Programme d’aide à la recherche industrielle Industrial ......numérique en vue d’accroître la productivité et la rentabilité de leur entreprise – et le gouvernement doit

Industrial Research Assistance ProgramProgramme d’aide à la recherche industrielle

Programme pilote d’adoption des technologies numériques

La productivité pour faire des profits :Un guide pour l’adoption de la technologie numérique à l’intention des responsables de la productivité dans les PME

Livre blanc

Par Nurul (Sy) Symoom, conseiller en technologie industrielle, (PARI-CNRC)

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La productivité pour faire des profits : Un guide pour l’adoption de la technologie numérique à l’intention des responsables de la productivité dans les PME

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AperçuPour concurrencer les entreprises étrangères qui produisent des biens en réduisant leurs coûts de main d’œuvre, les petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes doivent accroître leur productivité. Elles peuvent le faire en réduisant le coût des intrants (temps, matériel et main d’œuvre) requis pour les produits et les services qu’elles vendent. Le moyen le plus rapide et le plus efficace de réussir en cette matière est d’adopter la technologie numérique.

Les citoyens du Canada sont très en avance sur ceux d’autres pays en ce qui a trait à l’adoption de la technologie numérique dans leur vie personnelle. Cependant, les PME canadiennes tardent à le faire pour leurs opérations. C’est l’une des principales causes du problème de productivité qui existe au Canada.

Les dirigeants des PME doivent exercer du leadership afin d’accélérer l’adoption de la technologie numérique en vue d’accroître la productivité et la rentabilité de leur entreprise – et le gouvernement doit les aider dans l’intérêt national (Goss Gilroy Inc., 2013). Le Programme d’aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC) et le Programme pilote d’adoption des technologies numériques (PPATN) offrent une aide directe aux PME canadiennes qui mettent en train de mettre en œuvre cette stratégie ou prévoient le faire.

Le présent document décrit comment exploiter la technologie numérique en suivant un processus à sept étapes.

1) Analyser le contexte.

2) Élaborer une stratégie d’entreprise.

3) Faire une analyse comparative.

4) Analyser les capacités et les lacunes de l’organisation.

5) Définir les principaux indicateurs de rendement.

6) Surveiller les principaux indicateurs de rendement (à l’aide d’un tableau de bord prospectif).

7) Adopter la technologie.

Dans les sept étapes, nous recommandons d’adopter une approche globale et complète pour profiter de la technologie numérique. Chaque cadre ou modèle a ses points faibles, mais l’expérience montre que dans la plupart des entreprises qui ont adopté cette approche, la valeur ajoutée par employé (VAPE) s’est améliorée.


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Contexte et définitionsPourquoi rédiger le présent document?

• Denombreusesétudeséconomiquesmontrentquel’améliorationdelaproductivitédanslesPMEcanadiennes accuse un retard par rapport aux autres pays. (Conference Board du Canada, 2012)

• Lesfournisseursdesolutionsdegestiond’entrepriseprétendentquelatechnologiepeutaccroîtreconsidérablement la productivité, et les études économiques le confirment. (McAfee, 2002, Ahearne, Srinivasan et Weinstein, 2004, Majumdar et Chang, 2010)

• Lefaitd’appuyerlessecteursquiexercentuneinfluencepositivesurlaproductivitéd’autressecteurs, par exemple ceux de la biotechnologie, de l’aérospatiale, de l’automobile et des technologies de l’information et des communications (TIC), a aussi un effet favorable sur la productivité. (Rao, 2011)

• LesPMEcanadiennestardentàmettreenœuvrelatechnologienumériquepourgérerleursactivités. Il ne fait aucun doute que cela contribue à ralentir l’amélioration de leur productivité. (Arcand, 2008, Arcand et Lefebvre, 2010, Arcand et Lefebvre, 2011)

Voici des effets sur la productivité et des gains qu’ont déclarés des participants au PPATN :

réduction des coûts de tenue d’inventaire; établissement plus rapide de devis plus concurrentiels; réduction des délais de production; réduction des coûts de production; réduction des retards dans la livraison des produits; plus grande exactitude et disponibilité des données; nouvelles possibilités d’apprentissage et d’avancement

professionnel pour les employés; décisions de gestion meilleures, plus percutantes et

plus ciblées; amélioration du service à la clientèle et de l’expérience

globale; meilleure capacité à concurrencer dans les marchés

nouveaux et mondiaux, à croître et à augmenter les ventes;

conception plus rapide et plus précise des produits; meilleure qualité des produits; création de nouveaux emplois à temps plein.

