Résumé Ouvrage Kaplan TBP

Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes du succs

Robert S.KAPLAN, DAVID P.NORTON Les ditions d'organisation 1

Le Tableau de Bord Prospectif : Pilotage Stratgique: Les 4 axes du succs De Robert S. KAPLAN et David P.NORTON Les ditions d'organisation 1998 Le tableau de bord prospectif, bti autour de quatre axes :

- des indicateurs financiers, - des indicateurs de performance vis--vis des clients, - des indicateurs sur les processus internes et - des indicateurs d'apprentissage organisationnel (systmes d'information,

comptences des salaris, etc.). -

la mission et la stratgie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs de performance qui constituent la base d'un systme de pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient compte galement des moyens de les atteindre. Il mesure la performance de l'entreprise selon quatre axes quilibrs :

- les rsultats financiers, - la performance de l'entreprise vis--vis des clients, - les processus internes et - l'apprentissage organisationnel .

Il permet aux entreprises de suivre les rsultats financiers, mais aussi, simultanment, les progrs dans le dveloppement des comptences et l'acquisition des actifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur croissance future. La concurrence l're de l'information. Les entreprises sont au cur d'un processus de transformation radicale. Aujourd'hui, la concurrence n'est plus industrielle mais informationnelle. Pendant l're industrielle, de 1850 1975, la performance des entreprises tait subordonne leur capacit profiter d'conomies d'chelle ou de gamme. La technologie tait importantes mais, in fine, les entreprises capables d'intgrer les progrs techniques dans un appareil de production permettant de fabriquer en masse des produits standards taient assures de russir. C'est durant cette poque que des entreprises comme General Motors, DuPont, Matsushiba et General Electric ont dvelopp des systmes de contrle de gestion, pour orienter et surveiller l'allocation des ressources financires et des actifs physiques. Un indicateur financier comme le retour sur investissement servait la fois choisir la meilleur utilisation pour le capital et suivre l'usage par les service oprationnels des ressources financires et matrielles de l'entreprise en vue de rpondre aux attentes des actionnaires. Mais les dernires dcennies du XXsicle ont vu merger une re nouvelle, celle de l'information, qui a rendu obsolte nombre des principes de la concurrence l're industrielle. Pour gagner un avantage concurrentiel durable, les entreprise ne pouvaient plus se contenter d'intgrer rapidement les nouvelles technologies leur actif physique, tout en grant au mieux leur actif et leur passif financiers. Les effets de l're de l'information sont encore plus spectaculaires dans les services que dans l'industrie. Pendant trs longtemps, les entreprises de ce secteur, notamment dans le transport, la distribution du gaz, de l'eau et de l'lectricit, les tlcommunications, les



services financiers et la sant, ont opr dans des environnements stables, non concurrentiels. Elles ne disposaient pas d'une grande marge de libert pour diversifier leur activit et fixer le prix de leur produits. En contrepartie, le lgislateur les protgeait contre des concurrents potentiellement plus efficaces ou novateur, et fixait les prix un niveau assurant des retours sur investissement et une marge brute satisfaisants. Les deux dernires dcennies ont t le thtre d'un vaste mouvement de drglementation et de privatisation des entreprises de services dans tous les pays du monde, les systmes d'information ayant sonn le glas des grandes entreprises publiques de l're industrielle. Pour les entreprises industrielles comme pour les socits de service, cette re nouvelle appelle de nouvelles comptences. La capacit d'une entreprise mobiliser et exploiter ses actifs intangibles est devenue beaucoup plus important que l'investissement et le management des actifs physiques. Les actifs intangibles sont ceux qui lui permettent :

- de dvelopper avec ses clients des relations durables et de service de manire efficace et efficiente de nouveaux marchs;

- de lancer des produits et des services innovants, rpondant aux attentes de segments de march cibls;

- d'offrir rapidement et un prix raisonnable des produits et des services personnaliss d'excellente qualit;

- de mobiliser les comptences et le dynamisme des salaires pour les mettre au service de l'amlioration continue des capacits, de la qualit et de la ractivit des processus;

- de dployer des systmes d'information et des bases de donnes. Le nouvel environnement oprationnel Les entreprises de l're de l'information fonctionnent selon un ensemble de postulats nouveaux.

Des fonctions transversales

Les entreprises de l're industrielle fondaient leur avantage concurrentiel sur la spcification des comptences fonctionnelles : fabrication, achat, distribution, marketing, R&D. Cette spcialisation avait de nombreux avantages mais, la longue, elle a fini par devenir contre-productive en induisant de nombreux besoins d'arbitrage entre dpartements et un manque de ractivit des processus internes. L'entreprise de l're de l'information est structure en activits intgres, qui dpassent le champ d'action des fonctions traditionnelles. Elle combine les avantages de la spcialisation fonctionnelle et la rapidit, l'efficience et la qualit des processus intgrs.

Les liens avec les clients et les fournisseurs A l're industrielle, les relations entre l'entreprise, ses clients et ses fournisseurs taient places sous le signe de la concurrence totale. Les processus d'achats, de production et de livraison, de sorte que les oprations sont pilotes par les commandes de clients et non par des programmes de production. Un systme intgr, partant de la commande du client et



remontant vers l'amont jusqu'au fournisseur de matires premires, permet tous les acteurs de la chane de raliser des gains considrables en termes de cot, de qualit et de dlais.

La segmentation de la clientle Les entreprises de l're industrielle prospraient en proposant des produits et des services standards bas prix. La preuve en est la clbre phrase de Henry Ford propos de la Ford T: " Les clients peuvent choisir la couleur qu'ils veulent, pourvu que ce soit du noir." Une fois que les consommateurs ont satisfait leurs besoins fondamentaux. Des vtements, un toit, de la nourriture et un moyen de transport, ils aspirent voir leurs attentes combles par des produits plus personnaliss. Les entreprises modernes doivent apprendre offrir des produits et des prestations adapts des segments de march diffrents, sans pour autant subir les inconvnients financiers d'une production trs diversifie et en petites quantits (5). (5) Les entreprise de l're industrielle offraient des produits et des services diffrents types de clientles en s'appuyant sur des processus de fabrication classiques. Le cot lev de cette dmarche n'est apparu clairement qu'aprs l'invention des systmes d'imputation des cots par activit au milieu des anne 80; voir R.Cooper et R.S.Kaplan, "Measure Costs Right : Make the Right Decision", Harvard Business Review (septembre-octobre 1988), p.96-103. Les entreprises ont compris qu'elles devaient soit focaliser sur leurs segments de march cibls, soit dployer des processus de fabrication des produits et de services leur permettant de diversifier leur offre un cot moindre.

Un march mondial Les frontires nationales ne font pas obstacle des concurrents plus performants et flexibles. Les entreprises s'affrontent aujourd'hui sur un march plantaire. Pour rentabiliser les capitaux investis, les nouveaux produits et services, qui impliquent de trs lourds investissements, doivent trouver des dbouchs dans le monde entier. Les entreprises de l're de l'information doivent tirer parti des facteurs d'efficience et de comptitivit qu'apporte la mondialisation des activits, tout en restant l'coute du march local.

L'innovation Les cycles de vie du produits sont de plus en plus courts. L'avantage concurrentiel apport par une gnration de produits ne garantit pas la domination de la suivante. Les entreprise des secteurs o la technologie volue rapidement doivent anticiper les besoins futures de leurs clients, proposer des produits et des services rsolument novateurs et intgrer rapidement les nouvelles technologie dans des processus performants et des prestations de haut niveau. Mme pour les produits aux cycles de vie relativement longs, l'amlioration continue de leurs fonctionnalits et des processus est la condition sine qua non d'un succs durable.

Les travailleurs du savoir

Les entreprises traditionnelles faisaient une diffrence trs nette entre deux catgories de salaris. L'lite intellectuelle, managers et ingnieurs, qui taient rserves les tches "nobles" : conception des produits et des processus, prospection et gestion de la clientle, encadrement de l'activit. Et ceux qui fabriquaient les produits et assuraient les services ; cette main-d'uvre directe tait un facteur de production essentiel pour les entreprises, qui n'utilisaient cependant que ses aptitudes physiques et non son intelligence.



