Prévenir le stress professionnel et promouvoir l'implication au travail

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Prévenir le stress professionnel et promouvoir l’implication au travail

Les cahiers du CERGORcentre d'étude et de recherche en gestion des organisations etressources humaines

NUMÉRO 01/04FEVRIER 2004

Responsable de la publicationJ.F. AMADIEU, Professeur à l'Université Paris 1

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Coordination des cahiers du CERGOR : Alice Le Flanchec, Université de Paris 1, GestionSorbonne, 17 rue de la Sorbonne, 75231, Paris cedex 05. Téléphone : 0140462874,[email protected]

Les cahiers du CERGOR sont disponibles au prix de 8 euros le numéro (chèque à l'ordre del'agent comptable de l'Université de Paris 1)

Les cahiers du CERGORNuméro 01/04 - février 2004

Université Paris 1 Panthéon SorbonneDirecteur de publication : J.F. AMADIEU

Prévenir le stress professionnelet promouvoir l’implication au travail,

un enjeu de gestion des ressources humaines

Claire Edey Gamassou

TABLE DES MATIÈRES

1. Le stress 31.1. Concept, théories et mesures du stress 31.2. Les antécédents du stress 8

2. L’implication 132.1. L’implication, un concept multidimensionnel attitudinal 132.2. Le processus d’implication 17

3. Stress et implication 193.1. Les liens possibles entre le stress et l’implication 193.2. Les rôle modérateurs possibles 19

Bibliographie 21

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Prévenir le stress professionnelet promouvoir l’implication au travail,un enjeu de gestion des ressources humaines

Claire Edey Gamassou

Le stress professionnel est un objet d’études et de recherches en gestion depuis plus de vingtans. Défini comme l’ensemble des conséquences psychologiques et physiologiques négatives,consécutives à la perception par l’individu d’une situation où les contraintes professionnellesauxquelles il doit répondre dépassent les ressources dont il dispose et mettent donc en dangerson bien être, le stress professionnel est source d’inefficacité personnelle et organisationnelle.Les questions d’implication, d’engagement dans le travail apparaissent comme porteuses dedéveloppements positifs dans le travail, tant pour l’individu que pour l’organisation qui l’em-ploie. Pour une entreprise ou une administration, l’implication est un objectif, un domained’action, de définition de politiques.Ces deux objets de recherche intéressent les gestionnaires des ressources humaines car leurbonne gestion devrait permettre garantir le bien être des employés tout en mobilisant leurscompétences. La grille d’analyse issue de la théorie de préservation des ressources nous per-met d’appréhender les situations de travail en fonction des effets attendus sur les salariés et lesconcepts de soutien social et d’efficacité personnelle permettent d’envisager des développe-ments positifs en terme d’outils de gestion communs au stress et à l’implication professionnels.

Introduction

Réfléchir sur la gestion des hommes et desfemmes au travail amène à prendre en consi-dération, d’une part la relation particulière quechacun lie et entretient avec son travail et l’or-ganisation dans laquelle il exerce son activitéet, d’autre part, les conséquences de l’activitéprofessionnelle sur le bien être de l’individu.C’est dans ces deux champs de réflexion quese situent le stress et l’implication au travail.Dans un premier temps nous allons présenterces deux concepts, puis nous envisagerons lesrelations qui peuvent les lier l’un à l’autre.

1. Le stress

1.1. Concept, théories et mesures du stress

1.1.1. Origine du concept de stress

“ Stress ” est un nom masculin désignant laréponse de l’organisme aux facteurs d’agres-sion physiologiques et psychologiques. Eneffet, les facteurs d’agression et les émotionsressenties nécessitent une adaptation de l’or-ganisme. Selon Patrick Légeron (2000), le mot

stress vient du vieux français estrece ou “ étroi-tesse, oppression ”, lui-même issu du latinstringere, qui signifie étreindre, serrer, lier,blesser. Le mot a traversé la Manche pour dé-signer la contrainte. C’est ainsi que l’onnomme la pression à laquelle sont soumisescertaines pièces mécaniques (comme une pou-tre ou une arche de pont). Dès le XIVème siè-cle, on trouve le mot stress dans la langue an-glaise pour désigner l’épreuve ou l’afflictiontandis qu’il ne sera utilisé en français qu’auXXème siècle. Il exprima d’abord la souffrance,l’adversité puis la force, la charge produisantune tension. Il a appartenu un temps au do-maine de la métallurgie comme cause de dé-formation de l’objet avant de rejoindre le vo-cabulaire médical. Le développement de lapsychanalyse, de la psychologie et de la psy-chosomatique a donné une place nouvelle à lanotion de stress. Ce n’est qu’à la fin des an-nées soixante-dix que ce terme a trouvé saplace dans les sciences de gestion.

Dans les années soixante-dix, Freudenbergeret des psychologues sociaux américains onttravaillé sur la notion d’épuisement profes-

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sionnel (burn out). Le mot anglais burn out aété emprunté à la terminologie aérospatiale oùil désigne, dans son acceptation première,l’épuisement du carburant d’une fusée quientraîne la surchauffe et l’explosion du réac-teur. Il désigne dont l’état de l’individu vidéde toute son énergie, comme s’il avait été vic-time d’un incendie intérieur. Ce terme dési-gne un état d’extrême fatigue. L’épuisementprofessionnel (ou épuisement au travail, burnout) serait lié à la pratique de fonctions carac-térisées par un grand idéal social de départ,mis à rude épreuve de sollicitations multiples,éventuellement contradictoires, et donc degrandes exigences. De nombreuses publica-tions traitent depuis 1980 de ce thème. L’épui-sement professionnel a principalement été étu-dié dans des milieux professionnels où l’acti-vité première relevait d’un contact étroit avecun public-client notamment les professionsd’aide dont celles de santé. Ainsi, tandis quele modèle du stress était traditionnellementappliqué au monde de l’industrie, les travauxsur l’épuisement professionnel se sont concen-trés sur les services sociaux du tertiaire et lemalaise de leurs employés. L’épuisement pro-fessionnel consiste en fait en un type de ré-ponse à un stress négatif. Il est en fait inclusdans l’ensemble des réponses psychologiquesà un environnement stressant, réponses quipeuvent aller de la fatigue à la dépression.Selon Neveu (1995) , l’idée que l’on peut sefaire de l’épuisement professionnel dépend enfait étroitement de la manière dont on envi-sage la notion de stress en général. La princi-pale référence des recherches menées dans ledomaine réside dans les travaux de Maslach(1981,1985) dès le début des années quatre-vingt. Trois dimensions définissent l’épuise-ment professionnel selon elle : un sentiment"d’assèchement émotionnel” (emotionalexhaustion) caractérisé par du désintérêt pourle travail, la dépersonnalisation (depersonalization) caractérisé par l’insensi-bilité au monde environnant, une rupture ouune attitude négative par rapport aux collè-gues, aux clients, un désinvestissement psy-chologique, du repli sur soi et un sentimentde non-accomplissement personnel (personalaccomplishment) lié à de l’insatisfaction, à unsentiment d’échec, d’incompétence, d’incapa-cité à répondre aux attentes de son entourage.Selon Maslach (1993) et Cherniss (1993), cettedimension est conceptuellement liée au phé-nomène d’efficacité personnelle (self-efficacy)

de Bandura (1977, 1982) et Maslach (1993)voit aussi un lien avec la perte d’aide apprise(learned helplessness) d’Abramson, Seligman& Teasdale (1978). Pour Cherniss(1980),l’épuisement professionnel se défini à l’inté-rieur même du stress selon un cycle en troistemps comprenant le stress, les pressions, lesstratégies d’adaptation. Ce serait dans cettedernière étape que l’épuisement profession-nel pourrait apparaître. L’épuisement profes-sionnel serait donc à appréhender égalementen terme de réponse et d’adaptation à une si-tuation de stress. Pour Edelwich et Brodsky(1980) également, l’épuisement professionnelest la phase ultime d’un processus de dégra-dation occasionné par le stress.

1.1.2. Selye et le syndrome générald’adaptation

C’est Hans Selye, le premier qui étudia lephénomène du stress et qui définit en 1956 le“ syndrome général d’adaptation ” (S.G.A.).Selye adoptait une approche biomédicale dustress qui met en évidence ses bases physio-logiques et donne un support objectif aux re-lations entre le stress et la santé. Si les effetsdu stress sont bons, stimulants et permette unebonne adaptation chez le sujet, on parled’eustress (bon stress, stress positif, stress“ moteur ”), s’ils sont mauvais et causent desdommages pour l’individu, on parle de distress(mauvais stress, stress négatif, stress “ inhibi-teur ”). Le caractère mécaniste de type stimu-lus-réponse de la théorie développée par Selyetrouve rapidement ses limites explicatives, enparticulier parce que la dimension psychiquede l’individu n’y est pas prise en compte.

