Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT
“UN CADRE DE PRESTATIONS ET DE RESULTATS TANGIBLES”
PROGRAMME ET BUDGET
2011-2013
Références:
ADB/BD/WP/2010/135/Rev2 --- ADF/BD/WP/2010/89/ Rev2
TABLE DES MATIERES
RÉSUMÉ ANALYTIQUE .................................................................................................................................... I
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 1
1 CONTEXTE DU PROGRAMME DE TRAVAIL INDICATIF POUR 2011-2013 ............................... 1
1.1 Validité des priorités institutionnelles énoncées dans la SMT ................................................... 1 1.2 Exploitation de la dynamique et de la souplesse héritées de 2009............................................. 2 1.3 Consolidation de la capacité d’exécution en 2010 ..................................................................... 2 1.4 Exécution du programme de travail et du budget 2010 (voir annexe 1) .................................... 3 1.5 Respect des engagements institutionnels ................................................................................... 4
2 APERÇU DU CADRE DE PROGRAMMATION 2011-2013 ................................................................. 5
2.1 Principes directeurs du Programme de travail opérationnel 2011-2013 .................................... 5
2.2 Principales priorités institutionnelles ......................................................................................... 5
3 PROGRAMME DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL INDICATIF .......................................................... 9
3.1 Travailler avec une base de ressources plus large ...................................................................... 9 3.2 Prévisions de prêt du Groupe de la Banque ............................................................................... 9 3.3 Domaines d’intervention prioritaires ....................................................................................... 10 3.4 Programme opérationnel proposé............................................................................................. 11
4 PROGRAMME DE TRAVAIL NON OPÉRATIONNEL INDICATIF............................................... 14
4.1 Renforcement de la réactivité et de la plateforme institutionnelles ......................................... 14 4.2 Renforcement de la coordination, de la gouvernance et de la communication institutionnelles15 4.3 Renforcement des fonctions fiduciaires et de gestion du risque .............................................. 16
5 INCIDENCES DU PROGRAMME DE TRAVAIL 2011-2013 EN MATIÈRE DE RESSOURCES 17
5.1 Élaboration du cadre budgétaire ............................................................................................... 18 5.2 Principaux inducteurs de coût .................................................................................................. 18 5.3 Estimation des budgets des complexes .................................................................................... 21 5.4 Programme de travail indicatif de 2012-2013 et projections budgétaires ................................ 23
6 CADRE DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET D’ÉTABLISSEMENT DE RAPPORTS ............ 23
6.1 Cadre de suivi pour 2011-2013 et analyse comparative .......................................................... 23
7 ESTIMATION DES RESSOURCES ....................................................................................................... 24
7.1 Ressources générées en interne ................................................................................................ 24 7.2 Fonds fiduciaires et cofinancements ........................................................................................ 25
8 BUDGET D’ÉQUIPEMENT 2011-2013 .................................................................................................. 26
8.1 Propositions de budget d’équipement 2011-2013 .................................................................... 26
8.2 Incidence du budget d’équipement sur le budget administratif ............................................... 28
9 RÉHABILITATION DU SIÈGE À ABIDJAN ....................................................................................... 28
10 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 29
ANNEXES ............................................................................................................................................................ 31
Sigles et abréviations
ADOA Évaluation de l’additionnalité et des résultats en matière de développement
AGC Augmentation générale du capital
AGC-VI Sixième Augmentation générale du capital
AGF Fonds vert pour l’Afrique
AOI Appel d’offres international
APT Accord sur le programme de travail
ATR Agence temporaire de relocalisation
BAD Banque africaine de développement
BE Bureaux Extérieurs
BITS Services intégrés de télécommunications à large bande
BMD Banques multilatérales de développement
CAS Système de comptabilité analytique
CFAA Évaluation de la responsabilité financière des pays
CGSP Département des services généraux et des achats
CHRM Département de la gestion des ressources humaines
CIMM Département de l’informatique et des méthodes
CIPSC Comité directeur du programme d’équipement
COBS Département de la Programmation et du budget
COEO Bureau de l’éthique
COO Chief Operating Officer
CPAR Rapport analytique sur la passation des marchés dans le pays
CRMU Unité de vérification de la conformité et de médiation
CSVP Vice-présidence des Services institutionnels
CUA/CEA Commission de l’Union africaine/Commission économique pour l’Afrique
DPB Document de programme et de budget
DSIR Documents de stratégie pour l’intégration régionale
DSP Document de stratégie pays
EAED Examen annuel de l’efficacité du développement
EBP Évaluation basée sur la performance
ECON Bureau de l’Économiste en chef
EES Études économiques et sectorielles
ERCU Unité des relations extérieures et de la communication
ESST Enseignement supérieur, science et technologie
FAD Fonds africain de développement
FAPA Fonds d’assistance au secteur privé en Afrique
FASJ Facilité africaine de soutien juridique
FEF Facilité en faveur des États fragiles
FEM Fonds pour l’environnement mondial
FFMA Département de la gestion financière
FIDA Fonds international de développement agricole
FNVP Vice-présidence des Finances
FSN Fonds spécial du Nigeria
GAFSP Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire
GECL Département du Conseil juridique général et des Services juridiques
GPOA Plan d’action pour le genre
GS Personnel des services généraux
HTM Détenu jusqu’à l’échéance
IAD Institut africain de développement
IADM Initiative d’allégement de la dette multilatérale
IAEAR Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural
IBW Institutions de Bretton Woods
ICA Consortium pour l’infrastructure en Afrique
ICF Fonds pour le climat d’investissement en Afrique
ICA Consortium pour l’infrastructure en Afrique
IFC Initiative de financement du commerce
IPPF Fonds spécial pour la préparation de projets d’infrastructure
ISSC Comité directeur des systèmes d’information
JP Jeunes professionnels
KPI Indicateurs clés de performance
MDTF Fonds fiduciaire multidonateur
MEFMI Institut de gestion macroéconomique et financière
MFW4A Partenariat pour la finance au service de l’Afrique
MII Mécanisme indépendant d’inspection
NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique
OAGL Bureau de l’Auditeur général
OAR Opérations d’appui aux réformes
OCDE Organisation de coopération et de développement économiques
OMD Objectifs du Millénaire pour le développement
OPEV Département de l’évaluation des opérations
OpsCom Comité des opérations
OPSC Secrétariat du Comité des opérations
OPSM Département du secteur privé
ORPC Département des ressources et des politiques opérationnelles
ORPF Département chargé des acquisitions et des Services Fiduciaires
OTP Organigramme technique de projets
PAQR Plan d’action pour la qualité et les résultats
PCA Plan de continuité des activités
PDPMC Programme de départ du personnel mutuellement convenu
PEES Procédures d’évaluation environnementale et sociale
PFR Pays à faible revenu
PJP Programme des programmes jeunes professionnels
PL Personnel de la catégorie professionnelle
PME Petites et moyennes entreprises
PMG Groupe de suivi de la performance
PMR Pays membre régional
PNOI Programme non opérationnel indicatif
POI Programme opérationnel indicatif
PPP Partenariat public-privé
PRI Pays à revenu intermédiaire
PTI Programme de travail indicatif
PTP Programme de travail pays
RAG Calendrier glissant des réunions du Conseil
RAP Rapport d’achèvement de projet
RCF Ratio de coûts fixes
RH Ressources Humaines
RDP Revue des dépenses publiques
RPP Revue de portefeuille pays
SAC Stratégie d’assistance commune
SEGL Secrétariat général
SETA Système d’enregistrement des temps des activités
SFI Société financière internationale
SLT Stratégie à long terme
SMCC Comité de la Haute direction
SMT Stratégie à moyen terme
SNDS Stratégie nationale de développement de la statistique
SRT Structure de répartition du travail
TI Technologie de l’information
TIC Technologie de l’information et de la communication
UA Union africaine
UC Unité de compte
UF Unités fonctionnelles
UPRST Unités organisationelles rattachées à la Présidence
URBD Unités organisationnelles rattachées au Conseil
USD Dollar des États-Unis
VPU Unité de la Vice-présidence
Zim-Fund Fonds fiduciaire multidonateur pour le Zimbabwe
ZWFO Bureau extérieur de la Banque au Zimbabwe
Le présent document retrace les hypothèses et projections de la Direction sur le Programme de
travail et l’affectation des ressources de la Banque. En outre, il traduit autant que possible les
orientations reçues du Conseil lors de l’examen du document cadre du budget et de celui du
programme de travail et du budget. Il va sans dire que les situations et projections contenues
dans ce document pourraient être influencées par les évolutions futures. Toutefois, les analyses
et estimations faites reflètent la meilleure appréciation de la Direction au moment de
l’élaboration du document et, à moins qu’elles ne fassent spécifiquement l’objet d’un
corrigendum, d’une mise à jour ou d’une version révisée, la Banque n’est pas dans l’obligation
de les modifier.
Glossaire du budget – DPB 2011-2013
Terme Définition
Budget à gestion centralisée Budget géré par un centre de coûts spécifique pour le compte de l’ensemble de la
Banque. Par exemple, la location des bureaux fait l’objet d’une gestion centralisée
par CGSP1.
Budget à gestion directe Budget géré par un centre de coûts spécifique pour financer son propre programme
de travail. Il s’agit actuellement des salaires, des consultants, des missions, du
personnel de courte durée (STS), des frais de représentation pour personnes
extérieures et pour le personnel de la Banque.
Budget affecté Ce budget reflète la somme des dépenses réelles (telles que définies ci-dessous) et
des engagements (tels que définis ci-dessous)
Budget ajusté Budget approuvé, plus/moins tous transferts entre les différentes lignes budgétaires
des centres de coûts et à destination/en provenance des autres centres de coûts de
la Banque, plus les budgets supplémentaires éventuels approuvés par les Conseils
en cours d’année. En outre, il traduit les changements liés aux mouvements du
personnel, à la restructuration organisationnelle, aux ajustements de salaires, aux
promotions internes, etc.
Budget approuvé Enveloppe du budget approuvé par le Conseil d’administration pour l’année fiscale
commençant le 1er janvier et se terminant le 31 décembre.
Budget d’investissement Il s’agit du plan d’investissement pluriannuel pour les équipements de bureau, le
matériel TI, les travaux de génie civil et les autres projets
Budget sanctuarisé Ce sont des fonds dont le transfert est régi par des règles rigoureuses, qui sont
spécifiées dans la Résolution du Conseil approuvant ces budgets.
Budget supplémentaire Il s’agit d’un financement supplémentaire autorisé postérieurement à une
approbation annuelle ordinaire du budget par les Conseils.
Budgétisation en UC Ensemble de réformes budgétaires marquées par une flexibilité accrue pour les
responsables, visant à améliorer l’efficience et l’efficacité avec lesquelles les
allocations de ressources sont liées à la planification et à la mise en œuvre du
programme de travail. Elles soulignent l’importance de programmes de travail
réalistes et bien définis comme base du budget et de la composition des effectifs.
Bureaux extérieurs Comprennent les bureaux régionaux, les bureaux nationaux et les bureaux chargés
de programmes de la Banque dans les pays membres régionaux (PMR)
Bureaux externes Bureaux de la Banque proposés dans les pays membres non régionaux.
Coût-efficacité Mesure de l’équilibre entre l’efficacité et le coût d’un service, d’un processus ou
d’une activité. Un processus efficace par rapport au coût est celui qui atteint
l’objectif au moindre coût.
Terme Définition
Dépenses réelles Dépenses effectives encourues et enregistrées sur les comptes du grand livre de la
Banque.
Dotations spéciales ou
dépenses obligatoires
Il s’agit de dépenses contrôlées par des lois autres que des règles de dotations
Efficience (Amélioration continue du service) – Mesure déterminant si le montant judicieux
de ressources a été utilisé pour fournir un processus, un service ou une activité. Un
processus efficient atteint ses objectifs en utilisant le minimum de temps, d’argent,
de personnes et d’autres ressources.
Engagement Budget affecté ou réservé pour les biens et services qui n’ont pas encore été
livrés/rendus en réponse à un bon de commande (obligation juridiquement
contraignante), avant d’être converti en dépense réelle.
Facteur de glissement Activités supplémentaires du programme de travail opérationnel retenues en
prévision du retrait ou de la non-réalisation attendus d’autres activités de la même
catégorie suite à des changements politiques, de politiques ou de priorités dans les
PMR. L’inclusion d’un facteur de déperdition permet de s’assurer que la Banque
sera en mesure de réaliser son objectif de financement annuel.
Ou
Facteur destiné à assurer une gestion efficace du traitement du Programme
indicatif de prêt (PIP) en vue d’atteindre les objectifs financiers en permettant le
remplacement des opérations susceptibles d’être abandonnées durant l’exécution
du PIP pour des raisons tels que des changements de priorités dans les pays, des
retards dans la réalisation des activités du cycle des projets, une affectation
insuffisante des ressources, etc.
Fongibilité Elle décrit la possibilité de transfert de dotations au sein du budget des dépenses
administratives. Il existe trois types de fongibilité : i) fongibilité relative aux
mouvements entre postes de dépenses groupés sous la catégorie à « gestion
directe » (par exemple, transferts en provenance/à destination des missions, des
salaires, des consultants, des frais de représentation, STS) ; ii) fongibilité sous la
catégorie à « gestion centralisée » (par exemple, transferts des Avantages vers la
Formation extérieure) ; iii) fongibilité transversale : transferts budgétaires
effectués d’un poste de dépenses dans une catégorie budgétaire (par exemple,
avantages classés dans la catégorie à gestion centralisée) vers un autre poste de
dépenses appartenant à une autre catégorie (par exemple, les salaires classés dans
la catégorie à gestion directe).
Terme Définition
Hausse/ajustement des prix Il s’agit de la hausse/ajustement des dépenses alors que le volume reste inchangé :
par exemple la base de salaires pour le même nombre de membres du personnel
suite aux variations de la rémunération (telles qu’une augmentation des salaires).
Indicateurs clé de
performance (KPI)
Ensemble de mesures quantifiables utilisées pour mesurer ou comparer le chemin
parcouru vers les objectifs stratégiques et opérationnels.
Volume de prêt soutenable
(VPS)
Volume annuel de prêt que la Banque peut engager sans violer ses ratios
financiers, par exemple le RCUR (ratio d’utilisation des fonds propres), le ratio
d’endettement et le ratio de liquidité réduite.
Objectif de financement L’objectif de financement représente le total annuel des approbations que le
Groupe de la Banque compte atteindre par guichet. Il prend en compte les
ressources disponibles par guichet, le niveau de la demande des PMR et un
portefeuille réaliste de projets et programmes.
Organigramme Technique
de Projets (OTP)
Il s’agit d’un code dans SAP (Progiciel) qui identifie les livrables concernant les
activités du programme de travail. Ce code est utilisé pour enregistrer les dépenses
et les relier aux livrables.
Planification du personnel Ensemble d’activités menées par une VPU pour déterminer ses besoins en effectifs
et les actions requises pour répondre à ces besoins. La planification du personnel
est le principal outil utilisé pour la gestion des dépenses de personnel dans le cadre
de la budgétisation en UC, dans la mesure où le contrôle des postes n’est plus
utilisé.
Programme de travail
indicatif
Il désigne le programme de travail prévu par la Banque dans son ensemble, c’est-à-
dire par les complexes opérationnels et non opérationnels et par les Conseils.
Programme indicatif de prêt
(PIP)
Liste indicative des opérations (programmes et projets) que la Banque entend
traiter pour financement sur une période donnée (un an par exemple). En
établissant le PIP, la Banque s’assure que la somme financière des opérations pour
un pays donné se situe à l’intérieur d’une marge raisonnable de son objectif
d’allocation de prêt pour la période.
Programme non
opérationnel indicatif
(PNOI)
Il désigne le programme de travail détaillé prévu par les complexes non
opérationnels (d’appui) – CSVP, FNVP, certaines unités de UPRST (SAPR,
PRST0, STRG, SEGL, GECL3&4, OMBU, SECU, ERCU, OAGL, IACD) ; de
COO (COO0, COBS, COEO) ; et de URBD (TRIB)
Programme opérationnel
indicatif (POI)
Il désigne le programme de travail détaillé prévu par les complexes opérationnels
(en rapport direct avec les PMR) – ORVP, ECON, OIVP, OSVP et certaines
divisions de FNVP (FFMA2, FTRY4, FFCO3), de URBD (OPEV, CRMU), de
UPRST (GECL1&2) et de COO (ORQR, OPSC). C’est la somme du programme
de travail opérationnel indicatif de financement (ou de prêt) et autre que de
financement.
Terme Définition
Ratio de coûts fixes(FCR) C’est le rapport entre les salaires + avantages + frais généraux et le total du budget
(salaires, avantages, frais généraux, consultants, missions, frais de représentation et
STS).
La formule est la suivante :
RCF= B/C
Avec :
B (numérateur) = Salaires + avantages+ frais généraux
C (dénominateur) = (Salaires + avantages + frais généraux) + (Missions +
Consultants + Représentation + Personnel STS/Agence)
* Représentation= Budget de représentation pour le personnel de la banque +
budget de représentation des partenaires de la banque
Avantages = 69% des Salaires
Autres dépenses= 45% des Salaires
NB : 69% et 45% correspondent actuellement aux taux moyens calculés au niveau
global de la banque.
Report à nouveau du budget C’est le budget reporté sur l’année fiscale suivante en vue de couvrir les
obligations non dénouées de l’année précédente, qui correspondent à des contrats à
cheval sur deux années budgétaires. Elles doivent être liquidées au plus tard le 30
juin de l’année en cours
Revenu net Mesure de la rentabilité issue des opérations directes de la Banque. Il comprend
essentiellement le revenu des prêts et des intérêts sur les placements, moins les
charges financières (y compris les frais d’emprunt) et les provisions pour pertes
sur prêts.
Revenu opérationnel Mesure de la rentabilité issue des opérations directes de la Banque.
Système d’enregistrement
des temps sur les activités
(SETA)
Outil qui permet au personnel d’enregistrer son temps de travail par activité à
l’aide de livrables spécifiques (en utilisant les éléments de l’Organigramme
Technique de Projets – OTP).
Système de comptabilité
analytique (CAS)
Système de gestion comptable servant à enregistrer le coût des livrables,
permettant ainsi aux responsables des centres de coûts et à la Banque
d’appréhender les coûts de gestion des activités.
Juste valeur Terme comptable/financier désignant la valeur marchande d’un actif ou d’un passif
dans une transaction (hors situation de liquidation).
i
RÉSUMÉ ANALYTIQUE
Le projet de programme et de budget pour 2011-2013 part du principe que les interventions
du Groupe de la Banque dans les pays membres régionaux continueront à s’inscrire dans le cadre
de sa Stratégie à moyen terme (SMT) pour la période 2008-2012. En outre, la Banque doit, dans
le même temps, honorer une série d’engagements pris lors des négociations relatives à l’AGC-VI
et au FAD-12, destinés au renforcement de l’orientation opérationnelle et de l’efficacité
institutionnelle du Groupe de la Banque. Ceux-ci portent sur : (i) la revue de la SMT et
l’élaboration d’une stratégie à long terme ; (ii) le renforcement de la capacité de la Banque en
matière de gestion du risque ; (iii) l’ouverture de quelques Bureaux Externes stratégiques ;
(iv) l’amélioration de la réactivité et de l’orientation client des ressources humaines ;
(v) l’approfondissement du programme de décentralisation ; (vi) l’amélioration de la Politique de
diffusion de l’information et de sa mise en œuvre ; (vii) le renforcement (l’accent mis) de
l’efficacité de l’aide, contenu dans la Déclaration de Paris ; (viii) l’affinement de la gestion de la
structure de la Banque ; et (ix) la mise en place d’un certain nombre de politiques et directives
opérationnelles et sectorielles. Un plan d’action pour la mise en œuvre des principales activités
figure sur le site internet de la Banque (Matrice de l’AGC-VI).