Les entreprises qui ont adopté cette

approche gLobaLe pour mettre en œuvre Le progicieL

enterprise resource pLanning (erp) dans Le cadre du ppatn du pari-cnrc, qui a été Lancé

en 2011, en ont tiré d’importants

avantages.


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Qu’est-ce que la productivité d’une entreprise?

Les définitions et la mesure de la productivité varient grandement. Dans le contexte du présent document, nous proposons les définitions suivantes.

1. La productivité d’une entreprise est le rythme auquel elle produit des extrants qui ont une valeur commerciale et sociale.

2. Une mesure générale et objective de la productivité de l’ensemble d’une entreprise est la valeur financière ajoutée par employé (VAPE) pendant une période spécifique. La VAPE représente le montant du bénéfice d’exploitation plus les dépenses salariales, divisé par le nombre total d’employés équivalents temps plein (ETP). Pour calculer la VAPE, il faut utiliser la formule suivante à l’aide de l’information qui provient de l’état des résultats le plus récent de l’entreprise.

VAPE = (BAIIA)1 + total des salaires) divisé par le nombre total d’ETP2

L’amélioration de la VAPE n’est pas un objectif; il s’agit plutôt d’une démarche continue basée sur un processus progressif et rigoureux. Quand un cycle prend fin, le prochain commence.

Pourquoi mettre l’accent sur la technologie numérique?

Dans les entreprises complexes d’aujourd’hui, tous les aspects opérationnels sont reliés. Il est essentiel d’avoir une solide connaissance de l’interrelation, de l’interdépendance et de l’interopérabilité opérationnelle aux multiples facettes ainsi que des lacunes (obstacles) qui empêchent une entreprise de devenir plus productive. La technologie numérique permet d’améliorer l’analyse, la connaissance et la transformation des systèmes ainsi que la VAPE de l’entreprise.

Quand une entreprise adopte la technologie numérique pour l’ensemble de ses activités, elle a tendance à délaisser les systèmes et logiciels inadéquats, par exemple la saisie manuelle des feuilles de calcul, pour faire l’intégration numérique de tous les aspects opérationnels à l’aide d’un système ERP. Grâce aux tableaux de bord personnalisés qui affichent l’information pleinement intégrée, les systèmes ERP aident les décideurs à améliorer les aspects essentiels de la productivité d’une entreprise.

1 Bénéfices avant intérêts, impôts et amortissements2 Équivalents temps plein


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Pourquoi adopter une approche globale?

Les entreprises qui adoptent la technologie numérique sans adopter du même coup une approche globale et complète risquent non seulement de nuire à leur productivité, mais aussi de faire des changements qui deviendront contreproductifs.

L’approche globale incite les entreprises à examiner les questions fondamentales que posent les équipes chargées de la stratégie et des opérations.

1. Stratégie : Faisons-nous la bonne chose?

2. Opérations : Faisons-nous les choses de la bonne façon?

Il est périlleux d’investir dans la technologie pour faire les choses de la bonne façon sans se demander si nous faisons la bonne chose.

Les cadres et modèles proposés dans le présent document ont été éprouvés, utilisés par de nombreuses entreprises Fortune 500 et approuvés par des experts de l’industrie. Des PME du Canada, des États Unis et d’ailleurs dont les revenus annuels varient de 500 000 $ à 30 millions de dollars les ont mis à l’essai sur le terrain.

adopter La technoLogie

numérique dans Le vide ou en L’absence

d’une stratégie gLobaLe et compLète ne maximisera pas

L’améLioration de La productivité d’une

entreprise et n’aura pas Les retombées commerciaLes

optimaLes.

Le plan d’action à sept étapes pour adopter la technologie numérique : des outils pour les responsables de la productivité dans les entreprisesPour aider les PME à analyser la technologie numérique, à élaborer une stratégie pour celle ci et à la mettre en œuvre, nous proposons un plan d’action à sept étapes qui leur permettra d’accroître leur rentabilité et leur productivité.

