PLAN - logistique et transport formation cours exercices ...ensa-tetouan-glt.e-monsite.com/.../files/support-gestion-de-stock.pdf · § 4 - les méthodes et modelés de la gestion

PLAN

Introduction

I - Objectifs et priorités d'approvisionnement

§ 1 - objectifs de l'approvisionnement

§ 2 - Les priorités de l’approvisionnement

II - L’environnement de la fonction stock / approvisionnement

§1 - la place de la fonction stock / approvisionnement dans

l'entreprise

§2 - les informations qui circulent entre la fonction stock /

approvisionnement et les autres fonction de l'entreprise

III - Méthodes et modelés de gestion de stock et des réapprovisionnements

§ 1 - les types de stocks

§ 2 – L’utilité de stocks

§ 3 - les coûts de la gestion de stock

§ 4 - les méthodes et modelés de la gestion de stock

§ 5 - les méthodes et modelés de réapprovisionnement

IV - Le contrôle de gestion de stock

§ 1 - les méthodes d'évaluation de stock

§ 2 - la budgétisation des approvisionnements

§ 3 - le tableau de bord stock .

V - Planification des besoins des matières stockées §1 - Les intrants du système de planification des besoins de matières

§2 -Les extrants du système de planification des besoins de matières

§3 - Etude de cas

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Gestion de Stocks

Support Documentaire ISTA - Tanger

2

INTRODUCTION GENERALE

La gestion des stocks est devenue un domaine primordial pour chaque

entreprise, et surtout pour les entreprises industrielles. C'est ainsi, que la plupart des

entreprises donnent une grande importance au créneau de l'approvisionnement et

stock, et elles le prennent en considération au moment de l'élaboration de leurs

stratégies globales. En effet, la quasi - totalité des organisations trouvent des

difficultés dans la réduction des coûts en agissant uniquement sur les moyens

techniques, humains, ou financiers. D’où l’orientation de ces organisations vers

cette fonction parce qu’elles sont convaincues qu’une simple action sur les achats

sera plus rentable sur leur compétitivité, en comparaison avec d’autres actions. De

ce fait, toute recherche dans le domaine des approvisionnements, bien qu’il est

difficile de prouver sa valeur ajoutée aussi bien sur le plan académique que

pratique ; est considérée comme étant un sujet d’actualité, et d’une importance

capitale.

La fonction Stock / approvisionnement devient actuellement de tout premier

plan, dans la mesure où elle est amenée à gérer le poste « Approvisionnement » qui

constitue une rubrique importante du coût de revient des produits industriels. En

effet, il apparaît que les achats représentent souvent un pourcentage du coût direct

des produits bien supérieur à 50 % des coûts d’obtention des produits industriels.

De ce fait, toute action permettant de gagner 5 % (1) du poste «Approvisionnement »

est potentiellement plus rentable que des actions d’amélioration de la productivité

en production par exemple. Par ailleurs, l’économie qui sera ainsi réalisée et

contrairement à des actions commerciales, vient contribuer directement et dans la

plupart des cas à l ‘augmentation du résultat d’exploitation.

De plus, l’internationalisation des relations d’affaires interentreprises, situe

les achats dans le centre de préoccupation de la majorité des entreprises. De ce fait,

1 Olivier Bruel, Politique d’achat et gestion des Approvisionnements, édition Dunod Entreprise, 1991, P.4



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3

la complexité des compétences nécessaires à l’exercice de la fonction Stock /

Approvisionnement, implique un professionnalisme plus grand et une mutation dans

les profils des acheteurs. En effet, le responsable des achats, malgré qu’il soit un

bon technicien et bon négociateur, se trouve souvent bloqué par un certain nombre

de contraintes et de décisions. Ce qui veut dire, qu’il doit être beaucoup plus

préoccupé par toutes les incidences de ses décisions sur le plan logistique, et cela en

cherchant l’obtention du meilleur coût global d’utilisation et non plus seulement

l’obtention des prix d’achat les plus bas possibles.



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I - Objectifs et Priorités de l'approvisionnement / Stock

§ 2 - Les Objectifs de l’approvisionnement

Toute organisation, aussi bien publique que privée, est plus ou moins

dépendante des matières et des services que lui procurent d’autres organisations. Par

ailleurs, aucune entreprise ne peut se suffire à elle-même ; c’est ainsi que

l’approvisionnement compte parmi les fonctions de base communes à toutes les

entreprises.

A - Objectifs de la gestion des approvisionnements et des matières :

De façon générale, la fonction Achat/Approvisionnement se propose

d’obtenir les matières appropriées (satisfaisant aux normes exigées de qualité) d’une

source adéquate ( c’est à dire d’un fournisseur fiable qui remplira ses engagements

au moment opportun ) et ce au bon prix et en quantité suffisante, tout en s’assurant

qu’elles parviennent à l’endroit désiré, au moment voulu et qu’elles s’accompagnent

d’une qualité de service satisfaisante.

De façon détaillée, les objectifs d’ensemble de la fonction

approvisionnement se définissent comme suit :

§ Assurer que les matières, fournitures et services nécessaires à l’exploitation de

l’entreprise sont approvisionnés de manière continue, du moment que toute

rupture des stocks de matières premières ou de pièces servant à la fabrication,

entraînerait l’arrêt des activités et s’avérerait très coûteuse, en raison de la perte

dans le domaine de la production.

§ Maintenir les sommes investies dans les stocks et les pertes s’y rattachant au

plus bas niveau possible ; il s’agit en fait d’une des façons d’assurer un apport

ininterrompu de matière qui consiste à toujours disposer des stocks

considérables.

§ Assurer le respect des normes de qualité adéquate pour que la production d’un

bien ou d’un service réponde aux attentes des clients et n’engendre pas des coûts

très élevés, c’est ainsi que toute matière utilisée présente un certain degré de

qualité. Vu la nécessité d’accroître la qualité pour faire face à la concurrence à

l’échelle mondiale, on doit accorder une attention particulière à l’objectif de

qualité que doit poursuivre le service des Achats.



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§ Le succès que remporte le service des Achats dépend, dans une large mesure de

son habileté à trouver des fournisseurs, pour ensuite analyser leurs capacités et

choisir parmi eux ceux qui conviennent, ce qui fait que trouver des fournisseurs

compétents figure parmi les objectifs que la fonction Approvisionnement

cherche à atteindre.

§ Standardiser les articles acquis dans la mesure du possible. En effet, on doit

acheter l’article qui convient le mieux à l’usage qu’on se propose d’en faire

du point de vue de l’entreprise dans son ensemble.

§ Puisque l’approvisionnement engloutit la plus grande part de ressources

financières d’une entreprise, le service de l’Approvisionnement devrait

s’efforcer d’obtenir les articles et les services requis au plus bas prix possible

dans la mesure où ils satisferont également les besoins en matière de qualité, de

livraison et d’entretien. C’est ainsi que l’objectif le plus important du service

Approvisionnement est l’acquisition des biens et services au plus bas prix.

§ Améliorer la position concurrentielle de l’entreprise : afin de pouvoir

concurrencer ces rivaux une entreprise doit limiter ses coûts afin de protéger sa

marge bénéficiaire. Enfin, le service de l’Approvisionnement doit assurer

l’approvisionnement continu des matières nécessaires à la production des biens

et à la fourniture des services au moment opportun, afin de respecter les

engagements de livraison pris envers les clients.

§ Etablir les relations de travail harmonieuses et fructueuses avec les autres

services de l’entreprise. En effet, le service des Achats ne peut à lui seul assurer

un approvisionnement efficace, pour y parvenir, il a besoin de la collaboration

des autres services et intervenants de l’entreprise. Ainsi, les utilisateurs et le

service de contrôle de la production doivent lui faire connaître les besoins en

matières au moment opportun afin qu’il dispose du temps requis pour trouver

les fournisseurs compétents et conclure les ententes d’achat profitable. Ce genre

de relations de travail est très utile pour le service Approvisionnement, du

moment que les fournisseurs n’ont aucun contact direct avec les autres services

concernés. En effet, les fournisseurs ne traitent qu’avec le service des

Achats/Approvisionnements et s’entendent à être payés dans le délai prévu.



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§ Réaliser les objectifs au chapitre de l’approvisionnement avec un minimum de

frais de gestion. Le service des Achats /Approvisionnement ne peut fonctionner

sans entraîner certaines dépenses : rémunération, frais téléphoniques et postaux,

coûts des fournitures, frais de déplacements, coût du matériel informatique et

autres frais généraux. Il doit cependant atteindre ses objectifs de la manière la

plus efficace et le plus économique possible.

B - Fonctions de la gestion des Approvisionnements :

les principales fonctions assignées à la gestion des Approvisionnements

sont :

§ La planification et le contrôle des matières : cette fonction a pour objet la

planification globale des besoins en matières qu’entraînera la réalisation du plan

global de production2 ;

§ L’ordonnancement de la production : à l’aide de données offrant soit une

évaluation des demandes futures de l’entreprise ou un aperçu de l’ampleur des

commandes effectivement reçues, soit une combinaison de ces deux éléments, le

service du contrôle de la production établit avec exactitude le moment où l’on

aura besoin de certaines pièces et matières ainsi que la quantité requise pour se

conformer au calendrier de production :

§ Réception : c’est le service de la réception qui se charge de la manutention des

matières à l’arrivée, de leur identification, de la vérification des quantités reçues,

de la préparation des rapports et de l’acheminement des produits à leur lieu

d’entreposage ou d’utilisation :

§ La recherche sur les matières et l’Approvisionnement : il s’agit d’une

fonction qui touche la cueillette, le classement et l’analyse des données

nécessaires à la découverte de matières de remplacement de même que la

prévision de l’offre, de la demande et du prix des plus importantes matières

achetées ;

§ L’entreposage : cette fonction englobe à la fois le contrôle de tous les articles

en stock. C’est ainsi qu’il importe de prendre les mesures appropriées pour

2 Leenders,Fearon,Nollet, " La gestion des Approvisionnements et des matières ", édition Geaten Morin, Québec 1993, pp:115



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7

éviter que certains articles subissent des dommages, soient volés ou deviennent

inutilement désuets en raison d’un système de rotation des stocks inadéquat ;

§ Les achats : le service des Achats a pour mission d’acquérir la quantité indiquée

des marchandises décrites sur les formulaires de demande autorisée qu’il reçoit

de l’ordonnancement, du contrôle des stocks, ou de tout autre service ayant

besoin des matières.

§ La circulation des matières à l’intérieur de l’usine : cette fonction regroupe

toutes les activités qu’entraîne le déplacement des matières de leur lieu de

réception ou d’entreposage à leur lieu d’utilisation. ( manutention et

déplacement des matières, transport du matériel…) ;

§ Le transport : la fonction transport se partage en deux activités élémentaires,

qui sont :

Ø La gestion du transport qui comprend la sélection des transporteurs, la

préparation des documents d’envoi, la vérification des frais de

transport…etc.

Ø L'analyse du transport afin d’évaluer le coût total du transport et

d’élaborer les techniques pour réduire les coûts.

§ La récupération des sommes investies : cette fonction relève en général du

secteur de l’Approvisionnement. essentiellement dans le but de vendre les

rebuts et les surplus à bon prix lorsque c’est possible, mais aussi pour protéger

l’environnement et se prémunir contre les pénuries de matières essentielles.

§ Le contrôle des stocks : la fonction de contrôle des stocks assume la

responsabilité de la tenue de registres détaillés indiquant les pièces et les

matières utilisées dans le cadre des activités de production. Elle tient également

la liste des pièces et des matières commandées et procède à un décompte

périodique des stocks dans le but de vérifier ses registres et de les corriger au

besoin.



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§ 2 - Les priorités de l’approvisionnement

Pour effectuer un bon achat en un article donné, la fonction

Achat/Approvisionnement est tenue de chercher le point optimum entre un certain

nombre d’éléments qui constituent pour elle des défis. En effet, chaque article doit

être acheté avec le prix le plus bas tout en satisfaisant les autres éléments. Il s’agit

du niveau de qualité souhaité et du délai de livraison des quantités que l’entreprise a

commandé. Cependant pour diminuer les coûts liés à l’opération de stockage ainsi

que les retards de production engendrés par un éventuel retard de livraison des

fournisseurs, le service Achat/ Approvisionnement doit veiller à la bonne qualité

des articles et négocier un délai de livraison le plus opportun possible.

Nous traiterons tout d’abord le prix et le coût comme étant les principales

priorités dans tout programme d’approvisionnement, avant de passer au délai de

livraison, après quoi nous aborderons la qualité en approvisionnement.

A - Le prix et le coût en approvisionnement :

Du moment que la raison d’être du service Achat /Approvisionnement est la

satisfaction des besoins de l’entreprise en matière d’approvisionnement, et ce à un

coût total minimum, le prix constitue une décision importante.

C’est ainsi que ce service doit connaître les différentes méthodes de

détermination des prix, savoir à quel moment il convient de recourir à l’une ou à

l’autre de ces méthodes et faire preuve de compétences pour établir le prix à payer.

Cependant, le service des Achats est appelé à analyser tout prix offert quel que soit

le fournisseur ou l’article en question, lorsque vient le moment de décider, ce qui

représente le « meilleur achat ». Le prix payé par l’entreprise exerce aussi une

grande influence que les attributs techniques du produit.

Par ailleurs, l’acheteur devrait évaluer le coût total de possession avant de

choisir un fournisseur. Ce coût englobe tous les coûts liés à des éléments pertinents

tels que la gestion des achats, le suivi, la relance, le transport en amont, l’inspection

et les essais, le réunissage, l’entreposage, la mise au rebut, la garantie, le service, les

temps improductifs, les retours de marchandises par le client et les ventes perdues.

De ce fait, le coût total de possession représente la somme du coût d’acquisition et

des coûts internes.



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D’autre part, la détermination du coût d’un article ne résulte pas d’un

processus rigoureux. Il est néanmoins fréquent d’établir le coût d’un article de

manière très précise. On reconnaît généralement deux catégories élémentaires de

coûts, qui sont les coûts directs et ceux indirects.

Les premiers se définissent comme étant les charges attribuables de façon

particulière et exacte à une unité de production donnée, tel le coût des matières ou

de main d’œuvre. Toutefois, comme le prix versé pour une matière peut fluctuer à la

hausse ou à la baisse au cours d’une période donnée, il est pratique courante

d’adopter plutôt ce qu’on appelle un coût standard ou normalisé, qui peut être le

plus récent prix payé lors du dernier exercice financier ou le prix moyen versé au

cours d’une période donnée.