L’exécution du programme et du budget 2011-2013 s’effectuera dans un contexte
caractérisé par l’élargissement de la base de ressources consécutif à la sixième augmentation
générale du capital de la Banque et à la conclusion récente des négociations sur le FAD-12. Les
principes directeurs demeureront : i) la sélectivité et la haute qualité des opérations ; ii) la
concentration sur les réalisations et les résultats au niveau des pays ; et iii) l’amélioration
continue de la production et de la gestion du savoir.
Dans l’attente de la finalisation de la révision de la SMT, la Banque restera focalisée sur les
domaines prioritaires définis dans la SMT actualisée, à savoir : l’infrastructure, la gouvernance,
le développement du secteur privé et l’enseignement supérieur, la science, la technologie et la
formation professionnelle. Grâce à des investissements dans ces domaines, elle développera des
perspectives horizontales et intégrera mieux des thèmes transversaux essentiels comme le genre,
l’environnement et le changement climatique. De même, elle mettra un accent accru sur
l’intégration régionale, le soutien aux pays à revenu intermédiaire (PRI) et l’assistance aux États
fragiles.
Le programme indicatif de travail et l’affectation des ressources proposées se fondent sur
les principales activités institutionnelles devant permettre à la BAD de s’acquitter des
engagements évoqués, tout en préservant sa solidité financière et sa capacité à supporter le risque.
Le programme de travail de 2011 montre que la Banque est prête à répondre avec l’efficacité
voulue à la demande et aux attentes accrues des PMR. Les domaines qui retiendront
particulièrement l’attention en 2011 comprennent notamment le changement climatique et la mise
en œuvre : (i) du programme de décentralisation ; (ii) des stratégies et politiques approuvées en
matière de RH ; (iii) du plan d’action pour l’amélioration des TI ; (iv) des recommandations de
l’étude globale sur la gestion du risque ; et (v) d’une communication et de partenariats mieux
définis et plus dynamiques.
La Direction a pris en compte des efforts croissants pour identifier des possibilités de gains
d’efficacité, des arbitrages et des économies de coûts, afin de planifier l’exécution du mandat
élargi de la Banque, tout en limitant les incidences budgétaires. Les principaux domaines ayant
ii
fait l’objet d’une rationalisation plus poussée comprennent : (i) la gestion des RH, en limitant la
création éventuelle de nouveaux postes chaque année ; (ii) l’amélioration de la capacité de
recrutement de la Banque ; (iii) la réduction des dépenses de consultants ; (iv) le suivi étroit des
dépenses de mission ; (v) la réduction des dépenses relatives à : l’impression et la reproduction,
les frais d'adhésion et de participation, la fromation du personnel, les conférences et les réunions
liées à l’activité de la Banque (y compris les Assemblées annuelles) ; (vi) la mise à profit des TI.
L’objectif global de financement pour 2011-2013 est estimé à 16,85 milliards d’UC,
répartis en 5,52 milliards pour 2011, 5,72 milliards pour 2012 et 5,61 milliards pour 2013. Le
volume de financement prévu pour la période 2011-2013 se situera dans la même fourchette que
pour la période de programmation précédente (2010-2012).
Pour ce qui concerne les implications en termes de ressources, la SMT a prudemment tablé
sur une croissance réelle du budget de 5 % par an (soit un total de 25 % pour la période 2008-
2012), dont 14,31 % ont déjà été utilisés durant les exercices financiers 2008 et 2009. L’année
fiscale 2010 a été une année de consolidation et le budget approuvé a affiché une croissance
réelle nulle, ce qui laisse un solde de 10,69 % pour les deux années restantes de la période
couverte par la SMT. Pour 2011, il est proposé une croissance réelle de 3,99 % (soit 9,52 % en
croissance nominale).
Le budget proposé pour 2011 s’élève à 289,14 millions d’UC. Les principaux inducteurs de
coûts sont les suivants : des engagements irréversibles, comme l’impact de l’ajustement des
salaires 2010, l’élargissement du Conseil2 et l’ouverture du Bureau du Zimbabwe (initiatives
approuvées en milieu d’année 2010), qui entraînent une hausse estimée à 4,79% par rapport au
budget 2010. En outre, d’autres projections d’engagements institutionnels existants ou prévisibles
et d’éléments du programme de travail prioritaire pour l’ensemble de la Banque devraient se
traduire par une autre augmentation d’environ 4.73%.
Les prévisions pour 2012 et 2013 s’établissent, respectivement, à 308,70 et 332,65 millions
d’UC. Toutefois, elles seront affinées dans le contexte de la Revue à moyen terme de la SMT, de
la préparation de la Stratégie à long terme envisagée et de l’examen du niveau de croissance et
d’exécution du budget 2011.
Le budget d’équipement sera centré sur six domaines de priorité institutionnelle :
i) l’amélioration des conditions de travail du personnel et l’augmentation de l’espace à usage de
bureaux à l’ATR et dans les bureaux extérieurs ; ii) l’exécution des projets énoncés dans le Plan
d’action pour le renouveau informatique et la mise en œuvre des recommandations de l’audit ;
iii) la plateforme informatique d’appui aux stratégies d’apprentissage et de valorisation des
ressources humaines ; iv) l’appui logistique à la mise en œuvre du programme de
décentralisation, si l’ouverture d’autres bureaux extérieurs est approuvée par le Conseil ; v) le
renforcement informatique de la gestion du risque et de la continuité de l’activité ; et vi) la
réhabilitation de l’immeuble du siège à Abidjan en Côte d’Ivoire (sujet à une amélioration du
contexte sécuritaire dans le pays Hôte). Il est proposé un budget d’équipement de 40,02 millions
d’UC pour 2011, de 16,90 millions d’UC pour 2012 et de 3,98 millions d’UC pour 2013.
2 Sur instruction des gouverneurs, la Direction prépare, à l’intention des Conseils, des propositions sur la maîtrise des
dépenses.
iii
Le résultat opérationnel prévisionnel du Groupe de la Banque est de 379,60 millions d’UC
en 2011, 405,97 millions d’UC en 2012 et 468,93 millions d’UC en 2013. Le revenu net
disponible pour affectation est estimé à 150.65 millions d’UC en 2011. Toutefois, le FAD devrait
accuser un déficit d’environs 67 millions d’UC en moyenne chaque année durant les trois
prochaines années (2011-2013). La Direction continuera de suivre de près les niveaux de revenu
du FAD, les hypothèses sous-jacentes et leurs implications sur le budget, et fera au Conseil les
recommandations qui en découlent.
1
INTRODUCTION
1. Dans le cadre du processus de préparation du Budget 2011-2013, une série de discussions a
été tenue avec : i) le Conseil le 29 septembre 2010 sur le document cadre de programme et de
budgets 2011-2013, ii) l’examen du projet de document de programme et de budget (DPB) par le
Comité plénier le 3 novembre 2010 et la réunion du Conseil d’administration tenue le 15 décembre
2010 relative aux propositions finales du Programme de travail et de budgets 2011-2013.
2. Faisant suite aux recommandations de la réunion tenue le 15 décembre 2010, la Direction
présente au Conseil d’administration, pour son information, les projections révisées du programme
de travail indicatif et de budgets correspondants.
3. Le document de programme et de budget 2011-2013 sera mis en œuvre dans un
environnement économique difficile, où la reprise économique mondiale devrait se poursuivre dans
un contexte d’incertitude très élevé, caractérisé par des déficits budgétaires importants dans les pays
riches et des risques non négligeables de baisse des échanges commerciaux et de fléchissement de la
croissance à l’échelle mondiale. Les clients du Groupe de la Banque et ses partenaires attendent
davantage de l’institution pour les aider à relever les nombreux défis auxquels le continent se trouve
confronté. De plus, les discussions de l’AGC-VI et les négociations du FAD-12 ont identifié les
domaines critiques auxquels la Direction doit porter la plus grande attention pour accroître
l’efficacité institutionnelle et l’activité opérationnelle.
4. Le document comporte 10 chapitres. Le chapitre 1 situe le programme de travail 2011-2013
dans son contexte, le chapitre 2 donne un aperçu du cadre de programmation 2011-2013, les
chapitres 3 et 4 présentent les programmes indicatifs opérationnel et non opérationnel. Le chapitre 5
aborde les incidences du programme de travail 2011-2013 en termes de ressources et le chapitre 6
traite du cadre d’établissement et de suivi de rapports sur la performance. Le chapitre 7 analyse les
prévisions de ressources et le chapitre 8 présente le projet de budget d’équipement pour 2011-2013.
Le chapitre 9 traite de la réhabilitation prévue du siège à Abidjan en Côte d’Ivoire et le chapitre 10
présente la conclusion. Des annexes fournissent des informations complémentaires à la fin du présent
document.
1 CONTEXTE DU PROGRAMME DE TRAVAIL INDICATIF POUR 2011-2013
1.1 Validité des priorités institutionnelles énoncées dans la SMT
5. La Stratégie à moyen terme a reconnu la nature dynamique de l’environnement dans lequel
opère la Banque et une revue à mi-parcours, faisant partie intégrante de sa mise en œuvre, était
prévue. Cette revue, qui est déjà en cours, permettra à la Direction d’évaluer les progrès accomplis
par rapport à l’évolution du paysage, en tenant compte des ressources de l’AGC-VI et de la
reconstitution des ressources du FAD-12, et de vérifier la pertinence continue des méthodes,
instruments et approches utilisés. La Banque pourra alors ajuster les objectifs actuels et les
projections pour le reste de la période de la SMT afin de s’assurer de leur adéquation avec les
besoins des PMR.
6. Les évaluations préliminaires indiquent que les priorités et les domaines de concentration
actuels, tels que décrits dans la SMT, restent valables et que la Banque devra déterminer dans quelle
mesure les enjeux qui sont apparus ou ont gagné en importance au cours des deux dernières années
sont convenablement traités dans la SMT révisée. Le travail a également été amorcé afin de formuler
une stratégie à plus long terme, appelée à guider l’action de la Banque jusqu’en 2020.
7. Les indications recueillies lors des dernières Assemblées annuelles ainsi que les discussions
2
relatives à l’AGC-VI et à la Douzième reconstitution des ressources du FAD (FAD-12) montrent
clairement que les priorités stratégiques de la Banque continueront de se situer dans les domaines
identifiés dans le rapport du Panel de haut niveau et repris dans la Stratégie à moyen terme 2008-
2012. Ces domaines prioritaires sont l’infrastructure, la gouvernance, le développement du secteur
privé, l’enseignement supérieur, la science, la technologie et la formation professionnelle. Les
thèmes transversaux, tels que le genre, l’environnement et le développement agricole, ainsi que les
nouvelles questions émergentes et récurrentes, telles que le changement climatique, la sécurité
énergétique et alimentaire, qui sont devenues des préoccupations de plus en plus pressantes depuis
l’adoption de la SMT, sont désormais devenus des enjeux essentiels.
8. Afin de répondre efficacement et en temps voulu aux besoins de ses clients, tout en
préservant son intégrité financière, la Banque met en œuvre d’autres réformes stratégiques
institutionnelles et opérationnelles, comme celles qui sont examinées à la section 1.3. Au nombre des
initiatives menées jusqu’à présent, figurent la restructuration du portefeuille et l’introduction de
nouveaux instruments de prêts pour le secteur privé. Elles permettront d’accroître le volume des
engagements et d’accélérer les décaissements. Désormais, l’accent sera mis sur l’obtention de
résultats.
1.2 Exploitation de la dynamique et de la souplesse héritées de 2009
9. Pour la Banque, 2009 a été une année exceptionnellement difficile, marquée par une crise
financière mondiale qui a éclaté dans la foulée des crises alimentaire et pétrolière. Outre son
programme de prêt initial de 2009, la Banque a été contrainte de fournir d’urgence un appui aux
opérations contracycliques, afin de réduire au minimum l’impact négatif de la crise financière
mondiale sur l’Afrique. La rationalisation des processus opérationnels et les réformes budgétaires
déjà opérées l’ont aidée à réagir à temps et de manière cohérente. Ces crises ont obligé la Banque :
i) à adapter son programme de travail et à procéder à une nouvelle hiérarchisation de ses priorités ; et
ii) à créer de plus fortes synergies au sein des complexes et entre eux. Cette démarche s’est avérée
être un véritable test de solidité et d’adéquation des réformes internes récentes et en cours.
1.3 Consolidation de la capacité d’exécution en 2010
10. La Banque a connu plusieurs réformes et changements institutionnels ces dernières années.
Ces mesures visaient à améliorer sa capacité à obtenir des résultats. La Direction considère 2010
comme une année de consolidation des acquis, d’évaluation de la capacité à répondre aux nouveaux
défis et de renforcement de l’efficacité et de l’efficience dans la gestion de ressources rares. Les
quatre principaux domaines visés par les efforts de consolidation en cours sont évoqués ci-dessous.
11. Processus opérationnels et fonctions fiduciaires efficaces : En 2010, la structure
organisationnelle de la Banque a bénéficié d’un aménagement destiné à renforcer : i) la synergie
opérationnelle et l’alignement ; ii) l’efficacité de la coordination entre les complexes; iii) la
conformité et la capacité de sauvegarde ; et iv) l’exécution. Cette restructuration a permis la création
d’un nouveau département de l’énergie, de l’environnement et du changement climatique, accru
l’indépendance du Secrétariat du Comité des opérations (OPSC), et renforcé la fonction de
promotion de l’intégrité et de lutte contre la corruption. S’agissant des réformes stratégiques visant à
guider l’institution à court et moyen terme, il est envisagé, au préalable, d’effectuer une revue à mi-
parcours approfondie de la SMT 2008-2012 avant d’entreprendre l’élaboration de la stratégie à long
terme. D’autres politiques et stratégies sont en cours d’achèvement : l’énergie, les prêts d’appui aux
réformes, le développement urbain intégré, la diffusion de l’information et la formulation d’une
politique globale pour les opérations du secteur privé.
3
12. Une plateforme TI propice et des compétences améliorées : Suite aux recommandations de
l’audit de l’infrastructure TI de 2009, la Direction a mis en œuvre un certain nombre de mesures pour
maintenir des services TI fiables et accessibles, aussi bien à l’agence temporaire de relocalisation que
dans les bureaux extérieurs. Celles-ci se sont traduites par des améliorations dans l’accessibilité, la
connectivité, la stabilité, la performance et la fiabilité du réseau. En outre, le projet de mise à niveau
fonctionnel du progiciel SAP, en cours de réalisation, rationalisera les processus de travail et
améliorera les fonctionnalités de divers modules, y compris les systèmes de gestion des projets et des
prêts.
13. Développement du capital humain : Pour permettre à la Banque de recruter, former et
fidéliser un personnel compétent, un certain nombre d’initiatives ont été prises et de nombreuses
autres actions ont été engagées, dont: i) Stratégie d’apprentissage et de perfectionnement ; ii) Cadre
de développement de la carrière ; iii) Manuel de recrutement ; iv) Réforme en profondeur de la
rémunération et v) Promotion du bien-être du personnel.
14. Communications et partenariats renforcés : La Direction a lancé les activités suivantes :
i) préparation de la Stratégie et du Plan d’action pour les relations extérieures et la communication du
Groupe de la Banque (phases II, III et IV); ii) révision de la politique de diffusion de l’information ;
iii) amélioration de la mise en œuvre d’une approche systémique de la planification et de la
couverture des événements ; et iv) intensification des efforts destinés à délier les ressources et à
établir des fonds fiduciaires thématiques et multidonateurs pour soutenir les principales opérations de
la Banque, ainsi que ses activités de développement et de gestion des connaissances. Pour atteindre
un plus large éventail de publics et de parties prenantes externes, la Direction soumettra
prochainement au Conseil une proposition d’ouverture de trois bureaux externes dans des lieux
stratégiques hors d’Afrique.
1.4 Exécution du programme de travail et du budget 2010 (voir annexe 1)
15. Le programme de financement du Groupe de la Banque pour 2010 devrait subir une forte
contraction dans le secteur public de la BAD. Les approbations du Groupe de la Banque atteignaient
2 627,50 millions d’UC à fin novembre 2010, répartis en 902,69 millions d’UC pour le guichet FAD
et 1 724,81 millions d’UC pour le guichet BAD. Ce dernier montant comprend 1 120,45 millions
d’UC pour les prêts au secteur privé BAD, soit 75 % de son objectif 2010. Le financement global du
Groupe de la Banque s’établit à 47 % de l’objectif 2010 et les projections montrent que les prêts à la
fin de l’année n’atteindront que 70 % de l’objectif global. Afin d’accélérer la mise en œuvre du POI,
La Direction procède toutes les deux semaines à un examen approfondi des progrès accomplis.
16. Les résultats de cette année en termes de financement s’expliquent principalement par les
facteurs suivants : i) les évolutions rapides intervenues dans les économies du continent suite à la
crise qui a entraîné l’abandon de quelques opérations de grande envergure (d’une valeur de 1,5
milliard d’UC), que la Direction a eu des difficultés à compenser intégralement et ii) une bonne
partie de la charge de travail du personnel a été consacrée aux négociations de l’AGC-VI et du FAD-
12.
17. Soixante quatorze produits de gestion du savoir (DSP, DSIR, RPP, EES et autres documents
connexes) ont été créés, soit un taux d’exécution de 67 % par rapport à l’objectif annuel. Il y a lieu
d’observer que, parmi ces produits, priorité a été accordée à l’achèvement, d’ici à la fin de l’année,
des quatre documents de stratégie pour l’intégration régionale qui font également partie des
engagements pris par la Direction lors des négociations relatives au FAD-12.
18. Les indicateurs de gestion du portefeuille et d’efficacité des processus font état d’une
performance satisfaisante. Toutefois, le résultat en matière de décaissement laisse à désirer. La
4
Direction reconnaît que le décaissement est une étape qui intervient trop tard dans le processus de
gestion des projets et analyse actuellement les causes profondes ainsi que les goulets d’étranglement
qui ont perturbé les étapes du processus et conduit à la contreperformance de cette année. L’une des
conclusions préliminaires de cette analyse est la constatation d’une responsabilité partagée entre la
Banque et certains PMR sur les retards importants observés en matière de levée des conditions
préalables des projets (processus d’expropriation des terrains et de réinstallation des populations,
conditions de sécurité, defis liés aux capacités, etc.).
19. Pour ce qui concerne les ressources humaines, d’importants efforts ont été consentis dans
différents domaines. L’annexe 2 résume les mesures prises. L’amélioration de la planification du
personnel et l’intensification des efforts de recrutement commencent à produire des effets positifs sur
le taux de vacance, qui s’élevait à 18 % pour le personnel professionnel au 30 septembre 2010 et à
14 % si les nouvelles recrues potentielles sont prises en compte. La projection sur la fin de l’année
2010 du taux de vacance est estimée à 11%.
20. Pour tenir compte des enseignements des défis rencontrés par l’institution en matière de
recrutement ces dernières années et afin d’être sûr d’atteindre le taux de vacance cible de 5 % en
2011, la charge de recrutement pour 2011 a été limitée à 350 postes, qui correspondent à la capacité
d’absorption de l’institution. Ce chiffre comprend les postes de 2010 à reporter à nouveau, les
promotions internes par voie de compétitition, les départs et les nouveaux postes créés en 2011.
21. Exécution du budget 2010 : Le taux d’exécution à la fin novembre s’établit à 73 % (192
millions d’UC). L’annexe 3 présente l’historique des taux d’exécution du Budget administratif par
trimestre et par an.