Tous les salaris doivent apporter une valeur ajout en termes de savoir et par les informations qu'ils peuvent donner. Analyser , grer et exploiter les connaissances de chacun est devenu un facteur cl du succs des entreprises moderne. Pour s'adapter la concurrence future, les entreprises ont recours une panoplie de dmarches et de mthodes:

- la qualit Totale, - les systmes de production et de distribution juste--temps, - l'amlioration des dlais de livraison; - le lean management, - la focalisation des activits sur la satisfaction du client, - la gestion des cots par centre d'activits, - la responsabilisation des salaris - le reengineering

Chacun de ces programmes d'amlioration a ses russites exemplaires, ses hrauts, ses gourous et ses experts. Chacun cherche accaparer le temps, l'nergie et les ressources des dirigeants. Chacun promet une avance spectaculaire de la performance, et un accroissement de la valeur pour la majorit, sinon tous les partenaires de l'entreprise : actionnaires, clients, fournisseurs et salaris. Le but de ces programmes n'est pas d'amliorer les rsultats ni d'assurer la survie de l'entreprise par un processus progressif mais de lui faire atteindre, au moyen d'une transformation radicale, un niveau de performance qui lui assurera la russite dans l'environnement concurrentiel de l're de l'information. Malheureusement, les rsultats sont dcevants. Pour plusieurs raisons : ils sont souvent fragments ; ils ne sont pas toujours relis la stratgie de l'entreprise ni associs des rsultats conomiques et financiers spcifiques. Les avances dans la performances exigent un changement profond qui passe notamment par la modification des systmes de mesure et de management. Pour faire entrer l'entreprise dans un avenir o la comptitivit, la technologie et la comptence des employs joueront un rle dterminant, il ne suffit pas de suivre et de contrle la performance passe l'aide d'indicateurs financiers. Le Tableau de Bord Prospectif La rencontre de la ncessit imprieuse de btir un potentiel concurrentiel long terme et de l'obligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot historique et de prsentation de l'information financire a donn naissance une nouvelle dmarche : le tableau de bord prospectif (TBP). Ce systme conserve les indicateurs financiers classiques, qui exprime la performance passe. Mais ils ne sont pas adapts pour guider et valuer la dmarche que doivent suivre les entreprises modernes, celles de l're de l'information, pour crer une valeur future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salaris, les processus, la technologie et l'innovation. Ils sont donc complts par des indicateurs sur les dterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce systme sont tablis en fonction du projet de l'entreprise et de sa stratgie. Ils permettent d'apprcier la performance dans quatre domaines : les rsultats



financiers, la satisfaction des clients, le processus internes, l'apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent l'ossature du TBP (voir figure 1.1). Le TBP largit les objectifs des units au-del de la simple performance conomique. Il permet aux dirigeants d'valuer la contribution de chacune d'elles la rponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu'il faut faire dans les hommes, les systmes et les procdures pour amliorer la performance. Il met en lumire les activits gnratrices de valeur menes par des acteurs comptents et motivs. Tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de l'amlioration de la performance financire et concurrentielle long terme. Un systme de management De nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance comprenant des indicateurs financiers et non financiers. En quoi le tableau de bord prospectif est-il diffrent? En ralit, bien des entreprises n'utilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Les dirigeants utilisent les indicateurs financiers consolids comme s'ils taient le reflet exact des rsultats des actions menes par les employs et les managers. En d'autres termes, les indicateurs, financiers et d'autres, servent uniquement suivre posteriori les effets d'une tactique et piloter les activits court terme. Le TBP montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intgrante du systme d'information des salaris de tous les niveaux. En effet, employs et managers doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions; quand aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne sont pas une simple collection d'indicateurs ; ils sont dfinis dans le cadre d'une rflexion fonde sur la mission et la stratgie de chaque unit. Figure 1.1 Un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels



Source : Robert S. Kaplan et David P.Norton, " Using the balanced Scorecard as a Strategic Manangement Syste m", Havard Business Review (Janvier-Fvrier 1996), p.76 Le TBP doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets. Un quilibre est tabli entre les indicateurs extrieurs, l'intention des actionnaires et des clients, et des indicateurs internes sur les processus essentiels, l'innovation, le dveloppement des comptences et la croissance. Il y a un quilibre entre les indicateurs de rsultats, la performance passe, et les indicateurs qui permettent de suivre les dterminants de la performance future. Enfin, le systme assure un quilibre entre des mesures objectives, les dterminants de la performance. Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle. Des entreprises innovantes l'utilisent comme vritable systme de management stratgique, pour dployer leur stratgie long terme (voir figure 1.2). Les indicateurs du TBP leur permettent de :

1- clarifier le projet et la stratgie et les traduire en objectifs; 2- communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler; 3- planifier, fixer des objectifs, et harmoniser les initiatives stratgiques; 4- renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique. 1- Clarifier le projet et la stratgie, et les traduire en objectifs

Pour construire le tableau de bord prospectif, la direction commence par traduire la stratgie en objectifs concrets pour chaque dpartement. Avant de fixer des objectifs financiers, les dirigeants doivent dterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur l'augmentation du chiffre d'affaire et de la part de march, la rentabilit, l'amlioration de la trsorerie. Concernant les indicateurs lis la satisfaction des clients, la direction doit d'abord prciser les segments de march qui constituent la cible.

Rsultats financiers Que faut-il apporter aux actionnaires? -objectifs, indicateurs, valeurs-cibles, initiatives

Vision Et Strategie

Processus internes Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients? Objectifs, indicateurs, valeurs-cibles, initiatives

Clients Que faut-il apporter aux clients?" Objectifs, indicateurs, valeurs-cibles, initiatives

Apprentissage organisationnel Comment piloter le changement et l'amlioration?" Objectifs, indicateur, valeur-cibles, intiatives



Un exemple : une institution financire tait persuade que les vingt-cinq membres de sa direction gnrale taient d'accord sur la stratgie mettre en uvre, savoir "offrir un service excellent des clients cibls". C'est en cherchant formuler des indicateurs de performance vis--vis des clients qu'il est apparu que chaque dirigeant avait sa propre ide de la cible et du "service excellent". C'est la dfinition d'indicateur concrets pour le TBP qui a permis aux vingt-cinq membres de la direction de s'entendre sur ces points essentiels. Une fois dfinis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux qui concernent son fonctionnement. Cette tape constitue l'une des originalits et qualits du TBP. Les systmes classiques de mesure de la performance, mme lorsqu'ils font appel des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualit et les dlais. Le TBP met en vidence les processus qui jouent un rle cl pour parvenir une performance exceptionnelle, du point de vue des clients et des actionnaires. Cette dmarche rvle souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels l'entreprise doit atteindre l'excellence pour sa stratgie produise des rsultats souhaits. Le dernier axe du tableau de bord prospectif, celui de l'apprentissage organisationnel, sert piloter les investissements dans la rorientation ou le dveloppement des comptence des salaries, les systmes d'informations et l'amlioration des procdures oprationnelles. Ces investissements permettent d'innover et d'amliorer considrablement la performance des processus internes, vis--vis des clients et, in fine, des actionnaires. L'laboration d'un TBP clarifie les objectifs stratgiques et cerne les principaux dterminants de ces objectifs. Dans nos missions de conseil Figure 1.2 Le tableau de bord prospectif, cadre stratgique de l'action Source :Robert S.Kaplan et David P.Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Havard Business Review (Janvier-fevrier 1966),p.76. Pour la mise en place d'un TBP, nous n'avons jamais rencontr une quipe dirigeante entirement unanime sur l'importance relative de ses objectifs stratgiques. Pourtant, en rgle

Clarifier et traduire le projet et la stratgie Clarifier la stratgie Runir un consensus

Retour d'exprience et suivi stratgique Dfinir le projet d'Entreprise Assurer le reour d'experience Mettre en place le suivi stratg

TBP

Communiquer et articuler communiquer et duquer Fixer des objectifs Relier rcompenser et

indicateurs de performance

Planifier et dfinir des objectifs quantitatifs Dfinir des objectifs

quantitatifs Harmoniser les

initiatives stratgiques Allouer les ressources Fixer des jalons



gnrale, il s'agissait d'quipes soudes, dans des entreprises bien gres. Ce dfaut de consensus est souvent li l'histoire et la culture de l'entreprise.

2- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler On communique les objectifs et les indicateurs stratgiques du tableau de bord prospectif dans l'entreprise par plusieurs mthodes: journal interne, panneaux d'information, vido, voir par un circuit de courrier lectronique interne. Tous les salaris sont ainsi informs des objectifs qui doivent imprativement tre atteints pour assurer la russite de la stratgie. Certaines entreprises essaient de dcomposer les indicateurs stratgiques du TBP d'une unit en paramtres spcifiques au niveau oprationnel. Par exemple: l'objectif de ponctualit des dlais de livraison d'une unit peut tre traduit en objectifs plus concrets : rduction des temps de rglage de telle ou telle machine, acclration du transfert des commandes d'un processus un autre. De cette faon, les efforts d'amlioration locaux sont cohrents avec les facteurs qui dterminent la performance d'ensemble. Lorsque les salaris connaissent les objectifs et les indicateurs cls, ils peuvent dfinir leur niveau des objectifs allant dans le sens de la stratgie globale de leur unit. Le TBP est aussi un outil permettant une unit de communiquer sa stratgie la direction et au conseil d'administration, et de la leur faire accepter. Il favorise de dialogue entre les units, les dirigeants et les membres du conseil, non seulement en ce qui concerne les objectifs financiers court terme mais aussi sur la formulation et la mise en uvre d'une stratgie propre amliorer la performance. Au terme du processus de communication et d'articulation des objectifs et des indicateur, tous les acteurs doivent avoir compris le but long terme vis par le units ainsi que la stratgie suivre pour l'atteindre. Des mesures auront t prises localement, qui contribueront raliser les objectifs dfinis per les units. Et tous les efforts, toutes les initiatives, iront dans le sens des changements requis. 3- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques Pour atteindre des objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent dterminer les valeurs atteindre pour les indicateurs cls des clients, des processus internes et des processus d'apprentissage organisationnel. Ces valeurs-cibles peuvent tre dfinies partir de plusieurs sources. Dans l'idal, le but atteindre devrait tre de rpondre aux attentes des clients ou de les dpasser. Les prfrences des clients existants et potentiels seront analyses pour dfinir le niveau de performance vis. Le benchmarking peut aider intgrer les meilleures pratiques et veiller ce que les objectifs locaux soient compatibles avec les indicateurs stratgiques de l'unit concerne. Lorsqu'ils ont dfini les indicateurs relatifs aux clients, aux processus internes et l'apprentissage organisationnel, les managers peuvent ajuster les initiatives stratgiques concernant la qualit, la ractivit et les programmes de reengineering, de manire raliser l'avance voulue dans la performance. Ainsi, avec le TBP, les programmes d'amlioration continue, de reengineering et de transformation trouvent une justification concrte, sont mis en avant et intgrs l'activit. Au lieu de se contenter de procder au remaniement de processus isols o des gains sont faciles obtenir, les efforts



