Pratiques RH: Quels Impacts combinatoires sur la ... › 75c0 › 0b66006e07d8bf18eb6b588… · XXII Conférence Internationale de Management Stratégique Clermont-Ferrand, 10-12

XXII Conférence Internationale de Management Stratégique

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013 1

Apprentissage organisationnel, capacité d’innover et

Pratiques RH: Quels Impacts combinatoires sur la

compétitivité et la performance ?

Boualem ALIOUAT

Université de Nice Sophia Antipolis

GREDEG – CNRS UMR 7321

[email protected]

Abir BESBES

Université de Tunis

Université de Nice Sophia Antipolis

Houcine KHEMIRI

Université de Manouba

Résumé :

Il a été mainte fois attesté qu’il existerait une relation directe entre les pratiques de la Gestion des

Ressources Humaines (GRH) et la performance supposée des entreprises, cependant peu de

travaux empiriques solides confortent cette relation. Cette relation présente une importance

théorique et pragmatique très utile mais elle nécessite encore d’être formulée et même démontrée

de façon plus explicite. Il s’agit, en fait, d’un phénomène encore relativement méconnu et peu

vérifié (Chrétien et al., 2005). C’est notamment le cas dans les pays où l’innovation est établie en

priorité de développement national, en particulier en Tunisie. C’est dans ce cadre d’étude,

d’incitation à l’innovation, que nous cherchons à construire un modèle de GRH applicable aux

entreprises en général à partir d’une analyse empirique tunisienne. Cet article s’inscrit dès lors

comme une contribution à la mesure de cette relation entre pratiques RH et performance

d’entreprise. Partant, nous introduisons les concepts d’apprentissage organisationnel et de capacité

d’innovation pour étudier leurs effets médiateurs entre les pratiques RH et l’avantage compétitif.

Par voie de conséquence, nous recherchons une relation avec la performance de l’entreprise.

En suivant une démarche quantitative et à l’issue d’une étude empirique menée sur un échantillon

de 351 entreprises tunisiennes, nous cherchons donc à déterminer non seulement dans quelle

mesure les pratiques de GRH génèrent un avantage compétitif puis une performance supérieure,

mais aussi, dans quelle mesure l’apprentissage organisationnel et la capacité d’innover médiatisent

cette relation.

Mots-clés : Pratiques de GRH, Apprentissage organisationnel, Capacité d’innovation, Avantage

compétitif, Performance de l’entreprise.

mailto:[email protected]



Apprentissage organisationnel, capacité d’innover et Pra-

tiques RH: Quels Impacts combinatoires sur la compétitivité

et la performance ?

INTRODUCTION

L’innovation et l’apprentissage organisationnel sont souvent associés à la capacité qu’a une entre-

prise de se renouveler sans cesse et par conséquent de se maintenir sur le marché, ou de consolider

sa compétitivité. Parfois, on associe les pratiques de GRH à ces capacités dynamiques en les met-

tant même au cœur du processus. Cependant que rien ne permet de dire comment ces pratiques RH

agissent sur la compétitivité et la performance de l’entreprise. C’est précisément ce que nous ten-

tons de modéliser dans ce travail de recherche : à savoir, comment les pratiques RH agissent préci-

sément sur l’innovation et l’apprentissage pour intensifier la compétitivité et la performance de

l’organisation.

Dans les contextes d’affaires qui se caractérisent aujourd’hui par un environnement incertain voire

turbulent, le fait de maintenir et développer des capacités dynamiques adossées à la compétitivité

et à la performance de l’organisation s’imposent de plus en plus comme des facteurs clés de succès

stratégiques. De nombreuses recherches se penchent vers une explication de l’avantage compétitif

en termes de ressources. Différents critères ont été présentés dans la littérature permettant de dis-

tinguer entre les ressources qui fondent un avantage concurrentiel de celles qui ne le procurent pas,

comme l’immobilité, l’hétérogénéité, la rareté, l’inimitabilité, la non-substitution et la non-

transférabilité (Peteraf, 1993).

Cette recherche s’inscrit dans l’optique de l’analyse de l’avantage compétitif basé sur les res-

sources (Resources Based View). Cette théorie a été avancée pour la première fois par Wernerfelt

en 1984 et postule que le succès de la firme est largement déterminé par les ressources dont elle

dispose et contrôle (Galbreath, 2005). La théorie des ressources a permis le développement de

différentes approches visant à explorer les concepts de connaissances, compétences et capacités à

savoir l’approche basée sur les connaissances, l’approche des capacités dynamiques et l’approche

des compétences (Brulhart et al., 2010). Toutes ces approches ont insisté directement ou indirec-

tement sur le facteur humain qui tend à avoir un poids stratégique accru eu égard aux nouvelles

exigences de l’environnement. Ces dernières ont incité l’entreprise à chercher de plus en plus à se

distinguer de ses concurrents par son personnel. De ce fait, plusieurs pratiques de GRH ont été



considérées comme cruciales à l’avantage compétitif (Gagnon et Arcand, 2011). Ces pratiques

peuvent supporter le processus d’apprentissage au sein de l’organisation (Jabbour et Santos, 2008).

Elles peuvent aussi développer un capital humain capable de créer de nouveaux produits et ser-

vices et donc d’innover (Chen et Hung, 2009). Pour Helfat et Peteraf (2003), la conception d’une

nouvelle capacité implique notamment la création d’une équipe avec un leader organisée autour

d’un objectif et capable d’une action jointe. La nouvelle équipe commence avec un ensemble de

dotations ; par exemple, chacun des membres de l’équipe possède un capital humain (savoir-faire,

connaissances, expérience) et un capital social (à l’intérieur et/ou à l’extérieur). Dans ce cadre, la

GRH conduit les membres de l’équipe à développer des capacités complémentaires et interagir

pour améliorer le fonctionnement de l’équipe. Notre problématique (et son modèle conceptuel, cf.

Schéma 1) s’énonce comme suit : Dans quelle mesure, les pratiques de GRH, l’apprentissage or-

ganisationnel et la capacité d’innover génèrent-ils un avantage compétitif à l’entreprise et amélio-

rent sa performance? D’une façon spécifique, nous cherchons à traiter les problèmes suivants :

1. Dans quelle mesure les pratiques de GRH procurent-elles un avantage concurrentiel ?

2. Dans quelle mesure les pratiques de GRH, par l’intermédiaire de l’apprentissage organisationnel et

la capacité d’innover, génèrent-elles un avantage compétitif ?

3. Dans quelle mesure cet avantage améliore-t-il la performance de l’entreprise ?

Théoriquement, nous proposons certaines sources d’un avantage compétitif et nous vérifions si

elles peuvent effectivement fonder cet avantage. Ainsi, nous vérifions la supposition généralement

acceptée dans la littérature qu’il existe une relation significative entre certaines ressources (surtout

intangibles) l’avantage compétitif et la performance. Empiriquement, nous cherchons à présenter



aux entreprises la mesure de l’impact de certaines variables sur la compétitivité et la performance

pour identifier les combinaisons de compétences/ressources auxquelles elles doivent s’intéresser

prioritairement.

Présentons à présent les précisions conceptuelles, les hypothèses formulées, la méthodologie adop-

tée, l’analyse des données et les principaux résultats constatés qui structurent notre travail.

