PME-ETI - Groupe Banque Populaire...2014/12/11 · 1998-2000 et sont encore loin d’optimiser leur potentiel à l’exportation Source : BdF bull. T3 2014, (base FIBEN) PME-ETI :

PME-ETI : comment réinvestir la croissance 11 DÉCEMBRE 2014

PME-ETI : COMMENT RÉINVESTIR LA CROISSANCE 11 DÉCEMBRE 2014 2

Sommaire

1. La croissance en question, quelles stratégies

pour les PME ?

2. Innovation et internationalisation, deux

leviers de croissance mais deux logiques bien distinctes

3. Quelles solutions ?


1.1 54 % des dirigeants de PME estiment que leur entreprise est en stagnation ou en repli

Une « non-croissance » qui touche davantage les petites entreprises et les secteurs de l’industrie et du BTP

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014

11%6% 7%

10%15%

35%

30% 30%

39%37%

37%

37%

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35%

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13%

6%13%

10%

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30%

40%

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70%

80%

90%

100%

Ensemble PME (10-249 salariés)

Industrie Construction Commerce + CHR Services

Ré

par

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gés

en %

Appréciation par les dirigeants de PME de la phase de développement actuel de leur entreprise selon les secteurs d'activité

(NSP)

Repli accentué

Repli modéré

Stagnation

Croissance modérée et lente

Croissance forte et rapide

54 %

64 % 63 %

50 %47 %


1.2 Au-delà de la conjoncture, des causes structurelles ?

Une préférence durable, surtout en-dessous de 50 salariés, pour ne pas dépasser une certaine taille

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014

67%63%

68% 71% 72%65%

49%

36%

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32% 28% 26%

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1% 3% 2% 1% 4% 2% 3%

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80%

90%

100%

Décembre2006

Novembre2014

Décembre2006

Novembre2014

Décembre2006

Novembre2014

Décembre2006

Novembre2014

Ensemble des PME de10-249 salariés

PME de 10-19 salariés PME de 20-49 salariés PME de 50 à 249salariés

Rép

arti

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%Souhait des dirigeants de PME de limiter ou non leur croissance en taille selon leur

nombre de salariés : comparaison 2006-2014

NSP

Il n'y a pas de limite de taille apriori, l'objectif est de sedévelopper le plus possible

Il vaut mieux ne pas dépasserune certaine taille


1.3 Des freins traditionnels mais aussi la question du risque vital

Des raisons variées à la limite de taille mais aussi une crainte générale de faire prendre un risque vital à l’entreprise dans un contexte de crise

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014

25%

41%

48%

49%

53%

54%

59%

70%

71%

18%

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39%

48%

46%

48%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Changer le contenu du métier de dirigeant

Devoir chercher des financementssupplémentaires nécessaires à la…

Perdre le contrôle de l'entreprise

Prendre des risques financiers personnelstrop importants pour les actionnaires

Préserver votre vie personnelle

S'éloigner du terrain, des équipes

Passer à une organisation de l'entreprisetrop complexe

Mettre en risque les acquis ou la soliditél'entreprise

Passer des seuils réglementaires ousociaux contraignants

En % des dirigeants interrogés

Freins à dépasser une certaine taille pour les dirigeants de PME selon leur souhait de dépasser ou non une certaine taille

Il n y a pas de limite de taille apriori, l'objectif est de sedévelopper le plus possibleIl vaut mieux ne pas dépasser unecertaine taille


1.4 58 % des dirigeants préfèrent stabiliser et consolider la situation financière de leur PME

Un consensus sur la pérennité et les moyens de l’autonomie mais l’investissement est une ligne de partage

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014

23%

16%

25%

18%

29%

42%

52%

67%

11%

37%

23%

36%

25%

40%

43%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Limiter vos besoins de crédit bancaire

Davantage investir pour assurer votrecroissance future

Réduire votre endettement

Financer vos projets de développementactuels

Renforcer la valorisation de l'entreprise

Améliorer votre compétitivité

Dégager de la trésorerie

Assurer la pérennité de votre entreprisedans le contexte actuel de crise


Principaux objectifs des dirigeants de PME en matière de gestion financière selon leur stratégie globale

Plutôt engager des investissementspour développer son potentiel decroissance

Plutôt stabiliser et consolider sasituation financière


1.5 Une rationalité de la non-croissance ?

Aujourd’hui, une majorité d’entreprises ne croissent pas avec le risque d’une logique auto-entretenue de non-croissance et de vieillissement

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014

11%7%

17% 19%10% 7%

35%

26%

52%

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35%34%

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6% 8%2% 1% 5%

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100%

Ensemble PME(10-249 salariés)