1.5 Respect des engagements institutionnels
22. Les actionnaires constatent que la Banque est soumise de la part de ses PMR à une forte
demande d’intervention, comme en témoignent le niveau historique récent de l’AGC-VI et les
résultats des négociations relatives au FAD-12. D’un autre côté, les gouverneurs ont clairement
souligné la nécessité d’avoir une institution apte à s’acquitter efficacement de sa mission.
23. Lors des pourparlers de l’AGC-VI et des négociations du FAD-12, la Direction a pris des
engagements visant à renforcer l’efficacité institutionnelle et opérationnelle. Les principaux
domaines concernés sont : i) l’orientation stratégique et opérationnelle ; ii) la capacité d’exécution et
la gestion axées sur les résultats et l’efficacité du développement ; et iii) l’allocation des ressources et
la gestion financière. Des actions ont été entreprises à compter de 2010 en vue d’honorer certains de
ces engagements ; les efforts se poursuivront au cours de la période 2011-2013.
24. Plusieurs autres engagements pris à l’occasion des discussions de l’AGC-VI ont été honorés
ou sont en train de l’être en 2010. Il s’agit notamment de l’élaboration/révision des documents de
politiques relatives aux principaux centres d’intérêt, de la création des départements consacrés à
l’énergie et au changement climatique ainsi qu’à l’intégrité et à la lutte contre la corruption, de
l’élaboration d’un modèle de revenu et de cadres pour la qualité à l’entrée et pour la gestion axée sur
les résultats.
25. Les engagements pris lors des négociations du FAD-12 concernent essentiellement
l’orientation et l’efficacité opérationnelles ; ils devraient être pleinement honorés en 2011 ou durant
le premier trimestre 2012 au plus tard (annexe 4).
26. En 2011, la Banque continuera d’évaluer les progrès accomplis sur le terrain, comme indiqué
dans le cadre de mesure des résultats présenté aux plénipotentiaires du FAD à Abidjan en mai 2010.
5
Elle veillera en particulier à : i) maintenir l’élan dans la mise en œuvre du Plan d’action pour la
qualité et les résultats, en renforçant la qualité des stratégies et opérations à l’entrée et en revoyant
l’établissement des rapports de supervision pour souligner les progrès accomplis en matière de
résultats ; ii) se donner les moyens de renforcer sa capacité à rendre compte de sa contribution au
développement dans les PMR ; iii) mieux intégrer les opérations du secteur privé ; et iv) honorer les
engagements de la Déclaration de Paris et du Plan d’action d’Accra.
2 APERÇU DU CADRE DE PROGRAMMATION 2011-2013
2.1 Principes directeurs du Programme de travail opérationnel 2011-2013
27. À l’instar du document de programme et de budget pour 2010-2012, le programme de travail
opérationnel pour la période 2011-2013 est guidé par les principes suivants : sélectivité, opérations
de haute qualité, accent mis sur les produits et les résultats au niveau des pays, amélioration continue
de la création et de la gestion du savoir, et renforcement des capacités dans les PMR.
2.2 Principales priorités institutionnelles
2.2.1 Programme de décentralisation
28. Pour renforcer la décentralisation, la Feuille de route révisée propose de centrer l’action de la
Banque sur les questions suivantes pendant les cinq prochaines années : i) élargissement des rôles et
responsabilités des bureaux extérieurs, et de la délégation de pouvoir dans le processus de prise de
décision ; ii) amélioration de la passation des marchés et des sauvegardes fiduciaires dans les
opérations de la Banque ; et iii) promotion d’une meilleure coordination et d’une harmonisation
accrue de l’action des donateurs. La feuille de route de la décentralisation, qui devra au demeurant
être approuvée par le Conseil, propose également que le Bureau du COO soit responsable du suivi et
de l’évaluation régulière des progrès réalisés en matière de décentralisation.
2.2.2 Coordination et surveillance efficaces
29. La Direction reconnaît la nécessité de s’attaquer, de manière systématique, aux défis et
contraintes auxquels elle est confrontée dans l’obtention de résultats. À cet égard, le Comité de
coordination de la Haute direction (SMCC) continuera d’affiner son rôle de coordination et de
surveillance des principaux domaines d’intérêt de l’institution pour :
i) accélérer le processus de recrutement et d’immersion du personel ;
ii) veiller, grâce à un suivi étroit des rapports mensuels sur la performance, à l’exécution
harmonieuse du programme de travail et, en particulier, à celle de la matrice des actions
préconisées dans le cadre de l’AGC-VI ;
iii) faciliter la réaffectation des ressources : la Direction entend améliorer l’utilisation
efficace de la fongibilité élargie, dans le strict respect des réformes et des niveaux de
fongibilité approuvés par le Conseil ;
iv) promouvoir l’efficacité et les efforts tendant à réaliser des économies : les domaines
indiqués à la section 2.3.4 ci-après seront particulièrement ciblés et régulièrement
examinés afin de promouvoir l’efficacité et de générer une marge de manœuvre
6
financière et des ressources supplémentaires à redéployer dans de nouvelles activités
prioritaires imprévues.
2.2.3 Renforcement de la base des resources humaines
30. Dans un passé recent, la Direction a étudié plusieurs mesures susceptibles d’améliorer les
conditions de travail des membres du personnel. Toutefois, l’une de ses principales difficultés est sa
capacité à attirer, retenir et exploiter efficacement les capacités de ce personnel. Pour y remédier, elle
a entrepris la mise en œuvre d’une série d’initiatives axées sur : i) l’intensification des efforts de
recrutement et l’amélioration du programme d’immersion ; ii) la gestion de la performance ; iii) la
mobilité et les récompenses ; iv) le programme de départ du personnel mutuellement convenu et le
plan de gestion des cas ; et v) l’amélioration des styles de gestion et une communication efficace.
2.2.4 Productivité, gains d’efficience et économies de coûts
31. Les indicateurs de productivité actuellement utilisés (en attendant la mise en application du
système de comptabilité analytique) affichent des tendances positives en termes de coûts unitaires
par prestation essentielle (à savoir les prêts et les décaissements).
Tableau 1 : Indicateurs de productivité du Groupe de la Banque (2008-2011)
Indicateurs du Groupe de la
Banque
Coût par million d’UC prêté
(en milliers d’UC) *
Coût par million d’UC décaissé
(en milliers d’UC) *
2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011
Dépenses administratives totales 70,00 61,92 57,18 53,01 122,12 120,85 75,43 82,32
Dépenses opérationnelles 37,1 34,49 31,61 28,85 65,17 67,32 41,69 44,80
Dépenses de personnel 43,71 38,10 36,18 34,28 76,40 74,36 47,72 53,23
Frais de consultants 5,16 3,67 3,16 3,20 8,88 7,34 4,17 4,98
* Les chiffres pour 2008-2010 se fondent sur le programme de travail prévu et le budget approuvé, tandis que ceux de 2011 reposent
sur le budget proposé.
32. La Direction est déterminée à continuer à apporter des améliorations aux deux indicateurs au
cours du cycle triennal glissant. Toutefois, compte tenu de la forte volatilité de la conjoncture
économique cette année, elle a choisi de maintenir le niveau de productivité de 2010 lors du cycle
budgétaire suivant (voir la figure 1 ci-après). La Direction tient également à améliorer cet ensemble
d’outils d’analyse grâce à l’adoption progressive de la comptabilité analytique.
7
Figure 1 : Indicateurs de productivité (Séries triennales glissantes moyennes 2006-2013)
33. Pour contenir la croissance budgétaire et préserver son utilité dans l’optimisation de
l’efficience3, la Direction continuera de renforcer les activités destinées à en assurer la surveillance et
la maîtrise. Des mesures ont été prises pour l’identification des domaines se prêtant à des
contractions et à des arbitrages, parallèlement aux efforts concertés déployés à travers la Banque
pour sensibiliser les responsables à l’économie et à l’usage efficient des ressources. Ces mesures
comprennent l’alignement des programmes de travail, une stratégie soutenable des ressources
humaines, le suivi des dépenses sur les lignes budgétaires, la rationalisation des processus
opérationnels, la mise à profit de la décentralisation, la stricte gestion du budget d’équipement, et, le
bon rapport qualité-prix des TI et de l’investissement dans les télécommunications. En outre, il est
envisagé d’introduire une retenue d’incitation à la productivité4.
34. Programmes de travail : Les complexes ont eu recours aux redéploiements et arbitrages dans
l’exécution de leurs programmes de travail 2010, ainsi que dans la planification et la production
d’études économiques et sectorielles (EES) et autres produits. Cette initiative – combinée avec la
gestion ameliorée du recrutement de consultants, l’accélération du processus de recrutement du
personnel, les efforts additionnels pour rationaliser, faire des économies et gains d’efficience – a
entraîné une réduction de plus de 5,05 million d’UC du budget de la charge de travail, des salaires et
avantages, des budgets à gestion centralisée et des autres coûts directs et a été prise en compte dans
le budget proposé pour 2011 (voir annexe 8). Ce montant a été utilisé pour compenser en partie les
actions urgentes résultant d’engagements institutionnels irréversibles.
3 Dans la première édition de son rapport intitulé « Quality of Official Development Assistance Assessment », publié le 5
octobre 2010, le Center for Global Development a classé le Fonds africain de développement (FAD) au deuxième rang
(sur 31 partenaires du développement) pour ce qui concerne l‘« optimisation de l’efficience » avec laquelle est
acheminée l’aide au développement. 4 L’annexe 6 sur l’état d’avancement de la mise en œuvre des réformes budgétaires fournit de plus amples précisions sur
ce concept.
73,13
69,37 60,58
57,21 52,78
52,78
124,45 120,88
104,17
87,69
67,80
67,80
Indicateurs de productivité (Séries triennales glissantes moyennes 2006-2013)
Total des coûtspour 1 millionUC prêté-Prévu
8
35. Mettre à profit la décentralisation : Un nombre croissant d’activités liées à la supervision,
aux RAP et à la préparation de projets sont mises en œuvre par les bureaux extérieurs ; cette
tendance devrait se poursuivre. À titre d’exemple, il est prévu qu’en 2010, environ 30 % des
missions de supervision et 50 % des missions de préparation des RAP seront menées par le personnel
en poste dans les bureaux extérieurs. En 2011, ces chiffres passeront, respectivement, à 35 et 70 %
environ. En outre, afin de tirer le meilleur parti du personnel des bureaux extérieurs, FFCO, ORPF et
OAGL organisent des sessions de formation en collaboration en vue d’un transfert efficace des
connaissances ; cela devrait se traduire par des gains d’efficacité.
36. Lignes budgétaires : Une discipline budgétaire plus rigoureuse est appliquée en matière de
contrats, de missions, de recrutement de consultants, de communication, de dépenses liées aux
assemblées annuelles et de location de bureaux, grâce à l’application de mesures telles que le
contrôle des dérogations sur les titres de voyage, la révision des politiques, une meilleure négociation
des contrats et des prestations globales de services. Des économies de coûts et des remboursements
pour environ 2 000 000 UC ont été identifiés à la suite de ces mesures, ainsi qu’il est précisé à
l’annexe 5.
37. Dans le souci d’améliorer la qualité et le rapport coût-efficacité de la gestion des services de
voyage, la Banque a dernièrement lancé une consultation, avec comme objectif la possibilité de
disposer de deux agences : l’une implantée à la Banque, et l’autre à l’extérieur, en Tunisie ou dans un
autre pays. La Direction explorera également la possibilité de sélectionner des agents de voyage pour
s’occuper des déplacements dans les bureaux extérieurs, avec comme préoccupation la situation
géographique des bureaux concernés.
38. Rationalisation des processus opérationnels : Des mécanismes externes et internes
d’échelonnage continueront d’être utilisés pour déterminer la rentabilité des services fournis par les
départements prestataires de services. Comme exposé à l’annexe 5, des économies d’un montant de
1 900 000 UC ont été dégagées et prises en compte dans la réduction des besoins de ressources pour
2011.
39. Programme de départ du personnel mutuellement convenu (PDPMC) : Ce programme
remplacera le programme de départ volontaire (VSP) ; il sera utilisé pour les besoins de suivi de la
performance et de gestion du personnel. Il contribuera à réduire les dépenses globales à long terme,
en permettant le départ à l’amiable des membres du personnel qui souhaiteraient quitter la Banque
pour cause de maladie ou pour des raisons personnelles. L’objectif global est d’assurer l’efficacité et
l’efficience en gérant en amont les problèmes liés au personnel. La direction soumettra en 2011 à
l’approbation du Conseil d’administration un cadre pour sa mise en œuvre.
40. Budget d’équipement : Par le biais des deux organes de gouvernance des investissements en
capital, le Comité directeur des systèmes informatiques (ISSC) et le Comité directeur du programme
d’équipement (CIPSC), la Direction a introduit des limites dans la gestion des projets
d’investissement pour s’assurer que: i) les projets comportent une valeur ajoutée, ii) leurs cycles de
vie sont suivis de façon à y mettre un terme en temps opportun, et iii) les ressources restantes sont
reprises et redéployées ailleurs au terme de leur exécution.
41. Retenue d’incitation à la productivité : La Direction entend introduire en 2013 une retenue
d’incitation à la productivité, mécanisme devant permettre d’évaluer et d’encourager l’efficacité et la
performance des complexes. Cette retenue sera aussi une mesure efficace pour améliorer la
planification et la gestion des ressources. Une retenue annuelle sera appliquée à chaque complexe en
fonction de la note qu’il aura obtenue en matière d’efficience ; une prime récompensera la
performance et encouragera le respect des politiques. L’annexe 6 sur l’état d’avancement des
réformes budgétaires fournit de plus amples précisions sur cette initiative.
9
3 PROGRAMME DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL INDICATIF
3.1 Travailler avec une base de ressources plus large
42. Le programme de travail 2011 - 2013 sera mis en œuvre dans un contexte marqué par une
base de ressources élargie pour la Banque, suite à la 6e AGC et à l’aboutissement des négociations
sur la reconstitution des ressources du FAD–12. L’augmentation du capital de 200 % approuvée en
mai 2010 a permis de tripler le capital de la Banque et de le porter à près de 100 milliards de dollars.
Cette augmentation améliorera la compétitivité de la Banque sur les marchés de capitaux et l’aidera à
s’acquitter de son mandat, qui est de contribuer au développement des PMR. Bien que les
négociations sur la reconstitution des ressources du FAD-12 aient abouti à une augmentation moins
élevée que prévu des ressources, le Fonds restera en mesure de servir les pays à faible revenu.
43. Le Groupe de la Banque sera ainsi mieux placé pour consolider son rôle de principal bailleur
de fonds sur le continent et améliorer sa réactivité et la pertinence de ses interventions face aux
besoins croissants de ses pays membres régionaux, notamment les pays à faible revenu et les pays à
revenu intermédiaire. En particulier, le Groupe de la Banque mettra l’accent sur l’assistance à
apporter aux PMR pour leur permettre de retrouver les taux de croissance élevés enregistrés par le
passé, avant le déclenchement de la crise.
3.2 Prévisions de prêt du Groupe de la Banque
44. Les objectifs de prêt prévus par le Groupe de la Banque sur la période 2011-2013 sont
déterminés en fonction des ressources disponibles aux deux principaux guichets de financement et de
la demande effective de ressources émanant des pays emprunteurs. La demande de ressources non
concessionnelles devrait être inférieure au niveau enregistré durant la crise. Cependant, la demande
globale de ressources adressée au Groupe de la Banque devrait rester supérieure aux niveaux estimés
dans la Stratégie à moyen terme 2008-2012, en raison principalement de l’accent mis par les PMR
sur le développement des infrastructures et de l’intérêt accru manifesté par le secteur privé sur le
continent.
3.2.1 Prévisions du guichet BAD
45. Ces prévisions portent sur les prêts publics et privés de la BAD. L’augmentation générale du
capital de 200 % approuvée, avec 6 % de capital versé, correspond au scénario central prévu dans le
document de l’AGC-VI, dans lequel le volume de prêts soutenable (VPS) est estimé à environ 3,48
milliards d’UC par an pour la période 2011-2020. Ce montant a été ajusté à la hausse en juillet 2010
et porté à environ 3,6 milliards d’UC en raison de faits nouveaux enregistrés dans les opérations de la
Banque, notamment la révision à la baisse du programme de prêt 2010 et l’ajustement à la hausse de
la marge de prêt à 60 points de base à compter de 2011. Le volume de prêt soutenable pourrait
encore être ajusté en cas de nouvelle contraction du portefeuille prévisionnel de la Banque. En
moyenne, le volume de prêts soutenable de la Banque, pour les prêts publics et privés, devrait se
situer aux environs de 3,5 à 3,7 milliards d’UC par an sur les 10 prochaines années.
46. Conformément aux engagements pris dans le cadre de l’AGC-VI, la Banque s’emploiera à
consacrer une part accrue de ce volume de prêts soutenable (VPS) aux opérations non souveraines,
afin de renforcer sa légitimité pour tous les PMR, en particulier les pays à faible revenu (PFR). Cette
augmentation du volume de financement non souverain nécessitera un ajustement progressif de
l’allocation de fonds propres aux opérations du secteur privé (OSP), sur la base d’une évaluation du
portefeuille actuel du secteur privé et en tenant compte de la révision du cadre d’adéquation des
10
fonds propres de la Banque. Sur la base des projections de l’AGC-VI, la part des opérations du
secteur privé sur le total annuel des prêts de la BAD représentera environ 38% en 2011 et se
stabilisera à hauteur de 39% à partir de 2012. Sans l’ajustement évoqué plus haut, on court le risque
réel de dépasser la limite en vigueur de 40% d’affectation des fonds propres dès le début de 2012.
3.2.2 Prévisions du guichet FAD
47. Les négociations sur la reconstitution du FAD-XII ont abouti en septembre 2010, avec une
légère augmentation par rapport au volume des ressources du FAD-11. Le volume de la
reconstitution des ressources est estimé à environ 6 milliards d’UC, soit 2 milliards d’UC par an en
moyenne. Toutefois, pour tenir compte du niveau de préparation des propositions de projets
contenues dans la réserve, les projections du FAD tablent sur un volume de financement légèrement
inférieur à cette moyenne pour 2011, avec possibilité de rattrapage en 2012 en fonction de
l’amélioration du niveau de préparation à l’échelon des pays.
3.2.3 Prévisions du guichet FSN
48. Les projections du FSN partent de l’hypothèse que le Fonds devrait rester financièrement
viable et autonome. Il est prévu des prêts de 20 millions d’UC par an pour 2011 et 2012, et de 10
millions d’UC en 2013.
3.2.4 Objectifs de financement pour 2011-2013
49. Les objectifs de financement découlant des projections ci-dessus sont résumés dans le tableau
ci-après.
Tableau 2 : Objectifs de financement pour 2011-2013 (en milliards d’UC)
2011 2012 2013 2011-2013
BAD public 2,490 2,324 2,260 7,074
BAD privé 1,110 1,276 1,340 3,726
FAD 1,900 2,100 2,000 6,000
FSN 0,020 0,020 0,010 0,050
Groupe de la Banque 5,520 5,720 5,610 16,850
50. L’objectif global de financement pour 2011-2013 est estimé à environ 16,85 milliards d’UC,
dont 5,52 milliards en 2011, 5,72 milliards en 2012 et 5,61 milliards en 2013. Le volume de
financement prévu pour la période 2011-2013 se situera dans la même fourchette que celui de la
période précédente (2010-2012).
51. L’approche pour la détermination des objectifs de financement de la BAD et du FAD pour la
période 2011-2013 est tirée par la demande, sur la base d’une réserve réaliste de projets et de
programmes.