1. DEFINITIONS CONCEPTUELLES DES PRATIQUES RH ET DE LEURS IMPACTS SUR

L’ORGANISATION

Nous établissons un lien entre pratiques de RH, apprentissage organisationnel, capacités

d’innovation, avantage compétitif et performance.

1.1. Pratiques de GRH : entre universalisme et contingence

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une fonction de l’entreprise qui a pris ces der-

nières années une importance considérable eu égard aux changements de l’environnement externe

(Gagnon et Arcand, 2011). Elle « consiste en un ensemble de démarches visant à recruter un per-

sonnel talentueux et plein d’énergie, à le perfectionner et à le conserver » (Schermerhorn et al.,

2008). La GRH est désormais vue sous un angle stratégique en cherchant un alignement entre la

stratégie RH et la stratégie d’entreprise (Arcand, 2006 ; Chrétien et al., 2005). Cet alignement peut

être matérialisé par la mise en place des pratiques de GRH au service de la compétitivité et la per-

formance de l’entreprise.

Pour Chen et Huang (2009), les pratiques de ressources humaines sont les principaux moyens par

lesquels les entreprises peuvent influencer et façonner les compétences, les attitudes et les compor-

tements des individus pour l’exécution du travail et ainsi l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Ces pratiques regroupent toutes les décisions managériales et toutes les activités qui affectent la

nature de la relation entre les entreprises et son personnel (Demirkaya et al., 2011). Il ressort de la

littérature trois approches en gestion stratégique des ressources humaines à savoir l’approche uni-

versaliste, l’approche de contingence et l’approche de configuration (Hounkou, 2011 ; Gagnon et

Arcand, 2011) : (1) Une approche universaliste qui considère qu’il faut mettre en place les meil-

leures pratiques de GRH ayant un effet significatif sur la performance de l’entreprise, et ce, d’une

façon universelle et indépendante du contexte stratégique. Ainsi, il existe en GRH des pratiques

qui sont meilleures que d’autres, qu’il faut les repérer et les appliquer afin d’accroître la perfor-

mance organisationnelle, notamment sou l’angle de la motivation, la participation, la formation, le



recrutement et la rémunération (Tseng et Lee, 2009) ; (2) une approche de contingence qui intègre

la notion d’alignement entre les pratiques de GRH et les facteurs de contingence auxquels

l’entreprise est soumise. Il s’agit d’une nuance à l’approche universaliste (Fabi et Garand, 2004).

En effet, l’idée des meilleures pratiques et de leur effet universel a été remise en cause car les pra-

tiques de GRH ne sont appropriées que lorsqu’elles sont compatibles avec les contingences dont

subit l’entreprise (Gagnon et Arcand, 2011). Ce sont donc les facteurs contextuels qui déterminent

les pratiques de GRH à mettre en œuvre (Huselid, 1995) ; et enfin (3) une approche de configura-

tion qui postule que les systèmes de GRH qui regroupent les activités GRH doivent être liés à la

nature et à la spécificité de chaque entreprise (Hounkou, 2011). Ces activités peuvent s’influencer

mutuellement pour créer « une véritable réaction en chaîne » (Gagnon et Arcand, 2011, p.7). Le

fait de générer des configurations convenantes à tel ou tel type de stratégie paraît difficile, voire

même utopique (Hounkou, 2011).

Dans le cadre de cette recherche, nous adoptons une conception universaliste en nous basant sur

les pratiques stratégiques de GRH les plus citées (la motivation, la participation, la formation, le

recrutement et la rémunération). La motivation est liée à l’ensemble des forces qui poussent un

individu à adopter un comportement particulier. La participation est le degré auquel l’individu est

impliqué dans le processus de prise de décision dans l’organisation (Tseng et Lee, 2009). La for-

mation englobe toutes les activités donnant la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences

professionnelles ou d’enrichir celles déjà existantes (Schermerhornd et al., 2008). Le recrutement

est l’ensemble des actions visant à sélectionner, sur la base de certains critères et selon certaines

méthodes, le candidat correspondant aux besoins de l’organisation. Enfin, la rémunération est

considérée comme la rétribution allouée aux salariés en contrepartie de leurs activités profession-

nelles. Elle permet à l’entreprise d’attirer de garder des candidats talentueux (Tseng et Lee, 2009).

1.2. Apprentissage organisationnel : entre expérience et connaissance

Les origines de l’apprentissage organisationnel remontent aux recherches en psychologie sociale et

cognitive (Piaget, 1952 et 1967 ; Bandura, 1980 ; Argyris et Schon, 2001, Bateson, 1977 ; Kolb,

1984). Issue de cette origine, l’étude de l’apprentissage s’est développée ensuite par les travaux en

sciences de gestion (management, GRH, marketing, système d’information). Cet apprentissage

permet d’améliorer la compréhension des conditions nécessaires pour aboutir à la formation effec-

tive de capacités (Slaouti, 2012). La formation relèverait d’un processus complexe de combinaison

de différentes ressources dans lequel l’apprentissage organisationnel reste essentiel (Zollo et Win-



ter, 2002). Lors de cet apprentissage, on assiste à une acquisition de connaissances (Wang et Ah-

med, 2007), à leur partage au niveau collectif (Helfat et Peteraf, 2003) et enfin à leur diffusion au

sein de l’entreprise (Nonaka, 1994 ; Narayanan et al, 2003). Cependant, si nous pouvons percevoir

la formation de capacités comme un processus d’acquisition, de partage et d’intégration de con-

naissances au niveau organisationnel (Felin et Foss, 2009), nous maîtrisons beaucoup moins com-

ment les ressources sont ajustées pour former ces capacités (Schreyyög et Kliesh-Eberl, 2007 ;

Grant, 2008 ; Helfat et al, 2007). Les capacités organisationnelles sont enchâssées dans des proces-

sus organisationnels focalisés sur la coordination, l’apprentissage et la transformation, mais les

capacités dans les routines et les processus peuvent procurer une source d’avantage concurrentiel

pour la firme (Harreld, O’Reilly et Tushman, 2007; Wu et al. 2010). Au demeurant, les capacités

dynamiques dites « higher order » (Collis, 1994; Winter, 2003) sont par ailleurs identifiées par

Dannells (2011) comme des « métacapacités » correspondant aux capacités d’apprentissage à ap-

prendre (« learning to learn capabilities »). Malgré l’existence d’une littérature développée, le

concept d’apprentissage ne fait pas l’unanimité (Slaouti, 2012). Plusieurs définitions ont été don-

nées dans la littérature sans pour autant éliminer la confusion sur le sens du concept (Crossan et

al., 1995 ; Real et al., 2006). Peu d’auteurs s’entendent réellement sur la définition et

l’opérationnalisation du concept de l’apprentissage organisationnel (Vézina et Messier, 2005). Les

multiples approches théoriques montrent des conceptualisations à la fois différentes et complé-

mentaires. Différentes conceptions de l’apprentissage existent : les approches comportementale,

expérientielle, cognitive, évolutionniste, et du knowledge management :

(1) L’idée maîtresse de l’approche comportementale est que l’apprentissage est une réponse à un

stimulus fondée sur les routines. Cette approche est ainsi centrée sur le traitement des informations

pour la résolution des problèmes (March et Simon, 1958 ; Cyert et March, 1963). L’apprentissage

organisationnel implique donc des systèmes types de pensée et plus particulièrement des systèmes

d’acquisition, d’interprétation, de diffusion et de stockage des informations et des résultats des

expériences organisationnelles (Chenhall, 2005). Selon Reix (1995), un apprentissage survient

lorsque l’organisation, par le traitement des informations, accroît «le répertoire» de ses réponses

possibles à des événements récurrents ou sélectionne des réponses mieux adaptées et plus effi-

cientes; il y a donc accroissement de la connaissance disponible dans l’organisation.

