Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 1

1Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

CHAP. 1 : Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

1 / Contrôle de gestion

2 / La gestion budgétaire


Le Plan comptable général définit le contrôle de gestion comme un « Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ».

DEFINITIONS :


Henri Bouquin situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : Elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs concernés ».


Enfin, selon Philippe Lorino, le contrôle de gestion :– gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance,– gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic,– construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements.


L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comptable général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières années. Face aux changements de l’environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle « maîtrise » en passant:– Du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif », dans un processus d’amélioration continue,– Du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance,– Du contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation d’une structure afin de mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour qu’elles convergent vers la réalisation des objectifs.


Le processus de contrôle de gestion

Phase de prévision

Phase d’exécution

Phase d’évaluation

Phase d’apprentissage


Les principaux outils du contrôle de gestion

La comptabilité de gestion Calcul et analyse des coûts

Les budgets Affectation prévisionnelle quantifiée

Les tableaux de bords Instruments de pilotage à court terme

Les prix de cession interne Instruments d’analyse de la valeur


La démarche prévisionnelleObjet : Préparer l’entreprise à exploiter ses atouts et à

surmonter ses difficultés

Moyens : Définition des objectifs à atteindre et desmoyens à mettre en œuvre par le biais d’uneplanification

a) Stratégie et planification

b) La procédure budgétaire


La démarche prévisionnellea) Stratégie et planification

1° La stratégie

Ensemble des décisions permettant à l’entreprised’atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme

Types de stratégies

Domination par les coûts

Différenciation

Le Plan stratégique


La démarche prévisionnelle2° Le plan opérationnel

Met en pratique les orientations du plan stratégique ;

Quantifie les objectifs à atteindre et les moyensnécessaires;

Diviser en différents modules;

Calendrier des actions à entreprendre;


La démarche prévisionnelleb) La procédure budgétaire

1° Notion de budget Affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de

responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pourune période déterminée de court terme

Adaptation à court terme des objectifs à moyen terme du planopérationnel

Budgets sont quantifiés en valeur


La gestion budgétaireI Principes• La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables » (PCG 1982).La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estimepouvoir faire ;– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entreeux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités del’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestiondécentralisée ;– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec lebudget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulationpour les écarts remarquables (gestion par exception).• Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité.

On parle alors de budgets flexibles.


II MéthodeA. La construction budgétaire et les hommes« Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonctionà l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982)Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité.


B. Procédure d’élaboration du budget


• La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à unréajustement du budget des investissements ou du budget des ventes).• Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre,les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les prévisions à moyen terme.• Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes).


La démarche prévisionnelle2° Rôle des budgets

Coordination, prévision et simulation

Délégation, motivation et évaluation

Conflits de rôles : coordination vs motivation


ComplémentsIntérêt de la gestion budgétaire• La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance desatouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise.• Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels.• Elle force à la coordination des actions.


B. Limites de la gestion budgétaire• La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Ellerisque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vraipour l’ensemble des budgets fonctionnels.• La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formationfaisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.• Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformeren un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestionbudgétaire devient alors source d’inertie et non de réactique.• À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieuxde pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.• Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète.La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.


Les différents budgets

Budgets opérationnels

Budgets d’investissement

Budgets de charges discrétionnaires

Etats financiers prévisionnels


Etapes de la procédure budgétaireN°1 : Transmission des objectifs, contraintes internes et

externes aux responsables de centre

N°2 : Etablissement de projets de budgets

N°3 : Regroupement des projets de budget

N°4 : Modification des projets de budget

N°5 : Actualisation ultérieure


Chap. 2 : La prévision des ventes et le budget commercial

L’élaboration du budget commercial comporte deux phases :

Prévision des ventes

Pris en compte d’autres données en vue d’établir le budget


La gestion budgétairedes ventes

I Principes• Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine levolume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir la principale ressource d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps.• La prévision des ventes définit également l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région.

II MéthodeA. Le programme des ventesLe programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :• selon les besoins et les destinataires de l’information, par période, par produit, par région ou par commercial ;• à partir de la politique commerciale de l’entreprise (lancement de produits nouveaux, publicité, promotions, etc.) ;• à la suite d’une étude documentaire et/ou une étude de marché ;• en mettant en oeuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :– recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montantdes frais de publicité ;– prévisions en prolongeant les tendances passées par l’étude des séries chronologiques.


B. Le budget des ventes• Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix :– informations provenant des services comptables et commerciaux ;– étude de la concurrence ;

– analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ;– connaissance des coûts.• Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple, par produit, par région ou par représentant.C. Le budget des charges de distributionIl regroupe l’ensemble des charges induites par la vente des produits :– charges variables : transport sur ventes, emballages ;– charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ;– charges fixes : coût des locaux, études de marché


D. Le contrôle des ventesLe contrôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre d’affaires ou d’écart sur margeCes analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions commerciales ou de redresser certaines tendances :– développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l’entreprise ou aux apports de trésorerie ;– freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre la rentabilité de l’entreprise ;– développer des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.Le contrôle des frais de distribution relève d’une analyse d’écart sur charges indirectes.


La prévision des ventes Prévisions :

du volume des ventes

des prix de vente

A) Approche qualitative

B) Approche quantitative


La prévision des ventesa) Approche qualitative

Contraintes externes / internes

Etudes de conjoncture

Etudes sectorielles


La prévision des ventesb) Méthode statistique

Deux dimensions :

- Recherche d’une corrélation entre deux variables puis extrapolation

- Prise en compte des variations saisonnières


1° Corrélation et ajustement Idée : prévoir des ventes à l’aide de variables déjà

connues

Mode opératoire :

Trouver une corrélation entre deux variables.


