Présentation de rcmanagement

Performances IndustriellesOffre, compétences & références

2007

rc management en bref…

Notre Mission: Améliorer les performances opérationnelles et financières de l’entreprise

industrielle en renforçant les compétences en management de l’ensemble de sa chaîne hiérarchique.

Notre Méthodologie: Après un diagnostic personnalisé, nous construisons ensemble un plan de

progrès adapté à vos priorités et à la capacité d’absorption de vos équipes. Nous vous accompagnons ensuite dans le développement et la mise en œuvre des « solutions ».

Pour garantir l’obtention de résultats opérationnels et financiers durables, nous accompagnons vos équipes jusqu’à l’appropriation complète de leurs nouvelles compétences managériales.

Offre: Agir et apporter des résultats ciblés par du conseil, de la formation et

un accompagnement personnalisé.

Ils nous ont fait confiance:

vallourecgroupvallourecgroup

Les Fermiers Landais

Accompagner nos clients industriels dans l’amélioration mesurable de leurs performances

Augmentation des ventesMaîtrise des coûts

Rentabilité desCapitaux EmployésRespect des délais

de livraisonSatisfaction des clients

Maîtrise des Processus de Maintenance:Court terme: Gestion et réalisation des interventions (Réactivité et efficacité)Moyen terme: Gestion du préventif (Fiabilité et sérénité)Long terme: Gestion du cycle de vie (Coût Global de Possession)

Renforcement des Systèmes de Pilotage:Développement des Bonnes Pratiques de Management

- Maintenance, Production, Achats, Supply ChainMise en place du PDCA et de l’Amélioration Continue

Maîtrise des Procédés de Fabrication:Augmentation des rendements matières et énergies: Cascade des procédés, Maîtrise Statistique des ProcédésAugmentation des TRS: disponibilité, performance, qualité5S, Lean, 6 sigma, SMED, TPM

Evolution des comportements de management:Dans l’animation des HommesDans la maîtrise des performances

Maîtrise de la Supply Chain:Optimiser toutes les activités qui permettent de produire et de livrer continuellement le bon produit, au bon moment afin de gagner un avantage compétitif tout en assurant le coût total le plus bas.

Un accompagnement en 2 temps.

Diagnostic des PerformancesIndustrielles

Benchmarking des performances opérationnelles et financières

Diagnostic des bonnes pratiques de management de la supply chain, de la maintenance, de la production et des achats

Diagnostic des processus et sous-processus

Diagnostic des systèmes de pilotage de la performance des processus et de la dynamique de management

Valorisation des enjeux (gains rapides, gains à court, moyen et long termes)

Construction du programme de changement

Validation du ‘business case’ (gains, coûts, payback) sur base de plusieurs scénarios

Durée: de 3 jours à 3 semaines selon la complexité et la profondeur d’analyse.

Accompagnement des équipesdans la mise en place des plansde progrès

Co-pilotage du projet de changement

Renforcement des bonnes pratiques de management ciblées selon les enjeux identifiés

Clarification des processus et des responsabilités opérationnelles

Renforcement des systèmes de pilotage et des comportements de management

Accompagnement dans la mise en œuvre

Obtention des résultats (gains rapides, gains à court, moyen et long termes) et maîtrise des enjeux stratégiques

Appropriation par les opérationnels pour des résultats durables

Nous disposons de nombreux référentiels de management de l’entreprise industrielle

Amélioration Continue

0

0 0

00

>40% < 80% Implemented < 40% Implemented

000

0

0 0

0

> 80% Implemented

0

0 0

0 0 0

0 0 0

0

0

0

0

0

0

0

Support d'information

requis

Réunions quotidiennes et hebdomadaires

Suivi à intervalles

courts

Respect des descriptions de

postes et des RACI

Vision limpide du futur

Exemplarité des leaders

Communication ouverte et honnête

Réunions de revues des ICP

Efficacité des réunions

Analyse des causes

profondes

Equipe élargie de leadership

Dialogue descendant et

ascendant

Attention portée sur les résultats

Suppression des cloisonnements

Proactivité

Sens de l'urgence

Mobilisation à tous les niveaux

Volonté de prendre des

risques

Guider / Gérer

Prise de décision basée sur des

faits

Partage des bonnes pratiques

Adéquation des compétences

Travail d'équipeMise en place de nouveaux

processus et systèmes

Comportements et performances

Appropriation du changement

Acceptation du changement par

tous

Mentalité "quoi qu'il arrive…"

