PROGRAMME AGRICULTURE - Enabel · de l’Atacora et de la Donga au Bénin ... de Développement des Racines et Tubercules – PDRT) pour la maîtrise du circuit d’achat des semences

Restructuration et renforcement des organisations de producteurs agricolesCas des unions régionales des producteurs de l’Atacora et de la Donga au Bénin Wilma Baas, Amadou Dieng, Romuald Quenum, Honorat Emongou (CTB), Epiphane Nadjo (CARDER), Bertus Wennink (KIT)

Février 2014 / Natitingou

La Facilité d’Appui aux Filières Agricoles dans les départements de l’Atacora et de la Donga

Le développement des filières riz, anacarde et de maraîchage est la base de l’intervention de la Faci-lité d’Appui aux Filières Agricoles dans les départements de l’Ata-cora et de la Donga (FAFA-AD) qui est une intervention de la coopé-ration bilatérale entre le Bénin et la Belgique.

La FAFA-AD vise à contribuer à la sécurité alimentaire et à l'aug-mentation des revenus de la po-pulation rurale de l'Atacora et de la Donga, associée à ces trois filières. Son objectif spécifique est l’amélioration de la productivité et de la rentabilité des filières riz, anacarde et de maraîchage.

La FAFA-AD s’intéresse particu-lièrement au fonctionnement des organisations de producteurs, à l’articulation des acteurs des filières ainsi qu’au rôle régalien et aux fonctions d’appui-conseil des services agricoles publics. Elle fa-cilite les interventions des acteurs institutionnels sans qu’elle-même intervienne directement dans le développement des filières.

Mise en place pour la période 2010-2015, la FAFA-AD est dotée d’un budget global de €5.500.000, financé par la Belgique dans le cadre de sa coopération bilatérale avec le Bénin. L’Agence belge de développement (CTB) fournit une assistance technique pour la mise en œuvre.

Points clés � Les unions régionales de producteurs de riz (URCPR-AD), d’anacarde (URCPA-AD)

et de maraîchage (URCooPMa-AD) des départements de l’Atacora et de la Donga sont maintenant reconnues comme des organisations légales et représentatives. La (re)construction des unions à partir de la base leur a fourni une structure solide. Les membres y adhèrent en toute connaissance de cause, ce qui donne une forte légitimité aux unions.

� De nombreux producteurs de riz, d’anacarde et de maraîchage des départements de l’Atacora et de la Donga adhèrent aux unions régionales. Fin 2012, les unions régionales regroupaient environ 20 % des producteurs d’anacarde, environ 30 % des producteurs de riz et 66 % des producteurs maraîchers de la région.

� Un cadre institutionnel cohérent (politique sectorielle, mandats des services pu-blics, loi sur les coopératives, etc.) est indispensable pour la réussite de la res-tructuration. Tous les acteurs impliqués dans le processus ont ainsi la même com-préhension de la finalité, ce qui facilite la répartition du travail entre les structures d’appui externe et les unions régionales qui sont en cours de restructuration et qui y ont aussi une responsabilité.

� Les unions régionales en tant qu’organisations de membres sont entièrement res-ponsables de leur devenir et de la manière dont elles veulent y arriver. Un plan stratégique, développé et validé par l’union, sert de boussole. De plus, des auto-évaluations régulières, facilitées par des équipes externes, incitent les élus et les membres à réfléchir sur l’avenir et à identifier les capacités de gestion à renforcer selon les spécificités de chaque union.

� Les outils « auto-évaluation des unions » et « accords d’exécution » vont de pair car chaque union évolue à son propre rythme. Les résultats des auto-évaluations sont inclus dans les accords d’exécution qui sont conclus entre les unions et la FAFA-AD. Un tel accord responsabilise chaque union quant aux changements à réaliser au sein de son organisation, définit les activités à entreprendre par l’union, les moda-lités de financement conjoint des activités et les appuis à fournir par la FAFA-AD.

� Les élus ont un rôle de pilotage dans le processus de restructuration. Toutefois leurs intérêts sont parfois incompatibles avec ceux des unions, ce qui les empêche de jouer pleinement leurs rôles. Il est essentiel pour les structures d’accompagne-ment de comprendre ces intérêts et d’informer les élus sur les conséquences d’une restructuration de leur organisation pour leur position (p. ex. le renouvellement des mandats).

PROGRAMME AGRICULTURE

(Suite des points clés page suivante)

Restructuration et renforcement des organisations de producteurs agricoles

� Une autre condition essentielle d’une restructuration réussie est la participation active des membres à la base dès le début. Pendant les assemblées, les produc-teurs ont parcouru et adapté les textes types qui régissent les coopératives (statut, règlement intérieur) et défini ensemble les critères d’adhésion aux coopératives. Par conséquent, les producteurs qui adhèrent maintenant aux unions le font en toute connaissance de cause.

� Le défi fondamental pour les unions est de fonctionner comme des associations démocratiques et prestataires de services aux membres, sur la base des ressources financières qui proviennent de leurs membres et des revenus du marché. Relever ce défi exige de la part des unions qu’elles adoptent une autre perspective : celle du marché et du secteur commercial et non pas celle des partenaires au dévelop-pement. L’équipe FAFA-AD intègre déjà cette perspective par les appuis aux stra-tégies de commercialisation de produits agricoles, à l’établissement de relations entre les unions et les entrepreneurs privés et au développement de mécanismes de (pré)financement des services de commercialisation des unions. Il n’existe pas d’approche standard en la matière. Chaque contexte (types de produits, fonction-nement du marché, institutions financières, etc.) demande d’innover.

Sigles et abréviations

CA Conseil d’administrationCARDER Centre Agricole Régional pour le Développement RuralCCR-B Conseil de Concertation des Riziculteurs du BéninCeCPA Centre Communal de Promotion AgricoleCTB Agence belge de développementFAFA-AD Facilité d’Appui aux Filières Agricoles dans les Départements

de l’Atacora et de la DongaFENAPAB Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du BéninOHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit

des AffairesPDRT Programme de Développement des Racines et TuberculesREMAD Réseau des Maraîchers de l’Atacora et de la DongaUCCPR Union Communale des Coopératives de Producteurs de RizURCooPMa-AD Union Régionale des Coopératives de Producteurs Maraîchers

de l’Atacora et de la DongaURCPA-AD Union Régionale des Coopératives de Producteurs d’Anacarde

de l’Atacora et de la DongaURCPR-AD Union Régionale des Coopératives de Producteurs de Riz

de l’Atacora et de la DongaURPA-AD Union Régionale des Producteurs d’Anacarde de l’Atacora

et de la DongaURPR-AD Union Régionale des Producteurs de Riz de l’Atacora

et de la Donga

Liste des encadrés, figures et tableaux

Encadré 1 : Les semences de pomme de terre ont germé, le REMAD est né 4Encadré 2 : L’outil d’auto-évaluation des unions régionales 5Encadré 3 : Évolution du nombre de membres des unions (2010–2013) 7Encadré 4 : Les services fournis par les unions aux membres 9Encadré 5 : Les accords d’exécution entre la FAFA-AD et les unions 11

Figure 1 : Scores des auto-évaluations de l’URCPA-AD (2011, 2012 et 2013) 8Figure 2 : Scores des auto-évaluations de l’URCPR-AD (2011, 2012 et 2013) 8Figure 3 : Scores des auto-évaluations de l’URCooPMa-AD (2011, 2012 et 2013) 8

Tableau 1 : Les principales faiblesses des unions (2011) 6Tableau 2 : Scores globaux des auto-évaluations des unions (2011 et 2012) 7

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IntroductionIl existe une dynamique croissante dans les secteurs du riz, de l’anacarde (noix de cajou) et des produits maraîchers des départements de l’Atacora et de la Donga situés dans le nord-ouest du Bénin. Cette région possède en effet des atouts en matière de production et présente des opportunités de com-mercialisation pour ces produits. Ces filières sont de plus identifiées par le gouvernement du Bénin comme des filières prioritaires à promouvoir et développer.

