Profils d Equipe Et Cultures d Entreprises a Cardon

5/9/2018 Profils d Equipe Et Cultures d Entreprises a Cardon


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P RO F IL S D 'E QU IP E SE T CU L TUR ES D 'E N TR EP R IS ES

Mettre votre equipe en valeur


DU MEME AUTEURCHEZ LE MEME EDITEUR Alain CARDON

L'analyse Transactionnelle :outil de communication et d'evoJution(en collaboration avec V. LENHARDT et P. NICOLAS)Vocabulaire d'Analyse Transactionnelle(en collaboration avec L. MERMET)

Le Manager et son EquipeAnalyse Transactionnelle et ecole de Palo Alto

DE LA M E M E EQUIPEVotre Personnalite de ManagerM . WALTER

P RO FIL S D 'E Q U IP ESE T C UL TU RE S D 'E NT RE PR ISE S

a Transformation S.A. :Jeux pedagogiques et Analyse TransactionneUe

Mettre votre equipe en valeur

Les Editions d'Organisation, 1992

Cet ouvrage a e t t ~elabore a partir d'un manuscritecrit en anglais par l'auteur, intitule SYSTEMIC MANAGEMENT,traduit enfrancais par Jean Michel BEHAR.

La loi du 11mars 1957n 'autoris ant, aux termes des a lineas 2 e t 3 de Parti cle 41, d 'unepart, que les ([copies ou reproductions strictement reservees AI'usage prive du copis te etnon destinees a une uti lisation collect ive , et, d'autre part, que les analyses et les courtescitat ions dans un but d'exemple et d'i llus trat ion, toute representation ou reproductionintegrale, ou par tie lle , Iai te sans Ie oonsentement de I 'au teur ou de ses ayants -droit ouayants-eause, est illicite (alinea IC C de I'article 40).Cette representation ou reproduction, par quelque precede que ce soit, constituerait doneune contrefacon sanctionnee par les art icles 425 et suivants du Code penal , s i elle n'etaitautorisee par l 'edi teur ou par Ie Centre Francais d'Exploitat ion du Droit de Copie - 6, rueGabriel-Laumain - 75010 PARIS. oLES EDITIONS D'ORGANISATION


AUX EDITIONS D'ORGANISA nONKenneth BLANCHARD, Donald CAREW etEunice PARISI CAREWLe Manager-minute anime des equipesperformantesPierre DIONNE et Gilles OUELLETLa communication interpersonnelleet organisationnelle : I'effet Palo AltoCharles HAMPDEN-TURNERAtlas de notre cerveau : les grandes voiesdu psychisme et de 1acognitionRomain JACOUD et Manuel METSCHDiriger autrement : les 5 reflexes du leaderIsabelle ORGOGOZOLes paradoxes de la communication: a Pecoutedes differencesMarie-Louise PIERSONL'image de soi : mode d'emploiMichel WALTERVotre personnalite de manager: les stylesde direction en analyse transactionnelle

ISBN: 2-7081-1448-4

Table des rnatieres

REMERCIEMENTS 9Chapitre 1- INTRODUCTION AU MANAGEMENT

SYSTEMIQUE . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 111.1. Gen erali tes surles cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.2. L'engagement individuel '." . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.3. Les reunions du comite de direction . . . . . . . . . . . . 211.4. Presentation des differents chapitres . . . . . . . . . . . . 26

Chapitre 2 - ENERGIE ET FRONTIERES D'EQUIPES ..... 292.1. Les criteres d'equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.2. Frontieres et energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Chapitre 3 - STRUcrUREDUTEMPS ETDE LA MATIERE . . 473.1. Les Temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.2. La structure de la matiere 553.3. Les criteres d'equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Chapitre 4 - TYPE I :LES EQUIPES ARTISAN ALES 634.1. Description 644.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.3. Les strategies de developpement . . . . . . . . . . . . . . 69 Les Edition. d'Organiseucn


Chapitre 5 - TYPE II :LES EQUIPES MECANISTES .5.1. Description .5.2. Les processus .5.3. Les strategies de developpement

75767 982

8 Profits d'equipes et cultures d'entreprises

Chapitre 6 - TYPE III :LES EQUIPES HUMANISTES6.1. Description .6.2. Les processus .6.3. Les strategies de developpement

87889 19 4

RemerciementsChapitre 7 - TYPE IV :LES EQUIPES ORGANIQUES7.1. Description .7.2. Les processus .7.3. Les strategies de developpement

9 910 010 310 6

iT

Je souhaite tout d'abord rendre hommage a tous ceux qui rn'ontaccompagne, forme, conseille, e t dirige tout au long de mon parcoursprofessionnel, professeurs, maitres, therapeutes, ou encore collegues etamis. Cet ouvrage, comme les precedents, reflete bien souvent leurpensee, leur rnodelisation, leurs preoccupations, et leur amitie. Parmi lesauteurs que Ie lecteur retrouvera tout au long de cet ouvrage, je souhaitesurtout citer Eric BERNE, fondateur ,de l 'Analyse Transactionnelle, etGregory BATESON, inspirateur de l'Ecole de Palo Alto. Cet ouvragerepose sur leur influence, et sui t, je I 'espere, leur pensee,Je souhaite aussi remercier mes clients, devenus amis pour beaucoupd'entre eux, qui ant suivi nos recherches et participe a nos actions etinterventions pendant de nombreuses annees, toujours avec confiance etinteret. Une grande part des principes presentes dans cet ouvrage, et desanecdotes qui I'i llustrent est issue d'experiences sur le terrain, dans leursorganisations. Parmi eux, sans oublier leur equipes, je souhaite citer JeanPaul PHILIPPON,Jean-Pierre QUAZZA, Didier GROS, Daniel COCCOL!,Henri FAUVEAU,John LEHODEY,Claude DOUILLARD,George LEME-NER, Kris WARAN,. .. et bien sur Chris THOMPSON,qui fut partenaireecrivain pour les quelques premieres pages du manuscrit .Merci auss i aux par ticipants des divers groupes de formation et desupervision de formateurs et de conse ils, que j'ai anime, seul ou avecd'autres consultants. La formation de formateurs et de conseils, aujour-d'hui dans Iecadre de Transformation-Ecole, est reellernent une activitede recherche fondamentale. Cette act ivite m'a enormement apporte, et alargement influence rna pratique, et Ie contenu de cet ouvrage.Je souhaite aussi dire un grand merci a l 'equipe de TransformationS.A. Bien evidemment ce livre est Ie resultat d'une recherche collective,effectuee aupres de tous nos clients. Au t il des dix dernieres annees, nousavons partage nos succes comme nos difficultes, Ces reflexions aussi sonttres presentes dans cet ouvrage, sans compter les heures de re-Iecture, decritique, de corrections, passees par chacun. Mais cet ouvrage reflete aussiun parcours partage, une aventure commune, dans laquelle taus lesmembres de I'equipe de Transformation S.A. etaient a la fois lesexper imentateurs e t les cobayes . En effet, une grande par t de ce qui est

Chapitre 8 - SYNTHESES ET CONCLUSIONS8.1. L'equipe organique performante8.2. L'engagement .

11111511 7

Annexe I-QUESTIONNAIRE PROFILS D'EQUIPEGrille d'analyse .

1 2 1123127

ANNEXES

Annexe II-LA PEDAGOGIE SYSTEMIQUEI. Les Roles .II. Le DeroulementIII . Les Themes

1 2 9

13 21 4 21 4 4

BmLIOGRAPHIE ..... 147

Leo Edilions d'Organisation Les tdiliotlS d'Organisation


Alain CARDON Chapitre 1

1 0 Profils d'equipes et cultures d'entreprisespresente dans cet ouvrage est issue d'une recherche que nous avonseffectuee sur nons-memes en tant qu'equipe, Ce processus, en routedepuis de nombreuses annees, m'a derange, re~is en question, nourri, etenrichi. Notre conseil externe, Jacques Antoine MALAREWICZnous abien accornpagne. Citons panni les anciens de notre equipe~ HeleneMAUVAIS Marie-Therese CABI, Nathalie LOISELEUR,et mamtenant,Michel, F;am;ois, Daniele, Brenda, vero, Marie-France, Annick, Agnes,Elisa, Maud et Jean-Marc, Merci encore.

Introductionau managementsvsternique

Un peu partout a travers le monde, les managers sontconfrontes dans leurs rapports avec leur personnel aux memesgenres d'aspirations, aux memes types de problemes et a desobjectifs similaires. lis desirent tous idealement, par exempIe,avoir des subordonnes engages, voues a la recherche de la qualite,capables de reagir aux diverses sollicitations, tout en ayant un sensaigu des responsabilites, lIs attendent encore d'eux, qu'iIs soientponctuels, respectueux des delais, capables d'atteindre les buts quileur sont assignes, de mettre en ceuvre les directives, de recevoir etde transmettre correctement I' information, de deleguer et aussi decontr6ler. lIs veulent egalement que ces memes subordonnes soientmotives et tout devoues a leur organisation. Et iIsreclament encorequ'ils soient efficaces dans leur travail en equipe, qu'ils soientcooperatifs, qu'ils fassent preuve d'assurance et de cornpetitivite,tout en etant adaptables et a I'ecoute de la clientele mais fermesavec leurs propres subordonnes. Ils souhaitent aussi qu'ils aientune bonne formation, qu'ils soient susceptibles d'une grandemobilite, de beaucoup d'adaptation, capables d'etre discrets,dignes de confiance et ambitieux. La liste de ces qualites contradic-toires est aussi longue que bien evidemrnent utopique.Pour tenter de developper ces qualites panni leur personnel,les managers offrent des stages de formation professionnelle,precedent a des recrutements et a des Iicenciements, exercent despressions de toute sorte, accordent des promotions, des retrograda- Lc s 1';ditions d'Organisation Les Editions d'Organisation


12memes negatifs et improductifs dans un laps de temps tres court.Accentuant encore cette erreur, les managers concluent alors queces bons elements n'etaient pas, apres tout, s i bons que cela. Acontrario, lorsque des elements que I'on considere comme negatifssont introduits dans une equipe jugee perfonnante, on constatesouvent qu' ils sont a meme de tres bien s'adapter a leur nouvelenvironnement et qu'ils changent de comportement. Usdeviennentainsi beaucoup plus positifs et productifs. Leurs managers estimentalors que ces mauvais elements ont evolue, qu' ils sont devenusplus rnfirs ou qu' ils se sont transformes, Le denominateur communde nos deux exemples, c 'est que l 'environnement de l 'individu estautant un facteur determinant que I'individu lui-meme, sur lequeltoute l'attention etait pourtant focalisee, L'environnement, engeneral, et l'equipe, en particulier, ont une influence si forte queles individus s'y adaptent tres rapidement. Tout se deroule commequand on doit s' adapter a une culture totalement nouvelle, lorsd'un demenagement brusque et sans soutien dans un nouveau pays.L'adaptation a un nouvel environnement est une forme de l'instinctde survie de l'etre humain. L'equipe, comme une tribu ou uneethnie, est un systerne qui a une culture. De ce fait, el1epeut avoirun impact considerable sur un individu et son comportement,surtout s' il est nouvel arrivant, et seul.

