du mécénat21 mai 2015

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Synthèse

21 mai 2015 - Angers

Le mécénat est une véritable histoire de rencontres.

C’est une relation dans laquelle acteurs économiques, associatifs et institutionnels peuvent s’épanouir, se retrouver et dépasser leurs différences. L’occasion pour une entreprise de fédérer ses collaborateurs et de trouver l’inspiration dans un autre mode de fonctionnement. L’opportunité pour un porteur de projet de mobiliser une communauté autour de son action.

Rassembler des femmes et des hommes convaincus de la nécessité de contribuer, ensemble, à la vitalité et à l’attractivité des Pays de la Loire, c’est le défi que nous nous étions lancé en organisant nos premières Rencontres Régionales Mécénat, le jeudi 21 mai 2015.

Plus de 400 participants se sont joints à nous, le temps d’un après-midi, au Théâtre Le Quai, à Angers. Une mobilisation qui avait d’ailleurs débuté en amont grâce à la collaboration de nombreux partenaires que je tiens à remercier pour leur indispensable soutien.

A l’heure du bilan de ce temps fort qui promet de belles perspectives de développement pour notre jeune association lancée en janvier 2014, nous ne pouvons que nous réjouir de cette forte mobilisation, et en particulier de celle des chefs d’entreprises présents en nombre.

Comme en témoignent les nombreuses initiatives qui fleurissent dans la région, les Pays de la Loire constituent une terre particulièrement fertile à l’éclosion de projets et au développement du mécénat. Il nous faut aujourd’hui continuer d’encourager le dialogue entre collectivités territoriales, associations et entreprises afin de préserver cette volonté de création, d’innovation et de partage, au profit de notre territoire.

Le mécénat est avant tout une histoire de rencontres, et c’est là que réside son plus grand intérêt.

LE MÉCÉNAT, UNE HISTOIRE DE RENCONTRES

président du Pôle Mécénat Pays de la Loire

@MecenatPDL

Stéphane MARTINEZ

« MÉCÉNAT D’AUJOURD’HUI : QUELLE SITUATION ? »

TABLE RONDE

Philanthropie / Mécénat : quelle différence ?

Le terme « mécénat » n’existe presque que dans la langue française. Durant des longs siècles, le mécénat, principalement de particuliers, s’est développé. Au 19ème siècle, il a pratiquement disparu. A la fin des années 70, le mécénat a été relancé par Jacques Rigaud, créateur d’Admical, qui a pour vocation de pro-mouvoir le mécénat d’entreprises. L’Admical définit le mécénat comme « un don d’une entreprise ou d’un particulier, à une activité d’intérêt général. Cet engagement peut être réalisé en argent, en nature (don de produits) ou en compétences, et concerner des domaines très variés : social, culture, éducation, santé, sport, environnement, recherche… ». Dans les autres pays, un seul mot est utilisé : « philanthropie ». Selon Arthur Gautier, directeur exé-cutif de la chaire Philanthropie de l’ESSEC, la définition de la philanthropie correspond à « l’ensemble des transferts volontaires de ressources privées pour l’intérêt général ». Finalement, « philanthropie » ou « mécénat », il ne s’agit que d’une question de vocabulaire et d’histoire, il n’existe pas de réelle différence…

Le mécénat en France : quelques chiffres

D’après l’étude réalisée par Admical*, 12 % des entreprises fran-çaises sont mécènes, soit 159 000 entreprises pour un budget global de 2,8 milliards d’euros en 2014. Toutefois, le nombre d’en-treprises impliquées diminue, notamment en raison de la crise éco-nomique.

En 2012 : 31 % des entreprises de 20 salariés et plus étaient mé-cènes avec une contribution de 1.9 milliard d’euros. En 2014, elles n’étaient que 21 % avec 1.8 milliard d’euros. Le volume budgétaire global se maintient cependant grâce à la participation des grandes entreprises. Dans ce contexte économique fragile, environ 20 % des entreprises s’interrogent sur leur capacité à poursuivre leur in-vestissement dans le mécénat.

Mais le mécénat c’est aussi la sphère du particulier, et il pèse envi-ron 3 milliards d’euros, soit l’équivalent du mécénat d’entreprises. D’ailleurs, 73% des chefs d’entreprises et cadres dirigeants sont mécènes à titre personnel. Ces chiffres restent des estimations, certaines données ne pouvant être comptabilisées.

