PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT … · ... CONSOLIDATION DE LA DECENTRALISATION 55 4.4.1 PROBLEMATIQUE ... une réforme d’ensemble de l ... en vue de l'implantation durable de la GAR

MINISTÈRE DU TRAVAIL, RÉPUBLIQUE DU MALI DE LA FONCTION PUBLIQUE Un Peuple - Un But - Une Foi ET DE LA RÉFORME DE L’ÉTAT COMMISSARIAT AU DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

PLAN OPERATIONNEL 2010 – 2013

Commissariat au Développement Institutionnel Centre Commercial Bamako – Mali Tel : (223) 20 22 20 14 / 20 23 20 72

Fax : (223) 20 22 87 90 E Mail : [email protected]

http://www.cdi-mali.gov.ml

Décembre 2009

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Liste des abréviations

ADERE : Appui au Développement des Régions

AGETIC : Agence des Technologies de l’Information et de la Communication

AMM : Association des Municipalités du Mali

ANICT : Agence Nationale d’Investissement des Collectivités Territoriales

AT : Assistance technique

BRH : Bureau des Ressources Humaines

BVG : Bureau du Vérificateur Général

CDI : Commissariat au Développement Institutionnel

CDMT : Cadre de Dépenses de Moyen Terme

CEGE : Cellule des Études Générales et de l’Évaluation

CGSP : Contrôle Général des Services Publics

CLO : Comité Local d’Orientation

CLOCSAD : Comité Local d’Orientation, de Coordination et de Suivi des actions de développement

CNFCT : Centre National de Formation des Collectivités Territoriales

CNCFP : Centre National des Concours de la Fonction Publique

CNO : Comité National d’Orientation

CPS : Cellule de Planification et de Statistique

CRO : Comité Régional d’Orientation

CROCSAD : Comité Régional d’Orientation, de Coordination et de Suivi des actions de développement

CSCRP : Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté

CSLP : Cadre Stratégique de Lutte Contre la Pauvreté

CT : Collectivités Territoriales

DAF : Direction Administrative et Financière

DFM : Direction des Finances et du Matériel

DGB : Direction Générale du Budget

DNCT : Direction Nationale des Collectivités Territoriales

DNFPP : Direction Nationale de la Fonction Publique et du Personnel

DNPD : Direction Nationale de la Planification et du Développement

DNT : Direction Nationale du Travail

DRH : Direction des Ressources Humaines

ÉNA : École Nationale d’Administration

GAR : Gestion Axée sur les Résultats

GRAC : Groupe de Réflexion Action Communication

MATCL : Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales

MCNT : Ministère de la Communication et des Nouvelles Technologies

MDSSPA : Ministère du Développement Social, de la Solidarité et des Personnes Âgées

MEA : Ministère de l’Environnement et de l’Assainissement

MEF : Ministère de l’Économie et des Finances

MJ : Ministère de la Justice

MPFEF : Ministère de la Promotion de la Femme, de l’Enfant et de la Famille

MS : Ministère de la Santé

MTFPRE : Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’État

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

ONG : Organisation Non Gouvernementale

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OSC : Organisation de la Société Civile

PAGAM/GF : Plan d’Action Gouvernemental pour l’Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques PARAD : Programme d’Appui à la Réforme Administrative et à la Décentralisation

PARADDER : Programme d’Appui à la Réforme Administrative, à la Décentralisation et au Développement Régional

PASAOP : Programme d’Appui aux Services Agricoles et aux Organisations Paysannes

PDI : Programme de Développement Institutionnel

PNIR : Programme National d’Infrastructures Rurales

PO : Plan Opérationnel

PRODEC : Programme Décennal de Développement de l’Éducation

PRODEJ : Programme Décennal de Développement de la Justice

PRODESS : Programme Décennal de Développement Social et Sanitaire

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

SAISA : Stratégie d’Accès à l’Information au Sein de l’Administration

SEGAL : Secrétaire Général

SRH : Spécialiste en Ressources Humaines

S&E : Suivi et Évaluation

TDRL : Taxe de Développement Régional et Local

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

URTEL : Union des Radios et Télévisions Libres

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SOMMAIRE

1. INTRODUCTION 5 1.1 CONTEXTE 5 1.2 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES ET COMPOSANTES DU PDI

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2 BILAN GENERAL DU PO 2006-2009 6 3 PRESENTATION GENERALE DU PO 2010-2013 13 3.1 STRUCTURATION DU PO 2010-2013 13 3.2 AXES PRIORITAIRES DU PO/PDI 2010-2013 13 3.3 OBJECTIFS SPECIFIQUES DU PO/PDI 14 3.4 PILOTAGE ET SUIVI-EVALUATION DU PO/PDI 15 3.5. CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT 16 4. PRESENTATION DETAILLEE DES COMPOSANTES DU PO 2010-2013 17 4.1 COMPOSANTE 1 : REORGANISATION DE L’ETAT CENTRAL 17 4.1.1 PROBLEMATIQUE 17 4.1.2 OBJECTIFS ET MODALITES D’EXECUTION 18 4.1.3 IMPACT ATTENDU DE LA COMPOSANTE 18 4.1.4 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 26 4.2 COMPOSANTE 2 : AMÉLIORATION DES MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES AFFAIRES PUBLIQUES

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4.2.1 PROBLEMATIQUE 28 4.2.2 OBJECTIFS ET MODALITES D’EXECUTION 30 4.2.3 IMPACT ATTENDU DE LA COMPOSANTE 30 4.2.4 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 44 4.3 COMPOSANTE 3 : RENFORCEMENT DE LA DECONCENTRATION 46 4.3.1 PROBLEMATIQUE 46 4.3.2 OBJECTIFS ET MODALITES D’EXECUTION 46 4.3.3 IMPACT ATTENDU DE LA COMPOSANTE 47 4.3.4 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 53 4.4 COMPOSANTE 4 : CONSOLIDATION DE LA DECENTRALISATION 55 4.4.1 PROBLEMATIQUE 55 4.4.2 OBJECTIFS ET MODALITES D’EXECUTION 56 4.4.3 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 63 4.5 COMPOSANTE 5 : VALORISATION ET RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES RESSOURCES HUMAINES

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4.5.1 PROBLEMATIQUE 65 4.5.2 OBJECTIFS ET MODALITES D’EXECUTION 68 4.5.3 IMPACT ATTENDU DE LA COMPOSANTE 68 4.5.4 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 78 4.6 COMPOSANTE 6 : COMMUNICATION ET RELATIONS AVEC LES USAGERS 80 4.6.1 PROBLEMATIQUE 80 4.6.2 OBJECTIFS ET MODALITES D’EXECUTION 81 4.6.3 IMPACT ATTENDU DE LA COMPOSANTE 81 4.6.4 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 90 5 CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT 92 5.1 PROBLEMATIQUE 92 5.2. OBJECTIFS ET MODALITES D'EXECUTION 92 5.3 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 102 6 ACTIVITES DE PILOTAGE ET DE SUIVI-EVALUATION DU PO/PDI 104 6.1 ORGANISATION DU PILOTAGE ET ACTIVITES CORRESPONDANTES 104 6.2 ORGANISATION DU SUIVI-EVALUATION ET ACTIVITES CORRESPONDANTES 104 6.3 AGENCEMENT DE L’EXECUTION DES ACTIVITES 106 6.4 RAPPEL DE LA METHODOLOGIE MISE EN PLACE POUR LE SUIVI-EVALUATION DU PO/PDI 107 7. BUDGET 112 8. CADRE LOGIQUE DU PO/PDI 2010-2013 124 9. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES 160

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1. INTRODUCTION 1.1 CONTEXTE Les réformes institutionnelles ont été une préoccupation constante des autorités maliennes depuis l’indépendance, avec des succès et des limites. On peut ainsi noter que les réformes menées dans les années 80 ont permis une certaine normalisation dans la création des services publics et un contrôle de la taille et du nombre de structures, mais sans accroître de manière notable le rendement de l’Administration. Depuis les premières élections communales en 1999, la décentralisation est devenue l’axe majeur des réformes institutionnelles, sans pour autant que le reste de l’Administration ne se réorganise en conséquence tant aux niveaux central que déconcentré. Enfin, pour de nombreux observateurs, pendant longtemps, l’absence d’un cadre global de développement institutionnel coordonné a constitué un facteur limitant dans les efforts entrepris au niveau des réformes institutionnelles sectorielles au sein des grands programmes (PRODEC, PRODESS, etc.). C’est dans ce contexte que le Président de la République a fixé dans son programme politique en 2002 les grandes lignes pour l’émergence d’un leadership nouveau en mettant l’accent sur la modernisation de l’Administration afin de créer un environnement propice à une gestion efficace et transparente des affaires de l’État : - une autorité retrouvée, avec un État fort et souverain qui garantit la consolidation et le

respect des institutions démocratiques ; - une administration saine et transparente, proche du citoyen, qui donne une image

d’efficacité et d’équité ; - des relations entre le citoyen et l’Administration empreintes de sérénité, de confiance

réciproque et de transparence ; - la diligence dans les services rendus aux citoyens ; - l’allégement des procédures, formalités et délais ; - la généralisation de l’informatique pour faciliter à terme le traitement à distance des actes

administratifs ; - l’éradication de la corruption, du gaspillage, de la mauvaise gestion, du laxisme, des

détournements, du copinage, de la politisation dans le choix des hommes ou dans l’attribution des marchés, des passe-droits, des embauches inutiles ;

- un grand effort d’équipement des administrations en matériel moderne et performant ; - l’émulation par une politique d’adaptation du personnel aux emplois, une politique

salariale motivante et une saine gestion des carrières à travers un cadre de compétition transparent et équitable.

Le Programme de Développement Institutionnel (PDI) adopté par le Gouvernement en 2003, décliné lui-même en plans opérationnels pluriannuels, vise à traduire cette vision politique en actions concrètes sur une période de 10 ans, en tenant compte des leçons tirées des réformes antérieures ainsi que des contraintes et défis actuels, en particulier : l’accélération du désengagement de l’État du secteur productif, la décentralisation ainsi que les attentes nouvelles des populations de plus en plus informées de leurs droits. Il s’agit en fait d’entreprendre une réforme d’ensemble de l’Administration pour renforcer le cadre institutionnel de la gouvernance et de créer les conditions d’un développement durable dans les différents secteurs de la vie socio-économique. Le PDI, qui a été élaboré pour faire face à des insuffisances structurelles de l’Administration, constitue donc un moment fort dans l’histoire des réformes administratives du pays.

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Le premier Plan Opérationnel (PO) du PDI 2006-2009 a ainsi permis d’impulser le renouveau de l’action publique conduit par le Gouvernement à travers des expériences innovantes menées dans de nombreux domaines. Le PO 2010-2013, qui est présenté ci-après, s’inscrit dans la continuité du premier, notamment à travers : la consolidation et l'amplification des réformes déjà engagées, l'approfondissement des réformes par l'introduction de nouvelles mesures innovantes et le renforcement du pilotage et du suivi-évaluation de la réforme. 1.2 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES ET COMPOSANTES DU PDI Le PDI se présente, en termes simplifiés, comme un programme décennal qui procède d’une vision politique partagée. Approuvé par le Gouvernement en juillet 2003, le PDI a pour but de créer les conditions d’un développement durable à travers des structures administratives stables, performantes et crédibles. Le PDI vise les objectifs spécifiques suivants : - adapter l’organisation de l’Administration à l’évolution politico-institutionnelle afin de

corriger ses incohérences structurelles et d’accroître son efficacité ; - renforcer la gestion publique en vue d’améliorer quantitativement et qualitativement les

services offerts aux populations ; - mettre les préoccupations des usagers au cœur de l’action administrative afin de

redonner une légitimité à l’État et renforcer le processus démocratique. Il s’articule autour de six composantes : - Composante 1 : Réorganisation de l’État central ; - Composante 2 : Amélioration des méthodes et procédures de gestion des affaires

publiques ; - Composante 3 : Renforcement de la déconcentration ; - Composante 4 : Consolidation de la décentralisation ; - Composante 5 : Valorisation et renforcement des capacités des ressources humaines ; - Composante 6 : Communication et relations avec les usagers. Le PDI est décliné en plans opérationnels (PO). Le premier Plan Opérationnel (PO) 2006-2009, qui a été approuvé par le Gouvernement en décembre 2004, reprend les composantes du PDI et définit les activités. Le présent PO suit la même structure. 2 BILAN GÉNÉRAL DU PO 2006-2009 Malgré d’indéniables avancées en matière de restructuration de l’appareil d’État et une ambitieuse politique de rapprochement de l’Administration de ses usagers, il est des secteurs qui souffrent encore de résistance au changement. Le bilan des quatre années écoulées fait le point, composante par composante, des actions menées. De ce bilan découlent les perspectives des quatre années à venir, qui portent sur l’opérationnalisation et l’approfondissement des réformes engagées, l’amplification de ces réformes ainsi que sur le renforcement des actions de pilotage et de suivi-évaluation de la réforme. Le bilan du premier PO se présente comme suit :

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Composante 1 : Réorganisation de l’État central

• Les services publics centraux et leurs structures régionales et subrégionales ont fait l’objet d’audits organisationnels

Faisant suite à l'audit des missions réalisé dans tous les ministères, l’objectif général de l’audit organisationnel des services publics est de réorganiser les administrations centrales autour des missions stratégiques d’impulsion, de conception et de contrôle des politiques et des programmes d’une part, et les services déconcentrés autour des missions de mise en œuvre d’autre part. Plus spécifiquement, les audits organisationnels ont permis : - de clarifier les missions et attributions des services centraux et déconcentrés pour qu’ils

répondent aux exigences des mutations institutionnelles (déconcentration, décentralisation et privatisation) ;

- d’amener les administrations déconcentrées à exercer des objectifs opérationnels ; - de répartir de manière appropriée les missions et attributions des services publics entre

les services centraux et déconcentrés ; - d’établir une adéquation entre les cadres organiques et les besoins des services publics. Aujourd’hui, pour chaque service audité, à l’issue d’un large processus consultatif, on dispose : d’un rapport d’audit, d’un cadre organique accompagné d’une description de tous les postes de travail, d’un projet de décret d’organisation, d’un projet de loi de création pour les directions nationales où il y a des changements importants dans les attributions et d’un projet de rapport de présentation pour introduction en Conseil des Ministres. À la fin de l'année 2009, les services de l’ensemble des départements ministériels civils auront finalisé leurs audits. Au fil de leur finalisation, les textes sont introduits en Conseil de Ministres par les départements ministériels concernés après l’adoption par le Gouvernement de la synthèse générale des audits. Au total, 396 cadres de l’Administration aussi bien au niveau national que déconcentré ont été formés à la nouvelle approche de préparation des cadres organiques avec description de poste afin de permettre aux services eux-mêmes de procéder à la mise à jour de leurs cadres organiques en fonction de l’évolution du contexte institutionnel.

• Des codes de déontologie sont élaborés Il est reproché aux agents de l’Administration nombre de comportements négatifs, aujourd’hui incompatibles avec un État de droit soucieux de la protection des citoyens et de la considération qui leur est due. C’est pour corriger ces comportements qu’un schéma général pour l’élaboration de codes de déontologie dans l’Administration publique a été préparé en 2006. Ce schéma a dégagé trois principes fondamentaux sur lesquels doit se fonder l’élaboration des codes de déontologie, à savoir : la probité, l’impartialité et l’efficacité. Le schéma a identifié les domaines et secteurs prioritaires suivants pour ces codes:

- les administrations fiscales ; - les administrations douanières ; - le secteur de l’éducation ; - le secteur de la sécurité (Police).

Ces quatre domaines ont fait chacun l’objet de projets de code de déontologie en 2007, qui ont été validés en 2008 et doivent être soumis prochainement en Conseil des Ministres.

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D’autres secteurs de l’Administration font présentement l’objet d’élaboration de codes de déontologie en 2009.

Composante 2 : Amélioration des méthodes et procédures de gestion des affaires publiques

• L’Administration est mise progressivement en réseau par intranet aux niveaux central et déconcentré

Les activités mises en œuvre par l’AGETIC s’inscrivent dans le cadre de la réalisation du Projet Intranet de l’Administration dont l'objectif premier est d’utiliser le potentiel des TIC pour assurer la transparence et la circulation efficiente de l’information au sein de l’Administration. Le Projet vise notamment la mise en réseau progressive de tous les départements ministériels et services rattachés et leur démembrement dans les régions, tout en mettant à leur disposition des contenus et des applications modernes. Les deux premières phases du Projet ont consisté à connecter 12 ministères ainsi que le Secrétariat Général de la Présidence, la Primature et le Secrétariat Général du Gouvernement. Le PO/PDI 2006-2009 a pris en charge la réalisation de la troisième phase qui prévoyait d’interconnecter les 15 ministères restants au réseau Intranet de l’Administration, incluant 3 directions nationales par ministère. Plus spécifiquement, les activités de la Phase III ont concerné les actions suivantes :

- l’ouverture du Portail de l’Administration dont le lancement a été effectué avec succès le 14 janvier 2007 sous la haute présidence du Premier Ministre ;

- la mise en réseau, au travers de l’Intranet de l’Administration, de 34 services dont 14 directions nationales, 14 directions administratives et financières et 6 gouvernorats de région.

Également, dans le cadre du PAGAM/GF, les DAF et les directions régionales du budget connectées à l’Intranet de l’Administration sont maintenant en mesure d'effectuer leurs opérations en ligne.

• Des manuels de procédures sont préparés La transformation de l’Administration publique recherchée à travers la mise en œuvre du PDI renvoie à un nouveau partage des responsabilités et activités entre les acteurs de la gouvernance, une exigence de transparence dans la gestion des affaires publiques et la facilitation de l’accès des usagers à des services publics de qualité. Ainsi, en vue d’amener les agents publics à se concentrer sur la réalisation des objectifs fixés à leurs services pour produire des avantages durables aux citoyens, l’État doit se doter d’instruments de mesure des performances de l’Administration en termes de quantité et qualité des services offerts ainsi qu’en terme d’impact sur la vie des populations. Dans le cadre du PO 2006-2009, des manuels de procédures opérationnelles ont été produits pour chaque service public, autant au niveau central que déconcentré. Ces manuels décrivent les procédures de prestation de tous les services offerts aux usagers.

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Composante 3 : Renforcement de la déconcentration

• Un décret portant création des comités régionaux, locaux et communaux d’orientation, de coordination et de suivi des actions de développement est adopté

La démocratisation de la vie publique et le processus de décentralisation ont considérablement bouleversé la coordination des actions de développement au niveau des représentations de l’État avec la multiplication des organes sectoriels d’orientation et de coordination. Ces organes, qui comprennent souvent les mêmes acteurs et qui sont placés sous la coordination administrative du représentant de l’État, incluent : les comités régionaux et locaux d’orientation des appuis techniques aux collectivités locales (CRO et CLO techniques), les comités régionaux d’orientation des appuis financiers aux collectivités locales (CRO financiers), les comités régionaux et locaux de planification du développement et les commissions régionales et locales de coordination du Programme de Développement Institutionnel. Pour une meilleure coordination et un suivi plus efficace des actions de développement par les représentants de l’État, ces organes ont été unifiés par le décret n°08-095/P-RM du 21 février 2008 portant création des comités régionaux, locaux et communaux d’orientation, de coordination et de suivi des actions de développement.

• Les infrastructures de représentations de l’État dans les Régions et Cercles sont renforcées

Une évaluation réalisée en 2005 a servi à mesurer les besoins en infrastructures et équipements dont le financement est prévu dans le PO/PDI. Cette évaluation a permis au MATCL de préparer un programme triennal de construction/réhabilitation des représentations de l’État sur une base objective. Ainsi, on note les réalisations suivantes au titre des années 2006 et 2007 : - construction des bureaux de cercles de Kolondiéba et Bankass ; - rénovation des bureaux des cercles de Kadiolo et Kangaba ; - construction des centres informatiques à Tombouctou, Gao et Kidal ; - construction de la Direction régionale du travail de Gao ; - réhabilitation du gouvernorat de Gao. D’autres réalisations ont eu lieu en 2008, dont la construction de logement et bureaux pour les représentants de l’État dans 10 localités : Massantola, Sokolo, Aourou, Kibila, Gao, Dioila, Kidal, Korérakoré, Boni, Koro.

• La déconcentration des budgets de fonctionnement est en marche Dans le cadre de la mise en œuvre du PDI et du PAGAM/GF, des efforts importants ont été enregistrés en matière de déconcentration budgétaire. Ainsi, le taux de progression de la déconcentration des allocations budgétaires entre 2006 et 2007 est considérable. Malgré ces avancées, la déconcentration budgétaire reste encore un défi à relever.

• Un système d’incitation statutaire pour la mobilité des fonctionnaires est mis à l’étude

Cette étude, dont les conclusions ont fait l’objet d’un atelier de validation, vise à fournir les éléments qui permettront au Gouvernement de se doter d’une politique incitative afin de mieux gérer la mobilité des fonctionnaires sur le territoire national, notamment dans les régions dites difficiles, et ceci dans le cadre de la déconcentration voulue par les hautes

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autorités de la République. Après l’adoption des conclusions par le Gouvernement à l’issue des concertations avec les partenaires sociaux, des dispositions juridiques doivent maintenant être proposées pour améliorer de manière notable la situation actuelle. Composante 4 : Consolidation de la décentralisation

• Les plans stratégiques de développement des huit régions du Mali ont été réalisés

Ces plans stratégiques de développement, réalisés dans le cadre du PDI et dans le cadre d’ADERE Nord pour les trois régions du Nord, sont un instrument important du développement régional dans la mesure où ils préfigurent une planification du développement sur un horizon à long terme (2007-2015) de l’ensemble des régions du Mali.

• Les rôles pour l’ensemble des communes du Mali sont émis La mobilisation des ressources fiscales des communes se fait sur la base des rôles - c'est-à-dire des documents qui déterminent l’assiette de la matière imposable. Or, depuis l’installation des communes, peu d’entre elles disposaient de rôles. La mise en œuvre du PDI a permis d’y remédier en 2007, avec la satisfaction de la conditionnalité PARAD de 2008. Composante 5 : Valorisation et renforcement des capacités des ressources humaines

• L’École Nationale d’Administration est créée Créée par la Loi n° 06-046 du 5 septembre 2006 et organisée par le Décret n° 174/P-RM du 30 mai 2007, l’ÉNA a pour mission principale la formation et le perfectionnement des fonctionnaires de la catégorie A des administrations de l’État ayant vocation à servir dans les services de l’administration générale, de l’administration territoriale, de l’administration économique et financière, de l’administration du travail, de l’administration des ressources humaines, de la diplomatie et de la planification. La création de l'ÉNA est considérée comme stratégique au vu des défis essentiels relatifs à la qualité des ressources humaines. Une parcelle de cinq hectares située à Kati Sananfara a été acquise pour construire l’école. En attendant la construction de l’école, dont une grande part du coût de réalisation est déjà mobilisée, la première promotion de l’ÉNA doit ouvrir en 2009 dans des locaux baillés.

• Les plans de formation de départements ministériels sont en cours d’adoption et de mise en œuvre

Les plans de formation de l’ensemble des départements ministériels ont été finalisés ou sont en cours de finalisation et en voie de mise en œuvre. En plus de ces plans de formation triennaux, dont la première tranche annuelle est en cours de mise en œuvre, un programme spécial de renforcement des capacités des hauts cadres de l’État a été mis en place. Ce programme englobe des activités de formation continue et des formations diplômantes au profit de tous les départements ministériels dans les domaines suivants :

- Master en Gestion des Collectivités Territoriales ; - Master en Audit et Contrôle de Gestion ;

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- Master en Administration des Affaires (MBA) ; - Programme intensif d’Anglais.

• L’opérationnalisation des Directions des Ressources Humaines (DRH) au sein

des Départements Ministériels est programmée Les Directions des Ressources Humaines (DRH) ont été créées par l’Ordonnance N°09-009/P-RM du 04 mars 2009 et organisées par le Décret N°09- 136/P-RM du 27 mars 2009. Elles sont chargées, entre autres, de concevoir et de mettre en œuvre les plans et les programmes de développement des ressources humaines au niveau sectoriel, conformément aux politiques et stratégies nationales. Composante 6 : Communication et relations avec les usagers

Les actions auront concerné essentiellement la mise en œuvre de la Stratégie d’Accès à l’Information au sein de l’Administration (SAISA) à travers notamment la construction de bureaux d’accueil, la formation et la dotation de six structures pilotes en logiciels spécialisés, ainsi que les actions de communication sur le PDI.

• La loi sur l’accès des usagers aux documents administratifs est largement

diffusée Le dépliant de vulgarisation de la Loi 98-012 a été produit et ventilé en 5 000 exemplaires. Des articles de fond sur l’état de la mise en œuvre du PDI en 2007 ont été publiés en plusieurs éditions dans les pages du Quotidien National l’Essor et de plusieurs organes de presse privés. Des émissions radiodiffusées engageant les cadres du CDI et portant sur des thèmes liés aux préoccupations des usagers des services publics ont été organisées. Enfin, une revue intitulée « Liaison PDI » a été lancée en 2008 pour vulgariser les activités mises en œuvre dans le cadre du PDI.

• Six bureaux d’accueil ont été ouverts

Le Mali s’est engagé depuis 1998 à améliorer le droit d’accès à l’information en adoptant la Loi 98-012 du 19 janvier 1998 régissant les relations entre l’Administration et les usagers des services publics et son Décret d’application (décret n°03-580 du 30 décembre 2003). La Stratégie d’Accès d’Information au Sein de l’Administration (SAISA) a été élaborée dans le cadre du PDI en partenariat avec la Mission de Développement et de Coopération de la Présidence de la République pour faire avancer de manière concrète la mise en œuvre de ces textes. Six structures pilotes ont initialement été ciblées :

- la Direction Générale des Impôts ; - la Direction Générale des Douanes ; - la Direction Nationale du Commerce et de la Concurrence ; - la Direction Nationale de la Fonction Publique et du Personnel ; - la Mairie de la Commune III ; - le Cercle de Kati.

Des bureaux d’accueil ont été construits dans quatre de ces structures, soit : la Direction Nationale du Commerce et de la Concurrence, la Direction Nationale de la Fonction Publique et du Personnel, le Cercle de Kati et la Mairie de la Commune III du District de Bamako.

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• Quatre logiciels ont été développés pour le compte des structures pilotes Pour permettre à ces structures d’être plus efficaces dans leur travail quotidien, les logiciels suivants ont été développés à leur profit :

- un logiciel de gestion de courrier pour l’ensemble des structures pilotes ; - un logiciel de gestion des archives pour l’ensemble de structures pilotes ; - un logiciel de gestion du foncier pour le Cercle de Kati ; - un logiciel de traitement d’images pour la Direction Nationale du Commerce et de la

Concurrence. Aujourd’hui, on remarque un changement qualitatif incontestable dans l’accueil, l’orientation et l’information des usagers dans les services pilotes, ce qui a amené le Premier Ministre à instruire aux départements ministériels la généralisation de la SAISA dans le cadre du renouveau de l’action publique. Dans ce cadre, des ateliers ont été organisés avec comme objectifs d’informer et de sensibiliser les autorités et les responsables des services techniques régionaux sur la SAISA et la Loi n°98-012 régissant les relations Administration/Usagers et démarrer l’application de la SAISA au niveau des services techniques déconcentrés des structures pilotes. Pilotage et suivi-évaluation du PO/PDI : Des instances de pilotage ont été mises en place à l’occasion du premier PO/PDI. Certaines d’entre elles, dont l’impact n’est pas satisfaisant, doivent faire l’objet d’une redynamisation. Ces instances de pilotage sont au nombre de trois et ont chacune une vocation spécifique : • le Comité de Suivi de la Réforme de l’État, instance présidée par le Premier Ministre qui

doit normalement se réunir deux fois l’an, mais qui malheureusement n'a pu se réunir que deux fois au cours du premier PO/PDI : une première fois en avril 2006 et une seconde fois en novembre 2009. au cours de cette session de novembre 2009, de fortes recommandations ont été faites notamment :

- soumettre avant la fin de l’année en réunion interministérielle les projets de

textes finalisés issus des audits organisationnels pour les ministères qui ne l’ont pas encore fait ;

- accélérer la finalisation des textes pour les audits organisationnels en cours avant la fin du premier trimestre 2010 ;

- introduire en Conseil des Ministres les projets de codes de déontologie finalisés avant la fin de l’année ;

- procéder en concertation avec le Secrétariat Général du Gouvernement à la programmation des projets de textes sur l’organisation administrative du territoire et la chate de déconcentration avant la fin de l’année ;

- mettre immédiatement en œuvre l’application des manuels de procédures opérationnelles approuvés par la Commission interne du Contrôle Général des Services Publics dans le cadre du Programme de Développement Institutionnel, par les structures concernées ;

- prendre toutes les mesures appropriées pour une utilisation effective des outils qu’offrent l’intranet de l’administration notamment par le recrutement des personnels prévus par l’Agence des Technologies de l’Information et de la Communication (AGETIC) au niveau des unités TIC des Cellules de la Planification et de la Statistique (CPS) et cela dans les prochains mouvements de recrutement de la fonction publique ;

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- accélérer la mise en place des Directions des Ressources Humaines (DRH) et des Directions des Finances et du Matériel (DFM) après les arbitrages par rapport au type de regroupement à opérer ;

- examiner les possibilités dans le prochain Plan Opérationnel du Programme de Développement Institutionnel (PO/PDI) d’accompagner les organismes personnalisés dans leur restructuration et la formation de leur personnel ;

- examiner les activités qui peuvent être regroupés et mutualisés au niveau du nouveau Plan Opérationnel du Programme de Développement Institutionnel (PO/PDI) par rapport aux établissements publics.

• la Commission de Coordination du PDI, instance présidée par le Ministre en charge de la Réforme de l’État qui doit se réunir à chaque trimestre, a particulièrement bien fonctionné et prouvé son utilité en associant les représentants de la société civile, les autorités de contrôle et les départements ministériels via les points focaux du PDI ;

• le Panel du Développement Institutionnel et de la Décentralisation, instance co-présidée par le Ministre en charge de la Réforme de l’État et le Ministre en charge de l’Administration Territoriale qui doit se réunir deux fois l’an, associe les représentants des PTF aux autorités maliennes pour assurer un suivi concerté et une logique d’appui aux réformes entreprises. Ce Panel s’est réuni régulièrement et est devenu un cadre naturel de concertation entre les parties concernées.

Les activités de suivi-évaluation, quant à elles, n’ont pas été correctement développées au cours du premier PO/PDI. Elles doivent être repensées et leur déroulement réorganisé afin de permettre un réel suivi des activités du PO/PDI et une évaluation efficace et utile. 3 PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PO 2010-2013 3.1 STRUCTURATION DU PO/PDI 2010-2013 Le PO/PDI 2010-2013 est glissant sur quatre années, de telle sorte que des activités peuvent ou non couvrir plusieurs années. À l'instar du premier PO, il est structuré suivant les six composantes du PDI. Les conditions critiques et les mesures d'accompagnement font l'objet d'un chapitre séparé. Pour chaque composante ainsi que pour les mesures d’accompagnement, des objectifs et les résultats attendus correspondants sont fixés. Les objectifs sont déclinés en activités, qui elles-mêmes peuvent consister en la mise en œuvre de plusieurs actions. Pour chaque composante, un tableau récapitulatif de l'agencement des activités programmées est présenté. De manière générale, les activités prioritaires sont programmées en première moitié de PO et visent la consolidation des acquis du premier PO. Le cadre logique du PO/PDI présente les indicateurs de résultats du PO par composante et objectif spécifique, ainsi que les jalons clés pour le suivi de la mise en œuvre des activités. Enfin, le chronogramme des activités résume la ventilation des activités sur les quatre années du PO/PDI.

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3.2 AXES PRIORITAIRES DU PO/PDI 2010-2013

De l’analyse du bilan du premier PO/PDI, trois axes prioritaires se dégagent pour le second PO/PDI 2010-2013, soit : Consolider et amplifier les réformes déjà engagées Il s'agit d'abord d'achever les chantiers entamés lors du précédent PO et de consolider les acquis, notamment en opérationnalisant les résultats des études et les textes de loi non votés ou dont les modalités pratiques de mise en œuvre n’ont pas encore été définies. Il y a lieu également d'amplifier certaines initiatives de modernisation entreprises, tels l'informatisation des services, les codes de déontologie ou encore les bureaux d’accueil, qui ont vocation à être étendues à l’ensemble de l’Administration. Les objectifs spécifiques du présent PO qui s'inscrivent dans cette orientation recevront la plus haute priorité. Approfondir les réformes par l'introduction de nouvelles initiatives Une réforme de l'ampleur de celle contemplée par le PDI doit nécessairement s'échelonner sur plusieurs années. La consolidation des acquis des premières années est déterminante pour l'approfondissement des réformes par la suite. C'est pourquoi ce PO/PDI fait de cet axe sa première priorité. Mais les quatre prochaines années sont aussi l'occasion d'innover par l'introduction de nouvelles mesures innovantes qui viendront en renforcement des réformes déjà engagées. Leur mise en œuvre sera progressive et accentuée en deuxième moitié de PO alors que l'intensité des efforts consentis à la consolidation des acquis sera moindre. Renforcer le pilotage et le suivi-évaluation de la réforme Le troisième axe prioritaire de ce PO renvoie à la nécessité de renforcer le pilotage de la réforme et son suivi-évaluation. Le pilotage de la réforme doit évoluer d'une gestion centrale vers une gestion décentralisée qui favorise davantage la responsabilisation et la prise en charge par les acteurs au sein des administrations. Au-delà de la coordination des activités du PO, les organes de pilotage devront développer des compétences et des outils d'intervention adaptés au suivi-accompagnement des acteurs. Ils devront aussi améliorer la qualité et la disponibilité de l'information sur les résultats pour relever le défi d'une gestion décentralisée de la réforme. Ces mêmes organes, pour assurer leur crédibilité et leur capacité d'impulser les réformes futures, devront faire preuve de leadership intellectuel et devenir de véritables centres d'innovation et d'expertise en management public. C'est là une condition essentielle à la pérennité des réformes puisque la modernisation de l'Administration passe par sa capacité d'apprentissage et de renouveau continu. 3.3 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES DU PO/PDI 2010-2013 Les objectifs spécifiques du PO sont regroupés sous les six composantes, comme suit : Composante 1 Réorganisation de l’État central - Objectif 1.1 : Rendre effective la réorganisation des administrations centrales - Objectif 1.2 : Renforcer les capacités des administrations centrales à exercer leurs

missions et attributions - Objectif 1.3 : Doter l’Administration publique d’un cadre général d’action adéquat - Objectif 1.4 : Promouvoir la participation de la société civile à la gestion des affaires

publiques - Objectif 1.5 : Rationaliser les organismes personnalisés

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Composante 2 Amélioration des méthodes et procédures de gestion des affaires publiques - Objectif 2.1 : Mettre en application les manuels de procédures opérationnelles - Objectif 2.2 : Consolider et approfondir l'informatisation de l'Administration publique - Objectif 2.3 : Implanter la Gestion Axée sur les Résultats dans l'Administration publique - Objectif 2.4 : Accroître l'efficacité et l'efficience des fonctions contrôle et évaluation Composante 3 Renforcement de la déconcentration - Objectif 3.1 : Rendre effectif le désengagement des administrations centrales des activités

d’exécution au profit des services régionaux et subrégionaux - Objectif 3.2 : Renforcer les capacités des administrations déconcentrées à exercer leurs

missions et attributions - Objectif 3.3 : Améliorer l’efficacité du cadre de collaboration entre les administrations

déconcentrées et les collectivités territoriales Composante 4 Consolidation de la décentralisation - Objectif 4.1 : Rendre effectifs les transferts de compétences et de ressources aux

collectivités territoriales - Objectif 4.2 : Accroître les capacités de mobilisation des ressources propres des

collectivités territoriales - Objectif 4.3 : Renforcer les capacités institutionnelles des collectivités territoriales - Objectif 4.4 : Renforcer le partenariat entre les acteurs de la gouvernance au niveau

territorial Composante 5 Valorisation et renforcement des capacités des ressources humaines - Objectif 5.1 : Mettre en application la réorganisation de la DNFPP - Objectif 5.2 : Rendre fonctionnels le CNCFP, les DRH et les BRH - Objectif 5.3 : Améliorer les outils de gestion des ressources humaines - Objectif 5.4 : Mettre en place les mesures de fonctionnement de l’ÉNA - Objectif 5.5 : Améliorer les compétences des agents de l’Administration publique Composante 6 Communication et relations avec les usagers - Objectif 6.1 : Renforcer la mobilisation des acteurs autour du PDI - Objectif 6.2 : Renforcer le sentiment de citoyenneté (conscience des droits et devoirs) - Objectif 6.3 : Changer les comportements des agents de l’Administration publique dans la

prestation des services et leurs relations avec les usagers - Objectif 6.4 : Améliorer la qualité des relations entre les usagers et l’Administration et les

moyens d’accès à l’information 3.4 PILOTAGE ET SUIVI-ÉVALUATION DU PO/PDI Les trois instances de pilotage du PO/PDI qui ont été mises en œuvre à l’occasion du premier PO/PDI sont reconduites pour l'essentiel dans le cadre du PO/PDI 2010-2013 :

- le Comité de Suivi de la Réforme n’ayant pas fonctionné correctement, il est envisagé de le redynamiser. Le CDI fournira un effort particulier pour alimenter la réflexion des membres de ce Comité, afin que le suivi des réformes débouche sur des mesures concrètes.

- la Commission de Coordination du PDI, instance présidée par le Ministre en charge de la Réforme de l’État et qui se réunit à chaque trimestre, sera reconduite dans les mêmes termes dans le cadre du PO/PDI 2010-2013.

- le Panel du Développement Institutionnel et de la Décentralisation, instance co-présidée par le Ministre en charge de la Réforme de l’État et le Ministre en charge de

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l’Administration Territoriale, est programmé sur les mêmes bases que celles qui ont été arrêtées pour le premier PO/PDI.

Pour sa part, le système de suivi-évaluation (S&E) du PO/PDI vise à mettre à la disposition du CDI un outil pouvant lui permettre d’assurer le suivi régulier et l’évaluation de la mise en œuvre du programme conformément à son cadre logique. Ainsi, le programme pourra fournir des informations crédibles et utiles sur la mise en œuvre. L’objet premier du suivi et de l’évaluation est d’améliorer l’efficacité et la performance du programme ainsi que les résultats attendus. C’est en quelque sorte la boussole du programme car le S&E détermine si les activités vont dans le bon sens ou non, si les succès ou les progrès enregistrés sont ceux attendus, si les leçons sont tirées des échecs observés, et enfin si les différentes recommandations afférentes au programme sont prises en compte. Le système mis en œuvre devra permettre de : - doter le CDI d’un système fonctionnel de collecte et d’analyse des données relatives à la

gestion du PDI ; - déterminer les niveaux d’efficacité et d’efficience de la gestion du PDI aux différentes

étapes de sa mise en œuvre ; - mettre en évidence les performances réalisées par le programme et les difficultés

rencontrées afin de mieux agir ; - fournir au Gouvernement des informations indispensables pour des choix politiques et

des orientations pertinentes pour les futurs programmes de la réforme de l’État. Le détail des activités de pilotage et de suivi-évaluation est rapporté en partie 6.2 (activités du PO/PDI 8.1 à 8.3). 3.5 CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT À la lumière des constats et des apprentissages tirés du premier PO, trois conditions critiques ont été identifiées pour assurer le succès de la mise en œuvre du PO/PDI : - l'engagement de la classe politique et sa capacité à promouvoir le changement; - la responsabilisation des dirigeants publics et leur capacité à conduire le changement; - l'efficacité des organes de pilotage et leur capacité à accompagner le changement. Le chapitre 5 du présent PO apporte un éclairage détaillé sur les mesures d'accompagnement et les activités qui y sont associées pour faciliter ces conditions critiques.

