POLO S.A.

? STORIA DI UN PERCORSO CHE

VALE LA PENA DI CONTINUARE

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Coordinamento editorialeMaria Luigia Di Blasio

Patrizia MonacelliMario Scurti

Marcello BonitatibusSimone D’Alessandro

Testi Marcello Bonitatibus

Patrizia MonacelliSimone D’Alessandro

Diego di GirolamoMassimiliano Monetti

Marco DamianiAngela Di Francesco

Andrea FraticelliGianluca Di Girolamo

Progetto grafico e impaginazione Barbara Miozza

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POLO DI INNOVAZIONE SERVIZI AVANZATI

Società consortile a r.l.Via Andrea Costa

65020 Manoppello Scalo (PE)Tel. 085/43030217

www.polosa.it

POLO S.A. Storia di un percorso che vale la pena di continuare

POR FESR 2007-2013Attività I 1.2. “Sostegno alla creazione di Poli di Innovazione”

POLO DI INNOVAZIONE SACENTRO SERVIZI & POS

POLO DI INNOVAZIONE SATRAIETTORIE DI SVILUPPO

POLO DI INNOVAZIONE SAFABBRICA DELLA CONOSCENZA

POLO DI INNOVAZIONE SABUSINESS SCHOOL

POLO DI INNOVAZIONE SA

INDICE

PRESENTAZIONE................................................................................................................................7

INTRODUZIONE..............................................................................................................................8Presentazione della societàOrganizzazione e sistemi di direzioneIl programmaRisultati/prodotti di moduloI costi

1. MATURITÀ NEL PROJECT MANAGEMENT....................................................................................121.1 Introduzione1.2 Gli strumenti di misurazione della maturità di Project Management 1.2.1 Il modello Prado 1.2.2 Esperienza ed applicazione del modello prado nel Polo di Innovazione Servizi Avanzati 1.2.3 Focus sul report di analisi

2. IL RISK MANAGEMENT.................................................................................................................18 2.1 Le azioni per il Risk Management 2.1.1 Azioni formative. Ciclo di seminari ed evento finale. 2.1.2 Check-up organizzativi 2.1.3 Linee guida per il Risk Management

3. CENTRO SERVIZI E PIATTAFORMA OPEN SOURCE.....................................................................283.1 Introduzione

3.2 Gli strumenti del CS & POS 3.3 Sportelli telematici 3.4 Le partnership con professionisti e società specializzate 3.5 Diffusione della conoscenza: gli altri strumenti

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4. TRAIETTORIE DI SVILUPPO.........................................................................................................32 4.1 Introduzione 4.2 Sviluppo locale: modello di Social Housing 4.2.1 Il perché dello studio 4.2.2 La logica del lavoro e il valore innovativo 4.2.3 La struttura di valutazione 4.2.4 Il modello di abitare sociale 4.2.5 La comunicazione dello studio 4.2.6 La pubblicazione 4.3 Health Care: Modello di Health Technology

4.4 Servizi alla persona: Pronto Serenità 4.4.1 Introduzione 4.4.2 L’applicazione del modello Pronto Serenità

4.5 Attività di sensibilizzazione del territorio

5. LA FABBRICA DELLA CONOSCENZA...........................................................................................425.1 Introduzione5.2 Gli strumenti della Fabbrica 5.2.1 Il sito web 5.2.2 Canali social pubblici 5.2.3 Relazioni per sviluppo partnership 5.3.4 Attività di trasferimento conoscenza: seminari/convegni, info-point

6. BUSINESS SCHOOL......................................................................................................................506.1 Introduzione6.2 Le attività di raccolta ed elaborazione materiali6.3 Gli ambiti di intervento6.4 I video seminari

7. VALE LA PENA DI STARE ASSIEME?..............................................................................................56

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Il presente documento è il risultato del Programma realizzato nell’ambito del POR FESR ABRUZZO 2007-2013 Attività I.1.2. “Sostegno alla creazione dei Poli di Innovazione”.Il documento descrive e analizza in maniera sintetica le principali attività svolte allo scopo di dare una visione d’insieme delle strategie e dei risultati raggiunti.Il quadro generale di riferimento è il sistema dei Poli di Innovazione quali aggregazioni fra imprese, Università e centri di ricerca capaci di impattare positivamente sullo sviluppo territoriale e settoriale, all’interno del quale si colloca il Polo dei Servizi Avanzati la cui mission, nello specifico dominio di riferimento, è:• favorire competitività e sviluppo del territorio attraverso la realizzazione di attività ad alto valo- re aggiunto che producono prevalentemente servizi sostenibili a supporto dei processi produt- tivi,• favorire la conoscenza diffusa e, naturalmente, la successiva possibile fruibilità per le organiz- zazioni (poliste e non), di tutte quelle attività, di natura immateriale e intangibile, che costi- tuiscono i reali driver per lo sviluppo.

Il documento è destinato a tutti gli stakeholders e shareholders del Programma quale strumento di divulgazione dei risultati e di condivisione, con lo scopo ultimo di favorire la programmazione delle attività future, partendo dalla valorizzazione di quelle già realizzate e dalle criticità emerse.

PRESENTAZIONE

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PRESENTAZIONE DELLA SOCIETÀ

Il Polo Sa è una società consortile a r.l. Costituita nel 2011, raggruppa 77 organizzazioni operanti sul territorio regionale ed extraregionale; si propone di stimolare l’innovazione e incoraggiare lo scam-bio di conoscenze ed esperienze tra imprese, associazioni, enti universitari e di ricerca, offrendo servizi innovativi alle imprese e alla pubblica amministrazione.Ha realizzato un Programma di attività a valere sul POR FESR ABRUZZO 2007-2013 Attività I. 1.2. “Sostegno alla creazione dei Poli di Innovazione”.

ORGANIZZAZIONE E SISTEMI DI DIREZIONE

Per la realizzazione della mission aziendale e del Programma regionale, il Polo Sa si è dotato di una struttura organizzativa a matrice.Al fine di garantire una gestione efficace ed efficiente nonché un governo centralizzato dei Progetti in essere, le attività di direzione, coordinamento e controllo dell’intero Portfolio sono state effettuate utilizzando processi, procedure, strumenti e tecniche di Portfolio e Project Management. A supporto delle attività sono state, quindi, implementate le seguenti piattaforme applicative gestionali:• Sistema di contabilità analitico-gestionale (GAMMA Team System)• Software Microsoft Project 2010 per la gestione dei progetti.

INTRODUZIONE

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IL PROGRAMMA

In un contesto in cui, sempre più, soprattutto le PMI, hanno grandi difficoltà a investire risorse in atti-vità i cui risultati non si traducano in impianti piuttosto che macchinari o prodotti tangibili in generale ma in procedure, software di gestione, regole di funzionamento, conoscenza, formazione, utilizzo diffuso e avanzato delle tecnologie ICT, il Polo dei servizi avanzati ha voluto attestarsi quale organizzazione capace di valutare e far crescere il capitale intangibile, ovvero il capitale umano (competenza, esperienza), il capitale organizzativo (procedure, cultura condivisa), il capitale relazionale (cultura dei clienti, dei fornitori, dei partner).Il processo di cambiamento culturale che si è voluto favorire è scaturito dalla piena consapevolezza della centralità dell’aggregazione, della condivisione, della valorizzazione della conoscenza (intellet-to e conoscenza creano valore solo se condivisi), traducendo in obiettivi operativi di crescita sistemi-ca delle imprese e del territorio e delle comunità organizzate, le linee strategiche dell’Agenda Europa 2020.

RISULTATI/PRODOTTI DI MODULO

• Costruzione di nuovi modelli organizzativi e nuovi sistemi di gestione delle informazioni.• Implementazione di innovativi sistemi di project e risk management (allo scopo di favorire e sviluppare la capacità delle aziende nel raggiungere i propri obiettivi).• Pianificazione e sostegno alle attività di ricerca e sviluppo.• Programmazione di appropriati percorsi formativi.• Costruzione di nuovi e innovativi modelli di servizi alla persona.• Informazione e sensibilizzazione sulle opportunità di finanziamenti regionali, nazionali ed europei finalizzate alla creazione di valore aggiunto per le imprese.

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Schema riassuntivo dei moduli di Polo S.A.

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I COSTI

Il costo totale di Progetto ammonta a 2.234.903,60 di cui 1.117.451,80 cofinanziato dal POR FESR Abruzzo 2007-2013.Le voci di spesa in dettaglio sono quelle riportate nella figura seguente.

Voci di spesa in dettaglio

maturitànel

project management

1

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1.1 INTRODUZIONE

Nell’attuale panorama globale la quasi totalità delle organizzazioni garantisce il proprio futu-ro, in termini di raggiungimento degli obiettivi di business e di crescita, mediante l’attuazione di progetti. A tal fine risulta fondamentale sa-per gestire questi aspetti in maniera adeguata e ottimizzata dotandosi di conoscenze, strumenti e competenze proporzionate alle specifiche necessità. Generalmente la difficoltà di condurre e finalizzare con successo i progetti deriva dalla mancanza o inadeguatezza dei processi e degli strumenti a supporto non solo della fase attuati-va, ma anche della selezione strategica, stima e pianificazione, monitoraggio e controllo costan-te delle performance delle attività progettuali.Il Project Management (PM) e le relative tecni-che nascono e si sviluppano proprio per fornire una risposta a questi problemi e trovano perciò consensi sempre più favorevoli negli ambiti pro-duttivi e organizzativi.Uno dei concetti di maggiore attualità della ge-stione progetti è quello della cosiddetta “Maturità di Project Management”, aspetto che si inserisce nell’ambito della valutazione del livello di crescita professionale di un’organizza-zione in questa disciplina e, nella maggior parte dei casi, ne intende rappresentare un riferimento metodologico per intraprendere interventi di miglioramento in questa specifica area. I principi alla base di tale concetto sono la proporzionalità diretta tra la consolidata applicazione dei pro-cessi e best practices di Project Management ed il grado di efficacia ed efficienza nella gestione progetti, la possibilità di misurare quantitativa-mente le performance dell’organizzazione collo-candola in una scala ideale di evoluzione nella padronanza del Project Management e, infine, l’aumento della probabilità di successo dei pro-getti a fronte di un livello di maturità misurato sufficientemente elevato.