Pérennité des résultats souhaités

Amélioration continue

0,5

1

Bonnes Pratiques de Management de la Production

0,5 0

0,8125 0 0

0,416666667 1 0 0,5

0

0 1 1 0,5

1

00,4 0,857142857 0,888888889 0,5

0,5

Mis en place à < 40%Mis en place à > 80% Entre 40% et 80% de mise en place

0 0,857142857 0,5

1

0

00,833333333

1

0,5

0,125 0

0,5 1

Données Historiques

Paramètres des Procédés

Spécifications des Produits

Cascade des Procédés

Maîtrise des Procédés

Programme quotidien de production

Tableau de bord quotidien

Interface Maintenance

Passage des Consignes

Modes Opératoires

Connaissance des Risques

Matrice des compétences

Manques à Produire

Plan mensuel de production

Réunion hebdomadaire

Réunion journalière de

production

Plan hebdomadaire de production

Déclinaison des objectifs

Analyse des écarts

Maintenance en production

Changements de série

Échange des meilleures pratiques

Benchmarking des

performances

Plan annuel

Plan de gestion des actifs à 3 ans

Centre de Profit

Polyvalence

Orientation Clients

Atteinte des Objectifs

Amélioration continue

Information des Opérateurs

Management Visuel

Appropriation de l'outil

Plans analytiques

GPAO

Système de conduite

Audit de postes

Tableau de bord

hebdomadaire

Niveau 1Niveau 3 Niveau 2

3 2 3 23 1 3 3

3 2

2 2 2

2 3 1 3

1 3

Les Bonnes Pratiques d'Achat

1 3

3 1 2 2

Prise de décision

La gestion de portefeuille

Base de données

historiques

Spécifications techniques

Dossiers Fournisseurs

Ratio d'activité

Processus de passation de commande

Contrats Séparation Achat / Appros

Évaluation des fournisseurs

Visite des Fournisseurs

Fichiers Produits

Stratégie Produit

Processus personnalisé

d'achat

Indicateurs clefs de

performance

Processus d'appel d'offres

Assurance Qualité

Partenariat Fournisseurs

Spécificités fonctionnelles

Intégration des Achats en

R&D

Planning Achats / R&D

Panel des fournisseurs

Plan de révision annuelle

Objectifs par acheteur

Pilotage des activités

Atteinte de la Vision

Performance des Achats

Mis en place à < 40%Mis en place à > 80% Entre 40% et 80% de mise en place

0 0 0 00 0 0 0

0 0

0 0 0

0 0 0 0

0

0 0 0

0 0 0 0

0

Leadership de l'équipe de Management

0 0

Vision et valeurs de l'Entreprise

Définition des missions

Suivi à intervalles

courts

Respect des descriptions de postes et des

Responsabilités

Déclinaison des objectifs

Exemplarité des

managers

Communication ouverte à tous

niveaux

Revue régulière des indicateurs

Efficacité des réunions de

management

Analyse des causes

profondes

Équipe élargie de leadership

Dialogue descendant et

ascendant

Attention portée sur les

résultats

Suppression des cloisonnements

Proactivité

Sens de l'urgence

Mobilisation à tous les niveaux

Volonté de prendre des

risques

Guider / Gérer

Prise de décision basée sur des

faits

Partage des bonnes

pratiques

Adéquation des compétences

Travail d'équipeMise en place de

nouveaux processus et

systèmes

Reconnaissance des performances

Appropriation du changement

Acceptation du changement par

tous

Volonté de réussir

Atteinte de la Vision

Amélioration continue

Nous utilisons des référentiels reconnus pour l’amélioration de la Supply Chain

(la plupart de nos intervenants sont certifiés APICS)

Key ElementsProven

undertakingAbility Comments

Does the client consider all of the following when undertaking a make or buy analysis?

The total cost of acquiring the product/service (including required inventory holding, payment terms, management and administration time, piece price, logisitcs cost, warranty and delivery performance).