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4. PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DES COMPOSANTES DU PO 2010-2013 4.1 COMPOSANTE 1 : RÉORGANISATION DE L’ÉTAT CENTRAL 4.1.1 Problématique

La profonde réorganisation de l’État central visée par le PDI est un impératif lié à : - la transformation du modèle de gouvernance au Mali en vue de la prestation de services

publics de qualité. D’abord, l’État s’est beaucoup désengagé des activités marchandes au profit du secteur privé. Ensuite une large redistribution de ses compétences au profit des administrations déconcentrées et des collectivités territoriales en application des politiques de déconcentration et de décentralisation est en cours. Enfin, une plus grande participation de la société civile à la gestion des affaires publiques est recherchée ;

- l’existence dans l’organisation actuelle de l’État d’autres faiblesses sources de contre-performance, comme la prolifération des structures administratives.

Les acquis du PO/PDI 2006-2009 : La mise en œuvre du PO/PDI 2006-2009 a permis de faire des progrès substantiels dans ce processus de réorganisation de l’État central, notamment : - les audits de mission ont permis de redéfinir et/ou clarifier les missions des différentes

administrations publiques compte tenu des exigences de la décentralisation, de la déconcentration et de la libéralisation des activités économiques ;

- les audits organisationnels ont permis de : o redéfinir l’organisation des administrations centrales et de leurs services

déconcentrés aux niveaux régional et subrégional ; o d’élaborer les cadres organiques de ces administrations publiques

réorganisées et de préparer les fiches de description de postes de ces cadres organiques ;

- l’élaboration des codes de déontologie pour les secteurs prioritaires de la sécurité, de la santé, de l’éducation et des administrations économiques et financières ;

- la mise en place d’un cadre de concertation avec la société civile pour sa plus grande implication dans la mise en œuvre du PDI.

Les enjeux du PO/PDI 2010-2013 : Pour le moment, les nouvelles structures organisationnelles, leurs cadres organiques et les codes de déontologie ne sont pas encore appliqués. Réussir leur mise en œuvre est un défi majeur pour le présent PO qui de surcroît doit relever les défis suivants au niveau organisationnel : - la prolifération des structures résultant généralement de l’éclatement et de la

reconfiguration des départements ministériels. Les remaniements se traduisent très souvent par la création de nouvelles structures avec comme conséquences un accroissement des coûts de fonctionnement, des difficultés de coordination et parfois des structures qui tournent à vide. Les audits organisationnels ont certes été réalisés dans le cadre de la mise en œuvre du PDI, mais il est important de souligner qu’ils étaient essentiellement axés sur la prise en compte dans l’organisation des services concernés de la décentralisation, de la déconcentration et de la privatisation. Aussi, ils n’ont concerné que les services centraux et déconcentrés des ministères, à l’exclusion des autres catégories de services publics (services rattachés et organismes personnalisés) ;

- la faiblesse de la collaboration entre les différents départements sur les questions transversales ;

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- le fonctionnement effectif des cadres de concertation pour l’amélioration du dialogue entre les départements ministériels et leurs différents partenaires.

4.1.2 Objectifs et modalités d’exécution

Réorganiser l’État central autour des missions stratégiques d’impulsion, de conception et de contrôle des politiques et des programmes est l’objectif général de cette composante du PDI. Pour y arriver, les objectifs spécifiques suivants sont fixés : - Objectif 1.1 : Rendre effective la réorganisation des administrations centrales - Objectif 1.2 : Renforcer les capacités des administrations centrales à exercer leurs

missions et attributions - Objectif 1.3 : Doter l’Administration publique d’un cadre général d’action adéquat - Objectif 1.4 : Promouvoir la participation de la société civile à la gestion des affaires

publiques - Objectif 1.5 : Rationaliser les organismes personnalisés Ces objectifs, ainsi que les résultats qui leur sont spécifiques, concourront ensemble à la réalisation d'un impact attendu en fin de PO. 4.1.3 Impact attendu de la Composante ⇒ Les missions des administrations centrales sont essentiellement concentrées sur

l'exercice de missions stratégiques d'impulsion, de conception et contrôle des politiques et programmes publics.

Remarque : l'appréciation de ce résultat clé en fin de PO se fera au regard de l'ensemble des indicateurs de la composante, tels qu'indiqués dans le cadre logique du PO/PDI. Objectif 1.1 : Rendre effective la réorganisation des administrations centrales

PRESENTATION : Les différents audits organisationnels réalisés ont permis de faire des propositions concrètes relatives à la réorganisation des administrations centrales. Le processus d’adoption par le Gouvernement est engagé. Le défi du présent PO est donc de réunir les conditions nécessaires pour réussir la mise en œuvre des réorganisations préconisées à l'issue des audits organisationnels. Cette responsabilité reviendra en grande partie aux administrations concernées qui auront la tâche de gérer ces changements et de mobiliser leur personnel en vue de leur mise en œuvre effective et durable. Ils seront accompagnés en ce sens par le CDI qui déploiera une stratégie de gestion du changement (Partie 5 : Conditions critiques et mesures d'accompagnement) dont l'objectif premier sera de responsabiliser et de renforcer les capacités des administrations en matière de gestion des réformes institutionnelles. Les ressources limitées de l'État ne permettant pas une prise en charge centralisée du coût de ces réorganisations, les administrations responsables devront donc internaliser ces coûts autant que possible et faire preuve de patience et de diligence pendant la période de transition vers la mise en application complète des nouvelles structures organisationnelles et cadres organiques.

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RESULTAT ATTENDU : • Les administrations centrales fonctionnent sur la base des nouvelles structures

organisationnelles et des nouveaux cadres organiques. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 1.1.1 : Finalisation des audits des administrations centrales Compte tenu de la longueur du processus de réalisation des audits, certains audits des administrations centrales ne seront achevés qu’en 2010. Cette activité prévoit donc la tenue d'ateliers de validation des derniers rapports d’audit. Responsables : Ministères concernés et CDI (coordination des ateliers de validation) Période d'exécution : 2010-2011 Coût estimé : 60 000 000 FCFA 12 ateliers à 5 000 000 FCFA Activité 1.1.2 : Mise en place de la réorganisation des administrations centrales Il s'agit pour les administrations centrales de prendre les dispositions nécessaires pour mettre en application les projets de réorganisations recommandées à la suite des audits. Ces dispositions se traduiront, entre autres, par les actions suivantes : - le vote des lois et décrets relatifs à la réorganisation des administrations centrales (les

projets de textes législatifs et réglementaires en question sont préparés en cours des missions d’audit);

- la mise en place des nouvelles structures organisationnelles en application des lois et décrets signalés ci-dessus ;

- l’application des nouveaux cadres organiques des administrations centrales, incluant : l'analyse des profils du personnel en poste, le redéploiement des effectifs disponibles conformément aux profils exigés (décrits dans les fiches de définition de poste) et les nouveaux recrutements lorsque justifiés et possibles.

Responsables : Ministères concernés et CDI (suivi-accompagnement) Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : Budgets de fonctionnement des ministères

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Objectif 1.2 : Renforcer les capacités des administrations centrales à exercer leurs missions et attributions PRESENTATION : La réorganisation de l’État central ne peut réussir que si les administrations centrales ont la capacité d’assumer efficacement leurs rôles d'abord dans la réforme, et après dans l'exercice des missions et attributions qui leur seront dévolues. Or, les cadres ne sont pas toujours bien informés sur ces rôles d'une part, et d'autre part, il est établi que leurs compétences en matière de conception et de pilotage de la mise en œuvre des politiques publiques sont globalement faibles. Par ailleurs, la revalorisation des fonctions de conception et de pilotage suppose que des méthodes et procédures adéquates sont en place pour les exercer. Or, des procédures formelles n’existent pas toujours dans ces domaines et, même si elles existent, elles comportent souvent de nombreuses faiblesses. Enfin, les administrations centrales ne sont pas toujours adéquatement dotées en moyens matériels et financiers. Le renforcement des capacités des administrations centrales passe donc par : le renforcement des ressources humaines (l’information et la sensibilisation des cadres sur leurs rôles, la formation des cadres et le recrutement de nouveaux cadres) ; la dotation des administrations centrales en méthodes et procédures adéquates et une dotation conséquente des administrations centrales en moyens matériels et financiers. Les questions des ressources humaines et des méthodes et procédures font l’objet des composantes 2 et 5 du présent PO; nous ne les traiterons donc pas ici. Il ne reste qu’un aspect de la faiblesse des capacités des administrations centrales à prendre en compte au titre de cette composante, soit l’insuffisance des moyens matériels et financiers. RESULTAT ATTENDU : • Les administrations centrales réorganisées ont les capacités adéquates pour exercer

efficacement leurs missions et attributions. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 1.2.1 : Dotation des administrations centrales en locaux et équipements Compte tenu de l’importance de ces besoins et de la limitation des ressources de l’État, cette activité préconise l’élaboration d’un programme prioritaire qui sera financé dans le cadre de ce PO. Les priorités du programme seront établies suite à une évaluation technique mandatée par le CDI. La détermination des priorités prendra en compte un ensemble de facteurs dont : les priorités du Gouvernement, les niveaux de dotation actuels des services, les apports provenant des programmes et projets de développement sectoriels. Notamment, le programme prioritaire sera complémentaire et non duplicatif des investissements réalisés au titre du Projet de l'Intranet de l'Administration publique et de la Cité administrative. Responsables : Ministères et CDI Période d'exécution : 2010 - 2012 Coût estimé : 1 000 000 000 FCFA

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Activité 1.2.2 : Dotation conséquente des administrations centrales en moyens financiers La redistribution des activités dans le cadre de la déconcentration et de la décentralisation sera accompagnée de transfert de ressources des administrations centrales vers les administrations déconcentrées et les collectivités territoriales. Il est important de veiller à ce que cela ne se traduise pas par un manque de moyens financiers pouvant handicaper les administrations centrales dans l’exercice de leurs fonctions. La réallocation des dotations budgétaires doit permettre de faire face à d’éventuels déficits de crédits budgétaires pour les administrations centrales. Responsables : Ministères et Ministère chargé des finances Période d'exécution : 2010-2012 Coût estimé : Budgets de fonctionnement des ministères Objectif 1.3 : Doter l’Administration publique d’un cadre général d’action adéquat PRESENTATION : Que l’Administration publique soit dotée d’un cadre général d’action adéquat est un facteur déterminant de ses performances et, ultimement, de la satisfaction des usagers des services publics. Cela renvoie d’abord à la qualité de l’organisation administrative (définition claire et caractère adéquat de la distribution des pouvoirs), aux règles régissant les comportements des agents de l’État, aux droits dont les administrés peuvent se prévaloir et à l’efficacité des recours dont ils disposent face à l'Administration. Or, on constate des faiblesses importantes à tous ces niveaux au Mali. Il est donc nécessaire d’améliorer le cadre général d’action de l’Administration publique malienne. Le renforcement de la déconcentration et la consolidation de la décentralisation rendent cela urgent. Notamment, l’adoption de deux textes majeurs en cours de préparation par le Gouvernement permettrait d’améliorer significativement le cadre général d’action de l’Administration publique, soit : un projet de loi portant principes de l’organisation administrative du territoire et un projet de décret portant Charte de la Déconcentration. L’amélioration préconisée ici est le renforcement des pouvoirs de direction et d’administration des Gouverneurs et Préfets vis-à-vis des services déconcentrés. Ces services sont institués et organisés dans un cadre géographique placé sous l’autorité du représentant de l’État d’une part, mais ils dépendent aussi des administrations centrales dont ils sont des démembrements d’autre part. En pratique, cette double hiérarchie s’est traduite par un affaiblissement de l’autorité des Gouverneurs et Préfets sur les services déconcentrés. Au titre des mesures retenues pour concourir à la réalisation de cet objectif, il est aussi prévu la mise en œuvre des codes de déontologie développés dans le cadre du PO/PDI 2006-2009 et l'élaboration d'un code administratif qui permettra, entres autres, de renforcer la légalité en donnant au juge administratif un cadre lui permettant d’exercer son contrôle et de définir les droits dont les administrés peuvent se prévaloir. RESULTAT ATTENDU : • Un cadre général d’action de l’Administration publique favorable à la prestation de

services publics de qualité est disponible et appliqué.

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DETAIL DES ACTIVITES : Activité 1.3.1 : Finalisation et adoption des textes sur l’organisation administrative et la Charte de la Déconcentration Il s'agit ici de prioriser et d'accélérer les processus d’examen et d'adoption des projets de textes suivants : - un projet de loi portant principes de l’organisation administrative du territoire; - projet de décret portant Charte de la Déconcentration. Outre le renforcement de l'autorité et des pouvoirs des Gouverneurs et Préfets, ces projets de textes comportent plusieurs autres mesures importantes au titre du renforcement du cadre général d'action de l'Administration publique, dont : le rétablissement des circonscriptions administratives, la nomination de l’ensemble des représentants de l’État par décret pris en Conseil des Ministres, la création des services propres des circonscriptions administratives, l’unification des cadres de concertation par niveau de circonscription administrative et la création du Comité interministériel de pilotage de la déconcentration. Cette activité en induit une autre d’explication et d’implication des acteurs au niveau des services déconcentrés, qui sera explicitée en activité 3.3.2. Responsables : Ministère de l’Administration territoriale et des Collectivités locales et CDI Période d'exécution : 2010 Coût estimé : Budget de fonctionnement du MATCL Activité 1.3.2 : Mise en œuvre des codes de déontologie La déontologie, qui tend à fixer des règles de comportement dans l'exercice d'une profession donnée, a pris une importance grandissante depuis le début des années 1980 car son respect est le gage des relations de confiance entre l’Administration et les citoyens. Pour cette raison, les codes de déontologie seront également diffusés auprès des usagers. Il s’agit, effectivement, de modifier l’ensemble des comportements. Ainsi, cette activité prévoit la mise en œuvre effective des codes de déontologie élaborés dans le cadre du PO/PDI 2006-2009. Concrètement, les ministères concernés, avec l'appui du CDI, devront prendre les dispositions suivantes : - remettre à chaque agent entrant en fonction d’une fiche résumant les points principaux

du code de déontologie (en liaison avec les activités de la composante 5) ; - intégrer la formation à la déontologie dans la formation initiale et continue des agents; - diffuser des plaquettes résumant les droits et obligations résultant des codes de

déontologie à destination des acteurs de la société civile (en liaison avec les activités conduites dans le cadre de la composante 6 sur la sensibilisation pour un changement de comportement et de culture organisationnelle) ;

- organiser des ateliers de mise en situation associant les agents concernés et les acteurs de la société civile (ateliers en face à face) où des études de cas basées sur une expérience de terrain seront faites;

- préparer des textes sanctionnant la violation des codes de déontologie; - rendre publiques, sous forme anonyme, les sanctions prononcées découlant des

violations aux codes de déontologie qui font l’objet de commentaires dans les actions de formation continue.

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Responsables : Ministères concernés et CDI (en appui) Période d'exécution : 2010-2012 Coût estimé : 110 000 000 FCFA Édition et diffusion de codes : 10 000 000 FCFA Ateliers de sensibilisation : 100 000 000 FCFA (5 000 000 FCFA x 20 ministères) Activité 1.3.3 : Élaboration et mise en œuvre d’un code administratif Il s'agit pour le CDI de coordonner l'élaboration d'un code administratif qui passera notamment par les actions suivantes : - conduite d'une mission d'étude sur les meilleures pratiques ; - mise en place d'un groupe de travail et d'un comité de rédaction ; - rédaction d'un projet de code ; - tenue d'un atelier de validation national ; - examen et adoption en Conseil des Ministres ; - diffusion du code et tenue d'ateliers de sensibilisation. Responsable : CDI Période d'exécution : 2012-2013 Coût estimé : 180 000 000 FCFA Mission d'étude : 70 000 000 FCFA Préparation du projet de code : 75 000 000 FCFA Atelier de validation: 5 000 000 FCFA Ateliers de sensibilisation : 10 000 000 FCFA x 3 ateliers = 30 000 000 FCFA Objectif 1.4 : Promouvoir la participation de la société civile à la gestion des affaires publiques PRESENTATION : La participation de la société civile à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques publiques est reconnue par tous comme un facteur d’amélioration de la gestion des affaires publiques. Elle contribue à une meilleure prise en compte des préoccupations des populations et leur mobilisation en vue de la mise en œuvre des politiques. Au Mali, la participation de la société civile reste globalement faible, et ce malgré que la question ait été identifiée comme une préoccupation majeure des autorités depuis déjà plusieurs décennies. Dans le cadre du premier PO, le CDI a réalisé pour chaque département ministériel un diagnostic du système de dialogue social et proposé un cadre partenarial à construire avec les acteurs clés de la société civile (organisations syndicales, associations, ONG, ordres professionnels, etc.). Même si les résultats de ces études ont fait l’objet de validation en atelier, il reste maintenant à créer les conditions d’une appropriation plus large et d'une mise en application effective des cadres de concertation par les acteurs du dialogue social. Il s’agit au bout du compte de faire en sorte que le Gouvernement, dans ses politiques et les réformes engagées, puisse bénéficier d’un accompagnement conséquent de la société civile dans un cadre concerté durable et légitime.

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RESULTAT ATTENDU : • La société civile participe plus efficacement à la gestion des affaires publiques. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 1.4.1 : Élaborer et mettre en œuvre un cadre de partenariat État - Société civile efficace Il s'agit de finaliser, formaliser et mettre en application les cadres de concertation élaborés au cours du PO précédent. Plus spécifiquement, l’exécution de cette activité se décline comme suit : - tenue d’ateliers de restitution/appropriation au sein de chaque département ministériel

regroupant les cadres du ministère et les représentants des acteurs non étatiques identifiés pour faire partie du cadre de concertation ;

- finalisation et adoption par le ministère du texte juridique formalisant le cadre de concertation ;

- tenue régulière des rencontres du cadre de concertation pour donner des orientations, examiner et adopter les politiques, outils et autres instruments de réforme proposés dans le cadre du PDI ou autres programmes sectoriels.

Responsables : Ministères et CDI (animation point focal et représentant sectoriel du CDI) Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé: 108 000 000 FCFA Deux rencontres par ministère (2 000 000 FCFA x 2 réunions x 27 ministères) Note : le PDI apportera un appui pour l’organisation de ces réunions au cours de la première année; chaque département ministériel budgétisera ces frais au cours des autres années. Objectif 1.5 : Rationaliser les organismes personnalisés PRESENTATION : La prolifération des organismes personnalisés (plus de 80 actuellement) est une faiblesse reconnue de l’organisation de l’Administration publique malienne. Il est certain que la coexistence de tous ces organismes n’est pas justifiable du point de vue de l'efficacité ou de celui de l'efficience. En outre, la réorganisation des administrations centrales et déconcentrées devrait permettre de prendre en charge une part des missions et attributions aujourd'hui exercées par des organismes personnalisés. Les audits réalisés dans le cadre du PO 2006-2009 n'ont pas concerné les organismes personnalisés. Ce PO est donc l'occasion de poursuivre l'effort de mise en cohérence des structures publiques. Spécifiquement, il est proposé de procéder à des audits transversaux par secteur. Les audits devraient à terme contribuer à une rationalisation du nombre d'organismes personnalisés, soit en revoyant le statut administratif de certaines structures (qui ne répondent pas à la définition d'organisme personnalisé), soit en privilégiant des regroupements sectoriels au profit d'organismes plus performants. À l'issue des audits, il est prévu la mise en place d'une politique de contractualisation avec les organismes personnalisés sous le leadership du ministère de tutelle concerné.

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L'introduction d’une gestion axée sur les résultats permettra d'une part un pilotage plus efficace par les ministères de tutelle, et d'autre part l'assurance pour l'État et les citoyens d'une meilleure utilisation des ressources publiques. RESULTAT ATTENDU : • Le nombre d’organismes personnalisés est réduit et leur efficience est améliorée. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 1.5.1 : Audits organisationnels transversaux des organismes personnalisés Il s'agit de coordonner la conduite d'audits transversaux des organismes personnalisés en procédant par secteur d'activités. Ces audits auront comme objectifs spécifiques : - la validation de la pertinence du recours au statut d'organisme personnalisé ; - l'identification de pistes de rationalisation et de consolidation des organismes

personnalisés par secteur (reconfiguration sectorielle) ; - la réorganisation interne (structure et cadre organique) des organismes personnalisés

restants au regard de leurs nouvelles missions et attributions ; - l'élaboration de plans prioritaires de renforcement des capacités pour accompagner les

organismes réorganisés pendant la période de transition. Responsable : CDI Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : 600 000 000 FCFA Douze études par secteurs couverts par les CPS : 12 x 50 000 000 = 600 000 000 FCFA Activité 1.5.2 : Préparation de contrats de performance entre l’État et les principaux organismes personnalisés Il s'agit pour les ministères de tutelle des organismes personnalisés restants de mettre en place des contrats de performance avec ceux-ci. Concrètement, l'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - élaboration d'une instruction de la Primature portant mise en application des contrats de

performance; - diffusion d'un contrat-type par le CDI et tenue d'ateliers de formation destinés aux

responsables des ministères de tutelle et des principaux organismes personnalisés; - négociation et mise en place de contrats de performance entre les ministères de tutelle et

les organismes personnalisés; - instauration d'un régime gouvernemental de reddition de compte sur la performance des

organismes personnalisés.

Responsables : Ministères concernés en collaboration avec la Direction Générale du Budget et l'appui du CDI Période d'exécution : 2012-2013 Coût estimé : Budgets de fonctionnement des ministères

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4.1.4 Agencement de l’exécution des activités Les activités déployées dans le cadre de chacun des objectifs sont à mettre en œuvre de manière hiérarchisée. Il s’agit tout d’abord d’achever la mise en œuvre des acquis du précédent PO/PDI (audits organisationnels, codes de déontologie), puis de poursuivre la réorganisation de l’État central. Le tableau ci-dessous résume la séquence des activités programmées au titre de la composante 1.

Période d'exécution Activités programmées 2010 2011 2012 2013

1.1.1 Finalisation des audits des administrations centrales x x

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1.1.2 Mise en place de la réorganisation des administrations centrales

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1.2.1 Dotation des administrations centrales en locaux et équipements

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1.2.2 Dotation conséquente des administrations centrales en moyens financiers

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1.3.1 Finalisation et adoption des textes sur l’organisation administrative et la charte de la déconcentration

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1.3.2 Mise en œuvre des codes de déontologie x x x

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1.3.3 Élaboration et mise en œuvre d’un code administratif x x

27

Période d'exécution Activités programmées 2010 2011 2012 2013

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1.4.1 Élaboration et mise en œuvre d’un cadre de partenariat État - Société civile efficace

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1.5.1 Audits organisationnels transversaux des organismes personnalisés

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1.5.2 Préparation des contrats de performance entre l’État et les principaux organismes personnalisés

x x

28

4.2 COMPOSANTE 2 : AMÉLIORATION DES MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES AFFAIRES PUBLIQUES

4.2.1 PROBLÉMATIQUE La transformation de l'Administration publique recherchée à travers la mise en œuvre du PDI renvoie à la nécessité de revoir en profondeur son fonctionnement. Non seulement il y a lieu de moderniser les façons de faire, mais également de faire évoluer certains paradigmes dont les manifestations concrètes sont contre-performantes. La modernisation des méthodes et procédures vise notamment, par l'introduction d'outils modernes et de nouvelles pratiques, un changement durable des comportements et des mentalités des fonctionnaires de l'État. La mise en œuvre des réformes administratives prévues au titre de la composante 2 doit avoir pour effet, à terme, l'émergence d'une culture administrative forte axée sur les principes suivants : • la gestion axée sur les résultats ; • la transversalité de l'action publique ; • la saine gestion des finances publiques ; • l'amélioration continue de la qualité des services publics ; • la transparence de la reddition des comptes aux citoyens. Les acquis du PO-PDI 2006-2009 : Cette mutation du système de valeurs collectif prendra du temps. Elle a déjà commencé avec la mise en œuvre du premier PO/PDI. En effet, des efforts et des sommes considérables ont été investis aux fins de l'élaboration de manuels de procédures et de l'implantation des TIC dans l'Administration publique, et ce tant au niveau central que déconcentré. Les manuels de procédures issus du premier PO ont déjà permis aux services concernés d'amorcer une transition dans la façon de concevoir leur travail au quotidien en y intégrant la notion de « service aux usagers ». Cette prise de conscience face à la finalité de l'action publique est un pas important vers le changement des mentalités et l'adoption de comportements axés sur la satisfaction des usagers. Au niveau opérationnel, l'identification et la documentation des procédures de prestation (les acteurs concernés, les circuits de transmission et d'information, les délais, les divers formulaires et les pièces à fournir par les usagers) constituent une avancée importante pour l'Administration et ses usagers. Ces manuels sont désormais une référence pour l'exécution et le contrôle des activités et une fondation solide sur laquelle pourront s'appuyer les prochains efforts d'amélioration des services aux usagers. Concernant l'implantation de l'administration électronique, des acquis tangibles se dégagent des réalisations du premier PO. Aujourd'hui, les services informatisés, soit 120 services centraux et 27 services déconcentrés, sont davantage sensibilisés au potentiel des TIC et se trouvent en meilleure position pour l'exploiter. Le partage de l'information et la collaboration transversale et géographique entre les acteurs s'en trouvent déjà facilités. La qualité et la disponibilité de l'information de gestion nécessaire au pilotage de l'État sont en voie d'amélioration, notamment grâce au développement d'applications « métier » pour la gestion des dépenses publiques, du personnel et du patrimoine et des biens de l'État. Enfin, l'ouverture sécurisée du Portail du Gouvernement et la création de 17 sites web départementaux améliorent d'autant l'accès aux usagers. Il faut aussi noter les progrès réalisés dans le cadre du projet Banque Mondiale d'appui aux institutions d'audit et aux corps de contrôle des finances publiques qui aura permis

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l'élaboration d'un guide d'audit et d'un code de déontologie communs à l'ensemble des organes du contrôle interne et externe. Cette initiative marque un pas important vers la normalisation des procédures de contrôle et la coopération entre les structures chargées de leur application. Les enjeux du PO-PDI 2010-2013 : À l'aube de ce second PO, trois enjeux prioritaires se dessinent : • Le premier enjeu, et celui qui doit recevoir la priorité du Gouvernement si des choix

difficiles doivent être faits en cours de réalisation, est la mise en place des conditions effectives de valorisation et d'exploitation des manuels de procédures et des nouvelles technologies mises à la disposition des administrations. Concrètement, il s'agit d'une part d'adopter et d'appliquer les manuels et de rendre accessible aux usagers l'information sur les procédures et les délais; et d'autre part, de connecter l’ensemble des services de l'État à l’Intranet de l’Administration, de consolider et d'élargir les outils et les applications « métier » et de déconcentrer les capacités de pilotage et d'assistance technique de l'AGETIC vers les départements et les régions.

• Le deuxième enjeu, qui s'inscrit dans une logique d'approfondissement des réformes, est

la nécessité d'implanter la gestion axée sur les résultats (GAR) dans l'Administration publique. Des critiques importantes ont été formulées à l'endroit des capacités du dispositif de suivi-évaluation du Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP). Les défaillances constatées sont multiples et se situent à plusieurs niveaux. Au-delà des failles du système statistique national, c'est la maîtrise même des concepts et outils de la GAR et leur enracinement dans le système de management public qui font défaut. Ultimement, c'est la capacité de l'État central de piloter et de réussir sa transformation et sa déconcentration qui est en jeu. Les gains à l'issue de la réforme de l'État seront d'autant démultipliés et pérennisés qu'il y aura de comportements axés sur les résultats dans l'Administration.

• Le troisième enjeu est celui de l'efficacité et de l'efficience des fonctions contrôle et

évaluation. En dépit des actions menées sous le PAGAM/GF et le PDI depuis 2005, la question de l'organisation du système de contrôle national, notamment la répartition des champs d'intervention entre ses différents organes, n'est toujours pas tranchée. Pourtant, les institutions exécutives et parlementaires doivent pouvoir compter sur un système de contrôle fort et indépendant pour s'assurer d'une saine gestion des deniers publics, de la qualité des services aux usagers et de la fiabilité de l'information utilisée pour la prise de décision et la reddition de comptes. L'enjeu est particulièrement pertinent en ce début de second PO/PDI où les efforts seront tournés vers la mise en œuvre des réformes. Qu'il s'agisse de l'application des manuels de procédures ou de la déconcentration, leur mise en œuvre ne sera véritablement effective qu'en relation du contrepoids exercé par le contrôle et de la conséquence engendrée par le non-respect de la norme et la contre-performance. Il y a donc lieu de renforcer les organes du contrôle à la lumière des nouveaux impératifs de la réforme et des défis et enjeux du développement durable.

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4.2.2 OBJECTIFS ET MODALITÉS D’EXÉCUTION L'objectif global de la composante 2 est de moderniser les méthodes et procédures des services publics et les rendre, ainsi que les ressources, appropriées au nouveau contexte de la réforme de l'État. Dans la poursuite de cet objectif global, quatre objectifs spécifiques sont fixés : - Objectif 2.1 : Mettre en application les manuels de procédures opérationnelles - Objectif 2.2 : Consolider et approfondir l'informatisation de l'Administration publique - Objectif 2.3 : Implanter la Gestion Axée sur les Résultats dans l'Administration publique - Objectif 2.4 : Accroître l'efficacité et l'efficience des fonctions contrôle et évaluation Ces objectifs, ainsi que les résultats qui leur sont spécifiques, concourront ensemble à la réalisation d'un impact attendu en fin de PO. 4.2.3 Impact attendu de la Composante ⇒ L'Administration publique est plus efficace dans sa capacité de servir les

populations et à même d'assurer un meilleur contrôle de l'utilisation des ressources publiques au regard des résultats attendus et des exigences du développement durable.

Remarque : l'appréciation de ce résultat clé en fin de PO se fera au regard de l'ensemble des indicateurs de la composante, tels qu'indiqués au cadre logique du PO/PDI. OBJECTIF 2.1 : METTRE EN APPLICATION LES MANUELS DE PROCEDURES OPERATIONNELLES

PRESENTATION : Il s'agit pour l'essentiel de capitaliser sur les produits des études menées dans le cadre du premier PO qui ont porté sur l'évaluation des méthodes et des procédures opérationnelles des services publics centraux et déconcentrés. Les manuels de procédures issus de ces études doivent être appliqués uniformément par les agents de l'État dans l'ensemble des services pour en tirer les bénéfices annoncés, dont : la standardisation des procédures et des formulaires administratifs, la correction des disparités dans leur application et une transparence accrue dans le traitement des usagers. Outre l'adoption des manuels par la Commission de Suivi des Systèmes de Contrôle Interne des Services et Organismes Publics, il faudra préalablement à leur mise en application définir et instruire par voie officielle les modalités d'application, d'affichage et de contrôle. Un autre préalable essentiel à l'introduction des manuels est la sensibilisation et la formation des agents qui seront chargés de leur application. Enfin, les manuels devront être exploités en vue d'en extraire l'information pertinente et utile du point de vue de l'usager et de rendre cette information accessible via les principaux points de service et les bureaux d'accueil. À ce titre, une opération d'informatisation et de standardisation des formulaires administratifs sera conduite, toujours dans l'optique de simplifier la tâche à l'usager et de réduire les possibilités de déviation de la règle. RESULTAT ATTENDU :

• Les prestations aux usagers sont rendues de manière plus efficace, transparente et équitable.

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DETAIL DES ACTIVITES : Activité 2.1.1 : Adoption par la Commission de Suivi des Systèmes de Contrôle Interne des manuels de procédures élaborés pour les services centraux et déconcentrés Il s'agit pour la Commission de procéder à l'adoption des manuels de procédures issus du premier PO avant leur mise en application. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - production et diffusion par la Commission d'un chronogramme pour compléter l'examen

et l'adoption des manuels de procédures ; - examen et adoption des manuels de procédures, sujet à la prise en compte par les

services des propositions d'amendement formulées ; - amendement des manuels par les services concernés (le cas échéant).

Responsable : Commission de Suivi des Systèmes de Contrôle Interne Période d'exécution : 2010 Coût estimé : 20 000 000 FCFA Activité 2.1.2 : Instruction de la Primature portant modalités d'application des manuels de procédures Il s'agit d'élaborer et de diffuser une instruction du Premier Ministre qui fixera les modalités d'application, d'affichage et de contrôle des manuels de procédures pour tous les services et organismes publics. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - production d'un projet d'instruction par le CDI; - tenue d’une réunion de validation interministérielle; - examen et adoption de l'instruction par la Primature; - publication et diffusion de l'instruction à tous les services et organismes publics. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010 Coût estimé : Budget de fonctionnement du CDI Activité 2.1.3 : Sensibilisation/formation des agents à l'application des manuels de procédures Il s'agit d'organiser des ateliers de sensibilisation/formation pour les agents de l'État et des collectivités territoriales sur l'utilité et les modalités d'application des manuels en vertu de l'instruction de la Primature. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - organisation logistique de la formation et production du manuel du formateur et du

matériel didactique ; - recrutement et formation des formateurs (désignés par les départements et les

collectivités) ;

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- tenue des ateliers dans tous les services, aux niveaux central et régional, et les collectivités territoriales ;

- production de rapports par les départements et les collectivités attestant que les ateliers ont effectivement eu lieu ;

- suivi/recyclage de la formation au besoin. Responsables : CDI, DNCT, ministères et collectivités territoriales Période d'exécution : 2011-2012 Coût estimé : 245 000 000 FCFA Organisation logistique et matérielle Activité 2.1.4 : Affichage des informations sur les procédures et les délais au profit des usagers Il s'agit pour chaque service et organisme public, sur la base des manuels existants, d'extraire et de mettre à disposition de l'usager l'information sur les procédures et les délais. Les normes d'affichage obligatoires et minimales auront été fixées préalablement via l'instruction de la Primature sur les modalités d'application des manuels de procédures. Cette activité inclut aussi l'informatisation, la standardisation et la mise à disposition des formulaires via le Portail de l'Administration. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - développement de produits d'affichage-type par le CDI ; - production des produits d'affichage spécifiques par les services publics ; - publication des informations via les points de service et structures d'accueil ; - informatisation/standardisation des formulaires administratifs et publication via le Portail

de l'Administration ; - communication de l'initiative aux usagers via les médias publics. Responsables : CDI, AGETIC et tous les services publics Période d'exécution : 2011-2012 Coût estimé : 40 000 000 FCFA Affichage et coût d'informatisation des formulaires et de la campagne médiatique OBJECTIF 2.2 : CONSOLIDER ET APPROFONDIR L'INFORMATISATION DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

PRESENTATION : Afin de réaliser le plein potentiel des TIC, l'informatisation et l'interconnexion de l'ensemble des services de l'État doivent être complétées rapidement pour éviter le risque et les inconvénients d'une administration fonctionnant à deux vitesses. Au vu de cet impératif, il y a lieu de revoir l'approche actuelle (une direction par département et une direction par région par an), qui a le mérite d'être équitable mais dont l'efficacité globale reste mitigée. Pour la poursuite des activités, une logique de priorisation sera adoptée; l'informatisation procédera par grappes de services prioritaires qui, ensemble, réaliseront les synergies de l'interconnexion et de l'interopérabilité. Une accélération du rythme d'informatisation, même

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en procédant par priorités, exigera aussi une révision des modalités de financement et de passation des marchés pour les grands travaux d'infrastructures pluriannuels. Sur le plan du développement de contenus et d'applications, la priorité sera donnée à la consolidation du Portail de l'Administration et de ses outils, ainsi qu'à l'achèvement des chantiers en cours relatifs aux applications métiers, tel le système de gestion du personnel de l'État. À noter que les systèmes de gestion des dépenses publiques, de gestion du patrimoine et des biens de l'État, ainsi que le volet gestion financière du personnel sont pris en charge par le PAGAM/GF. Il sera d'autant plus important de rassembler les conditions (moyens et compétences) d'une exploitation et d'une prise en charge effective du potentiel des TIC aux niveaux central et déconcentré. Pour cela, il est prévu : le renforcement des capacités pilotage et d'accompagnement de l'AGETIC et la création d'unités TIC au sein des Cellules de Planification Statistique (CPS). Les nouvelles unités TIC permettront notamment un meilleur suivi-accompagnement auprès des utilisateurs de technologies dans les départements et leurs services. Également, l'AGETIC poursuivra sa déconcentration annoncée afin d'appuyer les Gouvernorats de région et les services déconcentrés. Enfin, il est primordial à ce stade de la réforme d'entamer la phase de démonstration de la rentabilité économique des investissements réalisés au titre de l'Administration électronique. Ainsi, un programme pilote de capitalisation des TIC sera mis en place pour les services informatisés dont le personnel aura reçu la formation informatique de base. Le programme fonctionnera sur la base de cibles de réduction budgétaire applicables à certaines dépenses de fonctionnement (ex. frais de connexion via opérateurs privés, papier, téléphonie, transport). Le programme sera progressivement élargi à l'ensemble des services informatisés. RESULTATS ATTENDUS :

• Les services disposent de l'infrastructure et du soutien nécessaires à l'exploitation du potentiel des TIC.

• L'Administration améliore son fonctionnement et réalise des gains de productivité.

DETAIL DES ACTIVITES : Activité 2.2.1 : Renforcement des capacités de pilotage et d'accompagnement de l'AGETIC Il s'agit de renforcer et de déconcentrer les capacités de l'AGETIC en matière de pilotage et d'accompagnement des nouveaux bénéficiaires et responsables des TIC. Cette activité inclut notamment la mise en place des unités TIC au sein des CPS et la déconcentration de l'AGETIC vers les régions non couvertes à ce jour. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - création d'une Cellule d'appui et de coordination des unités TIC ; - création des unités TIC au sein des CPS (via modification des textes existants) ; - renforcement des capacités du Centre de formation de l'AGETIC ; - établissement de conventions administratives entre l'AGETIC et les services bénéficiaires

concernant l'exploitation et la gestion post-implantation des TIC ; - déconcentration de l'AGETIC dans les régions de Kayes, Koulikoro, Sikasso, Ségou,

Mopti, Gao, Tombouctou et Kidal. Responsables : AGETIC et CPS Période d'exécution : 2010-2012

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Coût estimé : 300 000 000 FCFA Activité 2.2.2 : Extension prioritaire de l'infrastructure de l'Intranet de l'Administration Il s'agit pour l'AGETIC de sécuriser et d'étendre la connexion à l'Intranet de l'Administration à la majorité des services de l'État et aux bureaux des préfets de cercles. Au total, au moins 183 unités fonctionnelles seront connectées au cours de la période couverte par le PO en procédant par grappes de services prioritaires. L'exécution de cette activité se décline ainsi : - détermination de la séquence annuelle des travaux d'infrastructures en procédant par

grappes de services prioritaires (décision du Chef de l'Administration) ; - mise en place des marchés de solutions par annualités (i.e. marchés dont la mise en

œuvre et le règlement s'échelonnent sur plus d'une année financière) ; - réalisation des travaux d'infrastructures en procédant comme suit :

o Phase I : infrastructure redondante wimax et fibre optique pour les institutions, les services et les ministères, et wimax pour les directions au niveau central;

o Phase II : infrastructure interrégionale à large bande sous forme de location ou d'acquisition au niveau déconcentré;

o Phase III : infrastructures wimax reliant les gouvernorats, les directions déconcentrées et les cercles;

- acquisition et installation du matériel informatique; - suivi-accompagnement et formation des services nouvellement informatisés. Responsable : AGETIC Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 4 500 000 000 FCFA Activité 2.2.3 : Renforcement du Portail de l'Administration et développement de contenus Il s'agit pour l'AGETIC de renforcer le Portail de l'Administration en termes de sécurité et de capacité pour intégrer les nouveaux outils et application de métiers. Cette activité comprend aussi l'ajout d'un moteur de recherche et l'extension des outils informatifs et collaboratifs déployés via le Portail. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - renforcement des outils de base du Portail (sécurité et capacité); - acquisition et mise en place des outils collaboratifs suivants :

o messagerie (adresse gov.ml) ; o espace de travail collaboratif ; o téléphonie sur IP ; o gestion du courrier ; o gestion électronique des documents et archives ;

- création de sites web pour les Gouvernorats ; - suivi-accompagnement et formation des nouveaux utilisateurs.