A) Approche qualitative Contraintes externes Conjoncture Indices précurseurs

Enquêtes de conjoncture

Etudes sectorielle = Etudes de marchés Panels

Marchés tests

Contraintes internes


B) Méthodes statistiques de prévision des quantités vendues 2 dimensions : Corrélation et ajustement

Prise en compte des variations saisonnières

1° Corrélation et ajustement

- Trouver la corrélation : coeff. de corrélation

- Extrapolation dans le temps : moindre carrés

- Le lissage par les moyennes mobiles


Corrélation entre deux variables


Corrélation entre deux variables (suite)

Xi Yi Xi² Yi² XiYi

250 500 62 500 250 000 125 000

320 600 102 400 360 000 192 000

400 700 160 000 490 000 280 000

330 400 108 900 160 000 132 000

300 450 90 000 202 500 135 000

280 480 78 400 230 400 134 400

170 320 28 900 102 400 54 400

2 050 3 450 631 100 1 795 300 1 052 800

n = 7

Moyenne Xi : 293 Coeff. Corrélation : 0,79

Moyenne Yi : 493

0

100

200

300

400

500

600

700

800

0 100 200 300 400 500

Exemple 1


0

100

200

300

400

500

600

700

800

0 100 200 300 400 500

Xi


Tendance et extrapolation Ajustement linéaire par la méthode des moindre

carrés

Permet d’obtenir une droit de régression de type :

y = ax +b


Exemple 2x N N+1 N+2 N+3 N+4

y 425 480 498 565 595

Xi Yi Xi² Yi² XiYi

1 425 1 180 625 425

2 480 4 230 400 960

3 498 9 248 004 1 494

4 565 16 319 225 2 260

5 595 25 354 025 2 975

15 2 563 55 1 332 279 8 114

n = 5

Moyenne Xi : 3 Coeff. Corrélation : 0,99

Moyenne Yi : 512,6

a = 42,5 D'où : y = 42,5x + 385,1

b = 385,1 36Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

Moyennes mobiles


Moyennes mobiles


Moyennes mobiles


Moyennes mobiles


Variations saisonnières Calcul des coefficients saisonniers

1° Calcul des rapports entre les données observées et la tendance

2° Première estimation des coeff. Saisonniers = Médiane des rapports pour chaque mois

3° Estimation finale = correction des écarts


2 / La mise en forme des budgets

A) La fixation du prix

B) Budget des ventes

C) Budget des frais de distribution

D) Analyse des écarts


A) La fixation du prix Différentes variables (voir 1/A/ de ce chapitre)

Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix : élasticité-prix


Exemple


B) Budget des ventes Résultante du programme des ventes et des prix

Liens opérés avec d’autres budgets En valeur monétaire : budget de TVA, budget de trésorerie

En quantité : budget des approvisionnements, budget de production, budget d’investissement

PU Q CA PU Q CA PU Q CA

Produit X

Produit Y

Totaux

Vendeur V1 : Département D1 : Région R1 :

Budget des ventes

ProduitsPériode 1 Période 2 Période 3


B) Budget des ventes Ventilation en :

Périodes mensuelles

Produits

Secteur géographique

Canal de distribution

Selon le destinataire


B) Budget des ventesBudget des ventes destiné à établir des budgets de production

Région 1 Région 2 Région 3 Région 1 Région 2 Région 3 Région 1 Région 2 Région 3

Produit X

Produit Y

Totaux

ProduitsPériode 1 Période 2 Période 3

Budget des ventes (Quantités)

Budget des ventes destiné à déterminer l’échéance des encaissements

Catégorie de clientèle

Particuliers

Grossistes

Détaillants

Centrales d'achat

Budget des ventes

Période 1 Période 2 Période 3


C) Le budget des charges de distribution Budget des ventes = Budget d’objectifs

Budget des frais de distribution = Budget de moyens

Charges par types d’activité :

Administration des ventes

Marketing

Personnel

Livraisons : emballages, expédition

Service après-vente


C) Le budget des charges de distribution Charges variables et fixes

Charges directes et indirectes


D) Analyse des écarts

Écart = Réalisations – Prévisions

Il peut être décomposé en :

- Écart sur prix = (Px vente constaté – Px vente préétabli) x Quantité constatée

- Écart sur volume = (Quantité constatée – Quantité préétablie) x Px préétabli

Chiffre d'affaires

- Par produits

- Par régions…

Frais de distribution

- Transports

- Publicité

- Commissions…

Totaux

Réalisations Prévisions Ecart total


Exercice 2


Exercice 2


Exercice 3


Exercice 3

Ecarts sur charges de distribution


Chap.3 – La gestion des approvisionnements Élément clé de l’entreprise :

Poste budgétaire important

1er maillon de la chaîne de production

Gestion de l’approvisionnement = régulation des flux d’entrées et desorties de l’entreprise au moindre coût

Stockages = moyen de :

Combler les déséquilibres

Absorber les délais d’approvisionnements

Trois niveaux de stockage :

Approvisionnement de l’extérieur vers l’entreprise

Approvisionnement dans l’entreprise

Approvisionnement de l’entreprise vers l’extérieur


1° La gestion des stocks


a) Stock d’alerte ou point de commande

Niveau de stock à partir duquel une commande vaêtre passée



Terminologie



Existence d’aléas


b) Stock de sécurité Stock « tampon » qui jouera le rôle

d’amortisseur en cas de coup dur


2° Une gestion coûteuse Trois types de coûts liés au stock Coût d’obtention des commandes

Coût de possession des stocks

Coût de pénurie

D’où, dilemme entre :

- stocker pour éviter la pénurie et passer le moins grand nombre de commandes ;

- ne pas stocker pour éviter le coût de possession des stocks


3° Une gestion à optimisera) Certains stocks méritent d’être plus suivis que d’autres


Exercice 1


Exercice 1


b) Une approche scientifique pour une gestion optimale Hypothèses de travail :

Sorties de stocks sont prévisibles avec certitude

Refus d’un coût de pénurie, donc : le coût de passation des commandes et de possession sont les deux seuls coûts à minimiser.

Il s’agit donc de réaliser un arbitrage entre le niveau du stock et le nombre de commandes à passer durant cette période.

Coûts de possession vs coût de passation


Expression du coût de gestion (G) d’un stock au cours d’une période

Soit : n : le nombre de commandes passées au cours d’une période ;

C : la consommation (en nombre d’unités) au cours d’une période ;

u : le coût unitaire du produit stocké ;

a : le coût de passation d’une commande ;

s : le taux de possession (relatif à la période) ;

Q : la quantité commandée à chaque réapprovisionnement.






Exemple


Exemple (suite) Représentation graphique


Recherche d’un optimum (« Modèle de Wilson »)


Recherche d’un optimum (« Modèle de Wilson »)


Récapitulatif Modèle de Wilson

Objectif : gestion optimale des stock

Formules :

Quantité optimale :

Nombre de commandes optimal :


Exemple

Remarque :

La valeur optimale correspond par ailleurs au lieu de

rencontre entre les deux courbes de coûts

Donc : il y a quantité optimale de stockage quand les coûts

de possession et de passation sont égaux 74Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

4° La budgétisation des approvisionnements

Pour un produit déterminé, les prévisions budgétaires en matière d’approvisionnement portent que sur 4 aspects, dont chacun peut faire l’objet d’un budget : la consommation, le niveau du stock, les commandes, les livraisons.