The total cost of delivering the product/service in-house (including materials, management and administration time, overheads, labour, waste, inventory).

The service level that would be achieved internally versus externally.

The strategic exposure that outsourcing would lead to regarding loss of intellectual capital, product/service development capability, reducing barriers to entry, increasing barganing power of the suppliers.

Review the capability of all potential suppliers against a common, robust and comprehensive assessment framework. Then utillse this framework to generate actions to recitfy deficiences against an agreed timeframe.

The strategic fit between own business and potential suppliers (including cultural fit, growth aspirations, core competencies, capability development, new product/service introduction plans, customer and supplier bases, financial performance).

Measure against a common framework, the ability internally to manage suppliers, across the full spectrum of purchasing strategies.

The location of potential suppliers and the inherent complexities therein.

Assess the appropriate strategy to adopt with a potential outsource partner.

The effect moving the supply channel will have on the perception of the customer.

The level of investment required to realise a change in supply route.

The disruption to customer service and management capability.

The volume of potential suppliers for this product/service, both now and in the future.

Always undertaken Broad capability

Often undertaken Moderate capability

Never/rarely undertaken Little/no capability

Make or Buy Process Assessment

ActivityA B C D E F G H

Business Capability

Index

Placing quality purchase orders 5 4 2 3 4 3 3 3 3,4

Supplier scheduling link to production requirements

4 3 3 2 3,0

Expediting 3 2 2 2 2,3

Negotiating 2 3 3 2 2 3 2 3 2,5

Market analysis 2 3 4 2 3 3 3 4 3,0

Coaching skills 4 2 3 2 2,8

Effective meeting behaviour 2 3 3 3 3 3 3 3 2,9

Building relationships with current & potential suppliers

3 3 3 3 3 4 3 3 3,1

Reducing total acquisition costs 2 3 3 2 2 4 4 2 2,8

Evaluation of economic condition 2 3 3 2 3 3 3 3 2,8

Make or buy analysis 1 2 3 3 4 3 4 2 2,8

Financial analysis 1 2 2 1 3 2 2 4 2,1

Scenario planning 2 3 2 3 2,5

Product/ process innovation 3 4 4 3 3,5

Supplier appraisals and action plan development

1 2 2 3 5 5 1 2,7

Evaluation of supplier's strategy 4 4 3 4 3 3 2 3 3,3

Indivdual Capability Index 2,3 2,9 2,9 2,5 3,1 3,1 3,0 2,7

1 No knowledge2 Knowledge3 Trained4 Competent5 Able to train others

Purchasing Competence AppraisalIndivdual

Example

Considerations (for key bought-in goods & services only) 1 2 3

How many suppliers in total does the client have for key items?

Very Few Substantial

What % of revenue is the total cost of bought-in goods and services?

<30% >70%

What is the 'average' level of OTIF from suppliers? >95% <50%

What has been the trend in service level from suppliers in recent years?

Significant improvement

Substantial reduction

What has been the trend in cost of bought-in goods & services from suppliers in recent years?

Significant reduction

Substantial increase

How much inventory is held on client's balance sheet? >40 turns p.a <10 turns p.a

What impact does the supply base have on client's cash flow?

Minimal drain, slight positive

Significant drain

How powerful are the suppliers? Average Significant

What impact do supplier's service levels have on ultimate customer service?

MinimalSubstantial

impact

How much turmoil is currently expereinced/expected in the supply base?

Very stableMuch instability in

supply base

How many processes could be considered for in- or out-sourcing?

<3 >7

How competitive are these processes perceived currently? Very highlyMarginal/

uncompetitive

Phase 1 - Is "Sourcing" a weak link in the client's supply chain?

Importance IndexPRODUCTION 1 - Follower 2 - Average 3 - Leader 4 - Innovator

Production strategy

Approach, Tools and Process used

to review and apply a (new)

production strategy - what product, where

with whom (including cost,

quality, lead time aspects).

Production strategy in continuity with

company history: we make what we are good at (growth)

Production strategy defined to optimize cost Mid term plan

supporting this strategy. Some gaps

to be filled (Cost)

Production strategy scenarios to optimize service level (service)

Transformation map under progress to

anticipate new economy impact

Production management

All processes, tools, KPI,

parameters used to manage production.