3.3 Domaines d’intervention prioritaires
52. La Banque a récemment lancé la revue de sa Stratégie à moyen terme 2008-2012, qui
permettra d’évaluer l’adéquation de ses objectifs opérationnels et de formuler des recommandations
sur la marche à suivre. Toutefois, l’examen préliminaire de cette étude et de la structure de la
11
demande reçue des PMR, les perspectives à long terme et la vision du Groupe de la Banque révèlent
que les axes stratégiques de la SMT resteront largement valables pour la période 2011 à 2013. La
Banque continuera donc d’orienter ses activités de manière sélective vers l’infrastructure, la
gouvernance, le développement du secteur privé et l’amélioration des compétences dans les
domaines de la science et de la technologie, tout en mettant l’accent sur l’intégration régionale, les
PRI et les États fragiles, ainsi qu’en portant une attention accrue aux changements climatiques, aux
écarts observés dans l’approvisionnement en énergie, à l’agriculture, y compris la sécurité
alimentaire, et à l’égalité entre hommes et femmes.
53. Les investissements du Groupe de la Banque dans le domaine des infrastructures seront
orientés vers la création d’un environnement propice à une croissance et une réduction de la pauvreté
durables, notamment en améliorant l’accès à l’alimentation en énergie et aux systèmes de transport
modernes, aux connexions TIC à haut débit ainsi quà l’approvisionnement en eau et à
l’assainissement. La Banque prêtera également attention au développement de l’infrastructure
agricole, notamment à l’aménagement de routes rurales et de systèmes d’irrigation et de stockage,
afin de promouvoir le renouveau du secteur agricole, conformément à sa stratégie du secteur
agricole, récemment approuvée. Toutefois, mettant à profit son expérience suite à la Réponse à la
crise alimentaire en Afrique, la Banque fournira également l’aide nécessaire aux PMR qui risquent
d’être touchés par l’insécurité alimentaire durant la période 2011 à 2013.
54. Conformément à ses engagements, la Banque continuera à promouvoir les opérations du
secteur privé et veillera à ce que les pays à faible revenu tirent parti de son portefeuille non
souverain, tout en préservant sa solidité financière. La gouvernance et la gestion du secteur public
continueront d’être un domaine important d’intervention. Enfin, la Banque maintiendra son appui à
l’enseignement supérieur, à la formation professionnelle, à la science et à la technologie - avec une
attention particulière aux centres d’excellence nationaux et régionaux - et à l’interaction entre le
développement humain et la production.
3.4 Programme opérationnel proposé
3.4.1 Programme indicatif de prêt
55. Programme indicatif de prêt par rapport aux objectifs de financement : Le programme
indicatif de prêt pour 2011 s’élève à 6,546 milliards d’UC, dont 4,923 milliards d’UC pour les
opérations du secteur public (en particulier le guichet public de la BAD et le FAD, y compris la FEF)
et 1,47 milliard d’UC pour les opérations du secteur privé. Le POI comporte aussi des opérations à
financer sur le Fonds spécial du Nigeria (FSN), pour un montant total de 25 million d’UC, et sur
d’autres fonds spéciaux à hauteur de 128 million d’UC (voir la liste des opérations à l’annexe 7a).
Ces fonds spéciaux comprennent, entre autres, les fonds IAEAR, PRI et FAPA. Ils fournissent des
financements supplémentaires pour certaines opérations et un appui aux activités du cycle des
projets.
56. Le programme indicatif de prêt 2011 représente environ 119 % de l’objectif de financement
(5,52 milliards d’UC), le facteur global de glissement implicite se situant autour de 19 %, proche de
la norme de 20 %. Cette marge de glissement permet de remplacer les opérations qui pourraient être
abandonnées en cours d’année suite, notamment, à des changements de priorités dans les pays. Elle
est généralement plus faible pour les programmes de prêt prévisibles et stables, comme ceux du
FAD, et plus élevée pour le programme de travail du secteur privé, éminemment volatil par nature.
12
57. Ventilation par instrument de financement : Comme cela apparaît à la figure 2 ci-après, les
opérations d’investissement resteront le principal instrument de financement en 2011, avec environ
68,5 % du volume de financement total. Quoique légèrement inférieure à l’année dernière (20 %), la
part des opérations à l’appui de réformes reste importante, représentant environ 18,4 % du
programme de prêt. Cela traduit la demande continue de concours à décaissement rapide, même
après la crise. Avec une part de 11,3 %, les lignes de crédit, les prises de participation et les garanties
administrées par le Département du secteur privé devraient légèrement diminuer par rapport à 2010,
tout en continuant de refléter une demande croissante de ressources du secteur privé. Les opérations
d’assistance technique représentent environ 1,8 %. Elles comprennent les ressources destinées au
développement des capacités et à la préparation des projets pour les PMR et les CER. Toutefois, il
convient de continuer à explorer activement les moyens d’optimiser l’utilisation de l’AT offerte par
la Banque et de mettre à profit ces ressources pour aider les PMR à préparer des programmes
pluriannuels d’investissement.
Figure 2 : Ventilation du POI de 2011 par instrument de financement
LLC = Lignes de crédit
EQY = Participations
GTE = Garanties d'emprunt
58. Ventilation par secteur : Pour ce qui est de la répartition sectorielle (voir figure 3 ci-après),
l’infrastructure restera le principal secteur en 2011, avec 59,7 % du programme de travail. Les
opérations multisectorielles, comprenant essentiellement les opérations à l’appui de réformes et à la
bonne gouvernance, représenteront 13,7 % du programme, étant observé que certaines d’entre elles
visent à instaurer un environnement porteur pour le développement du secteur privé. Les prêts au
secteur financier représenteront 9,6 %. Les autres secteurs d’intervention clés sont l’agriculture et le
développement rural (8,1 %), le secteur social (5,5 %) – y compris l’enseignement supérieur – et
l’industrie, mines et carrières (3,3 %).
13
Figure 3 : Ventilation du POI de 2011 par secteur
59. Les secteurs prioritaires de la MTS, notamment l’infrastructure, la gouvernance et
l’enseignement supérieur, représentent environ 76,6 % du programme indicatif de prêt 2011. Les
opérations du secteur privé représentent une part de 22,5 % de ce programme et couvrent plusieurs
secteurs comme l’infrastructure, la finance, l’industrie, les mines et carrières et l’agriculture.
3.4.2 Activités hors financement
60. La Direction continuera de prêter attention aux activités hors prêts, qui resteront un moyen
d’améliorer l’orientation et l’exécution des opérations de financement du Groupe de la Banque dans
les PMR. Ces activités couvrent principalement les domaines de la programmation et de la
constitution de la réserve de projets, les études économiques et sectorielles, la gestion du portefeuille
et l’élaboration de politiques.
61. Programmation et constitution de la réserve de projets : L’accent sera mis sur la préparation
et la mise en œuvre de nouveaux DSP pour remplacer ceux qui sont terminés, et sur la finalisation
des documents de stratégie d’intégration régionale (DSIR), actuellement en préparation. De même, la
Direction prend les dispositions nécessaires pour renforcer l’appui à la préparation de
programmes/cadres d’investissement dans les PMR, et apporter les ajustements nécessaires au
programme de travail, afin de constituer une réserve plus solide, à la mesure de l’augmentation de la
capacité de prêt de la Banque.
62. Études économiques et sectorielles : La Direction a déjà pris des dispositions pour améliorer
la planification et la qualité des EES. L’objectif est de produire un rapport phare par pays,
essentiellement axé sur des domaines qui viennent en appui aux activités fondamentales du Groupe
de la Banque. L’accent sera mis sur l’approfondissement de l’analyse de la demande, l’élaboration de
nouveaux modèles opérationnels et le traitement des questions importantes de programmation. Une
collaboration plus étroite entre les complexes des opérations et ECON sera indispensable pour
produire des EES de meilleure qualité. La liste des EES envisagées pour l’année figure à l’annexe
7(b).
14
63. Gestion du portefeuille : La Direction intensifiera la mise en œuvre du plan d’action pour la
qualité et les résultats et affinera ses orientations grâce aux actions suivantes : i) maintien du rythme
d’exécution du plan d’action pour la qualité et les résultats ; ii) renforcement des capacités de la
Banque à rendre compte de ses contributions au développement ; iii) amélioration de l’intégration
des opérations du secteur privé ; et iv) tenue des engagements découlant de la Déclaration de Paris et
du Programme d’action d’Accra.
64. Entre autres mesures destinées à améliorer la gestion du portefeuille, il est prévu : i) de
renforcer la qualité à l’entrée des opérations, en intégrant des revues de l’état de préparation à toutes
les opérations et stratégies pays de la Banque, en adoptant une série de normes de qualité à l’entrée
visant à donner des orientations techniques aux équipes pays pour la préparation des dossiers de
projets, en améliorant les procédures permettant de déterminer la catégorie environnementale et
sociale des projets et de respecter les garde-fous prévus, en adoptant et en diffusant un cadre logique
simplifié axé sur les résultats pour les opérations et en formant le personnel à la qualité des
opérations ; (ii) de revoir l’établissement des rapports de supervision pour se concentrer sur les
progrès accomplis en vue de résultats ; (iii) de renforcer l’appui aux pays faibles ; et (iv) d’améliorer
les mécanismes des rapports sur l’achèvement et les résultats des projets.
65. Élaboration de politiques : En 2010, la Direction a achevé ou porté à un stade de préparation
avancé divers documents de politique, de stratégie et d’orientation. Il s’agit de la Stratégie du secteur
agricole, approuvée en février 2010, de la stratégie de développement urbain, des directives sur
l’annulation des prêts, dons et garanties, des procédures d’approbation par le Conseil des opérations
du secteur privé, et des directives présidentielles sur les gouvernements de facto. Des travaux sont
également en cours pour la préparation ou la révision des documents d’orientation sur la gestion des
ressources naturelles, la divulgation de l’information, le développement du secteur privé, l’énergie et
la revue des stratégies des opérations TIC du Groupe de la Banque.
66. Les matrices d’engagement de l’AGC-VI et du FAD-12 comprennent un programme
important de politiques que la Direction s’est engagée à mettre en œuvre au cours de la période
2010-2011. Dans ce contexte, les actions relatives à l’élaboration/la révision des politiques dans le
cadre de ce programme seront principalement axées sur les points suivants : (i) révision de la
politique de crédit ; (ii) élaboration d’une politique sur les opérations à l’appui de réformes ; (iii)
révision du cadre d’engagement de la société civile ; et (iv) mise à jour des politiques de sauvegarde
environnementale et sociale. La Direction entreprendra également la révision de la politique actuelle
du Groupe de la Banque en matière de réduction de la pauvreté.
4 PROGRAMME DE TRAVAIL NON OPÉRATIONNEL INDICATIF
67. La matrice de la sixième augmentation du capital (AGC-VI) est au cœur de l’élaboration du
programme de travail non opérationnel indicatif (PNOI). Les activités prévues dans le cadre du
programme de travail de 2011-2013 visent à : i) renforcer la capacité de gestion des risques de la
Banque ; ii) rationaliser les processus internes et traduire dans les faits la nouvelle structure
organisationnelle ; iii) tirer profit de l’effort de gestion du capital humain ; iv) accompagner le
développement du secteur privé, et v) assurer une gestion prudente des ressources de la Banque en
renforçant la fonction de gestion de la performance à tous les niveaux.
4.1 Renforcement de la réactivité et de la plateforme institutionnelles
68. Les Services institutionnels sont de plus en plus adaptés aux besoins des clients, grâce aux
plans de renouvellement des TI, à la restructuration des fonctions RH, à l’aménagement de bureaux,
à l’investissement dans les bureaux extérieurs et à l’amélioration des services linguistiques.
15
69. Les systèmes informatiques se concentreront sur l’exécution des projets décrits dans le plan
d’action pour le renouveau informatique et sur la mise en œuvre des recommandations de l’audit TI,
qui englobe la disponibilité et la connectivité aux systèmes informatiques à Tunis et dans les bureaux
extérieurs, en vue d’aider à la réalisation du programme de décentralisation. Il veillera également à
ce que l’infrastructure et les applications TIC de la Banque soient en conformité avec les meilleures
pratiques reconnues et répondent aux besoins des clients.
70. À mesure que la Banque continue de prendre de l’ampleur, le Plan de continuité des activités
sera renforcé pour plus d’efficacité, par la mise en place du logiciel SharePoint, qui permettra
d’automatiser l’environnement de travail et de donner accès à tous les membres du personnel et leurs
familles.
71. L’augmentation de l’effectif des bureaux extérieurs, intervenue ces deux dernières années, a
entraîné des besoins supplémentaires en locaux à usage de bureau. En outre, suite à l’enquête sur la
sécurité des sites menée par l’unité de sécurité de la Banque en avril et juin 2010, respectivement
pour les bureaux du Nigéria et du Ghana, et conformément aux recommandations5 d'audit d’OAGL,
il est prévu, en 2011, d’augmenter l'espace de bureaux pour le Nigeria6 et de réinstaller les bureaux
7
du Ghana, du Maroc et de Madagascar dans des locaux présentant une plus grande sécurité.
72. La direction de la gestion des ressources humaines envisage de mettre en œuvre les
changements proposés en matière de mise en commun des ressources et d’amélioration de
l’orientation-client, en réduisant le cloisonnement entre les services et en favorisant l’orientation
stratégique vers une banque décentralisée et en expansion, axée sur le principe d’« une seule
banque ». Entre temps, les départs prématurés de la Banque restent un défi à relever et une étude sera
réalisée pour déterminer et proposer des mesures correctives. Enfin, le PDPMC évoqué plus haut
(paragraphe 39) permettra les départs à l’amiable, dans l’intérêt de la Banque et des membres du
personnel concernés.
4.2 Renforcement de la coordination, de la gouvernance et de la communication
institutionnelles
73. La coordination, la gouvernance et la communication institutionnelles passent par plusieurs
niveaux d’activités interdépendantes. Le Bureau du Président, assisté du Chief Operating Officer
(COO), en est la clé de voûte.
74. Le Bureau du COO héberge, depuis mai 2010, les Secrétariats du Comité de coordination de
la Haute direction (SMCC) et du Comité des opérations (OPSC) en vue d’améliorer la coordination,
la gouvernance et la cohérence institutionnelles pour des initiatives telles que la mise en œuvre de la
matrice de l’AGC-VI, l’élaboration de la stratégie à long terme, le programme de décentralisation, le
système d’établissement de rapports sur les résultats et le cadre de gestion du risque d’entreprise.
75. Le Bureau de l’éthique restera le point d’ancrage d’une culture d’éthique institutionnelle forte
et proactive, et s’emploiera à promouvoir la prise de conscience et la compréhension des valeurs
fondamentales de la Banque, ainsi que le respect des normes d’éthique.
76. Le Secrétariat général continuera d’améliorer ses prestations de services au personnel élu et
5 Rapport d’audit FR/2009/51 pour MGFO et Memorandum OAGL.1/M/09/06/2010/SE pour MAFO.
6 Compte tenu de la croissance du portefeuille et de l’augmentation des effectifs, le bureau actuel a été jugé trop exigu pour accueillir
le personnel nécessaire dans de bonnes conditions. En outre, ce bureau est en mauvais état et nécessite un travail important de
rénovation, en particuliers au regard des normes de sécurité. 7 (i) Maroc : Interférences nocives créées par l’installation d’une antenne relais GSM sur le toît de l’immeuble ; (ii) Madagascar :
vulnérabilité du bureau, due à la proximité (200 mètres) d’un dépôt de carburant ; et (iii) Ghana : insuffisances identifiées en matière
de sécurité des personnes et de sécurité incendie.
16
au personnel de la Banque en général. Une attention particulière sera accordée aux domaines
suivants : i) renforcement de l’appui au suivi des décisions des Conseils ; ii) suivi et rapports sur
l’application de la politique de diffusion de l’information de la Banque ; iii) renforcement de la
mémoire institutionnelle par le scannage et l’archivage des documents historiques de la Banque ; et
iv) mise à jour de la politique et des directives de la Banque en matière d’archivage.
77. Le programme de travail de l’Unité de la communication reposera sur : i) l’application de la
politique de diffusion de l’information via le site web ; ii) l’établissement d’une alliance stratégique
avec les parties prenantes, les organisations de la société civile / ONG et les organisations du secteur
privé ; iii) la mobilisation de connaissances et d’expertise à des fins de réseautage ; iv) l’alignement
et l’optimisation des procédures en vue de rendre la communication interne plus efficace. Pendant ce
temps, ERCU est en cours de restructuration en vue d’améliorer la communication sur les opérations
de la Banque et les résultats obtenus sur le terrain. Dans le cadre de cet exercice, deux cadres de
l’unité ont été récemment redéployés aux cabinets d’OIVP et d’OSVP8.
4.3 Renforcement des fonctions fiduciaires et de gestion du risque
78. Les fonctions fiduciaires et de gestion du risque représentent un thème transversal pour
plusieurs unités organisationnelles et couvrent des domaines tels que : les risques financiers et
opérationnels, la discipline dans l’utilisation des ressources, les services juridiques, l’assurance,
l’intégrité, la lutte contre la corruption et la sécurité.
79. Le complexe des finances : i) fournira une assistance au programme de décentralisation,
ii) consolidera le cadre des normes de fonds propres de la Banque, iii) renforcera les capacités
financières par la rationalisation du processus d’affectation du revenu net et de la reconstitution des
ressources, iv) améliorera l’évaluation du risque de crédit commercial en vue de favoriser une
croissance durable des activités du secteur privé, v) renforcera l’évaluation du risque de trésorerie,
vi) assurera le suivi et l’établissement de rapports en vue de préserver la solidité financière de
l’institution et vii) apportera une réponse appropriée aux chocs exogènes.
80. En particulier, la fonction de contrôle financier : i) renforcera sa capacité à gérer
l’augmentation rapide du volume des opérations du secteur privé et leur complexité, ii) répondra à la
demande de produits de prêt plus novateurs et plus souples, iii) réduira le niveau de risque
opérationnel et iv) contribuera davantage à la responsabilité fiduciaire de la Banque en rapport avec
le nombre croissant d’initiatives spéciales.
81. Dans le droit fil des réformes budgétaires (annexe 6) approuvées par le Conseil
d’administration le 15 juin 20079, le Département de la programmation et du budget (COBS)
continuera de se concentrer, pour l’essentiel, sur la promotion de la transparence, par la participation
accrue des cadres de direction (y compris ceux des bureaux extérieurs), des coordonnateurs de la
gestion du budget et des ressources et des points focaux du budget, aux activités relatives au
programme de travail, à la gestion des ressources et au suivi de la performance.
82. Outre ses activités habituelles, le Département du conseil juridique général et des services
juridiques jouera un rôle important dans la mise en œuvre des initiatives sur le changement
climatique et la création d’un Fonds vert pour l’Afrique. De même, GECL aidera OPSM à mettre en
place un programme fiable devant lui permettre de transférer les activités des prêts du secteur privé
vers les pays à faible revenu, tout en limitant les risques inhérents à cette catégorie de pays.
8 Le budget des relations publiques, géré de manière centralisée, connaît une hausse en raison de l’accroissement des
activités dans ce domaine pour toute la Banque. 9 Réf. ADB/BD/WP/2006/129/Rev.1/add.2 -- ADF/BD/WP/2006/150/Rev.1/add.2.
17
83. Le Bureau de l’Auditeur général continuera de s’acquitter de sa mission institutionnelle en
matière d’audit interne. Toutefois, le champ de ses activités sera élargi en raison de l’accroissement
du risque lié à la multiplication et à la diversification des opérations, des instruments de financement
et des bureaux extérieurs de la Banque. Un intérêt particulier sera porté i) aux opérations à haut
risque telles que l’appui budgétaire, ii) à l’accroissement du nombre de bureaux extérieurs audités et
iii) à l’évaluation des processus globaux d’évaluation des risques, en dehors de l’approche retenue
pour chaque audit.