Concernant l’apprentissage, l’approche behavioriste a suscité des critiques multiples. Elle a été

considérée comme une approche réductionniste dans la mesure où elle réduit l’apprentissage à un



simple processus d’adaptation et d’ajustement (Argyris et Schön, 2001). En outre, elle accorde

plus d’intérêt aux procédures qu’aux individus (Schön, 1983). Enfin, elle ignore la dynamique

interne de l’organisation et les interactions existantes entre ses membres (Machat, 2003).

(2) L’approche expérientielle place l’expérience en amont du cycle d’apprentissage.

L’expérimentation en continu fonde l’apprentissage dans l’organisation (Day, 1994). Il s’agit d’un

processus à partir duquel une connaissance est créée par la transformation de l’expérience (Kolb,

1984 tel que cité par Machat, 2003). Ce processus d’apprentissage est qualifié de dynamique, car il

établit un contact direct entre l’apprenant et son environnement. A chaque fois que l’individu inte-

ragit avec son environnement, il expérimente de nouvelles solutions permettant d’enrichir son

vécu expérientiel et de satisfaire ses besoins (Karolewicz, 2000). Toutefois, l’expérience ne suffit

pas pour apprendre de nouvelles situations (Senge, 1991), d’où la limite de l’approche expérien-

tielle.

(3) L’approche cognitive se fonde essentiellement sur la psychologie cognitive. L’apprentissage

est considéré comme un changement cognitif et une modification de la connaissance (Fiol, 1994).

Ainsi, cette approche met en lumière les processus cognitifs faisant référence à la façon d’acquérir

et utiliser la connaissance (Ubeda-Garcia, 2001) ou à l’ensemble d’informations ancrées dans

l’expérience, les valeurs et les croyances personnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995). Dans cette

approche, l’apprentissage a été défini par Machat (2003, p. 29) comme étant «un processus

d’interaction entre l’environnement (à travers les informations qui en proviennent), l’individu (à

travers ses modèles d’interprétation et ses comportements (à travers la réponse environnementale

associée)».

(4) L’approche évolutionniste introduit les changements dans les routines organisationnelles et

apparaît ainsi complémentaire à l’approche cognitive. Les changements des connaissances de

l’individu retracent une évolution ou un changement de ses comportements (Ubeda-Garcia, 2001).

Nelson et Winter (1982, p.21) considèrent l’apprentissage comme: « Le processus par lequel la

répétition et l’expérimentation font que, au cours du temps, des tâches sont effectuées mieux et

plus vites, et que de nouvelles opportunités dans les modes opératoires sont sans cesse expérimen-

tées ». Concrètement, une organisation apprenante est celle dont les éléments structurants (person-

nel, bases de données, procédures de gestion…) évoluent sous l’effet des pratiques (Chanal, 2003).

Dans ce sens, le phénomène d’apprentissage a été considéré comme une modification dans le

temps des connaissances mobilisées dans la pratique.



(5) L’approche basée sur les connaissances est centrée sur les connaissances collectives que les

individus mobilisent dans leurs actions (Midler, 1994). L’apprentissage implique alors le dévelop-

pement des actions pertinentes entraînant une amélioration du «corpus» des connaissances dispo-

nibles au niveau de l’entreprise (Ubeda Garcia, 2001). Il permet de conjuguer trois phénomènes

organisationnels: le changement, la technologie et le dynamisme. L’apprentissage a pour objectif

le développement des structures et des systèmes ; il explique l’innovation technologique en contri-

buant à l’augmentation des connaissances des individus et de l’organisation et correspond à un

concept dynamique, car il est autant adaptation aux changements de l’environnement qu’action de

changement interne dans l’organisation (Ubeda Garcia, 2001).

Dit autrement, l’apprentissage organisationnel concerne tout autant les systèmes de traitement de

l’information pour la résolution des problèmes (courant comportemental), les processus basés sur

les expériences (courant expérientiel), les processus cognitifs (courant cognitif), les processus en

évolution continue basés sur le principe de variation (courant évolutionniste) et enfin, les proces-

sus dynamiques qui résultent du partage et du développement de la connaissance entre les

membres de l’organisation (courant du knowledge management). Ces différentes approches théo-

riques ne sont néanmoins pas contradictoires, mais plutôt complémentaires (Slaouti, 2012). Dans

cet esprit, les dimensions fréquemment associées au concept d’apprentissage sont l’engagement

dans l’apprentissage, l’ouverture d’esprit et la vision partagée (Baker et Sinkula, 1999). A ces trois

dimensions, Calantone et al. (2002), en élargissant le concept de son niveau organisationnel à un

niveau inter-organisationnel, ajoute la dimension du partage inter-organisationnel de la connais-

sance. Dans le cadre de cette recherche, nous nous appuyons sur les quatre dimensions avancées

par Calantone et al. (2002).

1.3. Capacité d’innover : conserver un spectre large d’observation

Plusieurs approches sont également à distinguer :

(1) L’approche comportementale constitue le paradigme dominant relatif à l’adoption de

l’innovation, et ce, en mettant l’accent sur les actions de l’organisation liées à l’application des

idées nouvelles et à l’innovation des produits et processus à travers l’application des idées nou-

velles permettant la création de la valeur ajoutée d’une manière directe pour l’entreprise et indi-

recte pour ses clients (Weerawardena et O’Cass, 2004). Ainsi, la capacité d’innover a été considé-

rée comme l’aptitude de la firme à développer et implémenter de nouvelles idées, produits et pro-



cessus (Luo et al. 2005). Il s’agit de la capacité de la firme à s’engager dans l’innovation (Koc et

Ceylan, 2005).

(2) L’approche culturelle privilégie la philosophie de l’entreprise telle que les valeurs de la culture

organisationnelle (Besbes et Gharbi, 2010). En l’assimilant à un aspect de la culture organisation-

nelle, Hurley et Hult (1998) considèrent l’innovation comme la perspective collective qui s’ouvre

à des idées nouvelles. Calantone et al., (2002), dans leur définition culturelle, attachent la capacité

d’innover à la volonté d’une organisation à se changer. Pour Baumol (2002), la capacité

d’innovation est «la reconnaissance des opportunités de changements profitables et la poursuite

de ces opportunités tout au long de leur adoption dans la pratique ».