Les producteurs et les autorités locales considèrent le riz, le maraîchage et l’anacarde comme des opportunités pour gé-nérer des revenus. Ces cultures sont devenues des alterna-tives au coton qui a longtemps été promu comme la principale culture de rente de la zone. L’anacarde, dont les noix (brutes ou transformées) sont exportées, est notamment devenue une alternative crédible. Les opportunités sont à la fois offertes par le milieu naturel (les bas-fonds) qui est favorable à l’intensifi-cation de la culture du riz et du maraîchage et par les marchés urbains locaux qui constituent des relais pour le marché natio-nal et sous-régional. Un important atout de la riziculture et du maraîchage est qu’ils contribuent à l’amélioration de la sécu-rité alimentaire et de la situation nutritionnelle des ménages.

Les producteurs se sont organisés par filière, de la base au som-met. Ces organisations couvrent ensemble la quasi-totalité des communes des départements : l’Union Régionale des Coopéra-tives de Producteurs de Riz de l’Atacora et de la Donga (URCPR-AD) ; l’Union Régionale des Coopératives de Producteurs Maraî-chers (URCooPMa-AD) et l’Union Régionale des Coopératives de Producteurs d’Anacarde (URCPA-AD) en 2013. Les trois unions ont subi de longues restructurations impliquant d’autres struc-tures et dont les enseignements sont présentés dans cette note.

Cette note présente d’abord la situation de départ des trois unions en 2011 (chapitres 2 et 3), ensuite les résultats obtenus en renforcement organisationnel en 2012 et 2013 (chapitres 4 et 5) et enfin les facteurs décisifs d’une restructuration réussie (chapitre 6) et les défis essentiels à relever (chapitre 7).

Le diagnostic externe des unionsLes unions actuelles trouvent leurs origines dans différentes initiatives des producteurs qui ont identifié des opportunités pour organiser l’accès aux intrants ou la commercialisation de leurs produits (Encadré 1).

L’Union Régionale des Coopératives de Producteurs de Riz de l’Atacora et de la Donga (URCPR-AD) est née de l’Union Ré-gionale des Producteurs de Riz (URPR-AD) fondée en 2007 et le Réseau des Maraîchers de l’Atacora et de la Donga (REMAD), créé en 2008, était la base de l’actuelle Union Régionale des Coopératives de Producteurs Maraîchers (URCooPMa-AD). L’Union Régionale des Producteurs d’Anacarde (URPA-AD) est, quant à elle, la plus ancienne. Elle existe depuis 2004 et a évolué pour devenir l’Union Régionale des Coopératives de Producteurs d’Anacarde (URCPA-AD) en 2013.

Encadré 1 : Les semences de pomme de terre ont germé, le REMAD est né

En 2002, les producteurs maraîchers de la commune de Péhunco (Département de l’Atacora) constatent que les pommes de terres en vente dans leur localité sont importées d’autres régions ou d’autres pays et coûtent très cher. Ils décident de s’essayer à la production de pommes de terre sur leurs sites maraîchers. Les pro-ducteurs obtiennent l’appui du Centre Communal de Promotion Agricole (CeCPA) pour un voyage d’étude à Malanville, dans la vallée du fleuve Niger, et pour l’acqui-sition de semences de pomme de terre subventionnées par l’État.

C’est ainsi que les producteurs font leurs premiers pas dans la production de la pomme de terre. En 2004, les producteurs obtiennent l’appui d’un projet (Programme de Développement des Racines et Tubercules – PDRT) pour la maîtrise du circuit d’achat des semences de pomme de terre. Ils achètent 10 sacs avec leurs propres fonds à un fournisseur installé au Burkina Faso. Durant la même période (2008), le Réseau des Maraîchers de l’Atacora et de la Donga (REMAD) est créé et capita-lise l’expérience de Péhunco. Le REMAD élargit ensuite l’expérience à d’autres communes par une commande de 60 sacs de semences auprès du même fournisseur.

Le diagnostic des trois structures régionales (URPR-AD, REMAD et URPA-AD) en 2011 a été le début d’un processus novateur d’appui à la restructuration et au renforcement orga-nisationnel des unions, initié par la Facilité d’Appui aux Filières Agricoles dans les Départements de l’Atacora et de la Donga (FAFA-AD). Une équipe de consultants a dirigé ce diagnostic externe sur la base d’une analyse des informations collectées auprès des organisations paysannes et de leurs partenaires qui a alimenté les réflexions avec les organisations concer-nées. Les consultants ont ensuite élaboré des plans straté-giques qui ont été amendés et validés par les organisations.

Le diagnostic a révélé des défis essentiels pour faire des structures régionales des organisations qui soient capables d’œuvrer dans l’intérêt des membres, soient gérées par les membres et puissent contribuer au développement des filières. Un premier défi majeur était la représentativité de l’organisation à travers des élus dont les membres à la base questionnaient la légitimité. En même temps, les raisons de l’adhésion des membres, et leur contribution à la vie asso-ciative, étaient également mises en doute. Les services aux membres étaient fournis sans que ces derniers aient leur mot à dire sur la pertinence et la qualité des services.

Cette relation tendue entre le sommet (élus) et la base (membres) était aussi illustrée par un manque de redevabi-lité concernant la gestion interne de l’organisation. Les pro-

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cédures adéquates nécessaires à une gestion transparente étaient quasi-absentes. De plus, la gouvernance et la gestion des organisations n’étaient plus en conformité avec la nou-velle législation rurale.

L’évaluation interne par les unions

L’outil d’auto-évaluationLa FAFA-AD a fourni à chacune des trois unions un outil d’auto-évaluation qui permet aux unions et à l’équipe de la FAFA-AD de suivre de manière systématique les progrès réalisés en termes de restructuration et de renforcement des organisa-tions au moyen d’évaluations internes. L’outil confère surtout aux unions la responsabilité d’orienter elles-mêmes le proces-sus (Encadré 2).

L’outil d’auto-évaluation s’avère être surtout un outil d’anima-tion : il provoque des débats au sein de l’union sur la manière dont les membres coopèrent, la façon dont les élus gou-vernent, le mode de gestion de l’organisation, sur le mode de fourniture de services aux membres et la coopération de l’organisation avec d’autres acteurs. Les élus et les produc-teurs qui réalisent l’évaluation interne de leur organisation sont confrontés aux résultats de leur propre évaluation. Les conclusions des évaluations internes permettent aux diri-geants de l’union de définir un appui sur mesure en concerta-tion avec l’équipe de la FAFA-AD.

Les résultats des premières auto-évaluations en 2011Les résultats des premières séances d’auto-évaluation en 2011 ont relevé des similitudes ainsi que des différences entre les trois organisations régionales au niveau de leur structure et de leur gestion (Tableau 1).