Cette pression de l 'environnement collectif sur l 'individu quien fait partie est particulierement puissante lorsqu'elle s'exercedans le quotidien. En fait, plus que la culture generale d'un groupeethnique ou la culture organisationnelle d'une entreprise, ce sontles interactions quotidiennes qui s 'exercent au sein de son equipequi degageront les influences les plus fortes sur le comportementprofessionnel de l'individu. Le plus souvent, comme dans leshordes prehistoriques de chasseurs, l 'equipe constitue, au sein denos organisations les plus avancees d'aujourd'hui sur le plantechnologique, l'unite de travail fondamentale. Partout a travers lemonde, c'est dans Ie cadre d'unite de 5 a 12 participants quel'equipe procure a ses membres la structure minimale de base quileur permettra d'atteindre leurs objectifs individuels et collectifs' .D'ou la necessite d'etudier et de comprendre les criteres etprocessus culturels des equipes,Durant ces dix dernieres annees, j 'ai renoue avec mon passeinterculturel. Mon metier de conseil m'a permis d'effectuer desinterventions de cohesion d'equipe en Europe, enAfrique, en Asie eten Amerique du Nord. De Beijing a Atlanta, de Connakry aCoppenhague, avec des Indiens, des Anglais, des Saoudiens, et aussi

Profils d'equipes et cultures d'entreprises Introduction au management systemiquetions, des transferts. lis font aussi des promesses, font passer desepreuves, ont des conversations a cceur ouvert , expliquent leurspolitiques, appellent des consultants exterieurs, et n'hesitent pas arenvoyer certains a I'ecole ou a en mettre d'autres sur des voiesde garage . Selon les situations, on les voit encore exploser ouengueuler, payer des salai res, flat ter, manipuler, accorder desavantages, inviter a diner, organiser des receptions, donner le bonexemple, menacer, octroyer des bonus, mentir et se laisser aller ades confidences. Ici encore la lis te est longue et elle comporte despropositions qui peuvent etre mises en ceuvre de facon trescontradictoire.

On remarquera que la plupart des qualites mentionnees ci-dessus concernent plus les individus que les equipes dont ils fontpartie. I I semblerait aussi que les strategies et les instruments autiliser pour developper ees qualites soient plus facilement rnis enceuvre a travers des individus qu'a travers des equipes. Nous avonspu remarquer que les managers en general ont tendance a sous-estimer les capacites d'une equipe en tant que systeme. C'estpratiquement une regle chez eux que de faire peu de cas du groupepour tenter de developper des qualites chez des individus. L'equipeest done bien trop souvent une potentialite presque totalementinemployee. Dans ce livre, sans trop nous preoccuper de lapersonnalite des individus, nous nous sommes surtout concentressur les equipes, leur culture et leurs immenses ressources inexploi-tees Ne en Algerie, eleve en Egypte, eduque dans des ecolesbritannique, egyptienne, francaise, et enfin americaine dans les-quelles j'ai cotoye plus de trente nationalites differentes ; j'ai ensuiteeffectue mes etudes universitaires aux Etats-Unis. C'est pour cesraisons, sans doute, que je me sentis dispose a m'interesser a lacommunication inter-personnelle en general et aux differencesinterculturelles en particulier. Cependant, c 'est aux U.S.A. en 1970que j'ai commence a etudier de plus pres et de [aeon formellel'ethnologie, la sociologie, la linguistique, et fa psychologie. Je nesavais pas que plus tard je m'interesserais plutot a fa notion decultures d'equipes et d'entreprises.

Afin d'[llustrer l 'influence qu'un groupe peut avoir sur l 'indi-vidu, ilnous suffira de rappeler une des erreurs les plus communesdans la gestion de carrieres. De nombreux cadres en font les frais ,sans vraiment comprendre ce qui s 'est passe. Cette erreur consistea introduire dans une equipe dite improductive ou negative, unou deux bons elements dans l'espoir qu'ils pourront influencerles processus de cette equipe et lui donner une orientation pluspositive. Le plus souvent, ces bons elements s' adaptent t resefficacement a I' equipe, avec pour consequence de devenir eux- 1. Quoique le nombrc ideal de mernbrcs pour une equipe semble eire autour de huit mcmbrcs, ellepent eIre cfficace en incluanl jusqu'a quinze, voire vingl personnes. Leo Editions d'Organisarion Leo Ediuons d'Organisalion

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1 4 P ro fi ls d ' e q ui pe s et cultures d' entreprises Introduction au management systemique 1 5

des Fr~nfais,/' ai cherche des "!,oyens qui perm~ttraient a des equipesde reveler, d analyser et de [aire evoluer leur propre structure ainsique leur culture.Notre but, au cours de toutes nos interventions en cellule detravail, avec l'equipe comme cJiente, a toujours ete d'accroitre son.e~cacite. Pour att~indre cet objectif, nous nous sommes, a chaquefois, attaches au developpement de l'equipe et de ses membres atravers une demarche collective d'analyse et d'evolution.. Tres. rapidement ... c.omme I'on pouvait s'y attendre, nosmterventions sur des equipes ou des cellules naturelles de travailnous ont conduits a cemer, avec davantage de precisiori.Ie conceptde culture sur une beau coup plus grande echelle, et ce, nonseulement au niveau des differentes cultures d'equipe et de leurculture interne, mais aussi a celui des differentes cultures d'entre-prises, elles-memes irnmergees dans differentes cultures natio-nales. Ces interventions nous ont progressivement amenes aetudier et definir les crfteres qui permettraient une meilleurecomprehensi?n des types de cultures en general, et ce, que ce soitau plan ethmque ou national, au niveau d'une organisat ion ou dugroupe limite gue repr~se":te une equipe. Ces criteres ont guidenotre observa~1On des equipes dans Ie respect de leur diversiteculturelle et lis nous ont aides a developper des instrumentsc~)flceptuels auxquels nous avons eu bien souvent recours pourresoudre leurs problemes, tout en preservant l'identite de chacuneou sa specificite culturelle. 'Dans les quelques pages qui vont suivre, nous voudrionspresenter certaines de nos reflexions concernant le travail inter-culturel en general, qui sont fondees sur des recherches euro-pe~nn~s ,sur l~ management inter-culturel, auxquelles nous avons~ntegre ~enseignement de notre propre experience professionnelleinternationale.

personnes discutant ensemble et mesuree d'un nez a l'autre s'eta-blit, dans un pays latin, grosso modo aux alentours de 30 cm. C'estbien entendu une distance moyenne sachant qu'i l y a beaucoup delatins qui adoptent des distances plus grandes ou plus petites.Distance moyenne, rnesuree nez a nez, dans un pays latin

30cm

Tandis que dans les pays d'Europe du Nord, la distancehabituelle entre deux personnes discutant ensemble, s'etablit, plusou moins, aux alentours de 50 cm. Bien entendu, ils'agit la encored'une moyenne.Distance moyenne. mesuree nez a nez,dans un pays d'Europe du Nord

50 em1.1. Generalites sur les cultures

Les &litions d'Organisation

C'est ainsi, qu'un Latin moyen parIant face a face avec un Allemand moyen pourra avoir le sentiment que ce dernier estdistant, ou fait preuve d'une certaine froideur ou encore est trespeu interesse par la discussion. De son cote, l 'Allemand pourra tresbien considerer son interlocuteur comme importun, ou agressif.Tout cela uniquement parce que la distance de conversation proprea chaque culture nationale n'aura pas ete respectee ! Cet exempleillustre le fait bien connu selon lequel il existe une differenceculturelle fondamentale dans la gestion de son territoire ou deson espace personnel.

Pour prendre un exemple tres connu illustrant les differencesinter-culturelles et certains des problernes de communicationqu'elle peuvent engendrer, considerons les variations observeesd?ns les.dista~ces qui s 'etablissent entre deux personnes au COllISdune discussion, Edward T.HaIP remarque a travers differentescultures, que la di~tanc~ qui s'eta?lit entre deux personnesengagees dans une discussion peut vaner enormement. C'est ainsique la distance que l'on observe traditionnellement entre deux2. E.T.HALL. La Dimension Cach~e. Editions du Seuil, 1971.

Les Editions d'Organisatlon


1 6 Profils d'equipes et cultures d'entreprises Introduction au management systemique 17Toutefois, on pourra constater qu'au sein d'une meme culture,les differences entre deux individus peuvent etre aussi grandes, sice n'est davantage, qu'entre lamoyenne des membres de deux paysou de deux cultures differentes. C'est ainsi, que dans l'exemple ci-dessus, les rares Allemands qui parlent a 20 cm de leur interlocu-teur sont plus eloignes d'autres Allemands qui respectent nnedistance de 70 em que d'un Latin moyen). Et ron pourrait dire lameme chose des rares Latins qui se sentent a l'aise dans nneconversation oil ils se placent a 60 em de leur vis-a-vis, car, en tantque Latins, ils se trouvent plus proches d'un Allemand moyen qued'un Latin moyen.En consequence, comme Ie montre la figure suivante, lorsquel'on en vient a faire l 'analyse d'une caracteristique culturelle, lamarge (ou I'eventail) des differences entre les individus appar-tenant a Ia meme culture est souvent plus grande que celle quiexiste au niveau des differences moyennes entre deux cultures.

egalement etre des plus significative eu egard a l'etude de ladynamique interne de cette equipe, Mais ces considerationsinternes ne changent pas le fait qu'en tant qu'equipe, le systemeglobal doit etre considere comme presentant une mauvaise gestiondu temps, dans Ie sens Iineaire du tenne, dans la mesure ou it nerespecte pas ses delais.Au-dela des caracteristiques de comportement evidentes quipeuvent etre mesurees avec precision, comme la distance interper-sonnelle entre deux interlocuteurs, la plus grande partie du champd'etude des differences culturelles s'attache a des elements nette-ment moins quantifiables tels que les valeurs, les croyances, lesdivers cadres de references et les principes fondamentaux. Ceselements peuvent egalement se rapporter a differents domaines, letemps, la reconnaissance personnelle, la religion, la remuneration,le territoire, l'appartenance, le comportement sexuel, la communi-cation, le respect, etc. Ce domaine est si vaste qu'il nous seraitmentalement necessaire d'operer quelques bonds quantiques pour etre capables d'apprehender et d'etudier le concept deculture. En fait, la culture elle-rneme comprend ou inclut Iechercheur qui tente d'observer la culture. Jusqu'a maintenant, lasolution a ce probleme a ete de diviser ce domaine en diversesparties specifiques qui etaient a leur tour etudiees et analysees endetail a travers Ies frontieres culturelles. Cette approche parcellairepeut nous donner aujourd'hui Ie sentiment d'approcher les diffe-rences fondamentales inter-culturel les sur des sujets donnes etlimites, mais probablement rien de plus.Certaines de ces caracteristiques, qui ont ete mises en evi-dence de facon significative par Geert Hofstede", sont utiles arappeler en ce qu'elles sont presentees comme des principesopposes sur un continuum oil pourraient se situer differentsgroupes culturels. On citera certains de ces elements parmi les plussouvent mentionnes et les plus etudies.