Il est probable que ce plan d’action sera davantage utile aux nouveaux responsables d’amélioration de la productivité. Cependant, les responsables plus expérimentés pourraient aussi en profiter en intégrant certaines des suggestions à leurs pratiques. Les étapes 1 et 2 ciblent la stratégie, et les étapes 4 à 6, les opérations. La septième étape boucle simplement la boucle. Si une entreprise se trouve au milieu d’un cycle de planification stratégique ou opérationnelle, elle peut simplement commencer à l’étape appropriée, puis finir le cycle et le recommencer.


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ADO

PT

ION

DE TECHNOLOGIE

S N

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ÉR

IQU

E

S

Plan devaleur ajoutéepar employé

Équipe deleadership

1

123

4

5

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7

2

34

5

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7

Initiativescaractéristiques

de soutien

GQT

Chaînede valeur

Productionoptimisée

(LEAN)

Approchesix sigma

5S

ÉquipesSafelyTask

Adoption de technologies numériquespour une meilleure productivité

Analyser le contexte

Aligner la stratégie d’entreprise sur le contexte commercial

Faire une analyse comparative

Analyser les capacités et les lacunes de l’organisation

Définir les principaux indicateurs de rendement (PIR)

Surveiller les PIR à l’aide d’un tableau de bord prospectif

Adopter la technologie pour améliorer la capacité organisationnelle d’élaborer, de gérer et de surveiller les PIR


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Étape 1 : Analyser le contexte

Dans le marché mondial d’aujourd’hui, où l’information qui circule d’un point du globe à un autre a des répercussions partout dans le monde en quelques secondes, il est essentiel de surveiller en permanence le microenvironnement et le macroenvironnement dans lesquels une entreprise évolue. La rivalité intense au sein des secteurs industriels, le pouvoir de négociation des consommateurs et des fournisseurs ainsi que la menace que représentent les entrants et les produits de substitution sont des indicateurs de la position d’une entreprise et de son offre sur le marché.

L’analyse tous azimuts du contexte opérationnel d’une entreprise comprend une analyse politique, économique, sociale, technologique, environnementale et juridique. Elle examine l’évolution du macroenvironnement et cerne les possibilités et les menaces attribuables à ces facteurs ainsi que les points forts et les points faibles de l’entreprise. Le processus qui mène à la compréhension du macroenvironnement est décrit dans le livre intitulé The five competitive forces that shape strategies (Porter, 2008).

Habituellement, une entreprise a peu ou pas de maîtrise du macroenvironnement dans lequel elle réalise ses activités. Cependant, il lui est très possible de revoir sa stratégie ou de réaligner sa capacité organisationnelle sur cet environnement.

Étape 2 : Aligner la stratégie d’entreprise sur le contexte commercial

Une stratégie est la démarche qui permet à une entreprise d’atteindre son objectif d’offrir des produits ou des services qui répondent aux besoins d’un marché cible. Crossan, Fry, Killing et Rouse (2008) ont défini les quatre composants d’une stratégie :

• unobjectif qui est aligné sur • unmarché cible de produits et • desactivités qui mènent à une • proposition de valeur unique qui cible un segment du marché.

Les responsables de l’amélioration de la productivité doivent demander non seulement au chef de la direction, mais aussi à chaque employé de l’entreprise de décrire la stratégie d’entreprise.

Bienqueplusieursentreprisesdéfinissentleurstratégie,leursactivitéssubissentsouventl’influenced’une stratégie implicite qui peut différer considérablement de la stratégie officielle. Dans les organisations véritablement productives, les deux stratégies ne font qu’une.

La deuxième chose que doit examiner le responsable de l’amélioration de la productivité est si la stratégie de l’entreprise convient au contexte commercial. Si la réponse est « Oui », il peut alors commencer à analyser l’adéquation de la stratégie de l’organisation avec sa capacité actuelle d’atteindre son but.

de nombreuses entreprises ont

une stratégie officieLLe, mais Leurs activités sont

souvent infLuencées par une stratégie impLicite qui peut être très différente de La stratégie

officieLLe. dans Les organisations véritabLement productives, La stratégie officieLLe et La

stratégie impLicite sont identiques.


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L’alignement de la stratégie de l’entreprise sur le contexte externe, d’une part, et sa capacité à réaliser cette stratégie, d’autre part, sont essentiels à l’amélioration de la productivité de l’entreprise.

