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Robert S. KAPLAN Stevenson R. ANDERSON

TDABC

La mthode ABC

pilote par le temps

Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-53-942-4

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Les origines de ce livre remontent 1995, anne o

Steve Anderson, tudiant en MBA Harvard suivait le cours deRobert Kaplan sur la mesure et la gestion des cots dans le cadre

de la conception et de la mise en uvre de systmes de calcul

des cots par activit (mthode ABC). Robert Kaplan concluaitson cours par une synthse dans laquelle il dcrivait le nouveaumatriel de son prochain livre, Cost & Effect, crit en collabora-

tion avec Robin Cooper, sur les systmes de cots de quatrime

gnration. Ceux-ci pouvaient tre relis aux systmes de plani-fication des ressources de lentreprise (ERP), ouvrant la voie

une nouvelle approche ABC, dont le temps consomm et lutili-

sation de la capacit seraient des lments centraux.

Pendant ses tudes Harvard, Steve Anderson avait dj travaill

avec un autre tudiant pour appliquer les techniques ABC plusieurs entreprises de taille moyenne. Ils avaient cr ensemble

un modle informatique permettant danalyser toutes lesdonnes de cot et de bnfice dune entreprise. Leurs premiers

clients staient servi des informations obtenues grce au

nouveau systme pour ngocier avec des clients cls et avaientt agrablement surpris du nombre de possibilits damliora-

tion des bnfices quils pouvaient identifier et exploiter.

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Aprs avoir obtenu son MBA, Steve Anderson fut embauch

comme consultant chez McKinsey & Co pour effectuer untravail similaire pour de grandes entreprises membres de la listeFortune 1 000. En dpit de lexcellence de leur quipe diri-geante, de leur matrise parfaite de linformatique et dapplica-tions avances des techniques damlioration des processusoprationnels, les systmes ABC de ces entreprises ncessi-taient beaucoup de personnel et navaient quune porte limi-te. Steve Anderson y vit une opportunit, pour une entreprise

de conseil pouvant proposer des solutions danalyse comp-table, daider les entreprises automatiser davantage leurssystmes ABC et tendre les concepts ABC tous les secteursde lentreprise.

En 1996, il cra Acorn Systems, Inc. afin de se spcialiser dansle conseil aux moyennes entreprises. Dans un premier temps,

Acorn forma un partenariat avec un grand diteur de logicielsABC, mais les programmes et la mthodologie proposs parcette socit ne parvenaient mme pas reproduire lanalysequAnderson et son camarade avaient effectue Harvard. Chezle premier client dAcorn, Wilson-Morh (15 millions de dollarsde chiffre daffaires lpoque), il fallait plusieurs semaines aulogiciel ABC commercial pour introduire le grand livre dans lescentaines dactivits dans le modle, plus longtemps encore

pour tlcharger les fichiers clients et produits et plusieurssemaines aprs cela pour excuter lanalyse. En rflchissantaux problmes rencontrs chez sa courte liste de clients,Steve Anderson comprit comment une nouvelle approchepourrait amliorer les mises en application de logiciels ABCdans lensemble de lentreprise1.

Dans un premier temps, le nouveau systme imputait les cots dugrand livre directement tous les services, en dfinissant les prin-cipaux processus excuts pour chaque service. Ensuite, il slec-tionnait le temps, une mesure commune lensemble des activits

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et sous-activits menes au sein du processus, comme lunit de

travail excute par le service. En faisant ce choix, Andersonabandonnait lapproche des logiciels ABC existants, dont lunitdanalyse tait soit un produit, soit un client. Il avait vu que lessystmes ERP lui permettaient de travailler directement au niveaudes transactions pour mesurer les inducteurs du temps consommpar le processus. Il dveloppa des quations de temps pourdcrire la consommation de temps de processus correspondant diffrents types de commandes ou de transactions.

Au printemps 1997, Steve Anderson dveloppa sa premire solu-tion ABC pilote par le temps (Time Driven Activity-BasedCosting ou TDABC)2. Acorn lappliqua avec succs chez Wilson-Mohr et un autre client, Hendee Enterprises, lt de la mmeanne, puis chez plusieurs autres entreprises moyennes, particu-lirement celles ayant des volumes de transactions importants.

Quelques annes plus tard, Steve Anderson largit les comp-tences de lquipe dirigeante dAcorn en recrutant des spcialis-tes de linformatique expriments et nomma notammentLeland Putterman comme prsident, Alex Fernandez comme

vice-prsident responsable des ventes, Torsten Weirich commevice-prsident en charge du dveloppement et Chris Fragacomme vice-prsident en charge des alliances. Acorn saperutrapidement que la TDABC avait des applications beaucoup plus

larges quils ne le pensaient lorigine. En 2006, le modle avaitt implant avec succs dans plus de deux cents entreprises,avec de nombreuses applications dans des entreprisesmoyennes, mais aussi de la listeFortune 1 000.

Pendant ce temps, Robert Kaplan, aprs avoir cocrit et publiCost & Effect, stait consacr son travail sur le tableau de bord

prospectif avec Dave Norton. Ce travail se traduisit parplusieurs articles dansHarvard Business Review, la parution detrois autres livres sur le sujet, la rdaction de nombreusestudes de cas pour Harvard Business School et darticles pour

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leBalanced Scorecard Report. Mais Robert Kaplan continuait de

sintresser au dveloppement et llargissement de lamthode ABC.