CARACTERIST IQUES CULTUREL lES

Ces considerations sont des elements de reflexion particuliere-ment importants pour nous si nous devons justifier nos remarques,evidemrnent generalisatrices, sur les differences inter-culturelles etce, que ce soit au plan des equipes, des organisations ou desnations. A chaque fois que nous discutons de telle ou tellecaracteristique que peut presenter une equipe, une organisation ouune nation, nous faisons une generalisation en nous fondant surl'observation d'une moyenne. A l'interieur d'un meme groupe, ilpeut y avoir des differences importantes que nous ne prenons pasen compte, alors que nous Ie ferions si nous nous attachions auxproblemes de communication interne du systerne. Considerant Ietravail qui se deroule au sein d'une equipe, nous pouvons, parexemple, faire reference a sa mauvaise gestion du temps. L'equipene respecte jamais ses delais. Cette remarque peut ne pas tenircompte d'unou deux membres de cette derniere qui sont generale-ment ponctuels et font de notables efforts pour que l'equipe puisserespecter ses delais. L'interaction qui existe entre ces quelquesmembres et le reste de l'equipe quant a la gestion du temps peut

Centre sur la tache (realisation) Centre sur les relationsIndividualiste CollectivisteMontrent les emotions Cachent les emotionsLe temps est limite. . . . . . . . . . . . . . .. Le temps est sans limite (abondance)Ladlversite est acceptse . . . .. Ladlverslte est rejeteeCornpetltlvlte CooperationExtraverti .......................................... Introverti

4 . G. Hofstede, Cultural Dimensions In Management and Plann ing", Asia Pac if ic Journal o fManagement, janvier 1984... En remerciant Andre Lauren! de L'INSEAD a Fontainebleau pour ses reflexions sur ee sujet, Leo EditiollS d'Organisation Le s Editions d'Organis8tion


1 8 Pro fi ts d 'e qu ipes e t cu l tu r e s d 'ent r ep r is e s I n tr od u ct io n a u manag emen t s ys tem iq u e 19Les exemples cites ne sont que quelqu~~-~nes ~es caracteristi-ques qui peuve!lt ~~re so!gneu~ement defl~les, eve~tuel1em.entisolees testees, etudiees et a partir desquelles il est possible de tirercertain'es conclusions inter-culturelles. Elles ont ete, en fait,traditionnellement utilisees a travers le monde entier, dans l'etudeet la comprehension des differents types de culture ..Elles represen-tent egalement le type de criteres que nous emploierons dans n~stravaux comparatifs entre les equipes et leurs cultures. Toutefois,au fur et a mesure que nous avons ayance dan.snos reche~ch_es,nosobservations se sent centrees de moms en moms sur les differencesculturelles au plan international et de plus en plus sur la dynamiquedes equipes dans certains domaines bien specifiques tels que les

processus de prise de decision, la gestion des frontieres de l'equipe,les jeux et strategies internes a celle-ci, etc. . .Tirant en part ie son inspiration des recherches inter-cultu-relIes, ce livre proposera done des reflexions centrees sur les typesde cultures d'equipe et leurs differences. Il offre certaines reponsesaux questions suivantes :a) Quels sont les criteres de base qui definissent une equipe, et enquoi ont-ils une influence sur ses processus de fonctionnement,sa structure et ses resultats ? En d'autres termes, quels sont lescriteres fondamentaux qui deterrninent les equipes et leurculture?b) Quels sont les differents types de cultures d'equipe, leurs forceset leurs faiblesses ?c) Quelle est la structure et quels sont les processus et les strategiesque chaque type de cul!ure,p_ourraitou de~rait developper pourpouvoir assurer son efficacite au son succes ?d) Quelle relation existe-t-il entre la culture d'une equipe etl 'organisation dans laquelle elle se trouve ?e) Vers quel type de culture d'eq~ipe et d'organisation evoluons-nous, a long terme, et pourquoi ?

Tout en donnant nos reponses a ces questions, notre objectifsera de presenter les principaux elements de ce que nous conside-rons necessaire a la cohesion d'une equipe ou a son developpe-ment, et ce jusqu'a la limite extr~me de son efficacit_e,et de sonsucces a long terme. Dans c~prermer ouvra~e nous precI~eron~ lesinstruments et Ie modele qUInous seront utiles dans la determma-tion des forces et des faiblesses d'une equipe specifique en mettanten evidence son profil dominant.Dans un ouvrage suivant, nous continuerons a detailler lesinstruments et le modele qui nous permettront d'analyser ledeveloppement de l'efficacite dans les equipes en general. T


20 Profits d'equipes et c ultures d'entreprises Introduction au management systemique 2 1ment ? Car, en fait, si chaque membre d'une equipe ne se sent pasindividuellement concerne par son appartenance a cette derniere etpar son evolution, ilest certain que tous les efforts qui pourraientetre entrepris pour la developper le seront en pure perte. Nousvoulons dire ici par concerne que chaque membre doit etreattache personnellement et engage activement envers son equipe,son developpement, son avenir et envers tous les autres membres.Si cet engagement ne se trouve pas energiquement exprime etdefendu par tous, alors nous avons la conviction que les principesrelatifs a l'evolution d'une equipe, que nous presentons dans lespages suivantes, ne pourront pas s'appliquer de facon sure, niapporter de resultats quantifiables.En consequence, la base fondamentale du developpernentd'une equipe est que tous ses membres realisent qu'ils partagent touscompletement la responsabilite de l'evolution et du succes de leurgroupe. Bien que ces principes d'engagement et de co-responsabilitesoient implicitement evoques a travers tout ce livre, et plusparticulierement developpes dans la suite de cet ouvrage (Tome II),it est necessaire, des a present, d'insister sur leur importance carnous les considerons comme Ia pierre angulaire de la reussite del'application des principes du Management Systemique,Ceci etant dit, un grand nombre de nos lecteurs pourraientreagir et declarer que dans la plupart des equipes d'aujourd'hui cetype d'engagement ne se rencontre guere. C'est pourquoi I'absencegeneralisee d'engagement des membres d'une equipe a son egardpeut conduire a envisager le Management Systemique comme soitirrealiste, soit sans utilite. Nous pensons toutefois qu'une meiIleurecomprehension de ce modele pourrait developper une prise deconscience plus consequente de la necessite de cet engagement. Enfait, nos annees d'experience en tant que formateurs ou consultantsnous ont constamment arnenes a remarquer que lorsque lesmembres d'une equipe recevaient des objectifs c1airs, des reglesprecises et qu'i ls etaient conduits par des managers eux-memestotalement devoues a l'evolution de leur equipe, ils avaient alors aleur tour la volonte de s'engager plus completement vis-a-vis deleur organisation et ce de facon plus profonde et plus motivee.Dans ce contexe, l 'objectif qu' il est possible d'atteindre, au moyendu modele du Management Systemique que nous proposons ici, estcelui d'un accroissement de l'efficacite d'une equipe en intervenantsur sa culture. 11 s 'agira de Ia definir plus clairement, et d'enpreciser ses structures, ses regles, ses roles et ses processus. Cettevision globale du developpement d'une equipe par sa culturepermettra ou facilitera a son tour l'evolution personnelle de chaquemembre. Dans cette optique, comme Ie graphique ci-apres lemontre, I'engagement individuel des membres pour l'equipe facili-

tera son developpement ; ce qui aura, a son tour, pour effet depermettre l'evolution personnelle de ses membres. Cette evolutiondevrait probablement provoquer a nouveau un engagement indivi-duel encore plus fort des membres.ENGAGEMENTNDIVIDUEL

EVOLUTION ~ DEVELOPPEMENTPERSONNELLE.._----------..... DEL'EQUIPE

1.3. Les reunions du comite de direction

us J';:ditionsd'Organisation

Au cours des cinq dernieres annees, afin d'etudier Ies organi-sations et les equipes et de rassembler les elements qui aboutirent al'elaborat ion du modele de Management Systemique nous noussomrnes plus particulierement interesses aux comites de direction.C'est pourquoi pour presenter ce modele dans notre livre nousavons egalement choisi de nous attacher a l'equipe qui occupe laplace 1aplus importante dans l'organisation, a savoir ce comite dedirection. Aussi, un grand nombre des processus que nous presen-terons ici s'applique plus specifiquernent aux equipes de direction,et ce, en particulier au moment ou leur capacite a bien fonctionnerprend toute son importance, c'est-a-dire lors des reunions ducomite de direction.Le Manager et Son Equipe est un livre sur des applications del'Analyse Transactionnelle et des theories systemiques de l'ecole dePalo Alto. I'avais decouvert le travail de Selvini Palazzoli, et de SueWalrond-Skinner par leurs ouvrages, et J u s frappe par les applica-tions de certains principes issus de la therapie [amiliale dans desequipes de travail. En effet, les structures d'une cellule familiale etd'une cellule de travail se ressemblent. Les differents jeux relation-nels qui s'y jouent sont souvent les memes. I'effectuai de nombreusesinterventions de cohesion d'equipe en cellules naturelles de travail, etcelles-ci me permirent de tester sur le terrain mes intuitions, de [aireavancer rna reflexion, et d'experimenter de nouveaux outils d'inter-vention.En fait, le comite de direction est Ie coeur ou Ie noyau d'uneorganisation. On pourrait comparer ce type de comite au cceur d'unreacteur nucleaire qui fournit l'energie a une ville entiere ou merne Le s Editions d'Organisatien


2 2 Profits d'equipes et cultures d'entreprisesa un reseau de viIles. En d'autres termes, Iecomite de direction estIe theatre originel des reactions en chaine qui diffuseront sesdirectives dans toute l'organisation, ou a t ravers tout un reseaud'organisations.II est etonnant de constater que si en general on tient comptede l~importance ~t de l'impact d'un tel comite, ce type d'equipen:exIs~eque relativement peu dans le temps. En fait, siIe comite dedirection est, en tant que groupe, la veritable entite de gestiond'une organisation, dans Ia pratique, cette equipe n'existe reelle-ment que quelques heures pendant les quelques reunions men-suelles qu'eIJe se pennet. C'est normalement pendant ces reunionsmensuelles que les decisions sont prises, les politiques determinees,les problemes resolus et les strategies elaborees pour I'organisationdans ~o_nensemble. C'est a I 'occasion de ces reunions que le destinde milliers de personnes se trouve scelle ou que I'on determine ladestinee de millions de francs. II est done evident que l'on nesaura,it tr?p insister sur l'iI~po~tance de l'efficacite de ces equipesde direction, et plus particulierement de la conduite de leursreunions mensuelles.