(3) L’approche du knowledge management a accentué le rôle de la connaissance dans la détermi-

nation et l’amélioration de l’innovation (Besbes et Gharbi, 2010). Selon Chen et Huang (2009), la

capacité de la gestion des connaissances a un impact positif et significatif sur l’innovation. Cer-

taines études ont même considéré que l’innovation commence par la construction d’une nouvelle

connaissance (Demerest, 1997; Martinet, 2003). Pour Nonaka et Takeuchi (1995), la connaissance

est l’essence même de l’amélioration du processus d’innovation. Ce processus passe par une inte-

raction bien comprise entre les connaissances organisationnelles et son environnement. C’est dans

ce sens que l’amélioration de la capacité d’innover repose sur l’interaction et la création d’idées

basées sur des connaissances organisationnelles et sur la diffusion de nouvelles connaissances tout

en tenant compte des enjeux concurrentiels. Donc, il ne s’agit pas de construire des bases de con-

naissances en elles-mêmes, mais plutôt de chercher à s’organiser pour que les pratiques innovantes

se diffusent à travers l’organisation et contribuent ainsi à son progrès (Chanal, 2003). En général, à

tous les égards conceptuels, l’innovation ne se réduit pas à une idée nouvelle, une invention. C’est

plutôt une idée qui rencontre effectivement un marché (Liouville, 2006). Les nouvelles idées qui

sont perçues comme utiles, mais que le marché les rejette sont plutôt qualifiées d’erreurs (Parella-

da et al., 1997). Dans le cadre de cette recherche, nous intégrons les différentes perspectives et

nous considérons que l’innovation est un concept à la fois culturel, comportemental et basé sur la

connaissance. Cette triangulation est motivée par le fait qu’il vaut mieux conserver une vision

générale sur ce concept, en tenant compte de tous les aspects qui régissent l’innovation.

1.4. Avantage compétitif : du positionnement aux ressources

Par une approche dite Market Based View, l’avantage compétitif ou concurrentiel n’est que

l’avantage qui donne à une organisation les moyens d’exploiter les forces du marché et de



l’environnement mieux que ses concurrents (Schermerhorn et al., 2008). Sa conception diffère

selon qu’il s’agit d’une approche structurelle ou d’une approche basée sur les ressources (Slaouti,

2012).

(1) L’avantage compétitif selon l’approche structurelle développée principalement par M. Porter,

accrédite l’idée que l’avantage concurrentiel et la performance de l’entreprise sont déterminés par

la structure de l’industrie. Certaines industries sont plus profitables que d’autres eu égard à leur

structure et à la structure de leur environnement (Meschi, 1997). Cette approche se fonde sur le

positionnement produit/marché et sur l’examen de toutes les activités de la chaîne de valeur. Selon

Porter (2000), une firme développe son avantage concurrentiel en exerçant ses activités straté-

giques et créatrices de valeur à meilleur marché et mieux que ses concurrents. On parle des «acti-

vités qu’une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son

produit» (Porter, 2000, p. 49). La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déter-

minera, non seulement, si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents, mais

aussi, la contribution qu’elle apporte aux besoins des clients et à la différenciation (Porter 2000).

Cette approche a été jugée déterministe et a cédé désormais la place à l’approche des ressources

(Meschi, 1997).

(2) La théorie des ressources, quant à elle, aborde une conception de l’avantage compétitif dans

une perspective différente de celle de Porter. L’avantage compétitif repose principalement sur des

combinaisons de ressources spécifiques qui sont non seulement hétérogènes entre les firmes et

imparfaitement mobiles (Hunt, 2000), mais aussi, rares, non imitables, non substituables et non

transférables. C’est en termes d’avantage comparatif provenant d’une combinaison originale de

ressources que la firme peut obtenir sur le marché une position d’avantage compétitif (Hunt,

2000). Cette position permet à la firme de produire une offre de marché qui, comparativement à

l’offre des concurrents, est perçue par le client comme ayant une valeur supérieure et/ou produite à

des coûts plus faibles (Hunt, 2000).

Toutefois, la stratégie de marché requiert des ressources uniques pour la supporter de la même

façon qu’une stratégie basée sur les ressources doit être complétée par une bonne stratégie de mar-

ché sans laquelle la firme, peu important ses aptitudes uniques, échouera (Tallman, 2001). Le

paradigme des ressources ne s’oppose pas à l’approche de Porter en termes de coûts ou de diffé-

rentiation; il la complète et même l’approfondit en distinguant les ressources stratégiques qui fon-

dent l’avantage compétitif de celles qui ne le sont pas.



1.5. Performance de l’entreprise : des mesures objectives et subjectives

La notion de performance renvoie au rapport « Résultat – Effort » (Besbes et Gharbi, 2010). Elle

indique le degré d’accomplissement des objectifs, des normes, des buts ou des plans retenus par

l’organisation (Silem A., 1990). Ainsi, la performance est évaluée relativement à des objectifs ou

des références (Bourguignon, 1995). Selon Bourguignon A. (1995), la performance peut avoir trois

équivalences : (1) l’action, (2) le résultat de l’action et (3) le succès. D’abord, la performance est

« une action » c’est-à-dire un processus et non pas un résultat. Ce processus correspond au fait

d’agir et d’exécuter un travail ou une activité. Ensuite, la performance est le résultat de l’action. Il

s’agit donc de procéder à l’évaluation des résultats obtenus suite à l’action mise en œuvre. Enfin,

la performance est synonyme de succès dans le sens où elle renvoie à des représentations subjec-

tives d’une réussite variable et dépendante des acteurs (Bourguignon, 1995). La mesure de la per-

formance peut être effectuée d’une façon objective ou subjective ou les deux à la fois en intégrant

les critères objectifs et subjectifs. Dans sa mesure objective, on peut associer au concept de la

performance et à titre d’exemple les dimensions du volume des ventes, de la profitabilité et de la

croissance des parts de marché. Dans sa mesure subjective, des dimensions comme la satisfaction

des clients et leur fidélité ont été associées à la performance. Dans un esprit d’intégration, nous

optons pour les mesures objectives et subjectives de la performance et nous nous appuyons sur les

dimensions de Hooley et al. (2005) à savoir la satisfaction du client, la fidélité du client, la part

relative du marché, le volume comparatif des ventes et la profitabilité.

2. HYPOTHESES DE RECHERCHES : DES PRATIQUES RH A LA PERFORMANCE

SUPERIEURE

Nos hypothèses de recherche résultent des approches conceptuelles croisées que nous formulons

dans le cadre de ce protocole enchaînant les pratiques GRH, l’avantage compétitif et la perfor-

mance supérieure de l’entreprise. Comme nous le verrons, les hypothèses 1 à 5 retracent les rela-

tions entre les pratiques de GRH, l’apprentissage organisationnel, la capacité d’innover et

l’avantage compétitif, tandis que les hypothèses H6 et H7 concernent les variables qui médiatisent

la relation entre Pratiques GRH et Avantage compétitif. L’hypothèse H8 associe ensuite

l’Avantage compétitif et la Performance de l’entreprise.