1.2 GLI STRUMENTI DI MISURAZIONE DELLA MATURITÀ DI PROJECT MANAGEMENT

Un “Modello di Maturità di Project Manage-ment”, altrimenti denominato “Project Manage-ment Maturity Model” (PMMM), è lo strumento che consente di quantificare numericamente la capacità e la competenza di un’organizzazio-ne nella gestione progetti e, al tempo stesso, di identificare i punti critici e di forza che ne deter-minano il fallimento o il successo. Per raggiun-gere questo obiettivo, un PMMM valuta non solo le tecniche specifiche di Project Management in senso stretto, ma analizza anche gli aspetti orga-nizzativi, compresi quelli strutturali, e i processi di supporto che concorrono alla creazione, ma-nutenzione ed evoluzione del sistema di Project Management. Per questo un modello di maturità viene spesso definito come “un approccio disci-plinato e ripetibile per raggiungere la maturità organizzativa”.Proprio a causa della complessità nella quale opera un’organizzazione, al fine di ottenere una quantificazione del grado di maturità il più accurata possibile, risulta fondamentale definire l’ambito di rilevazione (uno specifico progetto, un’area funzionale, l’intera organizzazione) ed il livello di impegno che si vuole sostenere nell’at-tività di assessment.Questi due aspetti, integrati da ulteriori elementi e considerazioni di merito specifiche dell’obiet-tivo dell’analisi, definiscono le caratteristiche del modello più adatto alle esigenze di rilevazione del grado di maturità. Il mercato offre diverse soluzioni in tal senso e, potendo effettuare una macro categorizzazione per struttura, è possibile identificare il modello più adatto tra:• Modelli a stadi.• Modelli continui.

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Analogamente, e in maniera non esclusiva ri-spetto alla precedente suddivisione, adottando stavolta un driver di categorizzazione relativo alla complessità di utilizzo, è possibile identificare il modello più adatto tra:• Modelli complessi.• Modelli intermedi.• Modelli agili.

1.2.1IL MODELLO PRADO

Tra i modelli presenti in letteratura, l’Istituto Italiano di Project Management® con cui il Polo SA ha stabilito rapporti di collaborazione, ha selezionato e si è reso promotore del “Modello Prado” quale strumento di rilevazione della matu-rità di Project Management delle organizzazioni italiane. Il modello è stato progettato da Darci Prado, consulente brasiliano con un’esperienza trentennale nella gestione dei progetti, in collabo-razione con Russell Archibald, guru riconosciuto della disciplina, a partire dai primi anni 2000. Da allora il modello ha subito diverse modifiche, a livello formale e contenutistico, ponendosi quale approccio semplice ed immediato rispetto a modelli più sofisticati e complessi di valutazione.Obiettivo del modello Prado è quello di misurare il grado di maturità di un’organizzazione o di una

sua parte relativamente alla gestione progetti, evidenziando eventuali carenze e suggerendo potenziali interventi di miglioramento.La struttura del modello Prado, classificabile all’interno della categoria dei modelli “agili”, è di tipo a stadi a 5 livelli così definiti:1. Iniziale. L’organizzazione dimostra “buona volontà” e si trova nelle fasi iniziali di adozione di un sistema di PM.2. Conosciuto. L’organizzazione utilizza un “linguaggio comune” ed ha una conoscenza di base della disciplina. Investe nella formazione di PM e sui relativi strumenti operativi.3. Standardizzato. L’organizzazione adotta come norma l’utilizzo di “metodologie stan- dard”, cdocumentazione ed applicazione controllata dei processi di PM.4. Gestito. L’organizzazione adotta “processi consolidati” ed integrati di gestione progetti. La metodologia viene supportata attraverso la raccolta continua di lessons learned ed analisi dei dati.5. Ottimizzato. L’organizzazione gestisce i progetti ottimizzandone i processi avendo raggiunto livelli molto alti di “competenza” di tutto il personale.

Al fine di dettagliare la configurazione di maturità per livelli, il modello Prado associa trasversal-mente agli stessi, 6 dimensioni di analisi le cui caratteristiche crescono convenzionalmente sui livelli, e il cui peso contribuisce in diversa misura all’indice di maturità complessivo.

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La quantificazione numerica del livello sintetico di maturità e delle dimensioni di analisi avviene mediante la somministrazione di un questionario a profili coinvolti nella gestione progetti e iden-tificati dalla organizzazione stessa, che consente l’esecuzione di un assessment particolarmente snello.Nello specifico il questionario si articola in 40 domande con opzione di scelta su 5 livelli (a, b, c, d, e), ognuna corrispondente a un punteggio assegnato con l’opzione “a” corrispondente alla valutazione più alta, distribuite in 10 domande per livello ad esclusione del livello 1, considera-to puramente convenzionale.La compilazione del questionario permette di calcolare il valore sintetico di maturità mediante la sommatoria di tutti i punteggi conseguiti ed ottenendo i valori di maturità parziali per livelli di maturità e per dimensioni di analisi.In definitiva, nonostante l’evidente semplicità del metodo, il modello Prado permette di ricava-re un indice di assessment multidimensionale in grado di definire, in modo sintetico e intuitivo, una misura della maturità di Project Manage-ment di un’organizzazione e, contestualmente, le aree più consolidate o passibili di migliora-mento, anche in relazione ad altri fattori e priorità dell’azienda.

1.2.2 ESPERIENZA ED APPLICAZIONE DEL MODELLO PRADO NEL POLO DI INNOVAZIONE SERVIZI AVANZATI

Il Polo di Innovazione Servizi Avanzati e l’Istituto Italiano di Project Management® condividono il fine di favorire una sempre maggiore diffusio-ne della cultura di Project Management. Que-sta convergenza di orizzonti ha determinato la

nascita di un rapporto sinergico formalizzatomediante la sottoscrizione di un Atto di Intesa. Tale documento, in sostanza, specifica gli obiet-tivi primari della collaborazione identificabili con, lato Polo SA, l’aumento delle conoscenze e della professionalità dei propri stakeholder in merito al Project Management e, lato ISIPM, una sempre maggior diffusione a livello locale e nazionale della cultura e delle conoscenze della disciplina. Nell’ambito del raggiungimento in-tegrato dei suddetti obiettivi, si è ritenuto perciò fortemente vantaggiosa l’impostazione di una serie di attività orientate alla rilevazione della maturità di Project Management delle aziende poliste, adottando il modello Prado quale stru-mento di misurazione.Il primo passo dell’esperienza di applicazio-ne del modello Prado nel Polo di Innovazione SA, ha previsto l’erogazione di un seminario, ad opera di ISIPM, sul tema della maturità nel Project Management, tenutosi a metà Maggio. In tale occasione, alla presenza di diverse azien-de poliste e alcune esterne, sono stati introdotti i concetti di maturità nel PM e gli strumenti speci-fici di misurazione (modelli di maturità) per poi focalizzare l’attenzione sul modello Prado.La trattazione teorica ha poi lasciato ampio spa-zio alla descrizione di casi reali di applicazione del modello Prado in contesti eterogenei condot-ti dell’Istituto Italiano di Project Management®.La chiusura del seminario è stata l’occasione per proporre ufficialmente la disponibilità di ISIPM quale ente di supporto alle aziende interessate alla rilevazione del livello di maturità. A tal fine, il Polo ha messo a disposizione un modello di manifestazione di interesse da com-pilare e far pervenire in una finestra temporale di circa 2 settimane. Alla conclusione di tale periodo, le aziende che hanno comunicato inte-resse nell’attività sono risultate essere 5, di cui 3 esterne al Polo.

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Le modalità di rilevazione della maturità secondo il modello Prado sono state comuni a tutte le aziende interessate e hanno previsto:

• Intervista preliminare, condotta dall’assessorISIPM presso l’azienda, con l’obiettivo di raccogliere informazioni di contesto e speci-fiche del business di riferimento e presentare in dettaglio le caratteristiche del questionario Prado.

• Somministrazione del questionario ai profili operativi e manageriali identificati dall’azienda, supportati dall’assessor ISIPM.

• Analisi delle risposte fornite durante l’intervista.

• Invio all’azienda di un report dei risultati ottenuti.

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1.2.3 FOCUS SUL REPORT DI ANALISI

L’attività di rilevazione del grado di maturità è stata integrata, come accennato in precedenza, dalla predisposizione di un report sintetico a titolo di deliverable ufficiale dell’attività condotta e di strumento di analisi e spunto di riflessione per le aziende valutate. Il report si compone in sostanza di:• una descrizione ed inquadramento preliminare dell’azienda e illustrazione sintetica delle caratteristiche del questionario;• la presentazione della metodologia di rilevazione e l’indicazione del livello di maturità di Project Management AS IS, come rilevato dall’applicazione del modello Prado.