Étape 3 : Faire une analyse comparative

La prochaine étape pour connaître les possibilités d’une organisation en matière d’augmentation de la productivité est de faire une analyse comparative avec d’autres organisations du même secteur – un moyen rapide et facile de savoir où se classe une entreprise sur le plan de sa productivité (situation actuelle). Les états financiers – qui sont souvent les données de référence les plus importantes – représentent un bon point de départ pour évaluer la productivité d’une entreprise. Cependant, d’autres points de référence peuvent aussi donner une perspective plus vaste et parfois aider à cerner les problèmes de productivité.

Voici d’autres points de référence :

• analysecomparativedelaproductivité;• analysecomparativestratégique;• analysecomparativeopérationnelle;• analysecomparativeinterne;• analysecomparativedesressourceshumaines;• analysecomparativeexterne;• analysecomparativeinternationale.

Dans toutes les démarches d’amélioration, les situations actuelles et futures doivent être bien définies, puis surveillées régulièrement pour mesurer les changements. Un exemple classique est Walmart, qui grâce à une analyse comparative minutieuse, est devenue un point de référence dans son secteur en surpassant tous ses concurrents. Le fondateur, Sam Walton, tenait à faire une analyse comparative non seulement avec ses concurrents, mais aussi à l’interne, dans les magasins Walmart, tant au sein d’une zone géographique et que des rayons. Tous les employés connaissaient les résultats de l’analyse comparative, et ils pouvaient donc mesurer, améliorer et surveiller la productivité de chaque unité opérationnelle. Quand les revenus de Walmart ont dépassé ceux de Kmart, un journaliste a demandé à M. Walton ce que ça lui faisait d’être le plus grand détaillant du monde. Il a répondu qu’il était triste que Walmart n’ait plus personne à rattraper et qu’il craignait que l’entreprise s’endorme sur ses lauriers.

Parfois, les résultats de l’analyse comparative indiquent qu’il faut revoir la stratégie. S’ils indiquent qu’une entreprise a un désavantage concurrentiel inaltérable, il faut réexaminer son positionnement stratégique.

Étape 4 : Analyser les capacités et les lacunes de l’organisation

Évaluer les capacités et les lacunes de l’organisation liées à la réalisation de la stratégie est l’une des tâches les plus difficiles après l’exécution de la stratégie. Pour réussir cette évaluation, les


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responsables de l’amélioration de la productivité doivent adopter une approche globale.

Il est essentiel de comprendre la culture d’une entreprise pour cerner les lacunes dans sa capacité à réaliser sa stratégie. Selon l’expression notoire du pape de la gestion, Peter Drucker, « La culture et la stratégie sont des alliées » (« Culture eats strategy for breakfast »). Cela signifie que peu importe la portée de la vision d’un leader ou l’excellence de sa stratégie, il sera impossible de les réaliser si elles ne sont pas appuyées par la culture de l’organisation.

Pour créer ou modifier leur culture organisationnelle, les entreprises ont besoin de trois leviers – comportement de leader, structure organisationnelle et processus de gestion. Si ces trois moyens d’action ne sont pas synchronisés pour créer une culture axée sur la productivité, les capacités de l’organisation ne sont pas maximisées.

Le cadre du losange E (« Diamond-E Framework », Crossan et al., 2008) est un excellent outil pour analyser les lacunes d’une entreprise et comprendre le lien général qui existe entre elle et son environnement. Il étudie l’harmonie entre le contexte, la stratégie, les préférences de gestion, les ressources et les capacités organisationnelles.

Proposition de valeur

PEST (Politique, économique, social, technologique)

Analyse de l’industrie • 5 forces de Porter 1. Concurrence 2. Nouveaux entrants 3. Substitution 4. Pouvoir des clients 5. Pouvoir des fournisseurs

Leadership

Structure

Direction

ProcessusCulture

Stratégie de l’unitéopérationnelle • Différentiation de produit • Leadership (coût) • DP/CL• Aucune

Cadre du losange E (Diamond-E Framework)

Préférencesde gestion

Organisation

Ressources

Stratégie Milieu

Que devraient-elles être?Que sont-elles présentement?

Sont-elles constantes?