Including ERP structure and parameters.

Including crisis management.

ERP installed. Production

parameters 80% correct. No regular parameter review. Hero atmosphere.

Monthly update

Production parameters

mastered. different production

management systems (push-pull, Kanban,..). Clear time fence rule.

Capacity check. Cost controlled. Weekly

update

segmented approach according to service level. ATP available

and reliable. Program adherence under

control. Daily update. Finite capacity

calculation

Supplier and sub contractor capacity

included in the optimization

Real time update. Automatic warnings

Production flows &

flexibility

All the shop floor level activities (people and machines ) focused on

managing product flows

Production lead time is not measured nor

optimized. Production batch defined to

optimize production cost

Production organized to reduce lead time.

Production batch balanced between

service level and cost

Production lead time in a continuous

improvement. No finish good inventory

generated by production

One piece flow (assemble to order).

Daily production program linked to

orders

Bottleneck optimization

Specific focus on methods used to

optimize bottlenecks (lean manufacturing,

production cells)

Bottleneck throughputs

measured and under control

OEE measured and spot actions launched

to improve

OEE measured and action plan weekly

reviewed

Down time visible at shop floor level on a

real time basis

Exemple de mission:Maîtrise de la Supply Chain

Le client: Équipementier ferroviaire de

rang 1 (4000 personnes). Mission réalisée sur un site

français et un site allemand.

La problématique: Réduire les retards de livraison, Résorber les retards de

facturation.

Les actions menées: Programme Supply Chain de 5

mois déployé sur les 2 sites avec une équipe de 2 intervenants par site.

Les axes de travail: Supply Chain interne:

Revue du processus de planification, ordonnancement et approvisionnement,

Revue du traitement des manquants et de la gestion des relances fournisseurs,

Support technique et méthodologique de la fonction planning.

Supply chain externe: Visites de Diagnostic Fournisseurs conduites auprès des

fournisseurs présentant des retards et des problèmes qualité, définition et suivi d’actions de progrès à mener par les Fournisseurs en interne.

Revue du processus Achat, de l’identification de fournisseurs potentiels à la contractualisation, en passant par la définition de SLA clairs.

Support actif à la recherche de nouvelles sources d’approvisionnement et à la mise en application du processus Achat.

Exemple de mission:Amélioration des performances opérationnelles du

couple production / maintenance

Le client: Un des leader mondiaux de la

sidérurgie. Site situé en Lorraine.

La problématique: Produire plus de blooms afin de

résorber les retards de livraison. Comprimer les dépenses de

maintenance.

Les actions menées: Programme d’amélioration des

performances industrielles de 7 mois.

Les axes de travail: Production : revue des paramètres clés de production à piloter,

mise en place d’un tableau de suivi de l’évolution de ces paramètres. Revue des activités de maintenance préventive réalisées par la production, mise en place de suivis quotidien pour en mesurer la réalisation et identifier les dérives. Définition d’indicateurs de performance par équipe et mise en place de tableaux de bord visuels. Accompagnement des opérateurs sur le terrain pour les aider à remonter les actions concrètes de progrès suggérées à leur niveau (esprit Kaizen).

Maîtrise des risques : identification et formalisation des risques majeurs en matière de fiabilité, de sécurité et d’environnement. Assistance dans la définition des actions de préventions à mener et des gains / coûts associés. Support dans la conduite d’AMDEC détaillées.

Maintenance : modification du processus de réparation des matériels réparables. Révision et mise en place du processus de validation des urgences. Revue des missions des Techniciens de Bureaux Techniques. Évaluation des compétences actuelles des Techniciens de BT et des intervenants terrain, lien avec les RH pour mettre en place un programme de renforcement des compétences. Révision du processus d’analyse des pannes et de définition des actions de fond à mener. Mise en place de tableaux de bord visuels hebdomadaires sur les performances de maintenance.

Management de l’Aciérie : Mise en place de réunions hebdomadaires de revue des performances opérationnelles et des actions de progrès associées. Formation des cadres et agents de maîtrise aux ‘Techniques et Comportements de Management’ pour apprendre à piloter leurs performances de façon factuelle tout en renforçant la motivation et l’implication de leurs équipes.