84. S’engageant dans un partenariat sans précédent dans le cadre de la lutte mondiale contre la
fraude et la corruption, la Banque et certaines BMD ont signé un accord d’exclusion mutuelle de
toute entreprise ou personne reconnue coupable de malversations dans le cadre de projets de
développement financés par des BMD. Par ailleurs, pour combattre la fraude et la corruption de
manière plus efficace, la Division de l’intégrité et de la lutte contre la corruption, initialement
hébergée à OAGL, a été récemment érigée en département. Le nouveau département (IACD) mettra
l’accent sur : i) l’intégration de nouvelles techniques dans les activités de prévention et
d’investigation ; ii) la prise en compte des questions de fraude et de corruption dans les activités de la
Banque ; et iii) le renforcement de l’efficacité de la politique de la Banque en matière de
dénonciation d’abus.
85. L’Unité de la sécurité se chargera de la protection totale des quatre piliers de sécurité de la
Banque, à savoir les personnes, les biens, les informations et la réputation par : i) le programme
d’évaluation de la sécurité sur le terrain, qui fournit une analyse de risque approfondie sur
l’environnement sécuritaire de chaque bureau extérieur, élabore des mesures correctives dynamiques
et met en œuvre des mesures de renforcement de la sécurité, ii) le programme de formation en
gestion de crise sécuritaire, qui sera élargi aux bureaux extérieurs et lié aux aspects sécuritaires de la
continuité des activités, en vue de renforcer la capacité de réaction de la Banque face à des
événements sécuritaires importants dans un cadre décentralisé, iii) le programme relatif aux
situations sécuritaires à haut risque, qui fournira une méthodologie de protection contre des risques
sécuritaires spécifiques susceptibles d’affecter nos activités de base et de causer des dégâts
importants à la Banque, et iv) le programme de protection de la sécurité de l’information, qui
permettra de mettre en œuvre une sécurité TI stratégique, en vue de surveiller et de protéger nos
informations de manière appropriée, conformément à la stratégie à moyen terme de la Banque.
5 INCIDENCES DU PROGRAMME DE TRAVAIL 2011-2013 EN MATIÈRE DE
RESSOURCES
86. Le présent chapitre traite des besoins en ressources et de leur affectation pour l’exécution du
programme de travail indicatif décrit aux sections 3 et 4. Il analyse le budget proposé par les
complexes, les principaux inducteurs de coûts, ainsi que les dotations budgétaires des Conseils,
d’OPEV et de CRMU.
87. En résumé, le budget administratif global recommandé pour 2011 s’élève à 289,14 millions
d’UC, dont une provision de 14,60 millions d’UC (5,05 %) pour hausse des prix10
. La proposition de
budget administratif pour 2011 s’élève donc à 274,54 millions d’UC en termes réels, ce qui
10
Dans le contexte de l’exercice de préparation du budget, l’indice d’ajustement de prix comprend deux éléments :
l’impact de l’inflation et l’ajustement des salaires. Contrairement à l’indice d’ajustement de volume, il représente
l’augmentation des dépenses lorsque le volume d’activités reste constant. Ce principe s’applique dans le cas des dépenses
de personnel lorsque la base salariale d’une même population augmente sous l’effet de variations des rémunérations
(comme, par exemple, une augmentation de salaires). L’inflation de 4,3 millions d’UC utilisée dans le DPB en 2011 a été
obtenue en appliquant à toutes les lignes budgétaires (à l’exception des salaires et avantages) un taux de 4,5% fourni par
le Département des Statistiques de la Banque.
18
représente une croissance de 3,99 % en valeur réelle et de 9,52 % en valeur nominale par rapport au
budget de 2010.
5.1 Élaboration du cadre budgétaire
88. Les complexes ont été invités à : i) maintenir le statu quo par rapport à leurs budgets 2010
ajustés ; ii) hiérarchiser leurs programmes de travail en les alignant sur la SMT et les engagements
institutionnels pris dans le cadre de l’AGC-VI et du FAD-12 ; et iii) prendre en considération la mise
en œuvre des stratégies et politiques approuvées par le Conseil en 2009-2010. Les allocations
proposées ont tenu compte de ces enjeux ainsi que des efforts déployés en vue d’obtenir des gains
d’efficacité et des économies de coûts.
89. En outre, les complexes ont clairement identifé les domaines nécessitant des fonds
supplémentaires, en veillant particulièrement : (i) à la réalisation des programmes relatifs au résultat,
à la question du genre, au climat et à l’environnement ; (ii) à l’amélioration de l’infrastructure et des
plateformes de technologies de l’information ; (iii) au développement du potentiel humain ; (iv) à la
gestion du risque ; et (v) à la gouvernance institutionnelle.
90. À l’instar de 2010, où il avait été décidé de maintenir inchangé le budget réel, la Direction
reste déterminée à gérer les ressources de manière efficace. Fidèle à cet engagement, elle propose un
programme de travail qui sera largement financé par des économies réalisées, des initiatives de
redéploiement de resources et des gains d’efficacité ainsi que par une croissance réelle du budget en
2011. À titre d’exemple, la Direction envisage de s’attaquer de manière spécifique aux problèmes
inhérents à l’insuffisance des recrutements, qui est l’une des causes principales expliquant un niveau
de réalisation du budget plus bas que prévu11
. À cet égard, la Direction a subordonné la marge de
création de nouveaux postes à la capacité de recrutement de la Banque.
5.2 Principaux inducteurs de coût
91. Le tableau 3 ci-après présente les principaux éléments moteurs du budget 2011. L’annexe 8
décrit l’évolution des estimations de ressources pour 2011, entre la proposition de document cadre et
le projet de programme et de budget examinés par le Conseil d’administration et le Comité plénier,
respectivement les 29 septembre et 3 novembre 2010, et le présent document.
11
Même si les économies réalisées sur les salaires peuvent être transférées vers les coûts des missions et des services de
consultants, les dotations budgétaires destinées aux avantages (69 % des salaires) et aux frais généraux (45 % des
salaires) restent sujettes à une fongibilité limitée, conformément aux réformes budgétaires approuvées en 2007.
19
Tableau 3 : Principaux inducteurs de coût du budget de 2011
Catégorie En milliers
d’UC
Engagements irréversibles
Impact de l’augmentation des salaires de 2010 sur le budget des salaires de 2011 7 038
Coût de deux sièges supplémentaires au Conseil d’administration pour toute l’année 1 295
Bureau extérieur du Zimbabwe 898
Affinement de la structure organisationnelle12 en 2010 592
Facilité africaine de soutien juridique13 185
Implémentation de la nouvelle structure d’EADI14 pour une amélioration de la formation et du
renforcement des capacités 253
Pilotage de la préparation et de la publication des Perspectives économiques en Afrique 331
Obligations concernant l’immeuble d’Aniaman 2 050
Total 12 641
Réformes liées à l’AGC
Ressources humaines 916
Décentralisation 3 598
Capacité de gestion du risque et modèle de revenu 1 426
Création de trois bureaux externes hors d’Afrique 1 470
Total 7 410
Autres engagements
Mise en œuvre du Fonds vert pour l’Afrique 100
Technologie de l’information – implémentation des recommandations du rapport d’audit et de l’étude
de l’infrastructure 850
Réajustement des salaires de 2011 3 181
Total 4 131
Accroissement des capacités, de la charge de travail et des espaces de bureau15
Complexe de l’Infrastructure et du Secteur Privé (OIVP) – Energie, Climat et Opérations et
Commerce Régional 1 997
Complexe de l’Economiste en Chef (ECON)-– base de données et suivi des Objectifs du Millénaire
pour le Développement, et expansion d’ADOA à quelques opérations du secteur public 429
Complexe des Opérations Sectorielles (OSVP) - Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité
alimentaire et réserve de projets d’éducation supérieure, science et technologie 567
Intégrité et lutte contre la corruption 420
ORQR (Changement Climatique et Question du Genre)
ERCU (Communication et Relations Publiques)
OPEV
145
353
551
Espaces de bureau et sécurité 1 531
Total 5 992
Total des besoins en ressources 30 175
5.2.1 Engagements irréversibles
92. Lors du déploiement de son plan de consolidation en 2010, la Direction a identifié et mené
des actions importantes, axées sur les besoins en personnel, la présence accrue de la Banque sur le
terrain et le renforcement de la gouvernance institutionnelle et de la fonction de coordination des
réformes. Pour tenir compte de ces engagements, la Banque doit veiller à ce que des dotations
suffisantes soient inscrites au budget de 2011 et au-delà.
12
Neuf postes ont été créés. Voir document du Conseil réf. ADB/BD/WP/2010/41/Rev.1 13
Outre la contribution en nature, la Banque a détaché un membre de son personnel au poste de directeur p.i. 14
Voir document du Conseil réf. ADB/BD/WP/2009/222/Rev.1-ADF/BD/WP/2009/158/Rev.1. 15
Il s’agit essentiellement de la traduction en chiffres du coût des départements/unités créés en vertu de l’affinement
2010 (par exemple l’énergie et le changement climatique, l’intégrité et la lutte contre la corruption, les sauvegardes, etc.).
20
93. Impact de l’augmentation des salaires de 2010 : Cette dotation reflète l’incidence budgétaire
de l’augmentation des salaires de 2010, approuvée par le Conseil en juin 2010 sur la masse salariale
annuelle de 2011. Cette augmentation est en phase avec le nouveau cadre de rémunération qui vise,
entre autres, à récompenser le mérite, améliorer la compétitivité des salaires de la Banque et
compenser l’écart dû à la réduction des avantages sociaux.
94. Nouveaux sièges au Conseil d’administration : Cette dotation comprend, pour toute l’année,
les dépenses de personnel et autres charges relatives à la création de deux sièges supplémentaires,
approuvée par le Conseil des gouverneurs lors des Assemblées annuelles de 2010.
95. Bureau extérieur au Zimbabwe (ZWFO) et Fonds fiduciaire multidonateur (MDTF) : La
Banque a renoué avec le Zimbabwe : dans ce cadre, l’un des rôles stratégiques qu’elle joue est
l’administration du MDTF. La dotation budgétaire couvre les dépenses de fonctionnement du bureau
ainsi que les dépenses relatives au personnel que la Banque détachera auprès du bureau pour aider à
gérer le MDTF.
96. L’ajustement des salaires du personnel en 2010 et les dépenses liées aux nouveaux sièges du
Conseil, au Bureau national du Zimbabwe et au MDTF évoqués ci-dessus n’ont pas été inscrits au
budget 2010 initial. Ils ont été financés par les économies prévues sur les avantages du personnel.
97. Affinement de la structure organisationnelle : Les réaménagements de la structure
organisationnelle visent à stimuler la synergie opérationnelle et l’alignement, à favoriser une
coordination efficace pour une meilleure mise en œuvre et à améliorer la fonction de supervision
fiduciaire. Le financement proposé servira à couvrir les dépenses de personnel supplémentaire (neuf
postes ont été créés).
98. Facilité africaine de soutien juridique (FASJ) : La contribution en nature de la Banque
consiste à héberger ladite facilité dans ses locaux. La dotation budgétaire sert à couvrir, entre autres,
le loyer des bureaux et la communication. De plus, la Banque a détaché un de ses fonctionnaires, qui
fait actuellement office de directeur p.i. en attendant la nomination d’un titulaire par le Conseil de
direction de la FASJ.
99. Nouvelle structure d’EADI : Tel qu’approuvé par le Conseil en décembre 2009, le budget
couvre le coût d’une partie de l’effectif supplémentaire. Toutefois, pour limiter les dépenses, la mise
en place de la nouvelle structure sera étalée sur deux ans.
100. Perspectives économiques en Afrique : L’augmentation est destinée à couvrir le déficit de
financement créé par la redistribution des responsabilités de l’OCDE vers la Banque.
5.2.2 Engagements liés à l’AGC
101. Ressources humaines : La dotation budgétaire couvre le renforcement de la gestion de la
performance, la mise en place d’un système de gestion de cas, l’élaboration d’outils et de systèmes
d’amélioration des recrutements, et le financement de services de consultants pour étudier les
programmes de rétention et de bien-être du personnel.
102. Renforcement de la décentralisation : La dotation budgétaire est destinée à financer : i) la
rotation du personnel ; ii) l’ouverture progressive dans quatre États fragiles de bureaux extérieurs
dont les budgets seront sanctuarisés et subordonnés à l’approbation du Conseil ; iii) le renforcement
des fonctions fiduciaires et de passation de marchés d’ORPF dans les bureaux extérieurs ; iv) le
recrutement de chargés de finances et d’administration dans certains bureaux ; v) le renforcement de
la sécurité ; et vi) la prise de responsabilités plus importantes dans le pilotage de la coordination de
l’aide qui doit être effective pour certains bureaux dès 2011.
21
103. Capacité de gestion du risque : La dotation budgétaire couvre le coût du personnel
supplémentaire, des services de consultants et de la formation liés à la mise au point d’outils pour le
tableau de bord sur l’appétit du risque.
104. Ouverture de trois bureaux externes : Le budget proposé sera sanctuarisé Afin de réduire la
pression sur le budget 2011, la Direction envisage desormais d’étaler dans le temps l’ouverture des
ces bureaux : le premier sera opérationnel en avril 2011, tandis que l’ouverture des deux autres est
prévue en octobre de la même année. De plus, chaque Bureau sera doté d’une équipe de base initiale
qui sera ajustée en fonction des futurs retours d’expérience.
5.2.3 Autres engagements
105. Réajustement des salaires en 2011 : Cette rubrique englobe des propositions (3,18 millions
d’UC) concernant les PL internationaux et le personnel recruté localement ; ces propositions ont été
soumises à l’examen du Conseil ; les réajustements nécessaires seront effectués après la décision
finale du Conseil.
106. Fonds vert pour l’Afrique (AGF) : La dotation proposée servira à financer les services de
consultants devant travailler sur la création du fonds. Il s’agit notamment du processus de
préparation des procédures administratives et financières pour la constitution du Conseil de direction
et du Comité directeur de l’AGF, de l’élaboration d’un manuel des opérations, de l’établissement du
plan de travail et du budget, de la préparation des documents d’appui et des principes directeurs, et
de la mise en place du Secrétariat.
107. Technologie de l’information : L’investissement permanent dans la technologie de
l’information est essentiel pour la mise en œuvre de la stratégie de la Banque. La dotation budgétaire
tient compte du coût des investissements destinés à améliorer la connectivité et les flux
d’informations, et à renforcer les réseaux. Elle couvre également le coût du personnel supplémentaire
à recruter, mesure qui fait partie des recommandations de l’audit des qualifications.
5.3 Estimation des budgets des complexes
5.3.1 Complexes principaux
108. La présente section analyse les incidences budgétaires du Programme de travail. Les
différentes allocations aux complexes découlent de l’application par la Direction des critères
ébauchés dans les sections précédentes. Les propositions budgétaires par complexe sont présentées à
l’annexe 9 et leur ventilation en grandes catégories de dépenses à l’annexe 10.
109. Complexes opérationnels : Le budget global devrait passer, en valeur nominale, à 137,35
millions d’UC, soit une hausse de 5,06 % par rapport au budget ajusté de 2010.
110. Le budget d’ORVP est estimé à 51,36 millions d’UC (en hausse de 4,68 % par rapport au
budget ajusté 2010), dont 17,46 millions (12,28 %) pour les bureaux extérieurs. L’augmentation du
budget des bureaux extérieurs traduit le souci d’améliorer les ressources et, surtout, de renforcer les
fonctions de passation de marchés et les services fiduciaires de manière à répondre en partie aux
problèmes relatifs à la qualité du portefeuille et aux décaissements.
111. Le budget d’OIVP (39,61 millions d’UC) progressera de 3,44 millions d’UC (9,51 % par
rapport au budget ajusté 2010), essentiellement pour aider ce complexe à accroître les réalisations
attendues du programme de prêt, venir en appui de l’ « opérationnalisation » du nouveau
Département de l’énergie, de l’environnement et du changement climatique, consolider la mission
22
élargie du département d’ONRI, et aider OITC à faire face à une charge de travail accrue. Il y a
également une légère augmentation de la capacité d’OPSM, avec le récent déploiement de deux
jeunes professionnels parvenus en fin de parcours et de leurs postes.
112. La dotation budgétaire d’ECON devrait passer à 14,79 millions d’UC (en hausse de 9,23 %
par rapport au budget ajusté 2010), en partie pour couvrir les dépenses liées au renforcement d’EADI
(voir paragraphe 99). L’augmentation de ce budget est également justifiée par l’accroissement de la
charge de travail liée aux statistiques sur l’infrastructure, les objectifs du Millénaire pour le
développement, le PCI et l’élargissement de l’ADOA ; elle couvrira en outre certains projets du
secteur public et compensera le déficit de financement créé par l’OCDE, qui cesse de prendre en
charge le coût du rapport sur les Perspectives économiques en Afrique.
113. Le projet de budget pour OSVP tient compte de la nécessité d’accroître les opérations
relatives à l’ESST et à la sécurité alimentaire. L’ESST constitue un domaine crucial de la SMT, mais
sa performance est nettement inférieure à l’objectif fixé. En outre, la Direction a jugé que la sécurité
alimentaire requiert une attention urgente. En conséquence, la dotation budgétaire couvre le coût de
la charge de travail nécessaire pour constituer la réserve de projets qui doit permettre à la Banque de
s’acquitter de son rôle au titre du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire
(GAFSP). La dotation finance également l’accroissement du volume de travail lié au portefeuille de
gouvernance, compte tenu en particulier de l’impératif d’intensification et d’innovation des actions
pour le développement du secteur privé et financier. Toutefois, OSUS ayant quitté ce complexe dans
la cadre de l’affinement de la structure organisationnelle, la dotation budgétaire proposée pour OSVP
devrait légèrement diminuer (1,16 %), pour passer à 31,59 millions d’UC.
114. Services institutionnels – 30,65 millions d’UC : Le budget de CSVP devrait progresser de
1,50 millions d’UC (5,15 %) pour financer les actions destinées à l’amélioration de la gestion des
ressources humaines, la mise en œuvre de la stratégie informatique, en particulier l’amélioration des
réseaux informatiques sur les nouveaux sites à l’ATR comme dans les bureaux extérieurs, et une
charge de travail accrue du fait de l’ouverture planifiée, mais échelonnée, en 2011, de trois bureaux
externes et de quatre bureaux extérieurs dans des Etats fragiles.
115. Unités rattachées à la Présidence (UPRST)16
– 37,89 millions d’UC (hausse de 19,87 % par
rapport au budget ajusté 2010) : Le budget proposé pour la Présidence devrait diminuer ; toutefois,
UPRST bénéficiera d’une dotation supplémentaire de 6,28 millions d’UC, dont 1,61 million17
d’UC
pour l’ouverture et le fonctionnement de trois bureaux dans des Pays Membres Non-Régionaux, 1,21
million18
d’UC pour le travail de l’IACD sur le renforcement de l’intégrité et de la lutte contre la
corruption, et 1,92 million d’UC pour la consolidation de la fonction de suivi de la conformité et de
l’intégration des questions environnementales et de changement climatique dans le département
ORQR. Le solde est destiné à financer des actions touchant à la stratégie de communication et de
relations publiques de la Banque, la sécurité des personnes et des biens et les fonctions de
coordination institutionnelle.