Plutôt stabiliseret consolider sa

situationfinancière

Plutôt engager des

investissements pour

développer…

Dirigeants demoins de 40 ans

Dirigeants de 40-49 ans

Dirigeants de 50ans et plus

Ré

par

titi

on

des

rép

on

ses

des

dir

igea

nts

inte

rro

gés

en %

Appréciation par les dirigeants de PME de la phase de développement actuel de leur entreprise selon leur stratégie globale et leur âge

(NSP)

Repli accentué

Repli modéré

Stagnation

Croissancemodérée et lente

Croissance forteet rapide

54 %

67 %

30 %

39 %

54 %58 %


1.6 La croissance, un consensus à moyen terme, deux parcours différents à court terme ?

Une même préoccupation pour la compétitivité mais une plus grande ouverture au développement des capacités pour les PME en croissance

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014

14%

28%

39%

50%

52%

54%

61%

75%

72%

78%

75%

81%

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62%

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63%

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87%

91%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Trouver des investisseurs extérieurs

Développer son ouverture à l'international

Trouver des financements

Diversifier ses activités

Accroître ses fonds propres

Adapter ou renforcer l'équipe managériale

Développer les investissements

Développer l'innovation, acquérir de nouveaux savoirfaire

Rendre les prix de ses produits et services plus compétitifs

Faire monter en gamme son offre de produits et services

Conquérir de nouveaux marchés

Restaurer ou accroître ses marges bénéficiaires

Baisser les coûts de production et les charges


Objectifs constituant une "préoccupation prioritaire" pour les dirigeants de PME selon la phase actuelle de développement de l'entreprise

Stagnation ou repli

Croissance


1.7 La recherche de modes d’organisation plus adaptés à la complexité et à la volatilité

Des modèles d’organisation alternatifs plus performants ou des dirigeants performants plus inventifs ?


Sommaire


pour les PME ?





2.1 Les dirigeants de PME lucides mais non alarmistes sur les mutations technologiques et la mondialisation

Ils insistent davantage sur les opportunités de développement que sur les menaces mais l’internationalisation accentue cette vision

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


2.2 L’innovation, une exigence généralisée mais davantage incrémentale que de rupture

L’innovation est plus discriminante si elle se traduit par la création de nouveaux produits/services ou le recrutement de profils spécialisés

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


2.3 Néanmoins, une pratique encore difficile à mettre en œuvre et à valoriser

Des difficultés plus marquées pour l’innovation de rupture, notamment dans l’industrie, plus exposée à la concurrence étrangère

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


2.4 L’internationalisation, les PME françaises en retard

(sur elles-mêmes)

Les PME françaises n’ont pas retrouvé leur degré d’internationalisation de 1998-2000 et sont encore loin d’optimiser leur potentiel à l’exportation

Source : BdF

bull. T3 2014,

(base FIBEN)


2.5 L’internationalisation, un choix minoritaire surtout

dicté par le secteur et l’état d’esprit

Mais des formes variées pour celles qui ont franchi le pas : 53 % sont en partenariat avec des entreprises étrangères, 37 % ont des bureaux de représentation et 27 % ont créé/acheté une filiale à l’étranger

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


2.6 Les freins à l’internationalisation, des difficultés

encore sensibles pour les PME exportatrices

Les PME internationalisées citent une palette plus large de freins spécifiques et des besoins d’accompagnement tandis que les autres semblent moins concernées du fait de leur secteur ou de leur potentiel sur le marché domestique

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


Sommaire


pour les PME ?





3.1 Valoriser les atouts France, un écosystème pour la croissance

62 % des PME françaises (68 % des PME exportatrices) considèrent comme un atout d’opérer en France : formation, infrastructures, profondeur de marché, mais aussi recherche et partenariats

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


3.2 Un soutien toujours attendu sur le coût du travail

Le coût et la réglementation du travail restent déterminants, la fiscalité vient ensuite parmi les demandes des dirigeants

Source : enquête

BPCE-Audirep

nov. 2014


Participants


Participants

Damien HARNIST – PeGast, président

PeGast est une enseigne jeune, créée en 2011 par les frères Jean-Philippe et Gilles Peillon, et spécialisée dans l’offre de sandwiches gastronomiques. Elle est majoritairement implantée à Paris, avec 13 établissements (sur 17), et se développe en franchise sur le plan national. Le Groupe PeGast compte 20 personnes pour 1,8 M€ de chiffre d’affaires et le réseau PeGast (Propre et Franchises) 60 salariés pour un chiffre d’affaires de 4 M€. Sa croissance est rapide et il prévoit l’embauche de plus de 50 personnes l’année prochaine pour l’ensemble du réseau et l’ouverture de 50 points de vente supplémentaires en propre et en franchise d’ici 2018. Après avoir dirigé le groupe Aegis Media qu’il avait rejoint en 2004, Damien Harnist vient de prendre la présidence du réseau PeGast, suite à la levée de fonds de 1,8 M€ réalisée auprès de CM-CIC Capital Privé. Damien Harnist a pour mission d’accompagner le développement du réseau, en succursales et franchises, sur l’ensemble de la France.