On remarque immédiatement les liens qui existent entre ces différentes variables : les commandes déterminent les livraisons, la consommation et les livraisons déterminent le niveau du stock…

Budgétisation = prévoir le nombre de quantités consommées et donc le nombre de quantités commandées ; mais aussi le nombre de commandes et donc les dates de commandes.


4° La budgétisation des approvisionnements


Chap. 4 : La gestion de la production

Où se situe la production ?

Approvisionnement Production Ventes

• Objectifs ?• Satisfaire la demande en produits

• Prise en compte de contraintes



Contraintes :

Coût

Qualité

Délais

Ressources :

Matières premières et accessoires

Ressources humaines : Main d’œuvre

Ressources matériel : Machines (investissement sur le long terme) ; outillage

!!! Ces ressources peuvent être rares !!!



Quelles problématiques pour le contrôleur de gestionen matière de production ?

Rechercher la quantité optimale à produire : combien deproduits durant une période, compte tenu descontraintes (avenir certain) (1°)

Gérer les ressources rares et les optimiser (2°)


Chap. 4 : La gestion de la production1° La recherche d’une production optimale

Programme de production

Formulation des contraintes de l’entreprise sous formes d’équations ou d’inéquations

Exemple : une entreprise dispose de 100 m² de bois et de 100 pieds en métal

Sachant qu’elle peut produire deux types de tables :

Tables A : 2 m² de bois et 4 pieds

Tables B : 4 m² de bois et 3 pieds

Combien peut-elle produire de chaque bien au max ?



Solution :

Système d’inéquations à deux inconnues :

Soit x, le nombre de tables A

Soit y, le nombre de tables B

On a alors :

2x + 4y ≤ 100

4x + 3y ≤ 100



Résultats

Soit 2x + 4y = 100

2x = 100 – 4y

x = 50 – 2y

D’où :

4 (50 – 2y) + 3y = 100

-5y = -100

y = 20x = 50 – 2 (20)

x = 10



Représentation graphique

x 0 50

y 25 0

Série 1

x 0 25

y 33 0

Série 2

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

0 10 20 30 40 50 60

Série1

Série2

Linéaire (Série1)

Linéaire (Série2)

Optimum

A

B

C



Fonction économique Bien souvent, à une contrainte matérielle s’ajoute une

fonction économique à maximiser

Exemple : admettons que les tables A soient vendues au prixde 20 euros et les tables B au prix de 50 euros

Ainsi, la fonction économique à maximiser sera la suivante :

Z = 20 x + 50 y

Si l’on utilise les coordonnées des points maximums trouvésgraphiquement, on peut rechercher celui pour lequel Z estmaximisée : A (0 ; 25) : (0) (20) + (25) (50) = 1250

B (10 ; 20) : (10) (20) + (20) (50) = 1200

C 25 ; 0) : (25) (20) + (0) (50) = 1000Point optimal : A


Exercice 1

Programme de production :

2 M1 + 3 M2 ≤ 80

M1 + M2 ≤ 34

Z = 250 M1 + 400 M2

Recherche de l’optimum

M1 = 22 et M2 = 12

Prise en compte de la fonction économique


Exercice 1

M1 0 40

M2 27 0

Série 1

M1 0 34

M2 34 0

Série 2

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 10 20 30 40 50

Série1

Série2

Linéaire (Série1)

Linéaire (Série2)

A

B

C

Optimum de

production


Exercice 1

L’optimum de production correspond t-il à l’optimum économique ?

Fonction économique :

Z = 250 M1 + 400 M2

CA

A 10400

B 10300

C 8500



1° La recherche d’une production optimale

2° La gestion des facteurs rares



2° La gestion des facteurs rares

Certaines ressources peuvent s’avérer être rares MOD

Système productif

Approvisionnement

Ainsi, quand l’entreprise produit plusieurs biens, et qu’un facteur est ou devient rare, se pose la question :

Quel(s) produit(s) faut-il privilégier ?



Comment procéder à un choix ?

Critère objectif : le profit = le résultat

Or le résultat est une notion comptable qui se calcule en déduisant toutes les charges de l’ensemble des produits de l’entreprise

Autre critère : la marge sur coût variable

Marge sur coût variable = CA – charge variables



Exemple

Une entreprise fabrique deux produits A et B

Le temps de fonctionnement global est limité à 200 heures

Il faut ½ heure pour fabriquer le produit A, dont la marge sur coût variable est de 2 000 €.

Il faut ¼ heure pour fabriquer le produit B, dont la marge sur coût variable est de 1 250 €.



Quelle production privilégier ?

Chercher un étalon commun : l’heure machine

1 heure machine donne :

2 000 / 0,5 = 4 000 € pour le produit A

1 250 / 0,25 = 5 000 € pour le produit B

Il faut donc privilégier le produit B

L’analyse par facteurs rares consiste ainsi en une simplification du programme linéaire


Exercice 2

1° Calcul de la marge sur coût variable


Exercice 22° Proposition d’un programme optimal

La rentabilité est assurée par la matière première, il est donc possible de classer les différents produits en fonction de la marge sur CV dégagée par l’utilisation d’une unité du facteur rare (kg ou tonne)

Procédure :

Recherche de la Marge sur CV par tonne de matières premières

Classement suivant la rentabilité


Exercice 2


Chap. 5 – Le budget de trésorerie Qu’est-ce que la trésorerie ?

Il s’agit de l’argent dont dispose l’entreprise

Trésorerie = Disponibilités – Concours bancaires courants

L’établissement du budget de trésorerie, qui synthétise leseffets de la mise en œuvre de tous les autres budgets, estl’occasion de tester le réalisme des différents programmesd’activité.

Objectif de la gestion de trésorerie

Assurer la liquidité de l’entreprise au moindre coût

C’est-à-dire faire face à ses échéances en finançant les créditsnécessaires par les formules les moins coûteuse


Chap. 5 – Le budget de trésorerie Outil pour gérer la trésorerie = le budget de

trésorerie

Exemple

Regroupement par encaissements / décaissements

Calcul du solde

Cacul du solde final et report à la période suivante


Chap. 5 – Le budget de trésorerie Comment procéder ?

