planète CELe journal de vos activités sociales

Le CER SNCF

Région Nantes

Planète CE

Destination 2012Voyage au cœur d’une stratégie axée prioritairement autour

de la rentabilité financière, par et pour le groupe SNCF...

… quel avenir pour les cheminots et le service public SNCF ?

Janvier 2010

Comité d’Établissement Région SNCF Nantes, Angers, Le Mans, Saint-Nazaire, La Roche/Yon, Thouars, Saumur, Cholet, Château du Loir, Laval, Savenay

Destination 2012

CadreExécution

on devrait pas y aller par le train ?

non, non,le Président préfère

nous mener en bateau…

Nous avons choisi de vous parler d’un thème qui focalise toutes les attentions du moment, et qui va conditionner l’avenir de l’entreprise Public SNCF.

Le projet Destination 2012 a pour vocation d’asseoir une stratégie gagnante vis-à-vis de la concurrence. Ce projet est t’il la réponse la mieux adaptée face aux enjeux des transports ferroviaires SNCF ? Le sujet ne fait pas l’unanimité chez les cheminots qui le rejettent majoritairement. Certains cadres dirigeants ont bien du mal à le porter sur le terrain, convaincus eux-mêmes des dangers d’un tel bouleversement.

La concurrence ferroviaire imposée par l’Europe, relayée par le gouvernement et la direction SNCF, est subie par les cheminots. Elle provoque un mal vivre, une perte de repères métiers, et une perte de qualité de service. Cette politique du groupe consacre une stratégie de transformation radicale de nos organisations de travail qui influent considérablement sur l’état psychique des cheminots. Pas étonnant de voir grandir le fléau du mal être, voire de la souffrance au travail à cause de cette pression managériale grandissante tant décriée dans la période.

Jamais autant le groupe SNCF n’aura porté ses filiales sur le devant de la scène concurrentielle pour justifier ses choix économiques et financiers. Ces choix interpellent les cheminots qui mesurent les dangers qui pèsent sur leurs conditions detravail, sur l’avenir de leurs emplois au statut, et sur le caractère intégré de la SNCF.

A ce titre, le double langage entretenu par le Président Pépy, montre à quel point le décalage est flagrant entre son discours et ce que les cheminots subissent au quotidien. Restructurations, externalisations, diminutions des

effectifs au statut, attaques contre le RH0077, transfert des charges et des emplois dans les filiales, mobilité accrue… excusez du peu !

Le catalogue de promesses rassurantes vendu aux cheminots par le Président Pépy, n’est rien d’autre qu’un hymne à la gloire d’un groupe qui a choisi de remiser les conditions sociales des cheminots aux oubliettes, pour capter de nouveaux marchés sur les terres européennes et mondiales, en laissant délibérément la concurrence s’implanter sur les nôtres.

C’est la dimension internationale du groupe qui motive ce projet parce qu’il y a du chiffre d’affaire à la clé. Dans un environnement des transports ferroviaires débridé et voué à être totalement ouvert à la concurrence, la SNCF s’active pour positionner les filiales du groupe. Par voie de conséquence, les filiales sont moins chères, sur un marché libéralisé aux effets redoutables en terme de moins disant social que nos collègues routiers connaissent bien.

L’exemple de l’implantation de la filiale LOGISTRA à Thouars pour le marché des carrières est suffisamment éclairant pour comprendre où l’entreprise veut nous mener... … en bateau.

Bonne lecture à toutes et à tous

Qéditorial par Jean-Luc DoutrePrésident de la commission économique du CER

Qsommaire

Pourquoi Destination 2012 ? p 3

Des changements de stratégies… p 4

Simplifier et rassembler la SNCF p 5

Les changements en Région p 7

Les évolutions projetées p 10

Nouvelle dynamique des métiers p 11

Quel avenir des régions SNCF? p 12

2

Destination 2012 ne vient pas par hasard. Lorsque Guillaume Pépy a été intronisé à la tête de la SNCF en février 2008, le Président de la République lui a confié une mission pour transformer l’entreprise. Cette lettre de mission repose sur des résultats économiques et financiers clairs et sans équivoque :

• Augmenter le chiffre d’affaire de 50% (36 milliards d’e visé en 2012).

• Doubler le résultat d’exploitation (il mesure la performance économique de l’entreprise).