* source : Baromètre du mécénat d’entreprise 2014

directeur exécutif de la chaire philanthropie de l’ESSEC@essec

Arthur GAUTIER

directrice générale adjointe du laboratoire Le Rameau

Laurence WEBER

président exécutif d’Admical @ADMICAL

François DEBIESSE

Le mécénat : quels enjeux ?

Selon François Debiesse, Président exécutif d’Admical, un des principaux enjeux du mécénat réside dans « la professionnalisation, la capacité des mécènes à s’engager de façon plus professionnelle aux côtés des porteurs de projets et de la capacité des porteurs de projets à être de plus en plus professionnels dans l’exercice de leur métier ». Ceci permet notamment de mesurer l’impact des actions menées en faveur de la société. Pour Arthur Gautier, directeur exécutif de la chaire philanthropie de l’ESSEC, « il faut encore s’intéresser davantage à la valeur sociale créée par le mécénat en s’interrogeant non seulement sur ce qui est bon pour l’entreprise, mais aussi pour la cause et les bénéficiaires.»

Le travail collectif constitue également un enjeu pour le développement du mécénat : travailler ensemble avec les différents opérateurs : mécènes, pouvoirs publics (garant de l’intérêt général), institutions, por-teurs de projets… pour accomplir du mécénat « efficace ». Le préalable indispensable pour « travailler ensemble » ? La confiance : il est nécessaire de parvenir à créer une réelle relation de confiance en dia-loguant, en écoutant l’autre et en étant intelligible sur les objectifs attendus.

Autre enjeu : la capacité du mécénat à s’ouvrir à d’autres approches. Aujourd’hui, le don n’est pas la seule façon d’agir, d’autres techniques permettent d’avancer socialement, comme l’impact investing par exemple (type d’investissement répondant à un besoin social et générant un retour financier « modéré »).

Les freins de la réglementation

La situation économique représente aujourd’hui un frein au développement du mécénat, mais égale-ment les sujets ayant trait à la réglementation, comme la défiscalisation, qui ne facilitent pas réellement l’implication des entreprises. Notamment pour les TPE et PME où la réglementation ne permet qu’une défiscalisation très faible car elles atteignent vite le plafond de réduction d’impôts fixé à 0,5% du CA HT. Des discussions avec l’administration sont d’ailleurs actuellement en cours pour faire évoluer les plafonds.

Le mécénat : quelle évolution, quel développement ?

Depuis ces dernières années, les entreprises s’interrogent de plus en plus sur leur rôle au sein de la socié-té. La réflexion s’est accrue avec l’arrivée de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises). Pour cer-taines entreprises, le mécénat est intégré dans la réflexion globale de la stratégie de l’entreprise, et ce dès leur création. Il en est de même pour les particuliers pour qui le rôle de citoyen est devenu une nécessité.

Laurence Weber, directrice générale adjointe du laboratoire Le Rameau, précise qu’au-delà du mécénat financier, de nombreuses actions sont menées pour la société et l’intérêt général, que ce soit sous forme de mécénat de compétences, mais également de partenariat, d’échanges et interactions entre structures, de coopération économique ou encore d’innovation sociétale. Mais, il est important, pour l’avenir, de poursuivre ce développement et d’inventer de nouvelles formes de mécénat.

Le crowdfunding correspond à la mobilisation d’un grand nombre de personnes via internet, pour financer directement des projets, sous la forme de dons (25 %), de prêts (58 %) ou d’investissements (17 %). Les trois types d’acteurs concernés sont les plateformes de crowd-funding, les porteurs de projets et les donateurs.

Profitant d’un cadre juridique peu contraignant (pas besoin d’être immatriculé pour créer une plateforme, pas de plafond financier pour les dons), les fonds collectés ont été multipliés par deux entre 2013 et 2014.

Le cadre fiscal est celui du régime du mécénat classique :- Sociétés : 60 % de réduction d’Impôt sur les sociétés dans la limite de 0,5 % du chiffre d’affaires HT.- Particuliers : 66 % de réduction d’impôt sur le revenu et 75 % d’im-pôt solidarité sur la fortune.Les dons doivent être faits à un organisme d’intérêt général et les contreparties doivent être limitées (65 euros pour les particuliers, 25 % pour les entreprises).