Les trois organisations doivent s’accommoder du fait que peu de membres s’acquittent correctement de leurs obliga-tions financières (paiement de la part sociale, des droits d’ad-hésion et cotisations statutaires). Elles disposent alors de peu de moyens propres pour mener leurs activités et fournir des services aux membres, à l’exception de l’URPA (actuelle URCPA-AD) qui a une expérience en vente groupée de noix d’anacarde. Les organisations de riziculteurs et de maraî-chers ne disposent pas d’un système de mobilisation des ressources financières internes. Ces dernières dépendent de projets pour réaliser des activités grâce à un appui financier ponctuel. En fait, toutes les organisations ont des relations avec plusieurs partenaires au développement et pas ou peu de relations stables avec des partenaires commerciaux.

Une différence remarquable entre les trois organisations réside dans leur niveau de structuration. L’organisation des maraîchers (initialement un réseau de groupements) était la seule à ne pas être organisée au niveau communal. Les deux autres (riz, anacarde) disposent de relais communaux mais seules les unions commu-nales de producteurs d’anacarde sont légalement reconnues.

Encadré 2 : L’outil d’auto-évaluation des unions régionales

L’auto-évaluation des unions consiste à mesurer la per-formance de l’organisation suivant 28 indicateurs répar-tis entre 7 domaines de gestion (quatre indicateurs par domaine). Pour chacun des indicateurs, quatre situations de référence sont décrites (1 à 4) qui permettent de situer l’union par rapport à l’indicateur concerné. Évaluer l’union implique de donner une valeur ou un score (1 à 4 ) à l’indi-cateur, 4 représentant la situation à atteindre et étant le meilleur score. Le score global par domaine et le score par indicateur permettent d’identifier avec précision les capacités de gestion à renforcer.

Les domaines de gestion de l’union sont :1. Structuration et représentativité2. Organisation administrative et fonctionnement

des organes3. Planification, exécution et suivi-évaluation

des activités4. Gestion des ressources financières et matérielles5. Services rendus aux membres6. Relations avec l’environnement institutionnel7. Genre

L’attribution des scores voit l’implication des élus, des salariés et des membres de l’union. La décision finale sur les scores revient aux membres du Conseil d’admi-nistration de l’union. Ils s’appuient sur des éléments de vérification, tels que les registres de membres, les comptes rendus de réunions, etc. Dans la pratique, l’au-to-évaluation s’avère être un excellent outil d’animation et d’apprentissage collectif. L’exercice suscite le débat au sein de l’union sur la vision d’avenir de l’organisation et le chemin à suivre pour réaliser cette vision.

Les membres des Conseils d’administration (CA) et surtout les membres ordinaires ne maîtrisent pas toujours les objec-tifs, la mission et les documents statutaires de leur organisa-tion. La tenue des réunions statutaires est irrégulière, ce qui empêche l’instauration d’une culture de prise de décisions concertée avec les membres et un compte rendu régulier aux membres par les élus. La mémoire institutionnelle des orga-nisations est aussi affectée par le manque d’archivage sys-tématique des documents administratifs, voire l’inexistence même des documents administratifs au niveau des maraî-chers.

L’internalisation des résultats du diagnostic externe, sous forme d’un plan stratégique, est un défi majeur pour les unions de riziculteurs et de maraîchers. Ces organisations n’ont pas élaboré de plans d’activités annuels pour guider la réalisation d’objectifs stratégiques définis.

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Tableau 1 : Les principales faiblesses des unions (2011)

Domaines de gestion URPA (URCPA-AD) Création en 2004

URPR (URCPR-AD) Création en 2007

REMAD (URCooPMa-AD) Création en 2008

Structuration et représentativité

- Les 13 unions communales sont toutes légalement reconnues

- Seules 4 unions paient leurs contributions à l’union régionale

- Sur 13 unions communales, 10 sont légales

- Seules 7 unions paient leurs contributions à l’union régionale

- Sur les 66 groupements fondateurs, 6 sont légaux

- Aucun des 142 groupements n’a payé ses cotisations au REMAD

Organisation administrative et fonctionnement des organes

- Les réunions statutaires sont irrégulières- L’union n’a pas de documents administratifs (REMAD) ou leur archivage n’est pas

organisé (URPA, URPR)- Le CA et/ou les membres ne maîtrisent pas la mission de l’union régionale

Planification, exécution et suivi-évaluation des activités

- L’union n’a pas de système de S&E ou de rapportage- Les activités (URPA) se limitent à celles financées par les partenaires

- L’union dispose d’un plan stratégique

- Une partie des activités planifiées par l’union est réalisée

- Le plan stratégique n’est pas maîtrisé par le CA

- L’union n’élabore pas de plans annuels

- Le plan stratégique de l’union n’est ni maîtrisé ni adopté

- L’union n’élabore pas de plans d’activités annuels

Gestion des ressources financières et matérielles

- La capacité d’autofinancement de l’union est inférieure à 25 %

- L’union dispose d’un budget annuel

- Elle a un système de mobilisation des ressources financières

- L’union n’a pas de budget annuel

- Elle n’a pas de système de mobilisation

- L’union n’a pas de budget annuel

- Elle n’a pas de système de mobilisation des ressources financières

Services rendus aux membres

- Un service de commercialisation

- Un service d’intrants - L’union ne rend pas de services aux membres

Relations avec l’environnement institutionnel

- L’union n’a pas de relations stables avec des partenaires commerciaux

Genre - L’union ne dispose pas d’une stratégie en matière de genre


L’absence d’un système de planning engendre aussi un manque de suivi-évaluation ou de rapportage. On notera tou-tefois l’exception de l’union de planteurs d’anacarde qui réus-sit à réaliser une partie des activités planifiées.

Enfin, aucune organisation régionale ne dispose d’une straté-gie en matière de genre pour donner plus de voix aux femmes productrices malgré leur contribution importante et reconnue à la production et la transformation des produits. Elles sont membres sans toutefois être présentes au sein des organes dirigeants et sans que des services adaptés à leurs besoins spécifiques leur soient fournis par l’union.

Les unions régionales comme acteurs incontournables

Des unions représentatives des producteurs à la base

Aujourd’hui, les unions régionales de producteurs de riz (URCPR-AD), de producteurs maraîchers (URCooPMa-AD) et de pro-ducteurs d’anacarde (URCPA-AD) se positionnent comme des acteurs incontournables du développement économique local. Aussi sont-elles de plus en plus consultées par les auto-rités locales pour les questions de développement. Les unions sont devenues des acteurs du développement à part entière.

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Les producteurs se sont organisés, de la base au sommet, en organisations qui couvrent ensemble la quasi-totalité des communes (13) de la région à l’exception de l’union de pro-ducteurs d’anacarde qui ne couvre que dix communes. Cette adhésion des producteurs et surtout l’organisation efficace mise en place pour représenter les membres et leur fournir des services font des unions des représentants légitimes des producteurs agricoles (voir l’annexe du document pour ob-tenir la « carte d’identité » de chaque union régionale). Fin 2012, les unions régionales regroupaient environ 20 % des producteurs d’anacarde, environ 30 % des producteurs de riz et 66 % des producteurs maraîchers de la région. Toutefois, il convient de souligner que le nombre d’adhésions a évolué différemment pour les trois unions (Encadré 3).

Le nombre de membres de l’union de riziculteurs a diminué de 30 % ; le nombre de membres de l’union de producteurs d’ana-carde a plongé de 70 % tandis que le nombre de membres de l’union des maraîchers a augmenté de 30 %. Les diminu-tions observées sont le résultat d’un processus d’information, d’échange et de clarification à la base à propos des objectifs et de la mission de l’union, et surtout concernant les critères d’adhésion et les droits et devoirs des membres. Comme en ont témoigné certains élus, « La qualité des membres est meil-leure maintenant ».