Avec cette nouvelle stratégie consacrée au groupe SNCF, le Président de la République trace les contours d’une entreprise pleinement intégrée dans la concurrence, pour asseoir une organisation gagnante qui repose sur les axes suivants :• Construire un leader du FRET et de la logistique dans

la mondialisation des échanges.

• Faire des déplacements ferroviaires un nouveau modèle de Service Public.

• Pousser l’avantage de la grande vitesses à la Française en France, en Europe et dans le monde.

• Moderniser le réseau en simplifiant les règles régissant le système ferroviaire.

• Prendre de l’avance sur la mobilité durable en positionnant l’entreprise en première ligne pour réussir le Grenelle de l’environnement.

INFRA Rénover le réseau - Concevoir la logistique des grands chantiers - Concevoir l’exploitation de demain - Dégager de nouvelles formes de partenariats pour les financements (partenariats public/privé).

FRET Augmenter de 25% la part de marché du groupe - Assurer la pérennité et la croissance du FRET - Mettre en synergie les offres de tout le groupe SNCF.

Voyages Rendre le TGV toujours plus populaire - Accroître le nombre de places offertes - Améliorer la productivité du parc TGV et TER - Valoriser nos offres de bout en bout.

Proximité Atteindre avec Kéolis une dimension Européenne de tout premier ordre. Favoriser l’éco mobilité - Mettre la qualité de l’offre du Transilien au niveau des attentes des usagers.

3Q

pourquoi Destination 2012 ?

des objectifs par branches

Les cadrages juridiques Européens qui régissent la politique des transports ferroviaires ont profondément changé les organisations de la SNCF à partir du début des années 90. Sans être véritablement perceptible par les cheminots dès son lancement, la gestion par activités a marqué le début d’une stratégie consacrée aux nouveaux pouvoirs donnés aux commerciaux.

En effet, hier la SNCF assemblait et pilotait la production à partir des contraintes techniques de l’exploitation ferroviaire (sécurité, maintenance INFRA, maintenance du matériel…). Les commerciaux subissaient et vendaient ce que les techniques savaient produire. Chargeurs et usagers étaient donc au service d’une organisation technique des transports. Cette organisation jugée contraignante par certains, a pourtant fait notre réputation en matière de savoir faire et de sécurité.La gestion par activités a donné naissance en 1992 aux activités FRET, Grandes lignes, TER, et plus tard à l’INFRA (en 1994) avec trois domaines (traction, matériel, services communs) au service des activités. Les commerciaux ont disposé de pouvoirs leur permettant de concevoir des produits*. Les activités se sont alors adaptées aux exigences commerciales qui ont permis, avec cette nouvelle organisation d’identifier les coûts.

Le pilotage par activité qui a consacré les moyens matériels et humains dédiés jusque dans les établissements et les équipes, a marqué la seconde étape des évolutions de l’entreprise à partir de 2002. C’est le pacte de modernisation de 1996 lancé à l’issu du conflit des cheminots de 1995, qui a donné naissance à quatre projets industriels dans l’intervalle 97-2008. Le pilotage par activité a été lancé après l’échec de Cap Client que l’entreprise a tenté de mettre en place en 2001. Cette nouvelle organisation a permis de passer de l’identification des coûts à la maîtrise des coûts.

Le pilotage par branche d’activités est la toute dernière évolution de l’entreprise, qui consacre le pilotage de la production par les 5 branches d’activités (SNCF Geodis, SNCF Proximités, INFRA, SNCF Voyages, Gares et Connexion). La grande nouveauté tient au fait que chaque branche d’activités pilote toutes les entités du groupe. Ainsi les 833 filiales du groupe SNCF recensées en 2009, sont reversées dans les 5 branches d’activités qui en sont responsables au détriment de l’EPIC SNCF qui en avait jusque là la maîtrise. L’arrivée de la concurrence sert d’argument à l’entreprise pour passer de la maîtrise des coûts à la baisse des coûts.

SNCF Voyages

EurostarThalysElipsosLyria

ArtesiaSeafrance

TGV (ID-TGV)Teoz

Lunea

SNCF Proximité

Groupe KéolisTERCICIDF

Groupe Effia

SNCF Geodis

Groupe GeodisFret-SNCF

Naviland CargoNovatrans

EdifretVFLI

Infra

SystraSFCI

Even/LogInfra railInexia

Gares et C.