Une campagne de crowfunding dure de 3 à 6 mois et se déroule en quatre temps :- Identification du besoin de financement- Choix de la plateforme- Préparation de la campagne et de sa communication- Campagne de crowdfunding en elle-même

Selon Ulule, premier site de financement par-ticipatif européen, le cercle des financeurs est d’abord composé des amis, de la famille et des contacts proches (30% des dons), puis les amis d’amis et la communauté existante et enfin, une troisième catégorie avec les in-connus et les internautes. L’utilisation des ré-seaux sociaux, très puissants, est un des prin-cipaux facteurs de réussite. En complément,

raconter l’histoire du projet (storystelling), proposer des contreparties attrayantes (CD ou accès aux backstages des musiciens par exemple), animer la campagne et transformer les soutiens en ambassadeurs sont également des points clés pour mener à bien le projet.

Les intérêts pour un porteur de projet ne sont pas que financiers. La campagne de crowfunding constitue un test grandeur nature et permet d’impliquer son réseau pour qu’il devienne le premier am-bassadeur du projet. En cas de succès, l’opération peut également générer de la confiance.

Le propriétaire du Château de Vair en Loire-Atlantique donne un exemple concret de réussite en matière de crowdunfing. Une collecte de 10 000 euros était initialement prévue avant le lancement de la cam-pagne. Ce sont finalement plus de 26 000 euros qui ont été recueillis pour financer une partie de la restauration du château estimée à 400 000 euros. Cette opération a permis de gagner en crédibilité et en confiance vis-à-vis des banques. Elle a également constitué un effet levier (« élan de sympathie » malgré une vision parfois négative sur ce type de financement) à l’égard des collectivités. Le Département de Loire-Atlantique a étendu la part de sa subvention de 10 à 20 %. Les autres structures (Région, Etat) se sont ensuite misent au diapa-son et leur participation respective s’est également élevée à 20 %.

L’expérience du Château de Vair montre cependant que le crowd-funding est chronophage : organiser des portes ouvertes, faire du teasing sur les réseaux sociaux, élaborer des points presse, faire des e-mailing prend énormément de temps. Pour concrétiser un tel pro-jet, la notoriété médiatique (réseaux sociaux, presse, radio, TV...) est de toute façon indispensable.

Exemple de restauration du Château : avant / après

LES NOUVEAUX OUTILS DE MISE EN RELATION : LE CROWDFUNDING

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Good Idea Manager Ulule.com @ululeFR

Margaux THIERREE

propriétaire du Château du Vair (44)

Baudouin ALLIZON

avocate associée du cabinet Fidal@FIDAL_conseils

Sophie FERRACCI

LE MÉCÉNAT DE COMPÉTENCES : UN LEVIER POUR SORTIR DES SENTIERS BATTUS

ATELIER 2

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juriste IMS et directrice associée d’A.G.O Conseils @IMSEntreprendre

Sarah EL FOUNINI ES-SALAH

déléguée territoriale Pays de la Loiredu Réseau Etincelle

Béatrice TERCINIER

chargée de développement Fondation SNCF @SNCF

Croisine LAMARQUE

chargée de communication et évè-nementiel de l’Agence Régionale de développement économique des Pays de la Loire

Christelle BERVAS

Si le mécène apporte souvent son « coup de pouce » sous une forme financière ou en nature, il peut aussi proposer à ses collaborateurs (sur le temps de travail et sans perte de salaire) de mettre leurs compétences au service d’une cause d’intérêt général. C’est là que le mécénat de compétences entre en jeu… Une forme de mécénat moins utili-sée mais pas non plus marginale et en progression : 15 % des mécènes l’utilisent (soit 24 000 sur 159 000 entreprises mécènes en France en 2014). Il se traduit par l’accom-pagnement d’associations (très souvent localisées en France) et s’exprime à travers une volonté forte d’implication et de fédération des salariés. Les compétences mises à contri-bution sont alors en majorité professionnelles (à raison d’au moins 2 jours dans l’année dans près d’un tiers des cas*) et peuvent par ailleurs s’effectuer en équipe.

Les avantages pour l’entreprise sont nombreux : amélioration de son image et de sa notoriété à travers une « exportation » de ses valeurs et une valorisation de son savoir-faire et de celui de ses salariés (renforçant ou relançant au passage motivation, implication et cohé-sion en interne), montée en expertise, ou encore gestion des compétences et carrières. Il peut aussi permettre l’accès à de nouveaux marchés.

Pour autant, afin que la démarche soit efficiente, certaines conditions s’avèrent essentielles et cer-tains pièges sont à éviter.