L'ORGANISATION TEL UN SYSTEME

L'organisation

Lecomite de direction,centre deI'organisation

Lareunion du comits de direction,cceur du centre de tous les processuset resultats de I'organisation

S~l'?n co~si~ere que l'equipe de direction de la plupart des?rgamsatlons n existe formellement que quelques heures par mois,1 1 parai~ natureI de.penser q~e ces reunions se deroulent de faconprofessionnelle, efficace ou ngoureuse et structuree. Malheureuse-ment, nos observations nous ont conduits a remarquer que si lac.omp~tence ~e~ l!lanagers en tant que techniciens, ingenieurs,finan~lers, specialistes du marketing, strateges ou entrepreneursn'etait pas a remettre en question, il etait vraiment tres rare qu'ils Les &!ilions d'Organisation

Introduction au management systemique 23sachent mener leurs propres reunions avec efficacite. Ilest tout afait surprenant de voir des hommes qui sont en general capables detrouver a travers le monde entier les produits ou moyens dont ilsont besoin pour resoudre une question, etre incapables de sedonner les moyens de diagnostiquer les difficultes de leur propreequipe, Ces dirigeants ne realisent pas, en fait, que les processus etles resultats de leurs reunions sont intimement lies a la culture deleur equipe et sont a l'origine de l'efficacite de I'organisation dansson ensemble. La culture de leur equipe, ses forces et ses fai-blesses, ses processus et ses resultats apparaissent pourtant toutesau moment de ces reunions mensuelles du comite de direction. Cecomite, comme un microcosme reflete l'image, ou represente lemodele en miniature de la culture globale de I'organisation.Le sujet est beaucoup plus important qu'il n'y parait apremiere vue. Nous avons pu constater qu'il existai t une correla-t ion directe entre les qualites et les processus que ron peut etre ameme d'observer au niveau d'une equipe de direction et lesqualites et les processus du travail du reste de l'organisation. Si lesdirigeants d'une organisation sont efficaces, respectueux des delais,savent cooperer entre eux, communiquer et prendre des decisions,s'i ls se soutiennent mutuellement et effectuent directement et entoute confiance leurs taches, s'ils se sentent engages vis-a-vis deleur organisation et conscients des problemes de qualite, s 'ils sontmotives et creatifs, alors le reste du personnel de leur organisationmontrera, en general, les memes qualites,A contrario, si ces attitudes et comportements sont difficiles atrouver au sein du comite de direction, si les managers sont entreeux animes d'un esprit de competition, sans volonte de cooperer,inefficaces, incapables de respecter les delais, non professionnels etmefiants, ily a peu de chance qu'ils arrivent a insuffler des qualitespositives dans leurs equipes, ou dans le reste de leur organisation.11peut exister plusieurs raisons a ce type de correlation ou de co-incidences, du nom que nous donnerons a ce genre de phenomenesque I'on peut souvent observer dans les details les plus infimes et enapparence sans importance. Une des raisons peut etre que qui seressemble s'assemble , comme dit le dicton, les dirigeants d'uncertain profil auraient donc tendance a recruter des managers quileur ressemblent. Une autre explication peut encore etre que lecomportement d'un comite de direction modelise de facon incons-ciente tous les comportements d'une organisation bien plus que lecontenu des directives que les dirigeants diffusent par Ie biaisd'interventions orales ou ecrites,5, L'etyrnologie de comcldence nous rappeUe que lc mot n'est pas synonyme de e chance , II souligncplul6t les correspondances au correlations entre des incidents. Pour rappeler cc sens du mol, nous luiavons insere un tiret dans noire texte : co-incidence, Les Edilions d'Organisation


24 Proflls d'equipes et cultures d'entreprisesSi I'on compare une organisation a d'autres systemes vivantstels une cellule biologique, un corps humain, ou d'autres, nousremarquerons que les memes co-incidences ou reflets holisti-ques existent aussi dans ces systemes. En effet, l 'A.D.N. dans Ienoyau (le siege des decisions) d'une cellule influence tous lesprocessus du reste de la cellule. L'A.R.N. de la cellule est lareplique exacte de l'original, De meme dans le corps humain, laplante du pied en massage, I'oreille en acuponcture, l'iris eniridologie, etc... tous refletent Ie reste du corps auquels ilsappartiennent.Vers 1988, dans l'equipe de Transformation S.A., nous avonsdemande a l.A. Malareviich", therapeute familial, de venir regulie-rement superviser nos reunions mensuelles afin de nous aider aconfronter nos processus de communication, et de nous accompa-gner dans nos recherches et remises en questions. II devint notreconseil (familial) en organisation. On se rendit alors encore pluscompte que l'on attirait des clients qui travaillaient a resoudre lesmemes problemes que nous. II nous [allait nous poser des questionssur notre propre evolution en tant qu'entreprise si nous voulionsactivement participer a celle de nos entreprises clientes.Toutefois, quelles que soient les raisons de cette correlationentre le comportement d'un comite de direction et celui du restedes equipes de I'organisation , l 'important c'est qu'elle existe et quel'on ne la prend pas suffisamment en compte. La facon dont lesmembres du comite de direction travaiIlent ensemble a autant, sicen'est plus, d'influence sur une organisation que les resultatsfactuels et officiels de leur travail. En d'autres termes, les processusen jeu au sein de leur equipe possedent plus d'influence dans Ie

long terme que le contenu des problemes traites ou que leurssolutions en elles-memes. Ceci est encore plus vrai, comme nous Ieverrons, lorsque ron considere l'influence des elements constitutifsde la culture de I'organisation. .Au cours de nos interventions dans diverses organisations auniveau des comites de direction, nous avons constamment mesureles correspondances entre les comportements des managers sur untheme specifique et ceux des autres membres de I 'organisation surles memes themes. Nous avons egalement relie ce phenomene a ceque nous pouvons appeler la culture de I'entreprise ou la personna-lite collective de cette demiere. II nous est alors apparu, en fait,qu 'une grande partie des caracteristiques posit ives ou nega-tives que 1'0n percoit ou que I'on decrit souvent comme la cul-ture de I'entreprise sont directement liees a la structure et auxprocessus specifiques qui existent au niveau du comite de direction.6. Auteur de plusieurs ouvrages aux E.M.E. Voir bibliographie.

Le s EditioJl


26 Profits d'equipes et cultures d'entreprises1.4. Presentation des differents chapitres

Nous presentons ci-apres un apercu des differents chapitresqui composent ce livre:Dans les chapitres deux et trois, intitules respectivement : Energie et Frontieres d'Equipes et Structure du temps et dela Matiere nous presenterons les criteres de base qui pourrontetre util ises d'abord pour definir une equipe puis pour etablir lesdifferences entre les differents types d'equipe, Car, en fait, lesequipes, a I'instar des individus ou des groupes ethniques ontchacune uneidentite personnelle specifique qui peut etre egale-ment comprise, analysee et developpee si1'0na mis en evidence lescriteres qui devront etre observes et etudies, ainsi que sescaracteristiques fondamentales. Dans ces deux chapitres, nouspresenterons une matrice des cultures d'equipe qui determi-nera les principaux criteres structurels des equipes au moyen d'unmodele destine a observer, analyser et classer leurs differentescultures.Au cours des quatre chapitres suivants, du chapitre quatre auchapitre sept, nous utiliserons cette matrice des culturesd'equipe pour definir les quatre types fondamentaux de culturesd'equipe que nous avons pu observer dans le cadre de notreexperience professionnelle. Nous decrirons leurs avantages et leursinconvenients, et la facon dont ils fonctionnent, vivent, s 'organi-sent, recrutent, obtiennent des resultats, evaluent leur personnel,conduisent leurs reunions, gerent leur temps, prepatent, prennentet realisent leurs decisions, etc. En bref, nous exposerons leursprincipales caracteristiques culturelles positives ou negatives.Ensuite nous donnerons les grandes lignes directrices qui peuventpermettre d'assurer l'evolution d'une equipe a travers les strategiesde developpement ou les interventions de cohesion d'equipe.Enfin, en Syntheses et Conclusions, nous proposerons quel-ques reflexions globales sur les probables evolutions des culturesd'equipe et d'organisation telles que nous les pressentons aujour-d'hui. Cette conclusion est aussi un chapitre qui ouvre sur la suitede cet ouvrage. Ce second livre plus centre sur des leviers dechangement propose des methodes et outils permettant l'evolutiona long terme des equipes dont nous sommes les responsables.En revenant au facteur co-incidence que nous avonsdeveloppe au debut de cette introduction, nous illustrerons lescorrelations entres les processus d'un comite de direction etl 'incidence que ces processus ont generalement sur I 'efficacite dureste de l'organisation. Nous voudrions ainsi souligner l'impor-tance de chacun des principes que nous presenterons tant en termes

Lo s Editions d'Organisaticn

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1!II

Introduction au management systemique 27de developpement de l'efficacite de I'or,ganis~tion prise da~s sonensemble qu'indirectement, en termes d accroissement du resuitatfinancier de I'organisation.

Nous conseillons au lecteur d'etudier aussi bien la coherenceglobale du modele de Management Systemique que c_h~~unde se~ensembles de principes, apparemment separes et specifiques, qUIjouent un role important dans Ie modele complet et dans sonefficacite pratique.