ABE (?)AREPA2CEffia

des évolutions stratégiques qui ne datent pas d’aujourd’hui

4

*Produit : service identifié à partir d’une offre. Le produit marque l’existence d’une activité productrice pour un besoin dans le cadre d’une relation marchande ou non marchande.

5 branches pilotent les activités. TGV, TER, INFRA V et INFRA T sont relayés au même degré d’importance que les filiales des branches.

le groupe SNCF (5 branches autonomes)

5

Si le projet Destination 2012 est l’organisation que l’entreprise veut mettre en place, Simplifier la SNCF constitue toutes les étapes à franchir pour parvenir à l’objectif projeté.

• Accroître la mobilité géographique des cadres et non cadres.

• Adapter la formation et les métiers aux différents clients et marchés.

• Dégager de nouvelles formes de rétribution (nouvelle grille salariale, primes aux résultats, reconnaissance des efforts individuels).

• Faire reconnaître les apports individuels au bénéfice d’une équipe pilotée par un manager.

L’entreprise veut axer la responsabilité du pilotage économique et social sur le produit à partir des branches d’activités. Chacune des branches s’organise

en fonction des marchés et pousse au bout la logique d’un rattachement des cheminots au produit pour le compte d’une activité.

1. Dédier à chaque branche l’ensemble des leviers et moyens pour optimiser sa performance.

2. Organisation managériale territoriale selon les marchés.

3. Chaque branche est responsable de ses résultats économiques.

4. La direction RH rebaptisée Corporate (communication sur l’image de l’entreprise) pilote l’ensemble du groupe sur les objectifs financiers 2012.

5. Mise en place de services partagés pour réduire les coûts de structures.

6. Assurer une présence territoriale transverse.

7. Garantir aux cheminots son appartenance à une entreprise unique.

SIMPLIFIER LA SNCF : 7 fondamentaux

Changer les mentalités avec un nouveau contrat social pour :

Qsimplifier la SNCF

6

des restructurations aux conséquences négatives pour les cheminots

simplifier la SNCF : des métiers dédiés aux branches d’activés

• Les restructurations ont permis de concevoir de puissants outils managériaux dont le but est que chaque cheminot s’identifie à l’activité du groupe au détriment de l’EPIC SNCF, la référence historique de notre entreprise de Service Public.

• Les restructurations ont permis de modifier les emplois en renforçant considérablement les 2e et 3e collèges (en accélérant les suppressions d’emplois que l’exécution accuse majoritairement), afin de gagner l’adhésion des maîtrises et cadres plus facilement aux transformations de l’entreprise.

• Les restructurations ont permis de faire émerger les filiales sous couvert de la concurrence (baisse des coûts) au détriment de l’EPIC SNCF et des emplois au statut.

• Les restructurations ont permis de purger les effectifs (productivité) et d’assécher certains services grâce aux fusions et aux externalisations. N’oublions pas que les représentants du personnel subissent tout aussi douloureusement les restructurations (moins d’élus, augmentation des périmètres).

• Les restructurations ont permis de casser la culture d’entreprise en individualisant les cheminots dédiés aux activités.

SNCF VoyagesContrôleurs dédiés

Traction dédiée

Utilisation de filiales pour répondre à la concurrence

SNCF ProximitéContrôleurs dédiés

Traction dédiée

Utilisation de filiales pour répondre au marché d’appel d’offre TER

(règlement en cours de discussion pour accélérer

l’arrivée de la concurrence)

SNCF GeodisTraction dédiée

Utilisation de filiales

Filialisation au final de toute les activités de FRET SNCF

InfraTraction dédiée

INFRARAIL filialisé

Utilisation de filiales pour la maintenance

Gares et C.Filière 26 spécialisée

par type de gare (TER ou TGV)

Utilisation de filiales à partir de nouveaux métiers

Risque d’éclatement du domaine matériel dans les branches d’activités

Sans l’intervention des cheminots,

Simplifier la SNCF pourrait nous conduire à ce type de scénario :

Des passerelles remises en cause à cause de la spécificité des branches

Les fonctions transverses (CMGA, agences familles...) seraientprogressivement centralisées et menacées à court terme d’externalisation

7

En créant 21 établissements INFRA Circulations (EIC) sur le territoire, la direction en profite pour séparer l’exploitation ferroviaire du reste de l’entreprise. Les horairistes, les régulateurs et les aiguilleurs dépendront d’une Direction nationale des Circulations Ferroviaires (DCF) qui sera pour partie financée par RFF.