• Côté salariés, les missions doivent être attractives et suffisamment variées. Elles doivent aussi être de courte durée, non chronophages et assez proches de l’entre-prise.

• Côté associations (ou autres structures bénéficiaires), la démarche ne doit pas être génératrice de fausses promesses (assurance de trouver les compétences atten-dues, engagement dans le délai de mise à disposition…).

Des structures comme Mecenova, Pro Bono Lab, KOEO ou encore Admical sont au service de ceux qui veulent se lancer dans la grande aventure qu’est le Mécénat de compétences.

Association spécialiste du mécénat de compétences créée en 2011, conseille gratuitement les associa-tions. www.probonolab.org

Plate-forme dédiée au mé-cénat de compétences Site de mise en relation entre associations et entre-prises désireuses de mettre en place des partenariatwww.koeo.net

Association qui diffuse la pratique du mécénat en France, Admical propose outils, formations et ren-contres aux professionnels du secteur. www.admical.org

* Source : Enquête Admical Pro Bono Lab «Mécénat de compétences : comment engager les actifs» 2014

LE MÉCÉNAT : OUTIL DE DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE

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délégué régional Grand Ouest Fondation de France @Fondationfrance

Yann DESDOUETS

directrice associée Agence EXCEL\TWBA @agence_excel

Lyoko MIYOSHI

président de la CCI de Maine-et-Loire @CCI49

Eric GROUD

présidente d’Angers Mécénat@AngersMecenat

Florence SCOUPE

Delphine VANDEVOORDE

directrice de la Fondation de Lille

Le mécénat, pratique relativement récente en France, prend en général la forme de fonda-tions. Ces dernières redistribuent des fonds et travaillent au service de la communauté sur un territoire déterminé. Le mécénat fédère une envie de construire en commun des projets pour contribuer à l’attractivité d’un territoire et donc un projet gagnant collectif. C’est aussi une manière très concrète, innovante et collaborative de faire avancer la société, de générer de la valeur ajoutée sociétale et territoriale au niveau des acteurs.

Cinq comportements clés sont à respecter pour entrer dans cette démarche : 1. le partenariat et la co-responsabilité, 2. la passion et l’engagement pour une cause, 3. la mutualisation croisée des acteurs et des actions, 4. la co-construction et le mode projet, 5. la transparence, le code de comportement de l’intérêt général et en particulier son financement.

Pour collecter les fonds, les collectivités s’adressent majoritairement aux entreprises locales, en particulier les TPE/PME et font des appels à dons auprès du grand public (à titre exceptionnel, par exemple, pour les œuvres d’art).

Les collectivités ont recours au mécénat se-lon deux modèles : une démarche de mono- projet et un programme pluriannuel pour fi-nancer de manière durable et pérenne les actions publiques. La mise en œuvre prend la forme d’un service intégré (service dédié au mécénat, chargés de mission...) ou d’une structure ad’hoc (extérieure à la collectivité : fonds de dotation ou association).

Une étude a été réalisée en octobre 2014 au-près des Français afin de savoir s’ils étaient au courant de la démarche des collectivités : 37 % d’entre eux savaient que leur mairie ou leur ville, leur département ou leur région pouvaient collecter des fonds pour financer un projet d’intérêt général. 74 % étaient tout à fait partants pour ce type d’initiative et par-ticulièrement dans 3 domaines : l’environne-ment ; l’art, la culture et le patrimoine ; puis l’action sociale et solidarité. 50 % des Français étaient favorables à des appels à dons auprès du grand public. De plus, un tiers des Français sont donateurs (49€euros en moyenne) pour financer un pro-jet d’intérêt général, pour participer au déve-loppement du territoire.

Les collectivités qui s’engagent durablement dans la démarche doivent faire face à plu-sieurs enjeux prioritaires :

• La conduite de changement en interne pour les acteurs,

• L’analyse approfondie des attentes des mécènes, avec des stratégies de ciblage à adapter en fonction des spécificités du tissu économique,

• La transparence et l’éthique, (qui dit argent dit reporting : il faut rendre compte d’une manière précise et récurrente des fonds collectés),

• L’obligation de pédagogie perma-nente vis-à-vis des parties prenantes internes et externes et la nécessité d’impliquer l’ensemble de la structure (les élus et les directeurs),

• La notion de mode projet à mettre en place, totalement nécessaire à la réussite de cette démarche.