In questa sezione, oltre al giudizio sintetico di maturità, sono stati anche riportati:• gli istogrammi di distribuzione della maturità per livelli e dimensioni di analisi;• la definizione di un piano qualitativo di miglioramento, volto all’innalzamento o al consolidamento del livello di maturità

registrato;• l’analisi critica delle dimensioni di analisi quale spunto di riflessione per l’azienda oggetto di assessment in merito ai propri punti di forza e di debolezza nel Project Management.

L’attività sperimentale di applicazione del mo-dello Prado nel contesto variegato del Polo SA ha permesso di raggiungere due obiettivi. Il primo e più importante obiettivo è stato quello di valutare “sul campo” il percorso di crescita finora condotto dalle organizzazioni nel Project Management, permettendo loro di prenderne maggiore coscienza e, in ottica di miglioramen-to continuo, aiutandole a identificare gli aspetti maggiormente fragili. Il secondo obiettivo, più di tipo scientifico, è stata l’ulteriore conferma delle potenzialità di applicazione del modello Prado in contesti eterogenei mantenendo inalterata la qualità e l’oggettività di misurazione del livello di maturità delle organizzazioni analizzate.

ilrisk

management

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Il modulo Risk Management del Polo Servizi Avanzati è stato gestito da Argo Consult in qualità di partner dell’azienda Infoteam (associata al Polo) nella creazione di Primula, una rete di imprese il cui

fine è di favorire una gestione dei rischi aziendali il più possibile integrata e sostenuta da specifiche soluzioni tecnologiche.

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Con l’obiettivo di diffondere la cultura del Risk Management e garantire una piena acquisizione di consapevolezza della problematica e dei suoi risvolti strategici, di pianificazione e operativi, l’attività di modulo è stata articolata in una serie di iniziative di formazione e sensibilizzazione.È noto che la problematica del Risk Manage-ment è tanto più rilevante quanto più il settore di appartenenza dell’organizzazione è regola-mentato, poiché accanto alle problematiche di natura strategica si presentano cogenze normati-ve settoriali.Anche per questo motivo il target delle orga-nizzazioni che hanno aderito è stato di natura trasversale, in quanto sono stati coinvolti rappre-sentanti di organizzazioni pubbliche e private appartenenti a diversi settori merceologici.Le attività realizzate si sono esplicitate in:• Azioni formative.• Check-up organizzativi.• Linee Guida per il Risk Management.

2.1.1 AZIONI FORMATIVE Ciclo di seminari ed evento finale

Le azioni formative svolte sono state mirate alla descrizione generale degli approcci, delle metodologie e degli ambiti di applicazione del Risk Management. I partecipanti hanno avuto la possibilità di confrontarsi con i docenti per poter contestualizzare, fin nel dettaglio della propria realtà, le tematiche illustrate. L’obiettivo è stato quello di fornire ai singoli intervenuti gli strumenti per percepire in concreto le esigenze operative, i vantaggi, le opportunità e le poten-zialità della Gestione del Rischio e, soprattutto, l’ampiezza del gap che separa la loro organizza-zione dal raggiungimento di una efficace cono-scenza del rischio, con successivo monitoraggio, trattamento, valutazione/riesame.

Il programma complessivo delle attività è stato strutturato in maniera da poter offrire un per-corso introduttivo “completo” relativo al Risk Management e alle problematiche correlate, in particolare su argomenti quali l’identificazione e la valorizzazione degli asset in funzione della problematica di riferimento, la classificazione e la gestione dei rischi, l’identificazione e la ge-stione delle misure di mitigazione, prevenzione ed eliminazione del rischio.

Il percorso di formazione è stato articolato in tre eventi consecutivi tenutisi presso la Came-ra di Commercio di Chieti, nella sede del Foro Boario, e in un workshop finale organizzato il 12 Giugno presso la sala conferenze delle Torri Camuzzi di Pescara. Tutte le iniziative sono state pubblicizzate con locandine, newsletter e inviti personali alle aziende.Il primo evento, intitolato “La Gestione del ri-schio integrato di impresa” si è tenuto l’8 Mag-gio 2015 e ha coinvolto una platea di oltre qua-ranta persone fra imprenditori e rappresentanti di aziende, consulenti e ispettori di Enti di Certifi-cazione nazionali quali RINA Services Spa.Fra le aziende rappresentate si segnalano la Fater e la Fameccanica, sicuramente imprese di rilievo a livello internazionale ma anche e soprattutto nell’indotto industriale della Val Pescara; azien-de petrolifere come la Weatherford Mediterra-nea e Smape; in rappresentanza della Pubblica Amministrazione sono stati presenti, fra gli altri, due consiglieri della Regione Abruzzo.

2.1 LE AZIONI PER IL RISK MANAGEMENT

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Programma dei seminari di Risk Management

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L’impostazione data alla iniziativa ha consentito un ampio coinvolgimento dei partecipanti nella discussione di casi esemplificativi. L’ing. Gian-luca Di Girolamo, esperto in Sistemi di gestione e animatore del primo incontro, ha infatti in-quadrato il concetto di rischio prima secondo la normativa comunitaria per poi declinarlo in relazione alle diverse peculiarità delle singole realtà aziendali presenti.Questo ha consentito di affrontare le problemati-che connesse con la gestione dei rischi in modo coerente con le più opportune tecniche di valu-tazione e di Project Management, dimostrando concretamente la validità del Risk Management come supporto decisionale, sia a livello strategi-co che in ambito gestionale e operativo.Gli eventi successivi, previsti nello stesso ciclo di seminari si sono svolti il 22 Maggio e il 29 Maggio 2015, e hanno visto come docenti ri-spettivamente il dott. Vincenzo De Carlo e l’Ing. Danilo Valeri che hanno illustrato le tecniche per la valutazione e la gestione efficace dei rischi.

In platea, confermatasi vasta ed attenta, si se-gnala la presenza dei rappresentanti di alcune multinazionali quali la GEM Elettronica, con sede nelle Marche ed altamente specializzata in elettronica navale e Thales Italia, multinazio-nale dei settori aerospazio, difesa e information technology.Il workshop finale, tenutosi il 12 Giugno 2015, ha trattato il tema del Risk Management come

indispensabile strumento di governance per qualsiasi organizzazione, indipendentemente dal settore in cui essa opera. A testimoniarlo sono stati chiamati rappresentanti di “mondi” diversi e distanti fra loro (bancario, sportivo, volontariato, ecc.) ma accomunati dalla medesima attenzione posta alla gestione dei rischi cui possono incor-rere le rispettive organizzazioni.

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2.1.2 CHECK-UP ORGANIZZATIVI

Nel corso di ogni incontro formativo è stata pre-sentata alla platea l’opportunità, favorevolmente accolta, di beneficiare di un check-up gratuito condotto dagli esperti coinvolti nel progetto. Ricevute le necessarie adesioni, si è provveduto a ricontattare tutte le aziende e a far loro visi-ta, coinvolgendo la Direzione aziendale grazie a interviste mirate, consultando varie figure di middle management, somministrando check-list e contestualizzando le valutazioni, per produrre dei report riepilogativi finalizzati ad indicare gli eventuali percorsi di adeguamento da intrapren-dere.I Check Up aziendali sono stati realizzati in re-lazione alle tematiche legate allo sviluppo delle aree di business delle singole aziende e a tutte le problematiche connesse ai numerosi dispositivi legislativi e a specifici approcci operativi. In par-ticolare, l’analisi e la valutazione dell’approccio al rischio di ogni azienda presa in considerazio-ne sono state condotte secondo i criteri dettati-

dalla nuova norma comunitaria UNI ISO 31000, standard internazionale in materia di Risk Mana-gement. Pertanto i check-up realizzati mediante un confronto con la proprietà, i dirigenti e gli operatori, sono stati finalizzati alla verifica della seguente serie di requisiti:

1) individuazione di minacce/vulnerabilità interne/esterne;2) elementi di identificazione del fattore rischio;3) analisi puntuale di ogni rischio riconosciuto:4) valutazione e misurazione del rischio;5) modalità di trattamento utilizzato contro i rischi;6) misure cautelative e piani di miglioramento utilizzati.

L’output di check-up è sintetizzato in diagrammi radar di valutazione complessiva del processo. I diagrammi sono stati costruiti dopo aver ela-borato i risultati di indagine e ricavato indicatori specifici in grado di sintetizzare l’approccio aziendale alla governance del rischio.

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La rappresentazione grafica si dimostra indispen-sabile, poiché efficace per evidenziare imme-diatamente tutti i generi di “gap” rilevati che possono eventualmente sussistere in vista di una gestione ottimale del rischio integrato d’impresa.Particolare interesse ha suscitato, infatti, pro-prio la rilevazione e l’esposizione dei vari “gap” riscontrati nelle organizzazioni esaminate, la cosiddetta gap analysis, che evidenzia e analizza gli scostamenti relativi agli assi di valutazione in termini di Risk Management. I check-up hanno interessato aziende appartenenti a diversi settori quali quello dell’elettronica e dell’energia e un laboratorio di prove non distruttive di tipo chimi-co, fisico e microbiologico.