14 400 agents vont être versés dans cette nouvelle structure dès le 1er janvier 2010 et 13 000 autres versés dans des établissement voyageurs ou FRET.Il aura donc fallu attendre près de 9 années pour que le projet voit le jour.

• La séparation en deux des acteurs transport mouvements ne peut que conduire à une baisse supplémentaire du niveau de sécurité déjà sérieusement entamée.

• Les passerelles seront supprimées à cause de la spécialisation des fonctions de sécurité différenciées selon les métiers de l’exploitation.

• Les parcours professionnels risqueront de disparaître à cause du développement de la mobilité liée à l’étendue géographique des EIC.

• Les connaissances transverses, le savoir faire multi fonctionnel ne seront plus garantis, fragilisant la chaîne globale de sécurité.

• Les formations seront simplifiées et limitées aux seuls aspects du poste tenu au détriment des connaissances générales issues du dictionnaire des filières.

• Les difficultés d’exploitation seront accrues avec la multiplication des entreprises privées.

• Les EIC ne seront plus à taille humaine créant un éloignement des centres de décisions dont la DCF nationale sera le pilier.

• Les marges de manoeuvres en situation perturbée seront réduites à cause du cloisonnement des responsabilités.

• L’astreinte dédiée par activité rayonnera sur un territoire encore plus étendu.

NOTA : FRET a annoncé la création d’une filière exploitation qui lui serait propre. Les relations risqueront fort de se compliquer à cause d’intérêts divergents.

Rien n’oblige l’entreprise à créer des EIC. Prétextant la mise en place de l’Autorité de Régulation des Activités Ferroviaires (ARAF), qui veillera à l’accès

non discriminatoire au réseau pour les entreprises privées, la SNCF a saisi la balle au bond pour monter la structure EIC qui pourra demain être externalisée.

L’Europe a exigé une police ferroviaire (les EIC) au nom de la concurrence libre et non faussée. A aucun moment elle n’a exigé d’isoler 14 400 cheminots.

Qles changements en région : l’exploitation

550 cheminots sur la Région pourraient perdre leur statut et ne plus garantir un haut niveau de sécurité des circulations

les changements en région : la maintenance INFRA

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L’une des évolutions les plus marquantes de l’INFRA réside dans son nouveau périmètre constitué de trois grands territoires de production, dont le territoire de production Atlantique (TPA).

Dans le cas du TPA, tous les EVEN et ELOG seront pilotés par Tours. Une proximité somme toute relative, resterait soit disant de mise avec une Délégation INFRA Régionale (DIR) dont le rôle garantirait le respect des contrats de maintenance. De quelle maintenance parle t-on en matière d’aménagement du territoire ? En effet, la DIR aurait un positionnement indépendant de la ligne de production. De plus, elle aurait les compétences pour arbitrer des choix de gestion en fonction de la connaissance du patrimoine. Ces choix pouvant aller jusqu’au renoncement de certaines opérations dans le cadre de ses missions. Comme la DIR est l’interlocutrice privilégiée de RFF dont les difficultés financières ne sont plus à démontrer, on peut tout à fait envisager que des choix seront portés sur des infrastructures plus que d’autres. RFF qui veut une pleine connaissance des coûts par ligne, imposera sa loi au nom de la rentabilité.

L’INFRA se structure par entités distinctes. C’est un cloisonnement minutieusement orchestré qui prépare l’éclatement de l’activité. L’entité INFRARAIL qui est la chaîne logistique d’approvisionnements des chantiers dispose de pouvoirs élargis grâce à une direction des affaires autonome. Elle est chargée d’assurer son propre développement auprès des acteurs travaux de RFF ainsi que pour les futurs Partenariats Public-Privé (PPP : financements confiés à un ou plusieurs acteurs privés pour construire, gérer et éventuellement maintenir

des infrastructures au service d’une administration publique). Le PPP est un substitut au désengagement financier de l’Etat. Cela conduira inéluctablement les agents de l’équipement à ne plus avoir l’exclusivité de la maintenance. INFRARAIL est structuré pour être totalement indépendant, pour répondre le cas échéant à n’importe quel marché, y compris, si cette entité venait à être externalisée, pour assurer la logistique d’un PPP.