1.1.3. Turcotte et les modèles du stresspsychique et du stress individuel

Turcotte (1983) intègre dans son modèle dustress individuel, une définition complète dustress qui incorpore les effets subjectifs, co-gnitifs, physiques et relatifs au comportement

La notion de stress professionnel est appa-rue dans les années soixante. Des chercheursnord-américains utilisent la terminologie deSelye (1956) et l’appliquent aux situations detravail. Le stress professionnel et le stressorganisationnel supposent l’existence de fac-teurs organisationnels, mais des facteurs pluscontextuels ou plus personnels doivent aussiêtre pris en compte.

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Modèle du stress individuel (Turcotte, 1983)

A l i é n a t i o n

A d a p t a t i o n c r é a t i v e

D e m a n d e s d e l ’ e n v i r o n n e m e n t ( p e r t u r b a t i o n )

I N D I V I D UC a p a c i t é s- M e n t a l e s- P h y s i q u e s

D é p a s s é e s

N o n d é p a s s é e s

S o u s - u t i l i s a t i o n

I n a d a p t a t i o nS t r e s s n é g a t i f ( s y m p t ô m e s d u s t r e s s )

S t r e s s p o s i t i f ( r é a l i s a t i o n d e s o i )

1.1.4. Mesures du stress

Le stress négatif, pour l’individu, peut pren-dre la forme de troubles du comportements,troubles psychosomatiques, surconsommationd’alcool voire pathologies plus graves condui-sant à des absences de longues durées, desaccidents du travail, voire des suicides sur lelieu de travail. On parle, en français, de symp-tômes et maladies psychosomatiques, perte decheveux, acné, séborrhée, crises d’urticaire,eczéma, psoriasis…troubles digestifs divers,asthme, prise de poids, douleurs gynécologi-ques, migraine… tandis que les anglo-saxonspréfèrent l’appellation des “ maladies liées austress ” (stress related disorders). La littéra-ture scientifique parle même de “ maladies del’adaptation ” car ces troubles sont compriscomme résultant du mauvais fonctionnementdu processus d’adaptation qui définit la ré-

Echelle du stress perçu (Cohen et al., 1983)

Au cours du dernier mois, combien de fois (jamais, presque jamais, parfois, assez souvent,souvent)

1 avez-vous été dérangé à cause d’un événement inattendu ?2 vous a-t-il semblé difficile de contrôler les choses importantes de votre vie ?3 vous êtes vous senti nerveux ou stress ?4 vous êtes vous senti confiant à prendre en main vos problèmes personnels ?5 avez vous senti que les choses allaient comme vous le voulez ?6 avez-vous pensé que vous ne pouviez pas assumer toutes les choses que deviez faire ?7 avez-vous été capable de maîtriser votre énervement ?8 avez-vous senti que vous dominiez la situation ?9 vous êtes vous senti irrité parce que les évènements échappaient à votre contrôle ?10 avez-vous trouvé que les difficultés s’accumulaient à un tel point que vous ne pouviez les

contrôler ?

ponse de stress. Le stress n’est en généralqu’un facteur qui s’ajoute à d’autres, la ges-tion du stress ne saurait donc remplacer à elleseule les traitements médicaux ou les mesu-res d’hygiène et de diététique nécessaires.Quoiqu’il en soit, les entreprises en subissentdes coûts significatifs, économiques et so-ciaux, en raison d’impact sur la productivitéet la performance - moindre efficacité du per-sonnel - , et sur l’absentéisme, le roulementdu personnel et les accidents du travail. Lestrois dernières conséquences sont des indica-teurs classiques de conditions de travail dé-gradées.

Il existe différentes échelles de mesure dustress perçu. La plus connue et la plus utiliséeet celle de Cohen (1983)

D’autres mesures du stress, sous l’aspect deses effets physiques et psychologiques, exis-tent.

Ci-après les échelles utilisées par Evers,Frese, Cooper (2000) et par Garst, Frese,Molenaar (2000).

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Echelle d’autoévaluation de l’état de santé physique et mental (Evers, Frese,Cooper, 2000) et Garst, Frese, Molenaar, 2000)

Mental ill-health (7 items), Physical ill-health (7 items)

1. During an ordinary working day arethere times you feel so exasperated thatyou think to yourself that “life is allreally too much effort” ?

2. As you do your job have you noticedyourself questioning your own abilityand judgment ?

3. Do you usually feel relaxed and at easeor do you tend to feel restless and tense?

4. If the jobs you are doing start to gowrong do you sometimes feel a lack ofconfidence and panicky ?

5. Concerning work and life in general,would you describe yourself as a“worrier” ?

6. Do you find yourself experiencingfairly long periods in which you feelmelancholy for no apparent reason ?

7. Even during holidays, I think a lotabout problems at my work

1. Inability to get to sleep2. Headaches3. Feeling unaccountably tired4. Decrease in sexual interest5. Pricking sensations or twinges in parts

of your body6. Feeling as though you do not want to

get up in the morning7. Feeling dizzy

Santé mentale (9 items), santé physique(7 items)

1. Au cours d’une semaine de travail or-dinaire, il y a des moments où je me senstellement exaspéré que je me dis que lavie ne mérite pas tant d’effort

2. Durant votre travail, je m’interroge surmes capacités

3. Je me sens tranquille4. Je manque de repos5. Je me sens tendu6. Quand des problèmes apparaissent

dans mon travail, je suis pris par un sen-timent de panique ou de perte de con-fiance

7. J’ai tendance à m’inquiéter8. Je me suis trouvé durant une durée

assez longue dans un état de mélancoliesans raison apparente

9. Même pendant les vacances je pensebeaucoup à mes problèmes au travail

1. J’ai des difficultés pour m’endormir 2. J’ai des maux de tête 3. Je me sens fatigué 4. J’ai des pertes de désir sexuel5. J’ai des sensations de picotements 6. J’ai du mal à me lever le matin7. J’ai des étourdissements

1.1.5. Lazarus et Folkman et le modèle de ladouble évaluation

Lazarus et Folkman sont les premiers à par-ler de modèle transactionnel, considérant l’étatde stress comme une représentation interned’une transaction particulière et problémati-que entre l’individu et l’environnement. Lemodèle transactionnel de la double évaluation,fondé sur leur définition du stress de 1984(“ une relation particulière entre personne etenvironnement que la personne considère dif-ficile à supporter ou dépassant ses ressourcespropres au point de mettre son bien-être enpéril ”), repose sur la conception néo-behavioriste où il est soutenu qu’il y a une mo-dification réciproque de l’individu et de soncontexte. Le processus de stress peut donc seconcevoir comme une juxtaposition de varia-bles médiatrices en action sous l’influence des

variables indépendantes (dispositionnelles etsituationnelles) et produisant des conséquen-ces plus ou moins nocives sur la santé. Lesvariables médiatrices principales sont le stressperçu, conçu comme une relation particulièreentre la personne et l’environnement, le con-trôle perçu qui repose sur l’évaluation rela-tive de la menace et des ressources personnel-les, et la capacité à faire-face (coping), défi-nie comme une prédisposition stable à répon-dre au stress d’une manière particulière. Eneffet, puisque selon la définition de Lazaruset Folkman (1984), le stress ne réside ni dansla situation, ni dans l’individu mais dans unetransaction entre l’individu et la situation : cequi est la cause du stress, c’est la relation par-ticulière entre l’individu et son environnement.Face à une situation stressante, l’individu pro-cède instantanément à son évaluation de ma-

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nière subjective. Cette évaluation est un pro-cessus mental subjectif et double. L’évalua-tion primaire est dirigée vers le stresseur, c’est-à-dire vers ce que la situation comporte enterme de préjudice, menace ou défi pour lui.L’évaluation secondaire est dirigée vers lescapacités propres à l’individu pour gérer lasituation, c’est-à-dire vers les ressources adap-tatives dont l’individu dispose. Il détermineainsi la possibilité qu’il a de modifier la situa-tion. La perception de contrôle, propre à l’in-dividu, est déterminante dans l’évaluation se-condaire. Ces évaluations vont déterminer ledéclenchement ou non de la réaction de stress.Percevoir dans une situation qu’il y a un en-jeu et en même temps qu’il est possible d’yfaire face est l’attitude psychologique quitransforme le stress en défi, et donc en stresspositif.