Des capacités de gestion renforcéesLes unions ont de nouveau évalué leurs capacités en 2012 et 2013, ce qui leur a permis de mettre en évidence les capacités de gestion qui se sont améliorées depuis l’auto-évaluation en 2011 (Tableau 2 et Figures 1, 2 et 3).

Encadré 3 : Évolution du nombre de membres des unions (2010–2013)

URCPA-AD (anacarde) :� Créée en 2004 et reconnue formellement en 2013.� 2010 : plus de 10.000 membres ; organisés en

309 groupements.� 2013 : 1.135 membres ; organisés en 84 coopératives

de base, dont 55 sont en cours d’immatriculation.

URCPR-AD (riz) :� Créée en 2007 et reconnue formellement en 2013.� 2011 : 9.238 membres ; organisés en


de base.� 2013 : 84 coopératives sont en cours

d’immatriculation.

URCooPMa-AD (maraîchage) :� Créée en 2008 et reconnue formellement en 2012.� 2011 : environ 1.290 membres ; organisés en


de base.� 2013 : 2.457 membres ; organisés en 103 coopératives

de base dont 75 sont en cours d’immatriculation.

Tableau 2 : Scores globaux des auto-évaluations des unions (2011 et 2012)

Domaines de gestionURCPA-AD URCPR-AD URCooPMa-AD

2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013

Structuration & Représentativité 9 11 7 11 13 12 10 14 12

Organisation & Fonctionnement 6 12 12 10 9 15 7 9 12

Planification, exécution & suivi-évaluation 11 11 12 6 7 9 7 7 11

Gestion des ressources matérielles et financières 10 10 12 5 8 11 6 6 9

Services aux membres 8 8 12 6 10 15 9 9 9

Liens avec l’environnement 11 11 11 7 6 12 9 9 11

Genre 6 7 14 9 12 13 6 10 11

Un domaine peut avoir un score maximum de 16 points (voir Encadré 2).

Domaine qui ne nécessite pas d’attention particulière immédiateDomaine qui nécessite une attention particulière Domaine prioritaire à renforcer

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Figure 1 : Scores des auto-évaluations de l’URCPA-AD (2011, 2012 et 2013)

Figure 2 : Scores des auto-évaluations de l’URCPR-AD (2011, 2012 et 2013)

Figure 3 : Scores des auto-évaluations de l’URCooPMa-AD (2011, 2012 et 2013)

Depuis 2011, les unions ont enregistré des progrès dans la structuration de leurs organisations et la représentativité de la structure. Elles se sont organisées aux différents niveaux (village, commune et région), ont obtenu la reconnaissance formelle des autorités ou sont en passe de l’obtenir, et pos-sèdent des textes qui régissent la vie de l’union selon la nou-velle législation en vigueur. Les unions sont capables de se présenter auprès des autorités locales et entreprises privées comme des représentants légaux et légitimes des producteurs organisés des filières concernées. Cependant, entre 2012 et 2013, la performance dans le domaine de la structuration et de la représentativité a baissé. Cette baisse est surtout liée aux difficultés observées par les unions pour solder les reli-quats des parts sociales souscrites. En outre des adaptations requises des textes pour se conformer à la loi sur l’Organi-sation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA), prévues en 2013, n’ont pu se réaliser pour des rai-sons de retard dans le planning.

Un défi majeur - en termes de représentativité - reste l’ac-quittement des obligations financières par les membres. Au niveau des organisations de producteurs d’anacarde et de producteurs maraîchers, entre 25 et 50 % des membres ont respecté leurs devoirs financiers, tandis qu’au sein des riziculteurs, ce pourcentage n’atteint pas encore 25 %. Cette situation s’explique par l’historique de cette union. Beaucoup d’anciens producteurs de coton ont intégré cette union après avoir été confrontés à un paiement tardif du coton, voire à une absence totale de paiement. De plus, les membres avaient déjà cotisé une fois pour l’immatriculation de leur organisa-tion, qui pourtant n’avait pas eu lieu. Ces expériences font que beaucoup de membres hésitent à cotiser de nouveau.

Par contre, des améliorations notables sont observées en termes de fonctionnement des organes. Les réunions statu-taires (p. ex. les assemblées générales ordinaires) se tiennent même si les calendriers initiaux ne sont pas suivis. Cepen-dant, la tenue des réunions statutaires du Conseil d’adminis-tration constitue une faiblesse dans le fonctionnement des organisations appuyées. Durant la restructuration, les unions se sont dotées de nouveaux textes qui ne sont pas encore connus de la plupart des membres ni même maîtrisés par tous les membres des instances dirigeantes.

La capacité à agir des unions a peu évolué dans le temps. En fait, seule l’union de planteurs d’anacarde, l’organisation la plus âgée parmi les trois, élabore un plan annuel, le met en œuvre et procède au suivi avec un appui des partenaires au développement. Elle a déjà une expérience en commercialisa-tion collective des noix d’anacarde, donc une expérience en travail collectif. Les deux autres unions possèdent chacune un plan stratégique sans toutefois le mettre en œuvre. Cette faible capacité est due au manque de fonds pour mener des activités de manière autonome sans appui externe. De plus, le suivi des activités sur le terrain dépend encore largement de l’appui des partenaires. Les unions n’arrivent pas à mobiliser les ressources financières nécessaires pour mener des acti-vités. Il est important que les élus et les techniciens donnent

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plus d’attention à l’élaboration de ces documents de pilotage et les évalue au terme d’un exercice écoulé pour asseoir de bases solides pour la progression de la structure car « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ».

Cette dépendance envers les appuis externes est à son tour déterminée par la capacité des unions à fournir des services (payants) aux membres. Pour les trois unions appuyées, les services aux membres se sont accrus et de nouveaux services sont en cours de développement (service eau pour le maraîchage, entretien des plantations pour l’anacarde et approvisionnement en semences de qualité pour le riz). Ces nouveaux services viennent compléter ceux déjà existant et relatifs à l’appui-conseil, la commercialisation et l’accès aux intrants. Les bénéfices générés par ces services sont encore faibles (à cause du faible nombre faible de membres touchés) et ne permettent pas de supporter les charges de fonctionnement de l’union. Des réflexions doivent être me-nées pour étendre les services à plus de membres et asseoir une stratégie de mobilisation des ressources propres aux unions.

Un autre domaine dans lequel les unions observent un pro-grès notable depuis 2011 est celui du genre car la coopération bilatérale belge, à travers la FAFA-AD, y prête une attention particulière. Toutes les unions sont au début d’un processus de développement d’une véritable capacité interne pour don-ner plus de voix aux femmes et, par la suite, répondre à leurs préoccupations spécifiques. Les femmes sont présentes au niveau des instances dirigeantes des trois unions mais sans participer réellement à la prise de décisions. Ces deux unions ont aussi mobilisé des fonds pour des activités en faveur des femmes car ce sont des filières agricoles dans lesquelles les femmes occupent déjà une place traditionnelle importante et sont donc relativement faciles à atteindre. Ainsi, ces unions organisent des formations spécifiques pour les femmes, par exemple en technique de production (maraîchage) ou de transformation (étuvage de riz). Cependant, l’appui des par-

tenaires (financement) reste déterminant. Par conséquent, la situation du genre n’a pas trop évolué au sein des unions depuis la structuration intervenue en 2012. Des réflexions devront être engagées pour voir dans quelle mesure susciter la création d’un cadre d’échange spécifique aux femmes.

