Renforcer la

pour soutenir la

cohésion

stratégiesociale

Chacun s’accordera aujourd’hui à dire que la motivation individuelle et collective, la confiance envers la Direction, le «mieux vivre en entreprise» sont des leviers majeurs d’une performance durable.Dans un contexte d’exigence de performance rapide et de résultats court terme, difficile de consacrer ses efforts à la cohésion sociale et au bien-être au travail.

Nombre de projets sont mis en place pour tenter de résoudre cette équation, le plus souvent basés sur une enquête sociale, enquête d’opinion, ou autre «baromètre»,…mais ils ne portent pas toujours leurs fruits…

Expérience vécue

A priori, l’usine LTR Industries n’avait aucune raison de douter. Un produit de haute qualité, des performances de haut niveau, des résultats en phase avec les objectifs… Et pourtant, elle a choisi de questionner ses fonctionnements et son climat social à travers une enquête d’opinion interne. Objectif : mettre l’entreprise en mouvement afin de préparer l’avenir1 - Comment exploiter l’enquête comme outil de diagnostic partagé ?2 - Comment voir large pour actionner les bons leviers d’amélioration dans un projet global d’entreprise ?3 - Quelles actions et comportements pour donner envie aux équipes et développer la motivation ?4 - Quelles exigences sur le management de haut en bas ?

SaiSir leS réalitéS profondeS du SiteNotre entreprise se porte bien. Avec un produit très technique : la feuille de tabac reconstitué, utilisée par nos clients, les plus grands groupes cigarettiers mondiaux, pour en particulier réguler les goudrons et maîtriser la combustion. Avec un savoir-faire rare et des performances industrielles de haut niveau, ainsi que des indicateurs sociaux au vert : quasiment zéro turn over, un absentéisme à 3%… Fin 2009, notre comité de direction réalise un bilan SWOT (menaces, opportunités, forces, faiblesses) dont ressort un thème prioritaire de réflexion, celui des hommes, de la motivation du personnel. La situation de la réalité profonde du site perçue par le management était moins favorable que celle que semblaient décrire les indicateurs chiffrés.

retour Sur le paSSéDepuis 2003, nous sommes passés de 2 à 3 lignes de production, avec dans le même temps des effectifs qui passent de 350 à 510 et désormais 400 personnes seulement, traduisant ainsi le fort gain de productivité. Dans le même temps, effet

générationnel, l’effectif de production a été largement bouleversé (renouvellement de 50 %). Un changement de «public» qui attend un style de management différent. Au même moment, divers événements se produisent : d’abord une nouvelle Direction Générale en 2006, mais aussi un «trou d’air» provoqué par un ajustement nécessaire des stocks et une perte importante chez un client historique au moment de notre investissement sur une troisième ligne, vécue comme un traumatisme. Si nous sommes aujourd’hui à un point haut de production, nous sommes passés par des points bas. Il nous a fallu, rapidement, déployer des programmes de développement de productivité, tandis qu’en parallèle le groupe était naturellement amené à envisager des projets en Asie, le nouveau marché en expansion de la cigarette, entraînant une certaine appréhension de la délocalisation.

une enquête Sociale pour… Ce sont cette histoire, ces évolutions, ces traumatismes, la confiance érodée envers la direction, le risque de perte de motivation… qui sont apparus à travers notre analyse SWOT. Il était urgent de lancer un travail sur ces sujets, en allant plus loin et plus profondément dans les ressorts humains. Un management qui apparaît comme décalé vis-à-vis des nouvelles attentes des collaborateurs et provoque le sentiment de manque de reconnaissance et

de rapports humains, le pilotage «au tableau de bord» focalisé sur l’objectif qui crée des tensions et du stress : il y avait sans doute des raisons aux malaises perçus en bruit de fond mais insuffisamment compris. Il nous fallait d’abord identifier et mesurer cette situation, pour ensuite pouvoir agir en reconstruisant les conditions de la confiance, et de la projection positive vers l’avenir.En effet, si nous avons subi des bousculements, d’autres vont arriver avec les aléas de nos marchés, avec l’émergence de l’Asie : il nous faut nous préparer à être plus réactifs, plus agiles, pour exister face à cette concurrence en devenir. Sur ces sujets aussi, il nous faut bouger : dans un monde toujours plus changeant, les gens ont besoin d’information et la transparence ne doit plus être un tabou mais au contraire une nécessité pour mobiliser toutes les forces vives de l’entreprise.