Situations de travail et typologie des activités professionnelles (Karasek, 1979 et1989)

1.1.6. Karasek et le modèle autonomie-contraintes des tensions mentales

Le modèle des tensions mentales, présentépar Karasek (1979) dans son article fondateurse situe dans une approche transactionnelmême s’il s’inscrit plus dans une approcheinteractionniste où sont prises en compte lescaractéristiques du travailleur, des fonctionsde travail et de leurs interactions. En effet, cemodèle définit trois termes liés au stress : unevariable indépendante qui mesure les sourcesde stress (contraintes professionnelles, jobdemands), une variable qui mesure la latitudede décision (contrôle sur le travail, pouvoir,job control) et une variable de tensions men-tales (job strain). Cette approche prend encompte l’environnement mais ne permet pasd’expliquer le processus d’adaptation des tra-vailleurs. A partir des deux dimensions dumodèle (les contraintes auquel l’individu doitfaire face et la latitude de décision dont dis-pose l’individu), quatre situations de travailont été définies dès 1979 et une typologie desactivités professionnelles en quatre groupes aété établie en 1989, présentées ci-après.

Faibles marges demanœuvre

Importantes margesde manœuvre

Faibles contraintes

Travail passifExemples : gardiens de nuit,personnels de surveillance

Travail peu contraignantExemple : chercheurs

Fortes contraintes

Travail très contraignantExemples : serveurs de restau-rant, standardistes, ouvriers à lachaîne

Travail actifExemples : médecins, diri-geants d’entreprise, agriculteurs

Baudelot et Gollac (2003) ont rapproché lesrésultats de leur enquête sur le travail et lebonheur de ceux obtenus par l’approche théo-rique et méthodologique de Karasek. Ils onttrouvé que les situations actives (fortes con-traintes et forte autonomie) sont voisines dece qu’ils ont appelé un haut degré d’investis-sement dans le travail, c’est-à-dire la situationde ceux qui s’investissent beaucoup dans leuractivité professionnelle et en retirent des bé-néfices psychologiques (et éventuellementmatériels) importants (Gollac et Baudelot2003, p.192) et les situations passives corres-pondraient au contraire au retrait, c’est-à-dire

à la situation de ceux pour qui le travail neprocure pas de bonheur mais n’est pas non plusune source d’un malheur visible (Ibid, page200). D’autre part, les situations à forte ten-sion psychique (fortes contraintes, faible auto-nomie) correspondent à celles appelées par lesauteurs “ souffrances au travail ”. D’après lemodèle de Karasek, l’accroissement de con-traintes au travail pourrait être contrebalancépar une plus grande autonomie. Selon Légeron(2000, p. 158), ce n’est pas la réalité du con-trôle sur la situation mais le sentiment de con-trôle qui est le facteur essentiel de la réduc-tion du niveau de stress.

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1.1.7 Hobfoll et la théorie de conservationdes ressources

La théorie de la préservation des ressourcesoffre un cadre théorique général de compré-hension du processus de stress au niveau in-dividuel aussi bien dans son environnementprofessionnel que non professionnel. Aveccette théorie, Hobfoll et al. (1993) propose unmodèle motivationnel qui permet d’expliquerles comportements en présence de facteurs destress aussi bien qu’en l’absence de facteursde stress. Cette théorie est fondée sur le con-cept de ressources qui sont définies commedes éléments matériels, financiers de condi-tions ou situations, des caractéristiques per-sonnelles ou des énergies auxquelles on attri-bue de la valeur et qui permettent d’acquérirdes ressources ayant de la valeur.

Comme l’individu cherche à éviter de per-dre des ressources, pour des questions de sé-curité, vitales ou des raisons de survie, il cher-che à réaliser des gains pour éviter le risquede pertes. De plus, l’individu a appris à se pré-parer grâce à des expériences passées et il estsensible au risque de perte et aux menaces sur

ses ressources vitales fondamentales. Mais ilest aussi sensible à l’absence de retour sur in-vestissement. Cette définition générale permetd’établir une grille d’analyse et de lecture detoute situation et d’en identifier le potentielde stress positif ou négatif qu’il comporte.

Cette grille comprend la structure en réseaudes ressources (avoir des ressources permetd’en obtenir d’autres et décroît le risque deperte) et la structure en spirale des pertes(chaque perte est un appauvrissement en res-sources qui augmente le risque ou du moinsles conséquences potentielles d’une perte fu-ture). Le stress s’explique selon cette théoriepar trois types de situation de l’individu parrapport à ses ressources : la menace , la perte,l’investissement sans retour ou échec de gaind’un investissement.

1.2. Les antécédents du stress

Les recherches sur le stress au travail indi-quent que les sources de stress sont aussi nom-breuses que diversifiées. Pépin (1991, p. 10)),s’inspirant de Cooper (1986, p.326) a relevésix types d’agents stresseurs différents dontcinq liés au travail.

Intrinsèques à l’emploi

Rôles dans l’organisation

Déroulement de la carrière

Relations interpersonnelles

Structure et climat organisationnels

Sources extra-organisationnelles

Sources de stress au travail (Pépin, 1991, adapté de Cooper C.L., 1986)

Stress

1.2.1. Les antécédents intrinsèques àl’emploi, rôles et carrière

Parmi les antécédents intrinsèques à l’em-ploi, on peut distinguer les conditions de tra-vail, les pression dues au temps (développe-ment d’un sentiment d’urgence), la surchargede travail, les responsabilité de vies humai-nes. Les sources de stress liées aux rôles dansl’organisation sont au nombre de trois : l’am-biguïté de rôle (contraire de la clarté de rôle),

le conflit de rôle et la surcharge de rôle (oucharge de travail). Le déroulement de carrièrecomprend les perspectives de promotion, lasécurité de l’emploi, l’insécurité au travail etses effets. La structure et le climat organisa-tionnels comprennent notamment le type demanagement, le degré de participation au prisede décision, lié à l’autonomie, la qualité del’information dans l’organisation

Différences individuelles- Personnalité- Perception- Expériences antérieures

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1.2.2. Les relations interpersonnelles

Les relations interpersonnelles désignentd’une part la qualité des relations avec les per-sonnes extérieures à l’organisation tels que lesclients ou usagers et d’autre part les relationsavec les acteurs de l’organisation (subordon-nés, collègues, supérieurs). Dans ce cadre, onpeut citer le harcèlement moral, c’est-à-direla confrontation régulière avec une personna-lité de type pervers narcissique ou manipula-trice comme une source de stress importante.

En revanche, le soutien social et le soutienorganisationnel peuvent avoir des effets mo-dérateurs sur des sources de stress ou sur lestress lui-même. Fenalson et Beehr (1994)définissent deux types de soutien social : lesoutien social émotionnel et le soutien socialinstrumental.

Le soutien social émotionnel est caractérisépar des actions de se soucier de ou d’écouteravec sympathie une autre personne tandis quele soutien instrumental est caractérisé par lefait d’apporter une assistance tangible, telleque de l’assistance physique ou de l’aide sousla forme de conseils ou de connaissances né-cessaires pour accomplir les tâches profession-nelles. Les sources de soutien social peuventêtre classées en trois groupes : les supérieursde l’employé, les collègues de l’employé et lafamille et les amis de l’employé. Le soutiensocial peut être mesuré suivant l’échelle deCaplan et al. (1975). Beehr (1990) propose uneéchelle de mesure du contenu de la communi-cation entre le soutenant et le soutenu distin-guant le contenu hors travail, positif sur le tra-vail et négatif sur le travail.

1.2.3. Les sources extra-organisationnelles

1.2.3.1. Les évènements courants de la viequotidienne et les transitions psychosocialesau cours du cycle de vie

Les sources extra-organisationnelles com-prennent les évènements courants de la viequotidienne tels qu’étudiés dans l’approcheépidémiologique, à savoir les évènements bru-taux et expériences de pertes (maladies gra-ves, chômage, deuil…) ou les transitionspsychosociales au cours du cycle de vie (en-trer dans la vie active, fonder une famille…).

Dans les années soixante, Rahe et Holmes(1967) puis Paykel (1987) ont dressé des lis-tes classant les évènements stressants en fonc-tion du degré de perturbation émotionnelle

qu’ils sont susceptibles de provoquer. Cesévènements peuvent être heureux ou malheu-reux, l’essentiel réside dans l’adaptation qu’ilsnécessitent et la tension conséquente ressen-tie par l’individu. Le déroulement de carrière,ses étapes et transitions, peut être un facteurexplicatif du stress.