On qualifie par les seconds, les charges résultant de l’exploitation d’une

usine ou d’un processus de fabrication, mais qui ne peuvent en général être

rattachés directement à une unité de production donnée, ils englobent entre autres

les loyers, l’impôt foncier, l’amortissement des machines, les frais de

surveillance…etc.

B - Le délai de livraison :

Il s’agit d’un autre élément que le service doit en tenir compte avant la prise

de toute décision, cet élément doit également être intégré lors de la planification

des prévisions de chaque article commandé et ce pour prendre toutes les précautions

nécessaires pour éviter tout retard de livraison.

Pour les articles de grande quantité et de faible valeur, les entreprises doivent

planifier leurs achats à très long terme et aviser leurs fournisseurs de toute

modification à apporter à leur calendrier.

Par ailleurs, et pour compenser les incertitudes liées au transport, le service

Achat/Approvisionnement peut exiger que le fournisseur conserve un stock de

sécurité à la région où se trouve l’usine de l’entreprise. Il arrive aussi qu’il

demande une certaine forme de garantie ou de caution de bonne exécution.

Actuellement, le délai d’obtention d’un article acheté diminue avec la popularité

croissante des systèmes de transmission de l’information en directe.



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C - La qualité en approvisionnement :

L’intérêt marqué qu’on porte à la qualité en tant qu’instrument stratégique a

amené les gestionnaires à reprendre conscience de la valeur qu’elle peut apporter à

une entreprise. Au chapitre de l’approvisionnement, la manière dont les fournisseurs

remplissent leur rôle peut influer considérablement sur la capacité de l’entreprise à

produire des biens et des services de qualité.

D’autre part, les nouvelles techniques de gestion, comme la planification des

besoins-matières et le juste à temps, exigent que les fournisseurs livrent une

marchandise conforme aux spécifications. Encore, une entreprise qui demande des

fournisseurs des biens de qualité doit elle-même avoir un dossier irréprochable à cet

égard. Ainsi, elle doit avoir un service des Achats de qualité, un personnel de

qualité, de même que ses politiques et ses méthodes en matière

d’approvisionnement.

La qualité peut donc se définir comme étant la limite supérieure d’une plage

de qualité, l’adéquation nécessaire d’un produit à des fonctions d’usage et de

construction. C’est ainsi que la notion de la qualité est liée à la notion de valeur, et

donc de prix. Par ailleurs, on peut la définir comme un niveau de performance

souhaitée (fiabilité). En effet, elle doit se définir aussi par une notion de taux de

service et de fiabilité.

Ainsi, le service des Achats doit inciter les utilisateurs (bureau d’études ou

service utilisateur) à effectuer la description du produit (service ou composant

souhaité), d’envisager avec eux les choix possibles du fait de sa connaissance du

marché fournisseurs.

De ce fait, on conclut que pour effectuer un bon achat, la fonction Stock /

Approvisionnement est appelée à chercher l'optimum entre les priorités déjà citées.

Le but recherché étant de diminuer le coût de revient du produit fini.

La détermination de ces objectifs ne peut être faite, que dans le cadre d'une

stratégie d'approvisionnement cohérente avec la stratégie globale de l'entreprise.



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II - L'environnement de la fonction Stock /

Approvisionnement

Pour comprendre d'une manière approfondie L'environnement de la fonction

Stock / Approvisionnement au sein de l'organisation, il est primordial de maîtriser

le genre des relations qui existent entre cette fonction et les autres fonctions de

l'entreprise

§1 - La place de la fonction Stock / Appro. dans l'entreprise

Pour rendre cette réflexion plus facile à appréhender, nous proposons un

schéma directeur3 qui nous paraît fondamentale, du moment qu'il résume tous les

points de convergence entre la fonction stock et les autres foncions :

3 J.P.Thibaut, " Le diagnostic d'entreprise : guide pratique , Edition SE DIOR, 1989, pp:149

Analyse des interactions entre fonctions

Fonction commerciale

Fonction technique

Fonction logistique Fonction financière

§ Spécification et normes des produits ou des clients ;

§ Volume des commandes clients ; § Délais de livraison ; § Prévision des ventes

§ Préparation des spécifications techniques

§ Conception des produits.

§ Niveau des prix ; § Volume des stocks ; § Délais de paiement

fournisseurs.

§ Nouveaux produits ; § Nouveaux procédés ; § Matériaux nouveaux ; § Matières de substitution

Fonction Stock / Approv.

Fonction production

§ Nomenclatures ; § Planning de production ;

§ Stock de sécurité



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Afin de maîtriser l'organisation de la fonction Stock vis à vis des autres

fonctions de l'entreprise, nous étions contraint par le fait de passer par la fonction

Approvisionnement puisqu'elle intègre dans son processus la fonction Stock

A - la fonction Stock vis à vis la fonction technique :

la fonction technique est tributaire de la préparation des spécifications techniques du

matériel et des équipements qui seront achetés 4

Or, afin de réaliser cette attribution d'une manière efficiente, une

collaboration est nécessaire surtout lors de l'élaboration de nouvelles spécifications5

Généralement, l'impact du stock sur la fonction technique apparaît très bien

lors de la fixation des objectifs des deux fonctions, vu de leur divergence ; Or le

responsable technique souhaite souvent travailler avec des fournisseurs confiants

sur le plan technique, en marginalisation de toutes les considérations commerciales,

alors que la fonction Stock, met dans sa ligne de mire, la minimisation des coûts de

passation de la commande ( surtout quand il s'agit des fournisseurs étrangers) et

aussi des coûts de possession qui alourdissent de plus en plus fort les charges de

stock.

B- la fonction Stock vis à vis la fonction Production

C'est la fonction la plus impliquée avec la fonction Stock, or le travail de la

fonction de production commence souvent par l'élaboration des programmes et des

échéanciers de production, qui intègre en grande partie la variable de stock.

A ceci s'ajoute les préoccupations majeures de la production, qui peuvent être

résumées en :

· Assurer la continuité permanente des opérations

· Eviter tout retard ou rupture de stock

Si ces deux préoccupations se trouvent absentes, l'arrêt partiel ou total s'avère

inéluctable, et la production par conséquent ne pourra pas cerner ses commandes6

Parfois lors d'une augmentation de la consommation des matières premières, par les

ateliers de production, la fonction Stock trouve des problèmes sérieux pour

4 L.Tawfic et G.Belair "L'entreprise et ses fonctions", les éditions UR Wltée;p:214 5 M.Tahrouch, "Mémoire pour l'obtention du diplôme des études supérieures, sous thème: la gestion des approvisionnements dans les entreprises marocaines: Perceptions, Conduites et Performances", pp:63 6 M.Tahrouch,idem:p:63



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conserver une pérennité de ses réserves, surtout la fonction

Achat/Approvisionnement se trouve en véritables contraintes de temps pour recourir

aux appels d'offres, ou à la négociation et à la recherche des conditions de transport

plus favorables7.

On conclu de tout cela, l'obligation de créer une atmosphère favorable de

collaboration et de coordination entre la fonction Stock et celle de la Production,

afin de réaliser les objectifs communs et de gagner du temps et de l'argent.

C- la fonction Stock vis à vis la fonction Commerciale:

Si nous faisons un recul en arrière depuis la vente des produits jusqu'au leur

approvisionnement, on trouve que la fonction commerciale établie des prévisions de

ventes de ses produits sur la base des études de marché et de son historique, ces

prévisions servent d'un dispositif primordial pour la fonction Production, dans

l'élaboration des programmes et des échéanciers de fabrication, qui vont aider le

responsable Approvisionnement à élaborer son programme d'approvisionnement,

ainsi que le niveau de stock à chaque moment de l'année.

On conclu de tout cela, qu'il y a une forte corrélation entre la fonction

commerciale et celle du stock

D - la fonction Stock vis à vis la fonction financière : .

Personne ne pourra nier l'ampleur de la fonction financière dans toute

organisation, son existence implique la pérennité de l'entreprise en matière

d'entrants (Input), qui génèrent des dépenses et qui après transformation deviennent

des sortants (Output) qui vont générer des richesses.

Dans ce contexte, la fonction Stock pèse lourdement sur la fonction

financière du moment que le stock constitue aux yeux du financier de l'argent mort,

et que la mobilisation de ces fonds dans d'autres domaines, pourra générer des

recettes financières importantes. Donc, une étroite collaboration entre les

responsables des deux fonctions s'avère de première nécessité pour dissiper tous les

problèmes relatifs à un excès de stock (Ressources financières

7 M.Tahrouch,op.cit:pp:64



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immobiliséesèpertes latentes) ou à une marginalisaiton de stock (Stock

insuffisantèrisque de rupture ).8

E - la fonction Stock vis à vis la fonction logistique :

.La relation de la fonction Stock vis à vis de la fonction logistique s'inscrit

dans l'amont par rapport à la distribution physique qui est qualifié dans la phase

aval. L'objectif de la fonction logistique amont est l'optimisation à travers une

efficience maximale du système productif, notamment au niveau du stock de

matières premières et des en-cours de fabrication9, à ce niveau, la fonction

logistique est amenée à 10 :

· Améliorer la performance des articles achetés à l'aide des spécifications

achats ;

· Définir les quantités à commander et des délais de livraison ;

· La gestion des contrats d'achats ;

· La veille à la bonne conduite des procédures administratives et

douanières ;

· Le règlement des retours et litiges.

D'après ce survole entre les fonctions de l'entreprise, on constate bel et bien

que la fonction Stock suppose un épanouissement très ouvert sur tous les créneaux

de l'entreprise, et que sa réussite est tributaire en premier lieu par le degré de

collaboration et de coordination de son responsable avec les autres responsables de

l'organisation.

§2 - Les informations qui circulent entre la fonction Stock /

Approvisionnement et les autres fonctions de l'entreprise

Les procédures adoptées en approvisionnement visent essentiellement à

traiter les données provenant de l’extérieur de la fonction, et à fournir l’information

requise par d’autres fonctions et intervenants. Un secteur d’approvisionnement bien

géré est considéré comme étant la composante de l’entreprise qui entretient des

relations étendues avec l’environnement extérieur de l’entreprise, ainsi qu’avec les

8 M.Tahrouch,op.cit:p:65 9 H.Mathe & D. Tixer ,"Logistique", éditions : Que sais je 10 Ibid



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autres fonctions. Nous traiterons successivement les informations internes circulant

vers la fonction Approvisionnement, les informations provenant de l’extérieur, ainsi

que les flux d’information provenant de cette fonction11.

Ä La circulation interne de l’information vers la fonction

approvisionnement :

Toute activité à l’intérieur de l’entreprise apporte de l’information au système

d’approvisionnement ou en retire, ou les deux. Les informations ainsi transmises à

la fonction approvisionnement se répartissent en deux grandes catégories :

- Les énoncés de besoins en matières et en services provenant de l’intérieur de

l’entreprise.

- Les demandes pour l’obtention de renseignement que possède déjà le secteur des

achats ou qu’il peut recueillir de sources extérieures.

Ä Les informations provenant de l’extérieur :

Le service des Approvisionnements constitue l’un des principaux points de contact

entre une entreprise et son environnement extérieur, ce qui en fait le lieu de

réception de diverses informations provenant de sources extérieures. Les

informations obtenues concernent généralement : les conditions générales du

marché, les sources d’approvisionnement, la disponibilité des services de transport,

les tarifs de transport, les prix, remises et escomptes, la capacité des fournisseurs,

les renseignements sur les produits…etc.

Ä La circulation interne de l’information provenant de la fonction

approvisionnement :

Les principaux types de renseignements que procure cette fonction aux autres

composantes de l’entreprise sont :

- Pour l’entreposage : il s’agit des informations relatives à la disponibilité des

matières, leur délai d’obtention, leurs substituts et les tendances des prix.

- Pour la fonction juridique : le secteur de l’approvisionnement transmet à cette

fonction toute l’information dont il a besoin pour établir les contrats d’achat de

marchandises.

11 Leenders,Fearon,Nollet, " La gestion des Approvisionnements et des matières ", édition Geaten Morin, Québec 1993, pp:93, 94, 95



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- Pour la production : les informations concernent les matières, leur délai de

livraison et pour trouver des sources d’approvisionnement en équipement de

fabrication.

- Pour les finances et la comptabilité : le secteur de l’approvisionnement est à

même de communiquer à ces fonctions des renseignements essentiels à

l’élaboration et à la gestion des budgets de même qu’à la détermination des

besoins de trésorerie. Parmi les informations qu’il transmet pour aider à la

planification financière, on trouve le coût des matières et des frais de transport,

de même que leurs tendances, la nécessité d’effectuer des achats à terme en

raison d’une possibilité de pénurie attribuable à une grande demande et la

prévision de toute rupture d’approvisionnement comme il s’en produit lorsque

survient une grève importante.



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III - Méthodes et modèles de gestion de stock et des

réapprovisionnements

Du moment que notre projet s'axe sur un essai de conception d'un modèle de

gestion de stock et de réapprovisionnement, nous avons jugé important de postuler

une littérature complète sur tous ce qui concerne les modèle de gestion de stock.

Ainsi, et avant d’aborder ces méthodes, on va mettre en lumière tout d’abord

les concepts de base relatifs au stock. Il s’agit entre autres, de la définition des

stocks, les coûts qu’ils engendrent, la définition de la gestion des stocks, ainsi que

leurs catégories, soit selon la nature ou selon les fonctions qu’ils jouent.

§ 1 - Les types de stocks

La définition simple du stock contient deux mots importants « produits » et

« consommation » qu’il convient de préciser.

A - LES PRODUITS : sous ce vocable, il y a :

§ Les marchandises : produits achetés pour être revendus en l’état

§ Les matières premières : produits qui servent de base à la fabrication ;

elles se retrouvent dans les produits fabriqués ;

§ Les matières consommables : produits qui concourent directement ou

indirectement à la fabrication ; ils peuvent, comme la boulonnerie, se

retrouver dans les produits fabriqués ou, comme l’huile de coupe, ne pas

s’y retrouver ; Le petit outillage, les fournitures de bureau entrent dans

cette catégorie.