Leo Edilions d'Organisation


Chapitre 2

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,Energie et frontieresd'equipes

Au cours de nos annees d'interventions de cohesion d'equipescomme consultants au niveau des comites de direction, alors quenous elaborions le modele du Management Systernique, nousavons pu regulierement constater que bien que chaque equipe aitses difficultes specifiques et ses propres qualites, il existait dessujets generaux sur lesquels elles trebuchaient et ce, de facon assezconstante. Si toutes Jes equipes que nous avons pu observersembJaient avoir leurs propres caracteristiques, elles pouvaientegalement etre classees dans des categories differentes qui presen-taient chacune une coherence. Dans certains cas, nous avons puobserver par exemple que certains types d'equipe avaient deve-loppe des avantages et des inconvenients specifiques qui pouvaientetre exactement a l'oppose de ceux d'autres types d'equipe. Enstructurant progressivement nos observations, nous avons deve-loppe queJques categories simples, destinees a la classification descultures d'equipe,Nous avons ainsi pu observer, par exemple, que les equipestres scrupuleuses quant a leur gestion du temps manifestentgeneralernent un niveau d'energie tres faible. Elles ne reagissentpratiquement pas ou peu aux incitations de leur environnement.Certes les membres de ce type d'equipe arrivent tous a l'heure pourles reunions, y restent presents jusqu'a la fin, mais leur niveaud'energie et d'implication en ce qui concerne leur travail en equipesemble relativement faible. En depit des efforts repetes pourrendre leurs reunions un peu plus vivantes et pour developper leurparticipation active, celles-ci conservent leur aspect ritualise et leurreputation d'etre ennuyeuses. Leo Editions d'Organisation


30 Profils d'equipes et cultures d'en/reprisesC'est exactement le contraire que l'on rencontre dans Iesequipes qui reagissent tres fortement a leur environnement et quipresentent donc un tres haut niveau d'energie : leurs membres sontala fois tres impliques, actifs et fortement creatifs. Toutefois, dansce type d'equipe et en depit de toute leur creativite, les membres nesemblent jamais etre capables de surmonter leur extreme difficultea respecter les delais. Au contraire, ils eprouvent une tres granderesistance a mettre en ceuvre des regles essentielles de structurationdu temps, teJles que Ia ponctualite et Ie respect des delais, ainsi quecelui de l'ordre du jour lors de leurs reunions.En fait, apres avoir observe, travaille et compare les compor-tements d'un grand nombre d'equipes differentes, nous en sommesvenus a Ia conc1usion qu'il y avait souvent une correlation directeentre ces deux criteres : la gestion du temps et Ie niveau d'energie.Cette correlation indiquerait que, dans les equipes en general, Ieniveau d'energie et la capacite de reaction a l'environnement sontinversement proportionnels ala capacite des membres de l'equipea gerer convenablement les limites de leur temps. Cette polari tepourrait etre i llustree par Ie graphique suivant :

Equipe A Equipe 8Bonne gestion des l imites du tempsde la ponctuallte et respectdes delais,

Forte reactivite auxstimulations de I'environnement(niveaux de crsativite et d'enerqlsintenses)MArs

Gestion du temps mediocre.MAIS

Faible reactivlte faceaux stimulations de I'environnement

En travaillant avec les cri teres tels que ceux que nous venonsde definir ci-dessus, et en les appliquant a la definition et a I 'etudedes equipes, on deviendra de plus en plus conscient de l'existencede types d'equipes reellernent tres differents, En fait, il sembleraitqu'i l y ai t des cultures d'equipe definies dans lesquelles certainscriteres specifiques apparaissent regulierement en etroite correla-tion avec d'autres.Dans certaines equipes, il semble evident que le principalprobleme est la difficulte a appliquer des processus de decisionclairement definis suivis d'applications efficaces. En general, cesequipes savent tres bien comment prendre en compte les souhaitset Ies sentiments de chacun de leurs membres. Elles saventconsulter, discuter et demander conseil . Ces equipes prennentregulierement le temps necessaire pour prendre en consideration L e s & ! i ti oD S d 'O rg a n is a ti o n

Energie etfrontieres d'equipes 3 1l'opinion de toutes les personnes concernees par un probleme,Malheureusement elles ont egalement, en general, de grandesdifficultes a prendre des decisions. Dans d'autres e9~ipes ,tr~sdifferentes, nous avons remarque que Ieprocessus de decision ~taltprecis et suivi d'une grande efficacite dans son application.Malheureusement dans ce cas, on se retrouve souvent dans uneequipe ou l'on ne prend pas suffisamment en compte les differentesopinions et positions .de chacun.. ", , ,Ici a nouveau, II semblerait qu II y 31 t une forte correlationentre deux criteres, En effet, dans les equipes en general, tout sepasse comme si l'echange d'informations ~~aitinversemen~ propor-tionnel a Ia capacite a prendre des deCISIOnS.Plus le mveau departicipation est eleve, plus il est diff~cilede pr~l!dre et d:exec?~e~des decisions. Plus Ie processus de pnse de decision est bien defimet applique, moins les differentes opinion.s, positio~s personnell~set cadres de references individuels ont droit au chapitre ou sont pnsen compte au sein de l'equipe.

Equipe C Equipe 0Processus de prise de decisionbien defini et efficace

MAISFaiblesse ou absencede la consultation

Consultation et participationefficaceMAIS

Processus de prisede decision confus.

Ces observations, parmi bien d'autres, nous ont conduits anous concentrer sur les differents criteres qui definissent uneequipe, et sur les relations et les,~o~elations qui ~xistent ent~e,cescriteres au niveau des cultures d equipe. Le premier de ces cnteresque nous avons defini et observe ~~que nous pre~enter~ns a~ co~rsde ce chapitre, est celui des frontieres, Les fron~H!reSdune equipeillustrent sa relation a l'espace, au monde exterieur, et donnent denombreuses indications sur son fonctionnement interne. Nousexplorerons le critere de frontiere avec le type et Ie flux d'energieque l'equipe peut presenter. .La structure des frontieres concerne les types de frontieresexternes qu'une equipe peut presenter a la fois sur Ieplan for!"e~ etinforrnel. Le flux d'energie concerne les facons dont ~.me.equipepeut agir ou reagir en tenant compte de ses propres objectifs et del'influence de son environnement dans Ie cadre de ses processusquotidiens. Nous presenterons done au cours de ~e,chapitre', lesdefinitions et Ies reflexions concernant ces deux cnteres.1 .Nous suggtro ll5 ici au lec teur de repondre au quest ionnaire en annexe I.

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32 P r of it s d ' e q ui pe s e t c u lt u re s d ' e nt re p ri se s2.1. Les crit~resd'equipe

. Arrivant au siege d'une t~esgrande organisation pour negocierun Important contrat de service, Ie representant d'un foumisseurfut introduit dans le bureau du directeur general. Une fois presenteaux differentes personnes qui se trouvaient dans le bureau ilrealisa que le directeur general lui-merne avec qui il avait rend~z-V?Us etait absent. Parmi les personnes presentes, deux etaientdirectement concernees par son produit mais ildevint rapidementevident qu'aucune decision ne saurait etre prise sans l'accord du patron . Neanmoins, le representant du fournisseur commencaa pre.senter son produit aux autres managers. 11fut rapidementsurpns de constater que toutes les personnes presentes etaient tresbien informees et interessees par ce qu'il avait a offrir. Cependantl~u; discl!ssion fut interrompu~ a plusieurs reprises par des appelstelephomques et a deux occasions, un des managers dut quit ter Iebureau, ayant ailleurs des obligations professionnelles urgentes. Aplusieurs occasions, quelques membres du personnel, passantdevant la porte ouverte du bureau, en profitaient pour dire unrapide bonjour. Toutes ces interruptions permettaient a nouveaudes echa' ;lges d'informations sur Ie produit du visiteur, et sur toutautre .sujet. Le fournisseur fut surpris par cette atmosphereempremte de rencontres fortuites. 11apprecia egalement l'attitudeamicale et ouverte qui semblait s 'en degager rnais il fut egalementun peu deconcerte par Ie sentiment qu'i l n'etait pas pris au serieuxet que ~'une certaine facon, iletait en train de gaspil1er son temps.PUISsoudain, Ie directeur general arriva. II discuta rapidementet spontanement le projet avec toutes les personnes presentes etprit immediate~ent sa decision. Pendant ce temps, d'autrespersonnes ~ntralent et sortaient du bureau, apportant des messagesou venant juste chercher quelques informations. Le representantdu fournisseur etait satisfait de ce que sa proposition eut eteacceptee. Bien qu'il lui parfrt qu'il aurait pu rester alors que legro~pe s'etait engage dans des discussions sur d'autres sujets, ilsentit que n'ayant pas d'autres affaires le concernant a traiter illuirevenait de prendre l 'init iative de se ret irer. Alors qu'il sortai t, itremarqua une inscription ecrite en grandes lettres, sur la ported'entree : Le Management est une Serie d'Interruptions Cons-tamment Interrompues ,Cette description pourrait etre suffisante pour commencer adresser un diagnostic des probables points forts et des faiblesses~ventuelles de cette ?rganisation. Par exemple, cet te sequenceillustre un systeme qUIa une qualite bien definie : celie d'un hautniveau d'energie., II se~bl~ qu~ t?US~es,mernbres de l'equipe demanagement de I orgamsanon etaient interesses de la meme facon

Le s Editions d'Organisarion

En er gi e e t f r on ti er es d 'e qu i pe s 33a tous les projets concernant cette equipe, En fait, tous lesmembres se sentaient , personnellement responsables de restertoujours bien inforrnes des details, des projets et tous voulaientprendre part au processus de decision en echangeant volontaire-ment perceptions, informations et idees. Ce haut niveau energeti-que est evidemment une bonne chose pour la creativite, pourI'esprit d'equipe, l'echange d'information, la consultation, I'impli-cation de tous les membres, Ie developpement de Ia co-responsabi-lite, etc... On pourrait egalement supputer que les membres decette equipe etaient reellement tres engages et qu' illeur etait facilede communiquer en toute franchise, de se confronter aux pro-blemes quotidiens, et de depenser leur temps sans compter.

Mais cette sequence illustre egalement le principal point faiblede cette equipe, celui d'un management dont les frontieres sontreellement tres mal definies, Ce point faible est revele en partie parune gestion du temps tres lache et non structuree et par unepolitique porte ouverte informelle qui fait que chacun peutentrer dans 1ebureau et interrompre la discussion, ou encore quen'irnporte qui peut quitter la reunion a n'importe quel moment. Cepoint faible i llustrant la fragilite ou l'imprecision des frontierespeut exercer une influence negative sur Ia qualite du travail del'equipe et sur son haut niveau d'energie en ce sens que cetteenergie peut etre dispersee, gaspillee ou incapable de se concentrerefficacernent . Mais, bien sur, en elle-meme une definition assezfloue des frontieres d'une equipe de management ne conduit pasobligatoirement a des consequences aussi desastreuses. Toutefois,nous avons malheureusement observe qu'un management dont lesfrontieres etaient mal definies au niveau superieur d'une organisa-tion, co-incidait generalement avec des effets tres importants etsouvent negatifs sur le reste de I 'organisation. Le vol, un turn-overimportant au niveau du personnel et de la clientele ou un tauxd'absenteisme eleve sont quelques-uns des problernes qui co-incident avec l'existence de frontieres floues au niveau del'equipe de direction. En fait , ces problemes sont souvent desindicateurs indirects de points faibles au niveau du managementglobal de l'organisation. A notre avis, le vrai probleme est celui desfrontieres mal definies en general, plutot que la myriade d'indica-teurs plus specifiques qui peuvent en decouler. En fait, desproblemes ou des indicateurs plus limites tels que Ie taux d'absen-teisme, n'ont pas a etre resolus en eux-rnemes si le problerne plusglobal des frontieres au niveau de l'equipe de direction n'est pasbien analyse et traite auparavant. C'est cet aspect des caracteristi-ques d'une equipe que nous desirous analyser plus en profondeurmaintenant. Le o Edilions d'Organisalion