En guise de conclusion, un certain nombre de défis demeurent pour les trois unions, à savoir :� Poursuivre le processus de (re)structuration lancé depuis

2012 ;� Développer l’esprit et la pratique entrepreneurial et sur-

tout les relations avec les institutions financières pour le développement et la pérennisation des services rendus aux membres ;

� Améliorer la qualité des services rendus aux membres et avec une attention particulière pour le fait que les bénéfices doivent être pour les membres d’abord et l’organisation ensuite ;

� Poursuivre le développement et la mise en application des stratégies de mobilisation des ressources propres.

La fourniture de services par les unions

Les services fournis par les unionsL’adhésion des membres aux organisations est essentielle-ment motivée par la fourniture de services qu’ils peuvent at-tendre d’elles, services qui leur permettent de tirer davantage de revenus de la riziculture, du maraîchage ou de la produc-tion d’anacarde. En s’organisant en coopératives et en unions, les membres optent pour organiser la fourniture de services de manière collective au lieu de dépendre d’une organisation au niveau individuel. Les trois unions, chacune à sa manière, fournissent déjà des services aux membres mais elles envi-sagent d’en fournir d’autres (Encadré 4). Ces services sont techniques (renforcer les connaissances et compétences techniques des producteurs) ou économiques (coordonner l’achat des intrants ou la vente des produits).

Encadré 4 : Les services fournis par les unions aux membres

Types de services URCPA-AD URCPR-AD URCooPMa-AD

Service de pré-collecte et de vente groupée

Entretien des plantations

Approvisionnement en intrants

Information& appui-conseil sur la disponibilité en eau et système d’irrigation

Information, formation & appui-conseil

Commercialisation de l’anacarde « BIO »

Service fonctionnelService envisagé

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Actuellement, les trois unions fournissent surtout des ser-vices techniques à leurs membres. L’opérationnalisation de ce type de services s’explique par la présence d’une équipe d’animateurs techniques financée par la FAFA-AD au niveau de chaque union. De plus, la concertation régulière entre les unions et le service public de vulgarisation et d’appui-conseil agricole (CARDER) évite qu’ils ne deviennent des « concurrents » auprès des producteurs.

L’appui à l’approvisionnement en intrants (semences amélio-rées, engrais minéraux) est un des services prioritaires récla-més par les producteurs car ils connaissent tous les effets posi-tifs des intrants sur les rendements des cultures. Cela explique aussi que soit envisagé le service d’appui à l’accès aux infras-tructures et équipements qui permettent de mieux maîtriser l’eau comme facteur de production (riziculture, maraîchage).

Il y a déjà eu plusieurs initiatives d’approvisionnement en en-grais, par exemple par l’union de riziculteurs appuyées par d'autres partenaires techniques et financiers. Les résultats ont été plutôt mitigés pour diverses raisons : la mauvaise qua-lité des engrais livrés ; la subvention sur les intrants octroyée par l'état et les crédits non remboursés par certains membres. Par contre, l’union de producteurs maraîchers connaît un premier succès dans ce domaine. Elle a mis en place des boutiques d’intrants (5 boutiques), avec l’appui de la FAFA-AD, pour faciliter l’accès des membres aux intrants.

Les services de commercialisationÀ l’exception de l’union de producteurs d’anacarde, les ser-vices de commercialisation, véritable source de recettes potentielles pour les unions, sont encore en cours de déve-loppement. Cette situation diverse s’explique par la structura-tion du marché et la nature des produits concernés. Les noix d’anacarde sont, pour la plupart, destinées à l’exportation et achetées auprès des producteurs par un nombre limité d’in-termédiaires qui connaissent bien la zone de production et acheminent les noix vers le port de Cotonou. Le marché du riz est surtout un marché local avec une demande disparate, souvent de petits volumes, et plus difficile à organiser. Le mar-ché de légumes repose également sur demande locale, dispa-rate et de petits volumes. De plus, contrairement au riz et aux noix d’anacarde, les légumes sont des produits périssables dont la vente groupée, à cause des contraintes de stockage et de conservation, est difficile à organiser.

Auparavant, les producteurs de riz paddy produisaient du riz sans savoir où vendre leurs produits. Ils étaient exposés aux caprices des commerçants (prix bas, duperie sur les pesées, etc.). En fait, très peu de données de vente sont écrites et aucun document n’est conservé. De plus, ce mode de com-merce semble favoriser l’éclosion de relations informelles. Au-cun contrat d’achat ou de vente n’était établi entre les produc-teurs de la coopérative et les gérants des mini-rizeries. Les Unions Communales des Coopératives de Producteurs de Riz (UCCPR) et la FAFA-AD ont signé des accords pour appuyer les producteurs dans la construction de relations de marché.

Les accords facilitent les actions sur la commercialisation, sur les techniques post récolte et la gestion d’un système de vente groupée. Dans ce processus de commercialisation, les unions communales responsabilisent les élus des coopéra-tives villageoises pour les achats de paddy auprès de leurs membres à travers un fonds de roulement fourni comme prêt sans intérêt par la FAFA-AD. Ce paddy est traité et condition-né dans des emballages marqués par variétés, puis stocké au magasin pour être vendu.

Depuis huit ans, les producteurs d’anacarde pratiquent la vente groupée de leur production. De plus, l’union de pro-ducteurs d’anacarde a développé un mécanisme pour faire payer les frais de gestion aux acheteurs de noix, ce qui constitue une source de recettes pour l’union régionale. Ces expériences, menées avec plus ou moins de succès, ont permis de confirmer la pertinence d’une telle approche collective permettant d’une part aux producteurs de mieux valoriser leur récolte de noix de cajou, et d’autre part aux acheteurs de réaliser des opérations d’achat sur des vo-lumes importants, dans la transparence et avec des éco-nomies d’échelle. Malgré ces atouts, le constat aujourd’hui est qu’une part importante des noix produites dans la ré-gion est commercialisée en dehors du circuit mis en place par l’URCPA. En 2011, l’union a pu commercialiser envi-ron 22 % du potentiel de production estimatif de la région. En fait, l’union est confrontée à la forte concurrence des collecteurs ambulants qui octroient souvent des crédits aux producteurs. De plus, les textes de l’URCPA stipulent que les membres ne sont obligés de vendre que 50 % de leur production à travers l’union. L’URPCA s’est donc fixé pour objectif (plan stratégique) de faire en sorte que, d’ici trois ans, 35 % de la production régionale (environ 2.500 tonnes) transite par son réseau de commercialisation.

La plus importante contrainte à la réalisation de ce pourcen-tage est le bradage des noix aux coursiers et collecteurs à cause des besoins urgents de liquidités des producteurs. Les collecteurs ambulants de noix jouent alors un rôle important dans le bradage des noix, soit à travers des achats directs, soit au moyen de l’octroi de crédit, remboursable en nature au moment de la récolte. Après une analyse de cette situation, les responsables de l’URCPA ont opté pour la mise en place d’un mécanisme de préfinancement de la commercialisation. Les négociations engagées par la suite avec la FAFA-AD ont permis d’aboutir à la mise en place d’un dispositif organisa-tionnel et financier de pré-collecte et de préfinancement, à travers un fonds de roulement fourni par la FAFA-AD.