116. Finances : Le programme de travail de FNVP devrait s’accroître, du fait de l’intensification
des activités liées au renforcement des capacités de gestion du risque et au modèle de revenu. Ainsi,
16
UPRST comprend PRST0, SAPR, IACD, STRG, COO0, OPSC, COBS, COEO, ORQR, les Bureaux dans les Pays
Membres Non-Régionaux, GECL, OAGL, SEGL, OMBU. 17
L’écart entre cette estimation et le montant présenté dans le Tableau 3 (Principaux Inducteurs de Coûts), soit 0,15
million d’UC, provient des dépenses générales réparties entre tous les Complexes. 18
L’estimation comprend le coût d’une personne affectée à IACD lorsque cette structure était encore une Division (avant
la modification de l’organisation de 2010), le coût présenté dans le Tableau 3 (Principaux Inducteurs de Coûts) et les
dépenses générales.
23
le budget du complexe augmentera de 1,58 million d’UC (7,78%) pour s’établir à 21,89 millions
d’UC.
5.3.2 Conseils et unités rattachées au Conseil d’administration
117. Le budget proposé pour les Conseils des gouverneurs, le Conseil d’administration, OPEV et
CRMU s’élève à 23,29 millions d’UC, soit une diminution de 1,35 % par rapport aux montants
ajustés de 2010. Le budget des Conseils des gouverneurs diminue de 1,65 million d’UC en raison de
la réduction du coût des Assemblées Annuelles de 2011 prévues à Lisbonne, tandis que celui du
Conseil d’administration augmente de 0,46 million d’UC pour couvrir principalement les dépenses
relatives aux deux nouveaux sièges du Conseil. Le budget d’OPEV, estimé à 4,64 millions d’UC (en
hausse de 17,47 %), a déjà été approuvé par CODE/Conseil d’administration.
5.4 Programme de travail indicatif de 2012-2013 et projections budgétaires
118. Le Programme de travail de 2012 sera axé sur les réalisations attendues dans les domaines
prioritaires de la SMT de 2008-2012, ainsi que sur les engagements pris au titre de l’AGC-VI et du
FAD-12, dont certains seront honorés en 2012. En conséquence, les programmes de travail présentés
par les complexes pour 2012 nécessiteront une augmentation du financement en valeur nominale
(6,77 %), en adéquation avec le solde de la marge budgétaire de la SMT pour 2012, à savoir 6,70 %.
Le budget administratif total de 2012 est estimé à 308,70 millions d’UC.
119. La Direction envisage d’élaborer une stratégie à long terme (SLT), conformément à
l’engagement pris lors des discussions sur l’AGC-VI. La SLT guidera les programmes de travail et
budgets de 2013 et au-delà. Les propositions soumises par les complexes, sur la base de l’hypothèse
du maintien de l’orientation stratégique de la Banque telle que préconisée dans le rapport du Panel de
haut niveau, atteignent un budget administratif total estimé à 332,65 millions d’UC, soit une
augmentation de 7,76 % du budget nominale par rapport au budget indicatif de 2012.
6 CADRE DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET D’ÉTABLISSEMENT DE
RAPPORTS
6.1 Cadre de suivi pour 2011-2013 et analyse comparative
120. Le processus d'amélioration continue du cadre de suivi, lancé par la Banque au titre des
réformes budgétaires approuvées en 2007, enregistre des progrès réguliers depuis trois ans. Au cours
de la période 2011-2013, la Banque intensifiera ses efforts pour enraciner dans ses processus la
culture du suivi de la performance.
121. La question du suivi des résultats sera réglée par le lancement du rapport de l’EAED
(Examen annuel de l’efficacité du développement) et ses mises à jour trimestrielles dans le cadre du
suivi des résultats ; cependant, le suivi de la performance continuera de se fonder sur les mises à jour
mensuelles produites par les complexes et sur les rapports trimestriels sur le budget et la performance
de l’institution. Le lien entre ces deux activités sera constitué par les indicateurs du niveau 4 et d’une
partie du niveau 319
de l’EAED, qui constituent des sous-groupes des KPI issus du cadre de suivi de
la performance.
19
Niveau 3 : La BAD gère-t-elle ses opérations efficacement ? Niveau 4 : La BAD se gère-t-elle efficacement ? – Cadre
d’évaluation des résultats du Groupe de la Banque ADB/BD/WP/2010/117/Rev.2 en date du 22 septembre 2010.
24
122. Au cours des trois prochaines années, la performance de la Banque sera suivie avec une
attention particulière dans les quatre domaines suivants :
Améliorer de manière continue les indicateurs clés de performance et de gestion (par
exemple, l’introduction de nouveaux indicateurs relatifs à l’accès aux financements verts et
à la capacité de la Banque à tirer parti du cofinancement). L’alignement avec les indicateurs
sectoriels de base (CSI), lancés récemment, sera recherché, bien que les indicateurs
historiques soient conservés pour suivre les tendances sur le long terme. L’annexe 11
présente la liste des KPI de l’institution et les objectifs annuels pour la période 2011-2013 ;
Tirer parti des informations fournies par le système de comptabilité analytique et ses outils
de base : l’organigramme technique de projets (OTP) et le système d’enregistrement du
temps des activités (SETA), en cours de mise en œuvre actuellement (voir l’annexe 6, où
figure un aperçu actualisé de l’exécution des réformes budgétaires). Ces outils permettront :
i) d’identifier le coût de chaque activité/produit ii) un processus de budgétisation plus
fiable ; iii) une réorientation des ressources vers les activités prioritaires ; iv) une
identification des produits livrables à faible coût/forte incidence et à coût élevé/faible
incidence ; et iv) une analyse de l’affectation des ressources selon différents axes (pays,
régions, secteurs et guichets de financement) ;
Tirer parti de la TI, en particulier des outils d’informatique décisionnelle, pour améliorer la
communication et le développement des capacités du personnel en matière de gestion et du
suivi de la performance. Une plateforme interactive et intuitive sous forme de tableaux de
bord personnalisables est en phase de test final et sera lancée bientôt ;
Renforcer la collaboration et le dialogue avec les autres institutions financières
internationales (IFI). Pour renforcer la crédibilité et la « comparabilité » de certains
indicateurs en vue d’établir des comparaisons appropriées, la Banque travaille plus
étroitement avec d’autres autres institutions de développement. L’annexe 12 présente
quelques données comparatives avec des institutions sœurs.
7 ESTIMATION DES RESSOURCES
7.1 Ressources générées en interne
123. Les principaux éléments qui composent le revenu net sont, pour les recettes, les revenus des
prêts et des placements, et, pour les dépenses, les charges financières, les dépenses administrative
nettes et les provisions pour pertes sur prêts. Les estimations sur ces différents éléments tiennent
compte d’hypothèses fondées essentiellement sur les programmes de prêt, les taux d’intérêt du
marché et la formule de partage des coûts. Ces hypothèses et la répartition des dépenses
administratives pour 2011 sont résumées à l’annexe 13(a).
124. Selon ces hypothèses, le revenu total des opérations du Groupe de la Banque variera entre
379,60 et 468,93 millions d’UC sur les trois prochaines années, comme résumé à l’annexe 13(b). Le
revenu net prévisionnel après couverture des dépenses administratives est de 85,78 millions d’UC en
2011 et devrait atteindre 131,60 millions d’UC en 2013. Le graphique de l’annexe 13 présente les
prévisions budgétaires et de revenu net du Groupe de la Banque en 2011.
125. Les prévisions de revenu net 2010 de la Banque avant répartition approuvée par le Conseil
des gouverneurs s’élèvent à 180,52 millions d’UC et laissent un revenu disponible pour répartition
25
de 224,85 millions d’UC, après élimination de l’impact des pertes latentes issues de l’évaluation des
prêts et des produits dérivés, et des gains sur la valorisation des macro swaps de couverture. Pour les
années 2011, 2012 et 2013, le revenu disponible prévisionnel s’élève, respectivement, à 150,65
millions d’UC, 159,34 millions d’UC et 197,57 millions d’UC. Ces revenus devraient permettre à la
Banque de poursuivre le renforcement de sa capacité à supporter les risques, tout en réaffectant une
partie de son revenu disponible à d’autres initiatives de développement.
126. Le FAD devrait enregistrer des déficits20
de l’ordre de 65,57 millions d’UC en 2010 et 66,02
millions d’UC en 2011. Ces déficits sont essentiellement dus à l’environnement actuel marqué par
des taux d’intérêt bas et à l’impact de l’amortissement de la décote sur l’encaissement accéléré des
billets à ordre. Le rendement de l’indice de référence utilisé pour le portefeuille opérationnel FAD,
qui réflète les taux Libor21
trois mois, a significativement baissé, passant de 5,32% en 2007 à 3,84%
en 2008, 0,93% en 2009 et 0,45% en 2010 (taux annuel à septembre 2010). Ces déficits sont
structurels22
et seront traités dans le cadre de l’évaluation de la viabilité financière à long terme du
Fonds. Toutefois, des mesures23
sont envisagées pour réduire le déficit au minimum et faire en sorte
que le Fonds atteigne le seuil d’équilibre dans les années à venir. La Direction continuera de suivre
de près les données et leurs hypothèses sous-jacentes.
127. Le revenu net du FSN devrait se situer entre 1,15 million d’UC et 1,86 million d’UC durant
la période du document du programme et du budget.
7.2 Fonds fiduciaires et cofinancements
128. Malgré l'AGC et le FAD-12, le besoin en ressources externes complémentaires demeure mais
des progrès ont été réalisés sur ce plan. Fin septembre 2010, le montant total des fonds bilatéraux
engagés s'élevait à 20,46 millions d'UC pour 55 nouvelles approbations, soit plus du double du
montant approuvé en septembre 2009 (voir annexe 14). La lenteur dans les décaissements des
ressources approuvées par les départements utilisateurs constitue un veritable défi. 147 opérations
financées sur fonds bilatéraux sont en cours dans 33 départements utilisateurs, et ce pour un montant
de 44 millions d’UC, avec un taux de décaissement de 16 %. Des progrès ont été réalisés en matière
de déliement de l’aide.
129. Les nouveaux fonds multidonateurs mis en place en 2010 comprennent le Fonds dédié à la
gouvernance et le Fonds d’assistance au secteur privé en Afrique (passé du statut de donneur
individuel à celui de multidonateur). D’autres fonds multidonateurs ont été initiés pour soutenir la
gestion des connaissances, l’enseignement supérieur, les sciences et technologies, l’intégration
régionale et la coopération sud-sud. La reconstitution du Fonds pour la Facilité Africaine de l’eau et
de l’IPPF-NEPAD est en cours. Concernant les 10 fonds thématiques gérés par les départements
techniques (OSAN, OPSM, OINF et ONRI), le taux d’engagement à fin septembre 2010 se situe à
moins de 30%. Des efforts accrus seront entrepris pour améliorer l’utilisation de ces ressources.
130. Lancé en août 2009, le système SAP de gestion informatique des fonds fiduciaires est
opérationnel pour les fonds bilatéraux. La couverture des Fonds thématiques sera effective à la fin de
l’année 2010. Le système permettra de continuer à rationaliser les processus et à améliorer le suivi
20
Les prévisions reposent sur les meilleures informations disponibles et sont susceptibles de changement. 21
La référence reflète les taux LIBOR en dollars des E.U. et en Euros en priorité, qui représentent plus de 90% du
portefeuille. 22
Comme les commissions sur les prêts FAD sont fixes, le FAD n’enregistrera un bénéfice que lorsque les taux d’intérêt
à court terme augmenteront. 23
Entre autres mesures, le portefeuille de placements du FAD détenu jusqu’à l’échéance a été réaménagé et légèrement
accru afin d’améliorer sa performance.
26
des progrès ainsi que la surveillance des aspects fiduciaires pendant la phase de mise en œuvre. Le
processus de revue interne sera renforcé, afin d’améliorer la qualité des opérations sur les fonds
bilatéraux et la programmation annuelle du travail.
131. Dans l’attente de la finalisation de la stratégie des partenariats de la Banque pour la période
2011-2015, la Banque continuera à diversifier sa base de mobilisation des ressources au-delà des
relations traditionnelles. Les nouveaux partenaires comprendront des fondations privées et des
entreprises à responsabilité sociale. Des mécanismes de financement innovants et dédiés, comprenant
une nouvelle facilité d’assistance technique, seront explorés. Des opérations de cofinancement
structuré seront améliorées avec des partenaires nouveaux, mais aussi traditionnels. En septembre
2010, des mécanismes de cofinancement avec la Corée ont été portés à 400 millions de dollars US.
Dans le même esprit, un cofinancement avec la Banque islamique de développement, s’élevant à 500
millions de dollars US, est en cours d’aboutissement. L’assistance renforcée au secteur privé en
Afrique (EPSA) II sera lancée en 2011. Le système d’information de gestion couvrant 140 accords
de partenariats avec plus de 75 partenaires sera amélioré pour permettre une gestion proactive des
partenariats à l’échelle du groupe de la Banque.
8 BUDGET D’ÉQUIPEMENT 2011-2013
132. Le taux d’exécution global du budget d’équipement au 30 septembre 2010 est de 57 %,
contre 73 % à fin septembre 2009.
8.1 Propositions de budget d’équipement 2011-2013
133. Le budget d’équipement proposé pour la période 2011-2013 devrait s’élever à 60,90 millions
d’UC, répartis en 40,02 millions d’UC en 2011, 16,90 millions d’UC en 2012 et 3,98 millions d’UC
en 2013 (voir le tableau 4 ci-après et les détails à l’annexe 15).
134. Sur l’enveloppe totale proposée en matière de budget d’équipement, 13,91 millions d’UC
(22,83 %) concernent le programme des TI et des systèmes, notamment l’amélioration de
l’infrastructure, l’appui TI aux opérations pour la décentralisation en cours, les innovations dans les
processus de travail, les ressources humaines, les systèmes de gestion financière de la Banque et les
solutions pour la gestion du savoir.
135. Le reste de l’enveloppe, soit 46,99 millions d’UC, sera réparti comme suit : 42,36 millions
d’UC (90,14 %) pour les bâtiments et les travaux de génie civil ; 3,46 millions d’UC (7,35 %) pour
d’autres projets ; 1,03 million d’UC (2,18 %) pour le mobilier de bureau ; et 0,15 million d’UC
(0,32 %) pour le matériel de bureau.
136. Le budget d’équipement proposé a fait l’objet d’un arbitrage par les comités de gouvernance
compétents.
27
Tableau 4: Programme d’équipement de la Banque proposé pour 2011-2013 (en milliers d’UC)
Type d’investissement Budget 2010 Budgets proposés
Budget total
proposé
2011-2013 ATR SIÈGE BE TI
Approuvé Révisé 2011 2012 2013 2011-2013
(a) (b) (c) (d) (e) (f)=(c)+(d)+(e) (g) (h) (i) (j)
Section 16 – Matériel de bureau 100 100 150 - - 150 150 - - -
Section 17 – Mobilier de bureau 400 400 1 027 - - 1 027 500 - 527 -
Section 19 – Matériel de TI & communication*
3 701 4 101 8 626 4 354 925 13 905 - - - 13 905
Section 20 – Bâtiments & travaux de
génie civil** 23 750 26 775 27 809 11 750 2 800 42 359 2 750 21 300 18 309 -
Section 23 – Autres projets 825 825 2 405 800 250 3 455 1 100 260 2 095 -
Total 28 776 32 201 40 016 16 904 3 975 60 895 4 500 21 560 20 930 13 905
Pourcentage
7,39% 35,41% 34,37% 22,83%
* « L’équipement de TI & communication a augmenté de 400 000 UC en 2010 sous l’effet du transfert du budget du projet approuvé en 2009
« Décaissement de prêt & gestion du portefeuille », pour accroître le budget 2010 consacré au « Projet de mise à niveau fonctionnel du SAP ».
** « Les dotations aux bâtiments et aux travaux de génie civil » ont augmenté de 3,025 millions d’UC en 2010, suite à la résolution du Conseil
B/BD/2009/23 - Projet « Etude louer ou bâtir dans les bureaux extérieurs – Rapport de la Direction » ADB/BD/WP/2009/156/Rev.1 -
ADF/BD/WP/2009/116/Rev.1.
137. Budget d’équipement TI : L’enveloppe de 13,91 millions d’UC destinée à la mise à niveau
des TI sera allouée au « Plan d’action pour le renouveau informatique et la mise en œuvre des
recommandations de l’audit » présenté aux Comités AUFI/CAHR par le mémorandum
ADB/BD/IF/2009/273 daté du 29 octobre 2009. Le plan d’action prévoit d’axer le cadre d’affectation
budgétaire sélective au titre des dépenses d’équipement dans le domaine des TI autour des trois
grandes priorités suivantes :
Modernisation de l’architecture TI : Les investissements, 7,68 millions d’UC (55,21 %),
serviront à moderniser l’infrastructure TI pour assurer la disponibilité et la connectivité des
systèmes TI à Tunis et à partir des bureaux extérieurs, soutenir la valorisation du capital
humain et l’élaboration de stratégies d’apprentissage, et renforcer les différents systèmes
d’information et les applications, afin d’améliorer l’efficience et de rationaliser les
processus de travail de la Banque.
Appui à la décentralisation : cette part de la dotation (3,63 millions d’UC, soit 26,10 %)
sera essentiellement consacrée aux investissements en TI destinés à soutenir la mise en
œuvre du Programme de décentralisation par : i) le déploiement de l’infrastructure TI de la
Banque dans les nouveaux bureaux extérieurs et : ii) le renforcement des compétences en TI
sur le terrain ainsi que l’affectation de ressources spéciales aux bureaux régionaux et aux
bureaux pays. L’investissement doit aussi couvrir le remplacement progressif des
installations de visioconférence et de communication des données sur l’ensemble du réseau
existant des bureaux extérieurs, afin d’anticiper leur vieillissement.
Amélioration des espaces de travail : Ce troisième niveau, dont la dotation s’élève à 2,6
millions d’UC (18,69 %), va accompagner la croissance prévue de la Banque et renforcer sa
capacité à fournir des services de qualité et une assistance plus large aux utilisateurs, au
profit d’un effectif accru aussi bien à l’ATR-Tunis que dans les bureaux extérieurs.
28
138. Programme d’investissement à l’ATR-Tunis et dans les bureaux extérieurs : L’enveloppe de
25,43 millions d’UC demandée pour l’ATR et les bureaux extérieurs permettra la réalisation des
actions suivantes :
ATR – La somme de 4,5 millions d’UC (17,70 %) sera essentiellement destinée à améliorer
les conditions de travail du personnel en lui procurant un environnement de travail
confortable et de qualité. Il est prévu notamment de remplacer le mobilier, l’équipement et
quelques véhicules qui ont atteint leur limite d’utilisation ;
Bureaux extérieurs – La dotation de 20,93 millions d’UC (82,30 %) est destinée à
l’ouverture, après approbation du Conseil, de 4 bureaux extérieurs (dans des États fragiles).
En outre, l’expansion de certains des bureaux existants se poursuivra, parallèlement à
l’augmentation des effectifs et à la construction de locaux. Enfin, il est prévu d’acquérir des
véhicules pour mieux soutenir l’activité, comme l’accroissement des missions de
supervision et de réalisation de rapports d’achèvement de projets.
8.2 Incidence du budget d’équipement sur le budget administratif
139. En 2010, les dépenses prévisionnelles d’entretien des équipements sont de 8,09 millions
d’UC en fin d’année. Pour 2011, le montant est estimé à 7,94 millions d’UC. Cette baisse s’explique
en partie par : i) des changements intervenus dans la composition du patrimoine ; ii) un pourcentage
de nouveaux équipements acquis ou prévus plus élevé qu’en 2010 ; et iii) de nouveaux équipements
nécessitant moins de dépenses d’entretien. L’allocation pour 2011 ne constitue pas une nouvelle
dotation budgétaire ; elle est déjà incluse dans le projet de budget administratif et n’est mentionnée
ici que dans un souci de suivi.