2.1.3 LINEE GUIDA PER IL RISK MANAGEMENT

L’ultima fase del modulo di Risk Management è stata dedicata in via esclusiva alla produzione do-cumentale. Ha riguardato, infatti, la redazione di un documento finale denominato “Linee Guida per il Risk Management” che raccoglie, in ter-mini generali, le problematiche trattate, i relativi ambiti di applicazione, i vantaggi, le opportunità e alcuni esempi applicativi. Le linee guida sono state definite con lo scopo di supportare adegua-tamente lo sviluppo della conoscenza, dei temi e dei modelli di Risk Management, nonché di for-nire un percorso di instradamento efficace delle risorse umane chiamate a gestire il rischio azien-dale nelle sue molteplici forme e nei più svariati settori d’impresa. Il documento rappresenta la base per la progettazione di un sistema di Risk Management personalizzato e mirato, che sia una efficace protezione del business attraverso l’anali-si e la ponderazione dei rischi, il loro trattamento

e il miglioramento nel tempo delle prestazioni cautelative.Nello specifico, dopo una ampia introduzione al Risk Management, nelle Linee Guida elaborate è illustrato il concetto di rischio, affinché l’orga-nizzazione percepisca correttamente il livello di pericolo (anche se latente) e si descrive l’approc-cio corretto da assumere.Viene poi analizzata la gestione del rischio vera e propria inquadrandola come processo, cioè come un insieme di procedure interconnesse tra loro e finalizzate al Risk Management, con l’esatta definizione di ruoli e responsabilità, al fine di garantire anche continuità al processo.Un focus particolare è dedicato alle varie tecni-che per la gestione del rischio. Tutte assumono come prioritario il contributo della figura del Risk Manager di cui si descrive puntualmente il ruolo. Non mancano esempi e casi pratici, una guida alla progettazione del sistema e la docu-mentazione di riferimento.

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CENTRO SERVIZI E

PIATTAFORMAOPEN SOURCE

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3.1 INTRODUZIONE

Il Centro Servizi e la Piattaforma Open Source nascono dall’esigenza di “creare uno spazio” in cui i polisti possano avviare relazioni e creare valore attraverso il trasferimento di competenze.Davanti alla problematica di dover dare vita a un sistema che dia essenza e sostanza alle relazioni tra i polisti, è stato creato un sistema che mutua il suo funzionamento da una realtà già nota: i social network. Gli strumenti propri del mondo dei social network sono stati adeguati e resi di-sponibili a quelle che possono essere le esigenze delle aziende.Il CS&POS è il posto giusto dove reperire le in-formazioni giuste per la propria attività, trasferire sapere tecnologico, condividere idee e servi-zi ed entrare a far parte di una vera e propria community. In questa prospettiva si è dato vita a un luogo - virtuale e reale - dove le aziende si incontrano per:• conoscere e relazionarsi con gli altri polisti;• reperire informazione tematica;• accedere a consulenze specializzate da parte di professionisti dei vari settori individuati.

Inoltre, il CS & POS rappresenta uno strumento efficace per:• comunicare, poiché all’interno della piattaforma sono presenti tutti i mezzi per la gestione delle proprie relazioni (blog e bacheca aziendale, messaggistica privata e istantanea, notifiche);• promuovere la visibilità della propria attività.

Attraverso un profilo pubblico aziendale ciascun utente può raccogliere, in un unico luogo, tutte le informazioni pubblicitarie sulla propria azien-da e condividere contenuti sempre aggiornati sui servizi e sulle attività offerte.

3.2 GLI STRUMENTI DEL CS & POS

L’elemento centrale del modello di rete del Centro Servizi & POS è la piattaforma POS.

La piattaforma sviluppata con software Open Source Liferay Portal 6.2.0 CE GA1 è collegata a ulteriori software customizzati, per rispondere alle esigenze delle aziende poliste aderenti.• Nuxeo: (http://pos.polosa.it:18080/nuxeo/) una piattaforma software open source alta mente specializzata nella gestione e condivi sione dei documenti tra diversi utenti. Attra verso Nuxeo è possibile mantenere un centro di gestione unificato dei propri documenti e gestire e condividere i contenuti con i propri partner o clienti.• Moodle: acronimo di Modular Object-Orien ted Dynamic Learning Environment, (http://moodle.polosa.it/) è una piattaforma di e-learning, ovvero uno strumento didat tico, con accesso ed utilizzo interamente web. Moodle ha risposto all’esigenza rileva ta da parte delle aziende poliste di ottimizzare tempi di approfondimento delle funzionalità della piattaforma POS, e assistere virtualmente ai seminari organizzati all’interno degli sportelli tematici.

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3.3 SPORTELLI TEMATICI

Uno degli aspetti fondamentali alla piattaforma CS&POS è la gestione e l’organizzazione del pa-trimonio informativo prodotto dagli utenti e dal Polo dei Servizi Avanzati della Regione Abruzzo.Le 5 aree tematiche progettate nelle gestioni precedenti, sono state popolate con oltre 150 articoli, news e informazioni negli 8 mesi di gestione Infoteam.Data la complessità della piattaforma e l’esigen-za di procedere a parametrizzazioni funzionali a un rapido accesso, la gestione degli sportelli tematici è rimasta prerogativa dell’expertise di Infoteam, mentre l’erogazione dei servizi ulterio-ri di consulenza e supporto sui topic dei singoli sportelli è stata affidata a professionisti specializ-zati attraverso convenzioni ad hoc.L’ambito virtuale e quello fisico sono stati in-tegrati offrendo la possibilità di attivare i servi-zi sia attraverso la piattaforma sia accedendo fisicamente a uno degli sportelli attivi nelle ore antimeridiane presso la sede operativa del POLO Servizi Avanzati:• Sportello Finanza Agevolata.• Sportello Espansione e Creazione di impresa.• Sportello Nuove Idee di business.• Sportello Formazione e Lavoro.• Sportello Innovazione, Ricerca e Sviluppo.

In 8 mesi di attività circa 400 utenti hanno avuto accesso agli sportelli nelle due modalità previste.

L’interesse nei confronti degli sportelli e delle informazioni veicolate è stata resa possibile dall’attivazione di convenzioni con professioni-sti individuati sul territorio (disponibili a fornire consulenze specialistiche sui temi di interesse),ossia i professionisti convenzionati:• Dott.ssa Diamante D’Agostino, specializzata in strumenti di agevolazione finanziaria previsti dalla legislazione comunitaria, nazionale e regionale e nello sviluppo e realizzazione di progetti imprenditoriali.• Dott. Michele Falcone, Tributarista e Consulente del Lavoro.• Dott. Michelangelo Avaldi, Esperto di marketing e comunicazione coinvolto nello sviluppo del brand per nuovi settori di mercato;• Dott. Gabriele Mazzitti, esperto in consulenza e progettazione di soluzioni informatiche;• Dott. Michele Falcone , responsabile dello Sportello Formazione e Lavoro.• Dott. Vincenzo Ithao De Carlo, esperto di sviluppo di modelli di Risk Management.

Per favorire l’innovazione nelle imprese del Polo è stata sottoscritta, inoltre, una collaborazione con Vis Helvetica, società svizzera costituita nel 2001, leader nel settore del reperimento di finanziamen-ti europei diretti, utili allo sviluppo delle aziende e alla loro competitività sul mercato. I collabo-ratori della società Vis Helvetica hanno erogato servizi di consulenza presso lo sportello attivato.

3.4 LE PARTNERSHIP CON PROFESSIONISTI E SOCIETA’ SPECIALIZZATE

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3.5 DIFFUSIONE DELLA CONOSCENZA: GLI ALTRI STRUMENTI

A supporto dei servizi erogati attraverso la piat-taforma e le informazioni presenti negli sportelli tematici, sono stati organizzati 6 seminari di diffusione che, partendo dai topic precipui degli sportelli, hanno trattato temi selezionati sulla base delle aspettative delle aziende poliste e sulle esigenze espresse dal territorio, rilevate dai con-sulenti convenzionati attraverso la loro attività.I seminari sono stati proposti in due differenti

modalità: on-site, presso la CCIAA di Chieti e la sala conferenza delle Torri Camuzzi in Pescara; sul web. La scelta di rendere dispo-nibili i seminari direttamente sulla piattaforma MOODLE è maturata dalla constatazione che l’eliminazione dei vincoli di “luogo” e di “tempo” avrebbe consentito a molti interessati di poter par-tecipare al momento formativo/informativo, conci-liandolo con le esigenze delle attività aziendali.

TRAIETTORIEDI

SVILUPPO

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4.1 INTRODUZIONE

Il modulo “Traiettorie di sviluppo” è stato ideato e condotto dal Polo di Innovazione Servizi Avanza-ti, al fine di svolgere attività di ricerca e di model-lizzazione dei servizi alla persona nell’ambito del Welfare e, in particolare, nella proposizione di un miglioramento della qualità della vita che potesse avere ricadute in termini di sviluppo locale.Per questo si è intervenuti direttamente sulle pre-stazioni legate ai servizi socio sanitari, tutti intesi come occasione di sviluppo di nuove opportunità di impresa e di qualificazione delle professiona-lità presenti in regione, in un’ottica di crescita

comunque legata a modelli, nazionali, transnazionali e globali.

Il modulo è articolato in tre traiettorie di svilup-po:• Sviluppo Locale• Health Care• Servizi alle Persona.Ogni traiettoria si è concretizzata in una linea di azione che ha dato vita a un modello operativo sperimentale. Tale impostazione è schematizzata nella figura che segue.