Recherche d’informations

Des différents budgets et prévisions déjà établis

(Budget des ventes, des achats, de production…)

Du bilan (créances, dettes, emprunts…)

Respecter des étapes


Chap. 5 – Le budget de trésorerie Etapes à respecter

1° S’occuper des encaissements

Ventes, autres produits

Attention aux échéances (au comptant, à 30 jours…)

2° S’occuper des décaissements

Achats (attention aux échéances)

TVA à décaisser (décaissée le mois suivant)

Charges de personnel (attention aux échéances)

Autres charges


LE BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Il présente en général les différents mois en colonne et les différentes catégories de recettes en ligne. On prévoit également une colonne supplémentaire pour traiter les créances à court terme liées en fin d’année au décalage dans le temps entre certaines opérations (ventes) et leur encaissement, du fait des délais de règlement, et qui figureront au bilan prévisionnel.

Supposons par exemple que l’entreprise accorde un mois de crédit à ses clients : Il y aura un décalage d’un mois entre la vente et l’encaissement.


En janvier N+1, l’entreprise encaissera donc les créances clients figurant au bilan à fin N. En février, elle encaissera les ventes de janvier, en mars les ventes de février, etc….

Les ventes de décembre N+1 seront donc décalées comme élément du bilan prévisionnel à fin N+1, et encaissées en janvier N+2.

On distingue généralement les encaissements directement liés à l’exploitation (ventes), qui font l’objet d’une prévision en fonction des budgets commerciaux, et les autres encaissements, liés à des opérations financières spécifiques (augmentation de capital, emprunts, cessions d’actif…)


Exemple de budget des encaissements pour N+1

ELEMENTS Janvier N+1

Février N+1 Décembre N+1

Bilan prévisionnel à fin N+1

ENCAISSEMENTS liés à l’exploitation :- ventes au comptant- ventes à crédit

VJ (1)CCDN (4)

VF (2)VACJ (5)

VD (3)VACN (6) VACD (7) poste

« clients »

Autres encaissements :Cessions d’actifsEmprunts

Total des encaissementsAvec :

(1) VJ : Ventes au comptant de janvier N+1;

(2) VF : Ventes au comptant de Février N+1

(3) VD : Ventes au comptant de décembre N+1

(4) CCDN : Créances clients correspondant aux ventes à crédit de décembre N

(5) VACJ : Ventes à crédit de janvier N+1

(6) VAC N : Ventes à crédit de novembre N+1

(7) VACD : Ventes à crédit de décembre N+1, portées au bilan prévisionnel

(8) Remarque : Toutes ces ventes sont évidemment TTC , incluant la TVA102Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

LE BUDGET DE TVA à DECAISSER

Compte tenu des règles de déductibilité de la TVA, il vaut mieux, en pratique chiffrer dans un budget annexe la TVA à décaisser mensuellement, ce poste étant ensuite repris dans le budget des décaissements.


Eléments JanvN+1

Fev N+1 ….. DéceN+1

Bilan prévisionnel

TVA collectée sur la vente du mois

+ +

TVA déductible sur achats facturés dans le mois

_ _

TVA facturée sur les servicesréglés dans le mois

_ _

TVA sur les immobilisations achetées dans le mois

_ _

TVA à décaisser (1) _ (2) _

(1) En janvier, on décaissera la TVA figurant au bilan à fin N

(2) TVA au titre décembre N+1 qui sera décaissée en janvier N+2

Remarue : on peut ajouter une ligne »Report de crédit TVA » si TVA déductible est

supérieure à la TVA collectée pour certaines périodes. 104Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

Le budget des décaissements Sa structure est identique à celle des budgets précédents,

avec les mois en colonne et les différents types de décaissements en ligne : décaissements directement liés à l’exploitation (achats, frais de personnel, etc), et autres décaissements (paiements de dividendes, remboursements d’emprunt, acquisition d’immobilisations, placements financiers, etc)

Il faut là encore prévoir une colonne supplémentaire pour repérer les postes de dettes à court terme du bilan prévisionnel générés par les décalages dans le temps entre engagements et règlements (par exemple, les achats à crédit génèrent un poste « fournisseurs »


Remarques : * les dotations aux comptes d’amortissement ou de

provisions n’entraînent pas de décaissement (source d’erreur très classique);

*ne pas oublier la TVA à décaisser, ni le paiement des impôts (par exemple, pour l’IS, acomptes provisionnels et liquidation du solde);

*les décaissements s’entendent TTC


A partir d’une première esquisse, on va donc étudier les possibilités de « gommer » les excédents ou les déficits prévisionnels par des mesures adéquats du type :

-Placer des liquidités;

-Recourir à l’escompte d’effets de commerce;

-Différer certaines dépenses discrétionnaires;

En pratique, on peut présenter ce budget récapitulatif de deux manières différentes, faisant apparaître ou non la variation mensuelle de trésorerie :


Première méthode (on suppose une trésorerie initiale de 100)

Eléments JanvN+1

FévN+1 … Décembre N+1

Encaissements :(-)Décaissements(=)Variation de trésorerie

1000800200

1200900300

Trésorerie finale 300(1) 600(2) (X)

(1)300=200+100

(2)600=300+300

(X)Figurera au bilan prévisionnel.

La trésorerie finale est obtenue par cumul algébrique de la trésorerie initiale et des

variations mensuelles de trésorerie.


Deuxième méthode :

Eléments JanvN+1

FévN+1 … Décembre N+1

Trésorerie initiale :(+) Encaissements :(=)Disponibilités(-)Décaissements

10010001100800

30012001500900

Trésorerie finale 300 600

La trésorerie finale du mois m est reportée en trésorerie initiale du mois m+1.


LE BUDGET GENERAL OU RECAPITULATIF Le budget général de trésorerie permet de regrouper

tous les décaissements et tous les encaissements, pour voir comment va évoluer le solde de trésorerie en fin de mois, ce qui permet d’avoir une simulation. On est généralement amené à établir plusieurs budgets de trésorerie successifs, afin de tendre par tâtonnement itératif vers un objectif de « trésorerie zéro ». En effet, il faut éviter les découverts importants, sources d’agios bancaires en cas de découvert, voir même de défaillance, mais aussi les excédents, qui représentent un manque à gagner, un coût d’opportunité;


Chap. 5 – Le budget de trésorerie


Les comptes prévisionnels1) Le compte de résultat prévisionnel

Chaque poste du compte de résultat prévisionnel suppose la centralisation et la sommation des éléments correspondants éparpillés dans les différents budgets établis au niveau des différents services ou des différentes fonctions.