La valeur ajoutée territoriale passe par la col-laboration de l’ensemble des acteurs. Pour récolter des fonds, il faut être bon sur trois ni-veaux : le projet doit être attractif, puis bon en évaluation et en impact, enfin bon en émotion et être convaincant.

Pour rejoindre une structure territoriale de mécénat, il faut avant tout être ancré dans son territoire et créer la transversalité. Puis un engagement de chacun des collabo-rateurs est indispensable. Il est important également d’établir la confiance, zoomer sur l’éthique et jouer avec la proximité : cette trilogie est importante pour s’engager dans la démarche du mécénat.

Collectivités : comment se lancer ?

CONTREPARTIES : DES HORIZONS PLUS VASTES ET INNOVANTS

ATELIER 4

Les plus classiques des contreparties concernent la visibilité et l’image de l’entreprise. Dans le do-maine culturel par exemple, elles se traduisent par la réalisation d’un dépliant, un CD, une en-trée gratuite pour un spectacle.

Faut-il jouer sur l’originalité et créer l’innovation ? Il faut tout simplement créer une histoire com-mune et partager des expertises ensemble. Cer-tains mécènes structurent un programme de contreparties en s’organisant tout en respectant des dépenses minimales. D’autres ne suivent au-cune méthodologie particulière.

C’est le cas de Strego, cabinet d’expertise comptable, pour qui l’aventure n’a pas été réfléchie et s’est construite au fur et à mesure des rencontres. Des échanges avec des entreprises et des artistes l’ont conduit à réa- liser une exposition d’art dans les bureaux des collaborateurs. Afin de créer l’ambiance et d’associer les salariés à cette ini-tiative, une commission a été constituée avec 5 collaborateurs qui participent au choix de l’ar-tiste. L’idée de faire participer l’artiste au sein de groupes de travail est en réflexion et pourrait être une contrepartie innovante.

Les contreparties sont un ressort important d’une campagne de financement participatif. Elles per-mettent de créer de la valeur et du lien entre le porteur de projet et ses donateurs, de proposer une expérience enrichie et unique, qui va au-delà de la réalisation du projet soutenu.Pour le porteur de projet, l’enjeu est de bien comprendre les motivations de ses donateurs afin de proposer des contreparties qui répondent au mieux à leurs attentes. Pour les donateurs particuliers, les contreparties doivent permettre de valoriser la dimension humaine qui est au centre de l’acte de don (l’envie de faire partie d’une communauté de sens, de partager des moments exclusifs).Pour les TPE et PME, la volonté de participer à l’attractivité du territoire et la construction d’une his-toire commune motivent principalement le don. Plus de 70 % des PME et ETI et plus de 80 % des grandes entreprises considèrent ainsi les associations comme des partenaires légitimes pour fédérer et mobiliser les collaborateurs : les contreparties doivent donc aller également dans ce sens.Dans un second temps, le porteur de projet identifie les sources de valeurs qu’il va mobiliser, de ma-nière à ce que les contreparties soient en cohérence avec l’essence même du projet et les ressources existantes de la structure, afin d’en limiter les coûts et de valoriser les lieux et les métiers.

Créer de la valeur par les contreparties pour dire MERCI @CultureTime #MécénatPDL

D’autres exemples de contreparties : valoriser les donateurs de façon nominative sur les réseaux sociaux ou encore organiser des petits déjeuners pour échanger sur le thème du management. Il n’existe pas de mauvaise contrepartie. Le contexte est basé sur la création de valeurs réciproques qui incitent au respect des engagements. Le système de contreparties est positif dans la mesure où il repose sur un remerciement envers le donateur. Cette initiative profite au final à un plus grand nombre (collabora-teurs…) grâce à un partage d’expériences.

Comment pérenniser vos contreparties ? Le premier objectif est d’associer ses salariés, le second de renforcer la fierté d’appartenance et le sens du mécénat, puis de dialoguer avec les parties prenantes et définir des résultats.