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4.2 SVILUPPO LOCALE: MODELLO DI SOCIAL HOUSING

4.2.1 IL PERCHÉ DELLO STUDIO

Parlare di Social Housing è oggi argomento di moda negli ambienti culturali e professionali ita-liani e questo già da solo, sottende un pericoloso approccio al tema.Ci siamo accorti che spesso, per non dire sem-pre, non si comprende la vera essenza di questo movimento.Il riferimento è rivolto in particolare proprio a chi invece dovrebbe, più di altri, conoscerne il vero significato come per esempio gli architetti, gli amministratori pubblici e i tecnici di settore, gli operatori immobiliari, quelli edili e finanziari, in buona sostanza il riferimento riguarda tutto l’arco degli attori che prendono parte, in forma attiva, ai processi di promozione degli interventi a tema.Questo lavoro tenta, quindi, di definire le condi-zioni entro le quali si muove un intervento edili-zio che possa essere qualificato come intervento per l’Abitare Sociale, descrivendo tutti quegli aspetti e quei fattori che entrano nel complesso gioco della realizzazione, dalla genesi del pro-getto, all’edificazione, per compiersi pienamen-te nella vita della comunità che anima quegli spazi.Parliamo, dunque, del tentativo di conoscere e riconoscere l’articolata struttura dei fattori che influenzano la qualità del prodotto finale, non fatto tanto del solo oggetto fisico che è l’immobi-le, ma quanto della successiva e complementare parte intangibile della vita che lo anima.Per questo il processo che andremo a descrivere e quindi a esplorare, tende alla “costruzione del-la comunità” quale risultato atteso e dunque, il massimo livello da perseguire per un intervento in Social Housing.In questa “costruzione” si trovano anche i semi della rifondazione della professione di Architetto

con una forte valenza in ambito sociale, perché visto come la nuova figura capace di trasformare una visione complessa in una concreta realizza-zione di un pezzo di città sia esso un edificio o un quartiere, pensando e organizzando la vita quotidiana dei suoi residenti.In questo percorso sta la missione culturale del Social Housing che travalica il confine del mo-vimento, per sconfinare nel pensiero contempo-raneo di come trasformare e quindi rigenerare le nostre città con gli stili di vita dei suoi abitanti.

4.2.2 LA LOGICA DEL LAVORO E IL VALORE INNOVATIVO

Descrivere il movimento del Social Housing italiano significa principalmente individuare i fattori che incidono sul processo di genesi, di realizzazione e di vita degli interventi immobi-liari a tema.Da qui nasce la struttura del lavoro proposto che vuole rispondere al seguente quesito: “Quando un intervento può definirsi in Abitare Sociale?”.A questa domanda occorre dare una risposta strutturata e non soggettiva, per questo il lavoro ha individuato aspetti e fattori ritenuti necessari ai fini della qualifica.Il Rating misura, quindi, il grado di soddisfaci-mento dei requisiti, andando poi a pesare in scale di valore, i differenti marcatori individuati.In definitiva si è potuto così costruire uno stru-mento oggettivo con il quale misurare la rispon-denza o meno degli interventi che vogliono qualificarsi in Social Housing, ideando un protocollo ad-hoc per questo specifico tema.Lo strumento si rende oggi necessario per supe-rare una condizione di generica definizione del tema che rischia di portare a una deriva concet-tuale.Il lavoro è propedeutico a una successiva fase di approfondimento e miglioramento dello stru-mento che rimane certamente il primo passo in questa direzione.

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L’importanza è data dall’opportunità offerta ai soggetti terzi valutatori come gli Enti pubblici locali (Regioni e Comuni), o anche ai sistemi finanziatori (Banche, Fondazioni) di poter valu-tare le proposte e le operazioni a tema, evitando di incorrere in ambiti di azione che nulla o poco hanno a che fare con l’Abitare Sociale.Lo strumento è pensato per valutare gli interventi esistenti e le proposte in fase di progetto offren-do una diversa taratura delle valutazioni per i numerosi indicatori di qualità.

4.2.3 LA STRUTTURA DI VALUTAZIONE

Il lavoro è stato organizzato in settori di studio che, partendo dalla valutazione di qualità del quartiere e del Contesto urbano di riferimento, coinvolge l’immobile o gruppo di fabbricati intesi come prodotto edile.Queste parti sono quelle che oggi sono già og-

getto di misurazione da parte di protocolli esistenti come per esempio ITACA e LEED- GBC Italia che però sono pensati per valutare la sola parte “fisica” e l’impronta “ecologica” degli interventi non pesando in al-cuna forma le componenti intangibili dei nume-rosi altri aspetti che accompagnano la struttura dell’intervento.Per questo la parte di studio che qualifica gli interventi in Social Housing è quella data dal settore della qualità del progetto Sociale e della costruzione economico-finanziaria dell’interven-to. Su questi aspetti è riposto il maggiore peso della valutazione per le doverose ponderazioni dovute, principalmente, al contributo del pro-getto sociale che marchia di fatto un intervento a tema e contestualmente per le condizioni di accessibilità da parte del mercato inteso come studio della domanda e dell’offerta a prezzi cal-mierati e low cost.

Tutti questi fat-tori incidono in misura diretta ed indiretta sull’in-tervento immobi-liare, spostando però l’attenzione sui fattori che realmente qualifi-cano gli interventi in Abitare Sociale e che fin ora non sono stati pon-derati da alcuno studio.

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4.2.4 IL MODELLO DI ABITARE SOCIALE

Il protocollo offre, quindi, l’occasione per indivi-duare e descrivere il modello cui tendere per gli interventi di Social Housing che devono neces-sariamente soddisfare alcuni ambiti di valutazio-ne.Lo studio aiuta a formulare la definizione di Abitare Sociale che è tale se tende a migliorare la qualità della vita dei cittadini che risiedono in alloggi di pregio accessibili a costi contenuti.In questa definizione si racchiude l’essenza della logica dell’abitare sociale che vuole una miglio-re qualità della vita, realizzabile grazie alle logi-che dei servizi all’abitare offerti alla popolazione residente nei quartieri che fanno del progetto sociale la parte strategica per gli interventi im-mobiliari e, dunque, della vita d’uso degli spazi urbani in una logica che vuole principalmente costruire le comunità di residenti prima della costruzione fisica delle città.Il fattore della vita della comunità è, dunque, elemento intangibile ma determinante per quali-ficare gli interventi e per far questo occorre che il mercato della casa sia accessibile al pubblico della fascia media (cosiddetta grigia) della popo-lazione.Il costo è fattore anch’esso strategico perché ci sia sviluppo dell’Abitare Sociale e, dunque, aggiunge un successivo grado di complessità al tema e sposta l’attenzione sempre più su un ambito intangibile e non legato al solo aspetto edilizio o immobiliare che è comunque chiama-to in causa nel processo di qualificazione.È necessario che il prodotto edilizio sia di qua-lità e non di minor valore per il minor costo di mercato.Quest’ultimo aspetto è ugualmente determinante perché la qualità edilizia del costruito e del pro-getto che lo ha ideato, sono condizione neces-saria per la definizione della qualità della vita e rappresentano una grande scommessa per tutto il settore immobiliare e delle costruzioni.

4.2.5 LA COMUNICAZIONE DELLO STUDIO

Nel corso dell’attività di studio si è promossa una azione di comunicazione del modello e del relativo protocollo, in occasione di eventi speci-fici organizzati all’interno di contenitori tematici come convegni e fiere del settore dell’Abitare.Le occasioni hanno rappresentato preziosi mo-menti per raffinare le conoscenze e le particolari visioni. Queste le iniziative utilizzate per pro-muovere il modello di Social Housing e il relati-vo protocollo.

24 gennaio 2015 - Convegno Chieti. “Costruire Comunità e Le Città del Social Housing”Presentazione della nuova stagione regionale per L’Abitare sociale Cooperativo raccontato nella sezione multimediale e con la Mostra Evento “Le città del Social Housing”, selezione dei migliori progetti del concorso di architettura AAA archi-tetticercasi edizioni 2008-2010-2013.

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14 marzo 2015 - Lanciano (Ch). 26a Edizione Fiera Nazionale dell’Edilizia e dell’Architettura – ABITARE OGGI. Convegno “Social Housing: le nuove tendenze dell’Abitare contemporaneo”Presentazione del modello derivante dallo studio per l’Abitare collaborativo in Social Housing. Incontro dibattito organizzato in collaborazione con l’Ordine degli Architetti della Provincia di Chieti e Federabitazione Abruzzo di Confcoope-rative.

9 maggio 2015 - L’Aquila. 5a Edizione del SALONE DELLA RICOSTRU-ZIONE. Convegno “Il Rating per l’Abitare Sociale”. Presentazione degli esiti della ricerca sul rating per la valutazione degli interventi dell’Abitare Sociale italiano.

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4.2.6 LA PUBBLICAZIONE

Il metrocubosociale – Rating per l’Abitare SocialePubblicazione del quaderno per la presentazio-ne degli esiti della ricerca alla comunità scienti-fica nazionale.Il volume è edito dal Polo di Innovazione SA con i contributi di Federabitazione Abruzzo di Confcooperative, del prof. Francesco Girasante e degli architetti Gianmichele Panarelli e Clarissa Di Tonno della Facoltà di Architettura di Pescara (Dipartimento di Ingegneria e Geologia dell’U-niversità G. D’Annunzio di Chieti) oltre a contri-buti diretti del prof. Antonio Maturo della Fa-coltà di Lettere (Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università G. D’Annunzio di Chieti).