Par exemple, dans les budgets opérationnels(production, commercialisation…)comme dans les budgets des services généraux administratifs, se trouvent des charges de personnel prévisionnelles qu’il faut sommer pour évaluer leur compte. Même chose pour les dotations aux amortissements, les services extérieurs, etc

Le solde du compte de résultat prévisionnel permet de calculer le résultat prévisionnel qui vient équilibrer le bilan prévisionnel.


2) Le bilan prévisionnel :

Son établissement est facilité par le repérage d’un certain nombre d’éléments en amont, au moment de l’établissement d’autres budgets (le poste « clients » à l’occasion de l’établissement du budget des encaissements par exemple).

Les postes de « haut de bilan », en tant qu’éléments du besoin en fonds de roulement, découlent des prévisions en matière de niveau d’activité et des caractéristiques du cycle technico-commercial (décalages dans le temps dus aux délais de règlement).


CHAP : LES COUTS STANDARD OU PREETABLIS ET LES ANALYSES DES ECARTS

La tenue d’une comptabilité analytique aboutissant à la détermination des coûts ou coût de revient permet d’apprécier la rentabilité de chaque production ou activité de l’entreprise. Cependant, il est difficile de savoir si les résultats analytiques obtenus représentent l’optimum compte tenu des moyens dont on dispose.

Il peut alors paraître souhaitable de calculer a priori ces coûts « soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts » (PCG);


On peut donc vérifier si les réalisations correspondent aux prévisions pour chacun des éléments de coûts, ce qui revient à considérer que les coûts standard représentent une norme établie « avec précision par une analyse à la fois technique et économique » (PCG);

Il faut par ailleurs détailler les coûts prévisionnels, en distinguant pour chaque élément de coût la quantité nécessaire et le prix unitaire normal et adopter une méthode de calcul identique à celle utilisée pour la détermination des coûts réels.

Cette démarche est particulièrement utile pour les entreprises amenées à établir des devis pour les commandes qu’elles reçoivent.


Points à traiter :

Les problèmes posés par l’élaboration des coûts préétablis;

La mise en évidence des écarts observés avec les coûts réels et leur analyse;

L’intérêt de leur calcul pour la gestion.


§1- LES GRANDES LIGNES DE LA METHODE

I. L’élaboration des coûts préétablis

1. Les différents types :

A. Standard moyen :

B. Il s’agit d’une extrapolation pure et simple des coûts observés lors de la période précédente ou d’une moyenne de ces coûts pour les périodes récentes. C’est admissible pour fixer les éléments quantitatifs, encore que ce ne soit guère stimulant; mais c’est très discutable en ce qui concerne les prix unitaires des éléments de coûts.


B. Standard normal

Les coûts sont déterminés en tenant compte des conditions d’exploitation normale et de l’évolution économique prévisible mais il y a une très grande part de subjectivité.

Dans le cas particulier où ces coûts sont calculés dans le cadre d’une gestion budgétaire, on parle de « coûts budgétés ».

C. Standard idéal

C’est le coût que l’on supporterait dans les meilleures conditions techniques et économiques envisageables ce qui risque de représenter une référence impossible à réaliser et d’entrainer le découragement.


2. Les composantes et calcul des coûts préétablis :

A. Charges variables directes :

Le plus simple est de raisonner pour une unité de produit fini puisque le coût variable unitaire peut être considéré comme stable en première analyse.

Cela concerne essentiellement les matières premières (quantité nécessaire en tenant compte d’une certaine proportion de rebuts ou de déchets et coût unitaire prévu pour la prochaine période) et la main d’œuvre directe (temps nécessaire à chaque stade de la fabrication compte tenu des temps improductifs et taux horaire prévu, charges sociales comprises)


B. Charges fixes directes :

On déterminera le montant global et après avoir choisi une hypothèse de production, le coût que cela représente par unité produite.

C. Charges indirectes :

Pour chaque centre d’analyse, on calculera les charges prévisionnelles en distinguant celles qui sont fixes par nature et celles qui sont variables (ce qui suppose que l’on ait évalué l’activité espérée) Il faudra ensuite procéder à la répartition secondaire des centres auxiliaires pour aboutir au coût d’unité d’œuvre de chaque centre principal qui permet de ventiler entre les produits.


Comme les coûts de production réels, pour les produits et les commandes, les coûts préétablis sont composés des éléments suivants :

Matières : prix unitaire préétabli x quantités préétablies

MOD : taux horaire préétabli x nombre d’heures préétablies

Charges indirectes (section) : taux de frais préétabli x montant assiette préétablie

Plus généralement, pour chaque élément, on a :

Coût préétabli = prix unitaire x quantité préétablie.

Les coûts préétablis sont déterminés pour une production considérée comme normale.


II/ Détermination des écarts globaux 1. Mode de calculPour chaque élément de coût, on fait le produit d’une quantité

par un « prix » unitaire :Le coût réel s’écrira Pr. Qr ; Le coût standard Ps . Qs ; L’écart global (Pr.Qr)-(Ps.Qs)Un écart est une différence entre un coût réel et un coût

préétabli. PAR CONVENTION, le premier terme de cette différence est le

coût réelEcart = coût réel – coût préétabliDans ces conditions : Un écart positif (R>P) sera défavorableUn écart négatif (R<P) sera favorable 122Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

Remarques : Les tableaux de comparaison que nous allons établir

pourraient se faire pour une unité de produit; mais cela ne traduirait pas l’incidence globale pour l’entreprise. Il faut donc raisonner sur la quantité produite.

Comme le coût réel correspond à la production réelle, il est indispensable de calculer a postériori le coût standard de la production réelle.

Cela n’aurait en effet aucun sens de comparer le coût standard global établi au départ à partir de la production prévue avec le coût réel de la production réelle.


Remarques :

. Le prix standard unitaire Ps est donc bien celui qui avait été prévu l’élément de coût ;

MAIS la quantité Qs ne peut être connue qu’à la fin de la période étudiée en multipliant la quantité qu’il est normal d’utiliser pour un produit par le nombre de produits effectivement réalisé.