2.1. Pratiques de GRH et Apprentissage organisationnel

Les pratiques de GRH peuvent supporter le processus de l’apprentissage organisationnel. En pro-

posant un modèle analysant la contribution des ressources humaines à la gestion de



l’environnement, Jabbour et Santos (2008) considèrent que les pratiques de GRH sont liées au

travail en équipe, à la culture organisationnelle et à l’apprentissage organisationnel. Ces facteurs

sont essentiels pour l’efficacité des pratiques de GRH (Jabbour et Santos, 2008). Partant des cons-

tats qui précédent, nous émettons l’hypothèse suivante :

H1 : Les pratiques de GRH ont un impact positif sur l’apprentissage organisationnel

2.2. Pratiques de GRH et Capacité d’innover

Étant donné que la source de l'innovation est la création d'une nouvelle idée, le capital humain est

devenu plus radical et les pratiques de GRH ne peuvent être qu’une première étape d'avance sur les

autres techniques (Harun Demirkaya et al., 2011). Les pratiques stratégiques en GRH peuvent

conduire aux activités innovatrices, car ces pratiques permettent à l’entreprise de découvrir et

d’exploiter les connaissances et les expertises des employés dans l’organisation (Chen et Huang,

2009). Ainsi, nous formulons l’hypothèse suivante :

H2 : Les pratiques de GRH ont un impact positif sur la capacité d’innover

2.3. Pratiques de GRH et Avantage compétitif

De nombreuses recherches se sont consacrées à l’étude de la relation directe entre les pratiques de

GRH et la performance de l’entreprise (Hounkou, 2011 ; Tseng et Lee, 2009 ; Gagnon et Arcand,

2011, chrétien et al., 2005). En adoptant la RBV, certaines recherches ont démontré l’effet des

pratiques de GRH sur la création et le maintien d’un avantage compétitif soutenable (Huselid,

1995 ; Fields et al., 2000). Selon Gagnon et Arcand (2011, p.3), « la GRH est confrontée à plu-

sieurs problématiques organisationnelles qui font ressortir l’importance de se doter d’avantages

compétitifs ». Ainsi, nous supposons ce qui suit :

H3 : Les pratiques de GRH ont un impact positif sur l’avantage compétitif

2.4. Apprentissage organisationnel et Avantage compétitif

La capacité à apprendre plus vite que les concurrents a été considérée comme un avantage compé-

titif durable (Slater et Narver, 1995 ; Sinkula et Baker, 1999). Selon Nicholls (1994), dans un envi-

ronnement caractérisé par des changements rapides, l’avantage compétitif effectif d’une organisa-

tion provient de ses capacités à apprendre comment reconnaître de nouvelles circonstances et à y

répondre. La connaissance même a été considérée comme le fruit d’un processus d’apprentissage

qui constitue une source soutenant l’avantage compétitif (Ubeda Garcia, 2001). « Ce sont les con-

cepts d’apprentissage collectif et de connaissances accumulées qui justifient la supériorité de



l’entreprise et permettent de construire des avantages compétitifs durables » (Caroline Sargis,

2000, p. 5). Compte tenu de ces constats, nous avançons l’hypothèse suivante :

H4 : L’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’avantage compétitif

2.5. Capacité d’innover et Avantage compétitif

Les recherches théoriques et empiriques consacrées à l’innovation tendent plus ou moins vers les

mêmes résultats qui démontrent l’effet significatif et positif de la capacité d’innover sur la compé-

titivité et la performance de l’entreprise. Luo et al. (2005) ont même considéré que l’importance de

l’innovation n’est plus à démontrer ou à expliquer. Il est nécessaire de chercher à s’organiser pour

que les pratiques innovantes se diffusent à travers l’organisation et contribuent ainsi à son progrès

(Chanal, 2003). Au sens de Teece et al. (1997), la capacité d’innover est une capacité dynamique

qui renouvelle la compétence et accomplit de nouvelles configurations de ressources. Elle permet à

l’entreprise de s’aligner aux changements des forces du marché et par conséquent de s’adapter aux

évolutions de l’environnement des affaires et des règles du jeu concurrentiel. Eu égard à ces cons-

tats, nous proposons de vérifier l’hypothèse suivante :

H5 : La capacité d’innover a un impact positif sur l’avantage compétitif

2.6. Impact médiateur de l’apprentissage et de la capacité d’innover

Implicitement, les pratiques de GRH peuvent affecter l’avantage compétitif à travers

l’apprentissage organisationnel. En effet, par des pratiques comme la motivation et la formation,

l’employé acquière des compétences et mobilise de nouvelles connaissances lui permettront une

meilleure résolution des problèmes et une meilleure reconnaissance des nouvelles circonstances

pour y répondre et développer un avantage compétitif. De même, les pratiques de GRH peuvent

affecter l’avantage compétitif à travers l’innovation. En fait, ces pratiques vont motiver et bien

former les employés pour encourager leurs actions créatrices et exploiter leurs connaissances et

compétences et par conséquent développer de nouveaux produits et/ou de nouveaux procédés de

travail, ce qui améliore la compétitivité de l’entreprise. Nous supposons alors ce qui suit :

H6 : L’apprentissage médiatise la relation « Pratiques GRH - Avantage compétitif »

H7 : La capacité d’innover médiatise la relation «Pratiques GRH - Avantage compétitif»

2.7. Avantage compétitif – Performance de l’entreprise



Hunt (2000) considère que l’objectif de la firme est la réalisation d’une performance financière

supérieure. Cette performance supérieure (parité, inférieure) résulte des positions du marché rela-

tives à un avantage compétitif (parité, désavantage). Dans une vision basée sur les ressources, le

développement et le maintien d’un avantage compétitif déterminent la performance de l’entreprise,

et même agit sur sa densité (Davis et al., 2003). Selon Li et al., (2006), l’avantage compétitif ac-

corde même à l’entreprise des niveaux élevés de performance économique, de satisfaction des

clients, de fiabilité et d’efficacité relationnelle. La position compétitive est généralement la pre-

mière source explicative des différences de performances entre les firmes. Ainsi, nous proposons

l’hypothèse suivante: H8 : L’avantage compétitif a un impact positif sur la performance de

l’entreprise

3. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Nous exposons ici les principes adoptés pour la mesure des variables et les outils de collectes de

données et d’échantillonnage.

3.1. Mesure des variables

Pour mesurer les pratiques de GRH, nous retenons l’échelle adoptée par Tseng et Lee (2009).

Cette échelle est composée de 23 items et dégage une assez bonne fiabilité (Alpha de Cronbach: α

=0,75) et une validité significative confirmée. L’apprentissage organisationnel a été mesuré par

les échelles adoptées par Calantone et al., (2002) jugée fiable (α =0,777) et valide. Pour mesurer la

capacité d’innover, Perdomo-ortiz et al. (2005) adoptent l’instrument de mesure désigné par Tang

(1999) relatif aux facteurs clés de succès du processus de l’innovation. Les auteurs retiennent 23

items dans leur instrument de mesure « Business Innovation Capability measurement instrument ».

Li et al., (2005, 2006) ont développé une échelle multidimensionnelle de mesure de l’avantage

compétitif dans ses dimensions prix/coût, qualité, conditions de livraison, innovation-produit,

temps de commercialisation. Cette échelle dégage une bonne fiabilité (α= 0,818) et une validité

bien vérifiée. Toutes les échelles précitées sont de type « Likert » à cinq points allant de 1= « for-

tement en désaccord » à 5= « fortement en accord ». En ce qui concerne la performance, l’échelle

de mesure multidimensionnelle développée par Hooley et al. (2005) s’avère parfaitement adaptée à

notre recherche. Cette échelle mesure à la fois la performance commerciale et financière. Elle est

de type « Likert » à cinq point allant de 1= « très faible » à 5= « de loin la meilleure ». Sa validité

a été bien vérifiée et sa fiabilité a été jugée bonne (l’Alpha de Cronbach est de l’ordre de 0,86).

