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SSOMMAIREOMMAIRE

INTRODUCTION 2

PRESENTATION DU MODELE DE HERSEY & BLANCHARD 2

NOTION DE MATURITE 3

PRESENTATION DES QUATRE STYLES DE LEADERSHIP SITUATIONNEL 4

Le management directif, très encadrant, peu encourageant 4

Le management persuasif, très encadrant, peu encourageant 5

Le management participatif, peu encadrant, très encourageant 5

Le management délégatif, peu encadrant, peu encourageant 5

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IINTRODUCTIONNTRODUCTION

La fin du 19ème siècle et le début du 20ème siècle sont marqués par l’influence de la conception

taylorienne de l’entreprise. On parle alors de l’Organisation scientifique du travail (OST). Face à

l’importance, à l’ignorance des petits chefs, au phénomène du freinage provoqué par les ouvriers

(la flânerie au travail), l’entreprise doit, dans son organisation, se reposer sur une approche

scientifique et rationnelle. C'est le rôle des ingénieurs (dans leur Bureau d'Étude), de la hiérarchie,

que de concevoir des systèmes de production efficaces. Le travailleur est alors considéré comme

un outil de production. Face à cette vision étriquée de l'être humain, des recherches nord-

américaines mettent en valeur les aspects psycho-affectifs du travail. K. Lewin mit ainsi en valeur

le fait que les ouvriers développaient, au sein de leur atelier, des représentations sociales : l'usine

n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de significations pour les individus. À

partir de cette période, se développe l'école des Relations Humaines qui dépasse une vision de

l'homme comme outil et propose une vision de l'homme comme sujet psycho-affectif.

De nombreuses recherches et théories par la suite ont classifié les styles de leadership,

notamment Kurt Lewin (le leadership autoritaire, démocratique et le laisser-faire), Rensis Likert (Le

manager autoritaire exploiteur, Le manager autoritaire paternaliste, Le manager consultatif, Le

manager participatif), Douglas MC Gregor (la théorie X & Y), BLAKE & MOUTON (la grille

managerielle).

Cependant, en 1971, Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des situations à

traiter. C’est la notion du leadership situationnel qu’ils avancent.

I.I. PPRÉSENTATIONRÉSENTATION DUDU MODÈLEMODÈLE DEDE H HERSEYERSEY & B & BLANCHARDLANCHARD

Parce qu'il gère une équipe composée avant tout d'individualistes, le manager doit adapter

sa gestion, à chacun de ses collaborateurs, en fonction de chaque tâche. Il n'y a pas un style de

management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations, il s’agit de mettre en pratique

« le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire ».

Telle est l'approche d'Hersey et Blanchard qui, définissant le concept de manager "éducateur",

ont, dans les années 1980, proposé de classer les collaborateurs selon deux critères : la

compétence, c'est à dire le savoir, fait de savoir-faire et de potentiel (le caractère)

et l'engagement, c'est à dire le (bon) vouloir, fait de motivation et de confiance en soi.

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Le modèle proposé par ces deux auteurs s'articule autour de comportements instrumentaux

et de comportements relationnels.

Les comportements instrumentaux ont pour but d'organiser et de définir les rôles des

individus membres de son équipe. Le «leader » explique à chacun les activités qui lui incombent, à

quel moment, où et comment. Le comportement instrumental définit une structure

d'organisation, formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour

accomplir les tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer.

Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader

et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier certains

comportements.

Le modèle de Hersey et Blanchard se comprend par la cybernétique. La cybernétique se

définit comme la science ou l’art du gouvernement. C’est une pensée qui conçoit l’action à

l’intérieur d’un système. En matière de relation, le système se compose du comportement du

collaborateur, du comportement à obtenir, de la mesure de l’écart entre les deux comportements,

et de l’action du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mécaniste

n’empêche pas qu’on parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore

on « régule » tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe

ou d'individu à individu.

II.II. LLAA NOTIONNOTION DEDE MATURITÉMATURITÉ  

Hersey et Blanchard font l'hypothèse que n'importe quel style peut être efficace ou

inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs.

Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'autodiriger dans sa tâche, s'en

tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats.

Un jeune débutant sera très probablement moins "mature" qu'un ingénieur engagé dans la

réalisation d'un projet passionnant.

Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution.

De même, cette évolution n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions: on enregistre

une baisse du moral ou de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de

fait ; revenir à un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus

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d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé. La grille de

management fournit des repères.

Ces degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique. Une

personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement comme mûr ou comme manquant

de maturité. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les activités

spécifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles.