1.2.3.2. Les caractéristiques stables de lapersonnalité

Les caractéristiques stables de la personna-lité jouent aussi un rôle dans le processus destress. Ce rôle est considéré comme primor-dial dans l’approche dispositionnelle qui re-pose sur la théorie des traits mais il peut aussiêtre appréhendé comme un rôle de modéra-teurs internes. En effet, la validité d’un lienentre des profils de vulnérabilité, comme parexemple les profils de Type A de Friedman etRosenman (1971, 1974) et une plus granderéceptivité au stress reste non avéré. Les ca-ractéristiques individuelles de la personnalitételles que la capacité à faire face (copingability) et la résistance individuelle intervien-draient plutôt pour diminuer ou contrôler lessituations sources de stress (stressogène) etréduire les émotions négatives qu’elles susci-tent. Le lieu de contrôle - “ croyance généra-lisée de l’individu dans le fait que le cours desévènements et leur issue dépendent plutôt deses efforts, de son aptitude ou plutôt d’influen-ces extérieures comme la chance, le hasard oules autres ” (Rotter, 1966 cité par Rascle etIrchabal, 2001), aurait des effets modérateurs :les internalistes auraient tendance à agir pourfaire face au stress tandis que les externalistesl’endureraient. L’affectivité négative, “ dimen-sion dispositionnelle de l’humeur ” (Watsonet Clark, 1984), constituée d’un certain nom-bre d’états émotionnels négatifs (colère, mé-pris, culpabilité, peur, dépression) rendrait plusdisposé à ressentir et subir du stress tandis quel’estime de soi “ caractère favorable des auto-évaluations des caractéristiques individuelles ”(Brockner, 1988), pourrait avoir un rôle demodérateur dans la relation entre les sourcesde stress liées au rôle et les tensions à la foispsychologiques et physiques car les person-nes à faible estime de soi seraient plus affec-tées par ces sources de stress que celles à hauteestime de soi.

1.2.3.3. Le sentiment d’efficacitépersonnelle

Le self-efficacy, ou sentiment d’efficacitépersonnelle, traduit encore par auto-efficacité,

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est un concept qui a été développé par Banduradepuis la fin des années soixante-dix. L’auto-efficacité perçue désigne les croyances d’unindividu à l’égard de ses capacités à accom-plir avec succès une tâche ou un ensemble detâches, elle renvoie aux jugements que lespersonnes font à propos de leur capacité à or-ganiser et à réaliser des ensembles d’actionsrequises pour atteindre des types de perfor-mances attendues (Bandura, 1986) mais aussiaux croyances à propos de leurs capacités àmobiliser la motivation, les ressources cogni-tives et les comportements nécessaires pourexercer un contrôle sur les évènements de lavie (Wood et Bandura, 1989). Une auto-effi-cacité perçue forte pousse l’individu à se fixerdes objectifs plus ambitieux et à s’impliquerplus fermement pour ces objectifs, elle mèneaussi l’individu à produire plus d’efforts et àpersister dans la poursuite de ses objectifs. L’auto-efficacité n’est pas un trait de personna-lité global car une personne peut se sentir ef-ficace dans un type de situation et pas dans unautre.

On appelle auto-efficacité professionnellel’ensemble des croyances des individus dansleurs capacités à être performants dans desrôles professionnels au travail. L’auto-effica-cité professionnelle comprend trois domainesde performance dans des rôles professionnels :dans la tâche, dans les relations aux autres,dans l’organisation.

L’ auto-efficacité dans la tâche désigne lesentiment d’être compétent dans son travail àproprement parler, l’auto-efficacitéinterpersonnelle désigne la capacité à travailleren harmonie ave les autres, usagers ou clients,collègues, supérieurs, l’auto-efficacité orga-nisationnelle désigne les croyances dans lacapacité à influencer les forces sociales et po-litiques dans l’organisation, la capacité à avoirun impact sur l’environnement de travail.

En plus de lier l’auto-efficacité à la motiva-tion et à l’implication, la littérature suggèreque de forts liens existent avec le stress. Eneffet, les individus ayant une forte auto-effi-cacité perçue ressentent moins de stress dansdes situation de menaces et les situations sem-blent moins stressantes quand les individuscroient qu’ils peuvent y faire face avec succès(Bandura, 1989). Les facteurs environ-nementaux influencent l’auto-efficacité per-çue : l’auto-efficacité perçue est plus impor-tante en cas de situations hautement prévisi-bles, caractérisées par de peu d’incertitudes

(Bandura, 1982). Bandura reconnaît aussi quecertains environnements sont tels que l’auto-efficacité ne suffit pas à une adaptation posi-tive. Mais il dit aussi que les réponses des in-dividus à de tels environnements vont diffé-rer de façon significative selon leur niveaud’auto-efficacité. Ainsi une forte auto-effica-cité va promouvoir un changementenvironnemental aussi bien qu’une adaptationindividuelle.

L’auto-efficacité s’inscrit dans une relationréciproque entre la personne et son environ-nement. Elle contribue aussi à expliquer pour-quoi certaines caractéristiques de l’emploimènent particulièrement au stress voire àl’épuisement professionnel.

Cherniss (1993) a trouvé dans ses proprestravaux et en lisant Hall (1976) que le fait pourune personne de se sentir compétente ainsi quele fait d’atteindre des objectifs qui ont du senspour elle contribuent à renforcer son implica-tion et son estime de soi. Dans ses propres tra-vaux sur des professionnels débutants de dif-férents métiers (infirmières, enseignants, pro-fessionnels de la santé mentale, avocats),Cherniss a observé que le sentiment de com-pétence est important pour les salariés et sem-ble être une variable latente importante quipourrait expliquer le caractère stressogène denombreuses sources de stress : la surcharge detravail, le manque de soutien organisationnel,les contraintes bureaucratiques sont autant defacteurs qui empêche de bien faire le travailet donc de se sentir efficace. Les facteurs quiencouragent le sentiment de succès et de com-pétences de l’individu en situation de travailvont réduire le stress tandis que ceux qui ren-forcent le sentiment d’inadéquation et d’échecvont accroître le stress. Tant qu’une contrainten’interfère pas dans la réalisation d’un objec-tif important pour l’individu, elle ne produirapas de stress. Ainsi, le manque d’autonomiechez un professionnel débutant ne le stresseraqu’à partir du moment où cette contraintel’empêchera d’atteindre des objectifs impor-tants pour lui, quand il aura atteint un niveaude compétence suffisant pour les atteindre parlui-même.

On retrouve ici l’importance du sentimentde maîtrise, souligné par Hobfoll dans la théo-rie de préservation des ressources comme étantune ressource fondamentale pour l’adaptation,avec le soutien social et l’estime de soi.

Nous allons voir comment les différents an-técédents du stress que nous avons mention-

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nés peuvent s’inscrire dans cette théorie gé-nérale du stress.

1.2.4. La grille d’analyse de la théorie depréservation des ressources.

La théorie de préservation des ressourcesprocure une grille d’analyse des situations se-lon qu’elle comporte des pertes en ressour-ces, des gains en ressources ou des échecs degain, ou investissements de ressources sansretours. Nous allons voir comment les diffé-rentes sources de stress répertoriées ci-dessusd’après la littérature s’inscrivent dans cettegrille d’analyse.

1.2.4.1. Les pertes en ressources

1.2.4.1.1. Les relations interpersonnellesLa théorie de préservation des ressources

suggère que les travailleurs sont plus sensi-bles à des phénomènes du lieu de travail quise traduisent par des pertes pour eux. Pour desenseignants, des interactions négatives avecdes parents, des enfants en difficultés et desévaluations négatives par des administrateursseront plus déterminants que la reconnaissancequotidienne qu’ils pourraient recevoir car ilsreprésentent une perte directe (en efficacité,en reconnaissance). Des pertes sur le planinterpersonnel sous forme de conflitsinterpersonnels peuvent atteindre durement auquotidien les travailleurs.

1.2.4.1.2. Les transitions et changementsBurke (1989a) soutient que les sources con-

temporaines majeures de stress dans le mondedes affaires sont liées à des pertes. Elles com-prennent des fusions et acquisitions, qui di-minuent le nombre de postes de management, qui génèrent des réductions des dépenses etdes baisses de budget suivies de coupes dansles équipes et les ressources, et de l’insécuritépar rapport à l’emploi (associée à une pertefuture potentielle).

Les changements ne sont pas en soi généra-teurs de stress : ce sont les changements quiimpliquent des pertes de ressources qui génè-rent de ce fait du stress. Dans une revue delittérature, Munton et Forster (1990) soutien-nent que les changements d’emploi impliquentsimultanément une perte de réseaux sociaux,d’amis, de parents, de rôles sociaux et d’ap-partenance et d’engagements qui avaient étécréés pour donner du sens et pour renforcerde l’estime de soi. Cette perte est même plusimportante pour les épouses et les enfants.

Ce n’est donc pas la transition ou le chan-gement qui est stressant mais la perte qui ac-compagne cette transition. Des changementspositifs signifient gain de ressource et dimi-nution de la vulnérabilité à la perte, ce qui , aulieu d’être stressant, est bénéfique et sain.