Quelques conseils aux associations : Il est essentiel de réfléchir sur le marketing de l’offre, se préparer, écouter et surtout échanger.

co-fondatrice et présidente de Culture Time @CultureTime_

Thérèse LEMARCHAND

expert comptable associé cabinet Strego @Strego_EC

Hervé FILLON

directrice générale adjointe association Le Rameau

Laurence WEBER

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LE MÉCÉNAT, OUTIL DE DIPLOMATIE DES ENTREPRISES À L’ÉTRANGER

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spécialiste du mécénat et fondations d’entreprise @LesTroisMondes

CAROLINE DEROT

directrice de l’Institut Admical et auteur de «Mécènes sans frontières - Comment les en-treprises s’engagent à l’internatio-nal» @ADMICAL

Laure CHAUDEY

musicien et fondateur de Stradivaria

DANIEL CUILLER

Enseignante-chercheur à AudenciaNantes Ecole de Management @audencia

Catherine MOREL

Lorsque l’on parle de diplomatie, on pense souvent Etat. C’est notamment le cas pour la diplomatie culturelle, dont la France s’est faite la championne. Mais la diplomatie vaut aussi pour l’entreprise. Le concept, récent, fait petit à petit son chemin. Pour s’inscrire dans son environnement, l’entre-prise doit faire valoir ses intérêts tout en considérant les enjeux de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, médias, grand public, salariés...). Concept d’autant plus approprié à l’international.

Faire de la diplomatie culturelle, à travers le mécénat

Pourquoi cette opération « séduction » ? La culture est le vecteur par excellence du lien et de la communication. Un choix pertinent donc pour une entreprise qui cherche à s’implanter ou à développer un marché. Le mécénat est le dispositif permettant d’allier les intérêts de l’entreprise et l’Intérêt général tout en respectant des règles fiscales et éthiques. Améliorer son image et sa notoriété, susciter le dialogue et l’innovation, fédérer ses collaborateurs et filiales, peuvent être des atouts de poids dans le cadre d’un développement à l’international.

Se lancer dans le mécénat, c’est avant tout tirer parti de ses connexions et de ses rencontres humaines afin de détecter des opportunités. C’est aussi adopter une stratégie : dois-je agir en tant qu’opérateur (j’ai les compétences en interne) ou dois-je me positionner en tant que finan-ceur et opérer via un relais local ? Quoi qu’il en soit, il est indispen-sable de bien choisir ses partenaires !

Comment ?

En profitant du réseau diplomatique français pour identifier les bons appuis sur place, en encourageant ses salariés locaux (pour les cas de filiales) à s’impliquer bénévolement dans le soutien d’associations, ou encore en nouant des partenariats avec des ONG françaises im-plantées sur place. Attention également à adapter son action au pays concerné ! Prendre le temps d’identifier les besoins locaux et les ac-teurs sur lesquels s’appuyer pour mener une action qui a du sens pour la communauté d’implantation est essentiel.

LE MÉCÉNAT, FACTEUR D’INTÉGRATION ET DE BIEN-ÊTRE DES SALARIÉS

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Le mécénat, c’est d’abord donner du sens à ses actions en prenant de la hauteur, voire en relati-visant ses problèmes du quotidien :

« Se rendre et se sentir utile pour développer la confiance en soi et la fierté de faire quelque chose de bien »

« Faire du bien pour se faire du bien »

« Mieux se connaître soi-même »

L’exemple d’une laiterie près d’Orléans est révélateurLe dirigeant de la PME cherchait un moyen pour intéresser le personnel à son travail, et rappro-cher deux catégories de salariés, les ingénieurs-qualité et les manutentionnaires. Une rencontre avec une association de solidarité internationale développant des projets de micro-entreprises de maraîchage dans les « pays du sud » a été un déclic. Cette association est venue présenter ses projets au sein de la laiterie pendant 2 heures, à l’ensemble des salariés (l’usine a été arrêtée durant ce temps). Un chèque correspondant au montant des 2 heures d’arrêt de chaine de pro-duction a été envoyé à l’association. Depuis, 60 000 euros sont versés tous les ans à l’association. Deux salariés tirés au sort vont par ailleurs visiter les projets de l’association dans le monde entier chaque année.

Le mécénat a également pour vertu de mieux connaitre les autres collaborateurs de l’entreprise, de les découvrir sous un jour nouveau. Il permet de vivre une expérience collective, de révéler souvent la force d’un groupe et de partager des émotions. Il peut même détecter des potentiels et la richesse humaine des collaborateurs (valeurs, engagement, compétences...). Provoquer la mixité et créer du lien interservices sont également un enjeu fort pour une entreprise.

Le mécénat a aussi pour vocation de valoriser :

• Le dynamisme RH : développer le sentiment d’appartenance des collaborateurs à une entreprise innovante et impliquée

• La communication interne : valoriser l’engagement de l’entreprise, animer la vie interne

• La communication externe : construire ou renforcer l’image de l’entreprise

Au final, le mécénat est devenu aujourd’hui un réel projet d’entreprise et non plus le projet du dirigeant (arbitrage entre les salariés et le dirigeant).