Cette maturité ou autonomie comprend à la fois le niveau de motivation et le niveau de

compétence.

Le niveau de motivation est la capacité à entretenir de bonnes relations, degrés de confiance

ressentie par rapport à la tâche à accomplir, motivation pour le travail, degrés d’engagement, désir

de prendre des responsabilités.

Le niveau de compétence rassemble les expériences, les connaissances et les habiletés.

Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l'intérêt pour le travail. Ainsi on

aura quatre situations correspondant aux quatre niveaux de maturité allant de 1 à 4 en fonctions

des deux composantes de la maturité, à savoir la motivation et la compétence. Ce sont : Maturité

faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires et sont peu

motivés. Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs

sont motivés. Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs sont

peu motivés. Maturité élevée D4 : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.

III.III. PPRÉSENTATIONRÉSENTATION DESDES QUATREQUATRE STYLESSTYLES DEDE LEADERSHIPLEADERSHIP SITUATIONNELSITUATIONNEL

A ces quatre situations types correspondront quatre styles de management. Le manager

devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu de compétences techniques. En

revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs très compétents. Lorsque le manager se

rendra compte que les acteurs arrivent à entretenir de bonnes relations entre eux et avec le reste de

l'entreprise, le leader pourra se désinvestir de la partie relationnelle et sera "délégatif".

Le management directif, très encadrant, peu encourageant :

Le manager directif encadre de près les jeunes collaborateurs, peu expérimentés et peu

compétents, il donne des ordres précis et des instructions individualisées, établit des plannings et

programmes, des définitions de fonction, des procédures, effectue des contrôles réguliers, parle

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beaucoup et écoute peu, connaît le travail et peut l'expliquer. Il donne les instructions, explique les

façons d'agir et contrôle les résultats d'une façon quotidienne.

Le management persuasif, très encadrant, peu encourageant :

Le manager persuasif peut laisser un peu d'autonomie à la personne. Il explique le pourquoi

et le comment des choses, et contrôle les résultats toutes les semaines. Il soude l'équipe autour

d'objectifs communs. Il donne beaucoup d'explications (les causes, les enjeux), développe son

argumentation, ses points de vue, décide et met en valeur les projets et les objectifs, encourage et

soutient les individus, apprécie les améliorations, suscite les questions et même les objections,

s'assure que chacun a compris ce qu'on attend de lui et se sent motivé.

Le management participatif, peu encadrant, très encourageant :

Le manager participatif peut laisser encore plus d'autonomie et associer la personne à la

prise de décision. si dans les styles directif et persuasif, c'est le manager qui prend les décisions, ici,

les décisions sont prises en commun par le manager et la personne. Il rappelle le respect des

contrats et des zones d'autonomie, crée une ambiance de travail conviviale, conseille et aide à

résoudre les difficultés, négocie des solutions prenant en compte les intérêts généraux et ceux des

individus, analyse les limites de ce qui est négociable, négocie les objectifs et travaille par contrat

avec ses collaborateurs qu'il rencontre selon les modalités prévues, écoute, s'adapte, tient compte

des attentes et des conseils, permet aux collaborateurs de se mettre en avant et les soutient.

Le management délégatif, peu encadrant, peu encourageant:

Le manager délégatif doit laisser le collaborateur prendre des décisions et l'en informer

ensuite. Le contrôle est donc ici a posteriori, dans le cadre d'une délégation formalisée. Il partage la

responsabilité et développe la prise d'initiative en accordant le droit à l'erreur, définit les missions et

attend les propositions pour réaliser, définit des rencontres périodiques, apporte une aide indirecte,

échange, accepte les propositions nouvelles, analyse le processus et les résultats avec le

collaborateur.

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CCONCLUSIONONCLUSION

Ce modèle est intéressant car il met en avant le processus d'apprentissage et de motivation

qui est de la responsabilité du manager et qui doit, concrètement, se traduire par un degré

d'autonomie de plus en plus grand pour ses collaborateurs, une réduction de la fréquence des

contrôles et des délégations formalisées.

Ceux qui sont capables d’adapter leur comportement à chaque situation ont plus de chance

d’être efficace.

L’efficacité ne réside pas dans un style, mais dans la capacité du leader à appliquer le style le

plus adapté.

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+

Comportement relationnel

Comportement instrumental

+

-

-

S3

Style participatif

Epauler

Comportement très encourageant et peu directif

S2

Style persuasif

Entraîner

Comportement peu encourageant et très directif

S1

Style directif

Diriger

Comportement peu encourageant et très directif

S4

Style délégatif

Déléguer

Comportement peu encourageant et peu directif