9 RÉHABILITATION DU SIÈGE À ABIDJAN
140. La rénovation du siège de la Banque a été approuvée par le Conseil d’administration24
le 15
juin 2009, pour un coût estimatif total de 47 millions d’UC. Sur ce montant, 11 millions d’UC
provenaient du redéploiement de crédits correspondant à des projets d’investissement achevés et 15
millions d’UC ont été approuvés comme dépenses d’investissement de 2010. En outre, 15 millions
d’UC et 6 millions d’UC sont inclus pour examen, respectivement, dans les budgets d’investissement
de 2011 et 2012. Un rapport d’avancement25
du projet a été distribué récemment aux Conseils.
141. En outre, la Direction est en pourparlers avec les autorités ivoiriennes en vue du transfert à la
BAD du titre de propriété du terrain sur lequel est construit le Siège et pour l’acquisition d’une
parcelle destinée à l’extension du bâtiment. Les travaux nécessaires et le coût de la réhabilitation de
la Cité BAD et des villas résidentielles seront évalués en 2011 et la proposition de budget
correspondant sera incluse dans le document du programme et budget 2012-2014.
142. Dès que la décision de revenir à Abidjan sera prise, la Direction soumettra à l’approbation du
Conseil une dotation budgétaire complémentaire spécifique, destinée à financer le coût du retour au
Siège. Ce budget sera distinct, sanctuarisé et son exécution limitée à la période de mise en œuvre de
cette décision.
24
Résolution B/BD/2009/14. 25
ADB/BD/IF/2010/240 ou ADF/BD/IF/2010/233.
29
10 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
143. Au cours de la période 2011-2013, la Banque conduira ses activités dans un contexte difficile.
La Stratégie à moyen terme (SMT) 2008-2012 reste valide et continuera à orienter le cadre de
programmation et d'allocation des ressources de la Banque. Toutefois, certains changements se sont
produits dans l’environnement de travail de la Banque depuis la formulation de la SMT, notamment
la crise financière internationale. Pour faire face à cette situation, ainsi qu’aux crises alimentaire et
pétrolière, la Banque a renforcé sa cote, ce qui a également conduit au récent triplement de son
capital par ses actionnaires. La Banque s’attend évidemment à réaliser plus que les années
précédentes. Ces propositions, qui ont été élaborées sur cette nouvelle toile de fond, traduisent un
programme de travail ambitieux pour 2011-2013. Elles montrent la voie à la Direction sur les
moyens de répondre aux demandes et attentes croissantes des actionnaires et des clients, d’honorer
les engagements pris au cours des négociations sur l’AGC-VI et le FAD-12, et de jeter les bases
d'une capacité durable à fournir de l’aide, tout en préservant l’intégrité financière de l’institution.
144. Les estimations relatives aux engagements irréversibles, aux engagements fermes et aux
autres engagements institutionnels montrent bien les pressions très fortes qui s’exercent sur les
ressources budgétaires. En conséquence, la Direction a entrepris des arbitrages serrés et a décidé de
mesures qui visent à limiter les coûts, afin d’atteindre ses objectifs en restant dans les limites de
l’augmentation réelle de budget demandée pour 2011, soit 3,99 % (9,52 % en termes nominaux).
L’augmentation de budget proposée laissera un reliquat de 6,70 % de la marge de manœuvre de la
SMT (10,69 %), qui permettra de financer le programme de travail prévu en 2012.
145. Ci-après le budget proposé pour mettre en œuvre le Programme de travail : (en million d’UC)
2011 2012 2013
Budget administratif 289,14 308,70 332,65
Budget pour imprévus 2,89 3,08 3,33
Budget d’équipement 40,02 16,90 3,98
146. Le revenu prévisionnel des opérations du Groupe de la Banque s’élève à 379,60 millions
d’UC en 2011, 405,97 millions d’UC en 2012 et 468,93 millions d’UC en 2013. Compte tenu d’une
croissance nominale prévisionnelle de 9,52 % du budget 2011 et d’un revenu prévisionnel des
opérations du Groupe de la Banque pour cette même année, le revenu disponible prévisionnel s’élève
à 150,65 millions d’UC en 2011. Cependant, les prévisions montrent que le guichet FAD devrait
afficher, pour chacune des trois années, un déficit de 67 millions d’UC en moyenne. La Direction
continuera à suivre de près ces données, leurs hypothèses sous-jacentes et leur incidence sur le
budget, et soumettra les recommandations appropriées à l’examen du Conseil.
147. La Direction invite les Conseils d’administration à examiner les Programmes de travail 2011-
2013 de la Banque, les besoins de ressources connexes et les principales affectations budgétaires
indicatives.
ANNEXES
Liste des annexes
Annexe 1 Exécution du Programme de travail et des budgets 2010
Annexe 2 Réalisations en matière de gestion des ressources humaines
Annexe 3 Historique de l’exécution du budget administratif :
- Annexe 3(a) : Ventilation par trimestre
- Annexe 3(b) : Ventilation par catégorie de dépenses
Annexe 4 Matrice de mise en œuvre du FAD-12 (jan.2011– déc. 2013)
Annexe 5 Gains d’efficacité et économies de coûts
Annexe 6 État d’avancement des réformes budgétaires
Annexe 7 Programme opérationnel indicatif 2011 :
- Annexe 7(a) : Programme indicatif de prêt 2011
- Annexe 7(b) : Études économiques et sectorielles proposées pour 2011
Annexe 8 Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel)
Annexe 9 Budget prévisionnel 2011-2013 :
- Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe
- Annexe 9(b): Budget prévisionnel 2011-2013 par département
- Annexe 9(c) : Aperçu des effectifs – par département
- Annexe 9(d) : Aperçu des effectifs – par lieu géographique (siège/ATR et BE)
Annexe 10 Budget prévisionnel 2011-2013 par catégories de dépenses
Annexe 11 Liste des KPI et objectifs institutionnels pour la période 2011-2013
Annexe 12 Comparaison avec les autres BMD
Annexe 13 Prévision de revenus opérationnel et net :
- Annexe 13(a) : Hypothèses et répartition des dépenses administratives
- Annexe 13(b) : Prévisions détaillées des revenus opérationnel et net pour 2010-
2013
Annexe 14 Utilisation des fonds fiduciaires
Annexe 15 Programme d’investissement proposé pour 2011-2013
Annexe 1
Exécution du Programme de travail et des budgets 2010
1/2
Indicateurs clés de performance (KPI) Unité
Réalisations en
novembre 2009
Objectif
pour
2010
Réalisations en
novembre
2010
Taux
d’exécution en
novembre 2010
Opérations de financement du développement
Total Financement du Groupe de la Banque Million
d’UC 5 316,17 5586 2 627,50
47%
Prêts publics BAD Million
d’UC 2 591,88 2645 604,36
23%
Prêts privés BAD Million
d’UC 1 074,25 1500 1 120,45
75%
Financements FAD Million
d’UC 1 650,04 1441 902,69
63%
Produits de gestion du savoir
Nouveaux DSPAR (1) Nombre 16 21 9 43%
Documents relatifs aux DSP (2) Nombre 7 25 18 72%
RPP Nombre 19 22 1 50%
EES et documents connexes Nombre 47 42 46 110%
Décaissements
Montant décaissements du Groupe de la Banque Million
d’UC 3 464,40 3500 2 211,54 63%
Montant BAD - public Million
d’UC 1 199,10 1300 838,84 65%
Montant BAD - privé Million
d’UC 686,37 700 344,22 49%
Montant FAD Million
d’UC 1 574,52 1500 1 023,55 68%
Montant FSN Million
d’UC 4,41 ND 4,94
Taux Groupe de la Banque (investissements
uniquement) % 26% 30% 18%
Taux de décaissement BAD - public % 30% 20% 18%
Taux de décaissement BAD - privé % 64% 50% 33%
Taux de décaissement FAD % 16% 20% 16%
Gestion du portefeuille
Projets à risque % 35% 40% 36%
Opérations supervisées deux fois l’an % 50% 40% 49%
Projets gérés par les bureaux extérieurs % 11% 14% 19%
Taux des prêts douteux (non souverains uniquement) % 1,34% <5% 0,79%
Efficience du processus
Laps de temps entre approbation et premier
décaissement Mois 12.1 12 11,08
Laps de temps pour l’achèvement de l’appel d’offres
(3) Mois 12.9 10 13,3
Établissement du RAP dans les délais % 96% 75% 96%
Thèmes transversaux
Prise en compte de la problématique du genre dans les
opérations (4) % 63% 100% 100%
Projets résistant au changement climatique (5) % 84% 100% NA
Ressources humaines (PL)
En poste sur le terrain (6) % 27% 30% 26%
Parité homme-femme (7) % 26% 27% 27%
Diversité en termes d’âge (8) % 42% 40% 44%
Taux d’attrition (9) % 15% 11% 33%
Budget et dépenses
Exécution du budget administratif % 73% 95% 73%
Dépenses des bureaux extérieurs % 12% 17% 12%
Dépenses des complexes des opérations (10) % 54% 60% 50%
Dépenses fixes de personnel (11) % 64% 70% 62%
Annexe 1
Exécution du Programme de travail et des budgets 2010
2/2
Indicateurs clés de performance (KPI) Unité
Réalisations en
novembre 2009
Objectif
pour
2010
Réalisations en
novembre
2010
Taux
d’exécution en
novembre 2010
Exécution du budget d’équipement % 65% 33% 58%
Nouveaux fonds spéciaux non liés
(bilatéraux/multilatéraux)
Million
d’UC ND 100 11,3
% des consultants opérationnels fournis par les fonds
spéciaux % ND 55% ND
(1) Les nouveaux DSPAR comprennent : les DSPAR proprement dits, les documents de stratégie d’assistance
conjointe et les documents de stratégie de revue intérimaires.
(2) Les documents relatifs aux DSP sont les revues à mi-parcours des DSP, les mises à jour de DSP et les
rapports d’achèvement.
(3) Ce KPI ne sera pas mesuré dans un proche avenir. ORPF compte affiner la définition et recueillir les données
utiles.
(4) Pourcentage des nouveaux projets et des nouveaux DSPAR qui identifieront au moins un indicateur de
réalisation en matière de parité homme-femme dans le cadre logique.
(5) Pourcentage de projets classés comme sensibles au climat, qui deviennent à l’épreuve du climat (leur
résilience climatique est accrue en réduisant leur vulnérabilité climatique).
(6) Pourcentage du personnel PL opérationnel (personnel PL des 3 complexes des opérations + personnel PL
d’ECON + personnel PL situé dans les unités 100% opérationnelles en dehors des complexe des opérations
(ADB/BD/IF/99/330)).
(7) Pourcentage de femmes de la catégorie professionelle
(8) Pourcentage du personnel âgé de moins de 45 ans (à l’exclusion du personnel des Conseils).
(9) Pourcentage du personnel PL quittant la Banque dans les 3 années du contrat par rapport à l’ensemble du
personnel PL quittant la Banque pendant la même période.
(10) Les opérations définies comme ORVP, OIVP, OSVP, ECON et les unités 100% opérationnelles situées en
dehors des complexes des opérations (OPEV, GECL.1, GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3 et
ORQR)
(11) Les coûts fixes de personnel comprennent les dépenses liées aux salaires et avantages.
N.B : Les indicateurs de décaissement du secteur privé sont exclusivement calculés en utilisant les données tirées
de SAP.
Annexe 2
Réalisations en matière de gestion des ressources humaines
1/2
Les efforts en matière de recrutement
En 2009, 279 nouveaux membres du personnel ont pris leurs fonctions, ce qui correspond à
17 % de l’effectif total en poste. De plus, 221 promotions ont eu lieu en cours d’année, à
l’issue d’un processus concurrentiel comprenant des entretiens avec un jury.
Entre le 1er
janvier et le 30 septembre 2010, 160 nouveaux membres du personnel ont pris
leurs fonctions. En outre, le 30 septembre, 47 candidats avaient passé le cap des entretiens, 27
d’entre eux ayant officiellement accepté l’offre d’emploi de la Banque. Au nombre des autres
actions en cours, on peut citer 70 entretiens prévus en octobre et le traitement de 828
demandes soumises par le canal du système de recrutement électronique lancé le 15
septembre.
Au cours de la même période de neuf mois, 23 personnes ont démissionné, ce qui représente
1,37 % de l’effectif total. Sur ce nombre, 16 agents, soit 0,95 % de l’effectif, ont démissionné
pendant leur premier contrat. Les chiffres correspondants mentionnés le 19 août 2010 étaient,
respectivement, de 20 et 14.
Plusieurs initiatives sont en cours de lancement pour améliorer le taux de rétention du
personnel, notamment l’amélioration du système de gestion de la performance, le cadre de
développement des carrières et la formation des cadres.
Formation des cadres
Un programme de formation des cadres se déroule actuellement dans le cadre des mesures
visant à améliorer les compétences en matière de gestion, à renforcer l’esprit d’équipe et, par
la suite, à stimuler le moral du personnel. Au 30 septembre 2010, 166 cadres et chefs d’équipe
avaient achevé le Module 1 du Programme de préparation à l’encadrement et de
perfectionnement des cadres (LMDP) de la Banque. En outre, 9 d’entre eux avaient achevé
une formation externe.
Efforts de recrutement
2007 2008 2009 2010
(au 30 septembre)
Personnel en poste EL/PL 783 846 988 1 014
GS 531 595 632 667
Total 1 314 1 441 1 620 1 681
Nouveaux employés
EL/PL 145 137 198 84
GS 111 93 81 76
Total 256 230 279 160
% des nouveaux
employés
19 % 16 % 17 % 10 %
Entre janvier 2007 et septembre 2010, 925 personnes ont été recrutées, ce qui correspond à
55 % de l’effectif total actuel.
Annexe 2
Réalisations en matière de gestion des ressources humaines
2/2
2009 2010 (au 30
septembre)
Promotions 221 84
En % de l’effectif total 13,6 % 5,0 %
Départs de membres du personnel en 2010 (jusqu’au 30 septembre)
Motif du départ Nombre % de l’effectif
total
Décès en fonction 2 0,12 %
Licenciement 2 0,12 %
Retraite anticipée 2 0,12 %
Fin de contrat 1 0,06 %
Départ à l’amiable ** 8 0,48 %
Non-renouvellement de contrat à l’initiative de la Banque 1 0,06 %
Non-renouvellement de contrat à l’initiative du membre du personnel 1 0,06 %
Retraite normale 35 2,08 %
Démissions* 23 1,37 % Au cours des 3 premières années de service (premier contrat) 16 0,95 %
Après plus de 3 années de service 7 0,42 %
Départ volontaire 16 0,95 %
TOTAL 91 5,41 %
* Au 19 août 2010 – date du rapport sur « L’analyse du taux de rotation à la Banque » – le nombre total de démissions
s’élevait à 20, dont 14 au cours des trois premières années de service.
** Le Programme de départ volontaire (PDV) a été principalement utilisé comme un moyen de renouvellement et de
rajeunissement institutionnels axés sur un effectif particulier, tandis que le Programme de départ du personnel
mutuellement convenu (PDPMC) prévoit des départs ciblés motivés par des raisons diverses, dans l’intérêt de la Banque
et du membre du personnel concerné. Alors que le PDPMC constituera un volet proactif de la planification des effectifs
et sera financé sur le budget de chaque année, le PDV a été financé par des économies budgétaires.
Les motifs de démission au cours des trois premières années de service (16 personnes) sont
présentés dans le tableau ci-après :
Raisons du départ Nombre
Personnelles - Études 1 Personnelles - Santé 1 Personnelles - Famille 2 Emploi du conjoint 2 Carrière 10
Total 16
Formation du personnel d’encadrement
Nombre
LMDP – Module 1 166
Formation externe 9
Total 175
Annexe 3
Historique de l’exécution du budget administratif
1/1
Annexe 3 (a) : Ventilation par trimestre
Annexe 3
Historique de l’exécution du budget administratif
1/1
Annexe 3(b) : Ventilation par catégorie de dépenses
Catégorie de dépenses 2007 2008 2009 2010
Salaires 97% 95% 96% 95%
Avantages 88% 86% 80% 66%
Consultants 79% 79% 85% 78%
Missions 83% 82% 85% 74%
Gestion centralisées & autres 83% 82% 85% 74%
Total 89% 87% 88% 78%
Les pourcentages sont calculés par rapport au budget ajusté, c’est-à-dire le budget en fin d’année, y
compris tous les transferts et reports; ils englobent les dépenses finales sur la fraction reportée. Pour
2010, nous utilisons les valeurs attribuées (réel + engagements) et le budget ajusté au 3 novembre
2010.
Avantages – L’exécution des avantages (budget qui bénéficie d’une fongibilité restreinte) est
étroitement liée à celle du budget d’ensemble (88/89% en 2007, 86/87% en 2008). Elle est
légèrement inférieure en 2009/10 car, à compter de 2009, les avantages du personnel des bureaux
extérieurs ont été alignés sur ceux du personnel du siège. Cette corrélation montre également qu‘au
stade de la planification, le ratio actuel avantages/salaires de 69 % est réaliste et que la sous-
exécution s’explique par un taux de vacance élevé.
Consultants et missions – Le faible taux d’exécution (inférieur au taux d’exécution du budget
global) traduit les difficultés liées au processus de planification interne et la tendance à accélérer les
transferts budgétaires vers ces catégories de dépenses en début d’année.
Gestion centralisée & autres – Le faible taux d’exécution s’explique en grande partie par le taux de
vacance élevé ; en fait, plusieurs dépenses à gestion centralisée (locaux de bureau, matériel de
bureau, matériel TI, consommations de services publics) ont un rapport direct avec les niveaux
d’effectifs planifiés de la Banque.