Responsable : AGETIC Période d'exécution : 2010-2012 Coût estimé : 2 500 000 000 FCFA Estimation AGETIC

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Activité 2.2.4 : Interconnexion des directions et des bureaux des ressources humaines au système de gestion du personnel de l'État Il s'agit pour l'AGETIC d'interconnecter tous les DRH et les BRH nouvellement créés au système central de gestion du personnel de l'État (hébergé à la DNFPP) et d'assurer la formation des utilisateurs désignés à cette fin. L'exécution de cette activité se décline ainsi : - interconnexion par wimax des 11 DRH situées à Bamako ; - interconnexion des BRH dans les régions ; - déploiement de l'application de gestion du personnel vers les DRH et BRH ; - suivi-accompagnement et formation du personnel spécialiste RH. Responsable : AGETIC Période d'exécution : 2010-2012 Coût estimé : 650 000 000 FCFA Estimation AGETIC Activité 2.2.5 : Lancement d'un programme pilote de capitalisation économique des TIC Il s'agit d'élaborer et de lancer un programme pilote de capitalisation économique des TIC qui s'opérera sur la durée de deux années avec la participation d'un échantillon de ministères sélectionnés pour leur représentativité et leur niveau de maturité TIC. Le programme fonctionnera sur la base de cibles de réductions budgétaires convenues entre la DGB et les ministères participants. Le programme sera par la suite évalué avant d'être généralisé à l'ensemble des services de l'État. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - élaboration conjointe (DGB et AGETIC) d'un projet de programme pilote ; - examen et adoption du projet par le Comité de suivi de la Réforme de l'État ; - identification des ministères participants et conclusion des accords portant sur les cibles

annuelles de réduction budgétaire ; - exécution et suivi du programme pilote sur une période de deux années (de nouveaux

ministères cibles s'ajouteront la deuxième année) ; - évaluation du programme pilote et formulation des recommandations pour sa

généralisation à tous les services.

Responsables : AGETIC, DGB et ministères participants Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : 50 000 000 FCFA

Estimation AGETIC

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OBJECTIF 2.3 : IMPLANTER LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

PRESENTATION : L'amélioration des procédures administratives et opérationnelles ne saurait à elle seule garantir la réussite de la réforme de l'État et l'enracinement des changements prévus. Il y a lieu parallèlement d'instaurer une véritable culture de la performance à tous les niveaux de l'Administration, du ministre jusqu'à l'agent d'accueil. La GAR, plus qu'un simple outil, constitue une philosophie de gestion dont les ramifications s'étendent à toutes les fonctions managériales de l'État. Il s'agit en fait d'une démarche transversale d'amélioration continue des performances des services publics. Les difficultés rencontrées par le Gouvernement quant au suivi-évaluation du CSCRP et à la reddition de comptes aux bailleurs et aux citoyens sont symptomatiques d'une démarche d'implantation de la GAR qui s'est faite « en accéléré » et reste à ce jour impulsée par des obligations externes. Même si les grands projets de développement sectoriels ont contribué à donner l'exemple, le système de management public à la base n'a toujours pas été modifié en vue de l'implantation durable de la GAR. Une démarche systématique d'implantation de la GAR doit permettre de rassembler les cinq conditions suivantes : • des bases d'évaluation claires - soit l'articulation des résultats attendus mesurables et

des programmes et activités concourant à l'atteinte de ces résultats pour tous les services et organismes publics ;

• des ressources humaines responsables et motivées - soit l'existence de systèmes de responsabilisation et d'incitation à la performance favorisant la convergence des intérêts individuels et collectifs ;

• des méthodes de mesure des performances non contestables - soit l'application d'une méthodologie commune et d'outils de suivi-évaluation normalisés pour l'ensemble des services ;

• un système statistique central organisé - soit un dispositif central permettant la collecte, le traitement et l'analyse des données produites par les services et leur mise en cohérence vis-à-vis des priorités et des engagements de l'État;

• une demande réelle pour l'information sur les performances - soit la valorisation par les décideurs publics et les leaders parlementaires de l'information sur les performances et son intégration dans les processus décisionnels de l'État.

Il s'agira donc, pour ce second PO, d'initier l'implantation de la GAR. La démarche privilégiée sera graduelle et débutera par l'introduction de mesures applicables au niveau des départements ministériels. L'extension de la GAR aux niveaux régional et subrégional s'opérera progressivement par la suite, en accompagnement de la déconcentration budgétaire. Cette extension sera toutefois conditionnelle à ce que les représentants de l'État à ces niveaux aient à la fois le contrôle des activités et des ressources, sans quoi aucune forme de responsabilisation ou de reddition de comptes ne sera praticable, voire exigible. RESULTAT ATTENDU :

• L'Administration démontre sa capacité et sa volonté de produire et de mettre à profit l'information sur les performances des services publics.

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DETAIL DES ACTIVITES :

Activité 2.3.1 : Sensibilisation des décideurs à la valeur de l'information sur les performances et la démarche d'implantation de la GAR Il s'agit d'abord d'élaborer et de diffuser parmi les responsables de services publics et les leaders parlementaires un document officiel articulant la démarche d'implantation de la GAR et sa justification dans le contexte de la réforme de l'État. Il s'agira ensuite de concevoir et de déployer un programme de sensibilisation à grande échelle qui accompagnera la démarche d'implantation de la GAR et préparera les mentalités en vue de l'intégration de la variable performance dans les processus décisionnels de l'État. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - élaboration et diffusion par le CDI d'un document officiel sur la démarche d'implantation

de la GAR (en complément au PO) ; - tenue d'ateliers de sensibilisation pour les responsables de services publics et les

leaders parlementaires ; - élaboration d'une stratégie de communication ; - examen et adoption de la stratégie par le CDI et le cabinet du Ministre responsable de la

réforme de l'État ; - mise en œuvre de la stratégie de communication sur la durée du PO.

Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 80 000 000 FCFA

Activité 2.3.2 : Articulation des cadres logiques ministériels pour tous les départements Il s'agit, à partir des textes de mission, de produire pour chaque ministère un cadre logique global. Les cadres logiques ministériels devront articuler la chaîne de résultats escomptés (extrants - effets - impacts), leurs indicateurs, ainsi que l'architecture de programmes et/ou d'activités permanentes qui les sous-tendent. Le but est d'établir la base d'évaluation pour chaque département. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - organisation et tenue d'un atelier d'orientation afin d'établir les bases conceptuelles et la

méthodologie communes pour la conduite de l'activité ; - élaboration des cadres logiques ministériels (exercice conduit par les CPS en

collaboration avec les ministères et avec l'appui du CDI) ; - soumission des cadres logiques ministériels à un comité de validation technique (présidé

par le CDI) ; - examen et adoption des cadres logiques ministériels en Conseil des Ministres. Responsables : CDI, CPS et points focaux Période d'exécution : 2011-2012 Coût estimé : 125 000 000 FCFA

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Activité 2.3.3 : Mise en place d'un système gouvernemental pour la gestion de l'information sur les performances Il s'agit de concevoir et de mettre en place un système gouvernemental unique pour la production, la transmission, la centralisation et l'exploitation des données relatives à la performance des services publics. Cette activité contribuera à l'opérationnalisation des cadres logiques ministériels et à la mise en cohérence de l'information sur les performances au regard des indicateurs du CSCRP. L'exécution de cette activité se décline ainsi : - réalisation d'une mission d'études conjointe (CDI, Cellule CSLP) portant sur les pratiques

exemplaires dans la sous-région et dans d'autres pays partenaires ; - élaboration d'une proposition de système basée sur les résultats de la mission ; - organisation de concertations sur la proposition (réunion interministérielle, Panel

PDI/Décentralisation, etc.) ; - examen et adoption du système en Conseil des Ministres ; - mise en œuvre progressive du système adopté.

Responsables : CDI et Cellule CSLP Période d'exécution : 2012-2013 Coût estimé : 50 000 000 FCFA Activité 2.3.4 : Introduction conjointe des lettres de mission et des primes de rendement Il s'agit de réintroduire les lettres de mission au niveau de chaque département ministériel et de mettre en place un programme de primes de rendement qui sera basé sur l'appréciation des performances au vu des objectifs prioritaires fixés dans les lettres de mission. Ces objectifs seront articulés suivant les cadres logiques ministériels et devront être déclinés en objectifs opérationnels et descendus en cascade vers les échelons d'encadrement inférieurs sous forme d'accords de performance. Le degré d'atteinte des objectifs à chaque niveau déterminera le niveau des primes de rendement attribuables en fin d'année. Les modalités entourant le versement et le partage des primes avec le personnel seront définies préalablement par le Gouvernement. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - mise sur pied d'un groupe de travail piloté conjointement par le CDI et la DNFPP et

chargé de définir les principes et les mesures entourant l'introduction des lettres de mission et des primes de rendement ;

- tenue d'un atelier de validation interministériel, élargi aux syndicats ; - examen et adoption des mesures proposées en Conseil des Ministres ; - production et diffusion d'une instruction de la Primature relative à l'introduction des

mesures adoptées, accompagnée d'un guide pratique ; - tenue d'ateliers de formation à l'intention des principaux bénéficiaires et responsables

administratifs (SEGAL, chefs de service, DAF et DRH) ; - introduction progressive des lettres de mission et des primes de rendement.

Responsables : CDI et DNFPP Période d'exécution : 2012-2013 Coût estimé : 17 000 000 FCFA

39

OBJECTIF 2.4 : Accroître l'efficacité et l'efficience des fonctions contrôle et évaluation PRESENTATION : Dans la foulée des réformes institutionnelles initiées sous le PAGAM/GF et le PDI depuis 2005, et en dépit des progrès réalisés, l'efficacité et l'efficience des fonctions contrôle et évaluation figurent encore parmi les enjeux prioritaires de la réforme de l'État. Pour cause, le débat institutionnel entre les acteurs continue d'occulter celui de leur performance. Ce constat apparaît pour le moins paradoxal au regard de l'ampleur et la multitude des défis auxquels font face ces mêmes acteurs. Sans égard aux problèmes existants d'organisation, de méthodes, d'information et de moyens, les organes du contrôle sont aujourd'hui confrontés à de nouveaux impératifs opérationnels, voire de nouvelles missions, dont l'importance et l'urgence sont appelées à croître à l'issue des réformes en cours, dont notamment : - l’évaluation des systèmes de contrôle interne (manuels de procédures, etc.) ; - le contrôle de sécurité des systèmes et réseaux informatiques du Gouvernement ; - le contrôle de fiabilité des systèmes d'information sur les finances et les performances ; - le contrôle des services déconcentrés et de l'exercice de la tutelle sur le territoire ; - l’audit de la performance des services publics et des politiques et programmes sectoriels. Ces impératifs sont bien réels et le système du contrôle doit s'organiser dès maintenant pour y apporter une réponse concertée. Il y a lieu de sortir du débat institutionnel tel qu'il se présente aujourd'hui et de définir les termes d'un partage pratique et d'une coordination efficace entre les acteurs au vu des défis de la réforme. Il s'agit concrètement de déterminer qui est le mieux placé pour répondre à quel besoin. C'est donc dire qu'une spécialisation des organes doit être préconisée. Le partage résultant, pour être globalement efficace, devra savoir tirer profit des synergies et des complémentarités entre les structures tout en réduisant les chevauchements. La négociation de ce partage et sa consécration se feront dans le cadre de l'élaboration d'une stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation. Pour assurer l'opérabilité de la stratégie résultante, des mesures d'accompagnement devront être prises suivant son adoption, incluant : - le développement d'un plan prioritaire de renforcement des capacités des organes du

contrôle interne et externe ; - la sensibilisation des administrateurs publics face à l'importance du contrôle et de

l'évaluation ; - la professionnalisation des corps du contrôle et de l'évaluation. Enfin, parallèlement à cette démarche nécessaire de concertation stratégique entre les acteurs et de renforcement des capacités, des mesures transitoires seront prises au regard de certaines lacunes ponctuelles, jugées prioritaires et sans incidence sur les choix stratégiques qui seront faits ultérieurement, tels : - le renforcement de l'autonomie fonctionnelle et budgétaire des responsables des

organes du contrôle et de l’évaluation, dont notamment les inspecteurs en chef des inspections ministérielles ;

- le renforcement des moyens matériels et humains de l'Inspection de l'Intérieur et du Territoire en appui à la déconcentration et la décentralisation ;

- le renforcement des capacités de l’organe chargé du contrôle et des évaluations environnementales, à savoir l’Etude d’impact environnementale et sociale (EIES) appliquée au projet et l’Etude environnementale stratégique (EES) appliquée aux politiques, programmes, stratégies et plans, selon un plan de renforcement établi à la

40

suite d’un audit organisationnel et de mission du Comité interministériel EIES actuellement en place.

- le renforcement des compétences et des méthodes de travail des agents des principaux corps du contrôle interne et externe.

RESULTAT ATTENDU :

• Les fonctions contrôle et évaluation sont réorganisées et renforcées au vu des besoins émergents de la réforme de l'État et du développement durable.

DETAIL DES ACTIVITES : Activité 2.4.1 : Élaboration d'une stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation Il s'agit de réunir les organes du contrôle interne et externe autour d'un projet d'élaboration d'une stratégie "sectorielle" visant à accroître la performance des fonctions contrôle et évaluation. La stratégie résultante exprimera les orientations communes et le positionnement de chacun des acteurs face aux défis de la réforme de l'État. L'exécution de cette activité se décline ainsi : - tenue d'un atelier d'orientation sur le projet d'élaboration de la stratégie ; - mise sur pied d'un groupe de travail et d'un comité de rédaction ; - identification des problématiques cibles ; - organisation de tables de dialogue autour des problématiques cibles ; - rédaction du projet de stratégie et sa validation technique ; - examen et adoption en Conseil des Ministres ; - publication et diffusion de la stratégie.

Responsables : Organes du contrôle interne et externe et CDI (coordination) Période d'exécution : 2010 Coût estimé : 15 000 000 FCFA Activité 2.4.2 : Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités des organes du contrôle et de l'évaluation Il s'agit d'identifier les besoins en matière de renforcement des capacités des organes du contrôle et de l'évaluation à la lumière du nouveau partage des responsabilités arrêté par la stratégie nationale. Les actions de renforcement prioritaires seront répertoriées dans un plan et mises en œuvre progressivement sur la période du PO. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - mise sur pied d'un groupe de travail et d'un comité de rédaction ; - conduite d'une analyse des capacités des organes du contrôle ; - validation technique des résultats de l'analyse des capacités ; - développement du plan prioritaire de renforcement des capacités ; - examen et adoption du plan en Conseil des Ministres ; - mise en œuvre progressive des actions de renforcement prioritaires.

Responsables : CDI (coordination) et organes du contrôle interne et externe Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : 20 000 000 FCFA

41

Activité 2.4.3 : Sensibilisation des administrateurs publics à l'égard des fonctions contrôle et évaluation Il s'agit d'organiser des ateliers, aux niveaux central et déconcentré, ayant pour objectif de sensibiliser les administrateurs publics à l'importance des fonctions contrôle et évaluation et la nécessité d'une collaboration efficace avec les organes chargés de leur exécution. Ces ateliers seront aussi l'occasion de diffuser plus largement les orientations de la stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation. L'exécution de cette activité se décline comme suit : - organisation logistique des ateliers et production du manuel de l'animateur et du matériel

didactique ; - recrutement et formation des animateurs ; - tenue des ateliers aux niveaux central et régional. Responsables : CGSP (coordination) et autres organes du contrôle interne et externe Période d'exécution : 2011-2012 Coût estimé : 60 000 000 FCFA Activité 2.4.4 : Conception et mise en œuvre d'un programme de professionnalisation des corps du contrôle et de l'évaluation Il s'agit de concevoir et de mettre en place un ensemble de mesures concourant à la professionnalisation des corps du contrôle et de l'évaluation. Le programme s'appuiera notamment sur les conclusions de la stratégie nationale et le plan prioritaire de renforcement des organes de contrôle. À titre d'exemple, et sans préjudice sur les mesures qui seront éventuellement adoptées, un programme de professionnalisation pourrait comporter les éléments suivants : des profils-type pour l'entrée dans la profession des différents corps; une formation professionnelle obligatoire dès l'entrée en fonction; un plan de progression et de perfectionnement après l'embauche; un système d'évaluation des performances et de rémunération incitative. L'exécution de cette activité se décline ainsi : - mise sur pied d'un groupe de travail composé des représentants des organes du contrôle

interne et externe, de l'ÉNA et de la DNFPP ; - élaboration d'un projet de programme ; - examen et adoption du programme ; - mise en œuvre progressive du programme.

Responsables : CGSP (coordination) et autres organes du contrôle interne et externe Période d'exécution : 2012-2013 Coût estimé : 65 000 000 FCFA Activité 2.4.5 : Renforcement de l'autonomie des responsables des organes du contrôle et de l'évaluation Il s'agit de prendre les mesures administratives et législatives nécessaires pour assurer l'autonomie fonctionnelle et budgétaire des responsables des organes du contrôle et de l'évaluation. Lorsque ce n'est pas le cas, ces responsables doivent pouvoir disposer d'un budget de fonctionnement propre et de l'autonomie de signer les ordres de missions. Ils doivent également être dotés du pouvoir de saisine des juridictions conformément aux conclusions des travaux sur les moyens de lutter contre la corruption. L'exécution de cette activité se décline comme suit :

42

- mise sur pied d'un groupe de travail chargé de proposer des mesures visant à accroître le niveau d'autonomie des responsables des organes du contrôle ;

- validation des propositions du groupe de travail par la Commission de Suivi des Systèmes de Contrôle Interne, élargie aux représentants du contrôle externe ;

- examen et adoption des mesures en Conseil des Ministres. Responsables : Organes du contrôle interne et externe et CDI (coordination) Période d'exécution : 2010-2011 Coût estimé : Budgets de fonctionnement des organes participants Activité 2.4.6 : Renforcement des moyens matériels et humains de l’Inspection de l’Intérieur et du Territoire en appui à la déconcentration et la décentralisation Récemment réorganisée par l’Ordonnance du 28 septembre 2008, l’Inspection de l'Intérieur et du Territoire doit rapidement se voir doter de moyens matériels (locaux, véhicules) et humains permettant un exercice effectif de ses missions. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - détermination des besoins prioritaires (étalés sur deux ans) ; - soumission des besoins au CDI pour approbation ; - acquisition des nouveaux véhicules et équipements ; - réalisation des travaux d'infrastructures et de réaménagement (le cas échéant) ; - recrutement et formation de nouveaux agents.

Responsables : MATCL et Inspection de l'Intérieur et du Territoire Période d'exécution : 2010-2011 Coût estimé : 80 000 000 FCFA Activité 2.4.7 : Mise en place d'accords de jumelage-coopération avec des institutions de contrôle étrangères À l'instar du projet canadien d'appui au Bureau du Vérificateur Général du Mali, il est prévu la mise en place d’accords de jumelage-coopération avec des institutions de contrôle étrangères similaires qui favoriseront le transfert des compétences et le perfectionnement des méthodes de travail des principaux corps de contrôle (BVG, Section des comptes, CGSP, Inspection des Finances). Ces accords, dont les modalités pourront varier selon les cas (voyages d'étude, stages à l'étranger, assistance technique, etc.), s'inscriront dans le cadre des appuis des PTF du PDI. L'exécution de cette activité se décline ainsi : - consultation des corps bénéficiaires en vue d'identifier les besoins prioritaires ; - discussion avec les PTF du PDI concernant la mise en place des accords potentiels ; - élaboration conjointe des projets d'accords ; - conclusion et signature des accords ; - mise en œuvre des accords sur la durée du PO. Responsables : CD (coordination), BVG, Section des comptes, CGSP et Inspection des Finances (le cas échant) Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 100 000 000 FCFA

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Activité 2.4.8 : Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités de l’organe chargé du contrôle et des évaluations (EIES, EES) Il s'agit d'élaborer et de mettre en œuvre un plan séquentiel de renforcement de compétences et de capacités de cet organe, incluant perfectionnement/spécialisation de ses membres, à la lumière des missions et responsabilités conférées par les instruments politiques et juridiques. Le plan sera mis en œuvre progressivement sur la période du PO. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - recrutement d’un expert international et d’un expert national, sous la supervision et la

responsabilité du CDI, pour réaliser l’audit du Comité interministériel EIES, incluant les propositions de changement et le plan de renforcement ;

- validation technique des résultats de l'audit, des changements préconisés et du plan de renforcement des capacités et compétences ;

- examen et adoption du plan par les ministères concernés ; - mise en œuvre progressive des actions de renforcement prioritaire.

Responsables : CDI (coordination) et MEA Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : 80 000 000 FCFA Activité 2.4.9 : Développement et mise en œuvre d’outils informatisés de suivi et de contrôle en développement durable pour le renforcement des capacités des structures déconcentrées du MEA impliquées dans les missions de suivi-évaluation et de contrôle. Il s’agit de doter les structures du MEA d’outils performants et adaptés aptes à promouvoir et à favoriser l’exercice efficient et efficace des tâches qui leurs reviennent dans le suivi –évaluation et le contrôle. Il s’agit de manuels de procédures, de guides, documents types de plan d’analyse, de plan d’évaluation environnementale, de rapport d’évaluation stratégique environnementale, etc. La mise en œuvre de ces outils se fera progressivement sur la période du PO et suite à la réalisation des formations requises. L’exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - mise sur pied d’un groupe de travail et d’un comité de rédaction, appuyé par un expert

spécialisé en environnement ; - réalisation d’une analyse d’identification des outils nécessaires ; - validation technique des résultats par le MEA, le CDI et autres ministères concernés; - développement des types d’outils retenus suite à la validation technique ; - Développement des supports techniques informatisés (logiciels) et dotation en

équipements informatiques subséquents ; - Formation sur les outils par un expert compétent - - La mise en œuvre se fera progressivement tout au long de la durée du PO.

Responsables : MEA et Secrétariat comité interministériel EIES Période d’exécution : 2011-2013 Coût estimé : 60 000 000 FCFA

44

4.2.4 AGENCEMENT DE L’EXÉCUTION DES ACTIVITÉS Dans le cadre du second PO, la hiérarchisation des priorités et l’agencement de l’exécution des activités procédera, de façon générale, selon la logique suivante :

• 2010-2011 : o consolidation et valorisation des acquis du premier PO, donc priorité claire

donnée aux activités des objectifs 2.1, 2.2 ; o phase 1 de l’approfondissement des réformes – réalisation des activités

préalables (études, concertations, conception). • 2012-2013 :

o phase 2 de l’approfondissement des réformes – introduction progressive des nouvelles mesures pratiques.

Le tableau ci-dessous résume la séquence des activités programmées au titre de la composante 2.

Période d’exécution

Obj

ectif

s Activités programmées

2010 2011 2012 2013

2.1.1 Adoption par la Commission de Suivi des Systèmes du Contrôle Interne des manuels de procédures élaborés pour les services centraux et déconcentrés

X

2.1.2 Instruction de la Primature portant sur les modalités d’application des manuels de procédures X

2.1.3 Sensibilisation/formation des agents à l’application des manuels de procédures x x

2.1

: Man

uels

de

proc

édur

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2.1.4 Affichage des informations sur les procédures et les délais au profit des usagers x x

2.2.1 Renforcement des capacités de pilotage et d’accompagnement de l’AGETIC X x x

2.2.2 Extension prioritaire de l’infrastructure de l’Intranet de l’Administration X x x x

2.2.3 Renforcement du Portail de l’Administration et développement de contenus X x x

2.2.4 Interconnexion des DRH et BRH au système de gestion du personnel de l’État X x x

2.2

: Inf

orm

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dmin

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tion

2.2.5 Lancement d’un programme pilote de capitalisation économique des TIC x x x

2.3.1 Sensibilisation des décideurs à la valeur de l’information sur les performances et à la démarche d’implantation de la GAR

X x x x

2.3.2 Articulation des cadres logiques ministériels pour tous les départements x x

2.3.3 Mise en place d’un système gouvernemental pour la gestion de l’information sur les performances x x

2.3

: Ges

tion

Axé

e su

r les

R

ésul

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2.3.4 Introduction conjointe des lettres de mission et des primes de rendement x X

45

2.4.1 Élaboration d’une stratégie nationale du contrôle et de l’évaluation x

2.4.2 Développement et exécution d’un plan prioritaire de renforcement des capacités des organes du contrôle et de l’évaluation

x x X

2.4.3 Sensibilisation des administrateurs publics à l’égard des fonctions contrôle et évaluation x x

2.4.4 Conception et mise en œuvre d’un programme de professionnalisation des corps du contrôle et de l’évaluation

x X

2.4.5 Renforcement de l’autonomie des responsables des organes du contrôle et de l’évaluation x x

2.4.6 Renforcement des moyens matériels et humains de l’Inspection de l’Intérieur et du Territoire en appui à la déconcentration et la décentralisation

x x

2.4

: Con

trôle

et É

valu

atio

n

2.4.7 Mise en place d’accords de jumelage-coopération avec des institutions de contrôle étrangères x x x X

2.4.8 Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités de l’organe chargé du contrôle et des évaluations (EIES, EES)

x x x

2.4.9 Développement et mise en œuvre d’outils informatisés de suivi et de contrôle en développement durable pour le renforcement des capacités des structures déconcentrées du MEA impliquées dans les missions de suivi-évaluation et de contrôle

x x x

46

4.5. COMPOSANTE 3 : RENFORCEMENT DE LA DÉCONCENTRATION 4.3.1 Problématique

La réussite de la politique de décentralisation engagée par les autorités maliennes nécessite un renforcement important de la déconcentration de l’Administration publique afin de créer un cadre favorable à l’exercice efficace de leurs fonctions par les collectivités territoriales. Or tel n’a pas été le cas au Mali au cours de ces dix années de mise en œuvre de la décentralisation. Quelques actions de préparation de la déconcentration ont été faites dans le cadre de la mise en œuvre du PO/PDI 2006-2009, mais l’essentiel reste à faire pour que la déconcentration soit effectivement renforcée de manière significative. Les acquis du PO/PDI 2006-2009 : Les activités menées jusqu’à présent au titre de la déconcentration ont permis : - d’élaborer et de soumettre à l’approbation des autorités la loi définissant les principes de

l’organisation administrative du territoire et la charte de la déconcentration ; - de mettre un guide d’élaboration des plans de déconcentration à la disposition des

ministères ; - de définir de nouveaux organigrammes et cadres organiques pour les administrations

déconcentrées ; - d’élaborer un système d’incitation statutaire pour faciliter la mobilité des agents de l’État

dans les zones dites difficiles ; - de créer des comités régionaux locaux et communaux d’orientation, de coordination et de

suivi des actions de développement en vue de l’institutionnalisation des relations entre les autorités déconcentrées et les autorités décentralisées ;

- la réhabilitation et/ou la construction de locaux pour les représentations de l’État. Les enjeux du PO/PDI 2010-2013 : Le principal défi à relever est de rendre effectif l’exercice des activités d’exécution de la gestion des affaires publiques aux niveaux régional ou subrégional. Pour cela, les principaux enjeux de la composante pour les quatre prochaines années sont : - le transfert des activités et des ressources de financement correspondantes des

administrations centrales aux administrations déconcentrées ; - la réorganisation des administrations déconcentrées et la mise en œuvre des nouveaux

cadres organiques conformément aux propositions des audits organisationnels ; - un accompagnement efficace de la décentralisation par les administrations

déconcentrées ; - le changement du mode opératoire des représentants de l’État ; - la déconcentration budgétaire au niveau régional. 4.3.2 Objectifs et modalités d’exécution Au titre de cette composante, le PDI poursuit les objectifs généraux suivants : - faire des autorités déconcentrées un relais territorial fiable et efficace dans la mise en

œuvre des politiques publiques ; - constituer un « État territorial » en organisant une coopération efficace entre les autorités

déconcentrées et les autorités décentralisées ; - renforcer le cadre d’action de l’Administration territoriale.

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En vue de l’atteinte de ces objectifs généraux, les objectifs spécifiques visés par le PO/PDI 2010-2013 sont : - Objectif 3.1 : Rendre effectif le désengagement des administrations centrales des activités

d’exécution au profit des services régionaux et subrégionaux - Objectif 3.2 : Renforcer les capacités des administrations déconcentrées à exercer leurs

missions et attributions - Objectif 3.3 : Améliorer l’efficacité du cadre de collaboration entre les administrations

déconcentrées et les collectivités territoriales

Ces objectifs, ainsi que les résultats qui leur sont spécifiques, concourront ensemble à la réalisation d’un impact attendu en fin de PO. 4.3.3 Impact attendu de la Composante ⇒ Les administrations déconcentrées sont habilitées (responsabilisées et dotées)

par l’État central à mettre effectivement en œuvre les politiques et programmes publics aux niveaux régional et subrégional.

Remarque : l’appréciation de ce résultat clé en fin de PO se fera au regard de l’ensemble des indicateurs de la composante, tels qu’indiqués au cadre logique du PO/PDI. Objectif 3.1 : Rendre effectif le désengagement des administrations centrales des activités d’exécution au profit des services régionaux et subrégionaux PRESENTATION : Il s’agit d’opérer le transfert annoncé des activités d’exécution des administrations centrales aux administrations déconcentrées. Une fois effectif, ce transfert permettra une mise en œuvre de proximité des politiques publiques avec comme principaux avantages : un meilleur ciblage des besoins des populations, une plus grande facilité d’accès aux services publics et la facilitation de la mise en œuvre de la politique de décentralisation. La réalisation de cet objectif passera d’abord par l’élaboration et la mise en cohérence des plans de déconcentration des ministères. Une configuration cohérente des services déconcentrés doit être pensée en termes opérationnels, permettant de simplifier et non de complexifier les interventions de l’ensemble des administrations compétentes dans le traitement et le suivi des affaires (exemple : génie rural et services déconcentrés de l’Agriculture). La création d’une Commission interministérielle de pilotage du processus de déconcentration assurera la coordination globale du processus et veillera à la mise en cohérence des plans de déconcentration individuels des ministères. Ensuite, le désengagement des administrations centrales ne saura être pleinement effectif que lorsque les administrations déconcentrées seront organisées et dotées de sorte qu’elles puissent exercer efficacement les compétences transférées et jouer correctement leur rôle dans la décentralisation. Notamment, la réorganisation des services déconcentrés doit prévoir les regroupements géographiques et fonctionnels en vue de mettre en synergie les compétences, optimiser les coûts et améliorer les services aux usagers. L’exemple des Directions régionales de la planification, de la statistique, de l’informatique, de l’aménagement du territoire et de la population illustre cette démarche qu’il convient d’encourager à l’avenir.

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RESULTAT ATTENDU : • Les missions de mise en œuvre des politiques et programmes publics sont attribuées aux

seules administrations déconcentrées. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 3.1.1 : Élaboration et mise en œuvre des plans de déconcentration Le CDI a déjà mis à la disposition des ministères un guide pour l’élaboration des plans de déconcentration et la formation de leurs agents à l’utilisation de ce guide est en cours. À l’issue de cette formation, chaque ministère devra élaborer un plan précisant les compétences et les ressources correspondantes à transférer des administrations centrales aux administrations déconcentrées et s’engager vis-à-vis d’un chronogramme précis pour la réalisation effective de ce transfert. Suivant l’élaboration des plans de déconcentration ministériels et des textes législatifs et réglementaires portant réorganisation des administrations déconcentrées, chaque ministère devra prendre les dispositions nécessaires en vue de : - l’adoption des textes législatifs et réglementaires relatifs à la réorganisation des

administrations déconcentrées et au transfert de compétences ; - la mise en place des nouvelles structures organisationnelles en application des lois et

décrets signalés ci-dessus ; - l’application des nouveaux cadres organiques des administrations déconcentrées

(analyse des profils du personnel en poste dans les administrations centrales et déconcentrées ; redéploiement des effectifs disponibles conformément aux profils exigés aux différents postes et nouveaux recrutements si nécessaire et si possible).

Cette activité prévoit aussi la création et l’appui au fonctionnement d’une Commission interministérielle de pilotage du processus de déconcentration pour coordonner et faciliter l’ensemble du processus de déconcentration. Responsables : Ministères concernés et CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 290 000 000 FCFA Élaboration des plans et textes : 10 000 000 FCFA x 25 ministères : 250 000 000 FCFA Fonctionnement de la Commission interministérielle de pilotage du processus de déconcentration : 2 réunions x 4 ans x 5 000 000 FCFA = 40 000 000 FCFA Activité 3.1.2 : Mise en place de regroupements de services administratifs déconcentrés La recherche d’une configuration optimale des services déconcentrés doit prendre en compte la nécessité des regroupements non seulement géographiques, mais aussi fonctionnels des services déconcentrés permettant une mise en synergie des compétences, l’optimisation des coûts et l’amélioration des services aux usagers. Des initiatives non coordonnées risquent d’aboutir à terme à un éparpillement des services publics préjudiciable tant au bon fonctionnement de l’administration qu’aux usagers. L’exemple des Directions régionales de la planification, de la statistique, de l’informatique, de l’aménagement du territoire et de la population illustre cette démarche qu’il convient d’encourager. Des études de faisabilité de ces regroupements sont programmées dans le cadre de cette activité.

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Responsables : Ministères concernés et CDI Période d’exécution : 2011-2013 Coût estimé : 180 000 000 FCFA Trois études : 60 000 000 FCFA X 3 = 180 000 000 FCFA Autres coûts : Budgets de fonctionnement des ministères Objectif 3.2 : Renforcer les capacités des administrations déconcentrées à exercer leurs missions et attributions PRESENTATION : La faiblesse actuelle des capacités des administrations déconcentrées sera d’autant aggravée que la déconcentration aura pour effet l’élargissement de leurs missions et attributions. Le renforcement des capacités des administrations déconcentrées est donc une priorité et une condition préalable de la réussite de la déconcentration. Plusieurs pistes de renforcement sont préconisées dans le cadre de ce PO. D’abord sur le plan des ressources humaines, il s’agit de renforcer les compétences du personnel cadre des services des représentants de l’État et des services déconcentrés qui doivent apprendre à composer avec des modes de gouvernance en évolution, différents de ceux plus traditionnels basés sur les relations d’autorité entre les acteurs. Notamment, l’acquisition de compétences en matière d’accompagnement de la gestion locale est une priorité. Une seconde priorité qui se dégage en matière de ressources humaines est la nécessité d’accroître la mobilité du personnel vers les régions (hors District de Bamako). Le déséquilibre actuel dans la répartition du personnel entre les administrations centrales et déconcentrées résulte en des effectifs pléthoriques à certains niveaux et déficitaires à d’autres. Pour résoudre ce problème, un dispositif formel de mobilité du personnel comportant des règles relatives à l’obligation de mobilité et des éléments d’incitation sera mis en place. Ensuite, le renforcement des capacités des administrations déconcentrées doit se traduire par une déconcentration budgétaire d’envergure. Comment en effet renforcer les pouvoirs de direction des Gouverneurs si les services déconcentrés perçoivent l’intégralité de leurs crédits des administrations centrales et ne rendent compte qu’à elles ? Comment également renforcer les pouvoirs de direction des Préfets alors que les Cercles ne sont pas érigés en unités fonctionnelles dans le budget de l’État ? Un changement significatif à cet égard est donc nécessaire pour conforter les Gouverneurs et Préfets dans leur rôle de représentants et d’administrateurs de l’État sur le territoire. Il s’agit par ailleurs d’une condition préalable à l’application de la gestion axée sur les résultats aux niveaux régional et subrégional. Sans le contrôle effectif des ressources, la responsabilisation de ces acteurs s’agissant de la mise en oeuvre et du suivi des activités n’a pas de sens. Enfin il convient de poursuivre les efforts entamés au cours du PO précédent concernant la dotation et la modernisation des installations et équipements des services déconcentrés et des représentations de l’État sur le territoire. RESULTAT ATTENDU : • Les administrations déconcentrées ont les capacités appropriées pour exercer

efficacement leurs missions et attributions.

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DETAIL DES ACTIVITES : Activité 3.2.1 : Formation des représentants de l’État et des cadres des administrations déconcentrées Il s’agit de renforcer les compétences du personnel après le redéploiement pour que chacun acquière les compétences exigées à son poste d’affectation. Conformément aux besoins généraux identifiés dans le cadre de la composante 5 et portant notamment sur l’adéquation des compétences professionnelles aux missions et responsabilités exercées, deux axes prioritaires se dégagent s’agissant des cadres des services des représentants l’État et des services déconcentrés. Pour ces cadres, il est prévu la tenue d’une série d’ateliers de formation destinés à mieux les préparer face aux nouveaux défis et impératifs de gestion auxquels ils seront confrontés, dont notamment : la gestion de projet, la gestion des organisations et l’accompagnement de la gestion locale. Concrètement, l’exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - conception d’un programme de formation pluriannuel et des modules annuels ; - recrutement et formation des animateurs ; - production du matériel didactique ; - organisation et tenue des ateliers de formation (un par région par année). La conception de la formation sera assurée conjointement par le MATCL et le CDI. Le MATCL assurera la coordination de la mise en œuvre sur le territoire. Responsables : MATCL, DNFPP et CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 360 000 000 FCFA Une session de formation par an et par région = 9 régions X 10 000 000 F CFA X 4 ans

Activité 3.2.2 : Renforcement de la déconcentration budgétaire Le renforcement de la déconcentration et la responsabilisation des acteurs de la gouvernance demandent la transformation du dispositif actuel de gestion budgétaire pour généraliser les unités fonctionnelles au niveau des préfets et de services déconcentrés de Cercle et donner la qualité d’administrateur de crédit aux responsables de ces unités. Responsables : Ministère de l’Économie et des Finances et CDI Période d’exécution : 2011 Coût estimé : Budgets de fonctionnement des ministères

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Activité 3.2.3 : Mise en place d’un dispositif favorable à la mobilité des agents de l’État à l’intérieur du territoire Il s’agit de concevoir et de mettre en place un ensemble de mesures concourant à une mobilité accrue des agents de l’État à l’intérieur du territoire, incluant la possibilité pour les administrations déconcentrées de recruter directement aux niveaux régional et subrégional. Le programme de mobilité s’appuiera notamment sur les conclusions de l’étude réalisée sur la question au cours du premier PO. Sa conception et son déploiement seront placés sous la direction de la DNFPP et incluront : - la mise sur pied d’un groupe de travail composé de représentants des administrations

déconcentrées, du MATCL, de la DNFPP et du MEF ; - l’élaboration d’un programme détaillé incluant les projets de textes législatifs et

réglementaires s’y afférant ; - la tenue de concertations autour du programme ; - la validation des textes en Conseil des Ministres. Responsables : CDI, DNFPP, MEF et MATCL Période d’exécution : 2010-2012 Coût estimé : Budget de fonctionnement du CDI

Activité 3.2.4 : Construction et réhabilitation de locaux pour les administrations des représentants de l’État Au cours du précédent PO/PDI, des logements et bureaux pour les représentants de l’État ont été construits ou rénovés. Malgré ces efforts, les services de l’État sur le territoire disposent souvent de locaux vétustes, étroits et insuffisamment équipés. Le problème est patent s’agissant des cercles. Il s’agit, d’une part, d’offrir aux services de l’État les locaux appropriés leur permettant d’assurer l’ensemble de leurs missions, mais aussi de conforter l’image de l’État sur le territoire à l‘égard de la population. Dans le cadre de ce PO, un minimum de cinq représentations de l’État par année, entre 2010 et 2013, bénéficieront d’un appui financier du PDI. Responsables : MATCL et CDI Période d’exécution : 2010- 2013 Coût estimé : 5 720 000 000 FCFA 1 430 000 000 FCFA pour 5 représentations par an

52

Objectif 3.3 : Améliorer l’efficacité du cadre de collaboration entre les administrations déconcentrées et les collectivités territoriales PRESENTATION : L’élaboration et la mise en œuvre des politiques de développement nécessitent une coopération entre tous les acteurs de la gouvernance. Cela est particulièrement vrai au niveau territorial dans le contexte de la décentralisation. Il convient de renforcer les mécanismes d’appui et les espaces d’échange et de concertation entre les acteurs de la gouvernance aux niveaux régional et local. Plus précisément, il s’agit de faciliter la mise à disposition du personnel des services déconcentrés pour l’appui technique aux collectivités territoriales et d’améliorer le fonctionnement des CROCSAD et CLOCSAD. RESULTAT ATTENDU : • La collaboration entre les acteurs de la gouvernance aux niveaux régional et subrégional

est améliorée. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 3.3.1 : Relecture des textes relatifs aux organes de concertation (CLOCSAD et CROCSAD) Cette relecture vise notamment à assurer une composition plus paritaire de ces comités où les élus locaux sont aujourd’hui minoritaires et à préciser les modalités de leur fonctionnement. En revanche, le but n’est pas de remettre en cause une présidence du représentant de l’État, gardien de la mise en cohérence des politiques sectorielles et des initiatives locales. Responsables : MATCL et CDI Période d’exécution : 2010 Coût estimé : sans impact financier Activité 3.3.2 : Appui au fonctionnement des CLOCSAD et CROCSAD Le manque de moyens pour financer les frais de fonctionnement de ces organes (les frais de déplacement des élus locaux surtout) constitue actuellement la principale entrave à leur bon fonctionnement. D’ici à ce que les coûts de fonctionnement de ces organes soient pris en charge par le budget régional, le PDI mettra à la disposition des CLOCSAD et CROCSAD un financement pour la période 2010-2011. Ce financement sera octroyé sur présentation d’un plan d’activité signé par le Gouverneur de la Région. Un rapport sur l’exécution des activités sera exigible à la fin de chaque année. Responsables : MATCL, MEF et CDI Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé : 180 000 000 FCFA

4.. 000 000 FCFA X 2 réunions par an X 9 régions X 2 ans

53

Activité 3.3.3 : Élaboration d’un modèle de convention-type et d’un barème de détermination des coûts pour la mise à disposition de personnel La mise à disposition de personnel des services déconcentrés au profit des collectivités territoriales est une modalité importante de l’exercice de l’appui-conseil. L’absence d’outils et de règles précisant ses conditions freine sa mise en œuvre. L’élaboration d’un modèle de convention-type et d’un barème que les services techniques appliqueront pour le calcul des coûts permettra de lever cette contrainte dans une large mesure. Une étude sera mandatée pour l’élaboration du modèle de convention-type et du barème. Les résultats de l’étude feront l’objet d’un atelier de validation avant leur mise en application. Responsables : CDI et DNCT Période d’exécution : 2010 Coût estimé : 30 000 000 FCFA Étude : 20 000 000 FCFA Atelier de validation : 10 000 000 FCFA 4.3.4 Agencement de l’exécution des activités Le tableau ci-dessous résume la séquence des activités programmées au titre de la composante 3.

