation permettront de le prévenir.

Plan financier

Résumez le plan financier pour rendre votre organisme viable. Faites ressortir les

données financières pertinentes, comme les recettes projetées provenant du nombre

d’enfants servis, les besoins en immobilisations, les exigences opérationnelles, les

économies ou les réductions de coûts.

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Hypothèses importantes

Quelles sont les hypothèses importantes que nous devons connaître avant d’analyser

votre plan financier?

Bilan

Résumez votre bilan. Quel est le montant du fonds de réserve? Combien de temps ce

montant peut-il soutenir votre organisme?

Des données historiques détaillées doivent être jointes en annexe. Consultez

l’annexe C pour savoir quels éléments inclure.

Profits et pertes prévus

Résumez votre état des résultats; incluez les données des années passées et les

projections pour une période de quatre ans (2017 à 2020).

Les projections détaillées sont jointes en annexe.

État des flux de trésorerie

Résumez l’état des flux de trésorerie.

Des données historiques détaillées sont jointes en annexe.

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Annexe A – Diagramme de Gantt

Responsable du projet:

Date de début: Jeudi

[42] Premier jour de la semaine (Lun=2): 2

SRT Tâches

Responsable

de tâche Début Fin Duré

e (

jours

)

% d

'avancem

ent

Jours

ouvra

ble

s

Jours

com

plé

tées

Jours

resta

nte

s

1 Catégories de tâches 1 [Nom] 1-2-15 1-15-15 14 0% 10 0 14

1.1 Sous-tâche niv eau 2 1-2-15 1-6-15 5 0% 3 0 5

1.2 Sous-tâche niv eau 2 1-2-15 1-6-15 5 0% 3 0 5

1.2.1 Sous-tâche niv eau 3 1-4-15 1-8-15 5 0% 4 0 5

1.2.2 Sous-tâche niv eau 3 1-6-15 1-10-15 5 0% 4 0 5

1.3 Sous-tâche niv eau 2 1-7-15 1-11-15 5 0% 3 0 5

1.4 Sous-tâche niv eau 2 1-11-15 1-15-15 5 0% 4 0 5

1.5 Sous-tâche niv eau 2 1-11-15 1-15-15 5 0% 4 0 5

05 -

Jan -

15

[Nom]

2015-01-01

29 -

Dec -

14

30 -

Mar

- 15

12 -

Jan -

15

19 -

Jan -

15

26 -

Jan -

15

02 -

Feb -

15

09 -

Feb -

15

16 -

Feb -

15

23 -

Feb -

15

02 -

Mar

- 15

09 -

Mar

- 15

16 -

Mar

- 15

23 -

Mar

- 15

22 -

Jun -

15

06 -

Apr

- 15

13 -

Apr

- 15

20 -

Apr

- 15

27 -

Apr

- 15

04 -

May -

15

11 -

May -

15

18 -

May -

15

25 -

May -

15

01 -

Jun -

15

08 -

Jun -

15

15 -

Jun -

15

10 -

Aug -

15

17 -

Aug -

15

29 -

Jun -

15

06 -

Jul -

15

13 -

Jul -

15

20 -

Jul -

15

27 -

Jul -

15

03 -

Aug -

15

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Annexe B – Tableaux d’évaluation du risque et cote de risque

Tableau d’évaluation de la probabilité

PROBABILITÉ DESCRIPTION

5 : Presque certain Devrait se produire au cours de l’année à moins que les circonstances changent.

Fréquence importante. 4 : Probable ou très possible

Se produira probablement dans la plupart des circonstances.

Plus d’une chance sur deux.

S’est déjà produit dans les trois dernières années ou a plus d’une chance sur deux de se produire dans les trois prochaines années.

3 : Possible – occasionnellement (quelque peu probable)

Pourrait se produire dans les circonstances actuelles.

Moins d’une chance sur deux.

2 : Improbable Pourrait se produire si les circonstances changent.

Faible probabilité, mais pourrait quand même se produire. 1 : Rare – presque impossible

Pourrait se produire, mais dans des circonstances exceptionnelles.

Possible, mais serait très surprenant.

Ne s’est pas produit dans les trois dernières années et ne risque pas de se produire dans les trois prochaines années.

Tableau d’évaluation de l’incidence

INCIDENCE DESCRIPTION

5 : Extrême Conséquences financières importantes.

Conséquences majeures ou irréparables pour les activités.

Atteinte majeure à la réputation. 4 : Importante Conséquences financières importantes.

Conséquences importantes pour les activités et la réputation. 3 : Modérée Conséquences modérées pour les finances, les activités et la

réputation. 2 : Faible Conséquences financières mineures.

Conséquences mineures ou limitées pour les activités.

Effet minime sur la réputation. 1 : Minimale Conséquences financières insignifiantes.

Conséquences très limitées pour les activités.

Conséquences très mineures ou inexistantes pour la réputation.

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Tableau de la cote de risque

5 M Moy-É É É É

4 F M Moy-É É É

3 F M M Moy-É É

2 F F M M Moy-É

1 F F F F M

1 2 3 4 5

Pro

babili

té

Incidence

15 à 25 Élevé Inacceptable

10 à 14 Moyen à élevé Passablement inacceptable

5 à 9 Moyen Passablement acceptable

0 à 4 Faible Acceptable

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Annexe C : État de la situation financière

État de la situation financière

Données historiques

Année en cours

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Actif Année 3 Année 2 Année en cours Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Actif à court terme

Encaisse

Comptes débiteurs

Frais payés d'avance

0 0 0 0 0 0 0

Immobilisations

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Passif et actif net

Passif à court terme

Créditeurs et frais courus

Apports reportés

0 0 0 0 0 0 0

Actif net

Actif affecté

Actif non-affecté

Investis en immobilisations

0 0 0 0 0 0 0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Années précédentes Prévisions

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Annexe D : État des résultats

État des résultats

Données historiques et pro forma

2014 2015 2017 2018 2019 2020

Année 3 Année 2

Année en

cours

jusqu'à ce

jour

Prévisions

pour la fin de

l'année Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Produits

Ville d'Ottawa - Subventions de frais de garde

Parents - Frais de garde (plein-tarifs)

Campagne de financement et dons

Intérêts

Autre (précisez)

Autre (précisez)

Autre (précisez)

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Charges

Salaires et avantages sociaux

Fournitures de programme

Nourriture

Transport

Coûts d'occupation

Impôt foncier

Services publics

Entretien et rénovations

Équipement

Autres fournitures

Services financiers

Perfectionnement professionnel

Divers

0 0 0 0 0 0 0 0

Produits/Charges nets $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Années précédentes Année en cours Prévisions

2016

Ville d'Ottawa - Financement du

fonctionnement général, augmentation

salariale et équité salariale

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Annexe E : État des flux de trésorerie

État des flux de trésorerie

Données historiques

Montant fourni par (utilisé pour) Année en cours

Année 3 Année 2

Prévisions pour la

fin de l'année

Activités d'exploitation

Débiteurs

Créditeurs et frais courus

Apports reportés

0 0 0

Activités d'investissement

Variation des placements à long terme

0 0 0

Variation nette de l'encaisse 0 0 0

Encaisse au début

Encaisse à la fin $0 $0 $0

Années précédentes

Encaissement (achat) des placements à long

terme

Excédents des produits sur les charges (charges sur

les produits)

Variations nettes des éléments hors caisse liés au

fonctionnement