Pierre DUBUC – OpenClassrooms, co-fondateur

PME de 25 salariés et de 1,5M€ de chiffre d’affaires, fondée par Mathieu Neba et Pierre Dubuc alors qu’ils étaient encore collégiens, OpenClassrooms, installée à Paris, développe depuis 1999 une plateforme d'e-Education réunissant des cours de qualité, libres, ouverts et accessibles à tous (MOOC).

En favorisant l'éducation pour tous, la collaboration, l'échange et le partage des connaissances, OpenClassrooms est devenue le premier site d'e-Éducation en français avec 996 cours en ligne et plus de 2 500 000 d'apprenants chaque mois.

OpenClassrooms tire ses revenus de plusieurs axes : la publicité en ligne, la déclinaison des cours en livres papier et en eBooks et l'accès à des services Premium (téléchargement des eBooks, des vidéos, certifications, suivi du cours à son rythme...).


Participants

Valérie HASCOËT-GARABÉDIAN – IREA, présidente

Entreprise familiale créée par André et Valérie Hascoët en 1987, la société IREA est une PME indépendante spécialisée dans l’installation, la rénovation et l’entretien d’ascenseurs qui intervient sur Paris et la région parisienne. Située à Bagneux, la société IREA compte 60 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 10 M€. Elle a développé sa notoriété par la satisfaction de ses clients principalement composés de syndics de copropriété et de tertiaires. La société IREA assure la maintenance d'un parc de 3 000 appareils comprenant ascenseurs, monte-charge et portes de garage.

Valérie Hascoët, à 23 ans, a interrompu ses études supérieures en droit et en gestion pour suivre son père André Hascoët dans la création de la société IREA. Cette association a permis de mettre en commun chez l'un les connaissances technico-commercial et chez l'autre, les connaissances juridiques, financières et informatiques.

Olivier LENORMAND - Groupe SVP, président-directeur général

Avec ses cinq sociétés opérationnelles, le Groupe SVP propose une offre de services professionnels s'articulant autour de trois métiers : l'information et l'aide à la décision (SVP et BusinessFil) ; les solutions de gestion de la paye et des services RH (e-Paye) ; la formation et le développement des compétences (Agif et Fym conseil). A travers ces métiers, le Groupe SVP donne aux décideurs les moyens de démultiplier leurs compétences et leurs capacités à agir au service de leur entreprise ou de leur collectivité. Le Groupe, dont le siège est situé à Saint-Ouen (93), réalise un chiffre d'affaires de 60 millions d'euros et un Ebitda de 10 millions. Il emploie 500 collaborateurs et sert près de 10 000 clients en France.


Participants

Carole THÉRY – VIDELIO, secrétaire générale

En France et à l'international, Vidélio et ses pôles d'expertises conçoivent et déploient des solutions vidéo Business et Entertainment pour les entreprises et institutions publiques et privées. Créée en 1989 sous le nom d’IEC, Vidélio représente un chiffre d’affaires de 180 M€ et 931 collaborateurs, de 29 nationalités différentes, répartis sur près de 30 sites à travers le monde. Carole Théry a rejoint le groupe HMS en 2000 à Miami en tant que responsable comptable des filiales étrangères (US, Italie et Finlande) avant d’être nommée directeur administratif et financier du groupe. En 2006, elle a accompagné les actionnaires dans la cession d’HMS au groupe IEC, dont elle est devenue le directeur administratif et financier également en charge des opérations de croissance externe. Depuis 2013, elle assume en outre les fonctions de président d’HMS, chairman d'Harbour Marine Systems et secrétaire générale du groupe.

Alain TOURDJMAN – Groupe BPCE, directeur des Études économiques

et de la Prospective

Avec plus de vingt années d’expérience dans l’étude des comportements financiers des agents économiques, Alain Tourdjman est, au sein du pôle Stratégie dirigé, par Marguerite Bérard-Andrieu, le directeur des Études économiques et de la Prospective de BPCE. Fort de l’expérience de L’Observatoire Caisse d’Epargne pendant huit ans, il est notamment en charge de BPCE L’Observatoire et auteur de nombreux travaux sur l’épargne des ménages, le logement et les PME.


Retrouvez nous sur

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Documents

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