Il entra au conseil dadministration dAcorn en 2001 etcommena, en collaboration avec Steve Anderson et lquipedirigeante de la socit, rflchir au moyen de rendre leurapproche encore plus performante. Cette rflexion conduisit lintgration de lapproche du calcul des cots de capacit que

Robert Kaplan et Robin Cooper avaient prconise dans Cost &Effectet des algorithmes de temps mis au point par Andersonpour modliser la complexit des transactions. Robert Kaplan etSteve Anderson dcrivirent leur approche TDABC intgre dansun article de la Harvard Business Review publi ennovembre 2004 et dcidrent dcrire ensemble ce livre. Ilexplique les fondements thoriques de lapproche TDABC, cite

des exemples de mises en uvres russies avec plusieurstudes de cas de clients dAcorn et prsente des possibilitsdextension de la mthode de nouvelles applications.

Compte tenu de toutes ces nouvelles applications et extensions,il a souvent t demand Robert Kaplan quels taient lespoints de convergence entre la mthode ABC et le tableau debord prospectif. En bref, sa rponse tait que les deux appro-

ches taient diffrentes, mais complmentaires. Diffrentes ausens o lapproche TDABC apporte aux entreprises complexesun modle prcis de calcul du cotet de la rentabilitde lafabrication et de la fourniture des produits et des services, ainsique de la gestion de la relation client. Lanalyse des cots paractivit gnralise la courbe de loffre dfinie pour un produitunique par les conomistes classiques pour mettre en vidence

les paramtres conomiques des entreprises qui ont un porte-feuille de produits et de clients. Elle apporte aux entreprises desinformations vitales sur la courbe des cots, mais peu dedonnes sur la valeur de leurs clients.

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Le tableau de bord prospectif comble cette lacune en indiquant

comment les entreprises crent de la valeurpour les clients etles actionnaires. Il mesure la valeur offerte et relie les processuscritiques et les actifs incorporels la cration de valeur pour leclient et lactionnaire. Le tableau de bord prospectif gnralisela courbe de la demande des conomistes classiques enmontrant comment le prix et tous les autres attributs critiquesdu produit ou du service crent de la valeur pour le client.

Par consquent, lapproche ABC gnre un modle de cotalors que le tableau de bord prospectif prsente un modle decration de valeur. Ils fournissent des leviers diffrents pourmesurer et mettre en uvre la stratgie dune entreprise. Sontableau de bord prospectif dcrit une stratgie de cot totalfaible, mais lentreprise a besoin de la mthode ABC pourmesurer avec prcision les cots inhrents aux processus essen-

tiels. Sinon, elle court le risque considrable de mettre enuvre une stratgie de cots bas sur la base dinformationserrones sur les inducteurs de cots. Les entreprises qui utili-sent un tableau de bord prospectif pour dfinir et excuter unestratgie de diffrentiation ont besoin de la mthode ABC afinde mesurer si la valeur quelles crent pour les clients par ladiffrentiation est suprieure au cot de celle-ci.

Le caractre complmentaire des deux approches est encoreplus tangible lorsque lentreprise veut ajouter des informationssur la rentabilit des clients dans son tableau de bord pros-pectif. La capacit de lapproche TDABC mesurer simplementet exactement la rentabilit individuelle des clients permet auxentreprises de prendre en compte des mesures nouvelles,comme le pourcentage de clients non rentables et la perte

correspondant la gestion de ces clients. Ces mesures compl-tent les mesures classiques comme la satisfaction, la fidlit etla croissance, et indiquent que les relations sont souhaitablesuniquement si elles gnrent un surcrot de bnfices. Les

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mesures de rentabilit font le lien entre la satisfaction et la fid-

lit des clients et lamlioration de la performance financire.Les mesures du tableau de bord qui rvlent lincidence desclients non rentables et limportance des pertes dues des rela-tions non profitables amnent lentreprise grer les clientsdans une optique de profit et pas seulement de ventes3.

La complmentarit du tableau de bord prospectif et delapproche ABC est sans doute mise en vidence le plus claire-

ment dans le chapitre 5. Nous y montrons comment le modleTDABC comble le vide entre loutil stratgique quest le tableaude bord et le budget, qui autorise les dpenses correspondantaux ressources ncessaires pour crer, produire et excuter leplan stratgique de lentreprise. La fonction mesure et gestiondes cots de capacit de lapproche TDABC peut maintenanttre troitement lie lexcution de la stratgie de lentreprise,telle quelle est reprsente dans sa feuille de route stratgiqueet son tableau de bord prospectif.

NOTES

1. Les clients taient Wilson-Morh, fabricant et distributeur de systmes decontrle de processus ; Hendee Enterprises, fabricant dauvents surmesure ; Denman & Davis, centre de services dans le secteur de la sid-rurgie ; et Lewis-Goetz, fabricant de tuyaux et de courroies.

2. Le nom Time Driven ABC na t utilis qu partir de 2001. lpoque,

Steve Anderson et Acorn parlaient de dmarche ABC base sur les tran-sactions.

3. Shapiro, B.P. et al., Manage Customers for Profits (Not Just for Sales) ,Harvard Business Review, septembre-octobre 1978, 101-108.