Période d’exécution Activités programmées 2010 2011 2012 2013

3.1.1 Élaboration et mise en œuvre des plans de déconcentration x x x x

Obj

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3.1

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3.1.2 Mise en place de regroupements de services administratifs déconcentrés

x x x

3.2.1 Formation des cadres des administrations déconcentrées

x x x x

3.2.2 Renforcement de la déconcentration budgétaire x 3.2.3 Mise en place d’un dispositif favorable à la

mobilité des agents de l’État à l’intérieur du territoire

x x x

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3.2.4 Construction et réhabilitation de locaux pour les administrations des représentants de l’État x x x x

54

3.3.1

Relecture des textes relatifs aux organes de concertation (CLOCSAD et CROCSAD)

x

3.3.2 Appui au fonctionnement des CLOCSAD et CROCSAD x x

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3.3

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CT

3.3.3 Élaboration d’un modèle de convention-type et d’un barème de détermination des coûts pour la mise à disposition de personnel x

55

4.4 COMPOSANTE 4 : CONSOLIDATION DE LA DÉCENTRALISATION 4.4.1 Problématique

La décentralisation était encore dans sa phase de démarrage quand le PDI a été adopté en 2003 par le Gouvernement du Mali, les collectivités territoriales n’exerçant que très peu de leurs compétences après quatre ans seulement. Il est apparu très clairement à ce moment que pour sortir de cette phase de démarrage, il était nécessaire de prendre des mesures importantes pour consolider la décentralisation. Ces mesures ont été inscrites dans le PO/PDI 2006-2009, mais leur mise en œuvre est restée très limitée. À ce jour encore, des contraintes fortes pèsent sur la consolidation de la décentralisation : - le blocage du transfert des compétences et des ressources de l’État aux collectivités

territoriales ; - la faiblesse des capacités institutionnelles et financières des collectivités territoriales ; - les difficultés d’articulation des objectifs des programmes sectoriels de développement

avec ceux de la décentralisation ; - la faiblesse de l’exercice de la tutelle et de l’appui-conseil. Les acquis du PO/PDI 2006-2009 : Les principaux acquis allant dans le sens de la consolidation de la décentralisation sont : - la mise en place d’un dispositif d’opérationnalisation du transfert des compétences et des

ressources : (i) mise en place, au niveau de certains ministères, de cellules d’Appui à la Décentralisation et à la Déconcentration qui sont en train d’élaborer les plans triennaux de transfert de compétences ; (ii) prise par le Premier Ministre de l’Instruction N° 08-003-PM – RM du 21 novembre 2008 fixant un chronogramme de transfert de compétences pour certains départements ministériels ; (iii) mise en place et fonctionnement de la Commission Interministérielle sur le transfert des compétences et des ressources ; (iv) existence d’un Comité de pilotage de la décentralisation sous le contrôle de la DNCT qui traite du transfert des compétences aux collectivités territoriales ;

- l’élaboration d’un projet de loi portant réorganisation administrative du territoire et un projet de décret portant Charte de la décentralisation (en cours) ;

- la relecture des textes législatifs et réglementaires pour améliorer les ressources financières et techniques des collectivités territoriales (en cours) ;

- la connexion de certaines communes à l’Intranet de l’Administration ; - la mise en place de structures de partenariat entre l’État, les collectivités et la société

civile (les Comités de Coordination des Actions de Développement Régional et Local) ; - la mise en place d’une fonction publique des collectivités territoriales (en cours) ; - la création d’un Centre National de Formation des cadres des Collectivités Territoriales et

des Élus ; - la création d’une École Nationale d’Administration qui formera aussi les cadres des

collectivités territoriales. Les enjeux du PO/PDI 2010-2013 : L’enjeu principal ici est de lever les contraintes qui pèsent sur la décentralisation en capitalisant sur ces acquis.

56

4.4.2 Objectifs et modalités d’exécution L’objectif général de cette composante est de confirmer la place des collectivités territoriales dans le système administratif malien tout en leur donnant les moyens de tenir leur rôle de promotion du développement en créant les conditions leur permettant d’inscrire leur action dans un cadre national cohérent. Dans ce contexte, le PO/PDI 2010-2013 fixe les objectifs spécifiques suivants : - Objectif 4.1 : Rendre effectifs les transferts de compétences et de ressources aux

collectivités territoriales - Objectif 4.2 : Accroître les capacités de mobilisation des ressources propres des

collectivités territoriales - Objectif 4.3 : Renforcer les capacités institutionnelles des collectivités territoriales - Objectif 4.4 : Renforcer le partenariat entre les acteurs de la gouvernance au niveau

territorial Ces objectifs, ainsi que les résultats qui leur sont spécifiques, concourront ensemble à la réalisation d’un impact attendu en fin de PO : ⇒ Les collectivités territoriales sont habilitées (responsabilisées et dotées) en vue de

l’exercice des compétences qui leur sont transférées et sont plus aptes à jouer leur rôle de moteur du développement local.

Remarque : l’appréciation de ce résultat clé en fin de PO se fera au regard de l’ensemble des indicateurs de la composante, tels qu’indiqués au cadre logique du PO/PDI. Objectif 4.1 : Rendre effectifs les transferts de compétences et de ressources aux collectivités territoriales

PRESENTATION : Jusqu’à présent, l’État central continue d’exercer l’essentiel des compétences déléguées aux communes par la loi et l’intervention des collectivités territoriales reste marginale. Tout progrès important dans la consolidation de la décentralisation passe par un désengagement significatif de l’État de ces domaines de compétences au profit des collectivités territoriales. Ce PO prévoit l’appui à la finalisation et la mise en œuvre des plans de transfert de compétences et de ressources aux collectivités territoriales. Pour accompagner cette démarche et faciliter les échanges entre les acteurs de la gouvernance à tous les niveaux, il est prévu des ateliers dans chaque région sur les problématiques entourant la prise en charge des compétences transférées et la mobilisation des ressources par les CT. Par ailleurs, le PDI appuiera la réalisation d’un bilan des leçons tirées des premières expériences de structures intercommunales et de services partagés. Une campagne de sensibilisation et de partage des connaissances s’ensuivra au profit de l’ensemble des CT. RESULTAT ATTENDU : • Des compétences et les ressources y afférant sont identifiées et transférées aux CT.

57

DETAIL DES ACTIVITES : Activité 4.1.1 : Identification des compétences et ressources à transférer aux collectivités territoriales et des modalités pratiques de ce transfert L’élaboration des plans de transfert aux CL, initiée depuis le premier PO, est un exercice difficile que les ministères ont du mal à faire aboutir depuis plusieurs années. Pour y parvenir, les activités suivantes sont à mettre en œuvre : - une large information des membres des cabinets ministériels et des secrétariats

généraux des ministères sur la décentralisation et les transferts de compétences – beaucoup d’entre eux ne sont toujours pas bien informés sur la décentralisation en général et le transfert de compétences en particulier et restent donc peu engagés dans la conduite de cette réforme ;

- l’établissement d’un bilan des transferts de compétences effectués en accordant une attention particulière aux trois ministères pilotes afin de faire le point sur la question et d’en tirer les leçons pour progresser dans ce domaine ;

- l’évaluation de la mise en œuvre du décret N° 08-003-PM–RM du 21 novembre 2008 fixant un chronogramme de transfert de compétences et la prise des mesures qui s’imposent le cas échéant ;

- le renforcement des capacités des ministères à mettre en œuvre l’Instruction du Premier Ministre ;

- la préparation de son plan de transfert de compétences et ressources par chaque ministère

Responsables : Ministères concernés et CDI Période d’exécution : en cours déjà, cette activité doit prendre fin en 2010 Coût estimé : 70 000 000 FCFA Étude sur le bilan des transferts de compétences et l’évaluation de la mise en œuvre de l’Instruction N° 08-003-PM/RM : 10 000 000 FCFA Renforcement des capacités des ministères : 60 000 000 FCFA (3 000 000 x 20 ministères) Activité 4.1.2 : Mise en œuvre des modalités pratiques du transfert des compétences et des ressources aux collectivités territoriales La mise en œuvre des plans ministériels de transfert de compétences et de ressources élaborés nécessitera que les actions suivantes soient prises par les ministères : - la préparation et l’adoption des textes juridiques et réglementaires nécessaires ; - la détermination et la mise en œuvre des modalités pratiques du transfert des ressources

aux collectivités territoriales ; - la mise en place au niveau des collectivités territoriales des dispositions pratiques

garantissant l’exercice effectif des compétences transférées.

Responsables : Ministères et CDI Période d’exécution : 2011-2013 Coût estimé : Budget de fonctionnement des ministères

58

Activité 4.1.3 : Organisation d’ateliers sur les problèmes des communes relatifs à la mise en œuvre des compétences transférées et à la mobilisation des ressources propres Il s’agit d’organiser des ateliers régionaux qui rassembleront les élus des CT et les représentants des administrations centrales et déconcentrées autour des problématiques en lien avec les modalités du transfert des compétences et la mobilisation des ressources s’y afférant. Les principaux cas illustratifs des difficultés rencontrées (par exemple, le cas de l’État civil) y seront examinés pour avoir une meilleure connaissance des besoins et capacités de prise en charge des CT. Si nécessaire, le Code des Collectivités Territoriales sera relu pour prendre en compte les conclusions et recommandations issues de l’atelier. Responsables : DNCT et ministères et CT participants Période d’exécution : 2011 Coût estimé : 80 000 000 FCFA Coût par région : 10 000 000 FCFA X 8 régions = 80 000 000 FCFA Activité 4.1.4 : Réalisation d’un premier bilan de l’inter-collectivité L’émiettement communal se traduit par l’existence d’un nombre important de collectivités locales de trop faible taille et au potentiel fiscal insuffisant. On estime ainsi qu’au Mali plus de 75% des communes ont moins de 15 000 habitants. Cet état de fait a conduit le Gouvernement à adopter un dispositif favorisant le regroupement de collectivités dans le cadre de l’exercice de certaines de leurs compétences. Même si le nombre d’expériences reste à ce jour limité, il convient d’en dresser un premier bilan et de sensibiliser les collectivités aux bénéfices possibles à partir d’expériences vécues. Il s’agira ensuite de préparer au regard des conclusions du premier bilan de l’inter-collectivité les amendements à apporter au dispositif juridique existant en vue de favoriser le développement de structures communes à plusieurs collectivités. Responsables : CDI et DNCT Période d’exécution : 2012 Coût estimé : 50 000 000 FCFA Etude : 40 000 000 FCFA Atelier de validation : 10 000 000 FCFA

59

Objectif 4.2 : Accroître les capacités de mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales PRESENTATION : Les ressources propres de la plupart des communes sont extrêmement faibles. Celles-ci dépendent principalement des ressources extérieures reçues de l’ANICT et des partenaires au développement. Or, le niveau des ressources propres de la CT détermine en partie l’importance des ressources extérieures mobilisables. Cette situation est une contrainte lourde qui pèse sur la consolidation de la décentralisation et l’autonomie financière des CT et qu’il faut lever. Dans le cadre de ce PO, trois mesures principales sont prévues à cette fin :

1. l’appui à la conduite d’actions de sensibilisation citoyenne par les CT concernant la mobilisation des ressources propres ;

2. la mise en place d’un dispositif expérimental de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux ;

3. la revue du système de fiscalité locale. RESULTAT ATTENDU : • Un accroissement important des ressources propres des CT est réalisé. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 4.2.1. : Sensibilisation à la mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales Avec l’appui du PDI, les CT déploieront une série d’actions de sensibilisation favorables à la mobilisation de leurs ressources propres, dont notamment : - le compte-rendu des actions financées aux contribuables – cette pratique contribuera,

comme le montrent d’autres expériences pratiques similaires, à instaurer un climat de transparence, de dialogue et de confiance entre usagers-contribuable, collectivités locales et services de l’État ;

- la diffusion du guide de recouvrement des impôts, taxes et redevances à l’ensemble des mairies ;

- la diffusion des guides relatifs à la mobilisation des ressources établis dans le cadre de divers programmes d’assistance bilatérale.

Responsables : DNCT et Ministère de l’Économie et des Finances Période d’exécution : 2010-2012 Coût estimé : 80 000 000 FCFA 10 000 000 CFA X 8 régions = 80 000 000 FCFA

60

Activité 4.2.2 : Mise en place d’un dispositif expérimental de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux Il s’agit de mettre en place, à titre expérimental dans cinq cercles, des commissions communales de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux. L’initiative sera mise au profit des communes volontaires et aura pour effet escompté, entre autres, l’amélioration de l’accès à l’information fiscale. Responsables : MATCL, Ministère de l’Économie et des Finances avec l’appui du CDI Période d’exécution : 2012-2013 Coût estimé : 50 000 000 FCFA 10 000 000 FCFA X 5 cercles Activité 4.2.3 : Révision du système de fiscalité locale La révision du système de fiscalité locale ici préconisée doit permettre : - l’exploitation du potentiel fiscal disponible au niveau des communes en privilégiant

l’institution d’impôts plus faciles à recouvrer ; - la mise en place d’un système efficace de recouvrement des impôts. La DNCT a déjà mené des études dans ce domaine. Il s’agit de mettre à profit leurs résultats et de formuler des propositions concrètes de réforme du système de fiscalité locale. Responsables : MATCL et MEF Période d’exécution : 2010 Coût estimé : Budgets de fonctionnement du MATCL et du MEF Activité 4.2.4 : Équipement des Perceptions L’insuffisance des ressources dont disposent les collectivités locales et la faiblesse du taux de recouvrement des taxes et impôts locaux ont conduit le Gouvernement à créer un nombre croissant de perceptions. Cet effort doit être encouragé et il convient désormais que les services existants soient dotés des moyens matériels leur permettant d’assumer leurs missions. Pour cela, un certain nombre de préalables minimums sont nécessaires, tels des locaux sécurisés et de l’équipement matériel, dont des moyens de locomotion pour permettre les déplacements des agents pour les fins de recouvrement ou pour superviser le fonctionnement des régies existantes au niveau des collectivités locales. Responsables : MEF et CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 100 000 000 FCFA

5 000 000 FCFA par perception x 20 perceptions

61

Objectif 4.3 : Renforcer les capacités institutionnelles des collectivités territoriales PRESENTATION : La grande majorité des CT n’ont pas la capacité institutionnelle appropriée pour exercer pleinement et efficacement leurs compétences. Outre la faiblesse des ressources financières, celles-ci manquent de personnel compétent et fonctionnent en marge des règles et procédures de bonne gestion. Remédier à cette faiblesse avant que les transferts de compétences et de ressources ne soient effectifs permettra aux CT d’être performantes dans l’exercice des compétences transférées. La formation des agents des CT ainsi que l’élaboration et la mise à disposition de manuels de procédures de gestion à tous les niveaux contribueront au renforcement des capacités institutionnelles des CT. RESULTAT ATTENDU : • Les CT ont les capacités institutionnelles appropriées pour l’exercice de leurs

compétences. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 4.3.1 : Formation des agents des collectivités territoriales Cette formation ciblera l’acquisition, par les agents des CT, des habiletés nécessaires pour l’exercice des compétences transférées. Un programme de formation sur mesure et pluriannuel sera élaboré après identification des besoins du groupe cible. Cette activité sera assurée par le Centre de Formation des Collectivités Territoriales (CFCT). Responsable : CFCT Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : Budget de fonctionnement du CFCT Activité 4.3.2 : Préparation de manuels de procédures pour toutes les catégories de collectivités territoriales En 2001, un manuel de procédures de gestion a été élaboré et mis à la disposition des communes. C’est un outil de travail important permettant aux collectivités locales, dans un contexte de fort renouvellement des élus locaux, de disposer d’une référence pour les règles applicables à la gestion locale. Cet outil doit être actualisé pour tenir compte des évolutions intervenues depuis son élaboration et complété par l’intégration des règles relatives au foncier et à la gestion patrimoniale des communes. Compte tenu de son intérêt et de son utilité, un tel outil doit être préparé pour chacune des deux autres catégories de collectivités territoriales, les cercles et les régions. Responsables : MATCL et MEF Période d’exécution : 2010-2012 Coût estimé : 80 000 000 FCFA Actualisation et reproduction du manuel de procédures des communes : 20 000 000 FCFA Actualisation et reproduction du manuel de procédures des cercles : 30 000 000 FCFA Actualisation et reproduction du manuel de procédures des régions : 30 000 000 FCFA

62

Objectif 4.4 : Renforcer le partenariat entre les acteurs de la gouvernance au niveau territorial PRESENTATION : La mise en valeur et la capitalisation des bonnes pratiques constatées sur le terrain doivent être encouragées. Un échange des expériences réussies (ex. : amélioration du recouvrement des recettes par une implication de la société civile sur les enjeux du développement local ; expériences réussies de mobilisation de tous les acteurs locaux, administrations déconcentrées et collectivités locales en matière d’assainissement, etc.) entre collectivités locales peut être facilité par un soutien à la diffusion et au partage des bonnes pratiques. L’AMM est bien positionnée pour apporter ce soutien qui, à terme, aura pour effet de stimuler le processus d’apprentissage collectif et d’appropriation des bonnes pratiques par l’ensemble des acteurs de la décentralisation. Cette mutualisation des apprentissages au travers d’échanges d’expériences locales permettra aussi de montrer qu’à difficultés égales, une mobilisation de l’ensemble des acteurs (usagers, services techniques déconcentrés et élus, par exemple) apporte un certain nombre de réponses par la mise en synergie des moyens. RESULTAT ATTENDU : • Le partenariat est renforcé entre les acteurs de la gouvernance au niveau local. DETAIL DES ACTIVITES : Activité 4.4.1 : Soutien à l’AMM pour la diffusion des bonnes pratiques Ce soutien à l’AMM portera principalement sur la médiatisation des rencontres, l’élaboration et la diffusion des guides (tel le guide relatif à la coopération décentralisée) et documents de synthèse, ainsi que la logistique des activités d’échange et de partage. Les points focaux du CDI sur le territoire contribueront à la facilitation des échanges entre les collectivités locales. Responsables : AMM et CDI Période d’exécution : 2011-2013 Coût estimé : 50 000 000 FCFA Activité 4.4.2 : Étude des relations entre collectivités territoriales et services techniques déconcentrés Au vu des conclusions de l’étude légère sur le degré de satisfaction des usagers, une étude au niveau des grandes politiques sectorielles (hydraulique notamment) sur les pratiques entre services déconcentrés et collectivités locales doit être faite. Ses conclusions serviront de base de réflexion sur les améliorations à apporter aux missions d’appui-conseil et à la future création de pôles déconcentrés. Cet état des lieux contradictoire des relations entre services déconcentrés de l’État et collectivités territoriales devra permettre d’améliorer la concertation entre les services déconcentrés et les CT. Responsable : CDI Période d’exécution : 2011 Coût estimé : 50 000 000 FCFA

63

4.4.3 Agencement de l’exécution des activités La priorité absolue ici est le désengagement significatif de l’État des domaines de compétences des CT au profit de celles-ci. La séquence des activités ci-dessous au titre de la composante 4 prend en compte cette priorité.

Période d’exécution Activités programmées 2010 2011 2012 2013

4.1.1 Identification des compétences et ressources à transférer aux collectivités territoriales et des modalités pratiques de ce transfert

x

4.1.2 Mise en œuvre des modalités pratiques du transfert des compétences et des ressources aux collectivités territoriales

x x x

4.1.3 Organisation d’ateliers sur les problèmes des communes relatifs à la mise en œuvre des compétences transférées et à la mobilisation des ressources propres

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4.1.4 Réalisation d’un premier bilan de l’inter-collectivité x

4.2.1 Sensibilisation à la mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales x x x

4.2.2 Mise en place d’un dispositif expérimental de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux

x x

4.2.3 Révision du système de fiscalité locale x

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4.2.4 Équipement des Perceptions

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4.3.1 Formation des agents des collectivités territoriales x x x x

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4.3.2 Préparation de manuels de procédures pour toutes les catégories de collectivités territoriales

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64

4.4.1 Soutien à l’AMM pour la diffusion des bonnes pratiques

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4.4.2 Étude des relations entre collectivités territoriales et services techniques déconcentrés x

65

4.5 COMPOSANTE 5 : VALORISATION ET RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES RESSOURCES HUMAINES 4.5.1 Problématique La réforme de l’État sera réussie dans la mesure où le personnel de l’Administration publique saura mettre en œuvre, de façon compétente et dynamique, les décisions du Gouvernement. Or, des études, tel l’Audit de la Fonction Ressources Humaines au sein de l’Administration Publique, ont identifié des lacunes considérables dans l’administration et dans la gestion des ressources humaines (GRH). Depuis l’énoncé du programme politique exprimé par le Président de la République, en 2003, de nombreuses initiatives ont été mises en place dans le but d’améliorer la productivité de l’Administration malienne et la qualité des services offerts aux citoyens. Toutefois, ces efforts n’ont pas donné les résultats escomptés. Les agents de l’État sont toujours démotivés, les investissements dans la formation ont donné peu de résultats tangibles jusqu’ici et les changements impulsés ont été largement ignorés par le personnel. Bien que des décisions importantes aient été prises concernant la réorganisation de la fonction RH, presque tout reste à faire pour que ces décisions soient mises en application et que les résultats attendus se matérialisent. Les politiques et systèmes de gestion des RH ne sont toujours pas ajustés aux nouveaux besoins et les compétences professionnelles des spécialistes en ressources humaines (SRH) restent déficientes. Sans un investissement considérable d’efforts et de ressources en matière de GRH, c’est l’ensemble des initiatives portées par la réforme qui risquent de s’en trouver affectées. Les acquis du PO/PDI 2006-2009 : L’Audit de la Fonction Ressources Humaines au sein de l’Administration Publique, déposé en janvier 2006, établit un constat détaillé des problèmes et des lacunes dans l’administration et dans la gestion des RH, et fait plusieurs recommandations judicieuses à ce sujet. Les décisions prises par l’ État depuis 2006 sont inspirées de cet audit. De plus, en septembre 2006, un rapport exhaustif sur la mise en place d’un système d’incitation à la mobilité des fonctionnaires dans les zones difficiles a été déposé. Ce rapport contient des données qui devraient être prises en compte dans le développement des politiques touchant en particulier : la rémunération, la planification des RH, la gestion des carrières, la formation continue et l’égalité hommes-femmes. Dans le cadre du PO/PDI 2006-2009, un certain nombre d’activités relatives à la valorisation et au renforcement des capacités des ressources humaines avaient été programmées, dont :

- la création des Directions des Ressources Humaines (DRH) et des Bureaux des Ressources Humaines (BRH) ;

- la réorganisation de la Direction Nationale de la Fonction Publique et du Personnel (DNFPP) ;

- la formulation d’une politique nationale et l’élaboration de plans de formation des ministères ;

- l’inventaire des ressources humaines des administrations de l’État. L’administration des ressources humaines a connu une profonde réorganisation avec le recentrage des missions de la DNFPP autour des missions de conception, de coordination, d’impulsion et de contrôle des politiques et programmes et la prise en charge des fonctions de GRH au niveau des départements ministériels. Ainsi :

66

- Les DRH ont été créées par l’Ordonnance N°09-009/P-RM du 04 mars 2009 et organisées par le Décret N°09- 136/P-RM du 27 mars 2009. Elles sont chargées entre autres de concevoir et de mettre en œuvre les plans et les programmes de développement des ressources humaines au niveau sectoriel par référence aux politiques et stratégies nationales. Cinq ministères (Santé, Finances, Agriculture, Enseignements Secondaire, Supérieur et de la Recherche Scientifique, Éducation de Base, de l’Alphabétisation et des Langues Nationales) ont été retenus comme ministères pilotes pour le démarrage des nouvelles DRH.

- La DNFPP a été créée par l’Ordonnance N°09-007/P-RM du 04 mars 2009 et

organisée par le Décret N°09-134/P-RM du 27 mars 2009. Ses missions sont désormais recentrées autour des missions stratégiques de définition des politiques et stratégies nationales d’administration et de gestion des RH. Ceci a entraîné la création du Centre National de Concours de la Fonction Publique (CNCFP), créé par l’Ordonnance N°008/P-RM du 04 mars 2009 et organisé par le Décret N°09-135/P-RM du 27 mars 2009 ; le Centre est chargé d’organiser les concours en vue de pourvoir aux vacances d’emploi dans les services publics.

- L’inventaire des ressources humaines des administrations de l’État a été réalisé en

2007. Il a permis de disposer d’informations actualisées sur les ressources humaines de l’État et d’avoir une idée précise de la répartition de ces ressources entre les niveaux central et déconcentré.

- Une politique nationale de formation a été élaborée. Les plans de formation dans cinq départements ministériels ont connu un début de mise en œuvre. Pour les autres ministères, les plans de formation sont en cours de finalisation.

- L’ÉNA a été créée et un directeur nommé en décembre 2008. Les enjeux du PO/PDI 2010-2013 : Les réformes entreprises jusqu’ici ont été concentrées sur la modification des structures et des systèmes de gestion ; il y a lieu, au regard des résultats obtenus, d’accorder une importance accrue à la dimension humaine du changement. Afin d’offrir des services de qualité à la population, l’Administration publique malienne doit pouvoir compter sur un nombre suffisant de personnes compétentes, motivées, représentatives de la population et soucieuses de la clientèle desservie. Pour y arriver, les agents de l’État doivent être gérés avec un souci d’efficacité, traités avec respect et équité et avoir les compétences requises pour faire leur travail correctement. Ils doivent également être conscients de l’importance de leur rôle pour le bien-être de leurs concitoyens, l’Administration publique étant d’abord au service de ceux-ci. C’est là le défi de la réorganisation de la fonction RH dont la concrétisation est l’enjeu principal du présent PO. Les grandes décisions concernant le modèle à adopter ont été prises, il reste maintenant à le mettre en œuvre et à réunir les conditions de sa bonne marche. Notamment, pour être effective et durable, la réorganisation des RH devra être accompagnée d’un travail considérable d’organisation interne, de révisions de politiques, méthodes et systèmes de gestion des personnes, d’amélioration de compétence techniques et professionnelles et d’engagement du personnel envers la réforme et le développement durable.

67

Spécificité : Afin de toucher tous les aspects de l’administration et de la gestion des RH, la composante 5 doit distinguer trois groupes d’acteurs, soit :

• celui des SRH, c’est-à-dire le personnel de la DNFPP, du CNCFP, des DRH et des BRH. Ces personnes doivent avoir les compétences et les outils pour développer et administrer les politiques, procédures et systèmes de GRH et être en mesure de conseiller et d’appuyer les chefs de service en matière de gestion du personnel ;

• celui des responsables hiérarchiques (ou chefs de service) qui doivent avoir les

qualités et les compétences nécessaires à la gestion efficace et équitable du personnel;

• celui de l’ensemble des agents de l’État qui doivent connaître et comprendre les changements en cours, dont ceux liés aux impératifs du développement durable, et y adhérer de façon intéressée et compétente.

Égalité hommes-femmes (genre) : Les organisations perçoivent souvent la dimension genre comme un élément extérieur aux pratiques courantes de gestion. Généralement, les administrateurs publics élaborent des politiques ou des programmes comme s’ils étaient toujours d’intérêt général et neutres. Or, les résultats démontrent que ce n’est pas toujours le cas. Les politiques, programmes et projets peuvent avoir des incidences différentes sur les hommes et les femmes. Il faut donc tenir compte des réalités différentes des hommes et des femmes afin de faciliter l’accès des femmes à tous les niveaux de l’Administration publique. Pour ce faire, diverses mesures administratives doivent être prises, telles :

• anticiper les impacts différents que peuvent avoir les politiques et les programmes sur les hommes et les femmes, tant en ce qui a trait à la GRH qu’en regard des services offerts à la population ;

• intégrer les préoccupations sur l’égalité hommes-femmes à toutes les étapes de

l’élaboration des politiques et programmes, ainsi que dans les processus et procédures de GRH ;

• prévoir dans les systèmes d’information sur les RH la collecte de données désagrégées hommes-femmes afin de suivre l’évolution de la situation des deux genres dans tous les ministères, à tous les échelons et dans toutes les régions ;

• intégrer dans les programmes de formation destinés aux fonctionnaires de l’État des modules de sensibilisation à l’égalité hommes-femmes, notamment en ce qui a trait à la gestion du personnel, l’élaboration de politiques et programmes et la prestation des services à la population.

68

Les objectifs et les activités qui suivent ont été développés avec le souci d’intégrer et de promouvoir, de manière transversale et pragmatique, la dimension genre dans l’administration des RH. Pour que l’intégration de cette dimension soit réussie et vue comme une priorité, des ressources compétentes devront être recrutées ou formées au CDI, à la DNFPP, et dans les DRH et BRH. Ces ressources seront ensuite en mesure d’accompagner les divers ministères et régions dans leurs efforts pour arriver à une meilleure intégration des femmes aux divers niveaux de l’Administration publique. 4.5.2 Objectifs et modalités d’exécution L’objectif global de la composante 5 est de renforcer les capacités du personnel de l’Administration publique aux nivaux central, déconcentré et décentralisé. Afin d’y arriver, le PO/PDI 2010-2013 fixe les objectifs suivants : - Objectif 5.1 : Mettre en application la réorganisation de la DNFPP - Objectif 5.2 : Rendre fonctionnels le CNCFP, les DRH et les BRH - Objectif 5.3 : Améliorer les outils de planification, de gestion et de contrôle des RH - Objectif 5.4 : Rendre effectif le fonctionnement de l’ÉNA - Objectif 5.5 : Améliorer les compétences des agents de l’Administration publique Ces objectifs, ainsi que les résultats qui leur sont spécifiques, concourront ensemble à la réalisation d’un impact attendu en fin de PO. 4.5.3 Impact attendu de la Composante ⇒ La gestion des ressources humaines de la fonction publique est modernisée,

rendant cette dernière plus compétente, professionnelle et équitable et davantage engagée en faveur du développement durable.

Remarque : l'appréciation de ce résultat clé en fin de PO se fera au regard de l'ensemble des indicateurs de la composante, tels qu'indiqués au cadre logique du PO/PDI. Objectif 5.1 : Mettre en application la réorganisation de la DNFPP

PRESENTATION Le nouveau mandat de la DNFPP, tel que défini dans les textes adoptés par le Gouvernement, doit s’opérationnaliser prioritairement. La division des rôles et des responsabilités entre la DNFPP, le CNCFP, les DRH et les BRH doit être bien comprise et les structures organisationnelles actuelles modifiées sans délai. Une unité responsable de l’égalité hommes-femmes (genre) et du dialogue social doit être intégrée à la DNFPP afin que des spécialistes du genre participent à la finalisation de la politique nationale d’égalité, au projet de politique d’égalité d’accès à l’emploi qui est prévue au MPFEF, ainsi qu’à la révision et au développement de toutes politiques et tous systèmes de GRH. RESULTAT ATTENDU • La DNFPP a les compétences professionnelles requises pour remplir son rôle de

définition de politiques en matière d’emploi public.

DETAIL DES ACTIVITES

69

Activité 5.1.1 : Mise à jour du cadre organique de la DNFPP Il s'agit de revoir le cadre organique existant de la DNFPP afin de tenir compte des nouvelles missions et attributions de la structure et des nouvelles responsabilités en matière d'égalité hommes-femmes et de dialogue social.

Responsable : DNFPP Période d'exécution : 2010 Coût estimé : 50 000 000 FCFA Intervention d’un bureau d’étude pour la refonte du cadre organique de la DNFPP Activité 5.1.2 : Acquisition et intégration de compétences en genre et en dialogue social Il s'agit de mettre sur pied une cellule spécialisée en genre et en dialogue social au sein de la DNFPP. La nouvelle cellule sera appuyée pendant sa phase de démarrage par une assistance technique. Plus précisément, il s'agira de mobiliser : - une assistance technique en égalité hommes-femmes durant six mois pour : former et

encadrer le ou les spécialiste(s) responsable(s) du genre à la DNFPP; aider au développement d'outils d'analyse et de stratégies d’intervention en genre; et assurer la formation d'au moins un spécialiste du genre dans chaque DRH et BRH ;

- une assistance technique en dialogue social durant trois mois pour : former et encadrer le ou les spécialiste(s) responsable(s) du dialogue social à la DNFPP, notamment en ce qui a trait aux techniques de négociation, de médiation et de résolution de conflits; et aider à l'élaboration d'une stratégie de dialogue social pour la DNFPP.

Responsable : DNFPP Période d'exécution : 2010-2012 Coût estimé : 90 000 000 FCFA Intervention d’un assistant technique en égalité hommes-femmes (six mois) et d’un assistant technique en dialogue social (trois mois) Activité 5.1.3 : Organisation de réunions pour conforter le dialogue social Il s'agit de permettre à la Direction Nationale du Travail (DNT) d’assurer un dialogue constant et soutenu avec les partenaires sociaux afin que les réformes institutionnelles soient avalisées et deviennent une démarche consensuelle. Responsable : DNT Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 24 000 000 FCFA Six réunions par an : 6 000 000 FCFA x 4 années = 24 000 000 FCFA

70

Activité 5.1.4 : Campagne d'information en appui à la réorganisation de la fonction RH Il s'agit de lancer une vaste campagne d'information destinée au personnel de l'Administration et dont l'objectif sera de diffuser et de faire comprendre le nouveau mode de fonctionnement de l'administration des RH et la division des rôles entre ses structures. La campagne se déclinera en activités de communication qui accompagneront le projet de réorganisation de la fonction RH sur toute la durée du PO. Responsable : DNFPP Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 80 000 000 FCFA Objectif 5.2 : Rendre fonctionnels le CNCFP, les DRH et les BRH

PRESENTATION L’organisation du CNCFP, des DRH et des BRH, telle que définie dans les textes adoptés par le Gouvernement, doit s’opérationnaliser prioritairement pour assurer une présence visible des RH dans les départements et les régions. La mise en place des nouvelles structures devra se faire progressivement avec les ressources et les compétences disponibles. Une aide technique temporaire sera apportée jusqu’à ce que les SRH actuels aient acquis les compétences nécessaires et que de nouvelles ressources qualifiées soient disponibles. La séquence prioritaire de création des DRH/BRH sera établie en concertation avec les départements ministériels et gouvernorats de région. RESULTAT ATTENDU • Les nouvelles structures sont opérationnelles et dotées des ressources et des

compétences professionnelles requises. DETAIL DES ACTIVITES Activité 5.2.1 : Élaboration des cadres organiques et des fiches de postes pour le CNCFP, les DRH et les BRH Des cadres organiques et des fiches de postes seront élaborés et mis en place pour les nouvelles structures. Les nouveaux cadres organiques et fiches de postes y afférant devront tenir compte des ordonnances de l’État, ainsi que des nouvelles responsabilités en genre et en dialogue social. Responsables : DNFPP et CDI Période d'exécution : 2010 Coût estimé : 70 000 000 FCFA

Étude : 60 000 000 FCFA Atelier de validation : 10 000 000 FCFA

71

Activité 5.2.2 : Dotation du CNCFP, des DRH et des BRH en moyens de fonctionnement Les espaces physiques étant pourvus par les départements ministériels et les gouvernorats, il s'agit de doter les nouvelles structures en mobilier et équipement bureautique et informatique nécessaires au démarrage de leurs activités. Responsable : DNFPP et CDI Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé : 830 000 000 FCFA Acquisition et équipement de DRH : 50 000 000 FCFA X 13 = 650.000.000 FCFA Acquisition et équipement de BRH : 20 000 000 FCFA X 9 = 180.000.000 FCFA Activité 5.2.3 : Sélection et recrutement des cadres et spécialistes RH Il s'agit de recruter le personnel cadre et spécialiste des DRH et des BRH en tenant compte des nouveaux profils de postes et des compétences requises. Au-delà des exigences en lien avec la formation académique, il sera opportun de considérer l'expérience et les aptitudes de travail démontrées des candidats, notamment en matière de développement de politique, d'analyse statistique, de relations patronales-syndicales et de communication. Il sera important de constituer des équipes multidisciplinaires fortes et compétentes dès l'entrée en fonction des DRH/BRH afin d'assurer leur crédibilité et la qualité des services. Responsables : DNFPP et ministères Période d’exécution : 2010-2012 Coût estimé : 20 000 000 FCFA Intervention d’un consultant extérieur sur les méthodes de recrutement Activité 5.2.4 : Formation initiale et perfectionnement prioritaire des spécialistes en RH Il s'agit de mettre sur pied un programme de formation initiale qui sera offert à tout le personnel cadre et spécialiste en RH peu de temps après leur entrée en fonction. Le programme veillera à établir les bases conceptuelles et pratiques minimales pour assurer la capacité de fonctionnement des DRH/BRH. Il s'agira par la suite d'élaborer et d'offrir des modules de perfectionnement axés sur les besoins prioritaires des différents groupes de cadres et spécialistes en RH. Responsables : DNFPP et ÉNA Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 100 000 000 FCFA Treize DRH x 6 000 000 FCFA + 22 000 000 pour le matériel didactique

72

Objectif 5.3 : Améliorer les outils de gestion des ressources humaines PRESENTATION L’un des constats majeurs de l’Audit de la Fonction Ressources Humaines au sein de l’Administration Publique a trait aux nombreuses lacunes des politiques, systèmes et procédures d’administration et de gestion des RH. De plus, la décision de réorganiser la fonction RH a pour conséquence la remise en question des politiques et systèmes de gestion actuels. Ces outils doivent être revus au regard de la nouvelle configuration de la fonction et des objectifs poursuivis par la réforme de l'État dans le domaine du renforcement des capacités des RH. Pour assurer l'engagement des responsables de services et d'organismes publics, des SRH, des syndicats et autres parties prenantes, la révision des politiques et systèmes de GRH procédera d'une démarche participative qui s'amorcera par l'élaboration d'une stratégie nationale des RH. La stratégie résultante énoncera les grandes orientations et les principes de la GRH au sein de l'Administration publique et fournira un cadre à la révision des politiques et systèmes qui s'ensuivra. Parallèlement à la révision des politiques et systèmes de RH, l'application métier de gestion du personnel de l'État (cf. composante 2, objectif 2.2) sera déployée vers les DRH et les BRH. Il s'agit de l'outil qui permettra d'amorcer une transition vers une GRH stratégique et prospective. Ainsi, il est prévu sous cet objectif le renforcement des capacités en matière de planification et d'analyse statistique des RH. RESULTATS ATTENDUS

• L’administration des RH et la gestion du personnel sont davantage efficaces, équitables et égalitaires.