1.2.4.2. Le gain et l’investissements deressources

1.2.4.2.1. Le gain de ressourcesBien que le gain de ressource soit moins im-

portant que la prévention de la perte, il n’esten aucun cas sans conséquences. Le gain estimportant à deux niveaux.

Premièrement, le gain a de la valeur car lapossession de ressources décroît le risque deperte. Les ressources réduisent la vulnérabi-lité à la perte immédiate qui suit certains évè-nements ou circonstances, et à la perte consé-cutive à la perte initiale. En possédant unehaute estime de soi, par exemple, les indivi-dus sont moins bouleversés par des suppres-sions d’emploi et du coup sont moins suscep-tibles d’avoir des problèmes maritaux et deressentir fortement la probabilité de perte fu-ture en estime de soi durant une période derecherche d’emploi qui se prolonge. De même,ceux qui sont riches en ressources sont moinssusceptibles d’affronter des évènements stres-sants car leurs ressources les tiennent à dis-tance de nombreuses circonstances à haut ris-que qui accompagne le manque de ressour-ces : l’argent, l’assurance, des gens qu’onaime, la sécurité de l’emploi sont des exem-ples de ressources dont la détention met lesgens dans une situation moins vulnérable.

Deuxièmement, en plus de ces avantagesindirects, il y a des effets positifs directs dugain de ressources : nous cherchons à gagnerdes ressources parce que leur possession estvalorisée en soi. Le statut social qu’elles sus-citent, aussi bien que les sentiments person-nels de succès, sont des conséquences de lapossession de fortes ressources.

Le manque de gains, cependant, ne devraitpas être un déterminant le stress aussi directe-ment et fortement que la perte.

1.2.4.2.2. L’investissement de ressourcesSelon le modèle de la préservation des res-

sources, les individus doivent compenser laperte de ressources par d’autres ressources. Parexemple, l’argent peut être investi pour accroî-tre des connaissances et des contacts, du tempset de l’énergie peuvent être investis pour amé-liorer les relations au sein d’un couple et l’es-

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time de soi peut être investi afin de faired’autres gains en estime ou de faire face à unproblème de travail et de gagner en statut. Onparle d’investissement et non pas de dépensecar de nombreuses ressources sont employéessans diminution.

Le blocage est une des sources de stress cléau travail (Burke, 1989b). Il désigne la situa-tion d’ un travailleur qui ne peut pas monterl’échelle professionnelle bien qu’il travailledur et prenne des initiatives. Comme il n’y aaucune perte ni menace de perte en jeu, le seulaspect de cette circonstance qui est stressantest l’échec de gain qui suit l’investissementde ressources telles que le temps, les compé-tences, la formation. Il est possible que la plusgrande vulnérabilité au stress des enseignants,infirmières et travailleurs sociaux pourraientpartiellement s’expliquer par le peu de possi-bilités de promotion qui caractérise ces mé-tiers.

Les stratégies de coping a aussi un coût.Comme des ressources sont investies il y auneprobabilité de pertes de ressources.D’aprèsHobfoll et Lerman (1988, 1989), dans le casde stress chronique, à la fois la disponibilitéet l’effet positif du soutien social décroissent.L’expérience de stress chronique peut détruireles ressources sociales et laisse les individusde plus en plus vulnérables.

Ce coût des stratégies d’ajustement (coping)aide à expliquer pourquoi le fait de posséderune série de ressources fortes aide à résisterau stress. Les ressources sont liées les unesaux autres et quand une ressource disparaît,une autre peut s’y substituer. En fait, une res-source peut limiter ou prévenir la disparitiond’une autre, l’argent peut limiter la perte detemps pour chercher un service, une assurancepeut prévenir une perte d’argent après un ac-cident ou une maladie, l’estime de soi aug-mente à la fois la désirabilité sociale et la ca-pacité à employer des ressources sociales entemps de besoin (Hobfoll et Liebermann,1987).

On observe donc une structure en réseau desressources qui suggère aussi que la perte deressources et le gain de ressources vont sedérouler en spirales. En effet, en investissantdes ressources il y a en un sens constructionde pertes. De ce point de vu, l’ajustement avecdes défis quotidiens est traduit en coût, entemps, en énergie, en autres occasions man-quées, en confiance, en d’autres ressources.Sans gain, il s’agit d’une perte net de ressource

qui est stressante. Les ressources sont inves-ties pour obtenir d’autres ressources. Parexemple, les travailleurs investissent du tempspour du salaire qui permet une qualité de vieraisonnable, de la sécurité de l’emploi, uneretraite, un statut, un sentiment d’accomplis-sement. Quand ces objectifs ne sont pas at-teints, à la fois les ressources investies et lesgains attendus sont perdus. Le concept d’échecde gain de ressources consécutif à un inves-tissement est important pour comprendre lestress professionnel. La plupart des gens at-tendent un retour formel ou implicite de leurtravail, et cependant des circonstances ont ten-dance à frustrer ces attentes.

1.2.4.3. Les “tracas” ou évènementsstressants

La plupart des tracas (hassles) stressants sontliés à un événement central de perte. En effet,Stephens et al. (1988) ont noté que les tracasliés au fait de donner des soins à un parentvieillissant ne sont pas trop douloureux si larelation avec le parent demeure intacte. Quandla démence s’installe, les tracas quotidiensdans les soins apportés deviennent plus durs àsupporter. La plupart des tracas, s’ils sont oc-casionnels sont tolérables. Pour beaucoup detravailleurs de services sociaux et de cadres,les tracas quotidiens sont liés à la perte cen-trale d’efficacité professionnelle ou à leur ca-pacité à réaliser réellement le travail pour le-quel ils ont été formés. Tout ce qui empêcheles salariés d’atteindre leurs objectifs, les pa-tients ingrats qui représentent une perte de re-connaissance attendue, les embouteillages quiempêchent d’être là où on veut et d’obtenirles gains associés en travail ou en soutien so-cial, constitue une perte en ressources ou unéchec de gain. En étudiant le lieu de travail,on se rend compte que de nombreux tracasimpliquent en fait de la perte de ressources etque c’est cet aspect qui en fait des sources destress.

Ce ne sont pas les petits tracas mais la pertesymbolique qu’ils représentent qui est déter-minante. Sans une théorie générale, nousaurions besoin de listes sans fin de tracas etd’évènements, caractérisées par un faible ni-veau d’abstraction. De plus nous ne pouvonssavoir qu’a posteriori lesquels de ces tracas etévènements sont les plus stressants et com-ment ils se situent les uns par rapport auxautres.

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2. L’implication

L’intérêt pour l’implication apparaît commeune émanation des recherches sur les attitu-des au travail. L’étude de l’implication est unmoyen d’étudier et de comprendre l’attitudede la personne vis-à-vis de son travail et deson environnement. C’est une étape de la re-cherche d’une meilleure prise en compte dece que le travail veut dire pour la personne à“ gérer ”, étape dont la gestion du personnel àla plus besoin (Neveu et Thévenet , 2002).

L’implication est multiple par nature : ellepeut désigner la relation de l’individu enversl’entreprise, la tâche, le client, le fournisseur,l’équipe de travail ou encore le décideur. Ellepeut varier en termes de force ou d’intensité,concerner des formes d’attachement coopéra-tifs ou compétitifs. Attitude multiforme etcomplexe, l’implication peut être associée parmoment à de l’angoisse d’échec (stress, ten-sion, peur, anxiété, Thévenet in Neveu etThévenet 2002, p. 14) et liée à l’excitation de laréussite. L’implication n’est pas un sentimentfugitif mais un type de relation à son travail.

2.1. L’implication, un conceptmultidimensionnel attitudinal

2.1.1. Origine du concept d’implication

L’implication est à la base indissociable del’engagement ( involvement dans la littératureanglo-saxonne ou commitment chez Kiesler,1971). Morrow (1983) dénombre une trentainede définitions de l’implication dont l’implica-tion dans le poste de travail (job involvement).Les définitions de l’implication cherchent tou-tes à caractériser les liens entre un individu etl’organisation dans laquelle il travaille. SelonKielser (1971), l’engagement, c’est le lien quiexiste entre l’individu et ses actes. La traduc-tion de commitment par implication a été in-troduite par Foote (1951) lors d’une étude surla façon des individus actifs d’initier et main-tenir des lignes d’activités. Pour Neveu (1993),le concept d’implication se réfère à des attitu-des dans leurs composantes affective et cogni-tive. Il convient de distinguer l’implicationcomme attitude - tendance psychologique quis’exprime en évaluant un objet particulier se-lon un degré plus ou moins positif (Eagly etChaiken, 1993) - ou comme comportement –composé d’actions visibles que les personnesfont en rapport avec l’objet et d’intentionsd’agir éveillées par l’objet. C’est l’intentioncomportementale qui fait le lien entre attitudeet comportement .