visent amliorer et recomposer les processus qui jouent un rle essentiel dans la performance stratgique. Le TBP permet aussi une entreprise d'intgrer la planification stratgique et la procdure budgtaire annuelle. Lorsque des objectifs trois ou cinq ans sont dfinis pour les indicateurs stratgiques, les managers fixent galement des jalons permettant de suivre l'volution de chaque indicateur durant de prochain exercice fiscal ou au cours des douze mois de la premire anne du plan. Ces indicateurs intermdiaires constituent des points de repre pour valuer les progrs court terme dans le cadre de la trajectoire stratgique llong terme de l'unit. Le processus de planification stratgique et de dfinition des objectifs permet l'entreprise:

de quantifier les rsultats viss long terme; d'identifier les mcanismes permettant de les atteindre et de mettre en place les

ressources ncessaires; de fixer des jalons court terme pour vivre l'volution des indicateurs financiers

et non financiers du TBP.

3- Renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique Le TBP sert de cadre l'apprentissage organisationnel. C'est l'lment le plus novateur du systme. Il permet en effet aux dirigeants de capitaliser les enseignements des actions menes. Aujourd'hui, les managers ne disposent d'aucun moyen de recevoir un feed-back sur leur stratgie et de tester les hypothses sur lesquelles elle repose. Le TBP leur permettra de suivre et d'ajuster l'excution de la stratgie et, le cas chant, d'en modifier les postulats. Grce aux jalons intermdiaires tablis pour tous les indicateurs du TBP, les rsultats financiers peuvent toujours tre examins lors des runions de direction mensuelles et trimestrielles. Et surtout, ils peuvent vrifier en dtail si les units atteignent leurs objectifs, par rapport aux clients mais aussi aux salaris. A l'occasion de ces runions, les managers ne se contentent plus de faire le point sur les rsultats obtenus: ils en tirent des enseignement pour anticiper. Ils ne dissquent plus seulement ce qui a t ralis, mais s'assurent que leurs hypothse pour le futur restent cohrentes avec l'volution de la situation. Le suivi stratgique commence avec le premier processus illustr dans la figure 1.2, savoir la clarification de la vision qui va guider l'entreprise vers son but. Le fait d'utiliser des indicateurs pour communiquer permet d'exprimer des concepts complexes et souvent nbuleux sous une forme plus prcise, qui favorise le consensus au sein de la direction. Le processus de communication et d'harmonisation, le deuxime de la figure, mobilise tous les acteurs sur les actions destines atteindre les objectifs d'ensemble. L'importance accorde l'identification des relations de cause effet lors de la construction d'un tableau de bord prospectif conduit un raisonnement systmique et dynamique. Elle permet des acteurs dissmins dans l'entreprise de comprendre comment les pices de puzzle s'embotent les unes dans les autres, comment leur actions influe sur celle d'autres individus et, in fine, sur l'entreprise toute entire. La planification, la dfinition des objectifs et l'harmonisation des initiatives stratgiques, troisime processus de la figure, servent fixer des objectifs de performance quantifis dans toute l'entreprise, en fonction d'un ensemble cohrent de rsultats et de dterminants de la performance. La comparaison des niveaux de performance attendus et des rsultats rels met en lumire le dficit de performance que les initiatives



stratgiques peuvent tre appeles combler. Le TBP ne mesure pas seulement le changement, il le favorise et l'oriente. Les trois processus cls identifis dans la figure 102 sont ncessaires mais non suffisantes la mise en uvre de la stratgie. La thorie sur laquelle repose le modle de management hirarchique est que le capitaine (le P-DG) fixe la direction et la vitesse du navire (l'unit oprationnelle). L'quipage (les managers et les employs) excutent les ordres et appliquent le plan dfini par le capitaine. Des systmes de contrle sont mis en place pour vrifier que managers et employs respectent le plan stratgique formul par les dirigeants. Ce processus linaire, consistant dfinir une vision et une stratgique, les communiquer tous les acteurs, puis faire concorder les initiative prises tous les niveaux afin d'atteindre les objectifs stratgiques long terme, est un exemple de feed-back en boucle simple. RESUME Les entreprises de l're informationnelle doivent investir dans des actifs intellectuels et savoir les grer. La spcialisation fonctionnelle doit s'inscrire dans le processus oprationnels centrs sur la satisfaction des clients. La production de masse et l'offre de produits et de services standards doivent tre remplaces par des produits et de services novateurs, de grande qualit fabriqus ou fournis dans le cadre de processus flexibles et ractifs, adapts des clientles cibles. L'innovation et l'amlioration des produits, des services et des processus seront gnres par la rorientation des comptences et l'apprentissage organisationnel, par des systmes d'information performants et l'harmonisation des procdures au sein de l'entreprise. Le succs (ou l'chec) des entreprises qui investiront dans l'acquisition de ces nouvelles capacits ne peut tre mesur, court terme, par le modle comptable traditionnel. Ce modle financier, cr pour les socits de ngoce et les entreprises de l'ge industriel, mesure les vnement passs, et non les investissements dans ce qui peut apporter une valeur future. Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d'intgrer des indicateurs stratgiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passe. Il propose des dterminants de la performance financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et l'apprentissage organisationnel, s'appuient sur une traduction claire et rigoureuse de la stratgie en objectifs et en indicateurs concrets. Le TBP n'est pas seulement un nouveau systme de mesure. Il peut aussi constituer l'ossature des processus de management. Les entreprises peuvent en btir un qui rponde des objectifs relativement limits : clarifier la vision, obtenir le consensus sur la stratgie, puis communiquer celle-ci toute l'entreprise. Toutefois, le TBP donne sa pleine mesure lorsqu'il est transform en systme de management. Mieux elles connatront le TBP, mieux les entreprises pourront l'utiliser pour :

- clarifier la stratgie et runir un consensus autour d'elle; - la faire connatre toute l'entreprise; - faire concorder les objectifs des units et des individus avec la stratgie de

l'entreprise; - relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets

annuels; - procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques;



- assurer un retour d'exprience sur la stratgie et l'affiner progressivement. Le TBP comble le vide dont ptissent la plupart des systmes de management, qui n'offrent pas de procdure systmatique pour suivre la mise en uvre de la stratgie. Les processus de management articuls autour de ce systme permettent l'entreprise de rendre cohrente et de piloter la mise en uvre de la stratgie long terme. Utilis dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du management des entreprises de l're informationnelle. POURQUOI UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF? Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se grer. Mesurer est donc essentiel. Le systme de mesure d'une entreprise influe fortement sur le comportement de ceux qui participent sa vie, l'intrieur comme l'extrieur. Pour suivre et prosprer dans l'environnement concurrentiel de l're de l'information, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Malheureusement, beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des activits et le dveloppement des capacits, alors que leur systmes de motivation et d'valuation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. Le tableau de bord prospectif conserve ces critres car ils sont rvlateurs des rsultats oprationnels, mais il s'appuie sur un ensemble plus global et mieux intgr d'indicateurs, reliant la performance concernant les clients, les processus internes, les salaris et les systmes la performance financire long terme. Les indicateurs financiers ne suffisent pas guider et valuer la trajectoire de l'entreprise dans un environnement concurrentiel. En effet, ces indicateurs des performances passes ne traduisent pas une grande part de la valeur cre ou dtruite par les actions des managers durant la dernire priode comptable. Ils refltent une partie seulement de leurs retombes et n'apportent pas suffisamment d'informations pour guider celles qui doivent tre menes dans l'immdiat et dans l'avenir afin de crer une valeur financire future. Le tableau de bord prospectif Le tbp fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire le projet d'avenir et la strat"gie de l'entreprise en un ensemble cohrent d'indicateurs de la performance. Beaucoup d'entreprise ont eu recours un noncer de leur missions pour communiquer les valeurs et les convictions qui guident leur action. Cet nonc exprime des principes directeurs, identifie des march et des produits cibls. Par exemple :

Etre la compagnie de transport arien la plus performante. Etre l'institution financire offrant le plus grand nombre d'agences sur nos

marchs cibles. Les noncs des missions doivent tre une source d'inspiration. Ils doivent dynamiser et motiver l'entreprise. Mais cela ne suffit. Ainsi que l'observait Peter Senge:" Beaucoup de leaders ont leur propre vision, qui ne devient jamais une vision collective capable de galvaniser une entreprise, faute d'une tape intermdiaire."