L’Health Technology si sostanzia in “un approc-cio multidimensionale e multidisciplinare per l’analisi delle implicazioni medico-cliniche, so-ciali, organizzative, economiche, etiche e legali di una tecnologia attraverso la valutazione di più dimensioni quali l’efficacia, la sicurezza, i costi, l’impatto sociale e organizzativo”. La crescente domanda di trasparenza e la necessità di gestire meglio il percorso terapeutico sono alla base del sempre maggiore utilizzo da parte del paziente e/o dei suoi familiari di mezzi tecnologici che permettano loro di seguire l’andamento di una determinata patologia e di interagire costante-mente con il personale medico di riferimento.Gli utenti si rivolgono a tali sistemi per contare su strumenti che permettano loro di essere più collaborativi e di acquisire una maggiore consa-pevolezza nel momento in cui si trovano a fare delle scelte che riguardano la loro salute.La ricerca è stata condotta grazie all’impiego delle tecnologie digitali oggi disponibili, che sono in grado di contribuire al miglioramento dei servizi in sanità sotto un duplice aspetto: da un lato elevando la qualità dell’assistenza; dall’altro favorendo la riconversione e qualifica-zione della spesa attraverso la dematerializza-zione o digitalizzazione di alcune forme dell’as-sistenza.I dispositivi mobili, strumenti al giorno d’oggi capillarmente diffusi presso tutte le categorie di utenza e senza distinzioni di età, offrono sup-porti interessanti e a basso costo per valutare e monitorare in tempo reale una serie di parametri fisici e variabili fisiologiche. Questa tendenza all’auto monitoraggio attraverso strumenti user friendly, facili da utilizzare e reperire, potreb-be avere dei risvolti non solo nel cambiamento delle abitudini personali degli utilizzatori, ma anche in un contesto sanitario più ampio.La ricerca si è focalizzata sul monitoraggio e sulla misurazione di indici che fanno riferimento a due problemi salutari di natura cronica: l’i-pertensione e l’obesità. Per entrambi sono state raccolte oltre 150 schede di misurazione.

4.3 HEALTH CARE: MODELLO DI HEALTH TECHNOLOGY

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I dispositivi utilizzati nelle attività di sperimenta-zione hanno visto l’impiego di:• Sistemi di calcolo del peso e indice di massa corporea wireless collegabili a dispositivi mobili.• Sistemi di calcolo del peso e valori pressione sanguigna wireless collegabili a dispositivi mobili.

Grazie alla Health Technology si ha la possibilità di creare un feedback tra personale medico e paziente, consentendo il dialogo tra tutti gli uti-lizzatori; uno strumento informativo che svolge una funzione di diffusione della conoscenza; uno strumento transattivo che permette lo scam-bio diretto tra utente e medico e rende possibile l’erogazione del servizio ottimizzando tempi, costi e le risorse.La Health Technology dunque presenta i seguen-ti punti di forza:• sviluppo di infrastrutture, non solo tecnologi- che (reti), ma soprattutto informative;• integrazione dei sistemi informativi, ammini- strativi, organizzativi e clinici;• partecipazione attiva dei cittadini e di tutti i soggetti che operano all’interno del sistema sanitario;• integrazione tra cittadini e mondo sanitario nel portare avanti nuovi percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali mediante la tele-medicina;• migliore qualità della gestione dei dati sanitari, contestualmente al miglioramento della assistenza erogata.

Inoltre, rappresenta uno strumento di facilita-zione nella gestione e calendarizzazione degli esami diagnostici attraverso le sue funzioni di reminder e fonte di informazione che contribui-scono a gestire, in modo responsabile, problemi legati alla salute. La possibilità di creare schede di monitoraggio personalizzabili in base alla patologia in osservazione la rende uno strumen-to capace di notevole adattamento alle esigenze dell’utente.

4.4 SERVIZI ALLA PERSONA: PRONTO SERENITÀ

4.4.1 INTRODUZIONE

Il progetto Pronto Serenità è un modello di ero-gazione di servizi socio sanitari e assistenziali ideato, monitorato e sovrinteso dalla Fondazione Easy Care per rispondere alle esigenze derivanti da un cambiamento profondo del tessuto sociale e demografico, tipico del nostro contesto terri-toriale. Fattori come l’invecchiamento demogra-fico, la crescente presenza di malattie cronico-degenerative e la variazione dei modelli di rete e supporto famigliare, hanno creato l’esigenza di un modello assistenziale flessibile e differenziato nel servizio, basato sulla capacità di rispondere con un sistema di rete a tutte le esigenze presen-tate dall’anziano.La necessità, quindi, di integrare servizi operativi di cura e assistenza con servizi di informazione e indirizzo sul territorio, ha portato alla nascita di un modello capace di orientare, assistere e curare gli anziani tramite una rete che si qualifi-ca in termini di completezza e diversificazione dell’offerta.

4.4.2 L’APPLICAZIONE DEL MODELLO PRONTO SERENITÀ

L’applicazione di questo innovativo modello di assistenza nella Regione Abruzzo è avvenuto mediante l’apertura di uno sportello presso la sede operativa del Polo SA a Lanciano.Pronto Serenità prevede un centro servizi socio-assistenziale polifunzionale attivo 24h/24 e 7

4.3 HEALTH CARE: MODELLO DI HEALTH TECHNOLOGY

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giorni su 7, in grado di fornire tutte le informa-zioni di cui la persona anziana o la sua famiglia ha bisogno e di trovare rapidamente una solu-zione su misura e a portata di mano per tutte le esigenze di assistenza (medica, psicologica, pratica e logistica).Il sistema Pronto Serenità opera garantendo faci-lità nell’accesso attraverso:• call center attivabile con numero verde e con- tattabile tutti i giorni nelle 24 ore;• sportelli attivi nel territorio, presidiati da personale professionalmente formato, per una presa in carico del bisogno e per una consulenza;• sito internet.

I servizi che il sistema è in grado di erogare riguardano:• Domiciliarità con operatori sanitari, socio sanitari ed ausiliari• Riabilitazione• Residenzialità assistita• Consulenza e formazione per i care givers familiari• Teleassistenza, domotica e telemedicina.• Assistenti familiari (badanti)• Attività di supporto• Mutualità sanitaria integrativa attraverso: - Consulenza medica h24 - Medico di continuità assistenziale al domicilio - Convenzioni con centri medici e diagnostici - Rimborso ticket del SSN - Rimborso diagnostica e specialistica privataL’implementazione di Pronto Serenità sul territo-rio permette:• di mettere a disposizione personale selezionato e formato per il ruolo di assistente familiare;

• di erogare i singoli servizi che possono poi essere usati modularmente in un profilo assistenziale personalizzato e flessibile nel tempo al mutare del bisogno e delle esigenze;• l’erogazione di un servizio rispettoso della legalità e dei diritti di chi lavora, garanzia per le famiglie di elevata qualità.

4.5 ATTIVITÀ DI SENSIBILIZZAZIONE DEL TERRITORIO

Tutte le attività realizzate nell’ambito del modulo “Traiettorie di sviluppo” e i modelli che ne sono scaturiti sono state condivise sul territorio regio-nale, coinvolgendo aziende poliste e interlocu-tori esterni a POLOSA. Le iniziative realizzate a questo scopo, in relazione alla traiettoria “Svi-luppo locale”, sono state illustrate nei paragrafi precedenti mentre quelle relative alle traiettorie “Health Care” e “Servizi alle Persona” sono sinteticamente descritte dalle immagini riportate di seguito.

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LAFABBRICA

DELLA CONOSCENZA

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5.1 INTRODUZIONE

Alla base della Fabbrica della conoscenza è la convinzione che la competitività di un sistema sia sempre più basata sulla conoscenza e, di conseguenza, sulle risorse intangibili, sul know-how e sulle competenze distintive delle singole componenti del sistema stesso.In questa prospettiva si è dato vita a un luo-go - virtuale e reale - dove “fabbricare” idee per produrre nuova conoscenza, con i seguenti obiettivi:• creare le condizioni per l’interazione e l’inte- grazione delle imprese;• promuovere l’incontro tra imprese, centri di ricerca e università in modo da favorire il trasferimento della conoscenza;• sviluppare sistemi di relazione tra associazio- ni, scuole, università, imprese, centri di ricerca e istituzioni;• sperimentare nuove forme di collaborazione che diano vita a progetti, percorsi di orientamento e processi di innovazione;• promuovere il confronto tra logiche differenti: educativa, inventiva e produttiva.

Si è giunti, così, a costruire una rete pensante dedicata al trasferimento della conoscenza.

5.2 GLI STRUMENTI DELLA FABBRICA

Come è illustrato nella figura seguente, l’elemento centrale del modello di rete relazionale della Fabbrica della conoscenza è il sito web (www.fabbricadellaconoscenza.com). A questo fanno riferimento e sono collegati, me-diante attività reali e virtuali, ulteriori strumenti operativi.