3.2. Outil de collecte des données et processus d’échantillonnage



L’outil de collecte de données que nous avons retenu était le questionnaire. Il a regroupé toutes les

échelles de mesure et il a été soumis à un pré-test. Les deux versions finales en français et en an-

glais ont été administrées par différents modes : face à face, Fax et téléphone, et Internet. La popu-

lation choisie était relative aux entreprises tunisiennes opérant dans le secteur informatique et

télécommunication, le secteur industriel (agroalimentaire, emballage et conception, électronique)

et le secteur financier (les banques).

Les méthodes d’échantillonnage suivies étaient la méthode par choix raisonné et celle de conve-

nance. Le choix de l’une ou de l’autre dépend principalement de certains critères ou de certaines

circonstances. Notre échantillon final se compose de 351 entreprises. La répartition de

l’échantillon selon les secteurs d’activités est comme suit: 31% des entreprises appartiennent au

secteur informatique (développement software), 13% des entreprises agissent dans le secteur télé-

communication, 4% des entreprises font partie du secteur bancaire et 52% des entreprises appar-

tiennent au secteur industriel dont 22% en agroalimentaire, 20% en emballage et conception et

10% en électronique. Le critère de la taille a été étudié en se basant sur le nombre d’employés:

24,8% des entreprises ont un nombre d’employés entre 10 et 50. Cette tranche enregistre le taux le

plus élevé. En deuxième rang et pour moins que 10 employés, on enregistre 23,1% des entreprises

alors que 18,2% ont un nombre d’employés variant entre 50 et 100. Donc, 66,1% des entreprises

de notre échantillon ont un nombre d’employés ne dépassant pas 100 et sont en conséquence de

petite et moyenne taille (PME). Il y a uniquement 16,5% des entreprises qui ont plus que 250 em-

ployés et 13,6% ont un nombre d’employés variant entre 100 et 250.

4. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ET DISCUSSION

Nous vérifions les échelles de mesure avant d’évoquer la confirmation potentielle des hypothèses.

4.1. Vérification des échelles de mesure

La vérification de la validité et de la fiabilité des échelles de mesure adoptées a été effectuée par

l’analyse factorielle suivie par l’analyse de fiabilité. Les deux types d’analyse ont été effectués par

le moyen du logiciel SPSS.19.

(1) Pour la mesure des pratiques de GRH, l’analyse factorielle montre que le test KMO est satis-

faisant en affichant une valeur de 0,757 (>0,5). Les résultats montrent aussi que le test de sphérici-

té de Bartlett est significatif (Khi-deux= 1684,641; p= 0,000). L’analyse en composantes princi-

pales fait ressortir quatre facteurs : (1) la formation (20,084% de l’information saisie), (2) la moti-

vation et la rémunération (20,777%), (3) le recrutement et la rémunération (13,8%) et (4) la parti-



cipation (12,157% de l’information récupérée). L’échelle est de bonne fiabilité en dégageant un

Alpha de Cronbach de l’ordre de 0,832.

(2) Pour la mesure de l’apprentissage organisationnel, l’analyse factorielle montre que la matrice

des données originales est factorisable. En effet, le test de KMO affiche une valeur de 0,873

(>0,5). De même, le test de sphéricité de Bartlett est significatif (Khi-deux= 2484,471; p= 0,000).

L’analyse en composantes principales fait ressortir trois facteurs. Le premier facteur représente la

vision partagée. Il dégage une valeur propre de 4,183 et saisit 27,846% de l’information récupérée.

Le deuxième facteur relatif à l’engagement dans l’apprentissage dégage une valeur de 1,591 et

saisit 27,218% de l’information récupérée. Le troisième facteur qui regroupe à la fois l’ouverture

d’esprit et le partage des connaissances a une valeur de 1,245 et saisit 15,118% de l’information

récupérée. L’analyse de fiabilité montre une bonne fiabilité pour le premier et le second facteur

(soit respectivement α=0,852 et α=0,813) et une fiabilité acceptable pour le troisième (α= 0,639).

(3) En vérifiant la mesure de la capacité d’innover, nous avons constaté que le test KMO et le test

de sphéricité de Bartlett sont satisfaisants. En effet, l’indice KMO enregistre une valeur de 0,891

(>0,5) et le test de sphéricité est significatif (Khi-deux approximé = 3048,954; p=0,00). La qua-

trième analyse en composantes principales fait ressortir quatre facteurs ayant des valeurs propres

supérieures à 1. L’ensemble des facteurs saisit 60,268 % de l’information initiale. Le premier fac-

teur regroupe à la fois l’information et la communication & le comportement et l’intégration. Le

deuxième est relatif aux projets innovateurs. Le troisième facteur exprime les connaissances et

compétences & la planification alors que le dernier explique l’ouverture à l’environnement ex-

terne. L’analyse de fiabilité montre une bonne consistance interne pour le premier facteur (Alpha

de Cronbach= 0,827. La fiabilité des trois autres facteurs est acceptable (soit respectivement α=

0,779 ; α= 0,732 ; α= 0,696).

(4) L’analyse factorielle effectuée sur l’échelle de l’avantage compétitif montre que le test KMO et

le test de sphéricité de Bartlett sont satisfaisants. En effet, l’indice KMO enregistre une valeur de

0,802 et le test de sphéricité est significatif (Khi-deux= 2153,953; p= 0,000). La purification de

l’échelle a été basée sur l’élimination de l’item n° 3 de l’avantage-qualité car il montre une faible

qualité de représentation (soit 0 ,328 < 0,5). L’analyse en composantes principales montre cinq

facteurs ayant des valeurs propres supérieures à 1 et expliquant en total 73,742% de l’information

initiale. Ces facteurs sont respectivement la qualité (17,586% de la variance), l’innovation- produit

(16,734%), le temps (16,106%), les conditions de livraison (11,744%), le prix (11,572%).



L’analyse de fiabilité montre une bonne fiabilité pour les premier, deuxième et cinquième facteurs

(α=0,830; α=0,863; α=0,826). La fiabilité des troisièmes et quatrièmes facteurs est acceptable

(α=0,755 ; α=0,759).

(5) La vérification de la validité et de la fiabilité de l’échelle de la performance montre deux fac-

teurs ayant des valeurs supérieures à 1 et représentant 77,309 % de la variance totale. Le premier

facteur (49,760% de la variance) indique la performance financière supérieure avec une bonne

fiabilité (α=0,896). Le second facteur (27,549% de la variance) représente la performance com-

merciale supérieure et il est jugé de très bonne fiabilité (α= 0,916).

4.2. Vérification des hypothèses

Comme nous le verrons, toutes nos hypothèses sont confirmées. Comme le présuppose notre mo-

dèle conceptuel général, les pratiques de GRH affectent positivement et significativement

l’avantage compétitif via les capacités d’apprentissage organisationnel et les capacités d’innover

qui, à leur tour, accordent à l’entreprise une performance supérieure.