Quant aux organisations de production en place, les EVEN et les ELOG seront sollicités pour réaliser de substantiels gains de productivité sur des périmètres de plus en plus importants. De 2007 à 2010, ce n’est pas moins de 9,5% de productivité exigé sur la maintenance

(chiffres donnés en commission économique du CER), et 5,70% pour les schémas prévisionnels de répartition des capacités 2010 (SPRC) sans pour autant disposer des effectifs. Les 5 nuits consécutives de travaux majoritairement refusées pas les agents sont planifiées pour les opérations de renouvellement 2010 des axes Le Mans-Rennes et Le Mans-Angers.

L’INFRA maintenance s’industrialise comme le FRERT. En configurant les organisations à partir de produits spécialisés, La SNCF structure l’INFRA pour lui permettre d’affronter la concurrence sur le marché de la maintenance.

9

Cœur de Région dans sa seconde version a été présenté tout récemment au CER. Ce projet consacre une politique résolument tournée vers le groupe SNCF et uniquement pour le groupe SNCF. Toute la technostructure managériale régionale veillera à ce que les activités et le privé cohabitent au nom de la concurrence libre et non faussée. L’assemblage de la production des activités n’est plus totalement sous la responsabilité des directeurs de régions. Finie l’intervention des directeurs de régions dans les activités INFRA de maintenance et travaux, l’INFRA circulation (EIC), et l’ingénierie, sachant que FRET roule en solitaire depuis la création de la famille FRET en octobre 2008. Seuls, les établissements traction, matériel et l’ECT disposeront d’une autorité régionale.

La structure managériale est rebaptisée sous le nom de Corporate (ensemble des actions de communication pour promouvoir l’image de l’entreprise. Le Corporate valorise l’organisation et non les produits). Cette super structure verra son cadre d’organisation réduit à 45 agents contre 92 actuellement. Une majorité des missions seront redéployées dans les établissements.

Ainsi reconfigurée, cette technostructure régionale sera organisée en trois entités distinctes :

• Une direction sécurité et expertise métiers chargée de maitriser les constituants de la production de son champ d’activité d’exploitation à savoir le voyageur, la traction, le matériel.

• Une direction des ressources humaines chargée de piloter le dialogue social avec les IRP, CER…, la politique de l’emploi, les accords, la mobilité fonctionnelle des personnels pour les branches d‘activités.

• Un secrétariat général aux affaires territoriales sera chargé de raisonner pour le groupe, de transformer la fonction communication avec la transformation de l’entreprise, d’exporter en dehors de l’entreprise l’image du groupe en direction des médias, élus, leaders d’opinions…

Le rôle du directeur de région ne sera plus articulé autour de la sécurité et des organisations de production. La direction managériale régionale prendra la forme d’une entreprise débarrassée de ses rigidités organisationnelles pour donner l’image d’une entreprise moderne vis-à-vis de l’extérieur.

Le véritable pouvoir du directeur de région sera de reprendre la main sur les activités pour gérer les situations de crises.

Les cheminots exerceront leur mission de service public somme toute relative, sous couvert d’une direction régionale singulièrement transparente, pour ne pas dire absente.

DIrection SNCF de Nantes

Qles changements en région : les directions régionales

les évolutions projetées : des établissements dédiés aux activités

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Les branches SNCF Voyage et SNCF Proximités ont exprimé leur ambition de consolider leurs acquis dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Ainsi, la région SNCF a décidé de créer un établissement exploitation TER (EE TER), et un établissement exploitation TGV (EE TGV).

La boucle serait bouclée pour parachever le projet Destination 2012 avec l’ensemble des personnels de la région dédié aux activités et même aux axes (voir schéma pour le TER).Brandissant le spectre de la concurrence, les activités s’empressent de monter des organisations dont l’objectif repose avant tout sur la réduction des coûts. L’activité du TER qui n’est pas encore soumise à la concurrence a planifié une organisation en étoiles composée d’équipes réparties par zones et pas gares. C’est un avant-goût de sédentarisation pour les personnels qui travaillent habituellement au titre premier de la réglementation (notamment les ADC et les ASCT).L’activité va encore plus loin en distinguant le tram-train avec des agent s dédiés dont des Conducteurs Tram-Train (CRTT) et des agents de la maintenance du matériel. A ce titre, la mise en place du tram-train sur Nantes-Clisson pourrait se faire avec la mise en place de la conduite à agent seul, avec des CRTT dont le cursus de formation de 70 jours (contre 160 pour un conducteur de ligne TB) les confronterait à une fourchette haute du niveau de sécurité ferroviaire. Par ailleurs les contraintes techniques propres à ce matériel, sont incompatibles avec tout type de circulations classiques