Remarques : Quand on vous donne la fiche de coût standard

relative à une unité de produit fini, vous disposez de ce renseignement;

si on ne vous donne que les quantités globales concernant la production prévue (qu’on pourrait noter Qp) il est nécessaire de rectifier pour les ramener à la production réelle;

ce qui montre que paradoxalement, la quantité standard ne peut être connue qu’à postériori.


Exemple :

Une entreprise fabrique plusieurs produits dans un atelier unique. On s’intéressera ici au produit A dont le coût standard de production a été calculé sur la base de 1 000 produits

Coût standard

Matière première 5 kg à 12 DH 60 000

Main d’œuvre directe 2 h à 100 DH 200 000

Centre atelier (1) 2 u.o à 250 DH (2) 500 000

Coût standard 760 000

(1) L’unité d’œuvre retenue est l’heure de main d’œuvre directe

(2) Le budget pour ce centre est de 1 250 000 DH pour 5 000 heures de main d’œuvre (2 000 h pour A et 3 000 h pour d’autres produits)


La production réelle est de 1 100 produits A et on a relevé les charges suivantes :

Matière première 5 400 kg à 12,50 Dhs

Main d’œuvre directe 2 250 h à 99 Dhs

Dans le centre Atelier, on a travaillé 4 500 h et le coût global est de 1 170 000 DH.


§2. L’analyse des écarts globaux I. Les différents cas à envisagerLa connaissance des écarts globaux est, certes, intéressante

mais elle est insuffisante pour apprécier la performance de l’entreprise. On va donc les analyser en différenciant en fonction des deux composantes du coût : le »prix »unitaire et la quantité. Cependant, pour que l’analyse soit pertinente, il faut tenir compte de la nature des charges.

Les écarts sur charges directes doivent être analysés au niveau de chacun des produits; ceux qui concernent les charges indirectes doivent l’être au niveau de chaque centre d’analyse, ce qui suppose un regroupement préalable des écarts globaux concernant chaque produit utilisant les services de ce centre.


Par ailleurs, on ne peut pas analyser les écarts sur charges variables et sur charges fixes de la même façon. En effet, un « prix » unitaire standard que l’on a choisi pour les charges variables n’a pas à être remis en cause puisqu’il est censé être indépendant de l’activité. Pour les charges fixes par contre, le prix unitaire n’a pu être établi qu’en fixant une activité prévisionnelle; si l’activité réelle est différente, il serait logique de considérer qu’on a commis une erreur dans le choix du prix unitaire standard. Comme cela n’aurait aucun sens de recalculer un prix standard a posteriori on conservera celui qui a été retenu et c’est dans l’analyse qu’on tiendra compte de cette particularité en isolant l’incidence de cette différence d’activité. En voici l’interprétation graphique :

Si l’activité réelle est différente de l’activité prévue, cela ne change la validité de la prévision que pour les charges fixes unitaires ;


Théoriquement, cela conduirait donc à quatre cas à étudier. Cependant comme, en général, un centre d’analyse regroupe à la fois des charges fixes et des charges variables,

On se bornera à trois cas : charges variables directes; charges fixes directes ; charges indirectes.

II. Analyse d’un écart sur charges variables directes :

I. Calcul des écarts partiels :

Méthode 1 :

L’écart global est égal à : E = PrQr – PsQs que l’on peut décomposer en deux écarts :

Ecart sur quantité : Ps(Qr-Qs)

Ecart sur prix : Qr(Pr-Ps)


On pourrait donc dire que l’écart global se décompose en deux écarts :

-un écart sur prix : ∆P Qr puisque la quantité utilisée n’a pas coûté le prix prévu;

-un écart sur quantité : ∆Q Pr puisque le prix supporté s’est appliqué à une quantité différente de celle qu’on aura dû normalement utiliser.

Mais, la somme de ces écarts partiels ne redonnerait pas l’écart global; en effet :

E = Pr.Qr – Ps.Qs = (Ps+ ∆P)(Qs+ ∆Q)-PsQs

E = Ps.Qs + Ps ∆Q+ Qs ∆P+ ∆P ∆Q-PsQs

E = ∆Q Ps+ ∆PQs + ∆P ∆Q.131Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6

D’où la mise en évidence de trois écarts :

∆QPs = écart sur quantité correspondant à un prix préétabli

∆PQs = écart sur prix correspondant à une quantité préétablie

∆P ∆Q = écart sur écart ou écart résiduel


Première méthode : « retenue »

E = Pr ∆Q + ∆PQr + ∆P ∆Q.

E= (Pr ∆Q + ∆P ∆Q) + ∆PQr

E= (Pr + ∆P) ∆Q + ∆PQr

E= Ps ∆Q + ∆PQr Ecart sur quantité Ps ∆Q

Ecart sur prix ∆PQr

Deuxième méthode : inexacte et non retenue

E = Pr ∆Q + (∆PQr + ∆P ∆Q)

E= Pr ∆Q + ∆P(Qr + ∆Q)

E= Pr ∆Q + ∆PQs Ecart sur quantité Pr ∆Q

Ecart sur prix ∆PQs


B. Cas particuliers des écarts sur main-d’œuvre :Il arrive que, pour une période donnée, on ait recours à des

heures supplémentaires. L’analyse de l’écart sur taux peut alors se faire de façon détaillée;

Exemple : en ce qui concerne la MOD, on a prévu, pour fabriquer 5 000 articles A de travailler 500 heures à 50 DH. La fiche de coût standard unitaire indique donc pour ce poste de charges :

MOD : 0,10 h à 50 DHOn a fabriqué en réalité 6200 articles A et on a utilisé :550 heures payées à 48 DH…….26 400 DH50 heures supplémentaires à 60 DH …..3000 DHSoit 600 heures pour : 29400 DH.


3. Interprétation :

L’intérêt sera surtout d’étudier les écarts défavorables qui traduisent une réalisation moins bonne que celle qui était prévue. On pourra même se limiter aux écarts importants en valeur absolue ou en valeur relative. C’est pourquoi on parle parfois de gestion par exceptions.

Si on ne remet pas en cause la validité des prévisions, l’interprétation sera la suivante :

a_ Ecarts sur matières premières :

- Ecarts sur prix : ils sont dus en général à la conjoncture externe, c’est-à-dire à un changement dans les tarifs ou les charges d’approvisionnement. Il faut alors vérifier que le rapport qualité/prix reste bien le meilleur avec nos fournisseurs habituels.