A noter que dans l’industrie, matières premières et matières

consommables peuvent être des produits très élaborés constituant des sous-

ensembles, achetés ou fabriqués par l’entreprise, ou destinées à être assemblés,

après un usinage éventuel, pour constituer le produit fabriqué destiné à la vente.

§ Les produits finis : produits fabriqués, prêt à la vente.

§ Les emballages.

§ Les déchets, qui proviennent de la fabrication ou de la récupération de

démolition.



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Dans la gestion des stocks, ce qui nous préoccupe souvent, c’est le stock

physique, ce qui veut dire que l’on doive se désintéresser de l’aspect comptable.

B - DIVERSES CATEGORIES D’ARTICLES EN STOCK : Les articles en

stock peuvent être classés selon la nature de leur consommation, ou aux fonctions

qu’ils jouent.

A ce niveau, on est conduit à distinguer :

Ä Les articles de consommation courante : relativement régulière et continue,

même si elle est saisonnière.

Sont des articles de consommation courante :

1. Les marchandises : dont le stock est constamment renouvelé ; les

commerçants les appellent souvent «articles suivis » ;

2. Les matières premières (y compris les composants)dont le stock est

toujours reconstitué en vue d’une fabrication relativement régulière et

continue ;

3. Les matières consommables : d’utilisation courante, par opposition aux

produits dont l’achat vise à satisfaire un besoin ponctuel et qui, donc,

n’ont pas à être conservés en magasin ni à être enregistrés dans un compte

de stock ;

4. Les produits finis et les emballages : correspondants lorsque l’entreprise

produit pour stock, par opposition à la production sur devis. (Les

éventuels produits intermédiaires suivent le sort des produits finis

correspondants) ;

5. Les pièces de rechange d’usure : destinées à remplacer, sur un appareil

ou dans une installation, des pièces qui s’usent en service normal.

Ä Les pièces de rechange de sécurité : destinées à remplacer, sur une machine

ou dans une installation donnée, des pièces qui risquent de casser et donc à parer

aux conséquences d’incidents à caractère aléatoire ; la présence dans le stock de ces

pièces se justifie par le souci d’assurer au mieux la continuité ou la sécurité de

l’exploitation en éliminant du délai de dépannage ou de réparation le délai

d’approvisionnement de la pièce nécessaire.



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Ä Articles en transit : approvisionnés en vue de l’exécution des travaux bien

déterminés et non renouvelables, et qui ne doivent séjourner que très peu de temps

en magasin(en général, il s’agit de travaux destinés à créer de nouveaux

investissements).

Ä Articles déclassés : il s’agit principalement des articles qui sont

techniquement dépassés ou parce que démodés.

Ä Déchets : de fabrication ou de démolition.

On peut d’ailleurs, être conduits à distinguer d’autres catégories telles que :

Ä Stock de récupération: constitué d’articles provenant de dépôt ou de

démolition et en attente d’une remise en état permettant leur réemploi. Bien

entendu, si un article provenant d’une démolition n’a pas besoin de remise en état, il

entre immédiatement dans l’une des catégories définies précédemment.

Ä Stock de guerre : qui peut comprendre des articles classés dans une des

catégories précédentes aussi bien que des articles spéciaux prévus pour l’état de

guerre, tels que masques à gaz, cartes d’alimentation, etc.

Ä Stock stratégique: constitué soit pour parer aux conséquences d’une

rupture des approvisionnements liée à des événements politiques ( guerre, embargo,

grève de longue durée par exemple), soit pour réguler les encours des produits

achetés ou pour se protéger de flambées des cours résultant d’événements

politiques, économiques ou financiers.

Les articles déclassés, les déchets et le stock de récupération doivent être éliminés le

plus rapidement possible. C’est le seul mode de gestion envisageable. La gestion du

stock d’articles constituant le stock de guerre ne dépend que de la politique suivie

en la matière par l’entreprise et des moyens dont elle dispose.

La plupart des techniques de gestion des stocks et des approvisionnements

s’adressent aux articles de consommation courante.



Gestion de Stocks


20

§ 2 – L’utilité de stocks

Cette classification repose sur les fonctions jouées par un stock. Il s’agit des :

· Stock de transit : ils servent à alimenter les réseaux d’approvisionnement et de

distribution reliant une entreprise à ses fournisseurs et à ses clients, de même

que les divers points de son réseau de transport interne. Leur existence

s’explique par la nécessité de déplacer les matières d’un lieu à un autre. Pour

une entreprise qui traite avec un fournisseur éloigné et qui expédiera les biens

par train, il est probable qu’on aura besoin d’un stock de transit de matières

premières beaucoup plus considérable que si on achetait d’un fournisseur local

qui livre par camion.

· Stocks cycliques : l’existence de ces stocks est expliquée par la décision prise

par la direction d’acheter, de produire ou de vendre en lots et non pas à l’unité,

ou d’une manière continue. On les accumule en divers points des systèmes

opérationnels. Cependant, dans un contexte de juste à temps, les stocks de ce

genre deviennent moins nécessaires par suite de la réduction des frais et du

temps de mise en route.

· Stock de sécurité : l’existence de ces stocks est expliquée par le caractère

incertain de l’offre et la demande. Ainsi, les stocks de sécurité de matières

premières, de pièces acquises ou de fournitures, offrent une certaine protection

contre les aléas susceptible d’influer sur le rendement des fournisseurs, tels les

fermetures d’entreprise, les grèves, les variations du délai d’approvisionnement,

les retards de livraison chez le fournisseur ou l’acheteur et la qualité

inacceptable de certaines unités.

· Stock d’anticipation : on accumule un stock d’anticipation dans le but de

répondre à un besoin futur déterminé. Ces stocks se distinguent des stocks de

sécurité par le risque moindre qu’ils entraînent, découlant de la certitude qu’ils

seront utiles. A titre d’exemple, les stocks agricoles qu’on entrepose au moment

de la récolte afin de les traiter plus tard au cours de l’année.

· Stock tampons : l’existence d’un stock tampon reliant les principales étapes du

processus permet d’effectuer les opérations qui s’y rattachent d’une façon

relativement indépendante. On détermine l’ampleur et l’emplacement des stocks



Gestion de Stocks


21

tampons de matières premières, de produits encours et de produits finis en

évaluant leurs coûts et les bénéfices qu’ils procurent en rendant les opérations

plus adaptables.

§ 3- Les coûts de la gestion de stock

Les stocks supportent trois sortes de frais. Les frais de passation de

commande (parfois appelés frais d’acquisition ) tiennent à la constitution et au

renouvellement du stock et viennent s’ajouter au prix d’achat des articles. Les frais

de possession du stock, inhérents à l’existence même d’un stock, vont majorer les

prix à la sortie du magasin. Les frais de rupture de stock engendrés par le fait que le

stock ne permet plus de satisfaire la demande. Pour arriver à une bonne gestion des

stocks, c’est le total de ces trois catégories de frais qu’il faut minimiser. Dans ce qui

suit, on verra en détail les composantes de chaque catégorie de frais.

A - Frais de passation de la commande :

ils comprennent tous les frais engagés pour effectuer des achats :

Ø Salaires majorés des charges sociales, des agents de service

d’approvisionnement chargés de l’étude du marché, de la négociation, de

la rédaction des bons de commande, de la surveillance du respect des

délais et de la relance éventuelle des fournisseurs, des contrôles qualitatifs

et quantitatifs à la livraison, de la vérification et de l’ordonnancement des

factures, et de la gestion des stocks ;

Ø Salaires majorés des charges sociales, des agents des services comptables

chargés de l’enregistrement et du paiement des factures, de

l’enregistrement, en comptabilité matière, des entrées en stock ;

Ø Frais accessoires de fonctionnement de ces services : loyer des bureaux,

chauffage, éclairage, fournitures de bureau, frais postaux, etc.,

Ø Frais de déplacement des agents ;

Ø Frais de réception et d’essais des articles achetés (il s’agit des frais de

contrôle de la qualité) ;

Ø Frais d’informatique lié à la gestion des commandes et au traitement des

entrées en stock.



Gestion de Stocks


22

L’essentiel de ces frais est constitué par des salaires et des charges salariales. Pour

apprécier leur importance relative, on peut les rapporter au montant des achats ;

mais en monnaie constante, les prix d’achat des produits vont en diminuant, au

moins à long terme, alors que les frais d’acquisition augmentent. On peut également

les rapporter au nombre annuel de lignes de commande.

Il convient de noter que généralement, les restitutions comptables ne sont que d’un

assez faible secours dans la détermination des frais d’acquisition et ses frais de

passation d’une commande d’un article ; on ne peut alors que les estimer.

B- Frais de possession du stock :

Ces frais inhérents à l’existence même du stock, comprennent deux

catégories bien distinctes : charges financières et frais de magasinage.

Les charges financières pèsent sur les sommes investies dans les stocks ; ce

sont les intérêts des emprunts émis sous diverses formes pour financer les achats.

Les frais de magasinage sont constitués des éléments principaux suivants :

Ø Coût de fonctionnement des magasins : salaires, charges salariales,

éclairage, chauffage, force motrice, entretien des locaux, de l’équipement,

des engins(moins la part comptée en frais d’acquisition au titre des frais

de réception qui sont relatifs aux contrôles qualitatifs et quantitatifs à la

livraison) ;

Ø Amortissement ou loyer des locaux ;

Ø Amortissement de l’équipement des locaux et des engins de

manutention ;

Ø Amortissement par détérioration, évaporation, destruction par les

rongeurs, coulage, vol ;

Ø Coût des transports entre magasins ;

Ø Coût de l’obsolescence pouvant être très élevé pour certains articles qui

se démodent rapidement, tels que les articles de mode ou les articles

fabriqués suivant des techniques très évolutives ;

Ø Coût de l’informatique et de comptabilité matières(moins la part comptée

en frais d’acquisition).



Gestion de Stocks


23

Rapportés à la valeur moyenne du stock, ces frais ont tendance à croître à

long terme sous la double influence de l’augmentation du pouvoir d’achat des

salaires et de la diminution régulière de la valeur moyenne du stock, en monnaie

constante, résultant d’une réduction en volume (conséquence d’une amélioration de

leur gestion) et d’une baisse des prix d’achat.

Il est important de noter que c’est à la valeur moyenne investi dans les stocks

que s’appliquent ces frais ; il faut donc savoir calculer avec exactitude un stock

moyen en quantité et en valeur.

Cependant, les restitutions comptables ne permettent généralement pas de

calculer les frais de possession avec exactitude et on ne peut que les estimer, l’idéal

étant de les estimer par familles d’articles lorsque cela est possible.

C - Frais de rupture de stock :

Ce sont les frais engendrés par le fait qu’à un moment donné, le stock étant

épuisé, il n’est plus possible de satisfaire la demande. En fait, il paraît nécessaire de

préciser cette notion de rupture de stock.

En effet, un stock peut être nul pendant un certain temps sans que, pour

autant, il n’y ait à proprement parler rupture de stock ; Il est par exemple normal

que le stock d’antigel soit nul au printemps et en été.

D’un autre coté, un stock non nul peut être insuffisant pour satisfaire

intégralement la demande qui se reportera sur un autre produit.

Ainsi le passage à zéro du stock d’un article n’est qu’une condition ni

nécessaire, ni suffisante pour qu’il y ait rupture de stock.

Reste à évaluer le coût d’une rupture de stock ; il peut être un manque à

gagner, la perte d’un client, une pénalité de retard de livraison, une augmentation de

prix de revient par substitution de matière, l’achat ou la location d’un produit de

remplacement, un arrêt plus ou moins de la fabrication, un chômage technique

partiel, un dépannage coûteux, etc.

Il est généralement très difficile, sinon impossible, d’évaluer de tels coûts ;

mais on peut affirmer, que généralement, ils sont très élevés.

Il s’agit donc de minimiser le total des frais d’acquisition, des frais de

possession du stock et des frais de rupture de stock. Mais, si on sait assez bien



Gestion de Stocks


24

définir les frais d’acquisition et les frais de possession du stock, il faut bien

reconnaître que, très généralement, la comptabilité ne permet pas de les appréhender

avec précision ; on ne peut que les estimer ; Quant aux frais de rupture de stock, ils

restent, dans de très nombreux cas inconnus ;

§ 3 - Les méthodes et modèles de la gestion de stock

Avant d’aborder ces méthodes, on fera d’abord, un exposé des différentes

opérations de gestion des stocks.

A - Les opérations de gestion de stock

La gestion des stocks d’une entreprise doit être réaliser avec soin pour être

capable en permanence de connaître l’état réel du stock dans l’entreprise. Parmi les

opérations nécessaires, on trouve :

· Le magasinage ;

· La gestion des entrées /sorties ;

· Les inventaires.

1) Le magasinage :

Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin de les

ranger entre leur réception et leur mise à disposition. Pour cette gestion, on trouve

deux types d’organisation.

a) Gestion mono magasin

Dans ce type d’organisation, tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu

unique12. Il a l’avantage de simplifier la gestion du stock, mais entraîne

nécessairement de nombreuses manutentions, ce qui génère des délais et des coûts.

b) Gestion multi - magasins :

Cependant, et afin de minimiser les manutentions, on préfère parfois répartir les

stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type

(produits finis, matières premières…) ou en fonction de la proximité géographique.

Pour les produits, on peut également dissocier deux modes de gestion.

c) Gestion mono-emplacement

12

Alain Courtois, Chantal Martin-Bonnefous, Maurice Pillet, Gestion de production, Les Editions D’Organisation, 1997, PP.131-133.



Gestion de Stocks


25

Chaque article est stocké dans un et un seul magasin. Ainsi, le suivi des

quantités de cet article est facile, les opérations d’inventaire sont simplifiées.

Cependant, on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin : les problèmes

de manutention.

d) Gestion multi-emplacement

Dans ce type de gestion, un article peut être stocké à plusieurs endroits. On

facilite ainsi les opérations de manutention, mais il devient difficile d’avoir une

vision globale du stock. Outre les problèmes d’inventaire que ce type de gestion

induit, il est possible d’avoir un article en rupture dans un magasin, alors qu’il est

disponible dans un autre magasin. Cependant, ce type de gestion est plus en accord

avec la gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de juste à temps.

2) La gestion des entrées sorties

Afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque mouvement de

stock (entrée ou sortie ) doit faire l’objet d’une transaction. Pour être optimum, il est

souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système

informatique de gestion des stocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du

stock.