4.2.1. L’impact des pratiques de GRH sur l’apprentissage organisationnel

Pratiques GRH / Apprentissage-Vision partagée

Les pratiques de GRH expliquent d’une façon significative 18% de la vision partagée (F=18,372;

p=0,000). Les quatre facteurs des pratiques de GRH agissent de manière positive et significative

sur l’engagement dans l’apprentissage. En effet, leurs Bêtas standardisés sont positifs et significa-

tifs. Leurs significations sont assurées par les tests de Student affichant des valeurs supérieures à

1,96 avec des probabilités d’erreur inférieures au seuil de 5%.

Pratiques GRH / Apprentissage-Engagement dans l’apprentissage

L’engagement dans l’apprentissage est expliqué de l’ordre de 21,7% par les pratiques de GRH.

Cette relation est positive et significative et elle se manifeste par les quatre facteurs des pratiques

de GRH.

Pratiques GRH/ Apprentissage-Ouverture d’esprit et partage des connaissances

Les pratiques de GRH expliquent 5,6% l’apprentissage organisationnel en termes d’ouverture

d’esprit et de partage des connaissances. C’est uniquement la formation qui agit négativement sur

ce facteur. Nos résultats confirment notre première hypothèse selon laquelle les pratiques de GRH

ont un impact positif et significatif sur l’apprentissage organisationnel.

4.2.2. L’impact des pratiques de GRH sur la capacité d’innover



Les pratiques de GRH expliquent la capacité d’innover en termes de trois facteurs. Elles expli-

quent 20,9% des «Informations & communications et Comportement & intégration», 24,6% des

«Projets innovateurs» et 8,3% de l’«Ouverture sur l’environnement externe». Ces pratiques

n’expliquent pas la capacité d’innover en termes des «connaissances & compétences et planifica-

tion». De par ces résultats, nous confirmons notre deuxième hypothèse stipulant que les pratiques

de GRH agissent positivement sur la capacité d’innover.

4.2.3. L’impact des pratiques de GRH sur l’avantage compétitif

Les pratiques de GRH expliquent 9,4% de l’avantage-qualité, 4,1% de l’avantage-innovation,

24,1% de l’avantage-temps et 5,6% de l’avantage-prix. Ces relations sont significatives. Sur la

base de ces résultats, nous confirmons notre troisième hypothèse stipulant que les pratiques de

GRH ont un impact positif et significatif sur l’avantage compétitif.

4.2.4. L’impact de l’apprentissage organisationnel sur l’avantage compétitif

Apprentissage organisationnel / Avantage-qualité

L’apprentissage organisationnel explique 24,7% de l’avantage-qualité (R2=0,247). Cette relation

est significative (F=32,997 ; p=0,000). En ce qui concerne les paramètres de régression, nous cons-

tatons que les trois facteurs de l’apprentissage organisationnel agissent de manière positive et si-

gnificative sur l’avantage- qualité.

Apprentissage organisationnel / Avantage - Innovation produit

L’apprentissage organisationnel explique 5,1% de l’avantage compétitif en termes de l’innovation-

produit. Cette relation est significative (F=16,249 ; p=0,000). Nous constatons qu’uniquement la

vision partagée a un impact positif et significatif sur l’avantage-innovation produit. La constante et

les deux autres facteurs sont non significatifs.

Apprentissage organisationnel / Avantage-temps

L’apprentissage organisationnel explique significativement 10,8% de l’avantage-temps

(F=18,248 ; p=0,000). La vision partagée et l’engagement dans l’apprentissage agissent positive-

ment et d’une façon significative sur l’avantage-temps (les Bêtas sont positifs et significatifs).

Apprentissage organisationnel / Avantage-livraison

L’analyse de régression montre que 2,9 % de l’avantage-livraison est expliqué par l’apprentissage

organisationnel. Il s’agit d’une relation significative (F=4,486; p=0,012). Le seul facteur ayant un



impact positif et significatif sur l’avantage- livraison est la vision partagée. Les autres facteurs ont

été écartés pour leur non-signification.

Apprentissage organisationnel / Avantage-prix

Le modèle global de régression montre que 5% de l’avantage- prix est expliqué par l’apprentissage

organisationnel. Ce modèle correspond à une relation significative (F= 8,003 ; p= 0,000). La vision

partagée et l’engagement dans l’apprentissage ont un impact positif et significatif sur l’avantage

compétitif/ prix. Tout ce qui précède nous mène à constater que l’apprentissage organisationnel

explique l’avantage compétitif en termes de qualité, innovation- produit, temps, conditions de

livraisons et prix. Donc, nous confirmons notre hypothèse stipulant que l’apprentissage organisa-

tionnel a un impact positif sur l’avantage compétitif.

4.2.5. L’impact de la capacité d’innover sur l’avantage compétitif

Capacité d’innover/ avantage- qualité:

Le modèle global de régression est significatif et explique 14,6% de la variation de l’avantage-

qualité. L’analyse de régression montre que deux facteurs de la capacité d’innover agissent positi-

vement sur l’avantage- qualité (l’information & communication et projets innovateurs). Les autres

paramètres ont été exclus pour leurs faibles significations.

Capacité d’innover/ avantage- innovation:

La capacité d’innover explique 11,8% de l’avantage compétitif basé sur l’innovation- produit (R-

deux = 0,118). Le modèle global de régression est significatif (F=19,419 ; p=0,000). L’analyse de

régression montre que les deux facteurs «Information & Communication et Comportement & Inté-

gration» et «Ouverture sur l’environnement externe» agissent positivement et d’une façon signifi-

cative sur l’avantage- innovation. C’est l’ouverture sur l’environnement externe qui a l’impact le

plus important sur cet avantage.

Capacité d’innover/ avantage- temps:

La capacité d’innover explique 12,5% de l’avantage- temps. Cette relation est bien significative

(F=10,272 ; p=0,000). Les facteurs ayant des impacts positifs et significatifs sur l’avantage-temps

sont l’«Information & Communication et Comportement & Intégration», les « Projets innova-

teurs » et « Connaissance & Compétences et Planification ».

Capacité d’innover/ avantage- livraison:



Le modèle global de régression explique 8% de la variation de l’avantage- livraison. Ce modèle est

significatif. L’«Information& Communication et Comportement& Intégration» agit positivement

et significativement sur l’avantage basé sur les conditions de livraison [β= 0,257 ; (t= 4,556; p=

0,000)]. Au contraire, le facteur «projets innovateurs» agit négativement et d’une manière signifi-

cative sur l’avantage- livraison [β= -0,111 avec (t= -1,969; p= 0,050)].

Capacité d’innover/ avantage- prix:

Le modèle de régression montre que 3,5% de l’avantage compétitif en termes de prix est expliqué

par la capacité d’innover (R-deux = 0,035). Les projets innovateurs constituent la seule variable

qui agit d’une manière positive et significative sur l’avantage compétitif- prix [β= 0,154 avec (t=

2,674; p= 0,008)]. Au vu des régressions, nous constatons que la capacité d’innover explique

l’avantage compétitif en termes de qualité, innovation- produit, temps, conditions de livraison et

prix. Donc, nous confirmons notre hypothèse stipulant que la capacité d’innover a un impact posi-

tif sur l’avantage compétitif.

