ORAL SOUTENANCE RAPPORT D’APPRENTISSAGE

L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS AU SEIN DES

ENTREPRISES (DE LEUR MISE EN PLACE À LEUR FONCTINNEMENT).

21/06/2016DANA BADAOUI

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SCHLUMBERGER EN QUELQUES CHIFFRES

Un leader sur son marché 1er prestataire mondial de services

pétroliers

Une présence dans plus de 85 pays

113 000 collaborateurs qui représentent plus de 140 nationalités

Un résultat net de 35,5 Md$ en 2015

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SWOT

FORCES

Leader mondial dans le

domaine des services

pétroliers et fournisseur de

premier plan du champ

pétrolifère.

Engagement et excellence en

matière de technologie et

d’innovation.

Des fusions & acquisitions à

grande échelle permettant

l’amélioration de son image

de marque (et de ses

activités/de son offre).

FAIBLESSES

Problèmes juridique.

Baisse du revenu (impact de

la crise).

Sécurité de ses salariés dans

les zones particulièrement

dangereuses.

Cas graves de questions

environnementales

Controverses liées au

déversement de pétrole.

OPPORTUNITES

Des acquisitions en rachetant

la concurrence.

L’augmentation de la

demande de carburant.MENACES

Les règlements

gouvernementaux et regles

internationales (ex :

embargos)

Exposition aux santions

internationales.

Une grande compétition sur

le marché.

Les lois environnementales.

L’instabilité économique.

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PRÉSENTATION DU SUJET

Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des

entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ?

Concepts Clés:

• Un recours observé au sein de grands groupes

• La portée et l’organisation des CSP (financiers)

• L’avenir

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DÉFINITION

Centre de Services Partagés

Un centre de services partagés est une

entité interne à un groupe, entreprise

ou organisation.

C’est une structure qui est au service exclusif

d’autres entités du groupe. Il s’agit de centraliser

et mutualiser une fonction et des moyens.

Toute organisation vise à trouver des

gains de productivité, à optimiser sa

qualité de service et à améliorer ses

processus ou encore à maîtriser ses

coûts.

Dans cette optique d’optimisation

de la performance, le centre de services

partagés (CSP) est aujourd’hui un modèle

d’organisation de plus en plus adopté par la

fonction comptable et financière.

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I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION

Automobile

Energie

Distribution et produits

de grande consommation

Produits industriels

Les secteurs d’activités concernés

37%

22%

11%

7%

Source : PwC « Les Centre de Services Partagés comptables et financiers en France » Benchmark – Février 2008

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I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION

Des localisations géographiques stratégiques

► 40+ CSP

► 20-39 CSP

► 10-19 CSP

► 1-9 CSP

SLB CSP

Source : Deloitte Development LLC. « 2015 Global Shared Services Survey results » & SLB Hub website

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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICESPARTAGÉS (FINANCIERS)

Périmètre d’activitéslimité aux activités transactionnelles

« comptabilité fournisseurs »,

« comptabilité clients »,

« comptabilité immobilisations »

sont les plus traités.

Volonté des Directions Financières

de disposer d’usines comptables

performantes s’appuyant sur des

processus industrialisés et

standardisés.

Il s'agit essentiellement :

D'harmoniser les systèmes de

gestion

De rationaliser le fonctionnement de cette

activité de support

D'optimiser l'allocation des ressources

humaines (des compétences) en

responsabilisant transversalement les

directeurs financiers de valeur.

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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICESPARTAGÉS (FINANCIERS)

gestion de la trésorerie

opérations inter-sociétés

gestion des réclamations de traitement

gestion de la conformité et du risque du taux de change.

Taxe : Préparation des comptes statutaires

Préparation et dépôt des

déclarations de revenus

Soutient des gestionnaires

fiscaux de chaque GM

La comptabilité générale :

Préparation des rapports de gestion,

notes de bilan et soutient des contrôleurs

d’opérations interne et des Geomarchés.

Trésorerie :

équipes de « Finance Transactions »

qui exigent un travail efficient et

efficace sur la livraison

d’informations financières :

• soit dans les Geomarchés

• soit dans les centres financiers

appelés « Hub ».

KL

Financial

Hub

Houston

Financial

Hub

Tioumen

Financial

Center

Les comptes fournisseurs

(Accounts Payable)

La comptabilité clients

(Accounts Receivable).

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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICESPARTAGÉS (FINANCIERS)

Modèle organisactionel d’un CSP

Implémenter et déployer un même système

d’information transactionnel (ERP) sur les

sites opérationnels et administratifs

Fluidifier les flux d’informations entre sites

Engager une démarche d’harmonisation

des processus

Ne pas sous-estimer l’importance de

l’accompagnement au changement :

Former les équipes comptables

et financières aux nouveaux

systèmes et processus

La centralisation des équipes comptables

s’accompagne d’une amélioration du

niveau de service aux clients et au

maintien du niveau de qualité perçu

préalablement à la mise en place du CSP

Finance.

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III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS

Vers la digitalisation ?La création de portails sécurisés :

• Un point d’accès centralisé aux serveurs des

entreprises

• Cela évite l’utilisation de plusieurs mots de passe

et crée un gain de temps pour l’utilisateur.

La numérisation des documents internes :

• facturation électronique, applications allant de

l’exécution d’opérations comptables au paiement

des fournisseurs en passant par les processus

de CRM (Customer Relationship Management).

La gestion automatisée des flux opérationnels :

• Un suivi en temps réel des projets en cours dans

l’entreprise

• Les factures à envoyer aux clients, les commandes à

passer auprès des fournisseurs sont dématérialisées

et enregistrées dans le cloud

• Permettre une meilleure rapidité de traitement.

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III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS

Nouvelles formes de Management en vueMettre l'accent sur l'amélioration continue

Augmenter le niveau d'automatisation

L'augmentation de la portée fonctionnelle (fonctions servis)

Accroître le degré d'intégration de processus fonctionnel

Développer des capacités analytiques

L'augmentation de la portée géographique ( zones géographiques desservies)

Développement d'un modèle « Global Business Services »

Aujourd’hui

+ 10 ans

Source : Deloitte Development LLC. « 2015 Global Shared Services Survey results »

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CONCLUSION

On voit apparaître des modèles de gouvernance de CSP plus intégrés.

Sur certaines activités, les équipes s’organisent par processus afin de

faciliter les synergies entre fonctions. Les CSP deviennent de vraies «

Business Units » avec des objectifs de résultats.

L’amélioration de la qualité comptable et la réduction des coûts de la

fonction financière sont les principaux objectifs des projets de mise en

œuvre de CSP. Les retours d’expérience de ces projets font apparaître

une convergence de perception des responsables sur l’atteinte des

objectifs fixés.

Le facteur humain et l’amélioration de la productivité du CSP restent les

principaux enjeux.

Optimiser et homogénéiser des systèmes d’information, mettre en

œuvre des " enabling technologies ", maîtriser la gestion des ressources

humaines et professionnaliser la fonction Finance, améliorer la relation

client interne.

Ce mémoire a donc démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de

services partagés. Or si la mise en œuvre et l’efficacité du CSP

semblent être liées à la maturité du groupe et son secteur

d’appartenance (par exemple : l’industrie), il est évident que d’autres

secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente

ce type d’organisation.

QUESTIONS / RÉPONSES