La relation entre les quantités réellement en stock, et les quantités indiquées

par la gestion des stocks dépendent de la rigueur avec laquelle les mouvements sont

saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un écart entre la réalité et les quantités

indiquées dans les fichiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de

limiter l’accès des magasins aux seules personnes autorisées.

Par ailleurs, la gestion des entrées / sorties comprend deux types de

transaction.

La réception : Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de

transaction, il faut vérifier la conformité des produits reçus ainsi que la quantité.

La délivrance : les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une

commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués).

3 ) Les inventaires

A tout moment, le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks

pour chaque référence en quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité de



Gestion de Stocks


26

l’état des stocks (différence entre stock réel et image informatique du stock), il faut

effectuer des inventaires et éventuellement remettre à jour l’image informatique.

Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les

rayons du magasin. On trouve principalement trois types d’inventaires.

a) L’inventaire permanent :

Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article

grâce aux transactions.

b) L’inventaire intermittent :

Il est en général, effectué une fois par an en fin d’exercice comptable. Il est

effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge de travail qui

perturbe son activité.

c) L’inventaire tournant :

Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude

en quantité et localisation de ces articles. On définit généralement des fréquences

d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. On fera, par exemple, un

inventaire trimestriel pour les articles de classe A, et un inventaire semestriel pour

les articles de classe B.

B - Les méthodes de gestion de stock

Il s’agit d e l a méthode de Pareto (loi des 20/80 ) et de la méthode ABC

(classification des articles en stock, selon la valeur de leur consommation).

1- Loi 20/80 de Pareto :

Cette méthode se propose d’attirer l’attention des responsables sur le fait que les

efforts en matière de gestion du stock doivent porter sur une minorité des articles

stockés (20 % du nombre total des articles) qui représentent 80 % des valeurs

consommées. En effet, une telle méthode suppose au préalable un classement par

ordre décroissant des valeurs de la consommation annuelle. A partir de ce

classement, on constate que 20 % des articles stockés représentent 80 % de la

consommation globale alors que 80 % de ces articles ne représente que 20 % d’une

telle consommation.



Gestion de Stocks


27

2- La méthode ABC :

Il s’agit d’une classification des objets d’un ensemble suivant trois catégories (A, B,

C), chacune d’entre elles faisant l’objet d’une approche différenciée.

Cette méthode se base sur une distribution de valeurs qui permettent

généralement de mettre en relief trois classes de produits qu’on désigne

normalement par les lettres A, B, C Le critère de classement utilisé dans ce cas est :

- Soit le chiffre d’affaires général de l’entreprise, lorsqu’il s’agit du stock de

distribution ou du stock commercial.

- Soit le montant général des produits consommés dans l’entreprise, dans le cas de

stocks de production.

Elle joue un rôle primordial pour un gestionnaire du stock, puisqu’elle lui

permet de répartir les articles et de consacrer à chacun le mode de gestion le plus

adéquat en fonction de son importance.

Le principe de l’analyse ABC est d’accorder une grande attention aux unités les

plus importantes sans négliger les moins importantes.

La méthode date du XIXème siècle, quand l’économiste italien Pareto 13, constate

que la richesse de ses compatriotes est mal répartie : 20% d’entre eux accaparent

80% des biens du pays, et 80% se partagent les 20% restants (loi dite «des 20-80 »).

Ce type d’observation présente un caractère général. Les objets d’un

ensemble sont rarement égaux vis-à-vis d’un critère mesurable. En les classant par

ordre décroissant, il est possible d’identifier une catégorie faiblement peuplée mais

d’un poids élevé, et une catégorie très peuplée mais d’un poids total faible.

L’analyse ABC procède du même esprit. Elle s’appuie sur une division plus

fine, en trois catégories.

Avantages de l’analyse ABC

Agir, dans le domaine du management, cela consiste souvent à traiter de grands

ensembles d’objets semblables : ensemble des clients, ensemble des références en

stocks, ensemble des problèmes de qualité.

13 MONTEIL B., PERIGORD M., RAVELEAU G.," Les outils des cercles et de l’amélioration de la

qualité". Les Editions d’Organisation, Paris, 1985.



Gestion de Stocks


28

Toutefois, appliquer une seule méthode à la totalité des objets concernés est souvent

peu efficace. En effet, l’effort consenti pour la mise en œuvre a un impact variable

suivant le rang de l’objet vis-à-vis d’un certain critère. Par exemple, une méthode

informatisée de gestion des stocks peut être rentable pour les articles de très forte

consommation, alors que la même approche peut se révéler trop coûteuse pour les

articles secondaires. L’analyse ABC aide à mettre en œuvre des approches

différentes en distinguant plusieurs classes :

· Une importance particulière est donnée à la classe A, qui est prioritaire et donne

lieu à l’emploi de méthodes sophistiquées.

· La classe C est traitée de façon très simple et peu coûteuse.

· La classe B est l’objet d’une méthode moyennement élaborée.

Pourcentage du coût des articles

Pourcentage des article en stock

Type de classe Pourcentage des articles Pourcentage de valeur monétaire

A De 5% à 20 % - 80 %

B De 20 à 50 % - 20 %

C De 40 à 75% Le reste de la valeur monétaire

Le degré d’importance de chaque classe

Exemples d’applications

· Gestion des stocks : accélérer la rotation des rotations des pièces de la classe A.

économiser les frais de gestion sur la classe C ;

20% 60% 100%

80%

95%

100%

A

B

C



Gestion de Stocks


29

· Résolution des problèmes : concentrer les efforts sur la classe A des incidents

(défauts, pannes, etc.)…

· Réduction des frais du service maintenance : suivre de près les dépenses

d’entretien de la classe A.

Inconvénients :

Bien que cette méthode apparaisse très utile dans la classification du stock selon

l’un des deux critères énumérés ci-dessus, on reproche à une telle méthode un

certain nombre de limites, à savoir :

- Il n’existe pas de règle précise permettant de définir les classes.

- Elle a un aspect réducteur de l’analyse qu’elle propose : c’est ainsi qu’il faut

faire attention à la part très réduite de produits qui contribuent le plus au critère

retenu pour mesurer l’activité de l’entreprise.

- L’efficacité de l’analyse AB C est limitée dans le temps : un article peut prendre

une part importante d’une période à une autre, ou au contraire régresser dans le

temps.

Pour remédier à ces limites, on peut faire recours à l’utilisation simultanée de

plusieurs critères. Il s’agit des :

- volumes physiques des flux du point de vue logistique,

- Valeurs (chiffre d’affaires) des flux du point de vue financier et économique.

Exemples :

Un distributeur de boulons possède 15 articles en stock. Les quantité

consommées. Si l’on préfère, les quantité vendues varient énormément d’un article

à l’autre. Le tableau ci après présente les articles ainsi que la quantité vendue et le

coût unitaire pour chacun d’eux.

Article Quantité Vendue

Coût unitaire

A 100 000,00 0,04

B 4 000,00 0,10

C 200,00 0,20

D 350,00 0,09

E 5 500,00 0,05

F 2 700,00 0,15

G 20 000,00 0,24

H 7 200,00 0,02

I 450,00 0,11

Ø Tableau 1 : La liste des articles

ainsi que da la quantité vendue et du coût unitaire pour chacun d’eux



Gestion de Stocks


30

J 25 000,00 0,01

K 100,00 0,52

L 3 000,00 0,13

M 1 200,00 0,07

N 12 500,00 0,03

O 950,00 0,08

A partir des données et de la procédure qui précédent, on peut facilement faire une

classification ABC. En suivant la procédure , on multiplie la quantité vendue par le

coût unitaire de chaque article. On trouvera alors la valeur monértaire de chaque

article .


Coût unitaire

Valeur Monétaire

A 100 000,00 0,04 4 000,00

B 4 000,00 0,10 400,00

C 200,00 0,20 40,00

D 350,00 0,09 31,50 E 5 500,00 0,05 275,00

F 2 700,00 0,15 405,00

G 20 000,00 0,24 4 800,00

H 7 200,00 0,02 144,00

I 450,00 0,11 49,50

J 25 000,00 0,01 250,00

K 100,00 0,52 52,00

L 3 000,00 0,13 390,00

M 1 200,00 0,07 84,00

N 12 500,00 0,03 375,00

O 950,00 0,08 76,00

La prochaine étape consiste à trouver la valeur monétaire totale. Pour ce

faire, on additionne toutes les valeurs de la dernière colonne du tableau précédent.

En faisant cette opération on trouve 11 372.00 MAD.

L’étape suivante consiste à déterminer le pourcentage de la valeur monétaire

de chaque article par rapport à la valeur monétaire totale. Pour ce faire, on divise la

valeur monétaire de chaque article par la valeur monétaire totale. Le résultat sera

multiplié par 100. Le tableau ci après présente les données obtenues.


Coût unitaire

Valeur Monétaire

% Val. Monétaire

A 100 000,00 0,04 4 000,00 35%

B 4 000,00 0,10 400,00 4%

C 200,00 0,20 40,00 0%

D 350,00 0,09 31,50 0%

Ø Tableau 2 : La valeur monétaire de chaque article



Gestion de Stocks


31

E 5 500,00 0,05 275,00 2%

F 2 700,00 0,15 405,00 4%

G 20 000,00 0,24 4 800,00 42%

H 7 200,00 0,02 144,00 1%

I 450,00 0,11 49,50 0%

J 25 000,00 0,01 250,00 2%

K 100,00 0,52 52,00 0%

L 3 000,00 0,13 390,00 3%

M 1 200,00 0,07 84,00 1%

N 12 500,00 0,03 375,00 3%

O 950,00 0,08 76,00 1%

Total 11 372,00 1,00

A la prochaine étape, il s’agit de mettre les articles en ordre décroissant

d’importance selon les pourcentages trouvés à l’ étape précédente, et réinscrira la

description des articles en fonction de l’ordre décroissant des pourcentages .

Comme l’illustre le tableau ci après.


Coût unitaire

Valeur Monétaire

% Val. Monétaire

% Val. Monétaire décroissant

Article en Ordre

A 100 000,00 0,04 4 000,00 35,17% 42,21% G

B 4 000,00 0,10 400,00 3,52% 35,17% A

C 200,00 0,20 40,00 0,35% 3,56% F

D 350,00 0,09 31,50 0,28% 3,52% B

E 5 500,00 0,05 275,00 2,42% 3,43% L

F 2 700,00 0,15 405,00 3,56% 3,30% N

G 20 000,00 0,24 4 800,00 42,21% 2,42% E

H 7 200,00 0,02 144,00 1,27% 2,20% J

I 450,00 0,11 49,50 0,44% 1,27% H

J 25 000,00 0,01 250,00 2,20% 0,74% M

K 100,00 0,52 52,00 0,46% 0,67% O

L 3 000,00 0,13 390,00 3,43% 0,46% K

M 1 200,00 0,07 84,00 0,74% 0,44% I

N 12 500,00 0,03 375,00 3,30% 0,35% C

O 950,00 0,08 76,00 0,67% 0,28% D

Total 11 372,00 1,00 1,00

Une fois que l’ordre d’importance des articles est établi, on calcule le

pourcentage cumulé. En principe le résultat de ce calcul devrait donner 100 % au

quinzaine article. Toutefois, il dépassera de peu 100% ou y sera légèrement

inférieur à cause des arrondissements à une ou à deux décimales. La façon de

compter les pourcentages cumulés est simple. Effectivement chaque pourcentage

cumulé est le résultat de l’addition des pourcentages qui le précédent avec le

pourcentage correspondant à l’article pour lequel on fait le calcul.

Ø T a b l e a u 3 : L e pourcentage de la valeur monétaire de chaque article

Ø Tableau 4 :La description des articles en ordre

décroissant



Gestion de Stocks


32

Puis nous arrivons à l’étape ultime , c’est à dire l’établissement des classes.


Coût unitaire

Valeur Monétaire

% Val. Monétaire


Article en Ordre

Pourcentage cumulé

A 100 000,00 0,04 4 000,00 35,17% 42,21% G 42,21%

B 4 000,00 0,10 400,00 3,52% 35,17% A 77,38%

C 200,00 0,20 40,00 0,35% 3,56% F 80,94%

D 350,00 0,09 31,50 0,28% 3,52% B 84,46%

E 5 500,00 0,05 275,00 2,42% 3,43% L 87,89%

F 2 700,00 0,15 405,00 3,56% 3,30% N 91,19%

G 20 000,00 0,24 4 800,00 42,21% 2,42% E 93,61%

H 7 200,00 0,02 144,00 1,27% 2,20% J 95,81%

I 450,00 0,11 49,50 0,44% 1,27% H 97,07%

J 25 000,00 0,01 250,00 2,20% 0,74% M 97,81%

K 100,00 0,52 52,00 0,46% 0,67% O 98,48%

L 3 000,00 0,13 390,00 3,43% 0,46% K 98,94%

M 1 200,00 0,07 84,00 0,74% 0,44% I 99,37%

N 12 500,00 0,03 375,00 3,30% 0,35% C 99,72%

O 950,00 0,08 76,00 0,67% 0,28% D 100,00%

Total 11 372,00 1,00 1,00

pTableau 5 : Le pourcentage cumulé


Coût unitaire

Valeur Monétaire

% Val. Monétaire


Article en Ordre

Pourcentage cumulé

Type de classe

A 100 000,00 0,04 4 000,00 35,17% 42,21% G 42,21% A

B 4 000,00 0,10 400,00 3,52% 35,17% A 77,38% A

C 200,00 0,20 40,00 0,35% 3,56% F 80,94% B

D 350,00 0,09 31,50 0,28% 3,52% B 84,46% B

E 5 500,00 0,05 275,00 2,42% 3,43% L 87,89% B

F 2 700,00 0,15 405,00 3,56% 3,30% N 91,19% B

G 20 000,00 0,24 4 800,00 42,21% 2,42% E 93,61% B

H 7 200,00 0,02 144,00 1,27% 2,20% J 95,81% B

I 450,00 0,11 49,50 0,44% 1,27% H 97,07% C

J 25 000,00 0,01 250,00 2,20% 0,74% M 97,81% C

K 100,00 0,52 52,00 0,46% 0,67% O 98,48% C

L 3 000,00 0,13 390,00 3,43% 0,46% K 98,94% C

M 1 200,00 0,07 84,00 0,74% 0,44% I 99,37% C

N 12 500,00 0,03 375,00 3,30% 0,35% C 99,72% C

O 950,00 0,08 76,00 0,67% 0,28% D 100,00% C

Total 11 372,00 1,00 1,00

pTableau 6 :La classification des article

On remarque que 2 articles seulement serait classés A parmi les 15 du

distributeur. Il va sans dire qu ‘on aurait pu insérer le troisième article le plus

important dans la classe A. A ce stade ci, il importe de respecter les pourcentages

illustrés au tableau des degré d’importance des classes, tant pour ce qui est du

volume en valeur monétaire que du nombre d’articles.