en cas d’incident en ligne. Autant le tram-train sur Nantes-Châteaubriant correspond au nouveau métier du CRTT, autant l’axe Nantes-Clisson concerneexclusivement les conducteurs de ligne TB. Il n’est pas prévu dans le dictionnaire des métiers de dédier en permanence les CRTT sur le réseau classique. L’entreprise réaliserait un gain non négligeable sur les coûts traction, et elle prendrait le risque de voir grandir la fraude et des actes d’incivilité en l’absence de personnel d’accompagnement.L’autorité organisatrice du TER des Pays de la Loire n’a quant à elle pas les compétences pour juger du mode d’exploitation face à ce que l’entreprise nomme avantageusement «les nouveaux métiers du Tram-Train».

L’autorité organisatrice dispose néanmoins du pouvoir d’imposer un accompagnement des circulations Tram-Train comme les cheminots l’exigent dans le cadre d’un service public de qualité.

L’activité SNCF Voyage s’active de son coté pour promouvoir l’image internationale du TGV en responsabilisant ses équipes dédiées également par axes (des patrons d’axe TGV et Corail sont ainsi nommés par l’activité).

Les activités réorganisent les métiers du voyageur par micro marchés, comme cela s’est fait pour le FRET avec l’arrivée de la concurrence.

Laval

Le Mans

Tours

Nantes

Cholet

Saumur

La Rochelle

St Nazaire

Angers

La Roche-sur-Yon

Niort

Rennes

Ligne étoile Maine Anjou

Ligne étoile Océan

Ligne Tram-Train

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Sans être directement issue du projet Destination 2012, la démarche Nouvelle dynamique des métiers n’en est pas moins un instrument pour asseoir une stratégie au service des branches d’activités.

Au prétexte de l’allongement des carrières, de la difficile adéquation charges/ressources, l’entreprise s’affaire autour de l’épineux problème des sureffectifs qu’elle va devoir reclasser à cause d’une politique de suppression de postes (21500 emplois en moins depuis 2002). Ce serait plusieurs milliers d’emplois que l’entreprise injecterait dans un pôle Espace mobilité emploi pour les redistribuer dans les filiales avec à la clé la mobilité fonctionnelle. Le statut

serait préservé mais pas le RH 00 77. Prétextant la crise, l’entreprise un brin provocatrice, s’est ouvertement lâchée lors des tables rondes emploi en indiquant qu’ailleurs «ça licencie».

Le système de gestion des emplois s’apparenterait pour certaines missions à des contrats dont la durée pourrait être équivalente à ce que l’intérim connait. On y recense le télétravail, des emplois nouveaux, avec une volonté de ré-internalisation des emplois, ce qui en dit long sur le budget 2010 dont les premiers échos seraient catastrophiques pour l’embauche des extérieurs

Des propositions alternatives au service des cheminots et du Service Public

Q

nouvelle dynamique des métiers : une stratégie au service des branches

Une politique de l’emploi contre l’intérêt des cheminots et du Service Public

• La qualité du service public n’est pas à la hauteur des attentes des usagers et des chargeurs à cause d’un manque évident d’emplois au statut.

• Parler de sureffectif alors que des tâches sont mal, voire non réalisées relève de la provocation.

• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) s’inscrit prioritairement dans l’intérêt d’une politique réservée au groupe et non à l’EPIC SNCF.

• La spécialisation par activités et par produits contribue à la casse des emplois repères que l’entreprise modifie continuellement. Les passerelles métiers seront de plus en plus difficiles à franchir.

• Il faut partir des besoins en emplois pour définir les cadres d’organisations en respectant les 35 heures et le RH 0077.

• Il faut stabiliser les organisations et les emplois au statut et prendre le temps avant de restructurer à marche forcée sans réellement savoir comment la production va fonctionner. L’exemple du FRET est suffisamment édifiant.