Les facteurs décisifs d’une restructuration réussie

Un cadre cohérent pour l’accompagnementLe processus d’accompagnement était dans un premier temps orienté sur la restructuration des anciennes structures régionales pour qu’elles soient conformes aux nouvelles

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orientations de la législation rurale. En effet, les orientations fixées par les nouveaux textes sur les coopératives agricoles prévoyaient une seule structure pyramidale par filière (coopé-ratives de base et structures faîtières).

Ce cadre législatif a fait que tous les acteurs impliqués dans la restructuration avaient la même compréhension et surtout la même vision d’avenir pour les faîtières. Ce point est primor-dial. Il faut également souligner le cadre de développement économique qui oriente les acteurs : les plans de dévelop-pement des différentes filières (riz, maraîchage et anacarde). Ces plans reconnaissent la place clé des producteurs organi-sés dans le développement. Ils définissent aussi les rôles des opérateurs des filières (dont les producteurs organisés) et les structures d’appui (p. ex. le CARDER).

L’harmonisation des approches d’appui des autres partenaires au développement des unions est également importante. Les partenaires d’une même union ont parfois différentes ap-proches d’accompagnement. Ce sont notamment les appuis financiers, sous forme de subventions, leur destination et leurs conditions d’obtention qui diffèrent. Dans la pratique, les partenaires au développement, par leur appui financier aux unions, ont parfois plus de poids dans les décisions que les membres eux-mêmes. La dépendance financière trop forte des unions vis-à-vis du financement des partenaires au déve-loppement est une barrière à surmonter par un accompagne-ment adéquat orienté sur l’entrepreneuriat agricole.

La répartition du travailLe Centre Agricole Régional de Développement Rural (CAR-DER), qui est le principal service déconcentré du Ministère en charge de l’agriculture, s’est surtout concentré sur son rôle régalien d’appui à la formalisation de l’organisation des pro-ducteurs agricoles. Le CARDER a accompagné les unions se-lon un processus systématique facilité par la FAFA-AD, avec les étapes suivantes.

Tout d’abord, un état des lieux a été réalisé pour connaître le nombre de groupements existants et fonctionnels dans la ré-gion. Ces groupements ont été informés à propos de la légis-lation rurale. L’explication de la loi a permis aux groupements de s’exprimer sur leur souhait de se constituer en coopérative avec un objectif économique.

Le CARDER a par la suite proposé aux unions régionales et pré-coopératives à la base des textes réglementaires (statut, règlement intérieur, etc.), conforme aux textes de la législa-tion rurale, pour validation. Avec l’arrivée de la loi OHADA, ces textes ont connu de nouvelles adaptations afin de permettre aux pré-coopératives d’être immatriculées en coopératives.

Le processus s’est poursuivi par la mise en place d’outils adaptés à la gestion des coopératives. Les outils utilisés par les coopératives de coton ont servi de guides. Un suivi adé-quat de l’utilisation de ces outils est actuellement assuré par les agents communaux du CARDER.

L’accompagnement différencié des unions et groupementsL’approche innovante de la FAFA-AD, qui était le principal facilitateur du processus, contient deux éléments essentiels.

Premièrement, la FAFA-AD dispose d’une équipe multidis-ciplinaire dont l’accompagnement et l’assistance technique sont disponibles « sur demande » d’une union. À cet effet, les outils « auto-évaluation des unions » et « accords d’exé-cution » ont permis d’adapter les appuis aux besoins et sur-tout les réalités des trois unions. L’auto-évaluation permet aux unions, à leur personnel et à leurs membres d’identifier les forces et faiblesses de l’union, de définir eux-mêmes les voies et moyens pour consolider les points forts et remédier aux fai-blesses pour pouvoir ensuite définir l’appui externe souhaité pour renforcer leur organisation. Ces résultats des auto-éva-luations sont inclus dans des accords d’exécution qui respon-sabilisent les unions pour les changements à réaliser au sein de leurs organisations pour lesquels la FAFA-AD fournit un appui technique et financier. Le cofinancement est un principe des accords entre la FAFA-AD et les unions (Encadré 5).

Encadré 5 : Les accords d’exécution entre la FAFA-AD et les unions

Les accords d’exécution sont des « contrats » entre la FAFA-AD et les unions régionales pour fournir des ser-vices d’appui aux opérateurs des filières, notamment les producteurs agricoles.

Les principes des accords sont :� L’orientation sur des filières agricoles sélectionnées

(riz, maraîchage et anacarde).� Le respect des cadres politiques et législatifs de

l’organisation des filières (loi sur les coopératives, plans de développement des filières).

� L’alignement sur le plan stratégique de l’union.� La définition des résultats attendus et des activités

à entreprendre par l’union.� La responsabilisation de l’union pour l’atteinte des

résultats définis.� Le financement conjoint des activités à entreprendre

(90-95 % par la FAFA-AD et 5-10 % par l’union).

Service de coommercialisation groupée du riz. © CTB

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Ainsi, les résultats des premières auto-évaluations en 2011 conjugués aux résultats du diagnostic externe ont permis de différencier les appuis en matière de restructuration. Toutefois, les trois organisations ont en commun le fait qu’elles comptent de nombreux groupements villageois qui sont membres sans toutefois bien connaître leurs droits et leurs obligations. Dans un premier temps, l’appui fourni à la restructuration a ciblé les membres au niveau des villages car ils sont considérés être la base des unions communales et régionales et leur rai-son d’être. L’appui a consisté à évaluer le fonctionnement des groupements (fonctionnels ou non), à informer les membres de leurs droits et obligations en qualité de membres d’une coopérative et à faciliter le « tri des membres » au sein des groupements.

En ce qui concerne l’organisation des maraîchers, il a fallu tout reprendre car ce n’était qu’un réseau de nombreux grou-pements. La priorité en appui a été donnée à la restructura-tion de la base (niveau village) au sommet (niveau région) avec une attention particulière à l’organisation des groupements au niveau communal, qui correspond au niveau de la décentra-lisation administrative au Bénin. Le développement d’un sys-tème de planification et de suivi des activités et de gestion financière a aussi été assuré pour rendre compte des appuis financiers reçus de la part de la FAFA-AD.

De leur côté, les producteurs d’anacarde étaient relativement bien organisés depuis 2004. Ils avaient même une certaine expérience de la vente groupée des noix d’anacarde et, par la suite, des expériences en matière de planification et de suivi. L’appui est allé dans le sens d’un renforcement du système en place et des compétences en la matière.

L’organisation des riziculteurs s’est située entre les deux cas précédents. Toutefois, l’appui a suivi les mêmes priorités que l’organisation des maraîchers car les riziculteurs avaient vécu de mauvaises expériences dans la gestion financière de leur or-ganisation. Les cotisations versées à l’époque pour la légalisa-tion de leur organisation n’avaient pas été utilisées à cette fin.

Enfin, la FAFA-AD met aussi à la disposition des unions des coordinateurs techniques nationaux qui, sous la responsabilité des élus, accompagnent le processus de changement interne des unions. En effet, la formation seule ne peut pas assurer l’amélioration effective des capacités de gestion. L’approche de la FAFA-AD consiste surtout à accompagner et coacher les agents et élus des unions dans l’application des nouvelles procédures de gestion. C’est une approche formatrice sur le tas. La FAFA-AD stimule également les échanges entre unions sur les expériences réussies en matière de gestion qui consti-tuent des exemples concrets pour les élus.

Une implication active des élus et des membres Une condition essentielle de succès pour les nouvelles unions régionales est la participation active des membres à la base dès le début du processus. Les dirigeants des structures ré-gionales ont animé des séances d’information et d’échange avec tous les membres (assemblées générales constitutives)

sur les nouvelles orientations en matière de législation rurale et l’organisation des membres en coopératives villageoises et en unions communales et régionales.