Illustration par le Groupe Facility - entreprise de nettoyage à Saint Nazaire - 40 salariés

délégué généraldu Réseau Etincelle

Olivier VIGNERON

Professeur de Gestion des Ressources Humaines@ESSCA_Ecole

Stéphane FAUVY

fondateur et directeur général de Be-linked@BeLinked_France

Jérôme AURIAC

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Le philosophe Emmanuel Jaffelin montre que les chefs d’entreprise ne peuvent plus ignorer leur rôle de «tisserands» de liens sociaux entre les hommes dans un monde dominé par l’économie. Une conférence dédiée à la cité antique de Palmyre en grand danger.

L’entreprise poursuit deux finalités. La première est la production de richesse. Elle est logique, non négociable. La seconde est hu-maniste, matrice des relations humaines : il s’agit de tisser du lien social, ce que Platon appelle «l’entrelacement» dans son ouvrage « Le politique ». Celui qui tient le manche dans un monde dominé par l’économie, c’est celui qui crée de la richesse. À lui, donc, de prendre le temps de servir, de rétablir le geste gratuit, de se faire tisserand.

C’est à l’entreprise qu’échoit désormais la fonction politique. Les élus ne peuvent plus être des tisserands, ils n’ont plus le contrôle des événements. Le Préambule de la Constitution de 1946 édicte que chacun a le devoir de travailler et le droit d’obtenir un emploi. Les politiques ne garantissent plus ce droit. « Ils sont cantonnés au symbole : l’abolition de la peine de mort et le mariage pour tous, demain l’adoption d’enfants issus de la PMA. »

« LE BONHEUR D’ÊTRE PHILANTHROPE »

CONFÉRENCE

Photo prise le 18 mai 2015 de la cité antique de Palmyre en Syrie (Photo STR. AFP)

Financiarisation de l’économie et management à l’américaine : danger !

La financiarisation de l’économie fait de l’ombre au rôle politique de l’entreprise. Des entreprises comme Nike ou Calvin Klein ne sont plus que des cabinets de marketing, la fabrication de leurs pro-duits se faisant en Asie. A l’inverse, l’en-treprise Unowhy (Montceau-les-Mines) a rapatrié il y a deux ans en France la fabrication de la tablette tactile Qooq qu’elle sous-traitait en Asie et a ainsi créé des emplois en France.

L’entreprise doit concourir à la vie har-monieuse de la cité. Marc-Aurèle écri-vait : «Ce qui n’est pas utile à l’essaim n’est pas non plus utile à l’abeille ». Emmanuel Jaffelin dénonce la fascina-tion qu’exerce le management à l’amé-ricaine sur les entreprises françaises. Il constate que l’appauvrissement des relations humaines dans l’entreprise se

lit dans la vacuité du vocabulaire utili-sé. Il plaide pour un management par la gentillesse. «Un patron gentil n’est pas un homme faible, mais un homme qui tire sa force de sa clairvoyance. Sa puis-sance, c’est sa bienveillance ».

Aujourd’hui, les gens n’aiment pas être gentils parce qu’ils ont l’impression de se placer du côté des faibles. Or, le méchant est par essence un faible qui croit tirer sa force de l’affaiblisse-ment des autres. A l’inverse, le gentil est un fort qui est en mesure de don-ner. L’étymologie rappelle que le mé-chant est quelqu’un qui tombe (choir) mal (mes) – qui « méchoit » – et que le gentil est un noble (gentilis en latin et dans l’antiquité, gentilhomme et gente dame à partir du XIe). La noblesse n’est plus de naissance, mais d’essence ;

elle n’est plus de rang, mais d’élan, plus exactement de cet élan qui nous fait porter les autres. La gentillesse est une forme d’empathie discrète mais efficace qui tapisse notre société. Entre l’empathie brûlante de la sollicitude (Amélie Poulain) et l’empathie froide du respect (laisser une place réservée aux handicapés), la gentillesse est une empathie chaude fondée sur une in-telligence émotionnelle qui consiste à rendre service à la personne qui me le demande. Que l’entreprise développe la gentillesse et c’est la bonne humeur, matrice de sociabilité, qui s’exporte hors d’elle quand les salariés rentrent chez eux ou vont fréquenter d’autres lieux. La gentillesse, contagieuse, anoblit ceux qui la pratiquent sans souci de recon-naissance.