Gestion de Stocks


33

Nous avons donc effectué la classification ABC de 15 articles d’une

entreprise fictive en considérant strictement la valeur monétaire des articles (la

quantité vendue multiplie par le coût unitaire). Toutefois, en réalité, il arrive

fréquemment que certains articles soient soumis à des contraintes diverses . comme

un délai de livraison très long, ou coût de rupture exorbitant. L’absence de produits

sur le marché pour remplacer un produit donné ou l’obsolescence prochaine du

produit. Nous pourrons donc refaire la classification ABC en intégrant ces diverses

contraintes. Le tableau ci après présente les contraintes rattachées à chaque article

du distributeur de boulons.


Coût unitaire

Type de classe

Contraints

A 100 000,00 0,04 A Aucune

B 4 000,00 0,10 A Livraison pendant 8 semaines

C 200,00 0,20 B Aucune

D 350,00 0,09 B Pas de substituts

E 5 500,00 0,05 B Aucune

F 2 700,00 0,15 B Aucune

G 20 000,00 0,24 B Aucune

H 7 200,00 0,02 B Aucune

I 450,00 0,11 C Aucune

J 25 000,00 0,01 C Aucune

K 100,00 0,52 C Fournisseur en Allemagne

L 3 000,00 0,13 C Aucune

M 1 200,00 0,07 C Aucune

N 12 500,00 0,03 C Aucune

O 950,00 0,08 C Lot minimal de 1000 unité

Total

pTableau 7 : les contraintes rattachées aux articles pour la classification ABC

A partir des contraintes connues de l’acheteur précisés au tableau ci dessus,

l’acheteur peut réajuster la classification ABC effectuée avec le critère de la valeur

monétaire du stock utilisé. En effet, pour les articles comportant des contraintes,

l’acheteur prendra soin de hausser la classification pouvant nuire au bon

déroulement de la gestion de l’entreprise, autrement dit , si un article était classe C

avant qu’on tienne compte de la contrainte pouvant compliquer le

réapprovisionnement , alors il sera reclassé B. On appliquera le même principe à un

article classé B a priori (compte non tenu de la contrainte) ; il se verra ainsi octroyer

la classe A. Finalement, pour un article classé A a priori , il est évident qu’il restera



Gestion de Stocks


34

classé A étant donné qu’il ne peut y avoir de classe supérieure ; l’acheteur devra

prêter une attention particulière à cet article, s’il y a lieu.

§ 4 - Les méthodes et modèles de réapprovisionnement

A ce niveau, nous devons traiter tout d’abord, les modèles classiques sur

lesquels, on doit se baser pour réapprovisionner le stock, après quoi, nous

passerons au réapprovisionnement en juste à temps et enfin on abordera les

méthodes de gestion des stocks.

A - LES MODELES D’APPROVISIONNEMENT CLASSIQUES

les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :

· La quantité commandée peut être fixe ou variable ;

· la date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables.

Cela permet d’envisager quatre méthodes :

Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode du réapprovisionnement

fixe

Méthode du point de

commande

Quantité variable Méthode du recomplètement Approvisionnement par dates

et quantités variables

Nous allons étudier successivement ces diverses méthodes en commençant par la

plus simple.

Œ Méthode du réapprovisionnement fixe(période et quantité fixes) 14 : figure

n°1

Ce type de contrat constitue plus un cas académique qu’une réalité

d’entreprise compte tenu de la régularité qu’il implique. Il peut être utilisé pour les

articles de faibles valeurs (catégorie C de l’analyse ABC )dont la consommation est

régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise.

On définit le stock de sécurité qui est un stock supplémentaire qui sert à

protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas.

14 Alain Courtois, Chantal Martin-Bonnefous, Maurice Pillet, "Gestion de production", Les Editions D’organisation, 1997, PP.142-145.



Gestion de Stocks


35

Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique, le

stock de sécurité pouvant être réduit (il existe, en effet, peu de risques de pénurie

sur les pièces concernées, les délais de livraison étant assez stables).

Figure n° 1 : Méthode du réapprovisionnement fixe.

• Modèle de réapprovisionnement à intervalle fixe : figure n°2

Cette méthode consiste à recompiler de façon régulière le stock pour atteindre une

valeur Qm (figure n°2 ).

Pour cette méthode, on suppose que la consommation est régulière, et que le total

annuel est connu. Dans ces conditions, la formule de Wilson permet de fixer le

nombre annuel de commandes.

Figure n°2 : la méthode de recomplètement .

Q

T

T T T

0

Temps

Stock de sécurité

Stock

Temps

Stock de sécurité

Q

T T T T

0



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36

Calcul de la quantité à commander

Notations :

· T : intervalle en jours entre 2 commandes ou 2 révisions de stock

· D : délai d’obtention

· Ni : consommation de l’article par jour

· Si : stock de l’article i à l’instant de la commande

· Ci : quantité de l’article i correspondant aux commandes en instance

· Ri : quantité de l’article i allouée à des ordres de fabrication (réservation)

La quantité à commander 15sera :

Pour faciliter l’organisation du travail, les commandes seront réparties d’une

part, entre les acheteurs spécialisés des secteurs d’activités correspondants, d’autre

part, dans le temps.

Ž Méthode du point de commande(quantités fixes, dates variables) : figure

n°3 :

Le point de commande est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre

d’achat. Il est défini également comme étant le niveau de stock nécessaire pour

couvrir les besoins durant le délai d’approvisionnement.

15 Alain Courtois, Chantal Martin-Bonnefous, Maurice Pillet, "Gestion de production", Les Editions D’organisation, 1997, PP.142-145.

Qi = Ni * T – Si - Ci + Ri

Point de commande

O

Temps

Date de réception

Date de commande

Stock de couverture (Sc)

Stock

pFigure n°3 : Méthode du point de commande



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37

La figure n°3 est bien sur purement théorique. Le délai d’approvisionnement n’est

pas sans aléa, et d’autre part la consommation peut être plus importante que prévue

(figure n°4 ).

Ainsi, le problème posé consiste à évaluer :

· Le délai d’approvisionnement moyen probable ;

Figure n° 4 : Rupture de stock.

· La consommation moyenne probable pendant le délai d’approvisionnement ;

· Les écarts globaux de consommation ;

· Les écarts éventuels de délai.

Par conséquent, et afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock de sécurité

qui permet d’absorber «l'imprévisible ».

Au délai de livraison (date de réception- date de commande) correspond une

quantité moyenne consommée qui, ajoutée au stock de sécurité fixe la valeur du

point de commande au niveau de réapprovisionnement. (Figure n°5 ). Les quantités

commandées sont celles résultant du calcul de la quantité économique (formule de

Wilson). Le gestionnaire suit l’évolution du stock aussi fréquemment que possible

afin de détecter le point de commande.

Consommation

Prévision

Q

Temps

Rupture

Livraison prévue

Rupture

Temps

Q

0 0

Accroissement de la demande Retard de livraison



Gestion de Stocks


38

Figure n° 5 : Stock de couverture et de sécurité.

Remarquons que :

· Le stock de couverture est un stock vivant ;

· Le stock de sécurité est un stock mort.

Calcul du stock de sécurité : figure n° 6

Dans une gestion à point de commande sans stock de sécurité, il y a une chance sur

deux d’avoir une rupture durant la période de réapprovisionnement. En effet, Si le

coût de rupture est connu (par exemple un manque à gagner ), il est possible de

trouver un stock de sécurité économiquement optimal 16. Le plus souvent, le stock

de sécurité est dimensionné en s’appuyant sur un classement des références en

catégories. Le classement tient compte à la fois de la valeur financière du

flux(analyse ABC), des conditions d’emploi des produits (criticité d’une rupture), et

de l a possibilité d’obtenir, en cas de rupture, un approvisionnement de dépannage.

Ainsi, et pour créer une sécurité, il faut accroître le niveau de point de commande

de façon à couvrir X % des valeurs. On note que le taux de service global est en

moyenne supérieur à X%, dans la mesure ou le risque de se trouver en rupture ne

s’exerce que pendant le délai de réapprovisionnement, et non de façon permanente.

Dans le cas d’une gestion prévisionnelle des stocks, le stock de sécurité est calculé

comme un stock objectif qu’il faut reconstituer en permanence à l’horizon de

réapprovisionnement.

16 PLOIX de ROTROU R .BENASSYJ, "La gestion informatisée des stocks", AFNOR, Paris, 1981.

Point de commande

Stock alerte

O Temps

Date de réception

Date de commande

Stock de couverture

(Sc)

Stock

Stock de sécurité

(Ss)

Pente de la consommation moyenne



Gestion de Stocks


39

• Approvisionnement en modèle de Wilson :

A-Position du problème et définitions

Lorsqu’on souhaite approvisionner un produit, un cherche à diminuer au maximum

le coût de revient. Pour cela il faut optimiser :

Ø le coût de stockage (on stocker le moins de produits possible) ;

Ø le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible)

On veut en fait optimiser coût de stockage et coût de lancement et répondre aux

deux questions suivantes ?

Ø quand approvisionner ?

Ø Combien approvisionner ?

Calcul du coût de stockage (S)

Stocker un produit cher, les principaux frais comprennent :

Ø L’intérêt du capital immobilisé qui va de 5% à 10% en fonction des années

Ø Le magasinage, loyer, entretien des locaux, assurance, manutention environ 6%.

Ø La détermination (de 0% à 10% suivant les produits) ;

Ø Les obsolescences (matériel périmé, vieilli, hors de mode)

Afin de globaliser l’ensemble de ces frais, on calcule un « taux de possession »

annuel 1% par MAD de matériel stocké.

Le taux retenu varie actuellement de 20 à 35 % suivant les catégories et articles .

Certaines entreprises ont un taux de possession supérieur à 100% du fait de la très

rapide obsolescence de leurs produits (matériel informatique par exemple).

1- Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement (L)

Le coût d’une commande à l’extérieur s’établit en calculant le total des frais de

fonctionnement du service achat et du service réception achat. On divise ce total par

le nombre total annuel de lignes de commandes (c’est à dire un article unique, une

quantité, un prix, un délai).

Ce coût varie de presque rien à plus de 1000 MAD si par exemple les discussions

techniques et mises au point doivent aboutir à la définition d’un cahier des charges.

Le coût de lancement comporte les frais administratifs. On divise les frais annuels

du service ordonnancement par le nombre de lancement effectués. Il comporte



Gestion de Stocks


40

également les coûts techniques dus aux salaires des régleurs et à l’immobilisation de

la machine. Dans certains cas s’ajoutent des frais importants de purge, de nettoyage.

2 -Coût annuel d’approvisionnement ou de lancement A

On parle de coût annuel d’approvisionnement ou de lancement selon qu’il s’agit

d’un achat ou d’un lancement en fabrication .

Le coût annuel d’approvisionnement est le total des coûts de lancement pour un

article sur une année.

A= L x (Nombre d’approvisionnement)

B -Minimisation du coût total (S)

On supposera pour résoudre ce problème, les hypothèses simplificatrices suivantes :

- les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y a pas de

rabais pour quantité)

- Il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock) ;

- La demande est régulière ;

- Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et

constants.

Soient N le nombre annuel de pièces consommées.

Q la quantité approvisionnée ou lancée à chaque période.

Dans une demande régulière le stock est Q/2 .

Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs :les entrées et les sorties.

Il sera souvent impossible de jouer sur les soties (appelées par la production) et la

seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à modifier le mode des

entrée.

Prenons par exemple le cas idéalisé de consommations régulières et d’entrées

périodiques dans le temps, de quantité Q. On obtiendra une évolutions du niveau de

Q

Q/2

0

1 an

Temps

Stock



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41

stock représenté sur la figure et le stock moyen sera évidement égal à Q/2,

autrement dit :

Stock moyen = (Stock initial + Stock final)/2

sachant que le stock initial est égal à 0 donc :

Stock moyen = (0 + Stock final)/2 = Q/2

Donc à la base de la première hypothèse la valeur du stock est : Q/2xa avec a le coût

de la pièce.

Le coût de stockage est donc de :

(S) = Q/2 * a * t

avec t : le taux de possession

t=(Coût total de possession de stock)/(Valeur total du stock * 100

Exemple de calcul de t :

Supposons les coût de possession suivant, calculer le taux de possession.

- Personnel : 100.000 MAD

- Amortissement Locaux: 80.000 MAD

- Transport entre magasins : 60.000 MAD

- Energie (Eau & Electricité, chauffage…) : 120.000 MAD

- Entretien et Réparation : 40.000MAD

- Amortissement de Perte, Obsolescence et détérioration : 150.000 MAD

- Amortissement de l’équipement des locaux et des engins de manutention :

60.000 MAD

- Frais divers : 70.000 MAD

La valeur total du stock s‘élève à 4.000.000 MAD

Donc le total des coût de possession est :

100.000+80.000+60.000+120.000+40.000+150.000+60.000+70.000=680.000 MAD

Le taux de possession est :

t = (680.000 / 4.000.000)*100

t = 17 %

*********************



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42

^ C o ût économique et quantité économqie Le nombre de commande est N/Q, d’où un coût d’approvisionnement :

A = N/Q * L

Si N est la quantié conommée, et a le prix unitaire, le coût d’acquiisiton est de N*a La coût total est donc :

La coût total de Stock = le coût d’acquisition + Le coût d’approvisionnemnt + Le coût de stockage

D’où : On cherche la quantité Q qui rend ce coût le plus faible possible, Le minimum de C

correspond à @C/@Q = 0, soit :

@C @ N Q N*L a*t

@Q =

@Q (

Q

* L + 2

* a * t + N*a

) = - Q2

+ 2

= 0

D’où

2 * N * L Q e =

a * t Cette expression appelée « formule de WILSON », donne la quantité économique d’approvisionnement Qe

Coût total C

Coût de Consommation

Qe : Quantité Economique

Ce : Coût Economique

Coût annuel

Coût de Stockage S

Quantités Approvisionnées

Coût d’Approvisionnement A

C = N*a + N/Q*L + Q/2*a*t



Gestion de Stocks


43

Application numérique : N = 200.000 pièces par an L = 150 MAD T = 20% a = 10MAD

2*200.000*150 Q e = 10*0,2

Q e = 5.477 Pièces Et on approvisionnera tous les (365*5.477)/200.000 = 10Jours

B - LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS EN JUSTE A TEMPS :

Beaucoup d’entreprises prospères appliquent une philosophie radicalement

différente que décrit bien l’appellation populaire «juste à temps (JAT) ». Lorsqu’on

adopte la méthode du JAT, les composants et les matières premières arrivent aux

divers postes de travail au moment ou on en a besoin. Il s’ensuit par voie de

conséquence, une réduction considérable des files d’attentes de stock de produits en

cours de fabrication.