34 P r of il s d ' e q ui p es e t c u lt u re s d ' e n tr ep r is es2.2. Frontieres et energie

Pour mieux apprehender Ie concept de frontieres d'une equipede direction et ses implications, il est utile de fa ire reference al 'universalite de la notion de frontiere telle qu'elle apparait dans latheorie des systemes', Cette theorie stipule que tout systeme formela une frontiere externe. Pour ce qui nous concerne, cette frontiereexterne peut etre geographique, administrative, psychologique,symbolique, energetique ou mentale. Une cellule biologique, parexemple, a ses parois, et un corps humain sa peau. Une nation aegalement une frontiere et une ville, ses Iimites. Un livre a sacouverture, cette phrase sa ponctuation, et une equipe egalement ases frontieres externes.Pour dire les choses simplement, la frontiere externe d'uneequipe peut etre definie comme les limites exterieures d'une zonegeographique telle qu'un bureau," un groupe de bureaux, un etageou tout un batiment. Elle peut aussi etre definie en termes de qui appartient a l'equipe et de qui n'en fait pas partie. Cettedefinition pourrait egalement faire reference a la definition destaches a executer ou a des criteres administratifs tels que Ie salaire,la hierarchic, la presence, le statut, ]'histoire, ou la nature dutravail. Dans certains cas par exemple, certaines personnes peu-vent etre considerees comme membres d'une equipe alors qu'ellessont detachees ailleurs. D'autres personnes peuvent etre conside-rees comme produisant une grande quantite de produits en termesde charge de travail alors que sur le plan purement formel, ellessont considerees comme exterieures a l 'equipe. En verite, apresanalyse, nous avons souvent remarque que les facteurs qui peuventdeterminer I'appartenance a une equipe peuvent etre tres nom-breux, qu'ils peuvent etre egalement definis de facon tres souple etbien souvent plus ou moins implicite.Une autre definition plus fonnelle a ete proposee par EricBerne, dans la theorie d'analyse transactionnelle : une frontiere est une distinction constitutionnelle, psychologique ou spatiale entredes membres et des non-membres 3d'un groupe. En allant un peuplus loin E. Berne fait la distinction entre les frontieres externes,c'est-a-dire celles que l'on vient de decrire, et les frontieresinternes. Ces dernieres soulignent la difference entre le leader-ship et les membres ou entre differentes classes de membres dece meme groupe 4. Ces definitions plus complexes devraient nousaider a considerer les membres d'une equipe autrement que par un2.Telle que def inie par L 'ecole de Palo Alto, Voi r: G. Bateson et P. Watzlawick en bibliographie .3. BERNE, E. The Struciure and dynamics a/Organisations and Groups, Grove Press New York 1966p.238. ' "4. Ibid.

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Energie e t f r on ti er es d 'e q ui pe s 35simple decompte de tetes ou une approche geographique, En fait,une analyse plus fouillee des frontieres d'une equipe peut donner ason leader d'excel1ents indicateurs de la sante de son equipe entennes de points faibles et de points forts et en termes de ce qu'ilserait necessaire de faire afin d'ameliorer son efficacite, Ainsi quenous l'avons montre ci-dessus, une definition claire et precise de Iafrontiere exteme d'une equipe peut etre d'importance d'autantqu'elle peut souvent reveler les origines des principaux maux detete de ses managers sur des sujets tels que Ie turn-over dupersonnel, Ie vol, l 'absenteisme, ou Ie turn-over de la clientele, lesfuites d 'information , la deterioration du materiel, la qualitedefectueuse etc... Les problemes lies a la frontiere externe peuventegalement indirectement influencer d'autres domaines comme lesflux d'information, la prise de decision, Ieflux d'energie, la'gestiondu temps et des ressources, le niveau d'engagement des membresde_l'equipe, etc... Pour gerer efficacement une equipe, son leaderdoit par consequent avoir une comprehension tres claire de ce qu'ildoit considerer comme etant a l'interieur de ses frontieres et al'exterieur de celles-ci. II se trouve de meme confronte a lanecessite de gerer les flux d'energie, de matiere et d'informationallant et venant au travers de ces frontieres,Lorsque l'on analyse les frontieres externes d'une equipe, il estpossible de mettre en evidence un certain nombres de differencesen termes de porosite : par exempIe, it peut se faire que certainesequipes possedent des frontieres si bien definies et si tangiblesqu'elles presentent a leur environnement une attitude beaucouptrop fermee ou protectionniste. A l'autre extremite de l 'eventaildes possibilites, on peut constater qu'il existe des equipes dont lesfrontieres se caracterisent par une telle porosite qu'elles nesemblent pas posseder de quelconques limites ...

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"J, L E S F R ON T IE R ES D 'E Q U IP E S

FERMESou trop fermes P O R E U S E Sou trop poreuses

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36 Profits d'equipes et cultures d'entreprisesNous allons ci-dessous, et dans un premier temps, definirdavantage les equipes qui presentent des frontieres plutotporeuses, puis, dans un second temps, celles qui presentent desfrontieres plutot fermes.Frontieres poreuses: Au-dela de la question d'une simpleporosite des frontieres, nous avons egalement pu observer que lesfrontieres d'une equipe pouvaient en realite presenter cette carac-teristique de porosite de deux facons differentes. La premiere estillustree ci-dessus par le cas de cette equipe constamment interrom-pue au cours de son travail par des elements exterieurs tels que desappels telephoniques, du passage des visiteurs, des fournisseursimprevus, des informations nouvelles ou des problemes d'urgence.C'est ce que nous appellons I'effet eponge , Dans ces occasions,il semblerait que l'equipe permet a son environnement de l'inter-rompre constamment, dans son rythme de travail ou dans sonorientation. Le second type de porosite que nous avons mis enevidence peut etre illustre par les equipes qui sont incapables detravailler du fait de la trop frequente absence d'un nombreimportant de leurs membres ou du moins, du fait de l'absencereguliere des membres les plus importants. Ce type de problerne liea la frontiere pourrait etre appele I'effet passoire , qui decritune deperdition des elements internes vers I'environnement exte-rieur de I'equipe,Nous avons pu observer un cas dans la direction generaled'une organisation internationale ou, pendant une periode de presde deux ans, Ie taux d'absenteisme aux reunions du comite dedirection etait en moyenne de 30 %. Sur les dix membres du

comite, il en manquait trois presque a chaque reunion; cesreunions n'etaient pas interrompues, mais les membres etaient tropsouvent soit absents de leur propre chef, soit appeles a l'exterieurdans le contexte d'affaires urgentes. L'inefficacite qui resultait dumanque de continuite, liee aux absences, iIlustre les implicationsfinales de eet effet de passoire , par lequel les elements internesd'une equipe se trouvent constamment aspires vers l'exterieur,Dans ces cas, I 'environnement a plus d'importance au de prioriteque I'equipe meme, ce qui a pour effet evident de nuire a sonefficacite de fonctionnement .. Les deux types de porosite des frontieres que nous venons dedecrire ci-dessus, I'effet passoire et I'effet eponge peuventegalement etre interpretes comme deux types differents de fluxd'energie, En fait, I'effet de passoire est un flux d'energie dirigevers l'exterieur de l'equipe, comme dans Ie cas d'une expulsion,alors que l'effet d'eponge est un flux d'energie dirige versl'interieur de l'equipe, comme dans le cas d'une absorption. Lepremier est de nature centrifuge, explosant vers l'environnement Les &lilians d'Organisalion

i~ji

"1,J

Energie etfrontieres d'equipes 37alors que Ie second est de nature centripete, dirige vers l' interieurcomme une force ramenant toujours vers Ie centre.

E F F E T P A S S O IR E E F FE T E P O NG E

Energie Centrifuge Energie Csntrlpete

Ces deux types de flux d'energie sont import ants pourcomprendre les problemes des differents types de frontieresd'equipes et les effets qu'i ls peuvent avoir sur Ia dynamique d'uneequipe. Dans Ie cas de l'effet de passoire , avec des frontieresexcessivement poreuses et une energie centrifuge, nous pourronsobserver l 'equivalent d'un phenomene de fuites ou d'hemorragieprovenant de I'organisation : ces phenomenes se manifesteronteventuellement sous la forme d'un tum-over eleve au niveau dupersonnel, d'un exode des cerveaux, d'un taux eleve d'absenteismeet de maladie, de vol, de fuites d'information, d'un faible taux defidelite parmi les clients, etc . .. On reneontre done ici un pheno-mene de perte dO.aux fuites a travers les frontieres externes. IIs'agit soit d'une poussee d'energie dirigee de I'interieur de l'equipevers l'exterieur, soit d'une attirance provoquee par l'environne-ment qui aspire la matiere interne de l 'equipe ...

E F F E T P A S S O IR EFlux d'enerqie poussant au tirant vers l'exterleur

VOL

INFORMATIONS PERSONNEL

ABSENTEISME CLIENTELE Le s &lilians d'Organisalion


38 P ro fi ls d ' e qu ip es e t c ul tu re s d ' e nt re pr is esLe syndrome de l'exode des cerveaux au niveau des membresde l'equipe de direction d'organisations importantes forme unexemple classique de porosite des frontieres et de flux d'energietirant ou poussant vers l 'exterieur. Un certain nombre de grandessocietes connaissent un turn-over eleve au niveau de leurs cadressuperieurs, surtout si ceux-ci ne sont pas satisfaits de la facon dontfonctionne leur organisation. Nous avons meme observe desequipes de direction O U ce turn-over atteignait 10 0 % par an. Qu'ils 'agisse de demissions ou de renvois ; les equipes qui se caracteri-sent par un constant remplacement de personnel souffrent reelle-ment de cette forme severe d'hemorragie, Elles subissent des

pertes evidentes d'efficacite du fait des efforts constants du groupepour s'adapter a de nouveaux visages, de nouvelles personnalites etde nouvelles habitudes de travail. Que ces remplacements aientlieu parce que l'equipe ne peut retenir ses managers ou queI'environnement attire ceux-ci par des offres plus interessantes,conduit au meme resultat : l'equipe aura besoin de transfusionsconstantes pour faire face a cette hemorragie, ne serait-ce que pourconserver ses capacites, sans parler des efforts necessaires pourassurer des progres a long terme. Cet exemple illustre assez bien legaspillage d'energie et d'efficacite comme etant le prix (tres eleve)qui doit souvent etre paye en cas de mauvaise gestion des frontieresau niveau du comite de direction.Pour ce qui concerne l'effet d'eponge , dans le contexte defrontieres excessivement poreuses et de flux d'energie centripetes(diriges vers l'interieur) nous avons pu observer des interventionsou interruptions excessives provenant de l'environnement surl'equipe,L 'EFFET EPONGE

(Flux d'enerqie tirant ou poussantvers l'lnterieur)Influence Politique

Personnel Hattache )) Normes

Decisions centralisees

Organisations de la tache Prlorltes lrnposeesII en resulte un comportement qui doit par trop s'adapter a deconstants changements de politiques, de modifications de proce-dures, de remises en question des decisions, de redefinition des