5.2.1 IL SITO WEB

Il sito web della Fabbrica della Conoscenza è stato progettato, sviluppato e gestito in una logi-ca 2.0, una logica cioè che promuove e ricerca la partecipazione degli utenti nella creazione dei contenuti.La scelta tecnica e funzionale è stata accompa-gnata dall’individuazione delle tematiche da af-frontare, in modo che risultassero il più possibile pertinenti agli obiettivi strategici della Fabbrica e del Polo Servizi Avanzati in generale. A tal fine sono risultate determinanti le cono-scenze e le competenze del personale sul va-sto e articolato tema della Innovazione, parola chiave su cui si fonda la strategia di progetto del Polo, oltre che una intensa attività di ricerca

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in rete finalizzata a individuare e selezionare i siti web più importanti i cui contenuti fossero focalizzati sulle tematiche del progetto Fabbrica della Conoscenza.I siti individuati sono stati assunti come fonti informative privilegiate, acquisendone auto-maticamente (mediante la tecnologia dei feed rss), i contenuti aggiornati per poi distribuirli sul sito della Fabbrica nell’area “News dalla rete”, organizzata per categorie tematiche così come quella destinata ai contributi originali prodotti nel corso del progetto dai redattori, dagli utenti o da esperti esterni al Polo; e quella finalizzata a rendere disponibili materiali documentali utili a quanti accedono in “Fabbrica”.Nel corso del progetto sono stati così prodotti oltre 700 fra articoli e documenti il cui minimo comun denominatore è rappresentato dall’inno-vazione nelle sue diverse accezioni.Il portale web della Fabbrica è, però, qualcosa di più di un semplice strumento informativo aperto a tutti. Vuole essere un luogo di aggregazione di soggetti diversi, alimentare discussioni, dare spazio alla condivisione di idee e progetti. Per questo alcuni contenuti sono accessibili solo agli utenti registrati alla community della Fabbri-ca. Fabbrica della Conoscenza ha rappresentato, inoltre, il luogo di confronto virtuale su progetti specifici. Infatti, due gruppi di lavoro su progetti di ricerca finanziati nell’ambito dell’attività I.1.1 del POR FESR Abruzzo 2007-2013 oggi conclu-si, hanno utilizzato l’area social della Fabbrica come luogo di confronto virtuale e di documen-tazione. Si tratta dei progetti:• “TUR.N. 2.0. Turismo e Networking” realizza to da imprese aderenti al Polo SA.• “TERZO INCLUSO. Il valore aggiunto che fa innovazione” sviluppato da organizzazioni afferenti il Polo di Innovazione sull’economia sociale e civile.

Accanto a queste sul sito della Fabbrica sono state costituite ulteriori communities specifiche: la prima è legata alle attività di collaborazione fra la Fabbrica della Conoscenza e il “Premio Confindustria Abruzzo Green”; la seconda è la “Borsa dell’Innovazione”, promossa dagli ani-matori della Fabbrica con l’intento di creare un luogo di incontro virtuale fra domanda e offerta di servizi innovativi.

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5.2.2 CANALI SOCIAL PUBBLICI

Se il sito web rappresenta il “cuore” della Fab-brica della Conoscenza, i canali social pubblici, sono gli strumenti che amplificano attività e iniziative della rete e ne promuovono l’amplia-mento. Per questo è stata attivata una pagina su Facebook, un profilo Twitter e uno su Storify, tre dei più conosciuti social network.I tre canali concorrono all’obiettivo generale della Fabbrica (promuovere e ampliare la rete della Fabbrica della Conoscenza) evidentemente in modo diverso e, per questo, sono utilizzati in modo e in situazioni differenti.La pagina Facebook (www.facebook.com/Fab-bricaDellaConoscenza), ad esempio, è utilizzata soprattutto per condividere con le reti relazionali degli animatori della Fabbrica e della commu-nity i contenuti pubblicati sul sito, ovvero per

promuovere iniziative e manifestazioni mediante uno stile di comunicazione informale.Il profilo Twitter (@FabConoscenza) ha, gene-ralmente, la funzione di aggiornare “in diretta” i follower su iniziative di potenziale interesse della community, siano esse realizzate diretta-mente dalla Fabbrica o meno, rendendo disponi-bile in tempo reale, anche sulla home page del sito, i “cinguettii” che si registrano in rete su uno specifico argomento.Il profilo su Storify (http://storify.com/FabCo-noscenza), infine, è utilizzato per scrivere e pubblicare storytelling che raccontano eventi di particolare interesse mediante la raccolta e l’or-ganizzazione delle conversazioni social presenti in rete su quel tema come, ad esempio Social Lab, il Forum regionale sulle politiche sociali organizzato dall’Assessorato alle Politiche sociali della Regione Abruzzo il 13 Febbraio 2015.

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5.2.3 RELAZIONI PER SVILUPPO PARTNERSHIP

Per ampliare la rete di collaboratori/utenti della Fabbrica della Conoscenza, le attività on line sono state accompagnate da una intensa azione di relazioni pubbliche, ricercando e coltivando contatti formali e informali con persone ritenu-te (per il loro ruolo, la loro professionalità ecc.) potenzialmente interessate al progetto Fabbrica della Conoscenza.Sono state individuate iniziative pubbliche (con-vegni, seminari, workshop ecc.) organizzate da altri (preferibilmente coerenti con gli obiettivi della Fabbrica) per parteciparvi e, ove possibi-le, intervenire in modo da illustrare contenuti e obiettivi del progetto alla platea.In tali occasioni sono stati individuati, contattati e incontrati rappresentanti di organizzazioni im-prenditoriali, singoli imprenditori, reti di imprese, associazioni, docenti universitari.Con alcuni di questi interlocutori si sono stabiliti rapporti di collaborazione informali; con altri la collaborazione si è concretizzata nella stipula di un protocollo di intesa con il Polo SA. Fra questi ultimi ricordiamo i protocolli d’intesa sottoscritti con il Dipartimento di economia dell’Università “G. d’Annunzio”di Chieti-Pescara, con l’Uni-versità degli Studi di Teramo, con il Dipartimen-

to di Economia Aziendale dell’Università “G. d’Annunzio”di Chieti-Pescara, finalizzati in particolare a realizzare seminari/workshop che fossero occasione di incontro e confronto fra mondo della ricerca, aziende e studenti univer-sitari.Ulteriori forme di collaborazione si sono con-cretizzate in vere e proprie partnership. È il caso del già citato Premio Confindustria Abruzzo Green che la Fabbrica supporta con attività di comunicazione e social networking. Il Pre-mio è rivolto alle imprese abruzzesi, ma anche alle pubbliche amministrazioni che gestiscono appalti verdi e/o acquisti verdi (Green Public Procurement) e che introducono pratiche virtuo-se finalizzate a ridurre/riciclare/riusare.Ulteriori importanti partnership sono state sta-bilite con il Salone della Ricostruzione e con il Salone dei prodotti Tipici dei Parchi d’Italia: due importanti manifestazioni di rilievo nazionale che si svolgono a L’Aquila, la prima focalizzata sulle tematiche della ricostruzione sostenibile e di qualità dell’area del cratere sismico; la secon-da sulla valorizzazione delle produzioni agroali-mentari tipiche dei Parchi d’Italia.La sottoscrizione di un accordo fra i Comitati promotori delle due manifestazioni e il Polo SA, ha consentito che la Fabbrica della Conoscenza contribuisse alla definizione e organizzazione dei programmi culturali dei due Saloni per le edizioni del 2014 e del 2015.

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5.2.4 ATTIVITÀ DI TRASFERIMENTO DI CONOSCENZA: SEMINARI/CONVEGNI, INFO POINT

L’attività di relazioni pubbliche e i protocolli di intesa sottoscritti hanno avuto una loro concre-tizzazione fisica in oltre 50 iniziative. Si tratta di seminari, workshop, convegni su temi molto specifici, individuati sulla base dell’ascolto di esigenze reali di studenti, ricercatori o impren-ditori con cui gli animatori della Fabbrica sono entrati in contatto anche attraverso l’Info Point fisico attivato.Ove possibile le iniziative sono state integrate da esempi concreti di applicazione, testimoniati da consulenti e amministratori delegati di realtà di rilievo internazionale e arricchite con materiali didattici originali, successivamente resi disponi-bili sul sito web della Fabbrica.La maggior parte degli eventi sono stati ideati per avvicinare concretamente il mondo della domanda con il mondo dell’offerta di lavoro, per consentire a ricercatori e studenti di conoscere nuove realtà imprenditoriali e a imprenditori e manager di incontrare nuovi partner, clienti e/o fornitori, in una logica di “trasferimento e condi-visione della conoscenza”.Gli intervenuti agli incontri della Fabbrica hanno così avuto modo di confrontarsi su temi quali la Gestione strategica della proprietà intellettuale, le Reti d’impresa innovative e sostenibili, l’Eco-logia e Simbiosi Industriale, il Life Cycle Asses-sment (LCA), il Life Cycle Costing (LCC), il Social LCA (S-LCA), il Project financing e altri che non si citano, ma non per questo meno importanti.Ad oggi, le iniziative promosse dalla Fabbrica della Conoscenza hanno coinvolto oltre 1200 studenti delle università abruzzesi, più di 120 relatori, oltre 1000 rappresentanti di imprese.

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Al di la dei numeri, il risultato più importante conseguito dalla Fabbrica della Conoscenza è senza dubbio quello di aver inaugurato e sperimentato con successo un modello di trasferimento e condi visione della conoscenza fra i diversi attori del sistema economico abruzzese. Tuttavia, perché que sto torni a essere virtuoso e competitivo, uno dei presupposti essenziali - forse il più importante - è che si instauri una costante e attiva collaborazione fra i diversi mondi che popolano il sistema, nella condivisione senza riserve di conoscenze, competenze ed esperienze. In questo senso il risul- tato raggiunto dalla Fabbrica della conoscenza va inteso non come un punto di arrivo, ma come il primo passo di un cammino ancora lungo e difficoltoso.