Chaîne de valeur

Précieuses, rares,coûteuses à reproduire


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Étape 5 : Définir les principaux indicateurs de rendement

Quand une entreprise a terminé sa démarche d’amélioration de sa productivité dans le but de cerner les lacunes qui l’empêchent de mettre en œuvre sa stratégie, il arrive souvent qu’elle formule des recommandations de changement et qu’elle prenne des mesures sans avoir d’abord défini les principaux indicateurs de rendement (PIR). C’est comme devoir atteindre rapidement une destination sans carte ni odomètre. Avant de faire un changement, une entreprise doit déterminer les PIR requis pour atteindre les résultats souhaités. En outre, des PIR bien définis peuvent aider une entreprise à établir la priorité des changements.

Les PIR peuvent varier considérablement d’une entreprise à l’autre, même au sein du même secteur. Ainsi, pour un détaillant haut de gamme, un PIR essentiel pourrait être le nombre moyen de transactions par client, alors que pour un détaillant à marge réduite, ce pourrait être la marge brute. Pour un fabricant d’un produit de masse, ce pourrait être la production à l’heure, alors que pour un fabricant de produits sur demande, ce pourrait être la production sans erreur. Les PIR se divisent en deux catégories : les indicateurs guides et les indicateurs témoins. Ainsi, pour une campagne de marketing sur les médias sociaux, le nombre de mentions « J’aime » que génère une campagne publicitaire sur Facebook pourrait être un indicateur guide, et le nombre de ces mentions qui se transforment en ventes est un indicateur témoin.

La plupart des organisations réussissent à surveiller les indicateurs témoins, par exemple les revenus; les bénéfices avant intérêts, impôts et amortissements (BAIIA); la satisfaction des clients; le coût des biens vendus, etc. Cependant, très peu de PME mesurent les indicateurs guides qui commandent les indicateurs témoins. Mais elles devraient les surveiller.

Les changements faits par une organisation doivent être directement liés à l’objectif de hausser les PIR ou de les améliorer. Pour assurer la maximisation des améliorations à la productivité grâce à l’adoption de la technologie numérique, il est essentiel de relier celle ci directement à des PIR consciencieusement établis (situation future) et d’intégrer des données sur les opérations en temps réel à un tableau de bord prospectif.

Étape 6: Surveiller les PIR à l’aide d’un tableau de bord prospectif

Quand les PIR sont établis et que les changements visant à améliorer la productivité organisationnelle sont faits, il faut mettre en place un mécanisme de surveillance. Mais il peut être risqué d’établir et de surveiller les PIR, car ils sont souvent unilatéraux, ils ne sont pas intégrés à une démarche globale, et ils sont faussés par le domaine d’expertise de leur créateur.

Il existe un bon outil de gestion du rendement – le tableau de bord prospectif – pour atténuer ce risque en déterminant et en surveillant quatre fonctions interreliées d’une organisation : clientèle, finances, processus opérationnels internes, apprentissage et croissance (Kaplan et Norton, 1996). Pour élaborer et mettre en œuvre un tableau de bord prospectif afin de surveiller les PIR, une


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IATI

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Visionet

stratégie

Pour prospérer, quelle image devons-nous projeter à nos actionnaires?

Customer

Finances

Pour concrétiser notre vision, quelle image devons-nous projeter à nos clients?

Apprentissage et croissancePour concrétiser notre vision, comment devons-nous conserver notre capacité à changer et à nous améliorer?

Processus opérationnels internesPour satisfairenos actionnaires et nos clients, quels processus opérationnels devons-nous maîtriser à la perfection?

organisation doit parfois créer ce tableau sur plusieurs couches. Ainsi, le tableau de bord du chef de la direction qui permet de surveiller la réalisation d’une stratégie de façon générale est basé sur les tableaux de bord des niveaux hiérarchiques inférieurs.

Les entreprises font souvent la même erreur lorsqu’elles élaborent leur tableau de bord prospectif : elles surveillent des nombres historiques tels que l’augmentation des ventes de l’année précédente par rapport à l’année antérieure ou de la marge du dernier mois par rapport à celle du mois précédent. Elles ont besoin des indicateurs guides et des indicateurs témoins, mais dans le cadre de l’approche du tableau prospectif, elles devraient mettre l’accent sur les indicateurs guides afin d’influersurlesrésultatsdesobjectifsstratégiques.