En général“ …engagement qui restreint la liberté d’action.”

“L’implication apparaît quand une personne, ayant fait uninvestissement, lie des intérêts extérieurs à une ligne direc-trice de son activité conséquente.”

“…état de l’individu dans lequel il devient liés par ses ac-tions et à travers ces actions à des croyances qui soutiennentles activités de son propre engagement. ”

“… une force stabilisante qui agit pour maintenir la directioncomportementale quand les conditions d’attentes/équité nesont pas remplies et ne fonctionnent pas ”

“ …une force qui stabilise le comportement individuel dansdes circonstances où l’individu serait sinon tenté de changerde comportement ”

“ …l’inclination d’une personne à agir d’une façon donnéevers un objectif particulier ”

“ …une force contraignante qui requiert que la personnerespecte son implication, même quand elle fait face à desattitudes et caprices fluctuantes ”

Dictionnaire Anglais d’Oxford, 1969

Becker, 1960 p. 32

Salancik 1977 p. 62

Scholl, 1981, p. 593

Brickman 1987, p. 2

Oliver, 1990, p. 30

Brown 1996, p. 241

Définitions de l’implication (Meyer et Herscovitch, 2001, p.302)

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2.1.2. Les différentes formes d’implication

Charles-Pauvers et Commeiras (2002) pré-sentent la typologie de l’implication selonl’objet de la focalisation développée parMorrow (1983). Cette typologie distinguel’implication par rapport aux valeurs au tra-vail (éthique protestante), à la carrière, autravail (poste occupé), à l’organisation et ausyndicat. En 1993, il développe un conceptfédérateur ( le work commitment) dont il dis-tingue cinq facettes : l’implication dans l’or-ganisation (affective et calculée), l’engage-ment dans le travail, l’implication dans lacarrière et l’approbation de l’éthique de tra-vail (valeurs accordées au travail). Le mo-dèle de Randall et Cote (1991) a distinguél’implication dans le groupe de travail. Savalidation par Cohen (1999b) donne à l’en-gagement au travail le rôle de variable mé-diatrice. L’implication syndicale ne s’estpas fait une place durable dans les typolo-gies des différents chercheurs.

2.1.3. L’implication organisationnelle etses dimensions

2.1.3.1. L’implication organisationnelle,un état psychologique

Les travaux d’Allen et Meyer (1996) dé-finissent l’implication comme “ un ensem-ble de prédispositions mentales ou un étatpsychologique (sentiments et/ou croyances)concernant la relation d’un employé avecl’organisation ”. Cet état psychologique peutrefléter un désir, un besoin et/ou une obli-gation de rester membre de l’organisation,et comporte trois composantes (affective,calculée, normative). Selon Meyer etHerscovitch (2001, p. 308), l’état d’espritqui accompagne l’implication peut prendredes formes variées comprenant le désir, lescoûts perçus ou l’obligation de poursuivrel’action. La force de chaque état d’espritpeut être mesurée et, ensemble, ces mesu-res reflètent le “ profil d’implication ” d’unemployé.

2.1.3.2. L’implication organisationnelleaffective

L’implication organisationnelle affectiveou psychologique consiste en une orienta-tion positive envers l’organisation. Elle cor-respond à l’état d’esprit du désir. Les anté-cédents de l’implication affective d’après

Meyer & Herscovitch (2001, p.316), c’est-à-dire les variables qui contribueront à sondéveloppement sont toutes les variables quicontribuent à la possibilité qu’un individus’implique dans une action, qu’il soit in-trinsèquement motivé par une action , qu’ilreconnaisse la valeur d’une entité ou d’uneaction, ou encore qu’il voit son identité dé-river de l’association avec une entité ou dutravail vers un objectif.

2.1.3.3. L’implication organisationnellecalculée

L’implication calculée ou cognitive, diteaussi “ à continuer ” (continuance), voireinstrumentale, est inspirée de March et Si-mon (1958) et des travaux de Becker (1960).Selon eux, le comportement passé est l’ori-gine de ce qui fait qu’un individu restemembre d’une organisation. L’implicationcalculée correspond à la comparaison entreles avantages retirés et les sacrifices effec-tués. Selon Allen et Meyer (1996), l’impli-cation à continuer est le niveau auquel lesemployés se sentent impliqués dans l’orga-nisation en raison des coûts qu’ils perçoi-vent comme associés à leur départ. Elle ren-voie à tous les éléments qui ont de la valeurpour l’individu et qui seraient perdus s’ilquittait l’organisation, congés, efforts, ar-gent, fonds de pensions, compétences dé-veloppées dans l’entreprise, qui, dans la ter-minologie de Hobfoll, sont autant de res-sources concernées par un risque de perteen cas de départ. La grille d’analyse de lathéorie de la préservation des ressourcesnous mène donc à considérer l’implicationcalculée comme résultant d’une aversion àce risque de perte en ressources, risque quiest lui même une des causes possibles destress.

L’implication calculée correspond à l’étatd’esprit de la perception du coût. Quandune personne a fait des investissements,qu’elle perdrait si elle arrêtait son activité,ou quand elle manque d’alternatives, elle dé-veloppe une implication calculée (Meyer &Herscovitch, 2001, p.316).

2.1.3.4. L’implication organisationnellenormative

L’implication normative, dans le modèlede Fishbein et Ajzen (1975) et Ajzen (1988),est la totalité des pressions internalisées quipoussent à agir de manière à satisfaire les

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buts et intérêts organisationnels . La normesubjective est la perception par le salarié despressions sociales qui s’exercent sur lui enfaveur d’un comportement. Cette variableinfluence l’intention de comportement.Cette dernière dimension de l’implication or-ganisationnelle est la seule à être encore con-troversée. Elle correspond à l’état d’espritd’obligation.

Un individu développe une implication nor-mative (Meyer & Herscovitch, 2001, p.316)quand il a internalisé une série de normes surle comportement approprié, quand il a béné-

Echelle d’implication organisationnelle(Mowday et al., 1982 cité par May, Korczynski, Frenkel, 2002, p.799)

ficié de profits et d’expériences qu’il souhaitetransmettre ou quand il perçoit l’existenced’un contrat psychologique avec l’organisa-tion ou d’autres entités.

2.1.4. Mesures de l’implication

2.1.4.1. Les échelles d’implicationorganisationnelle

Mowday et al. (1982) définit l’implicationorganisationnelle comme la force relative del’identification d’un individu avec et l’impli-cation (involvment) dans une organisation par-ticulière.

Organizational Commitment

Thinking about this company, how muchdo you agree or disagree with each ofthe following ?

1 I am willing to work harder than I haveto in order to help this companysucceed

2 I am proud to tell others that I work forthis company

3 I feel very little loyalty to this company(reverse coded)

4 I would turn down a job at comparablepay and prospects in another companyto stay with this company

Implication organisationnelle

En pensant à votre entreprise, à quel pointêtes vous en accord ou en désaccordavec les phrases suivantes ?

1 J’ai la volonté de travailler plus que jene dois afin d’aider l’entreprise à réus-sir

2 Je suis fier de dire à d’autres que je tra-vaille pour cette entreprise

3 Je ressens peu de loyauté pour cette en-treprise (codage inversé)

4 Je refuserai un poste avec un salaire etdes perspectives comparables dans uneautre entreprise pour rester dans cetteentreprise

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ConstruitImplication organi-

sationnelle af-fective centréesur l’adhésion

Implication organi-sationnelle cal-culée centrée surl’adhésion

Implication organi-sationnelle nor-mative centréesur l’adhésion

Implication organi-sationnelle af-fective centréesur la perfor-mance

Implication organi-sationnelle nor-mative centréesur la perfor-mance

Implication organi-sationnelle cal-culée centrée surla performance

Items originauxRemaining a member of this

organization is importantto me

I would be very happy tospend the rest of mycareer with thisorganization

It would be costly for me toleave this organizationnow

Right now, staying with thisorganization is a matter ofnecessity

I would feel guilty if I left thisorganization now

I do not feel any moral obli-gation to remain with mycurrent organization (R)

Working toward thisorganization’s success isimportant to me

I am willing to do whateveris asked of me by thisorganization

I feel as if I have little choicebut to do what is asked ofme by this organization

I cannot risk putting in lessthan the required effortfor this organization

I owe it to this organizationto do what is needed toachieve its objectives

I feel an obligation to put in agood day’s work for thisorganization

TraductionRester membre de cette organisa-

tion est important pour moiJe serais très content de passer le

reste de ma carrière dans cetteorganisation

Cela me coûterait de quitter cetteorganisation maintenant

Pour l’instant, je reste dans cetteorganisation parce que j’en aibesoin, pour des raisons finan-cières, alimentaires