Les quatre axes du TBP permettent d'tablir un quilibre entre les objectifs long terme, les rsultats souhaits et les mesures subjectives. Si la multiplicit des indicateurs peut apparatre de prime abord comme une source de confusion, on verra que s'il est judicieusement construit, le TBP poursuit un but cohrent car tous les indicateurs visent atteindre une stratgie commune.

L'axe financier

Le TBP s'appuie toujours sur les indicateurs financiers pour valuer efficacement les effets conomiques quantifiables des actions passes. Ils permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit, mesure par exemple par le bnfice d'exploitation, le retour sur les capitaux engags ou, plus rcemment, par la valeur ajoute conomique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d'affaires ou la gnration de liquidits. On verra, au chapitre 3, les liens entre la stratgie d'une entreprise et ses objectifs et indicateurs financiers.

L'axe "clients" Grce l'axe "client" du TBP, les managers identifient les segments de march viss par leur dpartement, ainsi que les indicateurs de performance sur ces segments cibls. Cet axe comprend gnralement plusieurs indicateurs gnrique de ce que doit tre le rsultat d'une stratgie clairement formule et mise en uvre avec rigueur. Ces indicateurs cls de rsultats concernent la satisfaction et la fidlit des clients existants, l'extension de la base de clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la tension de la base clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la part de march sur les segments cibls de march. Mais l'axe "client" doit aussi comporter des indicateurs spcifiques reprsentent les dterminants de la fidlit des clients et la ponctualit des livraisons; d'autres l'innovation dans les produits et service; d'autres encore la capacit de fournisseur anticiper leurs besoins et dvelopper des produits et des solutions qui y rpondent. Les indicateurs clients permettent aux managers de formuler la stratgie de march qui produira le performance financire optimal dans le futur.

L'axe "processus interne"

Les dirigeants s'appuient sur l'axe des "processus internes" pour identifier les processus cls de l'entreprise, ceux o elle doit exceller, car ils lui permettent :

- d'offrir une prestation qui attirera et fidlisera les clients des segments de march cibles;

- d'assurer aux actionnaires le rendement financier qu'ils attendent. Ces indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la ralisation des objets financiers de l'entreprise. Cette axe rvle deux diffrences fondamentales entre la dmarche du tableau de bord prospectif et celle des systmes classiques de mesure de performance, dont le rle est de surveiller et d'amliorer les processus existant. Ils vont parfois au-del du seul aspect financier en incorporant des indicateurs de qualit et de temps, mais ils restent axs sur L'amlioration des processus existant. Le TBP, au contraire, met en lumire des processus



entirement nouveaux, que l'entreprise doit parfaitement matriser pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixe, tant financiers qu' l'gard de ses clients. Par exemple, une entreprise peut s'apercevoir qu'elle doit se doter d'un processus lui permettant d'anticiper les besoins des clients ou d'un autre pour offrir de nouveaux services attendus par les clients cibls. Les indicateurs "processus internes" du TBP rvle les processus, dont certains n'existent peut-tre pas encore, qui jouent vritablement un rle cl dans la performance stratgique de l'entreprise. La second diffrence est l'incorporation des processus d'innovation dans cette catgorie d'indicateurs (voir figure 2.1). Les systmes classiques de mesure de la performance se focalisent sur les processus qui entrent dans la fourniture des produits et services existant aux clients existants. Ils s'efforcent de contrler et d'amliorer les oprations existantes, qui reprsentent la phase courte de la cration de valeur, celle qui commence la rception d'une commande d'un client connu, pour un produit (ou un service) connu et s'achve avec la livraison du produit au client. L'entreprise cre de la valeur par la fabrication et la livraison de ce produit ainsi que par le service qu'elle assure au client, pour un cot infrieur au prix qu'elle reoit en contrepartie. Mais les dterminants de la performance financire long terme peuvent conduire une entreprise crer des produits et des services nouveaux rpondant aux besoins futurs des clients actuels et venir. Le processus d'innovation, phase longue de la cration de valeur, est pour nombre d'entreprises, un dterminant bien plus important de la performance financire future que la phase courte. La capacit d'une entreprise conduire sur plusieurs annes un processus de dveloppement de produits ou atteindre de nouvelles catgories de clients se rvle souvent beaucoup plus fondamentale pour la performance conomique future que son aptitude grer les oprations existantes avec efficacit, rigueur et ractivit. Les managers n'ont toutefois pas choisir entre ces deux processus cls. Le TBP comprend des objectifs et des indicateurs tant pour la phase longue du cycle d'innovation que pour la phase courte du cycle d'exploitation. le chapitre 5 propose plusieurs mthodes employes par des entreprises pour dfinir des objectifs et des indicateurs de la performance des processus.

L'axe "apprentissage organisationnel"

Le quatrime axe du TBP concerne les infrastructure que l'entreprise doit mettre en place pour amliorer la performance et gnrer la croissance long terme. Les axes " clients " et " processus internes" identifient les facteurs cls de la performance actuelle et future. Les entreprise ont peu de chances de pouvoir atteindre leurs objectifs long terme concernant leurs clients et leurs processus internes avec les technologies et les capacits d'aujourd'hui. De plus, la concurrence mondiale les contraint amliorer sans cesse leur aptitude rpondre aux attentes des clients et des actionnaires. L'apprentissage organisationnel a trois composants : les hommes, les systmes, les procdures. Les axes "financiers", "clients" et "processus internes " du TBP rvleront le foss entre les capacits actuelles des hommes, des systmes et des procdures, et celles qui sont ncessaires une vritable avance dans la performance. Pour combler ce foss, les entreprises doivent investir afin de donner de nouvelle comptences leurs salaris,



d'amliorer les systmes d'information et d'ajuster les procdures et les pratiques. Ces objectifs s'articule autour de l'axe apprentissage organisationnel". Comme sur l'axe "client", des indicateurs gnriques de rsultats- satisfaction, fidlit, formation et comptence des employs- sont associs des dterminants de la performance propres l'activit, comme le recensement des comptences spcifiques requises par le nouvel environnement concurrentiel. Les capacits des systmes d'information peuvent tre mesure par la possibilit de communiquer en temps rel des informations essentielles sur les clients et les processus aux salaris qui doivent prendre des dcisions et agir. Les procdures peuvent faire le point sur l'adquation des dispositifs d'incitation des salaris par rapport aux dterminants du succs de l'entreprise dans son ensemble, et aux taux d'amlioration mesurs concernant les clients et les processus. Ces sujets sont traits en dtails au chapitre 6. Le TBP traduit la vision et la stratgie de lentreprise en objectifs et en indicateurs articuls autour de l ensemble cohrent form par les quatre axes. Il permet de suivre la fois les rsultats souhaits et les processus qui permettent de les atteindre.

Relier les indicateurs une stratgie

Dans nombre dentreprise, les dirigeant utilisent dj une panoplie dindicateurs financiers dans leurs discussions mais aussi dans leurs changes avec le conseil dadministration. Depuis quelques annes, en particulier, le regain dintrt pour les clients et la qualit des processus a conduit les entreprises mettre en place, suivre et faire connatre des indicateurs sur la satisfaction et les rclamations des clients, les dfauts des produits et des processus, les problmes de livraison. En France, les entreprises utilisent depuis plus de vingt ans un outil appel le tableau de bord, qui runit un ensemble dindicateurs cls de la performance



1- L'AXE FINANCIER

Les objectifs financiers reprsentent l'objectif long terme de l'entreprise : assurer des rendements levs, fonds sur le capital investi. L'utilisation du tableau de bord prospectif ne va pas l'encontre de cet objectifs vital. Il permet en effet d'expliciter les objectifs financiers et de les adapter aux units, aux diffrents stades de leur cycle de vie. Mme s'il se limite aux indicateurs financiers, le TBP permet aux dirigeants des units de prciser non seulement les paramtres selon lesquels la performance long terme est value, mais galement les variables considres comme vritablement essentielles pour dfinir et piloter les objectifs long terme. Les dterminants de la performance financire doivent tre adapts au secteur d'activit, l'environnement concurrentiel et la stratgie de l'unit concerne. Nous avons suggr aux units de choisir des objectifs financiers partir d'une grille de paramtres comme l'accroissement du chiffre d'affaires, l'amlioration de la productivit et la rduction des cots, l'utilisation de l'actif et la gestion du risque. Tous les objectifs et tous les indicateurs des autres axes du TBP doivent tre articuls un ou plusieurs objectifs de l'axe financier, un sujet sur lequel nous revenons au chapitre 7. Cette articulation avec les objectifs financiers indique clairement que l'objectifs long terme de l'unit est d'assurer un bon rendement aux investisseurs, et que l'ensemble des stratgies, des programmes et des initiatives doit permettre l'unit d'atteindre ses objectifs financiers. Chaque indicateur retenu doit faire partie d'une chane de relation de cause effet aboutissant aux objectifs financiers, qui constituent un des axes stratgiques de l'unit. Utilis ainsi, le TBP n'est plus une panoplie d'objectifs isols, dconnects, voire conflictuels. Il doit exprimer la stratgie, en commenant par les objectifs financiers, qu'il relie la srie d'actions engager concernant les mthodes comptables, les clients, les processus internes, les salaris et les systmes, pour raliser la performance conomique vise long terme. Pour la plupart des entreprises, les objectifs financiers tels que l'accroissement du chiffre d'affaires, la rduction des cots et la rduction du risque peuvent fournir les liens indispensables entre les quatre axes du TBP. Les objectifs financiers peuvent varier trs sensiblement chaque stade du cycle de vie d'une unit. Des stratgies diffrentes peuvent tre suivies, qui vont d'une croissance agressive de la part de march au maintien de l'activit et la gestion du dclin. Pour simplifier, nous nous limitons trois phases:

Croissance Maintien Rcolte

Les units qui sont au dbut de leur cycle de vie suivent une stratgie de croissance. Leurs produits ou services offrent un fort potentiel de progression. . Pour capitaliser sur ce potentiel, elles peuvent tre amenes engager des ressources trs importantes pour :

- dvelopper des nouveaux produits et services; - construire et agrandir des sites de production; - renforcer les comptences oprationnelles; - investir dans des systmes, des systmes infrastructure et des rseaux de

distribution adapts une activit mondiale;



- enfin, entretenir et largir leur clientle. On voit que les objectifs financiers des units, selon qu'elles se trouvent dans l'une ou l'autre de ces trois phases, sont trs diffrents. En phase de croissance, elles visent l'augmentation du chiffre d'affaires- grce

- des nouveaux marchs, clients, produits et services, - le maintien de niveaux de dpenses suffisants pour le dveloppement des

produits et des processus, des systmes, de la comptence des salaris ainsi que la mise en place de nouveaux circuits de marketing,

- vente et distribution.

Dans la phase de Maintien de l'activit: les objectifs financiers sont d'avantage axs sur des indicateurs financiers classiques tels que :

- le retour sur le capital engag, - le rsultat d'exploitation et la marge brute.

Dans cette phase, les projets d'investissement sont valus par la mthode de l'actualisation et par l'analyse des budgets de dpenses en capital.



Orientation stratgiques pour l'axe financier On a vu qu'a chaque phase du cycle conomique, croissance, maintien de l'activit et rcolte, trois objectifs financiers spcifiques guident la stratgie :

- croissance et diversification du chiffre d'affaires, - rduction des cots/amlioration de la productivit, - stratgie d'utilisation de l'actif et d'investissements.

La croissance et la diversification impliquent:

l'expansion de l'offre de produits et de services, la conqute de nouveaux clients et marchs, la transition vers des gammes de produits et services plus forte valeur ajoute, l'ajustement des paramtres de fixation des prix.

Rduire les cots et amliorer la productivit supposent un effort de rduction des cots directs et indirects et le partage des ressources communes plusieurs units. En ce qui concerne l'utilisation de l'actif, le managers s'efforcent de rduire le besoin en fonds de roulement ncessaire pour financer un certain volume et un certain ventail d'activits. Ils cherchent aussi utiliser davantage l'actif immobilis, en appuyant leurs nouvelles activits sur des ressources dont la capacit n'est pas encore pleinement exploite, en utilisant de manire plus efficiente les ressources rares et en se dfaisant des actifs dont le retour est insuffisant par rapport la valeur marchande. Toutes ces actions permettent l'unit d'amliorer le rendement de ses actifs financiers et physiques. La figure 3.1 prsente les dterminants des objets financiers globaux sous forme d'un tableau rcapitulatif double entre, selon la phase dans laquelle se trouvent l'unit et les paramtres financiers choisis.

Croissance et rpartition du chiffre d'affaires

En matire de chiffre d'affaires, la mesure de progression la plus courante, pour les units en phase de croissance ou de rcolte, est le taux d'augmentation du chiffre d'affaire et la part de march pour des rgions des marchs et des clients cibls

Nouveaux produits

Les units en phase de croissance mettent en gnral l'accent sur l'expansion des gammes de produits existant sur l'offre de produits et services nouveaux. Cet objectif est souvent mesur par le pourcentage de contribution au chiffre d'affaires de nouveaux produits et services lancs sur une certaine priode, par exemple deux ou trois ans. Dans l'idal, le nouveau produit ou l'largissement de la gamme doit constituer une amlioration spectaculaire par rapport l'offre existant, afin d'attirer de nouveaux clients et pas seulement de remplacer les ventes des produits existants.



Pour savoir si le nouveau produits ou service constitue une amlioration sensible par rapport la gamme existante, certaines entreprises surveillent de prs les prix ou les marges brutes des nouveaux produits et services, en misant sur le fait que les gammes qui offrent davantage de fonctionnalits et une valeur ajoute plus forte aux clients permettront de dgager une marge suprieure celle des produits matures existants.

Nouvelles applications

Crer de nouveaux produits est souvent coteux et trs long, en particulier dans les secteur pharmaceutique et la chimie agricole, car les cycles de dveloppement sont longs et les produits doivent passer par un processus d'agrment extrmement rigoureux. Les entreprises en phase de maintien peuvent donc accrotre leur chiffre d'affaires en trouvant de nouvelles applications des produits existants. Pour ce faire, l'entreprise doit dmontrer la validit de la nouvelle application; mais elle n'a plus inventer la formule de base, prouver son innocuit ni mettre au point son procd de fabrication. Si le dveloppement de nouvelles applications est un objectifs stratgique, la part du chiffre d'affaires qu'elles reprsentent sera un indicateur utile du TBP.

Nouveaux clients, nouveaux marchs Introduire des produits existants sur de nouveaux marchs peut aussi tre un moyen d'accrotre le chiffre d'affaires. Des indicateurs comme

- le pourcentage du chiffre d'affaires reprsent par les clients, - les segments de march et les rgions nouvellement gagns,

montrent s'il convient ou non de mettre l'accent sur ces nouvelles sources de revenus. Il existe dans beaucoup d'industrie des informations prcises ;

- sur la taille du march total et - les parts de march de chaque acteurs.

L'augmentation de la part de march d'une unit sur certains segments cibls est un indicateur souvent utilis; il permet aussi l'unit de dterminer si l'accroissement en volume est li une offre plus comptitive de sa part ou l'augmentation de la taille du march. Augmenter le chiffre d'affaires alors que la part de march diminue peut indiquer des faiblesses dans la stratgie de l'unit ou un manque d'attrait de ses produits et services.

Nouvelles synergies internes Certains entreprises ont tent de gnrer des synergies entre leurs diffrentes units, en les associants dans le dveloppement de nouveaux produits ou dans la vente de projet des clients. Lorsque la stratgie de l'entreprise est d'accrotre les transferts de technologie entre les divisions ou d'augmenter le volume d'activit entre certains segments de clientle et diffrente units, l'objectif peut tre traduit en termes de chiffre d'affaires gnr par la coopration entre les units. Rockwater, par exemple, tait l'une des six divisions techniques de Brown & Root Energy Services. Elles fournissaient toutes, le plus souvent de grandes compagnies ptrolires et gazires, une gamme de prestations techniques allant de projets de recherche fondamentale et applique la fabrication de pipelines en passant par l'installation (Rockwater) et la maintenance des conduites. Depuis toujours, ces divisions opraient en toute indpendance.



Lorsque Norman Chambers est pass de la prsidence de Rockwater celle de Brown & Root Energy Services, il a demand chacune de ces divisions d'adopter comme objectif financier un accroissement du volume d'activit issu de la collaboration. Son but long terme tait de proposer des prestations cl en main aux clients, depuis la conception du projet jusqu' l'exploitation et la maintenance des installations. C'est un exemple des entreprises qui tentent de passer d'une offre non diffrencie, essentiellement fonde sur les prix, une offre de produits et service rpondant des besoins spcifiques. Or une unit qui annonce une stratgie de diffrenciation tout en mesurant sa performance financire en s'appuyant uniquement sur le chiffre d'affaires global, les bnfices et le retour sur le capital engag, atteindra sans doute ses objectifs financires court terme, mais pas son objectif stratgique. Pour cela, elle doit faire la distinction entre le chiffre d'affaires gnr par ses produits bon march et celui ralis dans le cadre d'une relation privilgie et durable avec les segment de march bien identifie, avec des produits dots de caractristiques ou accompagns de prestations forte valeur ajoute.

Nouveaux mix de produits et services

Par extrapolation, les units peuvent dcider d'augmenter leur chiffre d'affaires en modifiant leur mix de produits et service. Par exemple, une unit peut considrer qu'elle a un net avantage de prix de revient sur certains segments et qu'elle est donc mme de prendre des clients ses concurrents en abaissant sensiblement ses prix de vente. Si elle opte pour cette stratgie, il lui faut mesurer l'augmentation des ventes dans les segments viss. Ou bien, une unit peut choisir une stratgie plus diffrencie, en ne misant pas exclusivement sur le prix et en adoptant un mix plus spcifiquement orient vers les besoins de sa clientle. Dans ce cas, elle pourra mesurer la croissance des ventes et le pourcentage du chiffre d'affaires reprsent par ces produits. La stratgie De Metro Bank, par exemple, tait d'augmenter le nombre de produits gnrateurs de commission et elle a valu sa performance stratgique en mesurant la contribution de ces produits et services la progression du chiffre d'affaires.