4.2.6. L’impact médiateur de l’apprentissage et de la capacité d’innover

Pour vérifier les effets médiateurs de l’apprentissage organisationnel et de la capacité d’innover

sur la relation entre les pratiques de GRH et l’avantage compétitif, nous suivons la procédure de

Baron et Kenny (1986) relative à l’analyse de l’effet médiateur en quatre étapes. La première étape

est d’examiner la relation entre la variable indépendante (pratiques de GRH) et la variable dépen-

dante (avantage compétitif). C’était le sujet de notre première hypothèse. La seconde étape est de

vérifier les relations entre la variable indépendante (pratiques de GRH) et les variables médiatrices

(apprentissage organisationnel et capacité d’innover). Il s’agit de nos deuxième et troisième hypo-

thèses. La troisième étape est de vérifier les relations entre les variables médiatrices et la variable

dépendante (avantage compétitif). Ce sont nos quatrième et cinquième hypothèses. La quatrième

étape est d’inclure les variables médiatrices dans le modèle et de vérifier si elles affectent les rela-

tions directes. Les résultats montrent que l’influence des pratiques de GRH sur l’avantage-qualité

et l’avantage-livraison au travers l’apprentissage organisationnel est forte car la médiation est

presque totale. En effet, la majorité des paramètres de régression sont non significatifs. Par contre,

l’apprentissage organisationnel joue un rôle partiellement médiateur entre les pratiques de GRH et

l’avantage compétitif en termes de l’innovation-produit, de temps et de prix. L’apprentissage ré-

duit significativement les coefficients de régression. Les résultats montrent aussi que la capacité

d’innover a un impact médiateur entre les pratiques de GRH et l’avantage compétitif en termes de



qualité, innovation-produit, temps, conditions de livraison et prix. Donc, nous confirmons qu’aussi

bien l’apprentissage organisationnel et la capacité d’innover ont un impact médiateur sur la rela-

tion «pratiques de GRH- Avantage compétitif».

4.2.7. L’impact de l’avantage compétitif sur la performance de l’entreprise

Avantage compétitif / Performance financière supérieure

L’avantage compétitif explique 16,2% de la performance financière supérieure. Cette relation est

significative (F=13,357 ; p=0,000). Les résultats de régression montrent que la constante et la va-

riable «avantage- prix» sont non significatives (t<1,96 ; p>0,050). Ce sont les «avantage- qualité»,

«avantage- temps» et «avantage- livraison» qui agissent positivement et significativement sur la

performance financière supérieure.

Avantage compétitif / Performance commerciale supérieure

L’analyse de régression montre que 14,4 % de la performance commerciale supérieure est expli-

quée par l’avantage compétitif basé sur la qualité, l’innovation- produit, le temps et le prix (R-

deux = 0,144). Ce modèle correspond à une relation significative. L’analyse montre aussi que la

constante et le coefficient standardisé « Bêta » de l’avantage- livraison sont non significatifs

(t=1,938 ; p=0,054). Au contraire, pour les avantages qualité, innovation, temps et prix, les Bêtas

sont positifs et significatifs. Au vu de ces régressions, nous confirmons notre hypothèse stipulant

que l’avantage compétitif a un impact positif sur la performance de l’entreprise.



4.3. Discussion des résultats

Notre étude interroge la relation entre les pratiques de GRH, l’avantage compétitif et la perfor-

mance. Nos résultats trouvent leurs origines dans les études théoriques et pratiques soulignant

l’importance stratégique des pratiques de GRH (Hounkou, 2011 ; Chrétien et al., 2005 ; Chen &

Huang, 2009 ; Tseng et Lee, 2009). Ensuite, nous avons vérifié aussi bien l’impact de

l’apprentissage organisationnel que de la capacité d’innover sur l’avantage compétitif. Ces res-

sources sont souvent considérées comme source d’un avantage compétitif durable. Enfin, nous

avons examiné le rôle médiateur de l’apprentissage organisationnel et de la capacité d’innover sur

la relation « Pratiques de GRH et Avantage compétitif ». Les résultats montrent que cette relation

est affectée positivement par ces ressources et que l’impact bénéfique des pratiques de GRH peut

être fortifié à travers l’apprentissage organisationnel et la capacité d’innover. Une approche systé-

mique des pratiques de GRH enchâssées dans une démarche de fertilisation de l’apprentissage

organisationnel et de stimulation de la créativité et de l’innovation par des actions de veille systé-

matique, d’open source, de knowledge management, d’eLearning, de partage d’information, de

décloisonnement des services, d’incitation à la prise d’initiatives, à la prise de risques, à

l’implication dans des projets, à l’empowerment, etc. comme le démontrent des études récentes en

matière de compétitivité et d’innovation (Aliouat, 2010).

CONCLUSION

De nombreuses recherches sur la performance de l’entreprise penchent vers des explications fon-

dées sur les ressources. Notre étude vise à éclairer les relations, d’une part, entre des ressources

comme les pratiques de GRH, l’apprentissage organisationnel et la capacité d’innover et

l’avantage compétitif et d’autre part, entre l’avantage compétitif et la performance de l’entreprise.

Notre étude a mis en exergue le rôle médiateur de l’apprentissage et de la capacité d’innover entre

les pratiques de GRH et l’avantage compétitif. Notre recherche a permis de vérifier la supposition

généralement admise dans la littérature selon laquelle il existe une relation significative entre les

ressources, l’avantage compétitif et la performance. Son principal apport consiste à montrer l’effet

médiateur de l’apprentissage organisationnel et de la capacité d’innover sur la relation « Pratiques

de GRH- Avantage compétitif » en comparant entre cette relation directe et la relation médiatisée.

Cette recherche présente un certain nombre de limites cependant. La première limite est relative au

caractère sélectif de l’étude qui touche aussi bien les ressources que les liens qui les unissent. Nous

avons écarté certains concepts et liens bien que leur introduction permette d’approfondir notre



problématique. On donnera l’exemple à la relation «Apprentissage organisationnel- Capacité

d’innover» non traitée dans le cadre de cette étude. Il y a même d’autres ressources comme «la

gestion de la connaissance » qui peuvent affecter les trois ressources identifiées dans notre modèle.

La deuxième limite touche la non-prise en compte des facteurs de contingence comme les facteurs

environnementaux ou les forces concurrentielles. Enfin, le contexte de notre étude empirique

manque de généralité, car l’échantillon appartient à un même contexte environnemental et culturel.

Le test de la perspective des ressources nécessiterait un contexte beaucoup plus généralisé. Ces

limites peuvent ouvrir tout autant un certain nombre de voies de recherche. L’introduction de cer-

tains concepts dans le modèle ou la supposition d’autres relations pouvant exister entre différentes

ressources pourra enrichir les cadres d’analyse. Les facteurs de contingence écartés dans la pré-

sente étude peuvent aussi, être introduits dans le modèle afin d’en améliorer la capacité explica-

tive. Enfin, le contexte empirique doit être plus généralisé pour tester l’universalité des proposi-

tions émises.

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