Lorsqu’on applique la méthode du JAT, on conçoit un produit en se

demandant d’abord s’il se vend et si on peut le fabriquer aisément.

Par ailleurs, lorsqu’on veut que les composantes et les matières n’arrivent

qu’au moment où on en a besoin, il faudra que les articles reçus soient parfaits.

Ainsi, la méthode du JAT entraîne l’application d’un certain nombre de principes

étroitement liés afin de garantir une production de grande qualité à chaque étape du

processus. Ces principes sont résumés dans ce qui suit :

F La qualité d’une pièce est la responsabilité de celui qui la fabrique et non du

service du contrôle qualité, de plus les travailleurs et les gestionnaires s’efforcent en

général d’améliorer le statu quo afin d’atteindre la perfection.

F En ayant recours aux travailleurs de la production et non à des contrôleurs de la

qualité, on s’assure d’obtenir la qualité voulue dés le départ plutôt que d’avoir à

effectuer une inspection pour l’établir.



Gestion de Stocks


44

F Le JAT exige le respect des normes de qualité. Ainsi, les acheteurs refusent tout

article qui n’est pas parfaitement conforme et visitent les installations de leurs

fournisseurs pour vérifier la qualité produite dans leurs ateliers.

D’autre part, la méthode JAT facilite la gestion de la qualité par la petite

taille des lots produits et empêche l’accumulation d’un volume considérable

d’articles inacceptables; Elle engendre le plus souvent une production excédentaire,

ce qui exige de la part des travailleurs, autant que les gestionnaires, des efforts

soutenus et une volonté d’aider l’entreprise.

Au chapitre de l’approvisionnement, le JAT entraîne un certain nombre de

conséquences, une des plus évidentes est qu’il faut traiter avec des fournisseurs qui

vendent des produits d’une qualité supérieure uniforme et qui respectent les délais

de livraison fixés. De ce fait, il arrive souvent qu’on doive concentrer les achats

chez un nombre restreint de fournisseurs établis à proximité.

De plus, en assurant la livraison des pièces et des matières directement à leur lieu

d’utilisation, on élimine la nécessité d’une double manutention. Pour atteindre ce

but, il est peut être judicieux d’utiliser des fiches des flux appelés KANBANS. Ces

derniers, sont en fait, des fiches disposées sur des portes –étiquettes ou stockées

dans des bacs qui accompagnent chaque lot de pièce et qui constituent des ordres de

fabrication ou de transport. A cet égard, KANBAN est un outil qui définit les

modalités de mise en route d’une production des flux tirés, c’est à dire dans laquelle

se sont les commandes clients qui déclenchent automatiquement la fabrication,

autrement dit le pilotage de l’aval se fait par l’amont. La relation client- fournisseur

est ainsi présente au sien de l’entreprise.

Ainsi, on peut donc envisager le JAT comme un système permettant de

recevoir toute chose juste avant d’en avoir besoin.



Gestion de Stocks


45

IV - Le contrôle de gestion de stock

Il apparaît qu'un système de contrôle de gestion de stock/Approvisionnement

va essentiellement s'orienter au tour :

· De la budgétisation et la mise en place d'une procédure de contrôle budgétaire

(horizon du court / Moyen terme ) ;

· De la conception d'un (ou plusieurs) tableau (x) de bord destiné (s) à permettre

un pilotage efficace de l'action à très court terme.

Cet ensemble permet une mesure des performances du service Achat / Stock

/ Approvisionnement dans sa totalité. Il pourra permettre aussi une mesure des

performances des acheteurs en leur fournissant un guide pour l'action.

Néanmoins, on doit d'abord mettre en relief les méthodes d'évaluation de stock, qui

se juge indispensable à la maîtrise de la budgétisation des achats et la conception

des tableaux de bord

§ 1 - Les méthodes d'évaluation de stock

C'est une organisation comptable qui permet, par la tenue de comptes de

stocks, le suivi et la valorisation des mouvements des éléments stockés.

Nous passons brièvement sur :

· Les principes de l'évaluation des stocks ;

· Les méthodes de valorisation des stocks ;

· L'inventaire physique.

A - Les principes de l'évaluation du stock :

Ces principes sont valables pour tous les éléments stockés au cours du processus de

fabrication :

· Les matières premières ;

· Les produits intermédiaires ;

· Les produits finis.

La comptabilité analytique se doit de calculer les coûts selon une périodicité

rapprochée (souvent le mois). Elle ne peut se contenter de connaître les stocks et

dont les consommations une fois par an comme le fait la comptabilité générale à

l'aide de l'inventaire physique. Elle met donc en place une organisation comptable



Gestion de Stocks


46

qui enregistre les mouvements de stock (entrées et sorties) en quantité et valeurs et

permet ainsi de déterminer à tout moment le stock final théorique : c'est l'inventaire

comptable permanent17.

B - La valorisation des sorties :

Les méthodes de valorisation sont nombreuses. Certaines sont préconises par

le Plan Comptable, mais sans obligation formelle, ce qui explique les entreprises

puissent en choisir d'autre pour des motifs économiques ou de simplicité.

Il existe trois familles :

· Celles du coût unitaire moyen pondéré (CUMP) ;

· Celles d'épuisement des lots ;

· Celles des coûts conventionnels.

a - Méthode du coût unitaire moyen pondéré :

Cette méthode, recommandée par le PC, est la plus fréquente, il en existe deux

variantes :

· Le coût unitaire moyen pondéré de fin de période ;

· Le coût unitaire moyen pondéré après chaque entrée.

1) Coût unitaire moyen pondéré calculé en fin de période

La valorisation des stocks ne s'effectue qu'en fin de période en calculant le coût

unitaire moyen pondéré par les quantités des éléments en stock selon la formule :

2) Coût unitaire moyen pondéré après chaque entrée

Le principal reproche fait à la méthode précédente provient de ce qu'il faut

attendre la fin de la période de référence pour pouvoir valoriser les sorties de stock,

ce qui est en contradiction avec le principe de base de l'inventaire permanent :

pouvoir déterminer à tout moment la valeur du stock final.

17 C. ALAZARD & S. SEPARI, " Contrôle de gestion ",Edition Dunod, Pares 1994, p:143

Valeur du stock + Valeur des entrées de la période

Stock initial en Quantité + Entrée en Quantités



Gestion de Stocks


47

Le CUMP après chaque entrée en stock permet la valorisation des sorties tant

qu'un nouveau lot de matières n'est pas réceptionné.

Du fait de sa lourdeur, cette méthode de calcul du CUMP reste peu employée

bien qu'elle permette la valorisation des sorties en temps réel.

b- Méthode d'épuisement des lots :

Ces méthodes permettent une valorisation immédiate des sorties de stocks sans

nécessiter des calculs longs et complexes, il en existe deux :

· Premier entré, premier sorti ;

· Dernier entré, premier sorti ;

1) Premier entré - Premier sorti (PEPS)

Cette méthode s'appelle aussi FIFO (First in, first out). : les éléments stockés

sortent du stock en étant prélevés sur les lots les plus anciens.

Cette méthode est autorisée par le Plan Comptable, elle apparaît simple et facile

à mettre en œuvre.

2) Dernier entré - Premier sorti (DEPS)

Appelée aussi LIFO (Last in, first out), cette méthode utilise le principe opposé à

la précédente puisque les sorties sont valorisées au coût des derniers lots entrés.

Cette méthode, expressément interdite par le fisc, est en période de hausse de

prix, inflationniste puisqu'elle introduit dans les coûts des produits, une

surévaluation des consommations de matières.

Les entreprises peuvent vouloir valoriser leurs stocks compte tenu de critères

propres et dans ces cas, elles privilégient des coûts de sorties conventionnels.

c- Méthode des coûts conventionnels :

Dans cette optique, les coûts de sortie peuvent être très divers. Nous en

retiendrons deux :

· Le coût de remplacement ;

· Le coût approché.

1) le coût de remplacement :

Appelée aussi NIFO (Next in, First out), les sorties sont valorisées au coût de

remplacement des matières consommées.



Gestion de Stocks


48

Le compte de stock reste tenu en coût (CUMP de fin de période ) mais les coûts

des produits incluent les sorties de matières évaluées au coût probable d'achat du

moins suivant.

Cette méthode d'évaluation fait apparaître des différences d'incorporation sur

matières.

En fait, cette méthode est moins une technique de suivi des stocks qu'une

méthode particulière de calcul des coûts des produits.

2) Méthode des coûts approchés :

L'objectif de cette méthode est d'obtenir rapidement et simplement une

évaluation en temps réel des sorties de stock

Il faut donc arbitrairement valoriser les sorties à un coût défini pour la période. Cela

peut être :

· Le coût arrondi du CUMP ;

· Le coût CUMP de la période précédente ;

· Un coût standard.

Ainsi, la valeur des stocks en fin de période sera connue très rapidement.

Toutes les techniques expliquées ci-dessus concourent au même objectif :

Valoriser les sorties de stock.

Aucune n'est parfaite et selon la méthode utilisée, la valeur du stock final

varie, donc la variation de stock et par voie de conséquence le montant du résultat.

C - Inventaire physique et stock final

La pratique de l'inventaire permanent permet à tout moment de connaître

l'existence théorique en stock.

Le Plan Comptable impose, au minimum, un dénombrement physique des

existants réels à la fin de l'exercice.

La non-concordance entre l'existant théorique et l'existant réel, fait apparaître des

différences de quantités appelées " Différences d'inventaires".

Les causes de ces différences peuvent être multiples :

§ Des mesurages approximatifs ;

§ Des erreurs de suivi administratif ;

§ Des vols ou déterminations de manutention.



Gestion de Stocks


49

L'entreprise doit faire apparaître le stock final pour la quantité réellement

dénombrée et redresse le stock théorique mais ne corrige pas les coûts calculés,

Les différences d'inventaire sont de deux sorties :

§ 2 - La budgétisation des approvisionnements

Cette budgétisation doit faire apparaître, dans le temps c'est à dire chaque mois,

l'échelonnement des prévisions en termes de commandes, de livraison, de

consommation et de niveau de stock18.

Ce travail doit être effectué sous deux formes.

· En quantité : sous cette forme, le budget offre plus d'intérêt pour les services

d'approvisionnement qui devront qui devront contrôler son suivi ;

· En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire

standard. Cette présentation est indispensable pour l'établissement du budget

global et du budget de trésorerie ainsi que pour les " documents de synthèse"

prévisionnels.

Les budgets précédents ont fourni aux services des approvisionnements les

éléments qui leur permettent de déterminer la consommation mensuelle des articles

stockés. Les modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres optimaux.

Il s'agit d'harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision

pragmatique des stocks.

L'entreprise doit choisir une gestion calendaire ou une gestion à point de

commande, ce choix peut être différent selon les articles. Il entraîne deux modes de

budgétisation

- Une budgétisation par périodes constantes.

- Une budgétisation par quantités constantes.

18 C. ALAZARD & S. SEPARI, " Contrôle de gestion ",Edition Dunod, Pares 1994, p:443

Stock réel < Stock théorique è il s'agit d'un mali d'inventaire traité comme une sortie fictive.

Stock réel> Stock théorique è il s'agit d'un boni d'inventaire

traité comme une entrée fictive.



Gestion de Stocks


50

A - La budgétisation par périodes constantes :

Cette prévision peut être obtenue par une méthode graphique et par une

méthode comptable

a- la méthode graphique

Dans un repère où l'axe des X représente le temps exprimé en mois et l'axe Y

les quantités cumulées, traçons les consommations cumulées.

L'objectif est de représenter les entrée cumulées

b- la méthode comptable

La recherche des éléments s'effectue à l'aide d'un tableau dont les principlales

informations sont :

Mois Consommation Stock avec

rupture

Entrée Stock

réctifié

Date de

Livraison

Date de

Commande

Quantité

Jan.

Fév.

Mars

Avr.

Les éléments connus sont les consommations qui sortent tout au long du mois,

les entrées apparaisssent en début de période ( mois, semaine ou décade), et les

stock sont exprimés en fin de mois. Compte tenu de ces approximations, les dates

obtenues peuvent être moins précises que celles de la méthode graphique.

Temps en mois

Stock initial + Stock cumulé Quantité

Consommation cumulée

L : Date de livraison

L L L L



Gestion de Stocks


51

c- le budget des approvisionnements

le budget en quantité peut alors être établi :

Mois Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin

Date de commandes

Stock initial

Livraisons

Consommation

Stock final

L'entreprise a choisi une budgétisation par périodes constantes mais elle aurait pu

décider de retenir des commandes à quantités égales.

B - La budgétisation par quantités constantes :

Pratiquement, la budgétisation par quantités constantes est presque similaire à la

budgétisation par périodes constantes, sauf s'il y a une différence au niveau de la

date de livraison se diffère d'une période à une autre et que la quantité reste

constante.

C - Le budget des services des approvisionnements :

Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l'activité des

services :

· Effectifs ;

· Service extérieur (assurance, électricité, fournitures de bureau, frais postaux…)

· Transport ;

· Amortissement des locaux.

· Ces éléments représentent des frais indirects et sont souvent regroupés en deux

fonctions principales ;

· Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi

des commandes et de façon plus générale des taches administratives de la

gestion des stocks ;

· Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.