• Il faut renforcer les prérogatives des lignes métiers afin de garantir et renforcer la technicité, la sécurité, et la transversalité des métiers nécessaire au maintient de l’effet réseau (notre faculté à concevoir, coordonner, articuler toutes les missions de transport publique ferroviaire quelque soit la nature et le volume des trafics réalisés).

• Il faut ré-internaliser les tâches et les cheminots, le meilleur moyen de garder un savoir faire garant d’un service public de qualité et hautement sécurisé.

• Il faut ré-internaliser les organismes de formation compte tenu de la spécificité de nos métiers ferroviaires.

• Il faut renforcer le dialogue social nécessaire à une politique partagée des stratégies à mettre en œuvre. L’entreprise doit pour cela écouter les organisations syndicales et les cheminots.

Q

Quel avenir des régions SNCF

Ce magazine est imprimé avec de l’encre végétale, sur papier recyclé.

Votre CER SNCF de Nantes participe à la protection de l’environnement.

Directeur de la publication : Philippe TougeronRédacteur en chef : Jean-François Sochard

Chargée de communication : Magali Devorsine

Conception/réalisation : 02 51 25 06 06

Le rythme des restructurations pose la question du devenir des régions SNCF. Avec un accostage à 4200 emplois en région à fin septembre 2009 et une vision très opaque du rattachement administratif des cheminots, les réorganisations demain vont compliquer le maintient des régions SNCF. Pour Nantes :

• 1057 cheminots de l’INFRA maintenance vont être affectés au territoire de production Atlantique.

• 550 cheminots répartis dans l’EIC vont être affectés à la direction des circulations ferroviaires.

• Combiens de cheminots versés dans l’espace mobilité emploi ?

• Quel avenir pour les élus du personnel et le CER, sachant que les prochaines élections de 2011 tiendront compte des nouveaux périmètres d’organisations ? A l’exemple du FRET nous pourrions nous diriger vers des CE d’activités.

• Quel avenir pour la dotation aux activités sociales du CER ?

Remise en cause des prérogatives des élus du personnel

Les acquis historiques gagnés par les organisations syndicales en terme de représentativité, fondent comme neige au soleil à mesure que l’entreprise restructure. A titre d’exemple, la région SNCF comptait 17 établissements en 2004.

Au cours du mandat 2006/2009, une vague de restructuration a fait redescendre le nombre d’établissements à 9. Dès octobre 2008, les agents du FRET (292 régionalement) ont été rattachés à la famille FRET, une structure nationale. Les informations économiques de cette activité ne sont plus données au CER de Nantes.

Par ailleurs, lorsque la région SNCF a présenté le découpage des CHSCT 2009, leur périmètre était calqué sur les activités, soit 18 au total contre 24 sortants. Le recours du CER auprès de l’inspection du travail a permis de faire remonter le nombre de CHSCT à 23. La grande nouveauté réside dans le fait que 4 CHSCT deviennent territoriaux dans le respect de la proximité, comme le code du travail le prévoit. C’est le cas pour La Roche-sur-Yvon qui regroupera L’EX Loire Océan + l’EVEN Pays de la Loire ; même configuration pour ST Nazaire ; Laval comprendra l’EX Maine Val d’Anjou + l’EVEN Pays de la Loire ; Saumur/Thouars comprendra un CHSCT commun à l’EX Maine Val d’Anjou - l’EVEN Pays de la Loire - et la traction.

La nouvelle configuration des CHSCT territoriaux va considérablement changer les habitudes de travail des mandatés CHSCT qui devront faire cohabiter différents métiers, face aux directeurs d’établissements qui auront la présidence de ces CHSCT.

La perte des effectifs du FRET a été considérable depuis les dernières élections. Les élections 2011 devraient confirmer cette tendance.

En retranchant les agents de l’INFRA maintenance et des EIC réunis, les effectifs régionaux se réduiraient à 2500 cheminots en 2011. Les cheminots ont-ils l’intention de subir ou de réagir ?

Evolution des IRP toutes OS confondues

Nombre d’élus et mandatés 2004 2006 2009écart

2004/2009

CER tous collèges (TIT et SUP) 24 24 22 -2

DP tous collèges (TIT et SUP) 256 204 154 -102

CHSCT 128 111 104 -24

Total 408 339 280 -128