• L'Administration dispose de données statistiques fiables et complètes sur son personnel permettant une gestion prospective des RH.

DETAIL DES ACTIVITES Activité 5.3.1 : Élaboration d’une stratégie nationale des ressources humaines Le développement d’une stratégie nationale explicite est requis afin d’encadrer toutes les activités d’administration et de gestion des RH. Cette stratégie, qui devrait être avalisée par une loi de l’emploi dans l’Administration publique, énoncera les grands principes et orientations qui guideront le développement de l'ensemble des politiques et systèmes en matière d'emploi public et de GRH. Cette stratégie devra notamment mettre de l'avant les principes suivants : - le personnel de l’Administration publique doit être au service des citoyens ; - le personnel de l’Administration publique doit être représentatif de la population qu’il

dessert et l’on doit tendre vers l’égalité hommes-femmes ; - le personnel de l’Administration publique doit être tenu responsable des résultats ; - le personnel de l’Administration publique doit agir avec probité, impartialité et efficacité ; - le principe du mérite doit être appliqué tant dans le recrutement que la gestion des

carrières et la progression des agents de l’État. Responsable : DNFPP Période d'exécution : 2010

73

Coût estimé : 80 000 000 FCFA Activité 5.3.2 : Révision des politiques et systèmes de GRH Sous la direction de la DNFPP, et en collaboration avec le BNCFP, une vaste démarche de révision des politiques et systèmes de GRH sera conduite. La démarche sera accompagnée de la mise en place de cadres de concertations multiples portant sur les divers domaines d'application de la GRH. Spécifiquement, l'initiative, qui se déroulera sur la durée du PO, couvrira les 11 domaines suivants et les politiques et systèmes s'y afférant : - recrutement - rémunération - formation continue - gestion de carrière - mobilité du personnel - évaluation du rendement du personnel - égalité hommes-femmes - planification des ressources humaines - contrôle des ressources humaines - code de déontologie - dialogue social Compte tenu de l'ampleur et de la complexité de la tâche, il est prévu de recourir à une assistance technique qui viendra en appui à la DNFPP et contribuera au renforcement des capacités en analyse et en développement de politiques. Suivant l'adoption et la diffusion des politiques et systèmes révisés, des ateliers de sensibilisation et de formation seront délivrés à l'intention des différents intervenants aux niveaux central et régional, notamment les SRH, les chefs de service et les leaders syndicaux, dont le degré de maîtrise et d'engagement sera déterminant pour le succès de la mise en œuvre. Cette révision se fera à travers cinq études. Responsable : DNFPP Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : 200 000 000 FCFA Cinq études X 40 000 000 FCFA chacune Activité 5.3.3 : Amélioration de l’information sur les ressources humaines Le système d’information sur les RH est en voie d'amélioration avec l'avènement de l'application métier de gestion du personnel de l'État (cf. composante 2, objectif 2.2). La mise en place de cette application, en plus des aspects informatiques gérés conjointement par la DNFPP et l'AGETIC, nécessitera l'accompagnement d'une expertise technique en matière de planification et d'analyse statistique. L'expertise mobilisée assurera d'une part la prise en compte des besoins liés à l'exploitation du système par les futurs utilisateurs, et d'autre part contribuera au renforcement des capacités de la DNFPP, des DRH et BRH. Il est prévu à l'issue de cette activité la production des premiers plans des RH ministériels. Responsables : DNFPP, AGETIC, DRH et BRH

74

Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 9 000 000 FCFA Correspondant à l’intervention d’un consultant externe Activité 5.3.4 : Production de manuels de procédures sur l'administration des RH et la gestion du personnel Conséquemment à la réorganisation de la DNFPP, la création des DRH/BRH et la révision des politiques et systèmes, de nouveaux outils pratiques seront requis pour assister les SRH et les chefs de service à mettre en application les nouveaux textes et règlements gouvernant la GRH. Il est proposé à ce titre l'élaboration de deux manuels : un premier à l'intention des SRH axé sur les procédures administratives des RH, et un deuxième à l'intention des chefs de service portant sur leurs responsabilités et pouvoirs relatifs à la gestion du personnel. Responsable : DNFPP Période d'exécution : 2012-13 Coût estimé : 30 000 000 F CFA

Objectif 5.4 : Mettre en place les mesures de fonctionnement de l’ÉNA

PRESENTATION L’ÉNA a été créée par la Loi n°06-046 du 5 septembre 2006. Son organisation et les modalités de son fonctionnement ont été fixées par le Décret n°174/PRM du 30 mai 2007. Sa mission s’articule autour de trois activités :

• la formation initiale de fonctionnaires de la catégorie A pour les administrations de l’État et pour les collectivités territoriales ;

• le perfectionnement des cadres A et B des administrations de l’État et des collectivités territoriales ;

• les études et recherches, notamment en sciences administratives et en management. L’ÉNA est appelée à jouer un rôle de première importance dans le renforcement des capacités des ressources humaines. Aussi, il est essentiel que ses activités démarrent dans les meilleurs délais. À ce jour, le Directeur et une partie du personnel de direction sont en place. L’École doit être construite sur un terrain de cinq hectares qui a fait l’objet d’une affectation par l’État. En attendant la réalisation des travaux, les activités de formation se dérouleront en d’autres lieux. RESULTAT ATTENDU

• L'ÉNA exécute des programmes de formation initiale et continue des cadres de l'Administration publique.

DETAIL DES ACTIVITES Activité 5.4.1 : Mise en place des moyens de fonctionnement de l’ÉNA

75

Il s'agit de mettre en place les moyens en personnel et en matériel nécessaires au bon fonctionnement de l’École. À cet effet, le personnel prévu dans le cadre organique de l’École sera recruté et ses conditions d’emploi précisées. Également, le matériel destiné à l’équipement des structures, les outils et supports pédagogiques indispensables à l’exécution des activités de formation ainsi que les ouvrages pour la bibliothèque seront acquis. Responsable : ÉNA Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé : 400 000 000 FCFA Activité 5.4.2 : Fixation du statut des élèves de l’ÉNA Le statut des élèves de l’ÉNA doit être défini. La précision doit porter d’une part sur le statut de l’élève pendant sa formation et d’autre part sur le statut dans lequel il va évoluer au cours de sa carrière de fonctionnaire. La détermination de ces éléments est un facteur de sécurité juridique et de motivation pour tous ceux et celles concernés. Responsables : MTFPRE et ÉNA Période d'exécution : 2010 Coût estimé : 30 000 000 FCFA Activité 5.4.3 : Élaboration et mise en œuvre des programmes de formation La formation à l’ÉNA, qu’il s’agisse de la formation initiale ou continue, doit prendre en compte les préoccupations et les besoins constamment en évolution de l’Administration, ainsi que les besoins liés aux impératifs de développement durable. Ainsi, il est prévu avant la fin de ce PO la mise en place d'un programme de formation académique initiale pour les cadres de l'État et le développement et l'offre de cours de formation continue axés sur les besoins prioritaires de la réforme de l'État. Les curricula de la formation initiale et de la formation continue intègrent obligatoirement la dimension développement durable. Responsables : ÉNA Période d'exécution : 2010-2012 Coût estimé : 60 000 000 FCFA Activité 5.4.4 : Recrutement des élèves-fonctionnaires Il s'agit d'organiser et de mettre en œuvre une campagne de recrutement à l'intention des étudiants qui formeront la première promotion du volet formation initiale. Responsables : ÉNA Période d'exécution : 2012 Coût estimé : Budget de fonctionnement de l'ÉNA

76

Objectif 5.5.: Améliorer les compétences des agents de l’Administration publique

PRESENTATION Bien que la formation académique soit indispensable à l’exercice de nombreuses responsabilités de l’Administration, elle n’est pas le seul moyen d’assurer l’efficacité et la bonne performance des agents de l’État. L’évolution de la science, des méthodes de travail et de la technologie est constante. Dans ce contexte, la formation continue est un outil indispensable à l'amélioration des performances des services publics et une mesure d'accompagnement clé en période de changement. Pour que le PDI atteigne ses visées, il faut investir dans la formation et le développement du personnel de l’Administration publique. Mais il faut d'abord mettre en place les bases d'un système de gestion et de contrôle de la formation continue qui permettra d'orienter, de régulariser et de rentabiliser les investissements réalisés par l'ensemble des services et organismes publics. Au-delà de l'ÉNA, l'État doit savoir tirer profit de toutes les compétences et de tous les moyens utiles à la transmission du savoir et au renforcement des capacités des ressources humaines. La mise en place de partenariats avec les institutions du secteur privé doit être privilégiée dans les domaines de formation générale ou encore pour des formations sur mesure qui font appel à des expertises externes. RESULTAT ATTENDU • Les compétences des agents sont renforcées dans les domaines prioritaires de la

réforme de l'État. DETAIL DES ACTIVITES Activité 5.5.1 : Mise à jour du cadre de concertation sur la formation continue La Commission Nationale des Stages (articles 111 à 116 du Décret 05-164/P-RM du 6 avril 2005) constitue le cadre de concertation idoine pour : prioriser les besoins de formation et de développement du personnel de l’Administration; identifier les cours et les séminaires qui seront développés et offerts, notamment par l’ÉNA; et identifier les autres ressources et structures disponibles pour compléter l'offre de cours de l’ÉNA. Cette Commission sera élargie à l’ÉNA et au CDI et ses missions, attributions et fonctionnement revus au besoin. Responsables : DNFPP, ÉNA et CDI Période d’exécution : 2010 Coût estimé : 20 000 000 FCFA Activité 5.5.2 : Mise en place d’un système de programmation et de suivi-évaluation de la formation continue

77

Afin d’assurer la bonne utilisation des ressources identifiées pour la formation des agents de l’État, il est indispensable de mettre en place les mécanismes de gestion et de contrôle interne des dépenses y afférant. Cette activité prévoit la mise en place d'un système de programmation et de suivi-évaluation de la formation continue. Le système établira les principes et les règles pour la gestion et l'attribution des budgets de formation continue et l'articulation des rôles et des responsabilités entre les différents intervenants, de l'agent en passant par les DRH/BRH, jusqu'à la DNFPP et la Commission Nationale des Stages. Responsable : DNFPP Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé : 40 000 000 FCFA Activité 5.5.3 : Mise en œuvre d’un programme prioritaire d’amélioration des compétences Des cours, stages, séminaires ou ateliers de formation doivent être offerts rapidement afin de combler les lacunes identifiées dans les domaines prioritaires suivants :

- management public - gestion financière - contrôle de gestion - gestion axée sur les résultats - gestion des ressources humaines - gestion des collectivités territoriales - techniques d’accueil et de diffusion de l’information - langues étrangères - Développement durable Cette activité intègre aussi la mise en œuvre des plans de formation triennaux des ministères préparés dans le cadre du premier PO/PDI. Devant l’urgence et la nécessité de la mesure, les coûts d’organisation des sessions de formation seront pris en charge par le PDI pendant les deux premières années. Les DRH et BRH devront ensuite intégrer ces coûts au budget de fonctionnement des ministères desservis.

Responsables : DNFPP, ÉNA et CDI Période d’exécution : 2010- 2013 Coût estimé : 600 000 000 FCFA Formation assurée dans le cadre du PO/PDI pour les années 2010 et 2011 Activité 5.5.4 : Mise en œuvre d’un programme de formation/information/sensibilisation ciblé sur le développement durable Des cours, stages, séminaires ou ateliers de formation seront rapidement offerts, afin de combler les lacunes et le grand déficit existant dans ce domaine important pour l’avenir du pays. Un bassin de cadres et de personnels ciblés en fonction des interactions et corrélation entre leurs fonctions, les missions de leur service et le développement durable sera formé. Il s'agit d'élaborer et de mettre en œuvre :

78

- un sous-programme d’information et de formation au profit des cadres décideurs des ministères (services déconcentrés inclus) chargés de l’équipement, des transports, de l’industrie, des mines, des domaines de l’Etat, de l’énergie, de l’eau, de l’administration territoriale, des collectivités locales, ainsi que des cadres des organismes tels que l’AGETIC, l’AGETIP, l’AGETIER, l’AGEROUTE, l’ANICT.

- un sous-programme d’information et de sensibilisation au profit des responsables et agents des services impliqués dans le processus de passation des marchés publics, dont plusieurs visent la mise en place d’ouvrage ayant des incidences sur les ressources naturelles et l’environnement. Il s’agit des DAF des ministères, de la DGMP et ses démembrements régionaux,

- un sous-programme de consolidation/perfectionnement pour les cadres du MEA et les ressources humaines en développement durable relevant d’autres ministères.

- un sous-programme de formation des formateurs, choisis en priorité parmi les bénéficiaires de la formation consolidation/perfectionnement (niveau national, recherche, université).

L’ensemble du programme sera mis en œuvre progressivement sur la période du PO. L'exécution de cette activité se décline en les actions suivantes : - recrutement d’un expert pour identifier, sous la responsabilité du MEA et du CDI, les

éléments des différentes composantes du programme et par suite élaborer les curricula de formation, définir les canaux de formation (stage, cours, séminaire ou atelier) et supports requis.

- validation technique des résultats par le MEA, le CDI et les autres ministères concernés - Réalisation progressive de la formation. Devant l’urgence et la nécessité de la mesure, les coûts d’organisation des sessions de formation seront pris en charge par le PDI pendant les trois premières années. Le ministère de l’environnement devra ensuite intégrer ces coûts à son budget annuel.

Responsables : MEA et CDI Période d’exécution : 2011- 2013 Coût estimé : 150 000 000 FCFA Formation assurée dans le cadre du PO/PDI pour les années 2011 et 2012 4.5.4 Agencement de l’exécution des activités Dans le cadre du second PO, la hiérarchisation des priorités et l'agencement de l'exécution des activités procéderont, de façon générale, selon la logique suivante : • 2010-2011 :

o opérationnalisation des acquis du premier PO, donc priorité donnée aux activités des objectifs 5.1, 5.2 et 5.3 en lien avec la réorganisation de la fonction RH et le démarrage des activités de l'ÉNA;

o début de l'approfondissement des réformes : - articulation du cadre général pour la révision des politiques et des

systèmes RH (stratégie nationale des RH et cadres de concertations relatifs aux différents domaines d'application des RH);

- définition et mise en place des mécanismes de gestion et de contrôle interne de la formation continue ;

79

- conception des programmes de formation prioritaires. • 2012-2013 :

o activités de perfectionnement des spécialistes RH (post-recrutement) ; o suite de l'approfondissement des réformes :

- révision/amélioration des politiques et systèmes de GRH (suite) - mise en œuvre des programmes de formation prioritaires.

Le tableau ci-dessous résume la séquence des activités programmées au titre de la composante 5.

Période d'exécution Activités programmées 2010 2011 2012 2013 5.1.1 Mise à jour du cadre organique de la DNFPP

x

5.1.2

Acquisition et intégration de compétences en genre et en dialogue social x x x

5.1.3 Organisation de réunions pour conforter le dialogue social

x x x X

Obj

ectif

5.1

: R

éorg

anis

atio

n de

la

DN

FPP

5.1.4 Campagne d'information en appui à la réorganisation de la fonction RH

x x x X

5.2.1 Élaboration des cadres organiques et des fiches de postes pour le CNCFP, les DRH et les BRH x

5.2.2 Dotation du CNCFP, des DRH et des BRH en moyens de fonctionnement x x

5.2.3 Sélection et recrutement des cadres et spécialistes RH x x x

Obj

ectif

5. 2

: C

NC

FP e

t DR

H /

BR

H

5.2.4 Formation initiale et perfectionnement prioritaire des spécialistes RH x x x X

5.3.1 Élaboration d’une stratégie nationale des ressources humaines x

5.3.2 Révision des politiques et systèmes de GRH x x X 5.3.3 Amélioration de l’information sur les ressources

humaines x x x X

Obj

ectif

5. 3

: O

utils

de

GR

H

5.3.4 Production de manuels de procédures sur l'administration des RH et la gestion du personnel x X

5.4.1 Mise en place des moyens de fonctionnement de l’ÉNA x x

5.4.2 Fixation du statut des élèves de l’ÉNA x 5.4.3 Élaboration et mise en œuvre des programmes de

formation x x x

Obj

ectif

5. 4

:

ÉN

A

5.4.4 Recrutement des élèves-fonctionnaires x

5.5.1

Mise à jour du cadre de concertation sur la formation continue x

5.5.2 Mise en place d’un système de programmation et de suivi-évaluation de la formation continue x x

5.5.3 Mise en œuvre d’un programme prioritaire d’amélioration des compétences x x x X

Obj

ectif

5.5

: C

ompé

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5.5.4 Mise en œuvre d’un programme de formation/information/sensibilisation ciblé sur le développement durable

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4.6 COMPOSANTE 6 : COMMUNICATION ET RELATIONS AVEC LES USAGERS 4.6.1 Problématique Cette composante a la particularité d’être transversale. De ce fait, sa réussite détermine en partie celle des autres composantes. Pour cette raison, la composante Communication et Relations avec les Usagers est un volet majeur du PO/PDI. Son intitulé comporte en lui-même deux paramètres distincts. Le premier concerne la communication ayant pour finalité d’informer, de sensibiliser, de mobiliser et de conduire les changements indispensables. Le second paramètre est relatif à la qualité des relations entre les agents de l’État et les usagers des services publics. Les objectifs fixés par le PO/PDI 2006-2009 étaient de communiquer pour informer et faire adhérer les acteurs du PDI, de les mobiliser et donner vie au processus de réforme pour in fine définir, coordonner, légitimer, adapter et rendre plus performante l’action publique. Ces objectifs conservent toute leur pertinence dans le présent PO. Il s'agit maintenant de voir à leur consolidation et de veiller à ce que les moyens pour y arriver soient adaptés aux réalités du terrain. La mise en œuvre de cette composante s'inscrit dans le cadre de la Loi 98-012 régissant les relations entre l’Administration et les Usagers des services Publics au Mali et le Décret 03580/P-RM du 30 décembre 2003 qui en fixe les modalités d’application. Les acquis du PO/PDI 2006-2009 : Au cours des quatre années de mise en œuvre du PO/PDI 2006-2009, plusieurs activités ont été réalisées sous la composante 6, dont notamment : - la création d’un espace de communication télévisuelle ; - des débats radiodiffusés entre les différents acteurs de la modernisation des institutions ; - la conception, la production et la diffusion de supports de communications écrits sur le

PDI ; - la réalisation et la diffusion de publi-reportages dans la presse écrite privée et publique ; - la réalisation d’ateliers régionaux d’information et de sensibilisation des cadres régionaux

sur la mise en œuvre du PDI et de la SAISA ; - l’organisation de journées portes ouvertes au CDI et dans les structures pilotes ; - la création et l’animation d’un site web à l’adresse www.cdi-mali.gov.ml ; - la réalisation d’une stratégie de communication ; - la création de six bureaux d’accueil dans des sites pilotes. Les enjeux du PO/PDI 2010-2013 : L’enjeu essentiel de cette composante est de mettre en application la stratégie de communication élaborée en octobre 2008. Pour accroître les chances de réussite de sa mise en œuvre, un renforcement des capacités de pilotage et de coordination des actions de communication sera nécessaire. Notamment, des plans annuels de communication, impliquant l'ensemble des acteurs concernés, doivent être élaborés et suivis. La communication autour du PDI doit être constante, soutenue et coordonnée. Outre un travail axé sur la visibilité du PDI, il s’agit désormais d’œuvrer dans le sens du changement des comportements, de vaincre les résistances à ce changement et de faire adopter de nouvelles pratiques afin que les acteurs portent eux-mêmes les réformes.

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S’agissant de l’accueil des usagers et de l’accès à l’information, un constat de la situation d’ensemble montre déjà que nonobstant les résultats obtenus, les besoins des structures d’accueil restent importants et doivent être pris en considération. Enfin, la réussite de l’ensemble de ces objectifs nécessite un travail de fond sur le terrain et une plus grande implication des points focaux du PDI, de la société civile et des autres acteurs de la société malienne. 4.6.2 Objectifs et modalités d’exécution L’objectif général de cette composante consiste à replacer l'usager au centre de l'action publique en : - garantissant l'accès égal et général des citoyens aux services publics ; - obligeant l 'Administration à motiver ses décisions défavorables ; - garantissant aux citoyens l'accès aux documents administratifs de caractère non

nominatif (rapports, études, instructions, etc.) et non couverts par le secret ; - organisant la publication régulière et la notification des actes administratifs ; - mettant en place dans chaque administration exerçant une mission de service public un

bureau d'accueil et d'orientation des usagers ; - proposant des voies de recours aux usagers qui contestent une action ou une décision

administrative. Les objectifs spécifiques fixés pour le présent PO/PDI 2010-2013 sont : - Objectif 1 : Renforcer la mobilisation des acteurs autour du PDI - Objectif 2 : Renforcer le sentiment de citoyenneté (conscience des droits et devoirs) - Objectif 3 : Changer les comportements des agents de l’Administration publique dans la

prestation des services et les relations avec les usagers - Objectif 4 : Améliorer la qualité des relations entre les usagers et l’Administration et les

moyens d’accès à l’information Ces objectifs, ainsi que les résultats qui leur sont spécifiques, concourront ensemble à la réalisation d'un impact attendu en fin de PO. 4.6.3 Impact attendu de la Composante ⇒ Tant les agents que les usagers des services publics comprennent et réalisent les

avantages de la réforme de l'État à leur échelle. Remarque : l'appréciation de ce résultat clé en fin de PO se fera au regard de l'ensemble des indicateurs de la composante, tels qu'indiqués au cadre logique du PO/PDI. Objectif 6.1 : Renforcer la mobilisation des acteurs autour du PDI PRESENTATION : Cet objectif vise à assurer la participation active d’entités extérieures au CDI de façon à créer une synergie autour de la promotion du PDI. Parmi ces entités extérieures on peut citer : le Forum des Organisations de la Société Civile (OSC), les leaders d’opinion, le réseau des radios communautaires sous l‘égide de l’URTEL, les responsables de communication des ministères et services acteurs du PDI de même que l’ensemble des Points Focaux du PDI.

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RESULTAT ATTENDU • La communication autour du PDI est démultipliée du fait de la participation d’acteurs

extérieurs. DETAIL DES ACTIVITES :

Activité 6.1.1 : Création et animation d’un Groupe de Réflexion Action Communication (GRAC) Une cellule d’étude interne au CDI pilotée par le chef de la Cellule Études Générales et placée sous le contrôle du Commissaire au Développement Institutionnel sera mise en place pour qualifier et identifier les partenaires des actions de communication du CDI. Ces partenaires constitueront un groupe de travail (Groupe de Réflexion Action Communication – GRAC) qui viendra appuyer les actions de communication initiées par le CDI. Le CDI identifiera les compétences externes utiles à la promotion du PDI et collectera les expressions de besoins pour s’assurer des possibilités des OSC à soutenir efficacement le PDI. Le CDI mobilisera les responsables des OSC les plus pertinentes pour s’impliquer et appuyer les actions de communication auprès de la population sur l’ensemble du territoire. Un protocole de partenariat avec le Forum des Organisations de la Société Civile au Mali sera mis à l’étude et rendu effectif (http://www.societecivilemali.org). Ce protocole prendra en considération les implications financières pour s’assurer de la faisabilité d’actions menées par les OSC sous pilotage CDI. Le GRAC se réunira trimestriellement pour déterminer et prendre acte des actions à mener. Au cours du dernier trimestre, une évaluation des actions entreprises au titre du plan de communication sera menée. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 50 000 000 FCFA

Activité 6.1.2 : Adaptation et poursuite de la mise en œuvre du plan de communication Le CDI veille à la continuité et la capitalisation des actions de communication déjà lancées au cours du PO/PDI 2006-2009. Un plan de communication sera établi le premier mois de chaque année de la mise en œuvre du présent PO. Le plan de communication déclinera en actions annuelles la mise en œuvre de la stratégie de communication, dont la production des nouveaux outils prévus. Un fonds spécial sera dédié pour les activités de communication décidées par le GRAC et non programmées dans le présent PO. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 200 000 000 FCFA Fonds de 50 000 000 F CFA par an x 4 ans

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Activité 6.1.3 : Partenariat avec les médias de proximité Il s'agit de mettre en place des conventions avec les médias de proximité pour en faire des partenaires de la communication autour du PDI. Spécifiquement, les actions suivantes seront menées : - conduite d'une étude du réseau des médias de proximité (radios communautaires,

théâtre, forum, leaders d’opinion, etc.) dans le but d’assurer un lien permanent avec les populations dans leurs langues nationales ;

- identification par les points focaux du PDI des médias représentant des partenaires souhaitables ;

- mise en place de conventions de partenariat avec les médias de proximité ; - élaboration d'un programme de formation destiné aux équipes d’animation des médias

signataires des conventions ; - diffusion régulière de sujets/messages en lien avec le PDI par les médias partenaires. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 120 000 000 FCFA Formation des animateurs des médias signataires et insertion de publi-reportages dans les médias locaux : 30 000 000 FCFA par an x 4 ans

Activité 6.1.4 : Formation des femmes et hommes des médias sur le PDI Il s'agit d'organiser et d'offrir aux journalistes de la presse écrite et audiovisuelle des sessions de formation sur le PDI, afin qu’ils puissent mieux comprendre ses enjeux et les activités développées dans son cadre. Ainsi, les journalistes couvrant le PDI seront plus aptes à rapporter et commenter l'information sur la réforme de l'État. La tenue de six ateliers est prévue sur une période de deux ans. Responsable : CDI Période d'exécution : 2011-2012 Coût estimé : 30 000 000 FCFA

Ateliers : 3 ateliers annuels x 5 000 000 FCFA x 2 ans : 30 000 000 FCFA Activité 6.1.5 : Poursuite de la publication du « Bulletin de Liaison PDI » Ce bulletin, dont les premiers exemplaires sont parus à la fin du PO/PDI 2006-2009, au rythme d’un numéro par semestre, est un bon outil de liaison entre le CDI et l’ensemble des partenaires du développement institutionnel. Il est convenu de poursuivre cette publication, selon la même fréquence, avec le souci d’en assurer la divulgation la plus large possible. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 24 000 000 FCFA

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Objectif 6.2 : Renforcer le sentiment de citoyenneté (conscience des droits et devoirs)

PRESENTATION Le PDI entre dans une phase opérationnelle qui entraînera des changements importants. Les populations pour qui ces changements sont conduits doivent être correctement informées de l’évolution de la situation à travers des reportages, des enquêtes des interviews et divers supports de communication écrits et audiovisuels. Mais pour que les messages diffusés portent réellement, les populations ciblées doivent avoir conscience de leur citoyenneté et de leur appartenance à l'État. Il est donc essentiel d'éduquer préalablement les citoyens usagers en leur dispensant des connaissances de base en termes d’éducation civique. Sans cette phase d’initiation, la notion de réforme de l'État pourrait être abstraite et sans signification réelle pour une large partie de la population. Pour y arriver, un dialogue doit être engagé avec les interlocuteurs compétents pour s’assurer une collaboration active et efficace de ces partenaires. Une attention particulière sera portée sur les possibilités de diffusion et de sensibilisation qu’offrent les associations de femmes, la jeunesse (notamment via le système éducatif), les associations d’usagers des services publics, etc. Ainsi, pour renforcer la notion d’appropriation de cette citoyenneté, une forte contribution des acteurs non étatiques sera sollicitée.

RESULTAT ATTENDU • Les usagers de l'Administration ont une connaissance suffisante de leur statut de citoyen

et sont conscients de leurs droits et devoirs. DETAIL DES ACTIVITES :

Activité 6.2.1 : Participation à la Journée Internationale du Droit de Savoir L’ensemble des acteurs du PDI, en particulier les points focaux et les chargés de communication, collaboreront en vue de l'organisation d’une journée de coordination nationale chaque 28 septembre à l’occasion de la Journée Internationale du Droit de Savoir. Les OSC concernées par le processus démocratique et la citoyenneté seront sollicitées et appuyées pour apporter leur concours à cette journée. L'évènement fera l'objet d'une large couverture médiatique. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 40 000 000 FCFA Stands/supports de communication : 10 000 000 FCFA par an x 4 ans Activité 6.2.2 : Organisation de trois caravanes de la citoyenneté Annuellement (à partir de l’année 2011), les deux véhicules de la Cellule communication du CDI sillonneront le pays, conjointement avec les points focaux du PDI, et organiseront des rassemblements autour du PDI. Ces rassemblements bénéficieront d’une couverture radiophonique envisagée dans le protocole signé dans le cadre du GRAC. Responsable : CDI

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Période d'exécution : 2011– 2013 Coût estimé : 90 000 000 FCFA Équipement et matériel : 30 000 000 FCFA par an x 3 ans Activité 6.2.3 : Réalisation d’une campagne médiatique sur le droit à l’accès à l’information Une large campagne de communication sera déployée à l’intention des citoyens usagers pour les informer de leur droit à l’accès à l’information. Ainsi, la campagne servira à la vulgarisation de l’alinéa V de la Loi 98-012. Responsable : CDI Période d'exécution : 2011 Coût estimé : 50 000 000 FCFA Publi-reportages, messages radiodiffusés, affichage, distribution sur tout le territoire national Activité 6.2.4 : Renforcement des capacités des associations de femmes et des jeunes sur la citoyenneté. Les associations de femmes et la jeunesse constituent des vecteurs important dans l’éducation à la citoyenneté. Des ateliers de formation seront proposés aux associations de femmes et de la jeunesse (système éducatif et mouvements de jeunesse) autour du PDI. Au total, neuf ateliers sont prévus sur une période de trois ans. Responsable : CDI Période d'exécution : 2011–2013 Coût estimé : 18 000 000 F CFA Ateliers : 9 ateliers x 2 000 000 FCFA chacun Activité 6.2.5 : Renforcement et mobilisation des associations d’usagers des services publics Les associations d’usagers des services publics ont un rôle important à jouer dans la réussite du PDI. Ce lien entre les usagers et les services publics doit être appuyé et renforcé. Des actions spécifiques seront entreprises en vue d’informer les associations d’usagers sur les réformes de l’État, ainsi que sur les droits et devoirs des citoyens à l'égard des services publics. Des supports de communication (affiches, plaquettes, dépliants, etc.) seront mis à la disposition des associations pour les aider dans la sensibilisation et la vulgarisation des thématiques de la réforme auprès des populations. Responsable : CDI Période d'exécution : 2011–2013 Coût estimé : 30 000 000 F CFA 10 000 000 F CFA par an x 3 ans

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Objectif 6.3 : Changer les comportements des agents de l’Administration publique dans la prestation des services et les relations avec les usagers PRESENTATION : Les agents de l’État en contact avec les usagers doivent intégrer la notion de service public au sens noble du terme. Leur comportement doit être axé sur les besoins de l'usager et leurs capacités professionnelles ne doivent prêter flanc à aucune critique. La mutation des mentalités et des comportements des agents de l'Administration poursuivie à travers le PDI étant un objectif transversal, il est impératif que chaque ministère, sous l'impulsion des responsables de communication, déploie des actions de communication internes en appui à la réforme. Impliqués dans le GRAC, les responsables de communication devront également travailler à l’homogénéité et la cohérence interministérielle de leurs actions. RESULTAT ATTENDU • Les usagers accordent leur confiance aux fonctionnaires. DETAIL DES ACTIVITES :

Activité 6.3.1 : Réalisation d’actions de communication interne Dans le cadre des concertations du GRAC ou sous l'impulsion de la Cellule communication du CDI, les responsables de communication des ministères décideront ensemble des axes communs de communication interne, qui seront ensuite déclinés selon les spécificités de chaque ministère. Les outils à concevoir sont seront du type affichage, plaquettes et dépliants. Responsables : CDI et responsables de communication des ministères Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 120 000 000 FCFA Production et distribution des supports : 30 000 000 FCFA par an x 4 ans Activité 6.3.2 : Réalisation et diffusion d’une charte d’accueil des usagers des services publics Il s'agit de concevoir, de reproduire et de mettre à la disposition des services une charte d’accueil des usagers des services publics. L'affichage de la charte sera obligatoire dans tous les services et organisme publics. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010 Coût estimé : 26 000 000 FCFA 10 000 affiches en quadrichromie sur papier résistant

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Activité 6.3.3 : Initiation d’activités de communication par les points focaux en région Forts d’une formation à la communication, les points focaux proposent des activités de communication aussi bien en interne (au sein des services publics) qu’à destination de la population, via des associations d’usagers ou, à défaut, de consommateurs. Les agents et fonctionnaires de l’Administration publique prennent part concrètement à ces actions. Responsables : Points focaux et CDI Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 196 000 000 FCFA Interventions sur le terrain au niveau de l’ensemble des communes du territoire national Activité 6.3.4 : Réalisation d’ateliers régionaux d’information et de sensibilisation des cadres sur la mise en œuvre du PDI et de la SAISA

Dans l'optique de généraliser la mise en œuvre des bureaux d’accueil, les cadres des régions doivent être préalablement sensibilisés aux notions d’accueil et d’accès à l’information. Des ateliers portant sur les techniques d’accueil seront organisés au profit des structures impliquées dans la prestation directe de services publics aux populations (ex. aéroport, police, etc.).

Responsable : CDI Période d'exécution : 2010–2012

Coût estimé : 45 000 000 FCFA Activité 6.3.5 : Sensibilisation à la démarche qualité des services Issue du monde de l’entreprise privée, la démarche qualité tend aujourd'hui à se généraliser à l'Administration publique. La sensibilisation des agents publics à cette démarche vise non seulement l'amélioration de la qualité des services aux usagers, mais également la mise en valeur du travail bien fait, la motivation du personnel et l'amélioration de l'image de l'État. Au total, quatre ateliers de sensibilisation à la démarche qualité dans l'Administration publique sont programmés pour la période 2012-2013. Responsable : CDI Période d'exécution : 2012-2013

Coût estimé : 10 000 000 F CFA Quatre ateliers x 2 500 000 FCFA chacun

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Objectif 6.4 : Améliorer la qualité des relations entre les usagers et l’Administration et les moyens d’accès à l’information PRESENTATION Premier pilier de la SAISA, le point d’entrée est un élément capital dans la relation avec les usagers. La perception des services publics par les usagers passe par la qualité de l’accueil. La mise en place à titre expérimental de six bureaux d'accueil dans le cadre du premier PO constitue un progrès significatif dans ce sens. L’installation de bureaux d’accueil doit maintenant être étendue à un plus grand nombre de départements ministériels et aux régions du Mali. Le CDI continuera d’accorder son assistance technique aux structures cibles pendant la période d'expansion. La SAISA, de son côté, établira un bilan de l’activité des bureaux existants afin de mettre à profit les leçons tirées de la phase d'expérimentation. Concernant l'accès à l'information, des mesures sont préconisées au titre de la modernisation de l'archivage et la gestion des documents administratifs et de la mise à disposition de l’information sur les démarches administratives au profit des usagers. RESULTAT ATTENDU • L'accessibilité des usagers aux services publics et à l'information est facilitée.

Activité 6.4.1 : Réalisation d’une enquête annuelle de satisfaction La Commission « Bureaux d’accueil » mandatera une enquête annuelle de satisfaction pour chaque bureau existant, tant au niveau des usagers que des structures disposant de cet équipement. Des améliorations seront apportées au regard des recommandations de la Commission. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010–2013 Coût estimé : 150 000 000 FCFA Enquête annuelle : 50 000 000 FCFA par enquête x 3 ans Activité 6.4.2 : Appui à l’extension des bureaux d’accueil à huit départements ministériels, aux huit régions et au district de Bamako

Après la phase expérimentale conduite dans six structures pilotes, des bureaux d’accueil doivent être installés à Bamako et en région dans les gouvernorats. Le personnel affecté aux nouveaux bureaux d'accueil sera formé aux techniques d’accueil et aux procédures administratives requises.

Chaque bureau d’accueil disposera d’un « écrivain public » mis à la disposition des usagers n’ayant pas la faculté de rédiger.

La possibilité d'une tarification téléphonique spéciale sera étudiée (numéro vert ou autre). Responsable : CDI Période d'exécution : 2010–2013

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Coût estimé : 580 000 000 FCFA Construction/équipement : 17 bureaux x 30 000 000 FCFA chacun = 510 000 000 FCFA Formation du personnel : 4 ateliers x 17 500 000 F CFA chacun = 70 000 000 FCFA Activité 6.4.3 : Modernisation de l’archivage et de la gestion des documents administratifs En complément de l'initiative de gestion électronique des documents administratifs et des archives mise en œuvre par l'AGETIC dans le cadre de la composante 2, cette activité prévoit la normalisation et la documentation des procédures de gestion et d'archivage des documents administratifs. Concrètement, l'appui du PDI portera sur les actions suivantes au profit des ministères impliqués dans la démarche SAISA : - production de manuels de procédures de gestion et d'archivage des documents ; - organisation et délivrance d'ateliers de formation portant sur les techniques de gestion et

d'archivage des documents administratifs ; - dotation/renouvellement du matériel informatique. Ces actions seront coordonnées par le CDI en étroite collaboration avec l'AGETIC pour assurer la cohérence entre les aspects liés à la gestion et ceux liés à la technique. Responsables : CDI et AGETIC Période d'exécution : 2011-2012 Coût estimé : 100 000 000 FCFA Matériel didactique, matériel informatique et formation pour les ministères impliqués dans la démarche SAISA Activité 6.4.4 : Création et administration d’un site Internet sur les démarches administratives L’accès à Internet tendant à se généraliser au Mali, la création d’un site Internet dédié aux démarches administratives pour les usagers assurera une plus grande accessibilité de l'information sur les services publics. Celui-ci pourrait s’inspirer du model réalisé au Sénégal (www.demarches.gouv.fr). Responsable : CDI Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : Prise en charge sur le budget réservé à l’AGETIC

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4.6.4 Agencement de l’exécution des activités L'agencement des activités de la composante Communication et Relations avec les Usagers prend en compte les différents champs d’action de la composante et leur interdépendance : - l'organisation de la communication informationnelle ; - la communication vers les usagers ; - la communication vers les agents ; - les bureaux d’accueil et accès à l’information. Le tableau ci-dessous résume la séquence des activités programmées au titre de la composante 6.

Période de l'exécution Activités programmées 2010 2011 2012 2013

6.1.1 Création et animation du Groupe de Réflexion Action Communication (GRAC) x X X X

6.1.2 Adaptation et poursuite de la mise en œuvre du plan de communication x x x x

6.1.3 Partenariat avec les médias de proximité x x x x 6.1.4 Formation des femmes et hommes des médias sur

le PDI x x

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6.1.5 Poursuite de la publication du « Bulletin de liaison PDI » x x x x

6.2.1 Participation à la Journée Internationale du Droit de Savoir x x x x

6.2.2 Organisation de trois caravanes de la citoyenneté x x x

6.2.3 Réalisation d’une campagne sur le droit à l’accès à l’information x

6.2.4 Renforcement des capacités des associations de femmes et des jeunes sur la citoyenneté x x x

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6.2.5 Renforcement et mobilisation des Associations d’usagers des services publics x x x

6.3.1 Réalisation d’actions de communication interne x x x x

6.3.2 Réalisation et diffusion d’une charte d’accueil des usagers des services publics x

6.3.3 Initiation d’activités de communication par les points focaux en région x x x x

6.3.4 Réalisation d’ateliers régionaux d’information et de sensibilisation des cadres sur la mise en œuvre du PDI et de la SAISA

x x x

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6.3.5 Sensibilisation à la démarche qualité des services

x x

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6.4.1 Réalisation d’une enquête annuelle de satisfaction x x x x

6.4.2 Appui à l’extension des bureaux d’accueil à 8 départements ministériels, aux 8 régions et au district de Bamako

x x x x

6.4.3 Modernisation de l’archivage et de la gestion des documents administratifs x x

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6.4.4 Création et administration d’un site Internet sur les démarches administratives x x x

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5 CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT 5.1. Problématique À la lumière des constats et des apprentissages tirés du premier PO, trois conditions critiques ont été identifiées pour assurer le succès de la mise en œuvre du PO/PDI : - l'engagement de la classe politique et sa capacité à promouvoir le changement ; - la responsabilisation des dirigeants publics et leur capacité à conduire le changement ; - l'efficacité des organes de pilotage et leur capacité à accompagner le changement. On comprendra que le changement est au cœur des conditions critiques de ce second PO/PDI. D'abord, au niveau de sa promotion, l'expression d'une volonté politique réelle et constante sera requise. Cette première condition est déterminante pour la deuxième, à savoir la responsabilisation des dirigeants publics. Ces derniers, à qui ce PO réserve un rôle pivot en matière de conduite des réformes, devront être convaincus a priori de l'engagement de leurs leaders politiques avant de s'investir et de mobiliser leur personnel à leur tour. Enfin, les dirigeants publics n'y arriveront pas sans le concours des organes de pilotage, en particulier le CDI, qui devra voir au-devant des difficultés et être en mesure d'apporter des solutions et de l'assistance, tout en assurant une bonne coordination d'ensemble. Pour cela un renforcement des capacités du CDI et des autres acteurs institutionnels impliqués dans la réforme est nécessaire. 5.2. Objectifs et modalités d'exécution Les mesures d’accompagnement ont pour objectif général de faciliter l'atteinte des objectifs fixés et la réalisation des activités programmées au PO/PDI. Au regard des conditions critiques énoncées, les objectifs spécifiques suivants sont fixés au titre des mesures d'accompagnement : Objectif 7.1 : Mise en place d'une approche transversale de gestion du changement Objectif 7.2 : Renforcement des capacités des personnels du CDI Objectif 7.3 : Renforcement des capacités des acteurs du PDI hors CDI Objectif 7.4 : Développement d’activités de recherche-action en sciences administratives Remarque : dans un souci de continuité, la numérotation des objectifs et activités de cette section suit la numérotation des objectifs et activités adoptée jusqu’ici pour les composantes. Objectif 7.1 : Mise en place d'une approche transversale de gestion du changement PRESENTATION Il nous faut partir du postulat que l’Administration publique est composée d’hommes et de femmes qui, avant d’être des agents de l’État, sont des personnes humaines qui ont des valeurs, des sentiments et des motivations qui leur sont propres. Or, force est de reconnaître que pour la majorité des personnes le changement représente l’inconnu et qu’il peut faire peur. Le réflexe normal de plusieurs face à l'introduction du changement sera la résistance. Celle-ci se manifeste de nombreuses façons : certaines étant très évidentes, comme l’expression de doutes sur la nécessité de changer ou le dénigrement des projets et des personnes qui adhèrent au changement; d’autres étant beaucoup plus subtiles, telles la fixation sur des détails ou la procrastination.