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Étape 7 : Adopter la technologie pour améliorer la capacité organisationnelle d’élaborer, de gérer et de surveiller les PIR

L’adoption de la technologie numérique pour élaborer, mettre en œuvre, surveiller et continuellement modifier les PIR d’une entreprise est la dernière étape de sa démarche vers la productivité. Elle se produit en deux phases :

• ladécisiondeladirectiond’adopterlatechnologie;

• l’acceptationdelatechnologieparlesutilisateursauxfinsdeleurstâchesquotidiennes.

Choisir la technologie qui correspond à la culture d’une organisation est un facteur de réussite essentiel de la démarche d’adoption de la technologie. Et le principe de M. Drucker voulant que la culture et la stratégie soient des alliées peut aussi s’appliquer à l’adoption de la technologie. Lacultureinfluerasurlesréponsesàdonneràcertainesquestionsopérationnellestellesquelessuivantes:

• LesystèmeERPdevraitilavoirdescapacitésmobilesetdansquellemesure?

• LesystèmeERPdevraitilêtreintégréàunenvironnementd’infonuagiqueounon?

• L’organisationdonnera-t-elleauxemployésaccèsausystèmeopérationnelàpartirdeleursappareils personnels et dans quelle mesure?

• Quelestlecoûttotaldepossessiondelatechnologieproposée?

• Lamaturiténumériqued’uneorganisationdoitaussiêtremesuréeenétablissantdesprioritésetenadoptant la technologie appropriée (MIT Sloan Management, 2012).

La croissance

économique des pays est Liée à un facteur :

L’adoption de La technoLogie de L’information et des

communications – « digitization and prosperity »,

strategy+business (booz & company),

numéro 68, automne 2012

M. Drucker a souligné qu’une organisation a deux fonctions – innover et commercialiser. C’est donc dire qu’en choisissant d’avoir recours

à la technologie numérique pour accroître la productivité, elle doit avoir une stratégie numérique globale qui englobe ces deux

volets (production et commercialisation). Ainsi, compte tenu de la grande popularité des médias sociaux et des téléphones intelligents, elle doit constamment surveiller et ajuster son approche marketing et sa relation avec la clientèle.

L’adoption de la technologie numérique signifie également qu’il faut donner la priorité à certains éléments du processus et éliminer les processus opérationnels, les systèmes et les technologies inefficaces. Ainsi, il pourrait être utile à un gros distributeur de mettre en place un système de

gestion de l’inventaire à l’aide de codes à barres avant de mettre en œuvre le commerce électronique. Dans d’autres cas,

les entreprises friandes de technologie pourraient nuire à leur productivité en se surchargeant de technologies redondantes ou

partiellement fonctionnelles.


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Trop souvent, les PME acquièrent des systèmes ERP pour automatiser les processus opérationnels et s’attendent à ce que la productivité s’améliore automatiquement. Cela est en partie vrai, parce que l’automatisation des processus opérationnels manuels permet d’économiser immédiatement du temps. Cependant, les entreprises doivent se demander si cette productivité accrue maximise les profits, si les bons processus ont été automatisés et si les processus automatisés appuient leur stratégie. Avant d’automatiser ou de numériser les processus opérationnels, elles doivent analyser minutieusement leurs pratiques opérationnelles à l’aide de processus et de stratégies d’amélioration de la qualité éprouvés et appropriés, par exemple les suivants : production allégée; cartographie de la chaîne de valeur; programme Six Sigma, gestion de la qualité totale; fabrication juste à temps; Kaizan; Konbon; méthode des 5S; ISO; etc.

Le système ERP et tous les autres systèmes opérationnels – qu’ils soient destinés à la planification des besoins en matériel, à la gestion des relations avec la clientèle, à la planification des ressources de l’entreprise, au commerce électronique, etc. – doivent être mis en œuvre de façon à surveiller les objectifs de productivité et de rentabilité et être intégrés systématiquement aux processus opérationnels.

ConclusionLa technologie numérique est en train de changer rapidement le paysage concurrentiel partout dans le monde. Faire des affaires – et réussir – dans cette économie hautement concurrentielle représente un défi, particulièrement pour les PME, qui se sont montrées peu empressées à adopter la technologie numérique.


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Par l’entremise du PARI-CNRC et du PPATN, le gouvernement a jusqu’ici appuyé les initiatives d’amélioration de la productivité et d’adoption de la technologie de plus d’un millier de PME canadiennes. Le PPATN est offert depuis octobre 2011 et prendra fin en mars 2014.