BUSINESSSCHOOL

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6.1 INTRODUZIONE

La Business School ha rappresentato l’area tematica all’interno della quale sono state previ-ste azioni in grado di favorire lo sviluppo delle risorse intangibili, presenti nelle imprese e negli enti pubblici.La Business School si è occupata di innovazione in ogni sua accezione: formativa, organizzativa, gestionale, informativa e tecnologico-informa-tica, favorendo la contaminazione culturale, strategica e operativa tra polisti e non polisti, operanti sul territorio abruzzese.

Il disegno generale della Business School è stato orientato a:• rispondere a un’esigenza diffusa nelle aziende circa le competenze utili al regional local government, finalizzato, quindi, alla competizione complessiva del territorio della Regione Abruzzo; • attivare forme di sperimentazione nei rapporti tra imprese, aziende della Pubblica Amministrazione e Università in materia di sensibilizzazione, divulgazione e aggior- namento del personale, facilitando azioni di incontro tra domanda ed offerta sul merca- to del lavoro e migliorando la competitività del territorio;• presentare un modello sperimentale e strategico per tutti gli attori coinvolti, tanto da poter essere considerato in un’ottica di learning organization, che sappia apprendere in corso d’opera e guardare a una sua futura e più puntuale replicabilità.

I learning object ad alto valore aggiunto della Business School sono stati focalizzati sulla capa-cità di aggiornare e sviluppare le quattro compo-nenti fondamentali degli assets intangibili:• conoscenze;• innovazione;• organizzazione;• capitale intellettuale.

Il fattore conoscenza ha rappresentato,al contempo, l’input allo sviluppo della cono-scenza e la forma in cui la conoscenza stessa è trasferita, ovvero il suo circulatory system. La Business School ha sviluppato percorsi di riflessione e sperimentazione finalizzati all’e-laborazione di strategie di gestione dell’inno-vazione, in particolare nelle piccole imprese dell’intangibile. L’attività è stata svolta attraverso l’acquisizione di dati e di tutte le informazioni necessarie a progettare le attività di selezione, ricerca e realizzazione di materiali divulgativi e informativi, a promuovere dei percorsi di sensi-bilizzazione con i polisiti e a divulgare materiale informativo.Sono stati individuati:• obiettivi;• contenuti informativi;• metodologie di divulgazione da adottare.

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6.2 L’ATTIVITÀ DI RACCOLTA ED ELABORAZIONE MATERIALI

Le attività di raccolta e studio della documenta-zione e degli articoli scientifici, inerenti le tema-tiche gestionali, organizzative e informative, sono state orientate ai seguenti ambiti:• competenze manageriali nell’ottica di una continua contaminazione culturale, strategica e operativa;• sviluppo di applicazioni e la gestione di informazioni in ambito “cloud”;• implementazione di un appropriato sistema di e-learning;• competenze gestionali, organizzative e informative in ambito pubblico.

Si è adottato un impianto metodologico per indi-viduare il fabbisogno di competenze, basato su un approccio per processi, tramite azioni di:1. individuazione del fabbisogno di competenze; 2. accertamento delle competenze presenti; 3. stima delle carenze di competenze.

Ci si è mossi in un’ottica di selezione e configura-zione della tipologia degli ambiti ritenuti più ef-ficaci in considerazione del particolare momento economico generale e delle esigenze delle azien-de della Regione, con particolare attenzione al:• capitale umano, cioè gli attributi specifici degli individui inseriti nel contesto organizzativo aziendale come le capacità intellettive, abilità, creatività, le modalità in cui ciascuno svolge il proprio lavoro, esperienza; non detenuti dall’impresa la quale, appunto, li perde nel momento in cui un professional non ne fa più parte;

• capitale organizzativo, anche in relazione al learning object “gestione dell’organizzazione”, espresso attraverso la dotazione in termini di sistemi, proprietà intellettuale, processi, abilità, database, valori, cultura, cioè tutti quegli elementi che permangono all’interno dell’impresa anche nel momento in cui alcune risorse umane, che hanno contribuito ad arricchire tale tipologia di capitale, smettono di far parte dell’organizzazione;• capitale relazionale, caratterizzato dalle relazioni esterne con consumatori, fornitori, partner, networks di varia natura, regolatori del mercato, ecc, che include fattori quali: immagine, alleanze, fedeltà e soddisfazione del consumatore, potere del mercato, attività ambientali.

La Business School ha implementato su ogni ambito una metodologia utile per la conoscenza e l’interpretazione di come gli utenti/clienti percepiscano e valutino la qualità dei servizi ero-gati e/o dei prodotti forniti tramite lo sviluppo di una specifica indagine di customer satisfactione grazie alla collaborazione con il CERVAS dell’Università degli studi G. d’Annunzio di Chieti-Pescara.

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6.3 GLI AMBITI DI INTERVENTO

• SICUREZZA INFORMATICA

• POLITICHE DI RENDICONTAZIONE ED ACCOUNTABILITY

• GESTIONE DEL CAMBIAMENTO E DELL’INNOVAZIONE

• CONTROLLO DI GESTIONE PER LA PMI

• GESTIONE DELLE RISORSE E DEL CAPITALE UMANO

• MARKETING 2.0 E GESTIONE DEL VALORE D’IMPRESA

• COMUNICAZIONE RELAZIONALE

• CLUSTER MANAGEMENT

• KNOWLEDGE MANAGEMENT

• HEALTH MANAGEMENT

• DIGITAL MANAGEMENT

• IMPRESA 2.0

• WEB BUSINESS

• IT SECURITY

• SVILUPPO SOSTENIBILE

• PROJECT MANAGEMENT

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6.4 I VIDEO SEMINARI

• “SOCIAL DREAMING: UN’OPPORTUNITÀ PER L’AZIENDA” PROF. DOMENICO AGRESTA https://www.youtube.com/watch?v=HtJF7jzTgqU

• LE METAFORE DEL GIOCO: LA FORMAZIONE, IL GIOCO, LE METAFORE PROF. MASSIMILIANO BARATTUCCI https://www.youtube.com/watch?v=J1TUQiLcWvo

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• IMPRESA 2.0 PROF. EZIO SCIARRA https://www.youtube.com/watch?v=3eFbypgF_Cg&feature=youtu.be

VALE LAPENA DISTARE

ASSIEME?

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Secondo il pensiero di Adriano Olivetti, chi go-verna un’organizzazione o amministra un territo-rio non dovrebbe mai prendere alcuna decisione importante se non dopo aver interpellato tutte le persone coinvolte nella decisione stessa.Il pensiero olivettiano rimane attuale nel mo-mento in cui si è deciso, in Italia, di dar vita ai Poli d’Innovazione Regionale, nati come scom-messa di rilancio dello sviluppo locale a partire da forme alternative di aggregazione tra impre-se (in particolare piccole e medie), università, fondazioni e associazioni, per superare le forme tradizionali dei consorzi e dei distretti.Il Polo d’Innovazione è una rete di reti, dove poter sviluppare una “cultura del noi”; una We-Relation aperta alla condivisione di capitale sociale, alle contaminazioni professionali e alla coniugazione tra formazione, ricerca, sviluppo e internazionalizzazione.Il Polo dei Servizi Avanzati, consapevole del va-lore strategico fondato su “Crescita intelligente, coesione sociale e sostenibilità” dovrebbe atte-starsi quale strumento efficace di sviluppo del territorio, valutando e sostenendo la crescita del capitale intangibile quale insieme di competen-ze, capacità, conoscenze condivise e critica da tradurre in obiettivi operativi che consentano di realizzare un percorso di crescita sistemica e di creazione di comunità, veri volani di un respon-sabile sviluppo del territorio.Tuttavia, osservando la realtà di numerosi Poli, emergono contraddizioni evidenti nel modo di “stare assieme” che determinano problemi nel modo di “raggiungere insieme” risultati soddi-sfacenti. Alcuni sono stati raggiunti: progetti di ricerca, reti di imprese, servizi dedicati, brevetti e portali sono nati anche da queste esperienze.

Ma allo stesso tempo regole troppo complicate e un’atavica diffidenza nei confronti dell’altro, non hanno consentito la piena realizzazione di una visione comune di lungo periodo. Il vero pec-cato originale è stato, forse, quello di non aver prestato ascolto a tutte le esigenze, cercando di calare dall’alto o di forzare i processi relazionali che dovevano essere proposti o fatti metaboliz-zare in altro modo.Il Polo dei Servizi Avanzati ha voluto perciò por-si come “metafora” di ciò che è accaduto più o meno in tutti i Poli di Innovazione abruzzesi e per questo, a conclusio-ne delle attività svolte, ha organizzato un Conve-gno/Tavola Rotonda alla quale sono intervenuti ricercatori della Fondazione Olivetti, i coordi-natori di alcuni Poli, docenti ed esperti di svi-luppo locale. Nel corso dell’incontro sono stati evidenziati i risultati positivi raggiunti ma, con onestà intellettuale, si è cercato di far emergere le criticità di un processo lungo e non ancora ultimato di condivisione attiva tra i polisti. Quali sono stati gli errori più frequenti? In che modo la migliore tradizione olivettiana può esse-re di aiuto? Come ripartire al meglio per proget-tare i Poli del futuro, evitando gli errori del Passato? Queste le domande su cui è stato imperniato il dibattito alle quali, naturalmente, non è stato possibile dare risposte esaustive. Gli interlocutori intervenuti hanno tuttavia concor-dato sulla necessità di ripartire dal basso, dai bi-sogni delle comunità per creare nuove prospet-tive, elaborare modelli e parole chiave per una visione del futuro autenticamente partecipata.In occasione del convegno è stato proiettato un docu-video di auto-analisi interpretato diretta-mente dai membri del Polo S.A.

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