Nouvelles stratgie de prix Enfin, l'accroissement du chiffre d'affaires, particulirement dans les units matures, ayant ventuellement atteint la phase de rcolte, peut tre assur par l'augmentation des prix pour les produits , services et segments de march dficitaires. Une telle anomalie est aujourd'hui beaucoup plus facile dtecter grce aux systmes d'imputation des cots par activit qui permettent de suivre les cots, le bnfices et les ressources employes par produit, par service et par client. Certaines entreprises ont dcouvert, en particulier dans le cas de produits spcialiss ou de clients particulirement exigeants, qu'elles peuvent majorer leurs prix ou supprimer les remises sans rduire leur part de march, afin de les rentabiliser. La rentabilit par produits spcialiss ou de clients, ou le pourcentage de produits et de clients qui ne gnrent pas de profit, sont indicatifs (sans tre ncessairement les seuls signaux) de l'opportunit de rviser les prix et de la russite ou de l'chec des stratgies de prix suivies jusque l. Pour les produits et service trs homognes, un simple indice, comme le prix net par tonne, par commande ou encore le prix unitaire, suffira indiquer l'volution de la stratgie de tarification de l'entreprise et de son secteur d'activit.



Rduction des cots/amlioration de la productivit Une unit peut associe la croissance et la diversification de son chiffre d'affaires la rduction des cots et l'amlioration de la productivit

Amlioration de la productivit

En phase de croissance, le premier souci des units ne sera pas de rduire les cots. En effet, les programmes visant abaisser les cots par l'automatisation et la standardisation des processus ne sont pas toujours compatibles avec la flexibilit requise pour adapter les nouveaux produits et services destins de nouveaux marchs. Par consquent, l'objectif de productivit doit se focaliser sur l'accroissement du chiffre d'affaires- par salari notamment afin de favoriser la transition vers des produits et service plus forte valeur ajoute, et de renforcer les capacits des ressources physiques et humaines de l'entreprise.

Rduire les cots unitaires

Pour les units en phase de maintien, parvenir des niveaux de cots comptitifs, amliorer les marges et matriser les cots indirects et logistiques leur permet d'accrotre la rentabilit et les taux de retour sur investissement. L'objectif de rduction des cots le plus simple et le plus clair peut consister diminuer le cot unitaire du travail ou de la production. Mais le cot du travail ou de la production pouvant intgrer des ressources et impliquer l'intervention de plusieurs services, un systme d'imputation des cots par activit sur les processus ncessitera sans doute une mesure prcise du cot unitaire des oprations de transformation et de production.

Diversifier les circuits de ventes

Certaines entreprises traitent avec leurs clients via plusieurs circuits. Par exemple, les clients d'une banque grand public peuvent faire des oprations directement au guichet, aux guichet automatiques ou encore par tlphone ou par ordinateur. Pour la banque, les cots de gestion des transactions varient fortement en fonction du circuit utilis. Pour les entreprises industrielles, les commandes aux fournisseurs peuvent tre effectues de la manire classique, par un appel d'offres suivi de l'valuation des propositions, du choix du moins-disant et de la ngociation du contrat. Ainsi, une mthode particulirement intressante pour rduire les cots consiste transfrer les clients et les fournisseurs dun circuits traditionnel trs coteux des circuits lectroniques bon march. Si une unit adopte cette stratgie de rduction des cots, elle peut mesurer le pourcentage dopration traite par les diffrents circuits, le but tant de rduire la part des plus coteux pour augmenter celle des moins chers. De cette manire, sans amliorer lefficience des processus sous-jacents (mais cest une hypothse peu raliste), le simple transfert vers des circuits plus efficients est susceptible daccrotre la productivit et de rduire le cot des transactions dans des proportions apprciables.

Rduire les frais d'exploitation

Beaucoup dentreprises sefforcent de rduire les frais commerciaux, gnraux et administratifs. Le succs de ces efforts peut tre mesur par le montant en termes absolus de ces dpenses ou par leur part dans les charges ou les produits totaux.



Par exemple, si les managers estiment que leurs dpenses logistiques sont trop leves par rapport leurs concurrents et aux avantages gnrs pour le client, ils peuvent fixer comme objectif, par exemple, de rduire un certain pourcentage du chiffre daffaires les frais administratifs ou encore les frais de distribution, de marketing ou commerciaux. Toutefois, ces objectifs doivent tre compenss, dans le TBP, par des indicateurs de satisfaction des clients, de qualit et de performance, afin dviter que la rduction des cots nentrave des objectifs importants lis aux clients et aux processus internes. Nous admettons cependant ne pas tre totalement satisfaits de ce type de mesure, car elle suppose implicitement que ces frais sont une charge que lentreprise doit matriser et, in fine, liminer. Dans lidal, les entreprises devraient sefforcer dvaluer le fruit des dpenses indirectes et logistiques. Il ne faut pas quelles se contentent de rduire les montants et les ressources qui y sont consacrs, mais quelles augmentent plutt leur efficacit -- plus de clients, plus de ventes, plus de transactions traites, plus de nouveaux produits, de meilleurs processus et leur rendement volumes et bnfices gnrs par ces ressources en fonction du niveau allou. Ces mesures imposent lentreprise danalyser le travail accompli au moyen des ressources logistiques, de quantifier, si possible, cette production ainsi que le ratio production/ressources consommes. Lanalyse des cots par activit permet prcisment de faire ce lien entre les frais indirects, logistiques et administratifs, les activits correspondant ces dpenses et leur rsultats en termes de produits et services. Vu sous cet angle, la distinction un peu artificielle entre cots directs et indirects qui subsiste dans nombre dentreprises peut-tre limine . Stratgie d'utilisation de l'actif et d'investissement Des objectifs comme le retour sur le capital engag, le retour sur investissement et la valeur ajoute conomique fournissent des mesures globales sur les rsultats des stratgies financires visant accrotre le chiffre daffaires, rduire les cots et amliorer lutilisation de lactifs. Les entreprises peuvent aussi identifier les dterminants spcifiques sur les quels elles sappuieront pour optimiser lexploitation des actifs.

Le cycle de trsorerie

Le fonds de roulement est un lment important pour beaucoup dentreprises industrielles, commerciales et de distribution, et en particulier les postes comptes clients, stocks et comptes fournisseurs. Une gestion efficace du fonds de roulement se juge notamment par le cycle de trsorerie, mesure par la formule suivante : nombre de jours de vente de stocks, plus nombre de jours de vente dans les comptes fournisseurs (voir figure 3.2). La thorie sur laquelle repose cette mesure est simple. Lentreprise achte des matires ou des produits (et, pour celles qui fabriquent, payent le cot des salaires et des oprations de transformation des matires ncessaires pour arriver au produit fini). Le laps de temps qui scoule entre le moment o les achats sont effectus et celui o les produits sont vendus reprsente la dure pendant laquelle le capital est immobilis en stock. On peut en soustraire le dlai entre lachat des matires, le paiement des salaires et des oprations de transformation et la date laquelle ces oprations doivent tre rgles (exprim en nombre de jours de vente dans les comptes fournisseurs). Le nombre de jours de vente dans les comptes clients mesure le dcalage entre la vente et la rception du paiement correspondant. Le cycle de trsorerie reprsente donc le



temps quil faut lentreprise pour convertir les paiements aux fournisseurs en encaissements provenant des clients. Les entreprises qui ont des cycles dexploitation longs, dans la construction par exemple, ont galement tout intrt bien grer leur fonds de roulement. Elle doivent suivre les paiements intermdiaires quelles reoivent et les comparer aux dpenses correspondant aux travaux dj effectus. La gestion des comptes clients pose un problme particulier Rockwater, la compagnie de construction sous-marine. Il lui faut souvent attendre plus de 100 jours avant de recevoir le solde du paiement dun projet. Lun des principaux objectifs financier que sest fix cette entreprise est de rduire sensiblement ce dlai, car le retour sur capital engag, qui fait galement partie de ses objectifs financiers, sen trouverait trs nettement amlior.

Mieux utiliser lactif Les objectifs concernant la meilleur utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets d'investissement et pour acclrer le processus d'engagement des capitaux, afin de rduire le temps de retour de ces investissements; en fait, le but est rduire le cycle de trsorerie pour les investissements en capital physique et intellectuel. Une grande partie des ressources de l'entreprise constitue l'infrastructure des oprations de conception, de production, de vente et de management. Ces ressources supposent de investissements considrables, portant sur des actifs physiques:

- systme d'information, - machines spcialises, - installations de distribution, - btiments et autres installations physiques.

Mais les investissements portent aussi sur le capital intellectuel et humain: - techniciens de haut niveau, - bases de donnes, - spcialistes de gestion des march et la clientle

Le retour sur les investissements en actifs intellectuels, programmes de R&D, dveloppement des comptences des employs et amlioration des systmes d'information, contribuera aussi accrotre le ROI global de l'entreprise. Nous remettons toutefois la discussion des objectifs concernant ces actifs aux chapitres 5 et 6, o nous tudions en particulier les objectifs et indicateurs concernant l'innovation, les salaires et les systmes.