Anecdotes

Agrégé de philosophie, il a mené une carrière de diplomate en Angola et au Brésil. Il enseigne actuellement dans les lycées Lakanal de Sceaux et Montesquieu au Ples-sis-Robinson (92). Son champ de réflexion relève de la philosophie morale à partir de laquelle il interroge la société, l’entreprise... ou la prison, aussi bien que la famille et l’école. Il prône l’émergence d’une nouvelle éthique, celle du « gentilhomme ». Auteur de cinq ouvrages dont le dernier en date est « Apologie de la punition », paru en 2014.

philosophe et écrivain

Emmanuel JAFFELIN

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La parabole des casseurs de cailloux

En se rendant à Chartres, un pèlerin aperçoit sur le bord de la route un homme qui casse des cailloux. Intrigué, le pè-lerin s’arrête et demande : « Que faites-vous, Monsieur ? » - « Vous voyez bien », lui répond l’homme, « je casse des pierres ». Un peu plus loin sur le chemin, notre voyageur aperçoit un autre homme qui casse également des cailloux. « Que faites-vous, Monsieur ?» - « Je construis un mur ». Plus loin, notre homme, rencontre un troisième casseur de pierre. « Que faites-vous ? ». Les yeux illuminés, l’ouvrier se redresse et déclare : « Moi, je bâtis une cathédrale ! ». Les trois ouvriers font la même chose, mais aucun ne donne le même sens à son travail qui n’a donc pas la même saveur.

La gentillesse qui sauve la vie

Dans une entreprise norvégienne qui fabrique des chambres froides, le dirigeant fait une tournée d’inspection le vendredi soir alors que les salariés ont quitté leur lieu de travail. Il rentre dans une chambre froide dont la porte se referme. Lundi, il sera trop tard ; il sera mort congelé. L’homme se prépare au pire quand, une demi-heure plus tard, la porte s’ouvre : c’est le gardien. Il emmène son pa-tron dans son local, le réchauffe en le couvrant d’une cou-verture et en lui préparant une boisson chaude. Le patron reprend ses esprits et lui demande : pourquoi avez-vous eu l’idée d’ouvrir cette chambre froide ? Le gardien lui répond : « Vous m’avez salué ce matin. En fin de journée, vous me souhaitez toujours bonne soirée. Comme je ne vous ai pas vu ce soir et que vous ne répondiez pas au téléphone, j’ai pensé qu’il avait pu vous arriver quelque chose et je suis parti à votre recherche ».

Qui sont les philanthropes ?

Les gens partent de l’idée que les philanthropes sont des hommes heureux. Ce n’est pas si évident : la liste des hommes heureux, mais égoïstes est longue : Picsou, Citizen Kane… Il existe 1 226 milliardaires dans le monde dont Bill Gates et Warren Buffet qui ont lancé en 2010 la campagne The Giving Pledge (« promesse de don »). Ces milliardaires encouragent leurs homologues à léguer la moitié de leurs biens (de leur vivant ou post-mortem) à des fins philanthropiques. 137 mil-liardaires* ont déjà rejoint cette gentille élite !

Philanthropes et mécènes ont pendant longtemps été les rois et les nobles. Au XIXe siècle, le paternaliste apporte aux ou-vriers des avantages sociaux comme le logement et l’assistan-ce médicale. La phase 3 de la philanthropie a été engagée en 1953 avec le livre d’Howard Bowen “ Social Responsibilities of the Businessman” qui fonde la notion de Responsabilité So-ciale de l’Entreprise. L’entreprise est un centre de décisions qui peut résoudre les problèmes économiques et politiques. Le chef d’entreprise qui pense le travail comme un moment de bonheur devient alors « Gentilhomme » ou « Gente Dame ». « La politique trouve là un nouveau terreau ».

* source : givingpledge - chiffre actualisé de septembre 2015

QUELQUES TEMPS FORTS DE LA JOURNÉE

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REMERCIEMENTS

EN PARTENARIAT AVEC :

Cette synthèse a été réalisée par la Chambre de Commerce et d'Industrie de Maine-et-Loire Rédaction : Lorissa BURLOT, Fabienne POUPELIN, Grégory LOUSSOUARN, Fabien GRIMAUD, Alain RATOUR - Mise en page : Cécile GROSBOIS - Dépôt légal : juil. 2015. Publication en accès sur le site Internet du Pôle mécénat : www.paysdelaloire-mecenat.fr

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