« L’aide

financière fournie par Le ppatn a été

essentieLLe à L’améLioration de L’efficience des processus et des procédures qui permettent à notre entreprise de devenir

pLus concurrentieLLe dans L’industrie manufacturière agressive d’aujourd’hui. »

– client du ppatn

Résultats provenant de l’évaluation du PPATN (Goss Gilroy Inc., 2012).

• IlyaunécartenmatièredeproductivitéentrelesPMEcanadiennes et celles d’autres pays. L’adoption de la technologie numérique est un moyen de combler cet écart.

• LesPMEdoiventsurmonterdesobstaclespouradopter la technologie numérique, et le PPATN vise à les aider à le faire.

• Legouvernementfédéraldoitjouerunrôledansla sensibilisation des PME aux avantages et à l’importance de l’adoption de la technologie numérique.

Voici les constatations d’une étude récemment réalisée par le Centre for Business Innovation du Conference Board du Canada intitulée The State of Firm-Level Innovation in Canada, 2012.

• Laplupartdesentreprisescanadiennes considèrent les gouvernements comme la deuxième source de financement de l’innovation. Plus de la moitié des entreprises estiment que l’aide donnée par le gouvernement fédéral pour l’innovation leur est utile et est utile à l’ensemble de leur secteur industriel.

• Deplus,lesentreprisesquiapprécientl’aidedonnée par le gouvernement pour l’innovation ont un meilleur rendement sur le marché que celles qui pensent que cette aide est peu utile.

« Le ppatn a grandement contribué

à La mise en œuvre réussie d’une technoLogie

numérique très compLexe dans notre entreprise, qui permet

de gérer pratiquement toutes Les activités de production

en serre et Les activités commerciaLes. » – client du ppatn


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RemerciementsJe remercie sincèrement mes collègues ci-dessous qui m’ont aidé en me transmettant leurs analyses, commentaires et suggestions et qui m’ont apporté d’autres formes d’aide pour rédiger le présent document.

Pauline Walsh, conseillère en technologie industrielle, PARI-CNRC

Tomas Matulis, directeur, PARI-CNRC

Lesley Cushing, agent principal de marketing et de communication, PARI-CNRC

Shaileen Stanley, agente de marketing et de communication, PARI-CNRC

Tanweer Hasan (Ph.D.), professeur, Université Roosevelt, Chicago, Illinois

Musabbir Chowdhury (Ph.D.), Collège Niagara

Documents de référence

Arcand, A. et al., Sluggish productivity growth in Canada: Could the urbanization process be a factor?, Conference Board du Canada, 38 pp., 2008

Arcand, A., Lefebvre, M., Canada’s lagging productivity: The case of a well-educated workforce lacking the much-needed physical capital, Conference Board du Canada, 45 pp., 2010

Arcand, A., Lefebvre, M., Canada’s lagging productivity: what if we had matched the U.S. performance?, Conference Board du Canada, 18 pp., 2011

Conference Board du Canada, 2012 Survey findings: The state of firm-level innovation in Canada, 2012, extrait le 29 août 2013 du site Web du Conference Board du Canada : www.conferenceboard.ca/e-library/abstract.aspx?did=5515

Crossan, M. M., Fry, J. N., Killing, J. P., Rouse, M. J., Strategic analysis and action (7e édition), Toronto: Prentice Hall, 2008

Goss Gilroy Inc., Évaluation du Programme pilote d’adoption de la technologie numérique, 2013, extrait le 19 août 2013 du site Web du Conseil national de recherches du Canada : www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/about/planning_reporting/evaluation/2013_2014/PPATN.html

Kaplan, R. S., Norton D. P., The balanced scorecard: Translating strategy into action, Boston: Harvard Business Review Press, 1996

Majumdar, S. K., Chang, S., « Technology diffusion and firm performance: It pays to join the digital bandwagon », Technology in Society, 32, 2, pp. 100-109, 2010

MIT Sloan Management, The digital advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry, 2012, extrait le 29 août 2013 du site Web de Capgemini Consulting : www.capgemini.com/sites/default/files/resource/pdf/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf

Porter, M. E., « The five competitive forces that shape strategy », Harvard Business Review, pp. 86 104, 2008

Rao, S., Cracking Canada’s productivity conundrum, Institut de recherche en politiques publiques, étude no 25, 36 pp., 2011