Objectifs et indicateurs de gestion du risque

On a observ qu'au souci de la plupart des entreprises d'accrotre le chiffre d'affaires par la croissance:

- la rduction des cots, l - 'amlioration de la productivit et - de l'utilisation de l'actif-

s'ajoute celui de matriser le risque et la volatilit inhrents l'activit. Lorsqu'elles y vient un intrt stratgique, ces entreprises intgrent des objectifs spcifiques de gestion du risque dans leurs indicateurs financiers. Le risque est un lment essentiel de l'activit des compagnies d'assurance. C'est pourquoi National Insurance, spcialiste de l'assurance-dommages, a adopt des indicateurs concernant le risque de perte et l'adquation des provisions destines couvrir les plafonds de perte.



Une entreprise forte intensit de capital s'est fix comme objectif de couvrir par les liquidits dgages la fin d'un cycle conomique les dpenses de maintenance de l'actif physique ainsi que le cot des programmes d'amlioration des processus et des produits. Certains entreprises sont conscientes de leurs insuffisances en matire de prvision des rsultats d'exploitation. Des rsultats rels trs infrieurs ce qui tait attendu peuvent conduire emprunter plus que prvu, et le risque pour les units s'en trouve accru. Les units qui se trouvent dans cette situation peuvent se fixer pour fixer pour objectif de rduire l'cart entre les rsultats prvisionnels et rels. De toute vidence, si cet indicateur est le seul retenu pour l'axe financier du TBP, les managers ont tendance faire des prvisions conservatrices qu'ils sont certains d'atteindre les objectifs de croissance du chiffre d'affaires et de rentabilit des actifs peuvent venir contre balancer l'objectif de fiabilisation des prvisions. Par exemple, augmenter le portefeuille de commandes est l'objectif de rduction du risque choisi par une entreprise convaincue qu'un portefeuille trs important contribuait assurer les rentre et fiabiliser les prvisions.

AXES STRATEGIQUES Croissance et diversification

du chiffre d'affaires Rduction des cots / amlioration De la productivit

Utilisation de l'actif

Croissance

Taux de croissance du CA par segment Part du CA gnre par les nouveaux produits, services clients.

CA par employ Investissements (% des ventes) R & D (% des ventes)

Maintien

Part des clients et marchs cibls Ventes croises Part des nouvelles applications dans le CA Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits

Cot de revient par rapport celui des concurrents Taux de rduction des cots Frais indirects (en % des ventes)

Ratios du fonds de roulement (cycle de trsorerie) RCE par catgorie d'actifs Taux d'utilisation de l'actif

Rcolte

Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits. Pourcentage de clients non rentables

Cots unitaires (par units de production, par transaction).

Point d'quilibre Marge



2- L'AXE CLIENTS Une fois les indicateurs de l'axe clients tablis, les managers ont une ide prcise de l'identit des segments de march qui constituent leur cible, et disposent d'un ensemble de mesures -- part de march, conservation de la clientle, acquisition de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilit par segmentpour chacun. Ces indicateurs traduisent les objectifs pour les activits marketing, commerciales, logistiques et dveloppement de produits et services. Ils ont toutefois les inconvnients des indicateurs financiers classiques, car ils donnent des informations a posteriori, de sorte qu'au moment o la performance en matire de satisfaction ou de conservation des clients est connue, il est trop tard pour influer sur le rsultat. De plus, ces indicateurs ne montrent pas aux salaris comment adapter leurs mthodes de travail pour obtenir les rsultats viss. Les managers doivent aussi identifier ce que les clients de chaque segment apprcient et composer l'offre approprie. Ils peuvent ensuite slectionner des objectifs et des indicateurs dans trois catgories de paramtres qui, combins, permettront l'entreprise de conserver et d'largir son activit avec ses cibles:

Attributs des produits/services : fonctionnalit, qualit et prix Relations avec les clients: droulement de l'achat et qualit de l'accueil Image de marque

Les objectifs et les indicateurs spcifiques retenus dans ces trois catgories permettent aux managers de piloter leur action de manire offrir une prestation suprieure leurs clients cibles. L'axe clients du tableau de bord prospectif identifie les segments de march sur lesquels l'entreprise souhaite se positionner, ceux qui gnreront le chiffre d'affaires ncessaire la ralisation des objectifs financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises d'tablir des mesures - cls de la performance concernant les clients :

- satisfaction, - fidlit - conservation - acquisition - rentabilit

Parfaitement adapts aux segments viss. Ils leur permettent aussi de cerner et d'valuer explicitement leur offre, dont les caractristiques sont les dterminants de la performance vis--vis des clients. Les indicateurs cls IL s'agit de mesures gnriques que l'on retrouve dans toutes les entreprises. Elles sont au nombre de cinq:

- Part de march - Conservation de la clientle - Acquisition de nouveaux clients - Satisfaction des clients



- Rentabilit par segment Ces mesures peuvent tre articul dans une relation de cause effet (voir figure 4.1). Communs tous les types d'entreprises, ces indicateurs doivent toutefois tre adapts aux segments cibls dont l'entreprise espre les taux de croissance et de rentabilit les plus levs. Figure 4.1 Les indicateurs cls de l'axe "clients" Part de march

Indique la part (exprime en nombre de clients, en chiffre d'affaires ou en volume d'achat) d'un certain march revenant une entreprise

Acquisition de nouveaux clients

Mesure, en termes absolus ou relatifs, le nombre de clients attirs ou gagns.

Conservation des clients Indique, en termes absolus ou relatifs, si une entreprise entretient des relations durables avec ses clients

Satisfaction des clients value le niveau de satisfaction des clients en fonction de critres de performance lis leur attentes.

Rentabilit par segment Mesure le bnfice net gnr par un client ou une catgorie de clients dduction faite des cots correspondants.

1- Part de march et part du portefeuille client

Mesurer la part de march est relativement facile une fois que le groupe de clients ou le segment de march est identifi. . Les associations professionnelles, les statistiques officielles, etc. publient rgulirement des estimations sur la taille du march total. Cette mesure est un indicateur clairant pour l'entreprise qui souhaite tre le numro un, dans sa catgorie de produits et de services, pour les catgories de clients qui l'intressent.

Part de march

Conservation des Clients

Acquisition De Nouveaux clients

Rentabilit Par segment

Satisfaction Des clients



2 Conservation des clients La meilleure faon de maintenir ou d'accrotre la part de march sur les segments cibls est de conserver la clientle existante. Les entreprises qui peuvent identifier facilement tous leurs clients par exemple :

- les entreprises industrielles, - les distributeurs et les grossistes, - les diteurs de revues et magazines, - les entreprises de services informatiques en direct, - les banques, - les socits de cartes de crdit et - les fournisseurs de services tlphoniques longues distance

peuvent mesurer avec prcision la fidlit de leur clientle d'une priode sur l'autre. Beaucoup d'entreprises la mesurent aussi par le pourcentage de croissance du volume d'activit ralis avec les clients existants.

3- Acquisition de nouveaux clients

L'acquisition de nouveaux clients peut tre mesure par le nombre de clients gagns ou par le total du chiffre d'affaires ralis avec de nouveaux clients sur ces segments. Les entreprises de services :

- cartes de crdit et de paiement - abonnements de revues - services bancaires et autres services financier

Prospectent une nouvelle clientle par des campagnes marketing large diffusion, souvent trs onreuses. Elles peuvent ensuite dcompter le nombre de rponses aux sollicitations et dterminer le taux de conversion en divisant le nombre de clients gagns par le nombre de sollicitations. Elles peuvent mesurer le cot de prospection par nouveau client gagn et de coefficient de chiffre d'affaires sur les nouveaux clients par franc dpens en prospection.

4- Satisfaction des clients Pour conserver ses clients et en conqurir de nouveaux, l'entreprise doit tre capable de rpondre leur besoins. Des indicateurs spcifiques permettent de mesurer la performance dans ce domaine. Trois mthodes sont couramment employes : les sondages par courrier, les entretiens tlphoniques et les entretiens en tte tte. Leur cot n'est pas le mme, mais la quantit et la valeur des rponses obtenues non plus. Les enqutes de satisfaction sont un secteur en pleine expansion dans les cabinets d'tude de march, avec un chiffre d'affaires annuel de prs de 200 millions de dollars et un taux de croissance de 25% par an. Ce service spcialis peut mobiliser des psychologues, des spcialistes en tudes de march, des statisticiens ainsi qu'un cortge d'informaticiens et d'importants moyens informatiques, capables de produire des indicateurs dtaills sur la satisfaction des clients.