93

Par conséquent, il est essentiel, comme le mentionne l’Audit de la Fonction Ressources Humaines au sein de l’Administration Publique, de circonscrire les résistances au changement et de prendre des mesures pour les minimiser, dont notamment :

• identifier et expliquer clairement les problèmes qui sont à l'origine du besoin de changer ;

• définir un nouveau modèle conceptuel et une vision claire, facile à partager et à comprendre par l'ensemble des acteurs ;

• élaborer et communiquer largement une stratégie de mise en œuvre du changement et former ses porteurs à la gestion du changement.

Un travail considérable a déjà été effectué pour faire connaître les besoins du changement et la vision du Gouvernement. Avec le PO/PDI 2010-2013, la réforme entre dans une phase de mise en œuvre, dont les premiers responsables seront : les administrations centrales et déconcentrées, les représentants de l'État aux niveaux régional et subrégional et les collectivités territoriales. À ce titre, les maîtres d'œuvre de la réforme doivent réorienter leur action vers l'accompagnement de ces acteurs dans la conduite des changements. Concrètement, il s'agit de responsabiliser les acteurs, de les motiver et de les aider à gérer les résistances et à mobiliser leur personnel en vue de la mise en place effective et durable des réformes. Il faut en arriver à créer une dynamique de changement, susciter l’enthousiasme, communiquer et partager les réussites et aussi reconnaître la contribution de ceux, tant individus qu’organisations, qui participent activement à la transformation de l’État. RÉSULTAT ATTENDU

• L'adhésion du personnel de l'Administration à la réforme de l'État est accrue. DETAIL DES ACTIVITES Activité 7.1.1 : Responsabilisation des acteurs et définition des attentes de l’État au regard de la gestion du changement Pour que les acteurs se responsabilisent, il est nécessaire que le Gouvernement fasse d'abord connaître ses attentes à leur égard, tant en ce qui a trait aux réformes elles-mêmes qu'à la façon de les conduire. Les SEGAL, les Chefs de services, les Directeurs de cabinet des gouvernorats et les Préfets et Sous-Préfets doivent être ciblés comme premiers responsables de la mise en œuvre du changement et faire preuve de leadership auprès du personnel. Ceci n’empêchera pas au quotidien que les points focaux continuent d'assurer le relais avec le CDI. Présentement, les attentes vis-à-vis des responsables ci-haut mentionnés ne sont pas définies. Dans le cadre de cette activité, le CDI s'engage à développer une feuille de route ministérielle pour la mise en œuvre des réformes et la conduite du changement. Cet outil résumera les principales attentes du Gouvernement à l'égard des premiers responsables du changement. Il servira également de base pour le suivi et l'évaluation de la mise en œuvre des réformes par les services. Suivant une période de mise en route, des objectifs spécifiques et mesurables en lien avec ces attentes seront intégrés aux lettres de mission adressées aux services par leurs ministres responsables (cf. composante 2, objectif 2.3). Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2011 Coûts estimés : Budget de fonctionnement du CDI

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Activité 7.1.2 : Formation des cadres supérieurs à la gestion du changement Tant il y a des personnes qui résistent au changement, tant il y en aura qui y adhérent facilement. Ces derniers perçoivent généralement le changement comme une opportunité et non une menace. Les cadres supérieurs doivent savoir identifier ces personnes et miser sur elles pour promouvoir le changement et aider à la mobilisation d'un nombre croissant d'adhérents. Ainsi, les SEGAL, les Chefs de services, les Directeurs de cabinet des gouvernorats et les Préfets seront formés à la gestion du changement. À l'issue de la formation, ils seront habilités à gérer le changement au sein de leurs organisations, notamment à capitaliser sur les éléments favorables et à vaincre les résistances. Responsables : CDI, ministères, gouvernorats et préfectures Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 117 000 000 FCFA Treize séminaires organisés au niveau des regroupements de DRH (provisoirement basés sur le nombre de CPS + MEF et MD) : 13 séminaires x 9 000 000 FCFA = 117 000 000 FCFA Activité 7.1.3 : Motivation et encouragement des agents de changement Des mesures doivent être prises afin d’encourager les agents qui participent activement à la démarche de modernisation de l’État. Concrètement, il s'agit de mettre en place un programme de reconnaissance qui permettra : - de mobiliser et de motiver les dirigeants et les agents de changement ; - d’encourager et de récompenser l'innovation au niveau organisationnel ; - de mettre en valeur et de reconnaître les contributions individuelles du personnel. Un élément majeur de cette activité est la mise en place d'un mécanisme de financement (placé sous la tutelle du CDI) qui sera mis à la disposition des services désirant poursuivre des initiatives de modernisation nécessitant des ressources supplémentaires. Les performances des services demandeurs seront prises en compte lors de l'attribution des ressources. L’octroi de fonds pour le soutien à l’innovation devra faire d’objet d’un canevas précis, prévoyant correctement les modalités d’octroi de ces fonds. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 400 000 000 FCFA 100 000 000 FCFA par an x 4 ans Activité 7.1.4 : Mise en place de cercles de qualité dans les DRH et BRH La création d’une dynamique du changement est un outil fort pour mobiliser le personnel. Il est donc nécessaire de rallier tous les acteurs et de faciliter la communication et les échanges à tous les niveaux. La pratique de cercles de qualité a déjà fait ses preuves dans certains services publics et son utilité n’est plus à démontrer. La tâche d’animer ces cercles

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de qualité incombera aux agents qui se réuniront, hors chefs de service, pour proposer les améliorations nécessaires au bon fonctionnement de leurs unités. Responsables : DRH et BRH Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 52 000 000 FCFA Frais de fonctionnement des cercles de qualité, incluant une demi-journée de formation : 13 x 1 000 000 FCFA par an x 4 ans Objectif 7.2 : Renforcement des capacités des personnels du CDI PRESENTATION Créé par l’Ordonnance n° 01-22/P-RM du 20 mars 2001, le Commissariat au Développement Institutionnel (CDI) a pour mission d’élaborer les éléments de la politique de modernisation de l’État et d’en assurer la coordination et le contrôle dans sa mise en œuvre. À cet effet, il assure l’impulsion générale et le suivi-évaluation des réformes institutionnelles au Mali. Les activités du PDI sont suivies et coordonnées par le CDI avec l’appui des autres structures de l'Administration. En plus de la mise en œuvre et de la coordination des activités détaillées dans les composantes ci-dessus, le CDI est responsable du suivi qui porte sur : - les objectifs, résultats à atteindre et indicateurs de résultats ; - les procédures de la planification, de l’exécution et du suivi des activités ; - l’exécution du budget du programme ; - l’efficience et l’efficacité des changements opérés. Ce rôle exige du CDI - en tant qu’organe de coordination et d’évaluation du PDI - des capacités spécifiques tant en ressources humaines, matérielles que financières. Le renforcement des capacités du CDI a également des impacts sur l’ensemble de l’Administration. Pour que les réformes aboutissent, elles doivent être appuyées par une volonté politique fortement exprimée, mais elles doivent aussi bénéficier de l’enthousiasme d’une équipe bien formée. Le CDI, au fil des années, a su développer une crédibilité et une reconnaissance incontestables. Cependant, les ambitions de ce corps sont encore trop souvent freinées par un manque de moyen, un sous-équipement et certaines faiblesses relatives au montage et au suivi des dossiers. Il s’agit donc de le conforter dans ses capacités d’anticipation, d’innovation et de réactivité. Cela passe notamment par la poursuite de la formation du personnel ainsi que la mise à jour de l’équipement mis à la disposition du CDI. RESULTAT ATTENDU • Le CDI a les capacités nécessaires pour jouer son rôle de moteur de la modernisation

des services publics.

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DETAIL DES ACTIVITES Activité 7.2.1 : Recrutement des personnels additionnels au CDI conformément au nouveau Cadre Organique. La mise en œuvre du PO/PDI a pu être assurée malgré un sous-dimensionnement du CDI en termes d’effectifs. Néanmoins, des activités n’auront pu être complètement abouties faute de personnel pour les suivre. Il est donc urgent de pallier le manque d’effectifs par un recrutement soutenu de cadres et de personnel d’appui (17 agents au total) afin de correspondre effectivement aux besoins en personnel exprimés et inscrits dans le cadre organique du CDI. Il est rappelé qu’une procédure de recrutement adaptée aux spécificités de la structure a été élaborée dans le courant de l’année 2008 et que celle-ci sera suivie, afin de pouvoir s’adjoindre des personnes dont les profils correspondent aux postes à pourvoir. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : La procédure de recrutement n’engendrera pas de coût en soi. Mais les postes pourvus devront être inscrits au budget. Activité 7.2.2 : Renforcement de la technicité du CDI en matière de formulation et de suivi des études assurées par des prestataires extérieurs Le CDI fait largement appel à des prestataires extérieurs dans l'exercice de ses missions, notamment pour la conduite d'études. Or, il s’avère que les cadres du CDI ne maîtrisent pas forcément bien la rédaction des termes de références ou des cahiers des charges de prestations pour lesquelles la procédure d’appel d’offre est retenue. Par ailleurs, l’élaboration de grilles d’analyse ou le suivi des études ne sont pas toujours bien maîtrisés. Pour pallier ces lacunes, des agents du CDI poursuivront des sessions de formation adaptées sur la formulation de termes de référence, l’analyse et le suivi d’activités exécutées par des intervenants extérieurs. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé : 20 000 000 FCFA Activité 7.2.3 : Accompagnement et contrôle des démarches de changement Dans la mouvance vers la responsabilisation des acteurs, le CDI sera appelé à jouer un rôle pivot en matière d'accompagnement. Notamment, le CDI se portera en champion de la gestion du changement et devra, à ce titre, avoir les capacités nécessaires pour accompagner les responsables et pour concevoir des outils habilitants. À cette fin, le CDI intégrera dans sa Cellule des Études Générales et de l’Évaluation à Compétences Transversales une unité de gestion du changement dotée des ressources et des compétences nécessaires pour appuyer les responsables, et leurs points focaux, dans la conduite du changement et pour assurer le suivi des progrès réalisés et la mise en commun des apprentissages. Les compétences en gestion du changement seront acquises, soit par un stage avec une firme qui se spécialise en gestion du changement, soit par l’invitation d’un expert qui appuiera les responsables du dossier au CDI durant trois à six mois.

97

Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2011 Coût estimé : 50 000 000 FCFA Formation au coût chargé par les cabinets de consultants Activité 7.2.4 : Planification et organisation de la formation continue des personnels du CDI L’élaboration d’un plan de formation couvrant l’ensemble du personnel, étalé sur la durée du PO/PDI, est un préalable à l’organisation des sessions de formation. Le plan de formation sera développé par un consultant extérieur au CDI, qui aura un recul suffisant pour apprécier l’adéquation entre les demandes du personnel et la réelle nécessité de la structure. Les formations prévues au plan pourront prendre différentes formes, dont des : - sessions de formation in situ ; - sessions de formation dans des organismes spécialisés ; - voyages d’étude et stage à l’étranger. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 80 000 000 FCFA Activité 7.2.5 : Renouvellement et optimisation de la gestion des équipements bureautiques et des moyens de communication L’équipement bureautique et le mobilier du CDI sont vétustes et la livraison d’un nouveau bâtiment au début de la période couverte par le PO/PDI doit être l’occasion de les renouveler. Les liaisons téléphoniques et électroniques doivent être modernisées. L’installation d’un groupe électrogène prenant le relai en cas de coupure de courant doit être faite dès le nouveau bâtiment livré. Le parc de véhicules doit aussi être entretenu et régulièrement renouvelé. Les missions de terrain en région exigent notamment qu’une flotte de véhicules tout terrain soit acquise. L'ensemble de ces mesures contribueront à ce que le fonctionnement du CDI puisse être assuré efficacement et sans discontinuité. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 700 000 000 FCFA Activité 7.2.6 : Coordination et organisation de la complémentarité entre les projets/missions d’assistance technique au CDI Il s’agit d'arriver à mieux gérer et optimiser l’assistance technique extérieure, notamment pourvue au titre du soutien des partenaires techniques et financiers, afin d’éviter des phénomènes stériles de doublon ou d’assistance non requise. Il est proposé à ce titre de responsabiliser, au sein du CDI, la Cellule Études Générales et Suivi Évaluation pour le suivi

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et l’organisation de l’assistance technique apportée au CDI, qu’elle soit en apport « projet » ou financier. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : Mesure n’entraînant pas de coût particulier. Objectif 7.3 : Renforcement des capacités des acteurs du PDI hors CDI PRESENTATION Les points focaux du PDI dans les départements ministériels et dans les représentations de l’État sur le territoire national ont un rôle essentiel à jouer quant à l’animation de la démarche du changement visée par le présent PO. Mais ils remplissent aussi au quotidien des missions d’interface et de correspondance entre le CDI et les structures auxquelles ils sont rattachés. Des moyens doivent être dégagés pour appuyer ces missions. Par ailleurs, tant la DNFPP que la DAF du MTFPRE présentent des lacunes en matière de gestion administrative et financière. Des sessions de formation dans ces domaines sont nécessaires. Dans la même optique, pour satisfaire pleinement à ses missions de conception et d’étude des politiques publiques en matière d’emploi, la DNFPP doit pouvoir faire bénéficier ses cadres de formations ad hoc, de stages et de voyages d’étude à l’étranger. Le recours à une assistance technique extérieure sera en outre recherché. Enfin, l’équipement bureautique et de communication de la DNFPP doit être complètement revu. RESULTAT ATTENDU • Les acteurs du PDI hors CDI sont dotés des capacités pour jouer leur rôle dans la

réforme de l'État. DETAIL DES ACTIVITES Activité 7.3.1 : Animation du réseau des points focaux La maintenance du réseau des points focaux, relais indispensables pour l’explication et l’application des réformes, passe par diverses actions portant tant sur des aspects matériels qu’intellectuels. Le bulletin d’information trimestriel, l’invitation systématique aux réunions statutaires ainsi que la tenue d’ateliers thématiques semestriels régionaux sont autant de moyens qui permettront aux points focaux d’assurer pleinement leur fonction de relai. Responsables : CDI, ministères et représentations de l’État sur le territoire Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 80 000 000 FCFA

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Activité 7.3.2 : Renforcement des capacités des points focaux Plusieurs mesures sont prévues en appui au renforcement des capacités et de la motivation des points focaux, dont notamment : - l’équipement informatique ; - la maintenance du kit des points focaux conçu à l’occasion du PO précédent ; - la conduite d'une étude d'impact financier portant sur la possibilité d'accorder aux points

focaux une compensation matérielle ou financière ; - la formation de l’ensemble des points focaux, par roulement tous les deux ans, en lien

avec les activités spécifiques qu’ils seront amenés à développer ou appuyer dans le cadre du PDI (cette formation sera offerte tant à Bamako qu’en région).

Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 220 000 000 FCFA Activité 7.3.3 : Renforcement des capacités de la CPS La cellule de Planification et de Statistique (CPS) de l’Administration Territoriale, des Collectivités Locales et de la Fonction Publique est naturellement associée aux travaux de conception, puis de mise en œuvre, et enfin d’évaluation des activités développées dans le cadre du PO. Des mesures spécifiques visant à renforcer les capacités de la CPS sont prévues, dont notamment : - des réunions annuelles sur la programmation des activités à engager dans le cadre du

PO/PDI - un atelier de formation en suivi-évaluation, la première année du PO - un atelier à mi-parcours de la mise en œuvre du PO, ayant pour objet de réfléchir à la

réorientation de certaines activités programmées, au vu de la conjoncture. Responsable : CDI- MATCL - MTFPRE Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 100 000 000 FCFA Activité 7.3.4 : Planification et organisation de la formation continue en gestion budgétaire des cadres de la DAF (ou de la DFM) du Ministère en charge du Développement Institutionnel Des sessions de formation continue sont essentielles pour les agents de la DAF (ou de la direction qui la remplacera) qui instruisent les dossiers présentés relatifs aux mesures de réforme administrative. Il est projeté d’organiser au moins deux sessions de formation en gestion budgétaire pour ces agents. Enfin, des voyages d’étude sur ces thèmes sont préconisés, notamment dans les pays étrangers. Responsables : DAF (ou DFM) du MTFPRE Période d’exécution : 2010, 2012 Coût estimé : 60 000 000 FCFA

100

Activité 7.3.5 : Organisation de sessions de formation continue en gestion de programme/projet pour les cadres et le personnel de la DNFPP et du Cabinet du Ministre en charge du Développement institutionnel Afin que ces personnels puissent être en mesure de participer efficacement aux initiatives proposées par le CDI, il est prévu sur la durée du PO des sessions de formation et des voyages d’étude portant sur l’état des lieux des politiques de modernisation de l’État et la gestion de programmes/projets. Responsables : DNFPP et CDI Période d’exécution : 2010-2012 Coût estimé: 80 000 000 FCFA Activité 7.3.6 : Renforcement des équipements de communication et de bureautique de la DNFPP L’état des infrastructures et du matériel de la DNFPP est plus qu’alarmant. La réfection des bureaux, leur sécurisation et leur équipement en mobilier et en matériel bureautique s’imposent. Par ailleurs, pour répondre aux nouvelles missions de la DNFPP, l’acquisition de véhicules, notamment de véhicules tout-terrains, s'avère nécessaire. Responsable : DNFPP Période d’exécution : 2010-2011 Coût estimé : 100 000 000 FCFA Activité 7.3.7 : Acquisition d’équipement de communication et de bureautique pour le Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’État Tant la Direction des Finances et du Matériel, la Direction Nationale du Travail que le Cabinet ont un besoin impératif de renouveler leur parc informatique et bureautique ainsi que leurs moyens de communication pour accompagner les actions de modernisation de l’État. Ces moyens matériels, alliés à la formation des agents, permettront de renforcer leur crédibilité et leur efficacité au quotidien. Pour la Direction du Travail, cela passe notamment par l’acquisition d’une trentaine de postes informatiques, pour le niveau national et pour les Directions Régionales. Responsable : MTFPRE Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 100 000 000 FCFA

101

Objectif 7.4 : Développement d’activités de recherche-action en sciences administratives PRESENTATION Le CDI a capitalisé au fil des années une expérience, un savoir-faire et des documents (études, rapports, publications) qu’il est aujourd'hui possible de faire partager et d’enrichir. À cette fin, des activités spécifiques de recherche-action, couvrant les champs sociaux, sociétaux, politiques et managériaux, doivent pouvoir être développées. Cet objectif s’inscrit pleinement dans l’esprit de la politique gouvernementale qui souhaite donner du Mali la vision d’un pays moderne, responsable, qui sait à la fois suivre les tendances mondiales en matière de gouvernance et les appliquer aux spécificités du pays. RESULTAT ATTENDU

• Le CDI est reconnu pour sa capacité d’innovation en matière de modernisation des services publics.

DETAIL DES ACTIVITES Activité 7.4.1 : Création d’un fonds documentaire en sciences administratives Le fonds documentaire acquis jusqu’alors, bien que fourni, devra être régulièrement mis à jour. Il s’agira d’assurer la couverture des champs sociaux, politiques et de technique managériale. La bibliothèque du CDI est le lieu propice pour ce fonds documentaire. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 4 000 000 FCFA Activité 7.4.2 : Organisation conjointe de séminaires/rencontres annuels sur des thèmes de sciences administratives Tantôt réalisés à l’échelle nationale ou régionale, tantôt à l’échelle internationale (et notamment de la sous-région), des séminaires ou rencontres annuels devront permettre à des chercheurs, universitaires, hommes politiques et consultants spécialisés d’échanger sur les thèmes relevant de la gouvernance publique et de la modernisation des institutions. La recherche de partenaires extérieurs, notamment de formation, doit guider le CDI dans le développement de cette activité. Responsables : CDI, ÉNA et Faculté des sciences juridiques de l’Université de Bamako Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 10 000 000 FCFA Activité 7.4.3 : Réalisation, publication et diffusion d’études sur des thèmes relatifs aux politiques de modernisation de l’Administration publique Il s’agit de développer la Cellule Études Générales et Suivi-Évaluation du CDI en l’étoffant en personnel capable de générer et de suivre des thèmes de recherche en sciences administrative et/ou politique. Lesdites études et recherches pourraient être confiées à des

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chercheurs ou consultants extérieurs, eux-mêmes intéressés par la publication de leur ouvrage. Responsable : CDI Période d’exécution : 2010-2013 Coût estimé : 160 000 000 FCFA Mise en place d’un projet de recherche par an avec la participation d’un chercheur international et de deux chercheurs nationaux (avec enquêteurs) : 40 000 000 FCFA 4 ans 5.3. Agencement de l’exécution des activités Le tableau ci-dessous résume la séquence des activités programmées au titre des mesures d'accompagnement du PO/PDI 2010-13.

Période d'exécution

Activités programmées

2010 2011 2012 2013

7.1.1 Responsabilisation des acteurs et définition des attentes de l’État au regard de la gestion du changement

x

x

7.1.2 Formation des cadres supérieurs à la gestion du changement

x x

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7.1.3 Motivation et encouragement des agents de changement

x x x x

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7.1.4 Mise en place de cercles de qualité dans les DRH et BRH

x x x x

7.2.1 Recrutement des personnels additionnels au CDI conformément au nouveau Cadre Organique.

x x x x

7.2.2 Renforcement de la technicité du CDI en matière de formulation et de suivi des études assurées par des prestataires extérieurs

x x

7.2.3 Accompagnement et contrôle des démarches de changement x x

7.2.4 Planification et organisation de la formation continue des personnels du CDI x x x x

7.2.5 Renouvellement et optimisation de la gestion des équipements bureautiques et des moyens de communication

x x x x

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7.2.6 Coordination et organisation de la complémentarité entre les projets/missions d’assistance technique au CDI

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7.3.1 Animation du réseau des points focaux x x x x 7.3.2 Renforcement des capacités des points focaux x x x x

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7.3.3 Renforcement des capacités de la CPS

x x x x

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Période d'exécution

Activités programmées

2010 2011 2012 2013 7.3.4 Planification et organisation de la formation

continue en gestion budgétaire des cadres de la DAF (ou de la DFM) du Ministère en charge du Développement Institutionnel

x x x

7.3.5 Organisation de sessions de formation continue en gestion de programme/projet pour les cadres et le personnel de la DNFPP et du Cabinet du Ministre en charge du Développement institutionnel

x x x

7.3.6 Renforcement des équipements de communication et de bureautique de la DNFPP x x

7.3.7 Acquisition d’équipement de communication et de bureautique pour le Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’État

x x x x

7.4.1 Création d’un fonds documentaire en sciences administratives x x x x

7.4.2 Organisation conjointe de séminaires/rencontres annuels sur des thèmes de sciences administratives

x x x x

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7.4.3 Réalisation, publication et diffusion d’études sur des thèmes relatifs aux politiques de modernisation de l’administration publique x x x x

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6 ACTIVITÉS DE PILOTAGE ET DE SUIVI-ÉVALUATION DU PO/PDI 6.1 Organisation du pilotage et activités correspondantes PRESENTATION : Le pilotage du PO/PDI est assuré par les instances suivantes, mises en place à l’occasion du premier PO/PDI (cf. partie 3.3) : - le Comité de Suivi de la Réforme de l’État - la Commission de Coordination du PDI - le Panel du Développement Institutionnel et de la Décentralisation La gestion quotidienne du pilotage est effectuée par le CDI. RESULTAT ATTENDU : • Les instances assurant le pilotage du PO/PDI se réunissent régulièrement et sont aptes à

prendre les décisions de réaménagement ou de réajustement des activités qui s’imposent.

DETAIL DES ACTIVITES : Remarque : dans un souci de continuité des activités, leur numérotation ne suit pas l’ordre des paragraphes mais celui de la numérotation des activités adoptée jusqu’ici. Activité 8.1.1 : Pilotage du PO/PDI Les instances créées à l’occasion du premier PO/PDI ont un fonctionnement erratique. Si la Commission de Coordination et le Panel ont correctement fonctionné, le Comité de suivi de la réforme de l’État doit se réunir au moins une fois l’an, durant le troisième trimestre, et doit avoir pour mission essentielle d’examiner les activités programmées et poursuivies dans l’année et de réajuster les activités programmées l’année suivante, le cas échéant, en proposant des aménagements sur la programmation budgétaire si nécessaire. Responsables : CDI, Comité de Suivi de la Réforme de l’État, Commission de Coordination du PDI, Panel du Développement Institutionnel et de la Décentralisation Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : Budget de fonctionnement du CDI 6.2 Organisation du Suivi-Évaluation (S&E) et activités correspondantes

PRESENTATION : Le suivi-évaluation des activités du PO/PDI est réalisé par la Cellule d’Études Générales et de Suivi-Évaluation du CDI, structure interne au CDI dont les moyens doivent être renforcés. RESULTAT ATTENDU : Le suivi-évaluation du PO/PDI est assuré de façon permanente et permet une reddition des comptes efficace.

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DETAIL DES ACTIVITES Remarque : dans un souci de continuité des activités, leur numérotation ne suit pas l’ordre des paragraphes mais celui de la numérotation des activités adoptée jusqu’ici. Acivité 8.2.1 : Suivi-évaluation du PO/PDI La Cellule d’Études Générales doit se doter d’un réel savoir-faire en matière de suivi-évaluation, ce qui n’a pas été le cas pour le premier PO/PDI. Outre un renforcement des capacités de la Cellule prévu au titre du renforcement des capacités du CDI à la partie 6,des études et enquêtes réalisées par des bureaux d’étude extérieurs doivent renforcer l’activité de la Cellule. Une enquête de satisfaction des usagers des services publics doit notamment être programmée chaque année, suffisamment tôt pour qu’elle puisse être examinée par le Comité de suivi de la Réforme de l’État. Responsable : CDI Période d'exécution : 2010-2013 Coût estimé : 400 000 000 F CFA Activité 8.2.2 : Réajustement annuel des activités du PO/PDI À l’occasion des réunions statutaires des instances de pilotage du PO/PDI, et notamment du Comité de Suivi de la Réforme de l’État, un examen approfondi des activités doit pouvoir être effectué et des propositions de réajustement formulées afin de pouvoir mieux répondre aux impératifs de changement que la conjoncture économique et sociale impose. Le CDI, maître d’œuvre de ces réajustements, doit présenter à cet effet un plan de réajustement annuel du PO/PDI. Responsables : CDI, Comité de Suivi de la réforme de l’État Période d'exécution : 2011-2013 Coût estimé : Budget de fonctionnement du CDI

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6.3 AGENCEMENT DE L’EXÉCUTION DES ACTIVITÉS

Période de mise en œuvre Activités programmées 2010 2011 2012 2013

Pilo

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PO/P

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8.1.1 Pilotage du PO/PDI

x x x x

8.2.1 Suivi-évaluation du PO/PDI

x x x x

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8.2.2 Réajustement annuel des activités du PO/PDI

x x x

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6.4 RAPPEL DE LA MÉTHODOLOGIE MISE EN PLACE POUR LE SUIVI – ÉVALUATION DU PO/PDI

GÉNÉRALITÉS Le système de S&E du PO/PDI vise à mettre à la disposition du CDI un outil afin d’assurer le suivi régulier et l’évaluation de la mise en œuvre du programme, conformément à la planification faite. L’objet premier du suivi et de l’évaluation est d’améliorer l’efficacité et la performance du programme pour lui permettre d’atteindre les résultats attendus.

RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES DIFFFÉRENTS ACTEURS Les acteurs sont constitués par la société civile, l’administration à ses différents niveaux, les collectivités décentralisées, les organes de gestion du PDI et les partenaires techniques et financiers. La société civile, dans son ensemble, est la première bénéficiaire de la réforme, car sa satisfaction vis-à-vis des prestations offertes par l’administration publique est au cœur de la conception et de la mise en œuvre du PDI. Au niveau du cercle, le CLOCSAD est chargé entre autres de suivre et d’évaluer la mise en œuvre opérationnelle du PDI. Il doit susciter l’implication de toutes les composantes de la société civile dans le processus de réforme et veiller à une bonne exécution des activités. Comme au niveau du cercle, il existe entre autres dans la région un CROCSAD qui est chargé aussi de suivre et d’évaluer la mise en œuvre opérationnelle du PDI. Il doit susciter l’implication de toutes les composantes de la société civile de la région dans le processus de réforme et veiller à une bonne exécution des activités. Tous les départements ministériels sont concernés par la mise en œuvre du PDI. Les réformes administratives s’appliquent à tous les ministères, car la satisfaction des usagers visée par ce programme doit se concrétiser dans tous les secteurs de la vie publique. À ce titre, chaque point focal doit assurer une large information des responsables des services centraux sur le processus de suivi-évaluation. La Cellule des Études Générales et de l’Évaluation (CEGE) et le Centre de Documentation et Informatique (CDOCI) devraient constituer les deux pivots du système de suivi-évaluation du PDI. En raison de leurs missions respectives, ces deux structures sont bien indiquées à l’intérieur du CDI pour la gestion de ce système.

GESTION DES DONNÉES La gestion des données est un élément fondamental de la procédure de suivi-évaluation. Elle comprend plusieurs étapes dont la collecte, l’acheminement, la centralisation et l’analyse des données. Collecte des données La collecte des données est un aspect critique dans la procédure de suivi-évaluation. Elle permet de faire une première centralisation des données, de les analyser, de les harmoniser et parfois de faire des arbitrages. Elle commence par la prise de notes des acteurs de terrain et se poursuit jusqu’à l’analyse globale des données au niveau central.

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Outils de collecte des données Les outils de collecte des données varient en fonction des activités et du type d’informations à collecter. La collecte de routine se fait de façon permanente, surtout au niveau des périphéries du système, dès que la donnée est disponible. Des collectes formelles se font lors des missions de supervision, des missions de collectes ou lors des études. Les points focaux ont l’obligation de renseigner tous les trimestres les données disponibles sur les indicateurs contractuels et sur les autres indicateurs. Acheminement des données Pour l’acheminement des données, il existe deux circuits : le circuit Ministères – CDI et le circuit Cercle - Région - CDI Sources de données Pour que le système de suivi-évaluation mis en place soit efficace, il faut des sources de données fiables pour renseigner les indicateurs. Ces sources de données sont les rapports périodiques de routine et les rapports d’enquêtes. L’ensemble des sources de données sert à alimenter le système de suivi-évaluation et permet de suivre la situation par rapport aux prestations des structures d’exécution (produits),,au changement des connaissances et comportements (résultats) et à la transformation de l’environnement socio-économique (impact). Le tableau suivant présente les différents rapports et autres sources de données.

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Tenue des documents et registres Le CDI ainsi que les points focaux devront : - tenir les documents et les registres contenant des informations exactes et à jour sur la

gestion programmatique et sur les dépenses effectuées avec les fonds fournis par le projet, et archiver les documents ;

- veiller à ce que toutes les dépenses soient en conformité avec les dispositions du plan de travail et du budget du programme ;

- tenir pour chaque décaissement une documentation justificative appropriée, comprenant notamment les originaux des factures, notes et reçus relatifs à la transaction.

À l’achèvement du programme, le Ministère et les points focaux conserveront les registres et documents pendant une période d’au moins cinq ans, sauf s’il en est convenu autrement entre les parties dans un autre document. Diffusion des résultats Les rapports périodiques, notamment les rapports semestriels et les rapports annuels produits par le CDI, seront systématiquement diffusés aux partenaires et aux parties

Date butoir

Rapports et Documents

Point focal C D I

Fréquence

Les rapports d’activités 8 jours après la fin de l’activité

8 jours après la fin de l’activité

Par activité

Les rapports trimestriels 15 jours après la fin du trimestre

30 jours après la fin du trimestre

Trimestrielle et selon la périodicité du projet

Les rapports annuels 20 jours après la fin de l’année

40 jours après la fin de l’année

Annuelle

Le rapport final 30 jours après la fin du projet

60 jours après la fin du projet

À la fin du projet

Les rapports de missions 8 jours après la fin de l’activité

8 jours après la fin de l’activité

Par mission

les procès-verbaux de réunions

2 jours après la réunion

2 jours après la réunion

Par réunion

Les procès-verbaux de remise des travaux, de biens et équipement

2 jours après la remise

2 jours après la remise

Par remise

Les bordereaux de livraison Le même jour Le même jour Par livraison Le rapport d’évaluation à mi-parcours

Voir TDR de l’activité


À mi-parcours par rapport au début du projet

Le rapport d’évaluation final Voir TDR de l’activité


À la fin du projet

Les rapports d’audit Voir TDR de l’activité


Annuelle

Plan de clôture du projet 6 mois avant la date d’achèvement du projet

1 fois à l’achèvement du projet

110

prenantes. Le CDI diffusera un bulletin interne qui fera, tous les trimestres, la synthèse des activités menées et présentera les principaux résultats liés aux indicateurs. Un site web propre au programme sera créé et régulièrement mis à jour. Des émissions radios et télévisées seront diffusées sur la mise en œuvre et les résultats du programme. Ces différents canaux permettront de transmettre les résultats issus de la mise en œuvre du programme. Responsables de la qualité des données En principe, tous les acteurs qui interviennent dans la mise en œuvre du programme sont responsables, chacun à leur niveau, de la qualité des données collectées. Cependant, les points focaux, la cellule de S&E et le CDI demeurent les principaux responsables de la vérification et du contrôle de la qualité des données collectées. Chaque point focal doit : - préparer à temps les rapports qu’il doit soumettre ; - dater les rapports ; - assurer la signature de la lettre de transmission par le responsable hiérarchique ; - officialiser par le cachet ; - envoyer tous les documents requis et annexes en même temps ; - transmettre aux destinataires par voie sûre et rapide ; - confirmer la réception (soit dans un cahier de transmission, soit sur la lettre de

transmission). Le retard dans la soumission du rapport crée une chaîne de problèmes, à savoir : - le retard de la validation ; - le retard dans les prises de décisions liées au rapport ; - le manque de décaissement ; - la rupture des activités sur terrain ; - la non-atteinte des objectifs du projet. Vérification et contrôle de la qualité des données Les missions de supervision et les visites de terrain permettent la confrontation des données transmises avec la réalité du terrain. Au cours de ces missions, on procède à l’analyse des fiches de suivi, des registres, des fiches de stock. On contrôle si les différentes fiches ou registres sont remplis régulièrement. On vérifie sur une période de trois ou de six mois la véracité des données transmises. Ces visites peuvent se faire par les cadres du CDI, les points focaux ou de façon conjointe avec les partenaires et les principaux acteurs de la mise en œuvre du projet. Il est important que le CDI donne son avis sur tout rapport reçu. La rétro-information permet d’améliorer la qualité des rapports et de prendre en compte les recommandations. Au terme de chaque mission de supervision, le rapport produit doit être assorti de recommandations. Le CDI devra mettre en place un plan de mise en œuvre desdites recommandations qui devra être rigoureusement suivi. Les recommandations portent généralement sur les points de dysfonctionnement constatés. Dans la mise en œuvre des recommandations, on applique les mesures correctives préconisées. Ainsi la qualité des données s’améliore progressivement. Des réunions périodiques avec les points focaux et les acteurs impliqués dans la mise en œuvre du programme seront organisées afin d’échanger sur les mesures à prendre pour assurer la qualité des données.

111

GESTION ÉLECTRONIQUE DES DONNÉES Équipements informatiques Chaque point focal ou des groupes de points focaux devraient être dotés d’équipements informatiques et aussi, idéalement, de connexion internet pour faciliter la transmission des données. Dans les zones reculées n’ayant pas de dispositifs traditionnels de connexion et qui sont couverts par le réseau GSM, on peut mettre à disposition les équipements pour établir des connexions GPRS. Le logiciel de suivi et évaluation Le programme devra acquérir un logiciel de suivi et évaluation pour le CDI. Ce logiciel devra permettre le stockage et l’analyse des données recueillies. Il devra également être dynamique de façon à pouvoir être adapté et paramétré pour le projet. Il permettra sur requête et simple clic de produire des rapports et états (état d'avancement trimestriel, tableau de bord des indicateurs, etc.), des tableaux dynamiques croisés et la situation de la gestion programmatique du programme.

RENFORCEMENT DES CAPACITÉS Juste avant le démarrage, les cadres du CDI seront formés sur les procédures de gestion et de mise en œuvre du programme et sur les procédures de suivi et évaluation du programme. La formation sur le suivi et l’évaluation sera donnée : - à tout le personnel du CDI ; - aux points focaux ; - aux acteurs des régions et départements. La formation portera sur le rôle du S&E, la gestion des données, le circuit des données, l’utilisation des données, les différents outils utilisés, les indicateurs du projet, le lien entre les indicateurs et les activités, les canevas de rapport, etc. Chaque année, il y aura un recyclage. Un groupe consultatif multisectoriel de suivi et évaluation sera mis en place et tiendra des réunions tous les trimestres. Ces réunions seront des occasions d’échanges sur les problèmes de suivi et évaluation, de suivi des activités et de ,production des rapports. Le responsable suivi et évaluation de la cellule aura l’opportunité de prendre part à des ateliers et séminaires sur le suivi et l’évaluation aux plans national et international.

COORDINATION Sous la supervision du commissaire, le responsable suivi et évaluation coordonnera la gestion du système de suivi et évaluation. Il restera en étroite collaboration avec les points focaux et les acteurs de la mise en œuvre. Les réunions du groupe consultatif multisectoriel de suivi et évaluation qui se tiendront tous les trimestres constituent un élément important de la coordination du système de S&E. Ces réunions serviront aussi à valider les outils, à obtenir le consensus sur les indicateurs et à procéder à l’harmonisation et l’alignement des procédures.