Exemples de missions (suite)

M-real (papier): Redéfinition des processus de

maintenance, Amélioration des bonnes pratiques

associées, Amélioration de la fiabilité et maîtrise

des coûts.

Pernod: Sur 4 sites de production, formation

des managers et managers de proximité à la gestion opérationnelle de leurs lignes de production,

Accompagnement dans la mise en place des actions TPM et Kaizen.

Hutchinson: Formation et accompagnement dans

la mise en place du « Coût Global de Possession »

Bosch Systèmes Diesel: Accompagnement dans la révision

des processus de maintenance pour répondre à la norme ISO TS 16949, exigée pour les fournisseurs automobiles de rang 1.

ASPHERIA (Groupe La Poste): Formation des cadres et des agents

de maîtrise de 3 sites de production à la gestion opérationnelle de leurs lignes de production.

Formation-action intégrant un suivi individualisé dans la mise en place des actions personnelles de progrès.

Exemples de missions (suite)

Crown (emballages métalliques alimentaires): Accompagnement de l’équipe de

management du plus important site français,

Déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels,

Mise en place d’un système de pilotage opérationnel.

Rhodia: Audits production / maintenance

réalisés sur de nombreux sites (Butachime, Alsachimie, Performance Fibres, Eco-Services, Silicone…).

Accompagnement de certains sites dans la mise en place des actions définies.

TOTAL E&P Congo et Gabon: Accompagnement des équipes

locales, Révision et renforcement des

processus d’exploitation et de maintenance et des systèmes de pilotage associés,

Augmentation des volumes produits et maîtrise des coûts.

Vallourec: Retour d’expérience du coûts global

de possession d’investissements en fin de vie / en cours de vie.

Assistance dans la définition du cahier des charges fonctionnel d’investissements futurs et dans le calcul du coût global de possession objectif de ces investissements.

Exemples de missions (suite)

Schweitzer-Mauduit (papiers) : Mise en œuvre d'une démarche

complète d'amélioration de la supply chain : refonte des processus de prévisions de

vente, de gestion des commandes clients, d'ordonnancement, de gestion des stocks,

mise en place du PIC et optimisation du PDP sur l'ensemble des usines françaises,

accompagnement à l'évolution des systèmes d'information.

Bostik (colles et adhésifs) : Optimisation des processus

"prévisions" et "gestion des stocks". Mise en place du PDP. Réorganisation de l'équipe logistique

centrale.

Poult (biscuits) : Optimisation des flux entre les usines. Réduction significative des coûts de

transport du groupe.

Deville (appareils de chauffage): Optimisation des flux internes de

l'usine (gestion des commandes, ordonnancement des ateliers, gestion des stocks et des en-cours de production).

Mise en place du tableau de bord supply chain.

Mise en place du PDP.

Nous réalisons également des « formations-actions »

Ludiques et concrètes nos formations alternent:

Les participants répondent à des tests d’auto-évaluation et élaborent des plans de progrès individuels.

Un suivi personnalisé post-formation permet à chaque participant une mise en pratique réussie de ses plans de progrès personnel et de contribuer ainsi activement à la concrétisation des enjeux stratégiques de son entreprise.

Des Vidéos Des exercicespratiques

Des jeux derôle

Des consolidationspédagogiques

Exemples de formations

Gérer une unité de production

Les fondamentaux de la Supply Chain

Auditer les performances d’un site industriel

Améliorer les performances de la maintenance

Améliorer les performances Achats

Conduire un projet 5s

Maîtriser le coût global de possession des investissements

Cohésion et motivation des équipes

Conduire un projet de changement

Le management visuel

…

Vos contacts

rcmanagement

Technopole IzarbelCréaticité A64210 BIDART: 05.59.43.71.77

1, rue de Stockholm75008 PARIS : 01.44.70.71.87

www.rcmanagement.fr

Responsable du développement Sud-Ouest:Maïder Arostéguy06.63.06.13.14

Responsable du développement Paris:Dominique Baillet06.77.09.21.54

Responsable du développement autres régions:Renaud Cuignet06.07.08.52.56