5- Rentabilit par segment L'indicateur de rentabilit peut montrer que certaines catgories de clients ne sont pas rentables, notamment les nouveaux, l'effort financier consenti pour les conqurir n'tant pas encore compens par les marges sur les produits et services vendus. Dans ce cas, la rentabilit sur la dure du cycle de vie devient le critre dominant pour conserver ou



dcourager les clients. Certains nouveaux clients, mme s'ils ne sont pas rentables dans l'immdiat, restent intressant en raison de leur potentiel de croissance. Mais pour les plus anciens, il faudra instaurer des indicateurs particuliers (crdibilit, possibilit de formation) pour les transformer en actifs. La figure 4.2 prsente une faon simple de tenir compte la fois de l'importance stratgique d'un segment et de sa rentabilit. 51- Mesurer la qualit perue de prestations La qualit perue des prestations est l'ensemble des attributs qu'offre le fournisseur, au travers de ses produits et services, pour fidliser et satisfaire les segments de marchs. C'est un concept cl pour comprendre les dterminants de la performance en matire de satisfaction, d'acquisition et de conservation des clients, ainsi que de part de march global et par segment. Figure 4.2 Segments cibls et rentabilit par segment Clients Rentables Non Rentables Segment cibl Conserver Convertir Segment non cibl Suivre liminer Si les critres de satisfaction des clients diffrent selon les secteurs d'activit et les segments de march dans chaque secteur, il existe un ensemble de paramtres communs tous les clients de toutes les entreprises. On peut distinguer trois catgories (voir figure 4.3) de paramtres.

Attributs des produits/services

Ils comprennent la fonctionnalit du produits/service, son prix et sa qualit. Par exemple, les deux catgories de clients identifies par Rockwater sont reprsentative de la distinction classique entre les clients achetant des produits bas prix et ceux qui souhaitent un fournisseur capable d'offrir des produits /services spcifiques. Les clients du groupe2 ne voulaient ni gadget ni produits personnaliss, mais un produit simple, livr en temps et en heure, sans dfaut et le moins cher possible. En revanche, ceux du groupe 1 taient prts payer un peu plus pour des caractristiques ou des services qu'ils considraient comme essentiels leur stratgie concurrentielle. De mme, Metro Bank a segment sa base de clientle en plusieurs groupes. L'un d'eux recherchait uniquement le fournisseur de produits bancaires de base le moins cher du march. Un autre, par autre, souhaitait trouver dans sa banque tous les produits et services financiers dont il avait besoin et tait prt payer un certain prix, dans la limite du raisonnement. Les deux catgories de clients, toutefois, attendaient un service de qualit (zro dfaut).

Relations avec les clients

Les indicateurs sur la qualit des relations avec les clients portent sur la fourniture du produit ou du service, avec notamment le temps de raction et le dlai de livraison, et l'impression que le client retire de son exprience avec l'entreprise. Metro Bank s'tait fix comme objectif d'amliorer la qualit des relations avec les clients. Elle a donc dfinie les trois paramtres cls de qualit.



1- La comptence des employs : la banque se diffrencierait de ses concurrent par un personnel capable d'identifier les besoins des clients et de les satisfaire.

2- La facilit d'accs : les clients auraient accs aux services bancaires ou leurs comptes 24h sur 24

3- La ractivit : les clients devraient tre servis rapidement. La

rapidit de la rponse devrait tre gale ou superieure ce qu'attend le client press

Image de marque

L'image de marque reflte les facteur intangibles qui attirent un client vers un fournisseur. Certaines entreprises (Marlboro, Coca-Cola, Disney) parviennent, au travers de la publicil et de la qualit des produits et services qu'elles fournissent, susciter chez leurs clients une fidlit plus forte que n'auraient pu le faire les seules caractristiques physiques de ces produits ou services. La mesure de l'image de marque permet une entreprise de dfinir ce qu'elle reprsente aux yeux de ses clients. La construction d'un TBP , la dfinition d'objectifs clients et la mise en place d'un dispositif de retour d'exprience sur la qualit perue des prestations offertes aux clients visaient amliorer le professionnalisme des mthodes de travail. Ces initiatives faisaient partie de la tactique de Rockwater pour montrer ses clients du groupe 1 qu'il tait partenaire la pointe de la technologie, digne de confiance et fiable, capable de nouer avec ses clients des relations long terme.

3- L'AXE PROCESSUS INTERNES Pour crer l'axe " processus internes", les managers identifient les processus essentiel la ralisation des objectifs concernant les clients et les actionnaires. Les entreprises dveloppent gnralement les objectifs et les indicateurs de cet axe aprs ceux des axes "financier" et "clients". Procder dans cet ordre leur permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant aux processus vritablement essentiels. Dans la plupart des entreprises, les systmes de mesure de la performance visent amliorer les processus de production. Pour le tableau de bord prospectif, nous recommandons de prendre en compte l'ensemble des processus, depuis l'innovation jusqu'au service aprs-vente. La dfinition d'objectifs et d'indicateurs concernant les processus internes est la diffrence majeure entre le TBP et les systmes classiques de mesure de la performance, qui se focalisent sur le contrle et l'amlioration des rsultats des centres de responsabilit et des dpartements existant. Les limites des indicateurs financiers et des courbes mensuelles de variations utilises pour piloter les oprations sont bien connues. Heureusement, l'analyse des carts appliqus aux rsultats financiers n'est plus principal outil d'valuation et de pilotage des entreprises. Elles compltent leurs indicateurs financiers par des indicateurs de la qualit, du rendement, du volume de production et de dure des cycles. Des systmes de mesure, plus complets, constituent un progrs mais ils sont encore essentiellement pour but d'amliorer la performance individuelle de chaque dpartement sans vision global des processus internes.



Les systmes plus rcents mesurent la performance des processus sur la base de critres transversaux, comme l'excution des commandes, les achats, la planification de la production. En rgle gnrale, on applique ces processus internes des indicateurs concernant le cot, la qualit, la production et les dlais. Une panoplie d'indicateurs pour mesurer la performance des processus transversaux est une amlioration sensible par rapport aux systmes de mesure classiques. Toutes les entreprises, aujourd'hui, s'efforcent d'amliorer la qualit, de rduire la dure des cycles, d'accrotre les rendements, de produire davantage , d'abaisser le cot de leurs processus internes. A moins de disposer de processus vritablement plus performants que ceux des concurrents en termes de qualit, de ractivit, de productivit et de cot, ces amliorations fragmentaires favorisent la survie mais ne crent pas d'avantage concurrentiel durable. Dans le TBP, les objectifs et les indicateurs de l'axe "processus internes" sont dfinis partir de stratgies explicites, visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients cibls. Cette dmarche squentielle, mene du sommet vers la base, rvle gnralement des processus entirement nouveaux, dans lesquels l'entreprises doit exceller. LA CHAINE DE PROCESSUS INTERNES Chaque entreprise a sa propre chane de processus internes qui lui permet de rpondre aux attentes des clients et de gnrer un bnfice. Il existe toutefois un modle gnrique de chane de processus constituant un cadre gnral, qui peut tre adapt chaque entreprise lors de la dfinition des indicateurs de l'axe "processus internes"( voir figure5.1). Ce modle comprend trois processus:

- L'innovation - La production - Le service aprs vente

Dans le processus d'innovation, les entreprises identifient les besoins nouveaux ou latent des clients, puis crent les produits/services qui y rpondent. Le processus de production est celui par lequel les produits/services existant sont fabriqus et fournis aux clients. Historiquement, c'est sur lui que se focalisaient les systmes de mesure de la performance de la plupart des entreprises. Figure 5.1. L'axe "processus internes" le modle gnrique de chane Amliorer la qualit et rduire les cots de production et de prestation de services restent des objectifs de premier plan. Toutefois, la chane de processus reprsente dans la figure 5.1



montre que la qualit n'est qu'une composante, et pas la plus dterminante peut-tre, de la ralisation des objectifs financiers et clients. Le troisime processus du modle gnrique est le service assur au client aprs l'acte d'achat. certaines entreprises adoptent des stratgies expressment axes sur l'excellence du SAV et proposent des programmes de formation pour le personnel de l'entreprise-cliente, des services de dpannage sur site, etc. Un distributeur de produits chimiques industriels a cr un systme de collecte des produits rsiduaires qu'il traite ou limine lui-mme, vitant ainsi ses clients une opration dlicate, coteuse et extrmement surveille par les organismes de production de l'environnement et de la sant. Toutes ces prestation apportent une forte valeur ajoute aux produits et aux services offerts aux clients cibls.

Le processus d'innovation

Dans la chane des processus d'une entreprise, la R&D est parfois considre comme un processus logistique et non comme un lment essentiel de la performance financire. Mais les projets raliss ultrieurement avec les entreprises ont montr que l'innovation tait un processus interne essentiel, dont l'efficacit, la rentabilit et la ractivit sont, pour beaucoup d'entreprise, plus importantes encore que celles de la production. L'importance de l'innovation par rapport la production est particulirement notable dans les entreprises ayant de longs cycles de cration et de dveloppement (produits chimiques agricoles, logiciels, lctronique). Lorsque leurs produits atteignent le stade de la production, les marges sont parfois trs leves, mais les possibilits de rduire fortement les cots sont souvent limites. Pour la plupart, ils sont gnrs et intgrs au produit lors de sa conception. L'importance du processus d'innovation nous a conduits modifier la gographi du TBP, en l'intgrant l'axe "processus internes". Le processus d

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Résumé Ouvrage Kaplan TBP