Gestion de Stocks


52

§ 3 - Le tableau de bord Stock

A - Définiton d’un tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble de documents chiffrés et de

représentations graphiques , il permet un contrôle de la performance au regard de ce

qui a été réaliser pendant la période précédente et de ce qui a été décidé pour la

période avenir . il constitue un instrument de communicaiton et de décision qui

permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés

de sa gestion afin de l'améliorer .

B - Le tableau de bord de Stock /Approvisionnement Comme pour les achats, le responsable de la gestion des stocks, d'un tableau

retraçant les principales variables qui l'aideront dans ses choix et ses achats

On peut distinguer trois grandes rubriques dans le tableau de bord de stock.

1 - Informations financières :

Ø Le budget annuel de l'établissement afin de situer les stocks par rapport à cet

ensemble ;

Ø Le budget fonctionnel de la fonction stock ;

- Frais de personnels affectés à la gestion des stocks : magasinage,

distribution, réception ;

- Frais d'exploitation des magasins : entretien, énergie ;

- Frais administratifs : imprimés, frais de P.T.T., assurances,...

- Frais d'amortissement des constructions, installations et des équipements

( manutention, stockage, matériel informatique) ;

- Une analyse, selon la distribution de Pareto, des stocks en valeur, et le

niveau moyen de chaque catégorie de stock, en valeur. Cet élément se

calcule à partir des valeurs de stock constatées lors de la production des

balances de stocks mensuelles ;

Tableau de bord est instrument de décision rétroactive et proactive



Gestion de Stocks


53

- La mise en évidence du coût de possession s'impose au magasin au

gestionnaire. Sachant que ce coût est fonction des quantités stockées, il

peut aussi être rapproché de la valeur des stocks immobilisés

- Calcul du taux de rotation de stock : le contrôle des coûts de stockage,

s'appuie sur la mesure du taux de rotation des produits stockés. Ce taux

détermine sur une période donnée, le nombre de fois que la valeur du

stock a été consommée ; cette valeur du stock est déterminée

conventionnellement comme étant celle du début de période ou de foin

de période ou la moyenne entre ces deux valeurs.

Ainsi, l'observation des données suivantes :

- Valeur de stock en début de période……………240Dhs

- Valeurs des sorties pendant la période………….950Dhs

- Valeurs des entrées pendant la période…………1020Dhs

Permet de définir en fin de période la valeur du stock :

240 - 950 + 1020 = 310Dhs

le taux de rotation s'écrit alors :

Valeur des sorties/stock initial : 950 / 240 = 3.95

ou

Valeur des sorties / stock final : 950 / 310 = 3.06

ou encore

Valeur des sorties / stock moyen :

950*2 / ( 240+310) = 1900 / 550 = 3.45

L’évolution dans le temps de ce taux est plus significative que la

valeur du taux.

Ce ratio peut s'exprimer de manière encore plus significative, en le

transformant en nombre de jours de consommation couverts par les

stocks, le rapport devient :

Valeur du stock final / valeur des sorties * 365

Soit : 310/950 * 365 = 119 jours approximativement

2 - Informations qualitatives :



Gestion de Stocks


54

La deuxième rubrique comprend des éléments quantitatifs et statistiques

concernant la composition des stocks et les mouvements qui les affectent :

· le nombre de quantité en stock par compte budgétaire et par catégories de stock

:

- De caoutchoucs ;

- De solvants ;

- Des agents vulcanisants ;

- De fibres ;

- De matières inorganiques ;

- De métaux ;

- De fils de verre ;

- de matière organique

- Autres.

· Le volume du stock normal ;

· L’étude des stocks de sécurité et leur niveau ;

· nombre des mouvements mensuels affectant les stocks tant en entrée qu'en sortie

:

- Nombre de réceptions - livraisons ;

- Nombre de sorties ;

N.B :cette variable donne un aperçu de la charge de travail du personnel.

· L’analyse selon la distribution de Pareto des mouvements intervenus sur les

matières tenues en stock. Cette étude quantitative permet de mettre en évidence

les matières à rotation rapide ou plus lente, et de détecter les stocks morts.

· Le calcul du taux de ruptures de stock, il se définit par le quotient du nombre des

demandes non honorées par le nombre de demandes répertoriées. Ce taux doit

tendre vers 0, mais il serait irréaliste de le maintenir à ce niveau. Si aucune

rupture de stock n'est jamais enregistrée, cela signifie qu'il y a une forte

présomption que le niveau des stocks soit trop élevé.

3 - Informations concernant l'évaluation de la performance du service de

gestion des stocks :

On mesurera notamment :



Gestion de Stocks


55

· Le nombre d'articles nouveaux intégrés dans la nomenclature, et = l'inverse, le

nombre d'articles qui ont été sortis : il s'agit d'évaluer l'articulation des données

de la nomenclature ;

· Le nombre et l'importance des différences constatées lors des inventaires ou les

contrôles de stocks périodiques, entre les stocks physiques et les stocks

comptables. Cette indication donne une mesure de la qualité du travail exécuté

au niveau du magasin : saisie et comptage corrects des entrées sorties en

quantité, mesure du coulage éventuel :

· l'estimation de l'importance des pertes par dégradation :

- Stocks morts ;

- dates de péremption dépassées

- Matières rendues inutilisables par stockage prolongé, par environnement

défavorable ;

- Matières démodées ou obsolètes.

B -Exemple d’un tableau de bord de Stock

pour tenir une gestion efficace des stocks et des approvisionnements, le

gestionnaire des stocks doit disposer d'un certain nombre d'indicateurs, qui lui

permettront de les maîtriser systématiquement.

C'est ainsi qu'un tableau de bord sera nécessaire pour pouvoir agir dans les

bonnes conditions et prendre ainsi des décisions efficaces en temps opportun.

Les principaux indicateurs que doit contenir ce tableau de bord sont :

· les indicateurs financiers : il s'agit du budget annuel de l'établissement, du

budget de la fonction stock( qui doit comporter les frais d'exploitation, les frais

de personnels, les taux de rotation des stocks…).,

· les indicateurs quantitatifs et statistiques :il s'agit du volume du stock normal;

des stocks de sécurité et leur niveau…

· les indicateurs d'évaluation Nous mesurerons notamment le nombre

d'articles nouveaux, le nombre et l'importance des différences constatées lors des

inventaires, ainsi que l'importance des pertes par dégradation:



Gestion de Stocks


56

le tableau suivant récapitule l'ensemble de ces indicateurs, ainsi que d'autres

indicateurs. Cependant, nous devons noter que le gestionnaire des stocks est tenu

d'établir ce tableau de bord de façon mensuelle.

TABLEAU DE BORD DES STOCKS Périodicité : Tous les mois

Mois Cumul Prévision

A Réalisation

B Ecart A-B

Prévision A

Réalisation B

Ecart A-B

INFORMATIONS FINANCIERES § Budget du service § Effectifs du personnel § Valeur en stock § Rapport valeurs:

Entrées / sorties

§ Rapport valeurs: § Stock / Consommation

§ Taux de rotation INFORMATINS QUANTITTAITVES § Nombre d'articles en stock (ABC) § Stock de sécurité § Nombre de mouvement d'entrée

§ Nombre de sorties § Taux de rupture de stock EVALUATION DU SERVICE § Nombre de nouvelles matières § Différence d'inventaire ACTIVITES ETABLISSEMENT § Journée § Entrée

Ainsi, nous laissons le soin aux responsables concernés par ces tableaux de bord pour juger la pertinence de chaque indicateur.



Gestion de Stocks


57

V - Planification des besoins des matières stockées

La planification des besoins des matières (PBM) est un système utilisant la

structure du produit, l’état des stocks relativement au produit ainsi que la demande

de produits finis dans le bute de calculer ce qu’il faut commander, quand il faut le

commander et quelle quantité il faut commander en ce qui a trait aux matières

premières et aux composantes. Pour ce qui est e produits en cours, on se posera les

mêmes question, mais dans le contexte de la production, c’est-à-dire ce qu’il faut

produire, quand il faut le produire et quelle quantité il faut produire.

Il est utile de mentionner qu’on se sert d’un système de commandes à flux

poussé, c’est-à-dire que tout est exécuté en fonction des matières premières. Celles-

ci déterminent la qualité de stocks qui seront fabriqués. Cela permet de produire

pour faire du stockage, situation appréciable dans les périodes intenses de

production et de vente. Ce système peut cependant entraîner des amoncellements de

stocks entre chaque poste de travail, car la quantité produite au poste de travail en

amont n’est peut-être pas la quantité désirée à court terme au poste de travail en

aval.

On doit également faire la distinction entre les sigles MRP 1 et MRP 2

(Manufacturing Ressources Planning). Le système de MRP 1 est le système de

planification des besoins de matières que nous avons décrit précédemment ; Il s’agit

d’un système de premier génération élaboré dans les années 1970 aux Etats-Unis

par Joseph Orlicky. Quand au système de MRP 2, il consiste en un système

d’information manufacturier intégrant les services du marketing, de la production,

des approvisionnements et de finances. Il établit les besoins financiers à partir des

besoins de matière, des ressources humaines et d’équipements dans ces quatre

services. Il vérifie également les mesures de profits à l’aide de ratios financiers

comme le rendement des investissements. C’est un système de deuxième

génération, qui apparu vers le milieu des années 1980.



Gestion de Stocks


58

§1 - Les intrants du système de planification des besoins de matières

A - La structure du produit

La structure du produit est en quelque sorte la représentation sous forme d’arbre

d’un produit. Au niveau 0, qui est le niveau le plus haut, on trouve le produit finis,

au niveau 1, il y les assemblages principaux ; au niveau 2, il y a les sous-

assemblages et, finalement, au nivau3, on trouve la matière première. Les chiffres

entre parenthèses correspondent à la quantité du produit nécessaire pour fabriquer le

produit du niveau supérieur. Il faut cependant mentionner que le nombre de niveaux

varie en fonction de la complexité du produit par exemple, la construction d’un

autobus selon un système de PBM requiert beaucoup plus de niveaux que la

fabrication d’un briquet à essence. A la rigueur, le nombre minimal de niveaux est

de deux, soit le produit fini au niveau 0 et les matières premières ou encore les

composantes au niveau 1.

Cette représentation est beaucoup plus visuelle et pratique que ce qu’on appelle la

nomenclature du produit. En effet, la nomenclature du produit n’est ni plus ni moins

qu’une liste détallée des sous-produits faisant comprend la description de chaque

sous-produit, la quantité nécessaire de chaque sous-produit entrant dans le produit

fini et le niveau correspondant à chaque produit.

B- Le plan directeur de production

Le plan directeur de production est établi par des membres du service de la

production qui forment souvent un comité avec des membres du service du

marketing et des membres du service des approvisionnements. Il faut comprendre

que dans un système à flux poussé, les prévisions des ventes sont capitales ; e

fonction des pronostics faits par le service du marketing et des ventes et des

prévisions calculées à l’aide de données historiques sur chaque produit, on établira

A B( 2) C(3)

D(4) E(1) F(2) G(5)

I(2) H(1) J(3) K(4) L(1) M(2)



Gestion de Stocks


59

une planification agrégée de la production, soit un plan global de ce qu’on aura à

produire pour le prochain semestre ou la prochaine année. Par la suite, on fixera un

plan directeur de production, qui, lui, s’échelonne habituellement sur une période de

6 à 12 semaines. Le tableau cde 6.4 illustre le déroulement d’un système de

commandes à flux poussé. Le plan agrégé de production concerne les qualités de

production de chaque famille de produits accompagnées des ressources (humaines,

financières et matérielles) nécessaires pour accomplir le travail Pour sa part, le plan

directeur de production représente les quantités de chaque produit fini.

Opération Horizon de planification

1. Prévision des ventes

2. Planification agrégée(globale) de la production

3. Plan directeur de production

4. Plan des besoins de matières

5. Ordonnancement des commandes et de la production

1 an

De 6 mois à 1 an

De 6 à 12 semaines

De 6 à 12 semaines

De 1 journée à 2 semaines

^ Le déroulement d’un système de commandes

à flux poussé (basé sur des prévisions)

Le plan directeur de production est fixé a priori pour à semaines, mais on se rend

compte rapidement qu’il faut le modifier au bout de à semaines à cause des

changements dans la demande ou encore des longs délais de livraison des

composantes qui créent au bout de quelques semaines une incertitude quant aux

commandes à faire.

L’état des stocks :

Le dernier intrant informe l’entreprise avec précision en ce qui a trait au délai de

livraison (délai de production pour les articles fabriqués à l’intérieur de

l’entreprise)de chaque sous-produit(assemblages, sous-assemblages, composantes,

matières premières). Il renseigne également sur la quantité de stocks que

l’entreprise possède et sur le stock de sécurité désiré. Les contraintes inhérentes à la

gestion des stocks y sont mentionnées. Comme le fait de ne pas pouvoir commander

que par lots de 500 unités ou encore de 1000 unités. Si l’entreprise n’a besoin que

de 400 unités, elle devra en conserver 600 en stock pour une certaine période. D e



Gestion de Stocks


60

même, pour les lots de 500 unités, si elle a besoin de 600 unités, elle devra garder

400 unités en stock. Cela entraîne donc des coûts de stockage.

Finalement, il peut y avoir un retour de marchandises au fournisseur à cause de bris

ou de défectuosités avant l’horizon de planification du système de PBM sur une

période de six à huit semaines. Bien entendu, le fournisseur retournera à l’entreprise

le matériel à une date donnée. De six à huit semaines, elle devra inclure dans l’état

des stocks le retour du matériel de la part du fournisseur. Ce phénomène s’appelle

une réception programmée, car on connaît la date de réception du matériel.

§2 -Les extrants du système de planification des besoins de matières

Après qu’on a établi les intrants du système de PBM et qu’on les a intégrés au

système lui-même(le processus de transformation est souvent informatisé), il en

ressort les extrants du système de PBM. Les extrants sont les horaires de production

et d’approvisionnement des différents sous-produits ; par exemple, cela permet de

déterminer à partir de quelle semaine il faut fabriquer ou acheter tel ou tel sous-

produit. Avec ce système, on peut également obtenir des rapports concernant la

quantité fabriquée d’un sous-produit pendant une certain période. Cette information

deviendra pertinente lorsqu’on aura à prévoir les besoins pour une autre année.