112

7 BUDGET Les tableaux ci-après compilent les coûts des activités par composante, ventilés par année. Le dernier tableau récapitule les coûts par composante, déterminant ainsi le budget consolidé du PO/PDI 2010-2013. Composante 1 Réorganisation de l’État central

(en millions de F CFA) Coûts Objectifs Activités

2010 2011 2012 2013 Total 1.1.1 : Finalisation des audits des administrations centrales

30 30 60 1.1 : Rendre effective la réorganisation des Administrations 1.1.2 Mise en place de la

réorganisation des administrations centrales

0


400 300 300 1000 Objectif 1.2 Renforcer les capacités des administrations centrales à exercer leurs missions et attributions


0

1.3.1 Finalisation et adoption des textes sur l’organisation administrative du territoire et la Charte de la déconcentration

0

1.3.2 Mise en œuvre des codes de déontologie

40 40 30 110

1.3 Doter l’administration publique d’un cadre général d’action adéquat

1.3.3 Élaboration et mise en œuvre d’un code administratif

90 90 180

1.4 : Promouvoir la participation de la société civile à la gestion des affaires publiques

1.4.1 Élaboration et mise en œuvre d’un cadre de partenariat État - Société civile efficace

54 54 108

1.5.1: Audits organisationnels transversaux des organismes personnalisés

200 200 200 600 1.5 : Rationaliser les organismes personnalisés

1.5.2 : Préparation de contrats de performance entre l’État et les principaux organismes personnalisés

0

113

Composante 2 Amélioration des méthodes et procédures de gestion des affaires publiques

Coûts Activités 2010 2011 2012 2013 Total

2.1.1 Adoption par la Commission de Suivi des Systèmes de Contrôle Interne des manuels de procédures élaborés pour les services centraux et déconcentrés

20 20

2.1.2 Instruction de la Primature portant sur les modalités d'application des manuels de procédures

0

2.1.3 Sensibilisation/ formation des agents à l'application des manuels de procédures

122,5 122,5 245

2.1 : Mettre en application les manuels de procédures opérationnelles

2.1.4 Affichage des informations sur les procédures et les délais au profit des usagers

20 20 40

2.2.1 Renforcement des capacités de pilotage et d'accompagnement de l'AGETIC

100 100 100 300

2.2.2 Extension prioritaire de l'infrastructure de l'Intranet de l'Administration

1 125 1 125 1 125 1 125 4 500

2.2.3 Renforcement du Portail de l'Administration et développement de contenus

1 000 750 750 2 500

2.2.4 Interconnexion des directions et des bureaux des ressources humaines au système de gestion du personnel de l'État

250 300 100 650

2.2 : Consolider et approfondir l'informatisation de l'Administration publique

2.2.5 Lancement d'un programme pilote de capitalisation économique des TIC

25 15 10 50

2.3.1 Sensibilisation des décideurs à la valeur de l'information sur les performances et la démarche d'implantation de la GAR

20 20 20 20 80 2.3 : Implanter la Gestion Axée sur les Résultats dans l'Administration publique

2.3.2 Articulation des cadres logiques ministériels pour tous les départements

62,5 62,5 125

114

2.3.3 Mise en place d'un système gouvernemental pour la gestion de l'information sur les performances

25 25 50

2.3.4 Introduction conjointe des lettres de mission et des primes de rendement

10 7 17

2.4.1 Élaboration d'une stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation

15 15

2.4.2 Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités des organes du contrôle et de l'évaluation

10 5 5 20

2.4.3 Sensibilisation des administrateurs publics à l'égard des fonctions contrôle et évaluation

30 30 60

2.4.4 Conception et mise en œuvre d'un programme de professionnalisation des corps du contrôle et de l'évaluation

35 30 65

2.4.5 : Renforcement de l'autonomie des responsables des organes du contrôle et de l'évaluation

0

2.4.6 : Renforcement des moyens matériels et humains de l’Inspection de l’Intérieur et du Territoire en appui à la déconcentration et la décentralisation

40 40 80

2.4.7 : Mise en place d'accords de jumelage-coopération avec des institutions de contrôle étrangères

25 25 25 25 100

2.4.8 : Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités de l’organe chargé du contrôle et des évaluations (EIES, EES)

30 30 20 80

2.4 : Accroître l'efficacité et l'efficience des fonctions contrôle et évaluation

2.4.9 : Développement et mise en œuvre d’outils informatisés de suivi et

20 20 20 60

115

de contrôle en développement durable pour le renforcement des capacités des structures déconcentrées du MEA impliquées dans les missions de suivi-évaluation et de contrôle

116

Composante 3 Renforcement de la déconcentration


3.1 Rendre effectif le désengagement des administrations centrales des activités d’exécution au profit des services régionaux et subrégionaux

3.1.1 : Élaboration et mise en œuvre des plans de déconcentration

80 80 80 50 290

3.1.2 : Mise en place de regroupements de services administratifs déconcentrés

60 60 60 180

3.2 : Renforcer les capacités des Administrations déconcentrées à exercer leurs missions et attributions

3.2.1 : Formation des représentants de l’État et des cadres des administrations déconcentrées

90 90 90 90 360

3.2.2 : Renforcement de la déconcentration budgétaire

0

3.2.3 Mise en place d’un dispositif favorable à la mobilité des agents de l'État à l'intérieur du territoire

0

3.2.4 Construction et réhabilitation de locaux pour les représentants de l’État

1 430 1 430 1 430 1 430 5 720

3.3.1 Relecture des textes relatifs aux organes de concertation (CLOCSAD et CROCSAD)

0

3.3.2 Appui au fonctionnement des CLOCSAD et CROCSAD

90 90 180

3.3 : Améliorer l’efficacité du cadre de collaboration entre les administrations déconcentrées et les collectivités territoriales

3.3.3 Élaboration d’un modèle de convention- type et d’un barème de détermination des coûts pour la mise à disposition de personnel

30 30

117

Composante 4 Consolidation de la décentralisation


4.1.1 Identification des compétences et ressources à transférer aux collectivités territoriales et des modalités pratiques de ce transfert

70 70

4.1.2 Mise en œuvre des modalités pratiques du transfert des compétences et des ressources aux CT

0


80 80

4.1 : Rendre effectifs les transferts de compétences et de ressources aux collectivités territoriales

4.1.4 : Réalisation d’un premier bilan de l’inter-collectivité

50 50

4.2.1 : Sensibilisation à la mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales

40 20 20 80

4.2.2 : Mise en place d'un dispositif expérimental de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux

25 25 50

4.2.3 Révision du système de fiscalité locale

4.2 : Accroître les capacités de mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales

4.2.4 Équipement des Perceptions

25 25 25 25 100

4.3.1 Formation des agents des collectivités territoriales

0 4.3 Renforcer les capacités institutionnelles des collectivités territoriales


40 40 80

4.4.1 : Soutien à l’AMM pour la diffusion des bonnes pratiques

20 15 15 50 4.4 : Renforcer le partenariat entre les acteurs de la gouvernance au niveau territorial

4.4.2 : Étude des relations entre collectivités territoriales et services techniques déconcentrés

50 50

118

Composante 5 Valorisation et renforcement des capacités des ressources humaines


5.1.1 Mise à jour du cadre organique de la DNFPP

50 50

5.1.2 Acquisition et intégration de compétences en genre et en dialogue social

45 45 90


6 6 6 6 24

5.1 : Mettre en application la réorganisation de la DNFPP

5.1.4 Campagne d’information en appui à la réorganisation de la fonction RH

20 20 20 20 80

5.2.1 Élaboration des cadres organiques et des fiches de postes pour le CNCFP, les DRH et les BRH

70 70

5.2.2 Dotation du CNCFP, des DRH et BRH en moyens de fonctionnement

415 415 830

5.2.3 Sélection et recrutement des cadres et spécialistes RH

10 10 20

5.2 : Rendre fonctionnels le CNCFP, les DRH et les BRH

5.2.4 Formation initiale et perfectionnement prioritaire des spécialistes RH

25 25 25 25 100

5.3.1 Élaboration d’une stratégie nationale de ressources humaines

80 80

5.3.2 : Révision des politiques et systèmes de GRH

70 65 65 200

5.3.3 Amélioration de l’information sur les ressources humaines

3 3 3 9

5.3 : Améliorer les outils de gestion des Ressources Humaines

5.3.4 Production d’un manuel de procédure sur l’administration des RH et la gestion du personnel

15 15 30

5.4.1 Mise en place des moyens de fonctionnement de l’ÉNA

200 200 400

5.4.2 Fixation du statut des élèves de l’ÉNA

30 30

5.4.3 : Élaboration et mise en œuvre des programmes de formation

22 22 16 60

5.4 : Mettre en place les mesures de fonctionnement de l’ÉNA

5.4.4 : Recrutement des élèves-fonctionnaires

5.5.1 Mise à jour du cadre de concertation sur la formation continue

20 20

5.5.2 Mise en place d’un système de programmation et de suivi-évaluation de la formation continue

20 20 40

5.5.3. Mise en œuvre d’un programme prioritaire d’amélioration des compétences

200 200 100 100 600

5.5 : Améliorer les compétences des agents de l’Administration Publique à tous les niveaux

5.5.4 : Mise en œuvre d’un programme prioritaire d’amélioration des compétences

50 50 50 150

119

Composante 6 Communication et relations avec les usagers


6.1.1 Création et animation d’un Groupe de Réflexion Action Communication (GRAC)

12,5 12,5 12,5 12,5 50

6.1.2 Adaptation et poursuite de la mise en œuvre du plan de communication

50 50 50 50 200

6.1.3 Partenariat avec les médias de proximité

30 30 30 30 120

6.1.4 Formation des femmes et des hommes des médias sur le PDI

15 15 30

6.1 : Renforcer la mobilisation des acteurs autour du PDI

6.1.5 Poursuite de la publication du bulletin de liaison du PDI

6 6 6 6 24

6.2.1 Participation à la Journée Internationale du Droit de Savoir

10 10 10 10 40

6.2.2 Organisation de 3 caravanes de la citoyenneté

30 30 30 90

6.2.3 Réalisation d’une campagne médiatique sur le droit à l’accès à l’information

50 50

6.2.4 Renforcement des capacités des Associations de femmes et des jeunes sur la citoyenneté

6 6 6 18

6.2 : Renforcer le sentiment de citoyenneté (conscience des droits et devoirs)

6.2.5 Renforcement et mobilisation des Associations d’usagers des services publics

10 10 10 30

6.3.1 Réalisation d’actions de communication interne

30 30 30 30 120

6.3.2 Réalisation et diffusion d’une charte d’accueil des usagers des services publics

26 26

6.3.3 Initiation d’activités de communication par les Points Focaux en région.

50 50 50 46 196

6.3 : Changer les comportements des agents de l’Administration Publique dans la prestation des services et leurs relations avec les usagers

6.3.4 : Réalisation d’ateliers régionaux d’information et de

15 15 15 45

120

sensibilisation des cadres sur la mise en œuvre du PDI et de la SAISA. 6.3.5 : Sensibilisation à la démarche qualité des services

5 5 10

6.4.1 Réalisation d’une enquête annuelle de satisfaction

50 50 50 150

6.4.2 Appui à l’extension des bureaux d’accueil à 8 départements ministériels, aux 8 régions et au district de Bamako.

145 145 145 145 580

6.4.3 : Modernisation de l’archivage et de la gestion des documents administratifs

50 50 100

6.4 : Contribuer à l’amélioration de la qualité des relations entre les usagers et l’Administration et améliorer les moyens d’accès à l’information

6.4.4 : Création et administration d’un site Internet sur les démarches administratives

0 0 0 0 0

121

Estimation du budget des mesures d’accompagnement et des activités de pilotage et de suivi-évaluation



0

7.1.2 Formation des cadres supérieurs à la gestion du changement

30 29 29 29 117


100 100 100 100 400

7.1 : Mise en place d'une approche transversale de gestion du changement


13 13 13 13 52

7.2.1 Recrutement des personnels additionnels au CDI conformément au nouveau cadre organique.

0


10 10 20

7.2.3 Accompagnement et contrôle des démarches de changement

25 25 50

7.2.4 Planification et organisation de la formation continue des personnels du CDI

20 20 20 20 80

7.2.5 Renouvellement et optimisation de la gestion des équipements bureautiques et des moyens de communication

175 175 175 175 700

7.2 : Renforcement des capacités des personnels du CDI


0

7.3.1 Animation du réseau des points focaux

20 20 20 20 80

7.3.2 Renforcement des capacités des points focaux

130 30 30 30 220

7.3 : Renforcement des capacités des acteurs du développement institutionnel hors CDI

7.3.3 Renforcement des 25 25 25 25 100

122

capacités de la CPS 7.3.4 Planification et organisation de la formation continue en gestion budgétaire des cadres de la DAF (ou de la DFM) du Ministère en charge du Développement Institutionnel

20 20 20 60

7.3.5 Organisation de sessions de formation continue en gestion de programme/projet pour les cadres et le personnel de la DNFPP et du Cabinet du Ministre en charge du Développement institutionnel

30 25 25 80

7.3.6 Renforcement des équipements de communication et de bureautique de la DNFPP

50 50 100

7.3.7 Acquisition d’équipement de communication et de bureautique pour le MTFPRE

25 25 25 25 100

7.4.1 Création d’un fonds documentaire en sciences administratives

1 1 1 1 4

7.4.2 Organisation conjointe de séminaires/ rencontres annuels sur des thèmes de sciences administratives

2,5 2,5 2,5 2,5 10

7.4 : Développement d’activités de recherche-action en sciences administratives

7.4.3 Réalisation, publication et diffusion d’études sur des thèmes relatifs aux politiques de modernisation de l’administration publique

40 40 40 40 160

8.1.1 Pilotage du PO/PDI

0

8.2.1 Suivi-évaluation du PO/PDI

100 100 100 100 400

Pilotage et suivi-évaluation du PO/PDI

8.2.2 Réajustement annuel des activités du PO/PDI

0

123

Budget consolidé du PO/PDI 2010-2013

(en millions de Francs CFA)

Coûts Composantes 2010 2011 2012 2013 Total

1. Réorganisation de l’État central

524 624 620 290 2 058

2. Amélioration des méthodes et procédures de gestion des affaires publiques

2 595 2 630 2 445 1 287 9 057

3. Renforcement de la déconcentration

1 720 1 750 1 660 1 630 6 760

4. Consolidation de la décentralisation

175 235 135 65 610

5. Valorisation et renforcement des capacités des ressources humaines

1 061 921 560 331 2 873

6. Communication et relations avec les usagers

425 560 515 381 1 879

7. Mesures d’accompagnement

717 611 526 481 2 334

Pilotage et suivi-évaluation du PO/PDI

100 100 100 100 400

Total Général

7 316 7 480 6 610 4 564 25 970

124

8. CADRE LOGIQUE DU PO/PI 2010-2013

COMPOSANTE 1 : RÉORGANISATION DE L’ÉTAT CENTRAL

Objectif général de la composante : • Réorganiser l’État central autour des missions stratégiques d’impulsion, de conception, de coordination et de contrôle des politiques et programmes Impact attendu en fin de PO : • Les administrations centrales concentrent leur action sur l'exercice des missions stratégiques d'impulsion, de conception et de contrôle des politiques et programmes

publics. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

Objectif 1.1 : Rendre effective la réorganisation des administrations centrales

1.1.1 Finalisation des audits des administrations centrales

Ministères et CDI

2010 • Les audits de toutes les administrations centrales sont achevés

• Les ateliers de validation des rapports d’audit sont organisés et tenus

• Tous les nouveaux cadres organiques sont validés et adoptés

Les administrations centrales fonctionnent sur la base des nouvelles structures organisationnelles et des nouveaux cadres organiques

Disponibilité des personnels des cadres organiques ⇒ En 2012, tous les services

centraux audités au cours du PO/PDI 2006-2009 disposent d'un cadre organique validé

⇒ En 2013, tous les services centraux audités au cours du PO/PDI 2006-2009 sont dotés en personnel à hauteur d'au moins 60 % de leur cadre organique

1.1.2 Mise en place de la réorganisation des administrations centrales

Ministères et CDI

2010-2013

• Les dispositions sont prises par les services pour l’adoption des textes législatifs et réglementaires

• Les textes de réorganisation sont mis en application dans toutes les administrations centrales

• Mise en œuvre progressive des cadres organiques

125




Objectif 1.2 Renforcer les capacités des administrations centrales à exercer leurs missions et attributions

2010

• Élaboration du programme prioritaire de financement


Ministères et CDI

2010-2012

• Des locaux sont réaménagés • Des nouveaux locaux sont équipés

Les administrations centrales réorganisées ont les capacités adéquates pour exercer efficacement leurs missions et attributions

Taux d'exécution du programme prioritaire de financement ⇒ À la fin 2011, au moins 40 % du

Programme prioritaire a été exécuté

⇒ À la fin 2012, le taux d'exécution est porté à au moins 80%


Ministères et MEF

2010-2012

• Les moyens financiers nécessaires sont débloqués au profit des administrations centrales

Objectif 1.3 Doter l’Administration publique d’un cadre général d’action adéquat 1.3.1 Finalisation et adoption des textes

sur l’organisation administrative du territoire et la Charte de la Déconcentration

MATCL et CDI

2010

• Le projet de loi portant principes de l’organisation administrative du territoire est adopté

• Le projet de décret portant charte de la déconcentration est adopté

2010 • Les codes de déontologie sont disséminés au niveau des agents de l’administration et de ceux entrant en fonction

•

Un cadre général d’action de l’Administration publique favorable à la prestation de services publics de qualité est disponible et appliqué

Satisfaction des usagers des services publics ⇒ entre 2011 et 2013, le niveau de

satisfaction des usagers augmente annuellement

1.3.2 Mise en œuvre des codes de déontologie

Ministères et CDI

2011 • Un module de déontologie est intégré dans les formations initiale et continue des agents de l’État

126




• Des plaquettes sur les codes de déontologie sont conçues et diffusées aux acteurs de la société civile

2012 • Des ateliers de mise en situation sont organisés et tenus au profit des agents de l’État et des acteurs de la société civile

• Publication régulière et anonyme des sanctions

2012 • Un projet de code administratif est élaboré et validé

1.3.3 Élaboration et mise en œuvre d’un code administratif

CDI

2013 • Le code administratif est adopté • Des ateliers de sensibilisation sont organisés

pour la diffusion du code administratif

Objectif 1.4 : Promouvoir la participation de la société civile à la gestion des affaires publiques

2010-2011

• Les ateliers de restitution/appropriation internes sont organisés par chaque département ministériel

• Chaque ministère fait adopter le texte juridique formalisant le cadre de concertation

La société civile participe plus efficacement à la gestion des affaires publiques

Degré de participation de la société civile dans la gestion les affaires publiques ⇒ en 2013, au moins la moitié des

ministères tiennent des rencontres formelles et régulières avec les acteurs non étatiques

1.4.1 Élaboration et mettre en œuvre un cadre de partenariat État - Société civile efficace

Ministères et CDI

2011- 2013

• Des rencontres du cadre de concertation sont tenues régulièrement

Objectif 1.5 : Rationaliser les organismes personnalisés

127




2011-2012

• 12 études sectorielles (organisées selon les secteurs couverts par les CPS) sont conduites

• Les textes d'application sont validés et adoptés

1.5.1 Audits organisationnels transversaux des organismes personnalisés

CDI

2012-2013

• Mise en œuvre progressive des réorganisations

Le nombre d’organismes personnalisés est réduit et leur efficience est améliorée

Rationalisation du fonctionnement des services personnalisés ⇒ En 2013, le nombre

d'organismes personnalisés a été réduit conformément aux recommandations des audits

1.5.2 Préparation de contrats de performance entre l’État et les principaux organismes personnalisés

Ministères de tutelle, DGB et CDI

2013 • Une politique de contractualisation est initiée avec les organismes personnalisés

• La politique est mise en œuvre progressivement sous le leadership du ministère de tutelle concerné

128

COMPOSANTE 2 : AMÉLIORATION DES MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES AFFAIRES PUBLIQUES

Objectif général de la composante : • Moderniser les méthodes et procédures des services publics et les rendre, ainsi que les ressources, appropriés au nouveau contexte de la réforme de l'Administration Impact attendu en fin de PO : • L'Administration publique est plus efficace dans sa capacité de servir les populations et à même d'assurer un meilleur contrôle et suivi-évaluation de l'utilisation des

ressources publiques au vu des résultats attendus. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

Objectif 2.1 : Mettre en application les manuels de procédures opérationnelles 2.1.1 Adoption par la Commission de Suivi

des Systèmes du Contrôle Interne des manuels de procédures élaborés pour les services centraux et déconcentrés

CSSCI 2010 • Tous les manuels de procédures élaborés au cours du PO précédent sont adoptés par la Commission

2.1.2 Instruction de la Primature portant les modalités d'application des manuels de procédures

CDI 2010 • L'instruction est adressée par la Primature et applicable à tous les services et organismes publics

2011 • Des ateliers de sensibilisation/formation sont délivrés à l'intention des responsables des services centraux et déconcentrés

2.1.3 Sensibilisation/formation des agents à l'application des manuels de procédures

CDI, DNCT, ministères et CT 2012 • Des ateliers de sensibilisation sont délivrés à

l'intention des responsables des collectivités

Les prestations aux usagers sont rendues de manière plus efficace, transparente et équitable

Accessibilité de l'information sur les procédures et les délais des services publics ⇒ en 2012, au moins 50% des

services centraux et déconcentrés ont rendu publique cette information

⇒ en 2013, ce seuil atteint 100%1 Satisfaction des usagers ⇒ entre 2010 et 2013, le

pourcentage des usagers sondés se déclarant satisfaits2 du traitement de leurs demandes par l'administration augmente à chaque année

2.1.4 Affichage des informations sur les

procédures et les délais au profit des usagers

CDU, AGETIC, Ministères

2011 • Des lignes directrices sont émises par le CDI relatives à l'affichage de l'information sur les procédures et les délais

1 L'atteinte de ce seuil ne prend pas en considération les services nouvellement créés ou en existence depuis moins de 2 ans. 2 La satisfaction de l'usager prendra en compte les trois dimensions suivantes : qualité de la prestation, délais de fourniture et interactions avec les agents

129

COMPOSANTE 2 : AMÉLIORATION DES MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES AFFAIRES PUBLIQUES Objectif général de la composante : • Moderniser les méthodes et procédures des services publics et les rendre, ainsi que les ressources, appropriés au nouveau contexte de la réforme de l'Administration Impact attendu en fin de PO : • L'Administration publique est plus efficace dans sa capacité de servir les populations et à même d'assurer un meilleur contrôle et suivi-évaluation de l'utilisation des


2012-2013

• L'information sur les procédures et les délais est publiée dans les points de service et les structures d'accueil des services centraux et déconcentrés

• Les formulaires administratifs sont informatisés et mis à la disposition des usagers via le Portail de l'Administration

Objectif 2.2 : Consolider et approfondir l'informatisation de l'Administration publique

2010 • Une cellule d'appui et de coordination des unités TIC est créée au sein de l'AGETIC

• 4 unités TIC sont créées et leur personnel recruté et formé

• 7 représentations régionales de l'AGETIC sont établies

• Les capacités du Centre de formation de l'AGETIC sont augmentées et une feuille de route est adoptée pour la formation du personnel cadre restant

2011 • 2 unités TIC sont créées et leur personnel recruté et formé

• 1 représentation régionale de l'AGETIC est établie

Les services disposent de l'Infrastructure et du soutien nécessaires à l'exploitation des TIC

Accès à un soutien informatique de proximité ⇒ en 2010, 7 ministères sont reliés

à une unité TIC; les services déconcentrés de 7 régions sont couverts par une antenne régionale de l'AGETIC

⇒ en 2011, 5 ministères supplémentaires sont reliés à une unité TIC; les services déconcentrés de 8 régions sont couverts par une antenne régionale de l'AGETIC

⇒ en 2012, 3 ministères supplémentaires sont reliés à une unité TIC

2.2.1

Renforcement des capacités de pilotage et d'accompagnement de l'AGETIC

AGETIC et CPS

2012 • 1 unité TIC est créée et son personnel recruté et formé

130



2010 • La séquence prioritaire pour l'extension des travaux d'infrastructure est déterminée

• Les marchés par annualités sont mis en place • 49 unités supplémentaires sont connectées,

équipées et formées 2011 • 55 unités supplémentaires sont connectées,

équipées et formées

Degré d'interconnexion des services de l'État ⇒ en 2011, tous les services

centraux sont interconnectés ⇒ en 2012, les services centraux

et leurs services déconcentrés sont interconnectés

⇒ en 2013, les gouvernorats, les services déconcentrés et les cercles sont interconnectés

2.2.2

Extension prioritaire de l'infrastructure de l'Intranet de l'Administration

AGETIC

2012 • 61 unités supplémentaires sont connectées, équipées et formées

2010 • La sécurité et la capacité (d'accueillir de nouveaux outils) du Portail de l'Administration sont renforcées

• 12 nouveaux sites web sont créés (8 gouvernorats et 4 sites thématiques)

• Le service de messagerie électronique du Gouvernement est fonctionnel

L'Administration améliore son fonctionnement et réalise des gains de productivité

Usage des nouveaux outils informatifs et collaboratifs en 2013, au moins 50% des agents sondés font un usage régulier des outils disponibles via le Portail Potentiel d'économies réalisable sur la base de l'utilisation des TIC ⇒ en 2012, les départements

participant au programme pilote ont atteint 50% des cibles de réduction fixées

⇒ en 2013, les cibles de réductions budgétaires fixées sont atteintes à 100%

2.2.3 Renforcement du Portail de l'Administration et développement de contenus

AGETIC

2011-2012

• Acquisition et mise en œuvre des nouveaux outils collaboratifs suivants :

o vidéoconférence o gestion du courrier o téléphonie sur IP

• Le moteur de recherche du Portail est fonctionnel (2012)

131



2011 • Le programme pilote est élaboré et adopté • Les départements participants sont choisis et

les cibles de réduction budgétaire fixées

2.2.5 Lancement d'un programme pilote de capitalisation économique des TIC

AGETIC, DGB, Ministères pilotes 2012-

2013 • Le programme pilote est exécuté • Une évaluation est programmée (fin 2013)

2010 • L'application est déployée à la DRH située à Bamako

2011 • Les utilisateurs au niveau central sont formés • L'application est déployée aux BRH en région

cf. composante 5, objectif 5.2 2.2.4 Interconnexion des directions et des bureaux des ressources humaines au système de gestion du personnel de l’’Etat

AGETIC, DNFPP

2012 • Les utilisateurs au niveau régional sont formés

Objectif 2.3 : Implanter la gestion axée sur les résultats dans l'Administration publique

2010 • Un document officiel sur la démarche d'implantation de la GAR est produit

• Des ateliers de sensibilisation pour les décideurs publics sont organisés et délivrés

2011 • Une stratégie de communication de la GAR est élaborée et adoptée

2.3.1 Sensibilisation des décideurs à la valeur de l'information sur les performances et à la démarche d'implantation de la GAR

CDI

2011-2013

• Des actions de communication en appui à l'implantation de la GAR sont menées

L'Administration démontre sa capacité et sa volonté de produire et de mettre à profit l'information sur les performances des services publics

Renseignement des indicateurs au niveau ministériel ⇒ en 2013, au moins 40 % des

indicateurs prévus aux cadres logiques ministériels sont renseignés

2.3.2 Articulation des cadres logiques ministériels pour tous les

CDI et CPS

2011 • Un atelier d'orientation est organisé pour les responsables ministériels et leur personnel

132



technique • Des projets de cadres logiques ministériels

sont produits par les départements et soumis à un comité technique d'évaluation

départements

2012 • Les cadres logiques ministériels finalisés sont examinés et adoptés en Conseil des Ministres

2012 • Une mission d'étude est réalisée • Un système est adopté sur la base des

recommandations de la mission d'étude • Une feuille de route pour la mise en oeuvre

est adoptée et le financement mobilisé

2.3.3 Mise en place d'un système gouvernemental pour la gestion de l'information sur les performances

CDI et Cellule CSLP

2013 • Mise en œuvre progressive du système 2012 • Les principes et les mesures entourant

l'introduction des lettres de mission et des primes de rendement sont définis

• Une instruction de la Primature portant sur l'introduction des nouvelles mesures est élaborée et diffusée, accompagnée d'un guide pratique

2.3.4 Introduction conjointe des lettres de mission et des primes de rendement

2013 • Des lettres de mission sont envoyées dans tous les départements (du Ministre au SÉGAL)

• Des accords de performance sont signés au

133



niveau des responsables de services • Des ateliers d'information sont délivrés à

l'intention des SEGAL et des directeurs en vue de la répartition des primes allouées aux services et au personnel en fin d'année

Objectif 2.4 : Accroître l'efficacité et l'efficience des fonctions contrôle et évaluation

2.4.1 Élaboration d'une stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation

CDI et organes du contrôle

2010 • Des concertations sont organisées autour des principales problématiques

• La stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation est élaborée et adoptée

2011 • Une analyse préalable des capacités des institutions de contrôle est conduite

• Un plan prioritaire de renforcement des organes de contrôle est développé et adopté

2.4.2 Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités des organes du contrôle et de l'évaluation


2012-2013

• Mise en oeuvre progressive du plan de renforcement des capacités

2011 • Des ateliers de sensibilisation à l'intention des SEGAL et des responsables de services et d'organismes centraux sont organisés et tenus à Bamako

Les fonctions contrôle et évaluation sont réorganisées et renforcée au vu des besoins émergents de la réforme de l'Etat

Impact des rapports d'audit ⇒ entre 2011 et 2013, les

dotations budgétaires totales allouées aux organes du contrôle augmentent d'au moins 2,5 % par année

⇒ entre 2011 et 2013 la proportion des audits ou contrôles non financiers3 augmentent annuellement

2.4.3 Sensibilisation des administrateurs publics à l'égard des fonctions contrôle et évaluation

CGSP

2012 • Des ateliers de sensibilisation à l'intention des

3 Les contrôles ou audits non financiers incluent, à titre d'exemple : le contrôle d'application des procédures, le contrôle de sécurité informatique ou encore l'audit de performance

134



gouvernorats, directeurs régionaux et préfets des cercles sont organisés et tenus en région

2012 • Le programme est élaboré et adopté 2.4.4 Conception et mise en œuvre d'un programme de professionnalisation des corps du contrôle et de l'évaluation

CGSP 2013 • Mise en œuvre progressive du programme

2.4.5 Renforcement de l'autonomie des responsables des organes du contrôle et de l'évaluation


2010- 2011

• Un groupe de travail est formé pour évaluer la question et proposer des mesures de renforcement

• Les mesures proposées sont validées et adoptées en Conseil des Ministres

2.4.6 Renforcement des moyens matériels

et humains de l'Inspection de l'Intérieur et du territoire en appui à la déconcentration et la décentralisation

MATCL et Inspection de l'Intérieur et du Territoire

2010-2011

• Les moyens matériels et humains de l'Inspection de l'Intérieur et du Territoire sont renforcés (achat de véhicules, équipement, effectifs additionnels)

2010-2011

• Des concertations sont tenues dans le but de déterminer les opportunités et les besoins

• Des accords de jumelage-coopération sont conclus

2.4.7

Mise en place d'accords de jumelage-coopération avec des institutions de contrôle étrangères


2011-2013

• Des activités s'inscrivant dans le cadre des accords sont exécutées

135



2.4.8 2.4.9

Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités de l’organe chargé du contrôle et des évaluations (EIES, EES) Développement et mise en œuvre d’outils informatisés de suivi et de contrôle en développement durable pour le renforcement des capacités des structures déconcentrées du MEA impliquées dans les missions de suivi-évaluation et de contrôle

CDI et MEA MEA et Secrétariat comité interministériel EIES

2011-2013 2011-2013

Plan prioritaire préparé Plan validé Exécution du plan amorcée Outils élaborés, testés Suivi et contrôle opérés à l’aide des outils

136

COMPOSANTE 3 : RENFORCEMENT DE LA DÉCONCENTRATION

Objectifs généraux de la composante : • Faire des autorités déconcentrées un relais territorial fiable et efficace dans la mise en œuvre des politiques publiques. • Constituer un « État territorial » en organisant une coopération efficace entre les autorités déconcentrées et les autorités décentralisées. • Renforcer le cadre d’action de l’Administration territoriale. Impact attendu observable en fin de PO : • Les administrations déconcentrées sont habilitées (responsabilisées et dotées) par l'État central en vue de la mise en œuvre effective des politiques et programmes

publics aux niveaux régional et subrégional. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

Objectif 3.1 : Rendre effective le désengagement des administrations centrales des activités d’exécution au profit des services régionaux et subrégionaux

2010-2011

• Les formations sur les guides d’élaboration des plans de déconcentration sont délivrées par chaque ministère

• Les plans de déconcentration sont élaborés par les ministères

• Un chronogramme de transfert est établi par chaque ministère

• Une commission interministérielle de pilotage du processus de déconcentration est créée

3.1.1 Élaboration et mise en œuvre des plans de déconcentration.

Ministères et CDI

2011-2013

• Mise en œuvre progressive des plans de déconcentration (adoption des textes d'application, etc.)

2011-2012

• 3 études sur les regroupements de services déconcentrés sont conduites et les résultats validés

• Les textes d'application sont adoptés

Les missions de mise en œuvre des politiques et programmes publics sont attribuées aux administrations déconcentrées

Niveau d'adoption des plans de déconcentration ⇒ avant la fin de 2011, tous les

ministères disposent d'un plan de déconcentration validé

3.1.2 Mise en place de regroupements de services administratifs déconcentrés

Ministères et CDI

2012-2013

• Mise en œuvre progressive des regroupements de services déconcentrés

137

COMPOSANTE 3 : RENFORCEMENT DE LA DÉCONCENTRATION Objectifs généraux de la composante : • Faire des autorités déconcentrées un relais territorial fiable et efficace dans la mise en œuvre des politiques publiques. • Constituer un « État territorial » en organisant une coopération efficace entre les autorités déconcentrées et les autorités décentralisées. • Renforcer le cadre d’action de l’Administration territoriale. Impact attendu observable en fin de PO : • Les administrations déconcentrées sont habilitées (responsabilisées et dotées) par l'État central en vue de la mise en œuvre effective des politiques et programmes


Objectif 3.2 : Renforcer les capacités des administrations déconcentrées à exercer leurs missions et attributions 2010 • Un programme de formation pour les agents

des services déconcentrés est développé et adopté

3.2.1 Formation des représentants de l’Etat et des cadres des administrations déconcentrées

MATCL, DNFPP, CDI

2010-2013

• Exécution du programme de formation sur l'ensemble du territoire à raison d'une formation par région par année

3.2.2 Renforcement de la déconcentration budgétaire

MEF, CDI 2011 • Les dispositions sont prises pour la généralisation des unités fonctionnelles à tous les niveaux

2010-2011

• Des voyages d’études sont organisés pour capitaliser les bonnes pratiques

• Les règles et les mesures incitatives relatives à la mobilité du personnel sont définies à travers un document officiel

• Une instruction de la Primature portant sur l'introduction des mesures est diffusée

Les administrations déconcentrées ont les capacités appropriées pour exercer efficacement leurs missions et attributions

Renforcement des capacités du personnel des administrations déconcentrées ⇒ chaque année à partir de 2010, au

moins 10 % du personnel des services déconcentrés sont formés

⇒ en 2013, les services déconcentrés sur l'ensemble du territoire sont dotés à 50 % ou plus du personnel prévu selon les cadres organiques

Part du budget national exécuté au niveau déconcentré ⇒ entre 2010 et 2013, la part du

budget national exécuté au niveau déconcentré augmente annuellement

3.2.3 Mise en place d’un dispositif favorable à la mobilité des agents de l'État à l'intérieur du territoire

MATCL, DNFPP, MEF et CDI

2011-2012

• Mise en œuvre progressive du dispositif de mobilité du personnel

138

COMPOSANTE 3 : RENFORCEMENT DE LA DÉCONCENTRATION Objectifs généraux de la composante : • Faire des autorités déconcentrées un relais territorial fiable et efficace dans la mise en œuvre des politiques publiques. • Constituer un « État territorial » en organisant une coopération efficace entre les autorités déconcentrées et les autorités décentralisées. • Renforcer le cadre d’action de l’Administration territoriale. Impact attendu observable en fin de PO : • Les administrations déconcentrées sont habilitées (responsabilisées et dotées) par l'État central en vue de la mise en œuvre effective des politiques et programmes


2010

• Évaluation des besoins et priorisation des investissements en fonction des plans de déconcentration

3.2.4 Construction et réhabilitation de locaux pour les administrations des représentants de l’État

MATCL et CDI

2010-2013

• Les locaux d'au moins 5 représentations de l'État sont rénovés et équipés par an

Objectif 3.3 : Améliorer l’efficacité du cadre de collaboration entre les administrations déconcentrées et les collectivités territoriales

3.3.1 Relecture des textes relatifs aux organes de concertation (CLOCSAD et CROCSAD)

MATCL et CDI

2010 • Les textes relatifs aux organes sont relus et des précisions sont apportées par rapport aux modalités de leur fonctionnement

3.3.2 Appui au fonctionnement des CLOCSAD et des CROCSAD

MATCL, MEF et CDI

2010-2011

• 2 réunions par an par région sont financées par le PDI

La collaboration entre les acteurs de la gouvernance aux niveaux régional et subrégional est améliorée

Fonctionnement des organes de concertation ⇒ à partir de 2010, les membres des

CLOCSAD et CROCSAD se réunissent au moins deux fois l'a

Recours aux services déconcentrés pour les besoins en appui technique des CT ⇒ à partir de 2011, le recours aux

services déconcentrés pour les besoins en appui technique des CT affiche une progression annuelle

3.3.3 Élaboration d’un modèle de convention-type et d’un barème de détermination des coûts pour la mise à disposition de personnel

DNCT et CDI 2010 • Le modèle de convention-type assujetti d’un

barème de détermination des coûts est élaboré et validé

• La convention est partagée par les services de l’État et les collectivités territoriales

139

COMPOSANTE 4 : CONSOLIDATION DE LA DÉCENTRALISATION

Objectif général de la composante : • Confirmer la place des collectivités territoriales dans le système administratif malien tout en leur donnant les moyens de tenir leur rôle de promotion du développement

en créant les conditions leur permettant d'inscrire leur action dans un cadre national cohérent. Impact attendu en fin de PO : • Les collectivités territoriales sont habilitées (responsabilisées et dotées) en vue de l'exercice des compétences qui leur sont transférées et sont plus aptes à jouer leur

rôle de moteur du développement local. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

Objectif 4.1 : Rendre effectifs les transferts de compétences et de ressources aux collectivités territoriales 4.1.1 Identification des compétences

et ressources à transférer aux collectivités territoriales et des modalités pratiques de ce transfert

Ministères et CDI

2010 • Une large information sur la décentralisation et les transferts de compétences est développée au profit des membres des cabinets ministériels et des secrétariats généraux.