Les Edilions d'Organisarion

E ne rg ie e t f ro nt j er es d ' eq ui pe s 39structures, de redistribution des taches, de reevaluation despriorites, de reorganisation des bureaux etc .. , L'equipe sembleattirer, provoquer, ou reagir aux interventions exterieures conti-nuelles, sous la forme de stress ou de pression. Cela peut etre laconsequence de ce que l'environnement a plus d'influence dans ladefinition de tous les details du fonctionnement interne de l'equipeque I'equipe elle-meme. Cet effet decoule de frontieres tropporeuses, associees soit a des flux d'energie aspires par une partiede I 'equipe, soit a des flux d'energie poussant vers I' interieur etproven ant de I'environnement.L'etude du cas d'un corni te de direction d'une chaine derestaurant peut apporter une demonstration de l'importance queI'on doit accorder a la definition soigneuse des frontieres externesd'une equipe de managers. L'equipe en question debutait sesreunions mensuelles vers 8 h 30 et les terminait rarement avant21 h 00 , Ces reunions marathons duraient depuis plusieursannees en depit du fait que la plupart des membres de l'equipe lessentaient peu efficaces. Une rapide analyse des processus de cesreunions mit en evidence le haut degre de porosite des frontieres,associe a un tres fort effet d'eponge. Les reunions comrnencaient invariablement en l'absence dedeux ou trois retardataires. Lorsqu'ils finissaient par arriver, ilfallait alors prendre du temps pour les informer du travail realise enleur absence. Mais bien sur, en general, les nouveaux arrivantsdisposaient de nouvelles informations pouvant avoir nne influencesur le cours des travaux, et voulaient en faire part. Pendant cetemps, deux ou plusieurs autres membres de I 'equipe quittaient lasalle de reunion soit pour passer un appel rapide, soit pour faireune breve incursion dans leur bureau, et de ce fait ilsn 'etaient pasmis au courant de ces nouvelles informations. Lorsqu'ils revenaienta leur place, ils demandaient alors a etre informes de ce qui avaitete dit. lis ajoutaient a leur tour, quelques informations plusrecentes, qu'ils venaient juste de recueillir en traversant lesbureaux et qui pouvaient avoir egalement une influence sur Iecours de Ia discussion, tandis que dans le meme temps, d'autresmembres de cette equipe s'absentaient. Ce processus, avec quel-ques variations, pouvait ainsi se poursuivre pendant des heures.Ainsi chaque sujet etait reexamine un nombre infini de fois,chaque information nouvelle servant a remettre en question ladecision prise auparavant, chaque absent profitant de son retourpour remettre en question Ie travail des autres. Pour accroitreencore Ie problerne, les conversations qui s'etablissaient avecI'environnement a l 'exterieur des reunions provoquaient de nom-breuses fuites contradictoires d'information. Elles etaient done lasource de confusions et de reactions tres negatives dans le reste de Les Editions d'Organisauon


40 Profils d'equipes et cultures d'entreprisesl'organisation. Ces reactions revenaient alors au cours des reunionssuivantes du comite de direction afin d'obtenir de nouvellesremises en cause des decisions. En conclusion,' ce processusgaspillait enormement de temps et d'energie pour arriver a desdecisions qui se retrouvaient remises en question peu de tempsapres leur adoption.Un deuxierne exemple de frontieres poreuses associees a desflux d'energie diriges vers l'interieur ou effet d'eponge est celuique l'on peut souvent observer dans le cadre familial, au momentd'une periode de crise. On remarquera alors souvent que l'environ-nement a tendance a intervenir trop librement dans le cadre d'unefamille a problemes , Les amis, Ies beaux-parents, les pasteurset les pretres, les voisins et les membres plus eloignes de la familledispensent de bons conseils qui ne font qu'ajouter aux pro-blemes plus souvent qu'a leur tour. La solution evidente est dedevelopper plus efficacement la gestion de ses frontieres externes.Le premier pas vers cette solution est bien entendu de s'assurer queles membres de la famille eux-memes cessent de solliciter cesinterferences exterieures et qu'ils s'attachent a definir plus ferme-ment les frontieres de leur famille. La seconde etape, qui n'est pashabituellement necessaire, est d'exclure ces intervenants exterieursqui insistent pour s'ingerer dans les affaires de la famille. Cetexemple pourrait tres bien etre applique a de nombreuses equipesprofessionnelles lorsqu'elles traversent une periode de crise. C'esten effet dans ces cas que l'on verra les associes, actionnaires,parten aires, fournisseurs, filiales et maisons-meres, banques etcrediteurs se meler du probleme et ajouter de l'huile sur Ie feu.Seule une equipe a frontieres solides pourra traverser la tempetesans trop de degats.

Les conseils indirects, qu'i ls soient ou non sollicites par l 'e-quipe, et les courts-circuits plus directs, augmentent souvent plusles problemes qu'ils n'aident a leur solution. En fait, l'environ-nement a generalement son propre cadre de references, de fidelite,d'objectivite, de buts politiques et de strategies et ne fait biensouvent qu'accroitre Ie stress et la confusion de I'equipe au lieu decontribuer reellement a la resolution de ses problemes, Toutefois,des frontieres pore uses sont dans une certaine mesure necessaires atous les systemes, y compris les equipes. Car bien evidemment,aucun systeme ne peut vivre en complete autarcie, eliminant tausles echanges avec son environnement. Une equipe echange des in-formations, des flux d'energie, des biens, avec son environnementet ce, a travers des frontieres poreuses. Dans ce contexte, laporosite est alors egalement une caracteristique necessaire pourassurer l'evolution de I'equipe, sa creativite, son renouveau et sondeveloppement. Si ce n'est pas Ie cas, on peut considerer sesfrontieres comme trap irnpermeables ou trop rigides. Le s :&!ilians d'Organisation

~II1! En er gi e e t [ ro nt ie re s d ' e q u ip e s 41Les fronneres Impermeables. Toutes les equipes n'ont pas desfrontieres poreuses qui permettent des fuites. Dans un grandnombre de cas, on observera des frontieres fermes, impermeablesou meme presentant une trop grande resistance. Ces equipessavent de quelle facon se defendre contre les influences exterieuresou encore comment se concentrer sur Ie travail qu'elles ont en

COUTS et ainsi eviter toute dispersion. Ces caracteristiques indiquentdes frontieres externes tres fortes ou impermeables. Dans certainscas, ces frontieres externes pourraient etre considerees commeexcessivement impermeables, Cela sera particulierement vrai s'iln'y a que peu ou aucun echange entre l'equipe et son environne-ment exterieur. L'equipe adopterait alors une atti tude excessive-ment fermee sur elle-meme ou protectionniste, ressentant Iemonde exterieur soit comme dangereux, soit comme insignifiant.Comme dans Iecas de frontieres poreuses, les equipes disposant defrontieres externes impermeables peuvent etre analysees en termesde flux d'energie diriges vers l'interieur ou vers l'exterieur.Toutefois, les resultats de ces forces implosives ou explosivesauront des effets differents de ceux auxquels on peut assister avecdes frontieres poreuses. Une organisation ou une equipe quisemble etre concentree sur elle-meme et n'accordant que peu ouaucune attention a son environnement en terrnes d'echangesdynamiques, peut etre consideree comme une equipe de typeimplosif. Tous les flux d'energie sont tournes vers l'interieur. Maisd'autre part, une equipe fermee qui consacrerait la plupart de sontemps, de son energie et de ses activites a mettre en oeuvre desmethodes pour combattre la competition, Ie developpement denouveaux produits plus performants ou pour se proteger elle-memed'un environnement qu'elle jugerait trop concurrentiel ou tropdangereux, pourrait etre consideree en termes d'energie comme detype centrifuge .Comme Ie montre Ie graphique ci-apres, l'orientation des fluxd'energie est un critere important a prendre en compte, dans nneanalyse d'equipe, autant du moins que celui-ci determinera lesdifferences de base entre les divers types de cultures d'equipe.Dans Ie cas de flux d'energie diriges vers l'exterieur, l 'equipe seradynarnique, competitive, rneme agressive. Dans le cas de fluxd'energie diriges vers l 'interieur, I 'equipe sera plus introvertie,lente, stable, orientee vers Ia qualite, Ie long terme et la recherche.Lorsque nous observons par exemple, l'equipe de managersd'une organisation industrielle tres traditionnelle, SOllS controlefamilial, ilsemble que I'environnement ne compte reellement quepour tres peu dans leurs preoccupations quotidiennes. Cettesociete s'est generalement centree sur ses propres objectifs pendantdes decennies, ou plus. Les managers cherchent a produire des

,.~

I1..I.Il'

Lo s &tilions d'Organisation


42 Profi ls d'equipes et cul tures d'entreprisesFRONTIERE IMPERMEABLEENERG IE CENTR IPETE

FRONTIERE IMPERMEABLEENERG IE CENTR I FUGE

Forces dirigees vers l'lnterieurimplosifOrientee vers la qualiteForces diriqees vers l'sxterleurexplosifOrientee vers la competition

biens de tres haute qualite, dfiment testes et vendus a une clienteletres stable sans jamais remettre en question ni eux-meme~, ni le~rclientele, ni leurs produits. Les managers so~t t011:sux-memes tresanciens dans la societe et en tant qu'equipe, lis ne se sententnullement concernes par la competition, convaincus que leursproduits sont reellement les meilleurs. De la rneme facon, ilsn'accordent generalement que tres peu d'attention a l'evoluti~n dumarche etant absolument surs que leurs clients auront toujoursbesoin et acheteront toujours de leurs excellents produits. Dans cetype d'organisation, les reunions de comite ~e direction fo~ction-nent tres bien, sans interruption et sans surpnse. L'on peut due surIe plan general que dans ces societes tout est parfaitement prevu.On peut meme compa!er ce type. d'organisation a un ~h!onometresuisse. Tous les details sont minutieusement exarrunes, tout lemonde sait exactement ce qu'il doit faire et Ie fait. II n'y a jamaisaucune surprise deplaisante.Ce type d'organisat ion peut etre qualifie comml? ayant desfrontieres externes irnpermeables pour autant, du moms, que sesinteractions avec l'environnement sont etablies a un niveau mini-mum et generalement previsible. Il pourrait encore etre definicomme possedant des flux d'energi ,e dirige~ vers l'interieur ?ucentripetes, en =.se~s que l~s preoccupat ..~ns et les o~Jechfsinternes de I 'organisation representent les cnteres les plus impor-tants, tels qu'ils sont definis par la .soci~t~elle-meme. Ce n'~~t n~Iemarche, ni la concurrence. II est bien evident que ce type d equipea des qualites mais egalement des inconvenients.Une frontiere externe impermeable peut egalement etre Iecritere d'un type de culture d'entreprise .tres differe?~ ~'ilestassode a des flux d'energie internes centnfuges ou diriges versl 'exterieur. Nous avons ainsi, par exernple, rencontre une fois uneorganisation qui etait extremement fiere de son systeme de securite