… mettre l’entrepriSe en mouvement

Pour prendre la mesure de ce bruit de fond, de façon objective, nous avons réalisé une enquête d’opinion interne. Pour cela, un questionnaire, construit par des équipes internes accompagnées par des spécialistes extérieurs, et donc au plus proche de leurs problématiques a été rempli par plus de 90 % des collaborateurs. Ce qui démontre à la fois une grande mobilisation, mais aussi une forte attente en matière d’expression, d’écoute et… d’action ! Les résultats de l’enquête ont ensuite été restitués à l’ensemble du personnel en totale transparence.

L’enquête d'opinion interne, levier clé d’un projet liant industrie et ressources humaines

LTR Industries - Florent Martin, Directeur Industriel Stéphane Gilet, Directeur des Ressources Humaines

Expérience vécue

Renforcer la pour soutenir la cohésion sociale stratégie

...cultiver un bon climat social dans le but d’assurer une activité

saine, avec le développement du bien-être des collaborateurs, participe à l’obtention de cette

performance...

SIte SWM - LTR Industries

un industriel au rayonnement mondial

Créée en 1963, l'usine LTR Industries

de Spay à proximité du Mans

appartient au groupe indépendant

SWM, coté en bourse (New York

Stock Exchange). SWM propose

trois lignes de produits : papiers de

base, papiers LIP pour cigarettes

auto-extinguibles, et tabac

reconstitué. LTR Industries est la

seule usine spécialiste du savoir-

faire tabac reconstitué en Europe

de l'Ouest, et même l'une des rares

au monde, avec comme clients les

plus grands groupes cigarettiers.

78 000 tonnes de tabac reconstitué

ont été produites par les 400 salariés

du site sarthois en 2011, vendues à

95 % à l'export.

Nos points de force étaient :- le niveau de satisfaction globale,

démontrant un attachement réel et profond à l’entreprise

- la bonne image de LTR (orientée client, qualité des produits, impliquée pour la sécurité et l’environnement)

- des métiers qui plaisent - la qualité de l’information portant sur la

stratégie de l’entrepriseEt les points de vigilance ont concrétisé notre intuition :

- le sentiment d’un management opérationnel pas toujours en résonnance avec les attentes des équipes (communication, écoute, soutien, reconnaissance…)

- une difficulté de collaboration inter services

- le besoin d’une meilleure visibilité sur les formations et les possibilités d’évolution professionnelle

- une érosion de confiance en l’avenir et en la Direction.

améliorer leS boucleS de communicationCes points de vigilance étaient autant de pistes sur lesquelles travailler. Pour cela, des groupes de travail, associant managers et techniciens, ont été lancés avec pour objectif d’approfondir le diagnostic et de bâtir le plan d’actions. Une méthode participative, qui a abouti au projet «Cohésion +» structuré autour du développement de 3 axes :

- le management opérationnel- le travail en équipe et/ou transversal- la prévention des risques psychosociaux

Avec Quaternaire, nous travaillons ainsi sur 6 chantiers majeurs :

- la communication de la Direction- la reconnaissance- les rituels d’animation des services- le management visuel- la relation Production/Maintenance - la communication informelle.

Avec autant de chantiers pilotes à déployer ensuite ailleurs, avec l’aide de Quaternaire, son savoir-faire d’animation des équipes et un discours opérationnel qui parle aux industriels que nous sommes.En résumé, le travail porte principalement sur l’amélioration des boucles de

communication et d’animation entre les différents niveaux hiérarchiques et les différents services. L’implication est totale et transversale, de la Direction aux Managers opérationnels. La refonte des réunions semestrielles est une belle illustration de notre réussite. Alors que le travail est posté en 5x8, et de ce fait qu’il n’est pas simple pour les opérateurs concernés d’être présents à ces réunions, le taux de participation est passé de 30 % à plus de 60 %, avec des retours ultra positifs, en ayant pris le risque de l’interactivité autour d’ateliers de réflexion et de partage, de la convivialité avec l’organisation d’un buffet, de la délégation d’une partie de l’animation aux Agents de Maîtrise. Communication, gestion des priorités et des flux d’information, travail sur les objectifs communs entre directions, anticipation des risques psychosociaux : toute l’entreprise, services support inclus, est entrée dans cette démarche transversale.