• Un bilan des transferts de compétences est réalisé et les leçons partagées par les acteurs

• Une évaluation de la mise en œuvre de l’Instruction N° 08-003-est réalisée

• Un plan de renforcement de la capacité des ministères est élaboré afin de mettre en œuvre l’instruction du Premier Ministre

• Chaque ministre prépare et fait adopter son plan de transfert assujetti d’un chronogramme

2010-2011

• Les textes d'application des transferts sont soumis pour adoption par les ministères

Des compétences et les ressources s'y afférant sont identifiées et transférées aux CT

Adoption des plans de transfert ⇒ Fin 2010 les Ministères concernés

ont adopté leur plan de transfert ⇒ En fin de PO, les transferts de

compétence ont été réalisés

4.1.2 Mise en œuvre des modalités pratiques du transfert des compétences et des ressources aux collectivités territoriales

Ministères et CDI

2011-2013

• Mise en œuvre progressive des plans de transfert par les ministères

140

COMPOSANTE 4 : CONSOLIDATION DE LA DÉCENTRALISATION Objectif général de la composante : • Confirmer la place des collectivités territoriales dans le système administratif malien tout en leur donnant les moyens de tenir leur rôle de promotion du développement




DNCT, ministères et CT

2011 • Un atelier est organisé et délivré dans chaque région

4.1.4 Réalisation d’un premier bilan de l’inter-collectivité

DNCT et CDI

2012 • Une étude établissant un premier bilan de l’inter-collectivité est réalisée

• Les aménagements à apporter au dispositif juridique existant sont identifiés

• Les résultats de l'étude sont partagés

Objectif 4.2 : Accroître les capacités de mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales 4.2.1 Sensibilisation à la mobilisation

des ressources propres des collectivités territoriales

DNCT et MEF

2010-2012

• Les CT tiennent et partagent avec les populations les comptes administratifs

• Le guide de recouvrement des impôts, taxes et redevances est diffusé à l’ensemble des maires du Mali

• Les guides de mobilisation des ressources établis dans le cadre des programmes d’assistance bilatérale sont diffusés à l’ensemble des maires du Mali

Un accroissement important des ressources propres des CT est réalisé

Croissance des ressources propres des CT ⇒ entre 2011 et 2013, le niveau des

ressources propres des CT progresse annuellement sur l'ensemble du territoire

4.2.2 Mise en place d'un dispositif MATCL, 2012- • Les communes volontaires sont identifiées

141




expérimental de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux

MEF et CDI

2013 • Des commissions communales sont créées dans les communes volontaires

• Les documents budgétaires locaux sont élaborés conjointement avec les services des impôts, du Trésor, de la tutelle et des élus

2010 • Des propositions de réforme de la fiscalité locale sont formulées, à la suite des études déjà menées sous l’égide de la DNCT

4.2.3 Révision du système de fiscalité locale

MATCL et MEF

2010-2013

• Les nouveaux PDSEC à élaborer prennent en compte l’évaluation du potentiel fiscal de chaque commune

2010

• Un programme prioritaire d’équipement des services de recouvrement est élaboré

4.2.4 Équipement des Perceptions MEF et CDI

2011-2013

• Le programme prioritaire est mis à exécution progressivement

Objectif 4.3 : Renforcer les capacités institutionnelles des collectivités territoriales Les CT ont les capacités institutionnelles appropriées pour

Formation des cadres des CT ⇒ entre 2010 et 2013, 80 % des

cadres A&B des CT auront été formés dans les domaines de

4.3.1 Formation des agents des collectivités territoriales

CNFCTE 2010

• Les domaines de formation prioritaires sont identifiés

• Le programme de formation est élaboré par le CNFCTE

142




2011- 2013

• Les formations des agents des CT dans les domaines identifiées sont organisées et délivrées

2010-2011

• Les manuels existants pour les communes sont actualisés et mis à la disposition des agents

l’exercice de leurs compétences

compétences transférées Disponibilité des manuels de procédures administratives ⇒ en 2013, tous les niveaux de CT

disposent de manuels de procédures à jour


MATCL et MEF

2011-2012

• Les manuels pour les cercles et les régions sont élaborés et mis à la disposition des agents

Objectif 4.4 : Renforcer le partenariat entre les acteurs de la gouvernance au niveau territorial

Le partenariat est Degré de collaboration entre les acteurs de la gouvernance locale

4.4.1 Soutien à l’AMM pour la diffusion des bonnes pratiques

AMM et CDI

2011-

• Un programme d’appui à l’AMM est élaboré et budgétisé

4 Les actions conjointes qui seront comptabilisées devront réunir au moins deux catégories d'acteurs de la gouvernance locale : représentants de l'État, cadres des services déconcentrés, cadres des CT ou élus.

143




2011-2013

• Mise en œuvre progressive du programme renforcé entre les acteurs de la gouvernance au niveau local

⇒ entre 2011 et 2013, au moins 5 actions conjointes4 sont réalisées annuellement

4.4.2 Étude des relations entre

collectivités territoriales et services techniques déconcentrés

CDI 2011 • L’étude est réalisée, les résultats sont validés et partagés

COMPOSANTE 5 : VALORISATION ET RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES RESSOURCES HUMAINES

Objectif général de la composante : • Renforcer les capacités du personnel de l’Administration publique aux niveaux central, déconcentré et décentralisé. Impact attendu en fin de PO : • La gestion des ressources humaines est modernisée au profit d'une fonction publique plus compétente, professionnelle et équitable. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

144



Objectif 5.1 : Mettre en application la réorganisation de la DNFPP 5.1.1 Mise à jour du cadre organique

de la DNFPP DNFPP 2010 • Le cadre organique de la DNFPP est revu et

adapté au nouveau mandat de la structure • Des fiches de postes sont élaborées pour les

nouveaux postes 2010 • Une cellule spécialisée en genre et en

dialogue social est créée et dotée • Une assistance technique est mobilisée

pendant la phase de démarrage

5.1.2 Acquisition et intégration de compétences en genre et en dialogue social

DNFPP

2011-2012

• Des ateliers de formation en genre sont délivrés à l'intention des DRH/BRH


DNT 2010-2013

• Les réunions sont organisées par le MTFPRE (DNT)

2010 • Une stratégie de communication est élaborée et adoptée

La DNFPP a les compétences professionnelles requises pour remplir son rôle de définition de politiques en matière d'emploi public

Disponibilité des nouvelles compétences professionnelles ⇒ dès 2011, l'organisation de la

DNFPP intègre des structures spécialisées, dotées dans les domaines d'intervention du genre, du dialogue social et des politiques en emploi public

5.1.4 Campagne d'information en appui à la réorganisation de la fonction RH

DNFPP

2011-2013

• Des activités de communications sont déployées conformément à la stratégie adoptée

145



Objectif 5.2 : Rendre fonctionnels le CNCFP, les DRH et les BRH

5.2.1 Élaboration des cadres organiques et des fiches de postes pour le CNCFP, les DRH et les BRH

DNFPP et CDI

2010 • Les cadres organiques des nouvelles structures et les fiches de postes sont élaborés et adoptés.

5.2.2 Dotation des CNCFP, des DRH et des BRH en moyens de fonctionnement

DNFPP et CDI

2010-2011

• Les DRH et les BRH sont installés physiquement

2010 • Les directeurs et les principaux responsables hiérarchiques des DRH et BRH sont nommés

5.2.3 Sélection et recrutement des cadres et spécialistes en RH

DNFPP et ministères

2011-2012

• Les postes de spécialistes prioritaires sont identifiés et dotés

2010-2012

• Un programme de formation initiale est élaboré et offert aux spécialistes RH pendant la phase de recrutement intensive

Les nouvelles structures sont opérationnelles et dotées des ressources et compétences professionnelles requises

Niveau de dotation des BRH/DRH en personnel ⇒ en 2011, au moins 30 % des

effectifs prévus aux cadres organiques des DRH sont dotés; ce seuil augmente à 50 % en fin de PO

⇒ en 2012, au moins 30 % des effectifs prévus aux cadres organiques des BRH sont dotés; ce seuil augmente à de 10 % l'année suivante

Niveau de compétence des cadres et spécialistes RH ⇒ à la fin 2012, au moins 40 %

du personnel des DRH/BRH auront participé au programme de formation initiale

⇒ à la fin 2013, au moins 20 % des cadres des DRH/BRH auront reçu une formation de perfectionnement en RH au-delà de la formation initiale

5.2.4 Formation initiale et perfectionnement prioritaire des spécialistes en RH

DNFPP et ÉNA

2012-2013

• Des ateliers de perfectionnement sont délivrés selon les besoins prioritaires des spécialistes RH

146



Objectif 5.3 : Améliorer les outils de gestion des ressources humaines

5.3.1

Élaboration d'une stratégie nationale des ressources humaines

DNFPP 2010 • Une stratégie nationale des RH intégrant la problématique genre est élaborée et adoptée dans le cadre d'une loi sur l'emploi dans la fonction publique

2011 • Une assistance technique est mobilisée pour accompagner la DNFPP

• Une feuille de route est développée pour la revue des politiques et systèmes de GRH

• Mise en place des cadres de concertations

5.3.2

Révision des politiques et systèmes de GRH

DNFPP

2011-2013

• Les documents de politique sont élaborés et adoptés conformément à la feuille de route

• Des ateliers de formation sont organisés et délivrés suivant l'adoption de chaque politique (destinés aux spécialistes RH et chefs de service)

2012

• Un manuel des procédures administratives de la GRH est élaboré et mis à la disposition des spécialistes RH

L'administration des RH et la gestion du personnel sont plus efficaces, équitables et égalitaires

Disponibilité des outils de GRH ⇒ à partir de 2013, il existe des

politiques et/ou systèmes de GRH couvrant les 11 domaines d'application identifiés au PO

⇒ avant la fin 2013, un manuel de

procédures administratives de GRH est adopté et mis à la disposition des spécialistes RH

⇒ la stratégie nationale des RH

intègre la problématique genre

5.3.4 Production de manuels de procédures sur l'administration des RH et la gestion du personnel

DNFPP

2013 • Un manuel de procédures de gestion du personnel est élaboré et mis à la disposition des responsables hiérarchiques à tous les niveaux

147



2010-2011

• Un expert en planification des RH et analyse statistique est mobilisé pour appuyer la DNFPP pour la mise en œuvre de l'application de gestion du personnel de l'État

• Des séminaires en planification des RH et analyse statistique sont offerts au personnel de la DNFPP, des DRH et des BRH

2012 • Un premier bilan démographique de la fonction publique malienne est produit par la DNFPP

L'Administration dispose de données fiables et complètes sur son personnel permettant une gestion prospective des ressources humaines

Disponibilité de l'information sur le personnel de l'État ⇒ en 2012, les données

démographiques du personnel de l'État sont centralisées dans une base de données unique

⇒ en 2013, au moins 3 départements possèdent un plan de RH

5.3.3 Amélioration de l'information sur les ressources humaines

DNFPP, AGETIC, DRH/BRH

2013 • Les premiers plans de ressources humaines ministériels sont produits avec l'assistance et le guidage de la DNFPP (projet pilote)

Objectif 5.4 : Mettre en place les mesures de fonctionnement de l'ÉNA

5.4.1 Mise en place des moyens de fonctionnement de l'ÉNA

ÉNA 2010-2011

• L'ÉNA est installée physiquement • Le personnel prévu au cadre organique de

l'ÉNA est recruté en fonction des priorités 5.4.2 Fixation du statut des élèves de

l'ÉNA MTFPRE et ÉNA

2010 • La question du statut des élèves de l'ÉNA est tranchée et les dispositions législatives prises

Des programmes de formation académique et professionnelle sont disponibles pour les cadres de l'État

Disponibilité des programmes de formation de l'ÉNA • en 2011, 10 % de la formation

continue est délivrée aux fonctionnaires via l'ÉNA

• en 2012, ce pourcentage est porté à 15 %

5.4.3 Élaboration et mise en œuvre des programmes de formation

ÉNA 2010 • Les cours prioritaires du volet formation continue développés par des consultants (fonctionnaires ou structures privées)

148



2010-2011

• Les cours prioritaires du volet formation continue sont disponibles pour les fonctionnaires de l'État

• Le programme de formation initiale est élaboré par le personnel enseignant de l'ÉNA

5.4.4 Recrutement des élèves-fonctionnaires

ÉNA 2011 • Une campagne de recrutement est organisée à l'intention des étudiants qui formeront la première promotion de la formation initiale

• L'École accueille sa première promotion d'élèves-fonctionnaires-fonctionnaires (septembre 2011)

Objectif 5.5 : Améliorer les compétences des agents de l'Administration publique

5.5.1 Mise à jour du cadre de concertation sur la formation continue

DNFPP, ÉNA et CDI

2010 • La Commission Nationale des Stages est élargie au CDI et à l'ÉNA, et ses attributions actualisées

2010 • Une commission est mandatée pour l'élaboration du système

• Les travaux de la commission sont sanctionnés en Conseil des Ministres

5.5.2 Mise en place d'un système de programmation et de suivi-évaluation de la formation continue

DNFPP

2011 • Le système est mis en œuvre

Les compétences des agents sont renforcées dans les domaines prioritaires de la réforme de l'État

Participation à la formation continue • entre 2010 et 2013, au moins 30

% des agents dont au moins 25% sont des femmes auront bénéficié d'au moins une formation dans un des domaines prioritaires identifiés dans le PO/PDI

5.5.3 Mise en œuvre d'un programme prioritaire d'amélioration des

DNFPP, ÉNA et

2010-2011

• Les domaines prioritaires de formation continue sont identifiés au vu des besoins de

149



la réforme de l'État • Un calendrier pour l'offre et la séquence des

modules de formation est adopté • Les marchés sont attribués dans le cas des

formations développées par le secteur privé

compétences CDI

2011-2013

• Le programme est exécuté selon le calendrier

5.5.4 Mise en œuvre d’un programme de formation/information/sensibilisation ciblé sur le développement durable

CDI & MEA

2011-2013

• Des modules de formation sont élaborés • Des sessions de formation sont organisées

150

COMPOSANTE 6 : COMMUNICATION ET RELATIONS AVEC LES USAGERS

Objectif général de la composante : • Replacer l’usager au centre de l’action publique. Impact attendu à la fin du PO : • Tant les agents que les usagers des services publics comprennent et réalisent les avantages de la réforme de l'État à leur échelle. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

Objectif 6.1 : Renforcer la mobilisation des acteurs autour du PDI 2010 • Le GRAC est mis sur pied par le chef de la

Cellule Études Générales (identification des membres et élaboration des TDR)

• Le plan de travail est élaboré et budgétisé et les moyens techniques et matériels sont mis à disposition

6.1.1 Création et animation d’un Groupe de Réflexion Action Communication (GRAC)

CDI

2011-2013

• Le GRAC tient les réunions régulières pour déterminer les actions de communication à mener

• Le GRAC appuie les actions de communication du CDI

6.1.2 Adaptation et poursuite de la mise en œuvre du plan de communication

CDI 2010-2013

• Sur la base des résultats de l’évaluation et du nouveau PO le plan annuel de communication est actualisé et mis en œuvre annuellement

6.1.3 Partenariat avec les médias de proximité

CDI 2010-2013

• Les partenaires sont identifiés • Les conventions sont signées et mises à

exécution

La communication autour du PDI est démultipliée du fait de la participation d’acteurs extérieurs

Niveau de participation des acteurs aux actions du PDI ⇒ Au moins trois réunions du GRAC

ont été réalisées par an

6.1.4 Formation des femmes et hommes des médias sur le PDI

CDI 2011-2012

• Des sessions de formation sont organisées et délivrées (3 sessions par année; 6 sessions au total)

151

COMPOSANTE 6 : COMMUNICATION ET RELATIONS AVEC LES USAGERS Objectif général de la composante : • Replacer l’usager au centre de l’action publique. Impact attendu à la fin du PO : • Tant les agents que les usagers des services publics comprennent et réalisent les avantages de la réforme de l'État à leur échelle. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre de la composante sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

6.1.5 Poursuite de la publication du « Bulletin de Liaison PDI »

CDI 2010-2013

• Le CDI édite et fait publier, chaque semestre, le bulletin de liaison

• Le bulletin est diffusé largement aux partenaires du développement institutionnel, à Bamako et en région

Objectif 6.2 : Renforcer le sentiment de citoyenneté 6.2.1 Participation à la Journée

Internationale du Droit de Savoir CDI 2010-

2013 • Chaque année le CDI organise, avec la

participation des associations, la Journée Internationale du Droit de Savoir

6.2.2 Organisation de trois (3) caravanes de la citoyenneté

CDI 2011- 2013

• Chaque année le CDI organise, avec la collaboration des points focaux, les caravanes de la citoyenneté

6.2.3 Réalisation d’une campagne médiatique sur le droit à l’accès à l’information

CDI 2011 • Une campagne de vulgarisation de l’alinéa V de la Loi 98-012 est déployée par le CDI

2011 • Les associations de femmes et de jeunes susceptibles de participer aux sessions sont identifiées

6.2.4 Renforcement des capacités des associations de femmes et des jeunes sur la citoyenneté

CDI

2011- 2013

• Des ateliers de formation/sensibilisation sont organisées et délivrées (9 ateliers au total)

Les usagers de l’Administration ont une connaissance suffisante de leur statut de citoyen et sont conscients de leurs droits et devoirs

Niveau de connaissance des droits et devoirs des citoyens ⇒ A la fin du PO, 30 % des usagers

sondés déclarent connaître leurs droits et devoirs à titre de citoyen (Loi 98-012)

6.2.5 Renforcement et mobilisation des associations d’usagers des services publics

CDI 2011 • Les associations d’usagers susceptibles de participer aux activités de renforcement sont identifiées

152


2011-2013

• Les activités sont programmées et exécutées par les associations

Objectif 6.3 : Changer les comportements des agents de l’Administration publique dans la prestation des services et leurs relations avec les usagers 6.3.1 Réalisation d’actions de

communication interne CDI, MTFPRE

2010-2013

• Chaque ministère conçoit et met à la disposition des agents et usagers des outils et supports de communication interne (affichage, plaquettes et dépliants)

6.3.2 Réalisation et diffusion d’une charte d’accueil des usagers des Services Publics

CDI, Ministères 2010 • La charte d’accueil des usagers du Service

Public est élaborée par le CDI • La charte est diffusée sous forme d’affiches

6.3.3 Initiation d’activités de communication par les points focaux en région

Points focaux, CDI

2010-2013

• Les points focaux initient des actions de communication auprès des agents et usagers en région

• communication conformément au plan

Les usagers accordent leur confiance aux fonctionnaires

Confiance des usagers envers l’Administration ⇒ A l’issue du PO, 50 % des

usagers sondés disent observer un changement positif et avoir une confiance accrue dans le comportement des fonctionnaires de l'État

6.3.4 Réalisation d’ateliers régionaux d’information et de sensibilisation des cadres sur la mise en œuvre du PDI et de la SAISA

CDI, points focaux

2010-2012

• Des ateliers d’information et de sensibilisation sur le PDI à l’intention des cadres des services de l’Etat sont organisés et tenus dans les 8 régions

153


6.3.5 Sensibilisation à la démarche qualité des services

CDI 2012-2013

4 ateliers de sensibilisation à l‘intention des cadres sont organisés et tenus

Objectif 6.4 : Contribuer à l’amélioration de la qualité des relations entre les usagers et l’Administration et améliorer les moyens d’accès à l’information 6.4.1 Réalisation d’une enquête

annuelle de satisfaction CDI 2010-

2013 • Une enquête de satisfaction des usagers est

réalisée à chaque année • Les résultats de l’enquête annuelle sont

médiatisés et mis à la disposition de l’Administration

6.4.2 Appui à l’extension des bureaux d’accueil à huit (8) départements ministériels, aux huit (8) régions et au district de Bamako

Ministères concernés, MATCL et CDI

2010-2013

• 4 nouveaux bureaux d’accueil sont créés par an

2011

• Des manuels de procédures de gestion et d’archivage des documents administratifs sont élaborés et mis à la disposition des ministères

L'accessibilité des usagers aux services publics et à l'information est facilité

Disponibilité de l'information sur les services publics et les procédures administratives ⇒ à la fin du PO, 30 % des usagers

se disent bien informés par rapport aux services publics offerts et les procédures administratives s'y afférant

Qualité du service à la clientèle dans les bureaux d'accueil ⇒ à la fin du PO, 60 % des usagers

ayant fait l'expérience des bureaux d'accueil se disent généralement satisfaits de la

6.4.3 Modernisation de l’archivage et de la gestion des documents administratifs

CDI et Ministères

2012 • Des ateliers sont organisés et délivrés sur les techniques de gestion et d'archivage des documents

• Le matériel informatique des services impliqués dans la SAISA sont mis à jour

154


qualité de l'accueil par les agents et des services rendus

6.4.4 Création et administration d’un site Internet sur les démarches administratives.

CDI 2010-2011

• Un site dédié à l’information des usagers sur les démarches est créé et tenu à jour

155

CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT

Objectif général : assurer la réalisation effective des objectifs et des activités du PO/PDI. Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en œuvre des activités programmées au titre des mesures d'accompagnement sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013.

Résultats attendus Indicateurs et valeurs cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

Objectif 7.1 : Mise en place d'une approche transversale de gestion du changement 2010-2011

• Une feuille de route est développée et diffusée par le CDI pour la conduite des changements dans les ministères


CDI

2012 • Les objectifs de la feuille de route sont intégrés aux lettres de mission adressées aux ministères

7.1.2 Formation des cadres

supérieurs à la gestion du changement

CDI 2010-2013

• Les chefs de départements et cadres reçoivent une formation ad hoc à la gestion du changement (au total 13 séminaires sont offerts au niveau des DRH)


CDI 2010-2013

• Le CDI a mis en place un fonds de soutien à la gestion du changement

• Le fonds est mis à la disposition des ministères pour appuyer les initiatives de modernisation

L'adhésion du personnel de l'Administration à la réforme de l'État est accrue

Niveau de participation des agents de l’État aux actions de changement dans les services ⇒ A la fin du PO, tous les chefs de

départements et cadres ont été formés


CDI et DRH et BRG

2010-2013

• Les cercles de qualité sont mis en place au niveau des DRH/BRH

• Des sessions de formation au fonctionnement de cercles de qualité sont délivrées

• Des réunions régulières sont tenues par les membres

156




Objectif 7.2 : Renforcement des capacités des personnels du CDI

7.2.1 Recrutement des personnels additionnels au CDI conformément au nouveau Cadre Organique.

CDI 2010-2013

• La procédure de recrutement est mise en marche


CDI 2010-2011

• Des sessions de formation sont organisées pour les cadres du CDI

7.2.3 Accompagnement et contrôle des démarches de changement

CDI 2010-2011

• Des sessions de formation sont organisées pour les cadres du CDI

7.2.4 Planification et organisation de la formation continue du personnel du CDI

CDI 2010-2013

• Les plans annuels de formation sont élaborés et avalisés

• Les plans de formation sont mis en œuvre 7.2.5 Renouvellement et optimisation

de la gestion des équipements bureautiques et des moyens de communication

CDI 2010-2013

• La maintenance du matériel bureautique, informatique et roulant est assurée

• Les équipements sont renouvelés en fin de vie

Le CDI a les capacités nécessaires pour jouer son rôle de moteur de la modernisation des services publics

Capacité d'exécution du CDI ⇒ Au moins 70% des activités

prévues annuellement au PO sont réalisées


CDI 2010-2013

• La complémentarité des tâches affectées aux assistants techniques est assurée

157




Objectif 7.3 : Renforcement des capacités des acteurs du développement institutionnel hors CDI

7.3.1 Animation du réseau des points focaux

CDI, Ministères et représentations de l’Etat

2010-2013

• Les points focaux sont régulièrement informés des actions du CDI

7.3.2 Renforcement des capacités des points focaux

CDI 2010-2013

• Des réunions/ateliers/sessions de formation des points focaux sont régulièrement organisés pour les PF

7.3.3 Renforcement des capacités de la CPS

CDI, MATCL, MTFPRE

• Des réunions et ateliers, notamment de formation, sont régulièrement organisés pour la CPS

7.3.4 Planification et organisation de la formation continue en gestion budgétaire des cadres de la DFM du Ministère en charge du développement institutionnel

DFM 2010-2013

• Des sessions de formation sont programmées pour les cadres de la DFM du MTFPRE

7.3.5 Organisation de session de formation continue en gestion de programme/projet pour les cadres et le personnel de la DNFPP et du Cabinet du Ministre en charge du développement institutionnel

DNFPP et CDI 2010-2013

• Des sessions de formation sont programmées pour les cadres de la DNFPP et du Cabinet du MTFPRE

Les acteurs du développement institutionnel hors CDI sont dotés des capacités pour jouer leur rôle dans la réforme de l'État

Taux de réalisation des activités réalisées par les partenaires du CDI5 ⇒ à la fin du PO, au moins 70 %

des activités réalisées annuellement ont été exécutées conformément échéances fixés dans le PO

7.3.6 Renforcement des équipements de communication et de bureautique de la DNFPP

DNFPP 2010-2011

• L’acquisition de nouveaux équipements est réalisée au profit de la DNFPP

5 Les partenaires du CDI s’entendent comme étant les organismes suivants : points focaux, MATCL, AGETIC, ENA, DNFPP et CGSP.

158




7.3.7 Acquisition d’équipement de communication et de bureautique pour le Ministère du travail, de la fonction publique et de la réforme de l’État

MTFPRE 2010-2013

• L’acquisition de nouveaux équipements est réalisée au profit du MTFPRE

Objectif 7.4 : Développement d’activités de recherche-action en sciences administratives 7.4.1 Création d’un fonds

documentaire en sciences administratives

CDI 2010-2013

• Des ouvrages de référence sont régulièrement achetés par le CDI

7.4.2 Organisation conjointe de séminaires/rencontres annuels sur des thèmes de sciences administratives

CDI et ENA el Université

2010-2013

• Des séminaires et/ou rencontres sont organisés par le CDI annuellement

Le CDI est reconnu pour sa capacité d’innovation en matière de modernisation des services publics

Capacité d’innovation et de recherche du CDI ⇒ Au moins 2 projets de recherche

en science administrative sont initiés chaque année

7.4.3 Réalisation, publication et diffusion d’études sur des thèmes relatifs aux politiques de modernisation de l’Administration publique

CDI 2010-2013

• Des projets d'études en science administrative sont réalisés

• Des ouvrages (sur la base des études) sont publiés

159

PILOTAGE ET SUIVI-ÉVALUATION DU PO/PDI

Objectif général : assurer l'exécution, le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du PO Remarque : Les indicateurs de résultat et leurs cibles, ainsi que les jalons pour le suivi de la mise en oeuvre des activités programmées au titre du pilotage et du suivi-évaluation sont présentés ci-dessous pour chacun des objectifs spécifiques fixés dans le cadre du PO/PDI 2010-2013. Résultats attendus Indicateurs et valeur cibles Activités Resp. Jalons pour le suivi de la mise en œuvre

PILOTAGE Les instances de pilotage du PO/PDI se réunissent régulièrement et sont aptes à prendre les décisions de réaménagement ou de réajustement des activités qui s’imposent

Fonctionnement des instances de pilotage ⇒ les instances de pilotage du PO

se réunissent selon la fréquence prescrite pour chaque instance

⇒ les décisions portées devant ces instances sont prises dans des délais qui n'entravent pas la bonne marche des activités

8 .1.1 Pilotage du PO/PDI CDI 2010-2013

• Organisation des réunions des instances de pilotage par le CDI et tenue effective des réunions

SUIVI-EVALUATION Le suivi-évaluation du PO/PDI est assuré de façon permanente et permet une reddition des comptes efficace

Fonctionnement du système de suivi-évaluation ⇒ à partir de 2011, le pourcentage

d'indicateurs défaillants6 ne dépasse jamais 20 %

⇒ Au moins un rapport annuel de suivi-évaluation est fourni.

8.2.1 8.2.2

Suivi-évaluation du PO/PDI réajustement annuel des activités du PO/PDI

CDI 2010-2013

• Les rapports et données nécessaires au S&E sont transmis par les points focaux

• Les rapports annuels d'exécution sont rédigés par la Cellule Études Générales et Suivi-Évaluation

6 Les indicateurs défaillants sont ceux qui ne sont pas renseignés ou pas à jour selon les exigences du système de S&E adopté.

160

9 - CHRONOGRAMME DES ACTIVITES DU PO/PDI 2010-2013

Activités 2010 2011 2012 2013 COMPOSANTE 1

Objectif 1.1 : Rendre effective la réorganisation des administrations centrales

Activité 1.1.1. Finalisation des audits des administrations centrales Activité 1.1.2. Mise en place de la réorganisation des administrations Centrales

Objectif 1.2 : Renforcer les capacités des administrations centrales à exercer leurs missions et attributions

Activité 1.2.1. Dotation des administrations centrales en locaux et Equipements

Activité 1.2.2. Dotation conséquente des administrations centrales en moyens financiers

Objectif 1.3 : Doter l’administration publique d’un cadre général d’action

Activité 1.3.1. Finalisation et adoption des textes sur l’organisation administrative et la charte de déconcentration

Activité 1.3.2. Mise en œuvre des codes de déontologie

Activité 1.3.3. Élaboration et mise en œuvre d’un code administratif

Objectif 1.4 : Promouvoir la participation de la société civile à la gestion des affaires publiques

Activité 1.4.1. Élaboration et mise en œuvre d’un cadre de partenariat État - Société civile efficace

Objectif 1.5 : Rationaliser les services rattachés et organismes personnalisés

Activité 1.5.1. Audits organisationnels transversaux des organismes personnalisés

161

Activités 2010 2011 2012 2013 COMPOSANTE 2

Objectif 2.1 : Mettre en application les manuels de procédures opérationnelles Activité 2.1.1. Adoption par la Commission de Suivi des Systèmes de Contrôle Interne des manuels de procédures élaborés pour les services centraux et déconcentrés

Activité 2.1.2. Instruction de la Primature portant sur les modalités d'application des manuels de procédure

Activité 2.1.3. Sensibilisation/formation des agents à l'application des manuels de procédures

Activité 2.1.4. Affichage des informations sur les procédures et les délais au profit des usagers

Objectif 2.2 : Consolider et approfondir l'informatisation de l'Administration publique

Activité 2.2.1. Renforcement des capacités de pilotage et d'accompagnement de l'AGETIC

Activité 2.2.2. Extension prioritaire de l'infrastructure de l'Intranet de l'Administration

Activité 2.2.3. Renforcement du Portail de l'Administration et développement de contenus

Activité 2.2.4. Interconnexion des directions et des bureaux des ressources humaines au système de gestion du personnel de l'État

Activité 2.2.5. Lancement d'un programme pilote de capitalisation économique des TIC

Objectif 2.3 : Implanter la Gestion Axée sur les Résultats dans l'Administration publique Activité 2.3.1. Sensibilisation des décideurs à la valeur de l'information sur les performances et la démarche d'implantation de la GAR

Activité 2.3.2 . Articulation des cadres logiques ministériels pour tous les départements

Activité 2.3.3 . Mise en place d'un système gouvernemental pour la gestion de l'information sur les performances

Activité 2.3.4 . Introduction conjointe des lettres de mission et des Primes de rendement

162

Activités 2010 2011 2012 2013 Objectif 2.4 : Accroître l'efficacité et l'efficience des fonctions de contrôle et d'évaluation

Activité 2.4.1. Élaboration d'une stratégie nationale du contrôle et de l'évaluation

Activité 2.4.2. Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités des organes du contrôle et de l'évaluation

Activité 2.4.3. Sensibilisation des administrateurs publics à l'égard des fonctions contrôle et évaluation

Activité 2.4.4. Conception et mise en œuvre d'un programme de professionnalisation des corps du contrôle et de l'évaluation

Activité 2.4.5. Renforcement de l'autonomie des responsables des organes du contrôle et de l’évaluation

Activité 2.4.6. Renforcement des moyens matériels et humains de l’Inspection de l’Intérieur et du Territoire en appui à la déconcentration et la décentralisation

Activité 2.4.7. Mise en place d'accords de jumelage-coopération avec des institutions de contrôle étrangères

Activité 2.4.8 Développement et exécution d'un plan prioritaire de renforcement des capacités de l’organe chargé du contrôle et des évaluations (EIES, EES)

Activité 2.4.9 Développement et mise en œuvre d’outils informatisés de suivi et de contrôle en développement durable pour le renforcement des capacités des structures déconcentrées du MEA impliquées dans les missions de suivi-évaluation et de contrôle

COMPOSANTE 3

Objectif 3.1 : Rendre effectif le désengagement des administrations centrales des activités d’exécution au profit des services régionaux et subrégionaux

Activité 3.1.1. Élaboration et mise en œuvre des plans de déconcentration

Activité.3.1.2. Mise en place de regroupements de services administratifs déconcentrés

Objectif 3.2 : Renforcer les capacités des Administrations déconcentrées à exercer leurs missions et attributions

163

Activités 2010 2011 2012 2013 Activité 3.2.1. Formation des représentants de l’Etat et des cadres des administrations déconcentrées

Activité 3.2.2. Renforcement de la déconcentration budgétaire Activité 3.2.3. Mise en place d’un dispositif favorable à la mobilité des agents de l'État à l'intérieur du territoire

Activité 3.2.4. Construction et réhabilitation de locaux pour les administrations des représentants de l’État

Objectif 3.3 : Améliorer l’efficacité du cadre collaboration entre les administrations déconcentrées et les collectivités territoriales Activité 3.3.1. Relecture des textes relatifs aux organes de concertation (CLOCSAD et CROCSAD)

Activité 3.3.2. Appui au fonctionnement des CLOCSAD et CROCSAD Activité 3.3.3. Élaboration d’un modèle de convention-type et d’un barème de détermination des coûts pour la mise à disposition de personnel

COMPOSANTE 4 Objectif 4.1 : Rendre effectifs les transferts de compétence et de ressources des collectivités territoriales

Activité 4.1.1. Identification des compétences et ressources à transférer aux collectivités territoriales et des modalités pratiques de ce transfert

Activité 4.1.2. Mise en œuvre des modalités pratiques du transfert des compétences et des ressources aux collectivités territoriales

Activité 4.1.3. Organisation d’ateliers sur les problèmes des communes relatifs à la mise en œuvre des compétences transférées et à la mobilisation des ressources propres

Activité 4.1.4. Réalisation d’un premier bilan de l’inter-collectivité

Objectif 4.2 : Accroître les capacités de mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales Activité 4.2.1. Sensibilisation à la mobilisation des ressources propres des collectivités territoriales

Activité 4.2.2. Mise en place d'un dispositif expérimental de concertation et d’accompagnement à la préparation des documents budgétaires locaux

164

Activités 2010 2011 2012 2013 Activité 4.2.3. Révision du système de fiscalité locale

Activité 4.2.4. Équipement des Perceptions Objectif 4.3 : Renforcer les capacités institutionnelles des collectivités territoriales

Activité 4.3.1. Formation des agents des collectivités territoriales Activité 4.3.2. Préparation de manuels de procédures pour toutes les catégories de collectivités territoriales

Objectif 4.4 : Renforcer le partenariat entre les acteurs de la gouvernance au niveau territorial Activité 4.4.1. Soutien à l’AMM pour la diffusion des bonnes pratiques Activité 4.4.2. Étude des relations entre collectivités territoriales et services techniques déconcentrés

COMPOSANTE 5 Objectif 5.1 : Mettre en application la réorganisation de la DNFPP

Activité 5.1.1. Mise à jour du cadre organique de la DNFPP Activité 5.1.2. Acquisition et intégration de compétences en genre et en dialogue social

Activité 5.1.3. Organisation de réunions pour conforter le dialogue Social

Activité 5.1.4. Campagne d'information en appui à la réorganisation de la fonction RH

Objectif 5.2 : Rendre fonctionnels le CNCFP, les DRH et les BRH

Activité 5.2.1. Élaboration des cadres organiques et des fiches de postes pour le CNCFP, les DRH et les BRH

Activité 5.2.2. Dotation du CNCFP, des DRH et des BRH en moyens de fonctionnement

Activité 5.2.3. Sélection et recrutement des cadres et spécialistes RH Activité 5.2.4. Formation initiale et perfectionnement prioritaire des spécialistes RH

Objectif 5.3 : Améliorer les outils de gestion des Ressources Humaines

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Activités 2010 2011 2012 2013 Activité 5.3.1. Élaboration d’une stratégie nationale des ressources Humaines

Activité 5.3.2. Révision des politiques et systèmes de GRH Activité 5.3.3. Amélioration de l’information sur les ressources Humaines

Activité 5.3.4. Production de manuels de procédures sur l'administration des RH et la gestion du personnel

Objectif 5.4 : Mettre en place les mesures de fonctionnement de l’ÉNA Activité 5.4.1. Mise en place des moyens de fonctionnement de l’ÉNA Activité 5.4.2. Fixation du statut des élèves de l’ÉNA Activité 5.4.3. Élaboration et mise en œuvre des programmes de formation

Activité 5.4.4. Recrutement des élèves-fonctionnaires Objectif 5.5 : Améliorer les compétences des agents de l’Administration Publique à tous les niveaux

Activité 5.5.1. Mise à jour du cadre de concertation sur la formation Continue

Activité 5.5.2. Mise en place d’un système de programmation et de suivi-évaluation de la formation continue

Activité 5.5.3. Mise en œuvre d’un programme prioritaire d’amélioration des compétences

Activité 5.5.4 Mise en œuvre d’un programme de formation/information/sensibilisation ciblé sur le développement durable

COMPOSANTE 6 Objectif 6.1 : Renforcer la mobilisation des acteurs autour du PDI

Activité 6.1.1. Création et animation du Groupe de Réflexion Action Communication (GRAC)

Activité 6.1.2. Adaptation et poursuite de la mise en œuvre du plan de communication

Activité 6.1.3. Partenariat avec les médias de proximité Activité 6.1.4. Formation des femmes et hommes des médias sur le

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Activités 2010 2011 2012 2013 PDI Activité 6.1.5. Poursuite de la publication du bulletin de liaison PDI

Objectif 6.2 : Renforcer le sentiment de citoyenneté (conscience des droits et devoirs) Activité 6.2.1. Participation à la Journée Internationale du Droit de Savoir

Activité 6.2.2. Organisation de trois (3) caravanes de la citoyenneté Activité 6.2.3. Réalisation d’une campagne médiatique sur le droit à l’accès à l’information

Activité 6.2.4. Renforcement des capacités des Associations de femmes et des jeunes sur la citoyenneté

Activité 6.2.5. Renforcement et mobilisation des Associations d’usagers des services publics

Objectif 6.3 : Changer les comportements des agents de l’Administration Publique dans la prestation des services et leurs relations avec les usagers Activité 6.3.1. Réalisation d’actions de communication interne Activité 6.3.2. Réalisation et diffusion d’une charte d’accueil des usagers des services publics

Activité 6.3.3. Initiation d’activités de communication par les Points Focaux en région

Activité 6.3.4. Réalisation d’ateliers régionaux d’information et de sensibilisation des cadres sur la mise en œuvre du PDI et de la SAISA

Activité 6.3.5. Sensibilisation à la démarche qualité des services Objectif 6.4 : Contribuer à l’amélioration de la qualité des relations entre les usagers et l’Administration et améliorer les moyens d’accès à l’information

Activité 6.4.1 Réalisation d’une enquête annuelle de satisfaction Activité 6.4.2 Appui à l’extension des bureaux d’accueil à huit (8) départements ministériels, aux huit (8) régions et au District de Bamako

Activité 6.4.3 Modernisation de l’archivage et de la gestion des Documents administratifs

Activité 6.4.4 Création et administration d’un site Internet sur les démarches administratives

CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT Objectif 7.1 : mise en place d’une approche de gestion du changement

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Activités 2010 2011 2012 2013 Activité 7.1.1 Responsabilisation des acteurs et définition des attentes de l’État au regard de la gestion du changement

Activité 7.1.2 Formation des cadres supérieurs à la gestion du changement

Activité 7.1.3 Motivation et encouragement des agents de changement

Activité 7.1.4 Mise en place de cercles de qualité dans les DRH et BRH Objectif 7.2 : Renforcement des capacités des personnels du CDI

Activité 7.2.1 Recrutement des personnels additionnels au CDI conformément au nouveau Cadre Organique.

Activité 7.2.2 Renforcement de la technicité du CDI en matière de formulation et de suivi des études assurées par des prestataires extérieurs

Activité 7.2.3 Accompagnement et contrôle des démarches de changement

Activité 7.2.4 Planification et organisation de la formation continue des personnels du CDI

Activité 7.2.5 Renouvellement et optimisation de la gestion des équipements bureautiques et des moyens de communication

Activité 7.2.6 Coordination et organisation de la complémentarité entre les projets/missions d’assistance technique au CDI

Objectif 7.3 : Renforcement des capacités des acteurs du développement institutionnel hors CDI Activité 7.3.1 Animation du réseau des points focaux Activité 7.3.2 Renforcement des capacités des points focaux Activité 7.3.3 Renforcement des capacités de la CPS Activité 7.3.4 Planification et organisation de la formation continue en gestion budgétaire des cadres de la DAF (ou de la DFM) du Ministère en charge du Développement Institutionnel

Activité 7.3.5 Organisation de sessions de formation continue en gestion de programme/projet pour les cadres et le personnel de la DNFPP et du Cabinet du Ministre en charge du Développement Institutionnel

Activité 7.3.6 Renforcement des équipements de communication et de bureautique de la DNFPP

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Activités 2010 2011 2012 2013 Activité 7.3.7 Acquisition d’équipement de communication et de bureautique pour le Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’État

Objectif 7.4 : Développement d’activités de recherche-action en sciences administratives Activité 7.4.1 Création d’un fonds documentaire en sciences Administratives

Activité 7.4.2 Organisation conjointe de séminaires/rencontres annuels sur des thèmes de sciences administratives

Activité 7.4.3. Réalisation, publication et diffusion d’études sur des thèmes relatifs aux politiques de modernisation de l’Administration publique

PILOTAGE ET SUIVI-EVALUATION DU PO/PDI Organisation du pilotage

Activité 8.1.1. Pilotage du PO/PDI Organisation du Suivi-Évaluation (S&E)

Activité 8.2.1 Suivi-évaluation du PO/PDI

Activité 8.2.2 Réajustement annuel des activités du PO/PDI