Je me sentirais coupable si je quit-tais cette organisation mainte-nant

Je ne sens aucune obligation mo-rale de rester dans mon orga-nisation actuelle (R)

Travailler pour le succès de cetteorganisation est important pourmoi

J’ai la volonté de faire tout ce quime sera demandé par cette or-ganisation

J’ai le sentiment de ne pas pou-voir faire autrement que defaire ce qu’il m’est demandépar cette organisation

Je ne peux pas prendre le risquede faire moins d’effort que cequi m’est demandé pour cetteorganisation

Je dois à cette organisation de fairele nécessaire pour atteindre sesobjectifs

Je me sens obligé de bien travaillerchaque jour pour cette organi-sation

Meyer & Herscovitch (2001, p.320) proposent un échantillon d’items pour des échelles d’im-plication organisationnelle (R : items inversés)

Echelles de mesure de l’implication organisationnelle(Meyer & Herscovitch, 2001, p.320)

2.1.4.2. Les échelles d’implicationprofessionnelle

Il existe de nombreuses échelles de mesu-res de l’implication organisationnelle. Leséchelles d’implication professionnelle, défi-nie comme l’identification et l’implication

dans un métier particulier, sont en généraladaptées de celle de l’implication organisa-tionnelle, comme on peut le constater avec leséchelles utilisées par May, Korczynski,Frenkel (2002), présentées dans le tableau ci-après.

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Echelles de mesure de l’implication professionnelle (May, Korczynski, Frenkel,2002, p.799)

Occupational Commitment

Thinking about your occupation, how muchdo you agreee or disagreee with each ofthe following ?

1 I plan to continue to be active in the occu-pation I am in now

2 I am proud to work in this occupation

3 Pursuing a career in this occupation isimportant to me

Implication professionnelle

En pensant à votre métier/profession, à quelpoint êtes vous en accord ou en désac-cord avec les phrases suivantes ?

1 Je prévois de continuer à être actif dans lemétier dans lequel je suis maintenant

2 Je suis fier de travailler dans ce métier

3 Poursuivre une carrière dans ce métier estimportant pour moi

2.2. Le processus d’implication

2.2.1. Les antécédents de l’implication

L’implication est expliquée par différents types d’antécédents, comme le montre les deuxmodèles présentés ci-après.

Modèle des antécédents de l’implication organisationnelle proposé par Luthans,Baack et Taylor (1987, p. 221)

V ariab le s p e rso n n e lle s –d é m o g ra p h iq u e s

L ie u d e c o n trô le

A g eN iv e au d e q u a lifica tionA n c ie n n e té o rga n isa tio n n e lleA n c ie n n e té d a n s le p o steT e m p s a v e c le su p é r ie u r

R e la tio n s o rg a n is a tio n n e lle s

C o m p o rte m e n ts d ’ in itia t io n d e la s tru c tu re p a r le su p é r ie u r

S a tis fa c t io n a v e c la su p e r v is ion

A d a p ta tio n p e rs o n n e –o rg an isa tio n

L ieu d e co n trô le e t in te ra c tio n d e la s tru c tu re in it ié e

Im p lic a tio n o rg a n isa tio n n e lle

Selon Meyer & Herscovitch (2001, p.316),les différentes dimensions de l’implicationsont liées à des antécédents de différentesnatures. Peyrat-Guillard (in Neveu et Thévenet

2002, p. 72) distinguent cinq catégories d’an-técédents possibles. Cette catégorisation per-met de répertorier les différents antécédentsrencontrés dans la littérature.

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Les cinq catégories d’antécédents(Peyrat-Guillard, in Neveu et Thévenet,2002, p. 72)

Caractéristiques personnellesNiveau d’éducationAgeSexeStatut marital, situation familialeAncienneté dans la positionSalaireNiveau du posteAncienneté dans l’organisationLieu de contrôleCompétence perçueAptitudeEthique protestante du travail

Caractéristiques du posteVariété des aptitudesEtendue du posteAutonomieChallenge, expériences professionnels po-

sitivesUtilité attendue pour la carrière du poste

occupé

Les états des rôlesAmbiguïtéSurchargeConflit

Les relations groupe/leaderCohésion du groupeInterdépendance des tâchesComportement d’initiation de structure du

leaderLeadershipParticipatifSatisfaction avec le superviseurConsidération du leaderCommunication du leaderPerception des pratiques de

l’entreprise (équité perçue, soutienperçu)

Caractéristiques de l’organisationTailleDegré de centralisationLe climat organisationnel et social

2.2.2. L’implication et les comportementsproductifs

Quant aux implications comportementalesde l’implication, quand elle est relative à uneentité, on attend un comportement généralcaractérisé par de faibles turnovers, un absen-téisme réduit, une performance améliorée, un

comportement de citoyenneté organisation-nelle. Le fait que l’implication peut prendredes formes différentes semblent être au cœurdes complexités de la relation entre implica-tion et comportement.

En tant qu’antécédent, l’implication orga-nisationnelle a été souvent utilisée pour pré-voir les comportements de retrait. Les résul-tats de la méta-analyse de Mathieu et Zajac(1990) illustrent que l’implication organisa-tionnelle est corrélée positivement avec l’as-siduité et négativement avec le fait d’être enretard et avec le rotation de personnel, maistrès faiblement. L’implication a des corréla-tions bien plus fortes avec deux intentionsliées à la rotation de personnel, à savoir l’in-tention de chercher des alternatives profession-nelles et l’intention de quitter son emploi.L’influence de l’implication organisationnellesur les comportements semblent donc êtremédiatisée par les intentions comportementa-les. Le comportement de citoyenneté organi-sationnelle qui rassemble des comportementsconstructifs ou coopératifs qui ne font paspartie du rôle et qui ne sont pas récompensésformellement par l’organisation (Organ etKonovsky, 1989) serait lié positivement à l’im-plication. Cependant, les résultats de la méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) suggèrentque les liens entre l’implication organisation-nelle et les comportements des employés se-raient modérés ou médiatisés par d’autres fac-teurs, tels que la politique de rémunération,l’ambiguïté ou la clarté des rôles.

Peyrat-Guillard (2002) a répertorié quatrecontributions fondamentales sur les consé-quences de l’implication organisationnelle.Pour Mowday et al. (1982), les conséquencesde l’implication au travail (implication orga-nisationnelle) sont au nombre de cinq : le dé-sir de rester, l’intention de rester, leprésentéisme, le maintien, l’effort au travail.Pour Morrow (1993), le manque d’implica-tion est avancé comme explication à l’absen-téisme, le turnover, la réduction des efforts, levol, l’insatisfaction au travail, la non-mobi-lité. Selon Mathieu et Zajac( 1990), il y a ungrand nombre de conséquences de l’implica-tion organisationnelle qui peuvent endosserl’appellation générique de performance au tra-vail. Ils citent l’évaluation par autrui, la me-sure des résultats, la perception des alternati-ves de travail, les retards, les intentions dechercher, le présentéisme, le roulement depersonnel, les intentions de quitter. Meyer et

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Allen (1997) regroupent ces différents consé-quences dans trois grandes catégories : le re-trait, les comportements productifs, le bien-être des salariés.

Mowday et al. (1982) ont supposé qu’uneforte implication peut avoir des conséquen-ces négatives pour les individus, comme lastagnation dans la carrière, des tensions fami-liales et un développement personnel diminué.De hauts niveaux d’implication de l’employépeuvent mener à moins d’innovation, de créa-tivité, d’adaptation d’un point de vue organi-sationnel. Il est probablement vrai que des ni-veaux d’implication plus élevés sont plus as-sociés à des conséquences positives qu’à desconséquences négatives aussi bien pour lesemployés que pour l’organisation. Il faut doncidentifier à quel point une implication accruemène à des effets nuisibles et considérer notretâche de chercheur comme consistant à “ gé-rer les niveaux d’implication ”, de la mêmemanière que le but de la gestion du stress n’estpas d’éliminer tout stress mais d’obtenir desniveaux de stress liés à de l’efficacité indivi-duelle et organisationnelle dans le travail etne nuisant pas au bien être.