Le calcul des besoins en composantes

Le système de PBM part toujours des besoins du plan directeur de production, c’est-

à-dire des besoins en produits finis ; Ves besoins permettent d’obtenir une

procédure d’éclatement. A partir des besoins en produit finis et de la nomenclature

du produit, on trouvera les besoins bruts du premier assemblage déjà fabriqués, on

déterminera les besoins nets du premier assemblage, qui correspondront à la

commande de fabrication interne ou à la commande d’achat pour cet assemblage.

Les besoins nets du premier assemblage représentent les besoins bruts du sous-

assemblage, et ainsi de suite. Par exemple, si un assemblage X exige 3 pièces de A

et 4 pièces de B comme sous-assemblage et que l’assemblage X est requis 2 fois

dans le produit finis, alors les besoins bruts en A et en B seront :

A = 3 x 2 = 6 A

B = 4 x 2 = 8 B



Gestion de Stocks


61

De plus, on doit considérer les pièces déjà fabriquées ou en stock qu’on prendra

soin de soustraire des besoins bruts déjà calculés. La forme pour trouver les besoins

nets, et donc les quantités de commande, est la suivante :

Besoins bruts – réception programmée – stock en main = besoins nets

Il est à noter que le stock de sécurité ne sera utilisé qu’en cas de rupture de stock.

La procédure d’éclatement

Besoins en

Produits

finis

Nomenclature

Besoins bruts en assemblage

Quantités

en stock En cours

Besoins nets en assemblage

Nomenclature

Besoins bruts en sous-assemblage

Quantité

en stock

En cours

Beso ins ne ts e n s o u s -assemblage

Nomenclature

Besoins bruts en matières premières

Besoins nets en matières premières

Quantités en stock

Sous-

Ecla

tem

ent

Sous-

Ecla

tem

ent

Sous-

Ecla

tem

ent

N°

1 N

° 2

N

°

3

Programme de Vente



Gestion de Stocks


62

Etude de cas

Nous donnerons en exemple d’un système de PBM à l’aide de la structure du

produit d’un gâteau au chocolat , du plan directeur

La structure du produit d’un gâteau au chocolat

Indiqué au tableau 1 ainsi que de l’état des stock présenté au tableau 2 . Rappelez-

vous qu’un plan directeur représente les besoins bruts du produit fini.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Quantité 100 200 150 200 300 400 100 200

pTableau 1 Le plan directeur du gâteau au chocolat

Les chiffres entre parenthèses dans la structure du produit comme les 2 à côté du

pâté de gâteau, signifient que l’entreprise a besoin de 2 pâté de gâteau pour faire un

gâteau de chocolat.

La mécanique de la planification des besoins de matières est illustrée au tableau

2 . L’entreprise pourra donc trouver les besoins nets en produits finis, en

l’occurrence en gâteau au chocolat, et en chaque sou-produit, et établir ainsi un

Gâteau au chocolat

Glaçage(1) Pâté de gâteau(2)

Une fois cuit

Niveau 0

Cuillère

A soupe

de

Graisse

végétale

(2)

Cuillère

à thé

de

vanille

(1)

Tasse

de lait

(¼)

Tasse

de

sucre

en

poudre

(1 ½)

Cuillère

à soupe

de

cacao

(2) Niveau 2

Niveau 1

Tasse

De

Farine

(1 ¾)

Cuillère

à thé

de

vanille

(1)

Tasse

de

Sucre

(1 ½)

Tasse

de

cacao

(1 ½)

Cuillère

de sel

(3/4)

Cuillère à

thé de

levure

chimique

(1 ½)

Cuillère

à thé de

bicarbonate

de soude

(1)

Tasse

graisse

végétale

(1/2)

Oeuf

(2)

Tass

e de

lait

(1¼ )



Gestion de Stocks


63

plan d’approvisionnement. Dans le cas du produit fini, les besoins bruts sont de 100

unités la première semaine, il n’y a aucune réception de stock programmée et

l’entreprise a 300 unités en main Logiquement, les besoins nets sont nuls la premier

semaine, et au début de la deuxième semaine sont de 200 unités. Comme il restait

200 unités en stock combleront les besoins bruts pour la deuxième semaines. Le

stock en main sera donc nul au début de la troisième semaines. La troisième

semaines , les besoins bruts sont de 150 unités, uil n’y a plus de stock de sécurité

doit servire strictement en cas de rupture. Sachant que le délai de fabrication

(n’oubliez pas qu’il s’agit d’un produit fini) est de 0 semaines (évalué en jours),

l’entreprise devrait donc passer une commande interne de fabrication de 150 unités

à la semaine 3 pour les recevoir dans la même semaine. La démarche est la même

pour les semaines 4 à 8.

p L’Etat de Stock

Produits et sous produits Stock en main (incluant les

stock de sécurité)

Stock de sécurité

Réception programmée

Délai de livraison ou de fabrication

(en semaines)

Grosseur des lots

Gâteau au chocolat 400,00 100,00 -- 0 --

Glaçage 5 550,00 150,00 -- 1 --

Pâte de gâteau 700,00 200,00 150 à la semaine 2 1 300

Cuillère à soupe de graisse végétale 1 000,00 250,00 -- 2 --

Cuillère à thé de vanille 800,00 300,00 -- 1 --

Tasse de lait 2 000,00 1 000,00 1500 à la semaine 3 3 --

Tasse de sucre en poudre 600,00 200,00 -- 2 200

Cuillère à soupe de cacao 400,00 100,00 -- 2 200

Tasse de farine 500,00 150,00 -- 1 --

Tasse de sucre 650,00 250,00 300 à la semaine 5 3 --

Cillère à thé de sel 700,00 200,00 -- 1 --

Cuillère à thé de levure chimique 900,00 300,00 -- 2 --

Œufs 1 200,00 200,00 -- 3 400

Tasse de graisse végétale 400,00 1 450,00 -- 2 --

Tasse de cacao 500,00 200,00 -- 2 --

Cuillère à thé de bicarbonate de soude 600,00 150,00 -- 2 --



Gestion de Stocks


64

Tableau des détermination des besoins en gâteaux au chocolat et en leurs sous produits

Gâteau au chocolat

Niveau : 0 Délai : 0 Semaine

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 100 200 150 200 300 400 100 200

Réception programmée 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock en main (début de période) 300 200 0 0 0 0 0 0

Stock de sécurité 100 100 100 100 100 100 100 100

Besoins nets 0 0 150 200 300 400 100 200

Réception de la commande 0 0 150 200 300 400 100 200

Passation de la commande 0 0 150 200 300 400 100 200

Glaçage


Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 150 200 300 400 100 200




Besoins nets 0 0 0 0 250 400 100 200


Passation de la commande 0 0 0 250 400 100 200 --

Pâté de gâteau

3 Pâtés de gâteau pour un gâteau au chocolat Niveau : 1 Délai : 1 Semaine

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 300 400 800 800 200 400




Besoins nets 0 0 0 50 350 550 150 250


Passation de la commande 0 0 300 600 600 300 300 --



Gestion de Stocks


65

Cuillère à soupe de graisse végétale

2 cuillères à soupe de graisse végétale dans un glaçage Niveau : 2 Délai : 2 Semaines

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 0 500 800 200 400 --




Besoins nets 0 0 0 0 650 200 400 --

Réception de la commande 0 0 0 0 550 200 400 --

Passation de la commande 0 0 550 200 400 -- -- --

Cuillère à thé de vanille

1 Cuillère a thé de vanille dans glaçage et

1 Cuillère à thé de vanille dans un pâté de gâteau


Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 300 850 1000 400 500 --




Besoins nets 0 0 0 650 1000 400 500 --


Passation de la commande 0 0 650 1000 400 500 -- --

Tasse de lait

1/4 de tasse de lait dans un glaçage et 1 1/4

tasse de lait dans un pâté de gâteau

Niveau : 2 Délai : 3 Semaines

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 375 812,5 850 400 425 --


Stock en main (début de période) 1000 1000 1000 2125 1313 462,5 62,5 0



Gestion de Stocks


66


Besoins nets 0 0 0 0 0 0 362,5 --

Réception de la commande 0 0 0 0 0 0 362,5 --

Passation de la commande 0 0 0 362,5 -- -- -- --

Tasse de sucre en poudre

1 1/2

tasse en sucre en poudre dans un glaçage Niveau : 2 Délai : 2 Semaines

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 0 375 600 150 300 --




Besoins nets 0 0 0 0 575 125 225 --



Cuillère à soupe de cacao

2 cuillères à soupe de cacao dans un glaçage Niveau : 2 Délai : 2 Semaines

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 0 500 800 200 400 --




Besoins nets 0 0 0 200 800 200 400 --



Tasse de farine

1 3/4

tasse de farine dans un pâté de gâteau


Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8



Gestion de Stocks


67

Besoins bruts 0 0 525 1050 1050 525 525 --




Besoins nets 0 0 175 1050 1050 525 525 --



Tasse de sucre

1 1/2

tasse de sucre dans un pâté de gâteau


Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 450 900 900 450 450 --




Besoins nets 0 0 50 950 600 450 450 --


Passation de la commande 950 600 450 450 -- -- -- --

Tasse de cacao

1/2 tasse de cacao dans un pâté de gâteau Niveau : 2 Délai : 2 Semaines

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 150 300 300 150 150 --






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Besoins nets 0 0 0 150 300 150 150 --



Cuillère à thé de sel

3/4 cuillère à thé de sel dans un pâté de gâteau Niveau : 2 Délai : 1 Semaine

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 225 450 450 225 225 --




Besoins nets 0 0 0 175 450 225 225 --



Cuillère à thé de levure chimique

1 1/2

cuillère à thé de levure chimique dans un pâté de gâteau


Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 450 900 900 450 450 --




Besoins nets 0 0 0 750 90 450 450 --



Cuillère à thé de bicarbonate de soude

1 cuillère à thé de bicarbonate de soude dans un pâté de gâteau



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Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 300 600 600 300 300 --




Besoins nets 0 0 0 450 600 300 300 --



Tasse de graisse végétale

1 1/2 tasse de graisse végétale un pâté de gâteau


Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 150 300 300 150 150 --




Besoins nets 0 0 0 200 300 150 150 --



Œufs

2 œufs dans un pâté de gâteau Niveau : 2 Délai : 3 Semaine

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 0 0 600 1200 1200 600 600 ---




Gestion de Stocks


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Besoins nets 0 0 0 600 1200 600 400 --


Passation de la commande 800 1200 800 400 -- -- -- --

Si l’on observe le tableau d’éclatement, on comprend que la procédure

d’éclatement fait en sorte que les besoins nets du niveau 0 dans la structure du

produit correspondent aux besoins bruts du niveau inférieur, soit le niveau 1. dans

notre exemple, comme l’entreprise a besoin de un glaçage pour faire un gâteau au

chocolat, alors les besoins bruts en glaçage correspondent à une fois les besoins nets

en gâteaux au chocolat. Par la suite, la procédure est la même que celle qui a été

adoptée pour le produit fini (le qâteau au chocolat). Il y a cependant deux nuances à

apporter. D’abord, le délai de livraison est de une semaine pour ce sous-produit.

Comme il reste seulement 50 glaçage en stock au début de la semaine 5 et que les

besoins bruts sont alors de 300 glaçages, les besoins nets seront de 250 glaçages. Il

faudra donc passer une commande de glaçages durant la semaine 4 pour s’assurer

de les recevoir à la semaine 5 , d’autant plus qu’aucune réception n’est prévu au

calendrier.

L’autre nuance à apporter concerne les besoins nets à la semaine 8. Comme

ceux-ci sont déterminés en fonction des besoins bruts de la semaine 9 parce que le

délai de livraison est de 1 semaine, il est impossible de connaître ces besoins nets.

Pour cette raison, il est d’usage dans un système de PBM d’écrire un tiret. Il faut

distinguer le tiret d’une valeur de 0 unité. Une valeur de 0 unité veut simplement

dire qu’on connaît les besoins et qu’ils sont nuls, tandis qu’un tiret est utilisé

lorsqu’on ne connaît pas les besoins et qu’il y a donc une situation d’incertitude.

Pour ce qui est du pâté de gâteau, l’acheteur devrait suivre la même démarche

que pour le glaçage. Il faut prendre en considération une réception programmée à la

semaine 2 dans le cas du pâté de gâteau , Pour s’assurer de ne pas l’omettre,

l’acheteur devrait l’inscrire tout de suite dans le tableau correspondant au pâté de



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gâteau. De plus, la grosseur de chaque lot doit être de répondant au pâté de gâteau.

De plus, la grosseur de chaque lot doit être de 300 unités, ce qui aura pour effet

d’influencer les besoins nets et donc les commandes d’achat ou de fabrication (dans

notre exemple, la fabrication ). Effectivement, à la semaine 3, l’entreprise aurait pu

commander 50 pâtés de gâteau, mais pour respecter la contrainte du fournisseur ou

la contrainte de la production interne une commande de 300 unités à la semaine 3.

Pour ce qui est de matières premières (bicarbonate de sode, graisse végétale,

etc.) l’acheteur est appelé à suivre le raisonnement que nous venons de faire.

Dans le cas sous-produit appelé « tasse de sucre » (voir le tableau ), étant donné le

délai de livraison de 3 semaines, il y aurait rupture de stock (de 50 unités) à la

semaine 3. Pour cette raison, l’acheteur puisera dans son stock de sécurité tout en

ayant soin de le renouveler En effet, la passation de la commande de la semaine 1

comprend 950 unités, soit 900 unités +50 unités, ces dernières correspondant au

renouvellement du stock de sécurité.

L’acheteur-planifcateur doit également se préoccuper de la capacité de

production de chaque poste de travail. En effet, si les besoins nets en sous-produits

dépassent la capacité permise, le plan de production sera irréalisable. Les membres

du service de la production. Il va sans dire que le système de PBM informatisés

donnent cette information sur-le-champ quand on décide de transformer des intrants

en extrants. Finalement, quand le système de PBM informatisé a fait le calcul pour

chaque niveau de la structure du produit, l’acheteur est prêt à préparer les horaires

de production et d’approvisionnements et à procéder à l’ordonnancement afin de

faire en sorte que toutes les contraintes relatives à la production et aux

approvisionnements soient respectées (l’ordre de priorité et capacité de production).



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PLAN - logistique et transport formation cours exercices ...ensa-tetouan-glt.e-monsite.com/.../files/support-gestion-de-stock.pdf · § 4 - les méthodes et modelés de la gestion