Cependant, il arrive que cela soit dû à des petites commandes exceptionnelles nécessitées par un retard de livraison ou par des commandes trop tardives auprès des fournisseurs habituels ; ce qui peut traduire une mauvaise gestion des stocks;

-Ecarts sur quantité : la consommation peut provenir d’une trop grande importance des déchets ou de rebuts, d’un manque de surveillance entraînant le gaspillage, d’une formation insuffisante du personnel, d’un entretien insuffisant des machines ou de réglages défectueux, voire de la qualité insuffisante des matières premières achetées par le service Approvisionnement par rapport aux normes techniques.


b. Ecarts sur M.O.D :

-Ecarts sur taux : Ils sont en général à une modification légale ou contractuelle des salaires ou charges sociales. Cependant, il peut s’agir du recours à des heures supplémentaires qui pèsent sur le taux réel moyen (alors qu’on pourrait peut être éviter d’en supporter en affectant autrement le personnel productif) ou du recours à du personnel surqualifié, et donc plus coûteux, pour ce type de travail.

-Ecarts sur temps : il s’agit d’un problème de rendement qui peut trouver son origine dans la qualité ou l’entraînement du personnel, l’encadrement, l’organisation concrète du travail dans les ateliers.


III- Ecart sur charges indirectes :

Nous examinerons un centre de production en envisageant plusieurs cas de complexité croissante.

I. Centre où l’on ne fabrique qu’un seul type de produits :

Dans un centre montage, on retient comme unité d’œuvre l’heure de MOD. Les charges prévisionnelles ont été calculées sur la base d’une activité de 10 000 heures et, compte tenu du rendement de 4 pièces à l’heure, d’une production de 40 000 articles :

Charges fixes : 200 000 DH

Charges variables : 400 000 DH

Total : 600 000 DH


B. Réalisations et calculs des écarts :

Le mois suivant, on a travaillé 12 500 heures, obtenu 48 000 articles et supporté 730 000 DH de charges.

II. Centre où l’on fabrique plusieurs produits différents :

A. Prévisions :

Dans un atelier montage les fiches de coût standard sont établies à partir des prévisions d’activités et de productions suivantes :

Production Temps nécessaires

Activité

Produit A 1 000 unités 20 H 20 000H

Produit B 2000 unités 10H 20 000H

Total ’40 000 H


En ce qui concerne les charges indirectes, le budget peut se résumer comme suite :

Charges fixes : 500 000 DHCharges variables : 800 000 DHTOTAL : 1 300 000 DHB. Réalisation et calcul de l’écart globalLe mois suivant, on a produit 850 A et 2 100 B, l’activité réelle a été de

38 500 heures (16 500h pour A et 22 000 h pour B). Les charges se sont élevées à 1 309 000 DH.

3. Cas où plusieurs paliers de charges fixes sont prévus :Dans un atelier d’usinage, on prévoit que les charges variables seront

de 40 DH par heure d’activité les charges fixes sont estimées à 200 000 DH si l’activité ne dépasse pas 11 000 heures, à 240 000 DH au-delà. On produit normalement 4 articles à l’heure.

On retient l’hypothèse d’une activité de 10 000 heures et, donc, une production de 40 000 articles.


IV. ECART SUR CHARGES FIXES DIRECTES L’analyse doit se faire au niveau de chaque produit et conduirait en principe à

trois écarts. Il arrive cependant que l’écart de rendement ne soit pas mesuré parce qu’on a simplement prévu de répartir les charges prévisionnelles sur le nombre de produits fabriqués sans fixer de rendement a priori. En outre, il est fréquent que les charges fixes réelles soient égales aux charges fixes prévues (surtout pour les charges calculées ou abonnées) et, dans ce cas, il n’ y a d’écart sur budget.

1. Appointements :Les charges fixes directes de personnel pour le produit A sont estimés à 30 000

DH. On pense réaliser 5 000 produits A. En réalité, on fait 4 000 produits A et les appointements s’élèvent à 32 000 DH.

2. Amortissements :Les machines utilisées pour le seul produit A entraînent une charge

d’amortissement de 20 000 DH, permettent de travailler 1 000 heures et d’effectuer 5 000 produits.

En réalité, elles n’ont fonctionné que 780 heures et ont permis de réaliser 4 000 produits. La charge réelle d’amortissement correspond aux prévisions.


Application 1 : I/ LES ECARTS SUR MATIERES :

Pour la fabrication d’un matériel, il a été prévu 30 Kg de matière à 8 DH le kg. A la fin des travaux, il s’est avéré que la fabrication a exigé 50 Kg de matière à 6 DH le Kg.

TAF : 1/ Calculer l’écart global

2/ Analyser cet écart par calcul en envisageant les différentes variantes d’écarts.


SOLUTION 1 : 1/ Calcul de l’écart global

Eléments Coûts réels Coûts préétablis Ecart global

Qr Pr QrPr Qs Ps QsPs+60

Matière 50 6 300 30 8 240


2/ Variante usuelle des écarts partiels

a – Analyse par calcul :

La différence entre le coût réel et coût préétabli de la matière première peut provenir d’une variation soit dans la matière, soit dans le prix. Calculons donc les deux écarts :

Ecart sur quantité = ∆QPs = (Qr-Qs)Ps =20x8=160 (D)

Ecart sur prix = ∆PQr = (Pr-Ps)Qr = -2x50=-100(F)

Ecart global = 160-100=+60(D)


APPLICATION 2 :2/ Les écarts sur la main d’œuvre

Pour la commande précédente, on prévoyait 36 heures de travail à 8 DH l’heure. A la fin de l’opération, on a réglé 280 DH à l’ouvrier qui s’est présenté 5 jours à 9h par jour, mais 1 h par jour était réservée au repos.

TAF : 1/ Calculer l’écart global

2/ Analyser cet écart global en deux écarts (variante usuelle) puis en trois écarts.

Pour chacune des deux variantes, on procédera à une analyse par calcul.