3. Stress et implication

3.1. Les liens possibles entre le stress etl’implication

Baudelot et Gollac (2003, p.208) ont trouvégrâce à leur enquête sur le travail et le bon-heur des résultats en terme d’investissementde soi et stress : la mobilisation qu’exige letravail explique la “ tension nerveuse impor-tante ” qu’il suscite, et, peut-être, les relationsparfois difficiles avec les collègues, les subor-donnés, les chefs ou les clients. Des valeurspositives par rapport au travail traduisent unfort investissement dans le travail, mais lors-que les bénéfices ne sont pas à la hauteur dessacrifices consentis, ce fort investissement setraduit par “ le sentiment d’être exploité ”,d’être “ très mal payé compte tenu du travailfourni ”. Quand la place du travail dans la vieest grande, quand le travail est source d’uneforte tension nerveuse, il n’y a pas loin du bon-heur à la souffrance. “ S’impliquer juste cequ’il faut ” est alors la formulation qui traduitla possibilité d’une forme minimale d’équité,d’un équilibre entre la faiblesse des bénéficeset la modération des investissements, l’exis-tence de garanties contre une emprise exces-sive du travail.

3.1.1. Le stress comme antécédent del’implication

Intuitivement le stress doit être négativementlié à l’attachement (implication affective) desemployés pour une organisation et il est sou-vent considéré comme un antécédent de l’im-plication et rarement comme une conséquence.La corrélation moyenne corrigée entre le stresset l’implication organisationnelle trouvée dansla méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990,p.182) est effectivement négative.

3.1.2. L’implication comme antécédent dustress

Quand l’implication est forte, l’individu in-vestit plus de ressources, fait plus de sacrifi-ces; s’il n’en reçoit pas les bénéfices atten-dus, il aura tendance à moins s’impliquer, àdévelopper un sentiment d’exploitation et àêtre stressé.

On considère par exemple que le conflit derôle dû à des exigences incompatibles deman-dées par un supérieur à un subordonné estsusceptible de diminuer l’implication et sus-citer du stress.

3.2. Les rôle modérateurs possibles

3.2.1. Rôle modérateur du stress sur larelation entre les antécédents del’implication et l’implication

D’après Mathieu et Zajac (1990, p. 180), larelation entre les états de rôle et l’implicationorganisationnelle peut être influencée par unemédiation d’autres variables comme le stressou la satisfaction professionnelle, étant sup-posé que les employés qui font état de hautsniveaux de tensions de rôle ont aussi tendanceà rapporter de faibles niveaux d’implicationorganisationnelle.

3.2.2. Rôle modérateur de l’implication surla relation entre les antécédents du stress etle stress

L’implication organisationnelle peut être unmodérateur du processus de stress de deuxfaçons différentes selon les auteurs.

Quand l’implication est forte, l’individu pré-sente une plus grande sensibilité aux facteursde stress (climat social de l’entreprise ou con-flit personnel entre le travail et le hors travail) ;le stress peut donc être élevé (Mathieu et Zajac,1990). Les individus hautement impliqués sen-tent plus les effets du stress que les moins en-

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gagés : ils s’investissent et s’identifient à l’or-ganisation, leur vulnérabilité aux menacespsychologiques dues aux problèmes organi-sationnels est accrue. En fait, les effets néga-tifs potentiels de hauts niveaux d’implicationorganisationnelle représente un domaine d’in-vestigation qui a été largement oublié.

Selon Kobasa (1982), au contraire , l’impli-cation protège les individus des effets néga-tifs du stress car il leur permet de donner unedirection et du sens à leur travail. Les indivi-dus plus impliqués seront moins vite ou moinsintensément stressés que les individus nonimpliqués face aux mêmes circonstances. Cerôle de modérateur de la relation du stress avecses antécédents pourrait peut-être incomberplutôt au sentiment d’efficacité personnelle.En effet, on a vu que tant que les sources pos-sibles de stress n’empêche pas les salariés demener à bien leur travail, elles ne suscitent pasde stress négatif chez eux. Une forte auto-ef-ficacité pourrait donc “ maintenir à distance ”les effets des antécédents de stress.

La plupart des études supposent que l’im-plication est une conséquence du stress plutôtque le sens inverse. Il est aussi possible quel’implication n’affecte le stress ni positivementni négativement (Salancik, 1977) mais que cesdeux concepts soient simplement liées auxmêmes variables organisationnelles et indivi-duelles. Cette question mérite d’être approfon-die.

Conclusion

Vers des interventions deprévention du stress et depromotion de l’implicationcommunes ?

Le stress professionnel est donc un conceptcomplexe, produit d’une rencontre inadéquateentre les ressources de l’individu (traits depersonnalité, compétences, soutien social…)et les contraintes de l’environnement (états desrôles, latitudes de décisions, environnementsocial, relations interpersonnelles, charge detravail…). Rendre cette rencontre adéquate etdonc positive, tant en terme de bien être indi-viduel qu’en terme d’efficacité organisation-nelle, doit être une préoccupation constantedes gestionnaires de ressources humaines, dela direction aux cadres. D’après la théorie depréservation des ressources, les interventions

pour prévenir le stress doivent donc rompreles cycles de perte et maximiser les occasionsde gains en ressources . Il faut donc construireet augmenter les ressources, interrompre leschaînes de perte , activer les spirales de gain.

Les réponses peuvent donc passer par exem-ple par de la formation pour accroître les com-pétences, de l’incitation au soutien social, desaugmentations de salaires pour accroître lasécurité financière, des retours sur expérien-ces (feed back) pour accroître la clarté de rôleet l’estime de soi… On a vu qu’une forte auto-efficacité est liée à une forte implication etqu’elle aide à surmonter le stress. Le déve-loppement de l’auto-efficacité d’aprèsBandura (1982) passe essentiellement par l’ex-périence directe de performances maîtriséesou l’expérience par procuration (le modelage),vécue par une personne à qui il est possiblede se comparer. La persuasion verbale, l’in-fluence sociale sont un troisième moyen derenforcer l’auto-efficacité, jugé moins efficacecar aux effets moins durables. Tout ce qui peutaider l’individu à accomplir les objectifs quiont du sens pour lui (accroissement de ressour-ces, déplacement d’obstacles, réduction d’am-biguïté ou de conflit de rôle…) permet de ren-forcer le sentiment de pouvoir être efficace(Cherniss, 1993, Pines, 1993).

Il faut en fait que le salarié dispose d’unporte feuille de ressources professionnelleséquilibré : toutes les ressources ne peuvent pasêtre à un niveau, réel et potentiel, optimummais l’ensemble doit donner confiance au sa-larié dans ses possibilités de maintenir oud’augmenter ses ressources . Ce portefeuillecomprend de multiples aspects : sécurité del’emploi, rémunération , clarté de rôle, nonconflit de rôle , variété des tâches et appren-tissage, soutien social émotionnel et instru-mental, charge de travail, non surcharge derôle…

Ainsi, pour promouvoir l’implicationcomme pour prévenir le stress, il faut augmen-ter les ressources de l’individu, ou accroîtresa perception de possibilités de gains ou d’ac-croissement en ressources et réduire les ris-ques de perte perçus. La mise en œuvre dansune organisation d’une politique conforme àla théorie de préservation des ressources, avecactivation de la spirale de gain en ressourcesdevrait permette d’observer durablement descomportements productifs, qui correspondentà ce qui est attendu comme conséquencesd’une forte implication.

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Les cahiers du CERGORNuméro 97/01Frédéric WACHEUX, La Gestion des Ressources Humaines et l’épistémologie du quotidien

Numéro 97/02Jacques ROJOT, Fondements théoriques du pouvoir : des origines du Néo-institutionnalisme àun individualisme méthodologique complexe

Numéro 97/03Agnes FREDY, La discipline en entreprise

Numéro 00/01Valérie NEVEU, Les effets de l’actionnariat salarié sur les attitudes des salariés - implicationorganisationnelle et influence perçue

Numéro 00/02Eric CAMPOY, Test de l’existence d’une implication duale dans quatre pays européens

Numéro 00/03Alice LE FLANCHEC, Jacques ROJOT, Les conséquences sociales du passage à l’Unionmonétaire européenne

Numéro 01/01Danielle PETIT, L’analyse néoinstitutionnelle par l’étude des contrats de formation en alter-nance

Numéro 02/01Astrid MULLENBACH, La resposabilité sociétale des entreprises

Numéro 02/02Etienne MACLOUF, Mise en place d’une décision stratégique, le projet décisionnel, décloi-sonnement des acteurs et instauration d’un lien d’apprentissage

Numéro 02/03Claire EDEY-GAMASSOU, Sources et mesures du stress au travail, quelles nouvelles voiesde recherche envisager ?

Numéro 02/04Hélène GARNER-MOYER, Apparence physique et GRH, entre choix et discrimination

Numéro 03/01Sophie LANDRIEUX KARTOCHIAN, Au delà du plafond de verre, l’introduction de ladimension genre dans les politiques de gestion des ressources humaines

Numéro 03/02Eric SELLIER, Le dialogue social: un élément de la performance de l'entreprise

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