un levier au Service du projet induStrielNée de l’intuition d’une problématique de motivation, cette démarche a fait ses preuves. Soyons clairs, sans angélisme ni manichéisme : nous sommes une entreprise industrielle, cotée en Bourse, avec une forte exigence de performance. Mais justement, cultiver un bon climat social dans le but d’assurer une activité saine, avec le développement du bien être des collaborateurs, participe à l’obtention de cette performance. De fait, l’enquête sociale, et le plan d’actions qui en a suivi, sont de vrais outils de travail pour les équipes de direction. D’ailleurs, notre démarche s’inscrit totalement dans les 4 piliers qui portent l’orientation stratégique du groupe : la Croissance, la Satisfaction client, l’Excellence Opérationnelle, et les Collaborateurs. Fort de ce retour d’expérience, le groupe lui-même travaille à son tour sur une enquête d’opinion de portée mondiale. Le levier de la motivation, de la communication, de l’animation est fort pour garantir les résultats de demain et optimiser les sources vives de l’entreprise. C’est ce levier qui s’appuie sur la créativité, l’écoute, l’implication de chacun qui accompagne, dorénavant, notre projet industriel et peut compenser en partie l’obligation de réduction des coûts et des effectifs qui s’impose à nous face à la concurrence internationale.

… la motivation, l'humain, est un levier créatif qui accompagne le

projet industriel…

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aGroalimentaire : Ajinomoto Foods, BN, Groupe Bongrain, Cristal Union, Elivia, Fleury Michon, Lesieur, Les Crudettes, LDC, Elle &Vire, Onno, Pernod Ricard, Refresco, Valrhona…

banque , mutuelle, aSSurance : Crédit Agricole, Banques Populaires, Société Générale, MMA, Groupama Banque...

cHimie, enerGie : Arkema, Areva, Agfa, EDF, Rhodia, Socodei...

proceSS : Burgo Ardennes, SEPR (Saint Gobain SEPR), LTR Industries...

ServiceS, diStribution, loGiStique : Aiguillon Construction, Pôle Emploi, Monoprix, Leroy Merlin, Norbert Dentressangle, Primagaz, ESTACA...

tranSportS, infraStructureS : Aéroports de Paris, Air Caraïbes, APRR, Air France Industries, Brittany Ferries, Corsair, Keolis, SIAAP, SNCF, VNF...

mecanique : Armor, Kion Fenwick, Sew France, Lacroix signalisation, Groupe Liebot, Serupa, Bollhof...

25 années de retours d’expérience

D’autres références

« Toutlemondes’accordeàdirequelecorpssociald’uneentrepriseestunepâtevivante,enmutationpermanente,qu’ilfaut se donner les moyensd’écouteretdecomprendre,demobiliser… pour renforcer leclimat social et faire en sortequelacapacitécollectivedeproductionsoitmaximale.Concrètement, quelques leviersde cette cohésion socialegaranted’uneperformancedurable:

1. Transmettre le sens, la raison d’être de l’entreprise, àtraversses clients, leursattentesetexigences, sesproduits, ses savoir faire (vidéosinterviewsclients,visites,affichagedesproduits,...)

2. Ecouter les signaux faibles et irritants sur le terrain(tourd’atelier, pratiquesdes«grandesoreilles»aumomentdespausesetdesfins depostes,séancesritualiséesd’échanges,...)

3. Apporter les réponses à de vraies difficultés quotidiennes (gestion despauses,aménagementdepostes,fonctionnementinter-équipes, conditionsdetravail,...)

4. Impliquer les collaborateurs dans des chantiers participatifs d’améliorationdufonctionnement,etlesrendrevisiblesenvalorisant lesvictoires

5. «Parler vrai»,reveniràunecommunicationsincèreettransparente quandc’estdifficile….Maisaussiquandtoutvabien

6. Développer du lien avec et entre les salariés(Séminaires,visma vie,équipessportives,lieuxd’échangesetdeconvivialité…)

7. Développer la fierté des salariésenlesrendantvisiblesàl’extérieur (participationàdestrophées,reportagestv,presse,interventionsdans desmanifestations,partenariatsécoles,...)

8. Mettre en place les rituels de management individuels et collectifs avecdestempsd’expressionréels

L’implication de l’ensemble du comité de Direction dansl’analysed’uneenquêtesocialedevrapermettred’agirdefaçoncohérente,complémentaire,etéquilibréesurcesdifférentsleviers...»

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Point de vue de l’expertDenisLAGATTA,Quaternaire

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