SOLUTION 2 :1/ Calcul de l’écart global

Temps de chargement = 5 (9-1) = 40h

Taux horaire effectif = 280/40 = 7dhs

Ecart global = -8 (FAV)

Elément Coûts réels Coûts préétablis Ecart global

MODQr Pr QrPr Qs Ps QsPs

-840 7 280 36 8 288


2 a – Analyse en deux écarts :

Analyse par calcul :

Ecart sur temps de travail = ∆QPs = (40-36)8=32 (DEF)

Ecart sur salaire = ∆PQr= (7-8)40 = -40 (FAV)

Vérification : 32 – 40 = -8 (FAV)

b- Analyse en trois écarts :

Analyse par calcul :

Ecart sur quantité = ∆QPs =(40 -36) 8 =32 (DEF)

Ecart sur prix = ∆PQs =(7-8)36 = -36

Ecart sur écart = ∆Q ∆P = (40-36)(7-8)=-4 (FAV)

Ecart global = -8 (FAV)


3/ Les écarts sur frais de section

le tableau suivant donne un exemple d’établissement du budget d’une section d’analyse pour la production de 100 unités de produit .

Budget de section :

Eléments Coûts

Charges variables 8000

Charges fixes 1000

Total 9000

Activité (h.machine) 200

Coût d’U.O (en dhs)Dont : ch.var : 40

ch.Fixes : 5

45


Avant de procéder à l’analyse des écarts du budget de section, il est essentiel de présenter le budget flexible.

Budget flexible : le coût de l’unité d’œuvre varie selon le volume d’activité de la période. Les variations sont dues à l’incidence des charges fixes.

Pour tenir compte de ces variations dans le calcul de l’écart sur les charges indirectes, il y a lieu de construire un budget dit flexible (car il évolue selon le volume de l’activité), afin de connaître le coût de l’unité d’œuvre pour chaque niveau d’activité étudiée. Le budget flexible permet de prévoir le coût d’un centre pour différents niveaux d’activité en distinguant les charges fixes et les charges variables proportionnelles à l’activité.


En exprimant le total du budget en fonction de l’activité X, on obtient l’équation du budget flexible dont l’expression générale est :

Y = VX + F , dans laquelle V représente le coût variable unitaire de l’U.O et F représente le total des charges fixes.

Dans notre exemple, l’équation du budget flexible est

Y = 40 X + 1000.

Le budget flexible sert à comparer les conditions d’exploitation prévues et les conditions réelles.


Exemple de construction du budget flexible

Pour la section d’analyse précédente, le calcul du budget flexible pour les hypothèses d’activité de 150, 200, 250 et 300 heures donne les résultats suivants :

Montant des charges

Activités en heures machines

150 200 250 300

Charges variables 6000 8000 10000 12000

Charges fixes 1000 1000 1000 1000

Total 7000 9000 11000 13000

Coût par U.ODONT CV

CF

46,66406,67

45405

44404

43,33403,33


Il ressort de tableau qu’au niveau unitaire, le coût fixe est variable et le coût variable est fixe.

3.1 / LES DIFFERENTS ECARTS

On distingue trois écarts partiels :

a- Ecart sur budget : c’est la différence entre les charges réelles constatées d’une section d’analyse et son budget pour l’activité réelle. Cet écart est dû à des causes en général extérieures à l’entreprise. Il résulte notamment de variations de prix.


b- écart sur l’activité : c’est la différence entre le budget d’une section et le coût préétabli, pour l’activité réelle. C’est un écart du à une sous-activité ou à une suractivité de la section (imputation des charges fixes)

c – écart sur rendement : c’est la différence entre le coût préétabli des unités d’œuvres réelles constatées et le coût préétabli des unités d’œuvres imputées à la production réelle.

Il reste bien entendu que la somme algébrique de ces trois écarts est égale à l’écart global.


3.5: L’analyse des écarts :Analyser un écart, c’est se poser la question si l’écart provient

:-du fait de l’activité qui n’ a pas été celle prévue;-du fait de la prévision de rendement qui n’ a pas été

respectée, le nombre d’U.O par unité de production n’étant pas celui prévu;

-d’autres causes, notamment des variations de prix qui ont conduit la réalité à s’écarter du budget.

Comme pour les écarts sur charges directes, ceux sur charges indirectes peuvent être analysés par calcul et graphiquement par représentation vectorielle qui se prête encore mieux à ce cas là.


Application 3 :Pour une section d’analyse donnée, on dispose des

prévisions et réalisations suivantes :

Eléments Prévisions Réalisations

Nombre d’U.O 1000 900

Charges variables 50007000

Charges fixes 3500

Quantités produites

100 95

TAF : 1/Déterminer l’écart global

2/Analyser cet écart en mettant en évidence : écart sur budget/Écart sur

activité /Ecart sur rendement

On procédera à l’analyse par calcul.


Solution 3 :1/ Analyse par calcul :

. L’écart global :

En désignant par X l’activité de la section considérée, en U.O, on peut établir les équations suivantes :

*équation des coûts préétabli Y1 = 8,5 X

*équation des budgets flexible Y2 = 5X + 3500

Calcul de l’activité préétablie As adaptée à la production réelle :

As = 1000 x 95/100 = 950 U.O

EG = coût réel – coût préétabli adapté à la production réelle

= 7000 – 8,5x 950 = - 1075 (favorable)


L’écart global se décompose en trois écarts : L’écart sur budget :E/B = Coût réel – budget pour l’activité réelle

= 7000 – [(5x900) + 3500] = -1000 (FAV)L’écart sur activité :E/A = budget pour l’activité réelle – coût préétabli pour l’activité

réelleE/A = 5x900 + 3500 – (8,5 x 900) = 350 (DEF)L’écart sur rendement :E/R = Coût préétabli pour l’activité réelle – coût préétabli adapté à

la production réelle= 8,5 x 900 – 8,5 x 950 = - 425 (FAV)Vérification : EG = E/B + E/A + E/R = -1000 + 350 -425 = -1075

(FAV)


TABLEAU RECAPITULATIFECART SUR FORMULES CALCUL ECART

BUDGET Coût réel-Budget pour l’activité réelle

7000-[(5x900) + 3500= 8 000

- 1 000

ACTIVITE Budget pour l’activité réelle-Coût préétabli pour l’activité réelle

[(5x900) + 3500= 8 000-8,5 x900 = 7650

+350

RENDEMENT Coût préétabli pour l’activité réelle-Activité préétablie pour la production réelle

8,5 x900 = 7650

-8,5 x 950 = 8075

-425

ECART GLOBAL -1075


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