Les &Iilions d'Organisalion

Energie et frontieres d'equipes 43ENTREPR ISE CENTR IPETE(frontieres fermees)

QUALITES INCONVENIENTSPersonnel stableClientele stableDeveloppement securiseStrateqie a long termeHautemerit previsibleProduit de haute quallte

Personnel ageClientele stagnanteAbsence de developpernentInadaptabi liteAbsence d'innovationProduit depasse

tres performant. Bien entendu, en tant que visiteur, on ne nouslaissa jamais seul pendant notre visite des lieux. Chaque membrede l'organisation avait sa carte magnetique d'identification person-nelle qui ne pouvait fonctionner que associee a un code secretpersonnalise. Cette carte ne donnait a son detenteur I'autorisationd'acces que dans certains locaux, departements ou bureaux, et ce,seulement a certaines periodes de la joumee. La carte tenaitcompte bien entendu du statut de son detenteur, de son niveauhierarchique, de sa definition de fonction, etc .. . IIavait done accesit certains departements, certaines zones de detente, certainspassages et pas a d'autres. II est inutile de preciser que les regles desecurite etaient tres strictes.Cette organisation donne une image assez evocatrice defrontieres exterieures non poreuses et eventuellement excessive-ment impermeables, associees a des flux d'energie diriges forte-ment veis l'exterieur. Les flux d'energie diriges de facon excessivevers l'exterieur sont representes par la crainte presque caricaturalede I'environnement. L'exces apparait lorsque I'on remarque uneserie d'autres indicateurs iIlustrant des comportements excessive-ment defensifs, competitifs ou protectionnistes a l'interieur memede l'entreprise entre departements, services, equipes ou membresdu personnel. Que dans certains cas, dans des environnementsextremement concurrentiels, ce type d'attitude protectionniste soitjust ifie n'est pas en fait Ie sujet. Le point important est de realiserqu'aux cotes de la gestion de frontieres externes strictes, peuventapparaitre d'autres caracteristiques culturel1es organisationnelles.Des frontieres extrernement fermees ou impermeables associees apes flux d'energie diriges vers l 'exterieur peuvent provoquer desattitudes trop defensives, un manque de creativite, une competi-tion trop importante, une absence de cooperation, une circulationdifficile de l'information, un manque de confiance, et d 'autresattitudes a la fois negatives et improductives a I'interieur meme dusysteme, Sices attitudes peuvent paraitre justifiees quand elles sontenvisagees dans Ie cadre des relations de l'entreprise avec son Le s &lilian. d'Organisation


44 P r of il s d 'e q ui pe s e t c u lt ur es d 'e n tr e pr is esenvironnement, le probleme devient beaucoup plus serieux lorsque1'0n s'apercoit de I'utilisation de ce meme type de relation al'interieur de I'organisation, entre ses departernents services, ou sesmembres. En fait, elles peuvent conduire a des effets totalementnegatifs sur l'efficience interne de I'organisation.

ENTREPRISE CENTRIFUGEQUALITI~S INCONVENIENTSDefensifHaut niveaude competenceAggressiviteCompetitiviteForte rentabilite

ProtectionnismeManque de creatlvlteDesinformationParano"iaLuttes intestinesVision a court terme

Ailleurs, nous avons pu observer les resultats des reunionsd'un comite de direction dans Ie contexte d'une organisation detype technocratique qui fonctionnait tres bien. Les reunionscommencaient a I'heure, l 'ordre du jour etait toujours bien prepareet les sujets etaient traites dans les delais prevus. Les discussionsdetaillees et les argumentations avaient lieu entre deux ou troismembres de l'equipe a la fois concernant des points techniques tresprecis. Pendant ces discussions, les autres membres du corniteecoutaient attentivement, se gardant de toute interruption etattendaient leur tour pour traiter les sujets qui les concemaient etqu'ils avaient prepares soigneusement. On aurait pu dire en faitque chaque reunion se deroulait comme une serie de reunions adeux ou a trois, puisque les managers qui ne prenaient pas part a ladiscussion ecoutaient sans interrompre. Certains des membres del'equipe qui consideraient que ce n'etait qu'un gaspillage de tempsde rester assis a ecouter leurs collegues, donnaient le maximumd'informations toutes preparees a I'avance dans le laps de temps Ieplus court possible. A l'image des reunions de ce comite dedirection, l'organisation dans son ensemble semblait parfaitementefficace mais l 'on devait remarquer la faiblesse ou l'absence totalede cooperation entre Ies departernents, et ce aussi bien au niveaude la communication que de I'implication. On avait souventl'impression que cette organisation etait comme une sorte defederation de departements autonomes travaillant chacun pour soi,sans s'occuper des autres. C'est un des inconvenients importantsd'un systeme defini par une frontiere externe rigide et des fluxd'energie diriges vers l'exterieur. Le mot d'ordre qui pourraitillustrer la communication entre les chefs de ces departernentsaurait pu etre Chacun chez soi , ou ne venez pas mettre le nezdans mes affaires et je ne mettrai pas le mien dans les votres . Les Editio"" d'Organisalion

En er gi e e t [ ro n tl er es d 'e q ui pe s 45Les reflexions que nous venons d'exprimer en ce qui concerneles frontieres d'une equipe et les flux d'energie nous ont conduits adevelopper un modele dynamique des cultures d'equipe que nouspresentons ici sous Ia forme d'un diagramme matriciel. Les criteresde base de cette matrice, comme nous l'avons mentionne, sont laporosite des frontieres et l'orientation des flux d'energie. Ensuivant ces criteres, une equipe peut des lors avoir :

1) des frontieres ouvertes, ou poreuses2) des frontieres fermees, ou non poreuses,etA) des flux d'energie centrifuges, ou diriges vers PexterieurB) des flux d'energie centrjpetes, ou diriges vers Plnterfeur.Ces criteres presentes sous une forme matricielle nous don-nent les differents types de culture d'equipe suivants, que nous. avons denornmes 1) l'equipe de TYPE I ou ARTISANALE,2) l'equipe de TYPE n ou MECANISTE, 3) l'equipe de TYPE mou HUMANISTE, et 4) l'equipe de TYPE IV ou ORGANIQUE.

i

1I.1

i l

MATRICE DES CULTURES D'EQUIPEE N E RG I E C E N TR I FU G E

T YP E II IHUMANISTE

TYPE IARTISANALE

T YP E IIMECANISTE

FRONTIERES FRONTIERESFERMEESU VE RT ES O U P OR E US ES

TY PE IVORGANIQUE

Le s ~diLions d'OrganisationE N E R G l E C E N TR I PE T E


46 Profits d'equipes et cultures d'entreprisesCes quatre types d'equipe differents sont presentes sur un repereorthonorme, dans le sens contraire des aiguilles d'une montre, duTYPE Idans le cadran inferieur droit au TYPE IV dans le cadraninferieur gauche'.Les observations que nous avons recueill ies a propos d'ungrapd nom~:e d'eq!lipe~, ~ tous les niveaux d'en~reprises, d'organi-sations et d industries differentes nous ont perITllsprogressivementd'approfondir Ies caracteristiques et les definitions de chacun destypes d'equipe ci-dessus et de preciser plus en detail leurs critereset leurs indicateurs culturels. Le tableau suivant presente quelquesuns des mots clefs decrivant les processus et les styles de chaquetype de cultures d'equipe :

MATRICE DES CULTURES D'EQUIPEMOTS CLEFS .TYPE III ou tt HUMANISTE ) )

ConcentrationldeallsrneImplosionAutarcieMonarchie

TYPE II ou (f MECANISTE ))RealisationDeveloppementServirPartager, donnerCooperationCroitreExplorationProposer

ExplosionDispersionDemocratiePreparationControleMethodeStructu rationPlanificationOrganisationCompetitionConfronter

LimitationProtectionnismeOJigarchieTechnocratie

TYPE IV ou ((ORGANIQUE)) TYPE I ou ({ARTISANALE ))ApprendreReactionHapiditeCreatlviteAdaptablliteSpontaneiteAbsorptionOpportuniteBeseau

InterruptionInvasion(Occupation)AnarchieQuaJiteFideliteTraditionConstructionArtisanHeritageRecherchesConcevoir

Ces mots clefs donnent quelques indications sur 1anature desty~es d'equi~e qui sont decrits plus en detail dans les chapitresSUlVa?ts:Mais avant de passer directement a une presentation plusdescriptive de chacun de ces types de culture, nous aimerionsproposer quelques reflexions supplementaires sur la structure dutemps qu~ nous avons Pl;lobserver dans chaque type d'equipe, ainsique certains commentaires plus symboliques sur ce qui pourraitetre la structure de la matiere a I 'interieur de chacun de ces typesd'equipe. Ces reflexions font l'objet du pro chain chapitre.5.


48 Profits d'equipes et cultures d'entreprisesponctuels et que J'ordre du jour et les delais sont respectes dans Iecadre des systemes qui presentent des frontieres externes plusfermes ou rigides.De ce point de vue, on pourrait rapidement conclure que lesequipes ayant des frontieres poreuses ne presentent que desinconvenients quant a la gestion du temps et que par contre, lesequipes definies par des frontieres externes rigides savent tres biengerer leur temps. Ce serait pourtant etre relativement eloigne de larealite. Pour approfondir plus serieusement les differentes faconsdont les quatre types de cultures d'equipe ghent leur temps et lesavantages et les inconvenients de chaque processus de gestion dutemps, nous voudrions proposer une analyse plus detaillee desdifferentes structures du temps que nous avons pu observer.

3.1. LesTempsEn general, on accepte Ie principe selon lequel une approchemethodique et lineaire de la gestion du temps est une bonneapproche et qu'une approche plus hasardeuse ou opportuniste,reagissant constamment aux evenernents qui se presentent, est une

~auva~s~ ~pproche ou ~ne approche inefficace. Un managerqui planifie sorgneusement a long terme ses strategies et qui lesrealise par la suite, est generalement considere comme plus efficaceque celui qui sautera instinctivement d'un projet it un autre, sansetre sur de sa conclusion. Ces jugements font traditionnellementpartie des idees recues, Mais une analyse plus minutieuse peutdonner au lecteur une connaissance plus precise des avantages etdes inconvenients des differents types de gestion du temps et unemeilleure connaissance de ce qui peut conduire une equipe aameliorer ses performances.Lorsq11:'uneequipe commence ses travaux a J'heure, respectel'ordre du Jour de ses reunions, delivre ses produits a ses clientsdans les delais attendus, recoit ses visiteurs sans retard, et paye sesfoumisseurs dans des delais raisonnables, on Ia considere commeefficac~. ~~ considere alors qu'un

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Profils d Equipe Et Cultures d Entreprises a Cardon