Ensuite, pendant les assemblées consécutives, les produc-teurs ont parcouru et adapté les textes types qui régissent les coopératives (statut, règlement intérieur) et défini ensemble les critères d’adhésion aux coopératives. Les droits et obli-gations en tant que membre d’une coopérative ou union sont maintenant clairs et maîtrisés par les membres. Par consé-quent, les producteurs qui adhèrent désormais aux unions le font en toute connaissance de cause. Dans le même temps, l’exercice s’est accompagné d’une actualisation de la base de données des membres.

Ces séances étaient aussi une occasion pour débattre des expériences du passé et en tirer des enseignements. Par exemple, les riziculteurs avaient vécu de mauvaises expé-riences avec la gestion des cotisations des membres, ce qui a engendré une certaine méfiance au niveau de la base pour s’engager sur le plan financier. Il a donc fallu en débattre pour pouvoir mobiliser de nouveau les membres.

Le déroulement du processus ne dépend pas seulement des membres ; les élus ont aussi leur rôle à jouer car ils sont cen-sés être chefs de file. Certains élus s’étaient positionnés à la tête des unions pour d’autres intérêts que seuls ceux de l’union. D’autres élus cumulent plusieurs fonctions au niveau local. Ce dernier cas peut être un atout pour l’union, car cela lui permet par exemple de mobiliser des appuis externes. Mais le premier cas peut aussi créer un conflit d’intérêts car, par exemple, certains élus sont à la fois producteur et collec-teur de noix. Il est alors essentiel de définir aussi les droits et obligations des élus et les critères pour être candidat à une élection.

Enfin, les structures régionales de riziculteurs et de produc-teurs d’anacarde sont aussi membres des faîtières nationales, respectivement le Conseil de Concertation des Riziculteurs du Bénin (CCR-B) et la Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (FENAPAB). Ces faîtières exigent des cotisations des unions régionales en construction et – « hié-rarchie oblige » – elles ont leur mot à dire dans le processus dont doit tenir compte un appui à la restructuration qui est fourni par une structure externe comme la FAFA-AD.

Défis essentiels à releverTant les unions que la FAFA-AD ont conscience du défi fon-damental : faire fonctionner les unions, comme associations démocratiques et prestataires de services, sur la base des ressources financières qui proviennent de leurs membres (parts sociales, frais d’adhésion, cotisations statutaires) et des revenus du marché. À terme, le marché est une source plus durable que les projets d’assistance au développement. Une dépendance trop forte à l’égard des projets leur donne une influence sur l’agenda d’une union qui est en principe défini par ses membres.

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Relever ce défi exige des unions, des élus et des membres, d’adopter une autre perspective que les projets de dévelop-pement et de production agricole : celle du marché et du sec-teur commercial, et ce, même si le marché demande aussi des changements dans la manière de produire. L’équipe de la FAFA-AD intègre déjà cette perspective. Par exemple : les appuis aux stratégies de commercialisation de produits agri-coles, à l’établissement de relations entre les unions et les entrepreneurs privés (transformateurs, grossistes, etc.) et au développement des mécanismes de (pré)financement des opérations commerciales qui impliquent les unions, les insti-tutions financières et le secteur privé. La FAFA-AD, et de pré-férence les autres intervenants externes, se limitent au rôle de catalyseur d’innovation, de facilitateur et d’intermédiaire.

Un défi spécifique concerne le développement de modèles d’entreprises coopératives, à tous les niveaux (village, com-mune, région), qui permettent aux unions de devenir à terme des structures autonomes. Un atout de taille au niveau des unions est l’existence et la légitimité des structures. Contraire-ment à la structuration des unions, il n’existe pas de stratégies de commercialisation, de mécanismes de financement ni de modèles d’entreprises standard. Chaque contexte (institutions financières, types de produits, fonctionnement du marchés, etc.) exige d’innover. Le dispositif de la FAFA-AD renferme les éléments pour relever ce défi : l’accompagnement flexible, l’appui sur mesure des unions et la culture d’un apprentissage collectif. Les outils d’auto-évaluation des unions peuvent être adaptés et élargis pour évaluer les résultats et les effets des stratégies commerciales, des mécanismes de financement et de la gestion entrepreneuriale des unions pour ensuite ajuster les modalités et cibler les appuis techniques

Atelier d'autoévaluation OPA. © CTB

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Annexe : Cartes d’identité des unions

Nom : Union Régionale des Coopératives de Producteurs de Riz de l’Atacora et de la DongaSigle : URCPR-ADAdresse : Siège social Natitingou, Quartier Kantaborifa ; tél. (+229) 66926055/ 97566295 ;

email : [email protected]

Initiative de création : 2007Date de reconnaissance formelle : 2013Statut légal : Société Coopérative avec Conseil d’administration (COOP-CA)

Structure organisationnelle : pyramidale (du niveau village au niveau régional en passant par le niveau communal). L’URCPR-AD compte 142 coopératives villageoises (CVPR), 13 unions communales (UCCPR) et 1 union régionale.

Nombre de membres :- 2860 (1.359 hommes (52 %) et 1.501 (48 %) femmes). - Évolution du nombre : régression de 31 % de l’effectif

des producteurs qui est passé de 9.238 producteurs en 2011 à 2.860 en 2013. Cette régression est surtout liée à la révision des textes fondamentaux et à une meilleure représentativité et légitimité des producteurs dans les coopératives.

Conditions requises pour devenir membre :- être un producteur de riz reconnu dans le village ;- emblaver au moins 0,5 ha pour les hommes et 0,25 ha

pour les femmes ;- s’engager à respecter les dispositions légales relatives

aux sociétés coopératives.Caractéristiques des membres : 0,25 ha en moyenne pour les femmes, 0,50 ha pour les hommes.

Objectifs de l’union :- représenter les producteurs et défendre leurs intérêts

(lobbying et plaidoyer auprès des partenaires) ;- accompagner la mise en œuvre de la politique de

promotion de la filière riz au niveau régional ;- fournir des services aux membres (appui-conseil,

accès aux intrants et équipements, commercialisation) ;- rechercher des partenaires et des financements pour

le développement des activités des riziculteurs ;- rechercher des débouchés pour l’écoulement du riz.

Services fournis par l’union : facilitation de l’accès aux intrants de qualité (semences et engrais) ; appui-conseil et formation des membres ; commercialisation groupée du riz paddy.

Organisation interne :- Organes de gouvernance et de gestion : Assemblée

générale de 39 mandatés dont 13 femmes et 26 hommes ; Conseil d’administration de 11 membres dont 2 femmes ; et Conseil de contrôle de 2 membres.

- Personnel technique : 1 coordonnateur, 1 comptable, 3 animateurs (dont une femme). La rémunération du personnel est assurée par les partenaires. 100 % pour les animateurs et le gardien, 50 % pour le coordonnateur et le comptable.

Relations externes :- Partenaires commerciaux : groupements/unions

transformatrices de riz ; promoteurs de mini-rizeries ; et Centrale d’Achat du Riz Paddy (CARP).

- Services publics d’appui technique : CARDER-AD.- Services d’appui financier : CCIF.- Partenaires au développement : ProAgri (GiZ)

(formation, appui technico-financier) ; ONG « PROTOS » (appui institutionnel, technique et financier) ; ETD/CIDR (formation, appui technique et financier) ; PAFIRIZ (appui technique et financier) ; CTB/FAFA-AD (appui institutionnel et organisationnel, appui technique et financier).

Financement de l’organisation :- Parts sociales : 1.435.000 FCFA mobilisés sur

3.250.000 Francs soit 44 %.- Budget de fonctionnement : pas connu.- Chiffre d’affaires : pas connu.

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Nom : Union Régionale des Coopératives de Producteurs d’Anacarde de l’Atacora et de la DongaSigle : URCPA-ADAdresse : Siège à Natitingou, BP 645, quartier Tchirimina ;

tél. : (+229) 95075111/ 97113038/ 90011109 ; email : [email protected]

Initiative de création : 2004Date de reconnaissance formelle : 2013Statut légal : Coopérative

Structure organisationnelle : de type pyramidal regroupant 84 coopératives, 10 unions communales de coopératives et 1 union régionale de coopératives.

Nombre de membres :- 1.135 membres dont 49 femmes et 1.093 hommes- Évolution du nombre : réduction drastique de l’effectif

supposé des coopérateurs d’anacarde de 90 % dans les rangs des hommes et de 95 % chez les femmes entre 2010 et 2013. Régression due essentiellement à un toilettage dans les rangs des coopérateurs et à une meilleure représentativité et légitimité des producteurs d’anacarde dans les coopératives

Conditions requises pour devenir membre :- être producteur d’anacarde et reconnu comme tel

dans le village ; - activité principale (2/3 du temps d’activité) ;- disposer d’au moins 2 ha en propriété privée,

sauf dans le cas des femmes.Caractéristiques des membres : au moins 1,484 ha/membre et 96 % des membres sont des hommes.

Objectifs de l’union :- représenter les producteurs d’anacarde au plan local,

national, sous-régional et international ; - apporter une assistance technique aux producteurs

d’anacarde à travers leurs activités ; - faciliter l’approvisionnement en intrants spécifiques

aux producteurs d’anacarde membres ; - contribuer au renforcement des capacités

d’organisation et de gestion des membres ; - rechercher des partenaires et des financements pour

le développement des activités des membres ; - rechercher des débouchés pour l’écoulement des noix

d’anacarde.

Services fournis par l’Union :- au niveau régional : appui-conseil ; communication ;

information ; formation ; et commercialisation ;- au niveau communal et villageois : entretien des

plantations.


générale de 30 mandatés dont 7 femmes et 23 hommes ; Conseil d’administration de 9 membres dont 2 femmes ; et Conseil de surveillance de 3 membres dont 1 femme.

- Personnel technique : 1 directeur, 1 responsable technique, 1 comptable, 6 animateurs, 2 secrétaires et 1 gardien. Les rémunérations des animateurs, d’une secrétaire, du comptable, du responsable technique et du directeur sont subventionnées à 95 % par un partenaire. Les salaires du gardien et de la 2ème secrétaire sont supportés par l’union.

Relations externes :- Partenaires commerciaux : acheteurs de noix de

Cotonou ; AFOKANTAN ; et usine de Séké Philippe.- Services publics d’appui technique : CARDER-AD.- Services d’appui financier : aucun.- Partenaires au développement : PADA-BM (stockage

des produits, commercialisation, renforcement institutionnel) ; IFDC (commercialisation) ; AFDI (commercialisation) ; iCA-GiZ (appui institutionnel, appui-conseil technique, équipements et infrastructures de commercialisation) ; et CTB/FAFA-AD (appui institutionnel et organisationnel, appui-conseil technique, équipements et infrastructures de stockage des produits, commercialisation).

Financement de l’organisation :- Parts sociales : 200.000 Francs CFA la part sociale

en dix-huit parts sociales, soit un capital de 3.600.000 FCFA pour les 10 unions communales membres de l’URCPA-AD.

- Budget de fonctionnement : non connu.- Chiffre d’affaires : non connu.

La CTB, l’agence belge de développement, appuie et encadre des programmes de développement pour le compte de l’État belge et d’autres donneurs d'ordre.

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Nom : Union Régionale des Coopératives de Producteurs Maraîchers de l’Atacora et de la DongaSigle : URCooPMa-ADAdresse : Siège à Natitingou, BP 32 s/c CARDER-AD, quartier Winkè ;

tél. (+229) 95732713/ 96014476/ 97863217/ 64019573 ; email : [email protected]

Initiative de création : 2008Date de reconnaissance formelle : 2012Statut légal : Coopérative

Structure organisationnelle : de type pyramidal regroupant 103 coopératives, 13 unions communales de coopératives et 1 union régionale de coopératives.

Nombre de membres :- 2.457 membres dont 1.439 (60 %) femmes et 1.018

hommes ; - Évolution du nombre : +40 % depuis la réorganisation

en 2012 (1.758 membres en 2012) ; augmentation significative chez les femmes : +76 % et seulement +8 % chez les hommes.

Conditions requises pour devenir membre : - être maraîcher et reconnu comme tel dans le village ;

activité principale (2/3 du temps) ;- produire au moins 1 culture parmi les 5 cultures

prioritaires de la région (tomate fraîche, chou frais, oignon frais, pomme de terre fraîche et piment frais) ;

- disposer de 0,25 ha au moins de maraîchage en individuel ou en collectif (femmes surtout).

Caractéristiques des membres : 1,17 ha/coopérative en moyenne, soit environ 700 m²/membre.

Objectifs de l’union :- représenter les producteurs maraîchers au plan

régional et national ;- renforcer les capacités d’organisation et de gestion

des unions de coopératives membres ; - apporter une assistance technique aux membres

(suivi-appui-conseil) ; - informer les membres des opportunités d’écoulement

existantes ; - se charger, pour le compte des membres, de la vente

groupée de leurs produits et faciliter l’accès aux intrants.

Services fournis par l’union :- au niveau régional : appui-conseil ; communication ;

information ; formation ; et approvisionnement en intrants de qualité ;

- au niveau communal et villageois : commercialisation.


générale de 30 mandatés dont 8 femmes et 22 hommes ; Conseil d’administration de 9 membres dont 1 femme ; et Conseil de surveillance de 2 membres dont 1 femme.

- Personnel technique : 1 chargé de programme, 4 animateurs, 1 secrétaire et 1 gardien. Les rémunérations des animateurs et du chargé de programme sont subventionnées à 95 % par un partenaire. Les salaires du gardien et de la secrétaire sont supportés par l’union.

Relations externes :- Partenaires commerciaux : commerçants de Natitingou,

Parakou, Bohicon, Cotonou et Kara (Togo).- Services publics d’appui technique : CARDER-AD.- Services d’appui financier : aucun.- Partenaires au développement : USADF (appui-conseil

technique, stockage des produits, commercialisation, équipements/infrastructures) ; AIDEB (appui-conseil technique, équipements/ infrastructures, commercialisation) ; et CTB/FAFA-AD (appui institutionnel et organisationnel, appui-conseil technique, équipements/infrastructures, stockage des produits, commercialisation, approvisionnement en intrants).

Financement de l’organisation :- Part sociale : 200.000 Francs CFA par membre, soit

un capital de 2.600.000 FCFA pour les 13 unions communales membres.

- Budget de fonctionnement : non connu.- Chiffre d’affaires : non connu.

Documents

PROGRAMME AGRICULTURE - Enabel · de l’Atacora et de la Donga au Bénin ... de Développement des Racines et Tubercules – PDRT) pour la maîtrise du circuit d’achat des semences