Annexe 4
Matrice de mise en œuvre du FAD-12 (Jan. 2011– Déc. 2013)
1/2
Enjeu Engagement Mesure Date cible
1. Orientation stratégique et opérationnelle
1.1 Rapport d’activités
Mise en œuvre des priorités
opérationnelles essentielles du FAD :
infrastructure, gouvernance, intégration
régionale et États fragiles
Allocation et utilisation des ressources, y
compris la mise en œuvre du pilier II de
la FEF et la modification éventuelle de
l’AFP
Rapport aux plénipotentiaires
RMP du FAD-12
1.2 Gouvernance
Adoption d’un cadre consolidé de gestion des risques fiduciaires
Évaluation indépendante des OAR
Adoption d’une politique consolidée sur
les OAR
Approbation du Conseil
Approbation du Conseil
Approbation du
Conseil
T3 2010
T1 2011
T2 2011
1.3 Opérations régionales
Évaluation indépendante des opérations régionales
Adoption du document cadre sur la
sélection et la hiérarchisation des projets,
prévoyant notamment un lien plus étroit avec la performance
Élaboration et adoption de 4 documents
de stratégie pour l’intégration régionale
Approbation du Conseil
Approbation du
Conseil
Approbation du Conseil
T4 2011
T1 2011
T4 2010
1.4
Développement du secteur
privé : nouveaux instruments
de financement
Achèvement et déploiement de
l’instrument de garantie partielle de
risque
Approbation du
Conseil
Rapport d’activité
T1 2011, RMP du FAD-12
1.5 Changement climatique
Mise en œuvre du Plan d’action sur le changement climatique
Adoption de la politique énergétique
Rapport d’activités au Conseil, RMP
Adoption de la
politique par le Conseil
RMP du FAD-12
T1. 2011
1.6 Genre
Mise à jour du plan d’action sur le genre
pour 2011 et au-delà ; adoption de la stratégie révisée en matière de genre
Rapport de synthèse sur la revue de
l’expérience internationale en matière de
genre
Approbation du Conseil
Approbation du
Conseil
T4 2011
T4 2010
1.7 États fragiles Évaluation indépendante de l’aide du
FAD aux États fragiles
Approbation du
Conseil
T2 2011
2. Efficacité du développement et gestion axée sur les résultats
2.8
Cadre de mesure des résultats
du FAD-12
Adoption du CMR révisé du Groupe de la Banque (2011-2013)
Adoption des directives concernant la supervision
Suivi de la mise en œuvre du cadre de
mesure des résultats du FAD-12 et révision des cibles/indicateurs (si besoin)
Approbation du Conseil
Approbation du Conseil
Rapport annuel au
Conseil ; rapport de la RMP
T4 2010
T1 2011
En cours ; RMP
2.9 Déclaration de Paris sur
l’efficacité de l’aide
Revue des règles et procédures internes et
adoption de la politique en matière d’efficacité de l’aide
Suivi de la mise en œuvre de la feuille de route sur l’efficacité de l’aide
Approbation du
Conseil
Rapport annuel au
Conseil, rapport de la RMP
T4 2010
En cours, RMP
3. Capacité d’exécution et efficacité institutionnelle
3.10 Ressources humaines (RH)
Adoption du Cadre de rémunération et du Plan de retraite du personnel mis à jour
Décentralisation des fonctions relatives
aux ressources humaines
Approbation du Conseil
Rapport d’activités au
Conseil
T1 2012
T1 2012
Annexe 4
Matrice de mise en œuvre du FAD-12 (Jan. 2011– Déc. 2013)
2/2
Enjeu Engagement Mesure Date cible
3.11 Décentralisation
Approbation de la feuille de route de la décentralisation
Mise en œuvre de la matrice de
délégation de pouvoirs pour la passation
de marchés, les sauvegardes fiduciaires et
les opérations
Approbation du Conseil
Rapport d’activités à la
Direction et au Conseil
T3 2010
T1 2011
3.12
Diffusion de l’information,
communication et implication
de la société civile
Adoption de la politique révisée de diffusion de l’information
Suivi de la mise en œuvre de la stratégie de communication
Adoption du cadre révisé d’implication
de la société civile
Approbation du Conseil
Rapport d’activités au Conseil
Approbation du
Conseil
T4 2010
T4 2010
T3 2011
3.13 Sauvegardes fiduciaires et
passation des marchés
Audit périodique (au moins une fois tous
les deux 2 à 3 ans) des bureaux extérieurs
par OAGL
Suivi de la mise en œuvre efficace des
sauvegardes fiduciaires du Groupe de la
Banque, soumission des rapports d’audit
des projets et respect, par les emprunteurs, des accords de financement
Évaluation annuelle indépendante de la
passation des marchés dans les opérations
du Groupe de la Banque (échantillon)
Rapport au Conseil
Rapport d’activités à la Direction et au Conseil
Rapport au Conseil
En cours
En cours
Annuel
3.14 Mesures de sauvegarde
environnementales et sociales
Adoption de la version révisée de la
politique et des directives opérationnelles
sur les mesures de sauvegarde environnementales et sociales
Approbation du
Conseil, rapport de la RMP
T4 2011, RMP
4. Allocation des ressources et gestion financière
4.15
Conditions de financement
pour les pays à financement
mixte
Adoption de conditions de financement
différenciées pour les pays à financement
mixte
Approbation du Conseil
T4 2010
4.16 Politique de reclassement Adoption de la politique de reclassement Approbation du
Conseil
T1 2011
4.17 Politique en matière de prêts
non concessionnels
Adoption de la politique révisée et des
directives opérationnelles sur les prêts
non concessionnels
Approbation du Conseil
T4 2010
Annexe 5
Gains d’efficacité et économies de coûts
1/2
A) Économies et recouvrements de coûts sur les postes de dépenses
Les économies et recouvrements de coûts spécifiques ci-après ont été obtenus grâce à la
maîtrise des postes de dépenses :
Un contrat de télécommunications nouvellement négocié a permis de réaliser des
économies annuelles de 140 466 UC et de 421 400 UC pour la période de trois ans
que dure le contrat, sur les appels internationaux vers nos dix principales
destinations ;
En ce qui concerne le coût des téléphones mobiles Blackberry, leur moyenne
mensuelle par ligne a été ramenée de 119 à 49 UC, entraînant une économie
annuelle de 381 360 UC ;
Des économies d’un montant de 614 000 UC, soit 20% du budget prévisionnel
total, ont été réalisées sur les nouveaux locaux de Zahrabed ;
La Direction a mis en place un processus efficace de suivi de la conformité aux
limites des frais de voyage, grâce à un contrôle des dérogations sur les titres de
voyage, ce qui a permis de réaliser des économies annuelles estimées à 500 000
UC ;
Conformément à notre politique visant à obtenir des remises auprès des
prestataires de services, nous avons reçu environ 76 000 UC d’AirPlus (notre
prestataire de services pour les paiements liés aux voyages) en 2010 ;
De même, nous avons reçu un remboursement total d’environ 325 000 UC
correspondant à des billets émis en 2009, non utilisés et non initialement portés à
la connaissance du Bureau des voyages ;
En outre, des mesures sont progressivement mises en place en vue de réaliser des
économies dans l’utilisation des services publics dans les locaux du Groupe de la
Banque. À titre d’exemple, alors que notre occupation de l'espace a augmenté de
plus de 10 %, nous avons enregistré une réduction d'environ 1 % sur la
consommation d'électricité et d’eau pour les neuf premiers mois de 2010 par
rapport à la même période en 2009.
B) Économies réalisées grâce à la rationalisation des processus opérationnels
La rationalisation des processus opérationnels a entraîné les économies spécifiques suivantes :
Grâce à la délégation des fonctions de recrutement aux bureaux extérieurs,
134 000 UC d’économies annuelles ont été réalisées ;
L’amélioration du processus de présélection a généré des économies annuelles
d'environ 820 000 UC ;
Par ailleurs, en utilisant les TI, grâce à un recours accru à la vidéoconférence pour
les interviews et les réunions, 870 000 UC d’économies nettes ont été réalisées ;
L’introduction récente du recrutement en ligne se traduira par des économies sur la
consommation de papier (estimées à 86 000 UC par an) et permettra, dans le
sillage de l’initiative « Banque verte », de réduire l'impact des activités de la
Banque sur l'environnement (équivalent de 852 000 pages). En outre, ce nouveau
processus permettra : a) de réduire les délais de recrutement d'au moins un mois ;
Annexe 5
Gains d’efficacité et économies de coûts
2/2
b) d’accroître la transparence dans le recrutement et d’améliorer la fiabilité des
capacités d’analyse et de communication d’informations, et c) d'organiser
efficacement le traitement des demandes d’emploi, de suivre l’efficacité des efforts
de recrutement de la Banque, et de permettre aux candidats et aux unités
organisationnelles de suivre le processus dans le système.
Annexe 6
État d’avancement des réformes budgétaires
1/4
Le Conseil d’administration a approuvé une série de réformes budgétaires le 15 juin 200726
.
Leur mise en œuvre a permis de : i) renforcer l’articulation entre les priorités institutionnelles
et l’affectation des ressources ; ii) améliorer la flexibilité budgétaire institutionnel par le biais
d’une fongibilité et d’une délégation de pouvoirs accrues; iii) mettre en place un nouveau
cadre de responsabilisation et de performances, en reliant les résultats aux indicateurs de
performances clés (KPI) ; et iv) introduire un cadre de programmation et de budgétisation
pluriannuel consolidé. L’objectif ultime de ces réformes était d’aller vers une extension de la
fongibilité budgétaire et vers un cadre de gestion décentralisé des ressources, au moyen d’une
stratégie fondée sur le système de budgétisation en unités de compte (UC), en vue d’obtenir
de meilleurs résultats sur le terrain.
Avec l’introduction du système de budgétisation en UC en janvier 2010, chaque VPU est
aujourd’hui tenue de : i) valider ses transferts budgétaires ; ii) recruter son personnel, à la
condition de respecter les politiques de RH, le ratio établi de coûts fixes et sa propre planification
de dotation en effectif approuvée ; iii) s’assurer que l’utilisation des ressources est enregistrée sur
les codes des extrants/activités (à travers les éléments OTP) pour établir le lien entre les dépenses
et les livrables, et iv) établir un rapport mensuel sur les performances réalisées par chaque
Complexe en comparaison des résultats attendus. Pour améliorer le suivi et la crédibilité des
données, un système d’enregistrement de la durée des activités a été introduit, et un cadre de
comptabilité analytique a été lancé.
Budgétisation en UC et fongibilité : Le principal objectif du cadre de budgétisation en UC est
d’imprimer davantage d’efficacité, de transparence et de flexibilité à l’affectation et à la
gestion des ressources. Actuellement, les dépenses budgétaires fongibles comprennent les
salaires du personnel, les missions, les dépenses de consultants, les frais de réception et de
représentation, et les dépenses du personnel de courte durée (STS). Les transferts de dotations
entre ces catégories budgétaires requièrent l’approbation des gestionnaires de centres de
coûts. Toutefois, les transferts de dotations entre ces rubriques et les budgets à gestion
centralisée ou au sein des budgets à gestion centralisée (loyers, réparations, entretien,
communications, autres dépenses institutionnelles, réunions et assemblées annuelles de la
Banque, etc.) exigent toujours l’approbation du Vive-Président (sur recommandation de
COBS).
Dans le cadre de la budgétisation en UC, COBS concentre désormais son attention sur un
suivi efficient et une utilisation efficace et rentable des ressources, tandis que les VPU ont été
investies de responsabilités supplémentaires et plus importantes en matière de planification et
de gestion budgétaire. À cet effet, COBS établit un plan d’action, à l’examen du SMCC
(Comité de Coordination de la Haute Direction), qui sera utilisé pour le transfert effectif de
connaissances et le renforcement de capacités dans les VPU et les bureaux extérieurs. Cela
comprendra notamment le réaménagement de la structure du coordonnateur de la gestion du
programme et des ressources, en vue d’instaurer une structure uniforme entre complexes. De
son côté, CHRM assure la conformité par rapport aux politiques RH en vigueur.
Contrôle des effectifs, planification du personnel et ratio de coûts fixes (RCF) : Le Conseil
a approuvé la suppression du contrôle des effectifs à compter de janvier 201027
. En
remplacement, la planification du personnel a été renforcée et le ratio de coûts fixes a été
introduit (RCF), comme moyens de contrôles compensatoires. Au cours de l’année 2010, les
26
Réf. ADB/BD/WP/2006/129/Rev.1/add.2 -- ADF/BD/WP/2006/150/Rev.1/add.2
27
Réf. ADB/BD/WP/2009/138 « État d’avancement de la budgétisation en UC » &
ADB/BD/WP/2009/187/Rev.1 « Document du programme et du budget 2010-2012 »
Annexe 6
État d’avancement des réformes budgétaires
2/4
VPU ont pu, par le biais de ces instruments, déterminer leurs besoins en personnel ainsi que
les actions nécessaires pour satisfaire ces besoins, tout en atténuant le risque de dépassement
des dépenses de personnel. Dans le même temps, SMCC valide le processus et assure de son
côté la surveillance au niveau institutionnel.
Système d’enregistrement de la durée des activités (SETA) : Le système d’enregistrement de
la durée des activités a été réintroduit en mai 2010 pour aider la Direction à disposer de
données plus crédibles sur le coût des résultats (c’est-à-dire les produits et les processus). Le
SETA, qui est l’intrant le plus important dans le système de comptabilité analytique (CAS), se
trouve en phase pilote et est actuellement utilisé par le personnel de catégorie PL des
complexes des opérations (y compris les bureaux extérieurs), ainsi que par CIMM et COBS.
Dès sa stabilisation dans ces unités, il sera étendu à d’autres membres du personnel des
opérations ainsi qu’aux complexes non-opérationnels. L’outil est convivial, compatible avec
Internet et enregistre le temps utilisé par le personnel selon des codes activité/rendement.
Toutefois, le principal défi est de vaincre le profond scepticisme qui s’est répandu à propos de
l’utilité de cet outil. Avec le soutien du Conseil d’administration, la Direction continuera de
faire tout ce qui est en son pouvoir pour surmonter cet obstacle.
Système de comptabilité analytique (CAS) : Le cadre du système de comptabilité analytique
viendra appuyer la budgétisation en UC par l’enregistrement du coût des activités et des
résultats, et renforcera, par la suite, la crédibilité de la formule de partage des coûts du Groupe
de la Banque. Les importantes données sur la détermination des coûts aideront par ailleurs les
gestionnaires des centres de coûts à : i) planifier de manière rationnelle et suivre les coûts des
activités et des résultats ; ii) mieux comprendre la structure des dépenses ; et iii) à faciliter
l’identification des opportunités pour plus d’efficacité. Ce système constituera par ailleurs un
appui pour une gestion plus efficiente des ressources et servira d’outil déterminant pour
l’obligation qu’ont les responsables de rendre compte.
Questions en instance
Les lignes qui suivent présentent les activités restant à réaliser pour achever les réformes
approuvées par le Conseil en juin 2007.
Expansion de la fongibilité budgétaire :
Décentralisation des avantages – La Direction étudie toujours la possibilité de décentraliser, à
l’avenir, la gestion d’une partie des avantages du personnel au profit des VPU. Mais, elle doit
au préalable s’assurer de l’existence de : i) la ferme discipline concernant les procédures de
planification et de recrutement du personnel, y compris la stricte adhésion aux politiques RH ;
et ii) des capacités nécessaires pour la gestion budgétaire, la gestion des programmes de
travail et des ressources dans les VPU.
Système de facturation interne – Ce système décentralisera le budget au profit des VPU en ce
qui concerne certaines dépenses faisant l’objet d’une gestion centralisée. À cet égard, il
faudra : i) une analyse approfondie des coûts/avantages ; et ii) un système de gestion de
l’information plus solide. L’examen de ce système par la Direction se poursuit.
Gestion budgétaire par pays :
Avec ce dispositif, les ressources relatives au programme de travail pays seront gérées par les
directeurs régionaux. Cette démarche est subordonnée à : i) des changements supplémentaires
à apporter aux processus des affaires existantes ; ii) une profonde restructuration de la matrice
Annexe 6
État d’avancement des réformes budgétaires
3/4
de délégation de pouvoirs ; iii) une meilleure coordination entre les complexes chargés des
opérations ; et iv) l’existence, dans l’ensemble de la Banque, de solides capacités de
programmation du travail et de gestion des ressources.
Retenue d’incitation à la productivité
Il s’agit ici d’une initiative qui incitera les complexes à trouver de nouveaux moyens
d’améliorer les efficiences et de réduire les coûts. Le mécanisme sera une méthode efficace
pour identifier, sur le plan institutionnel, les gains générés au niveau d’un centre de coût, qui
auraient été difficiles à détecter par d’autres méthodes.
En tant qu’outil de gestion efficace de la performance, la retenue d’incitation à la productivité
sera :
Un moyen d’encourager la comparaison interne : afin de récompenser les bonnes
performances et d’inciter au respect des politiques en vigueur ;
Soumise à l’action : en mettant l’accent sur les rubriques des lignes de dépenses
(indicateurs de performance) permettant que les actions du responsable aboutissent à
une réduction des coûts et/ou plus d’efficacité. Lors de la mise en œuvre, il utilisera
les indicateurs suivants : le taux d’exécution du budget, les dépenses cumulées en fin
d’année, les dépenses liées aux consultants, les dépenses de missions, les dépenses de
personnel temporaire, le personnel d’encadrement, lead/PL, et les reports à nouveau
des dotations ;
Simple : en utilisant un nombre limité de mesures simples à calculer ;
Pertinente : cadrera avec les priorités ou les initiatives institutionnelles.
Calcul du taux de la retenue liée à l’incitation
Le taux de retenue comprend une part fixe et une part variable. La part fixe est un taux de
retenue marginal, qui pourrait être considéré comme la contribution minimum de chaque
complexe au pool de ressources. La part variable est un taux différencié, dans la mesure où
elle est liée à la performance relative de la VPU par rapport à certains indicateurs d’efficacité.
La Direction peut fixer à l’avance le score total d’efficacité s’il veut fixer un plafond à la
retenue ou utiliser le mécanisme pour mobiliser des ressources.
Utilisation du montant généré par la retenue d’incitation
La retenue d’incitation à l’efficacité sera prélevée directement sur le budget approuvé des
VPU, et les fonds récoltés seront mis dans un panier/compte commun dont la « garde » sera
confiée à COBS. Au cours de l’année, le montant provenant de cette retenue sera réaffecté par
le SMCC aux VPU, en récompense de leur efficacité et de la réduction de leurs coûts.
Toutefois, le processus de réaffectation devra se dérouler selon des directives strictes, qui
seront définies dans les détails par la Direction avant le lancement du processus. D’une
manière générale, les principes suivants seront appliqués :
La réaffectation ciblera les priorités émergentes du fonds ; et
La VPU requérante devra montrer les efficiences et les économies de coûts et prouver
qu’elle a épuisé toutes les possibilités internes de redéploiement;
Annexe 6
État d’avancement des réformes budgétaires
4/4
COBS supervisera l’utilisation des ressources générées par cette retenue d’incitation et rendra
compte à la Direction des ressources non utilisées à une période qui sera déterminée à
l’avance (et précisée dans une directive). Il reviendra à la Direction de décider de la manière
de réaffecter ces ressources.
Transparence et calendrier d’exécution
Le dispositif de la retenue d’incitation à la productivité sera géré de manière transparente.
COBS prépare un document de réflexion à cet effet, qui fera l’objet d’une revue de la part de
tous les complexes avant d’être examiné par le SMCC. Le document présentera la méthode
détaillée de calcul de la retenue et les indicateurs d’efficacité choisis. Par ailleurs, lors de la
période d’élaboration du budget, les complexes seront informés par COBS du montant de la
retenue qui sera prélevé sur leurs budgets respectifs. Parallèlement, COBS fournira aux
complexes les données de base et le modèle utilisé pour déterminer cette retenue.
COBS a collecté des données sur la plupart des indicateurs d’efficacité et a déjà produit des
résultats préliminaires de retenue d’incitation. A partir de ce travail et sous réserve de
l’approbation par la Haute Direction, l’outil relatif à la retenue liée à la productivité sera lancé
à compter du budget 2013.
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
1/17
Annexe 7(a) : Programme indicatif de prêt 2011 (montant en million d’UC)
I – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC– Pays
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
1 Angola OSHD ORSB
Microfinance
Inst. Fund &
Capacity
Building Project
H00 Finance 12,5 12,5 12,5 LGI
2 Angola ONEC ORSB
Combined Wind-
Solar Generation
(22+4Mw)
Namibe
FE0 Power Supply-
Electricity 50 0 50 LLP
3 Benin OSGE ORWA
Quatrième
programme
d'appui
budgétaire
K00 Multi-Sector 20 20 40 60 LGB
S
4 Botswana OSAN ORSA Water Recycling
Project AA0
Agriculture
and Rural
Development
10 0 0 10 LLP
5 Botswana OITC ORSA
Kazungula
Bridge
(Multinantiona)
DB0 Transport 50 0 0 50 LLP
6 Burkina Faso OSGE ORWA Appui budgétaire K00 Multi-Sector 30 30 50 80 GGB
S
7 Burkina Faso OSHD ORWA Projet HEST IA0 Higher
Education 20 20 50 70 GLP
8 Burkina Faso OSGE ORWA Appui budgétaire K00 Multi-Sector 30 30 50 80 GGB
S
9 Burundi OSGE OREA Projet d'appui
institutionnel K00 Multi-Sector 0 10 10 10 GGI
10 Burundi OITC OREA Gitega-Ngozi
Road (Phase II) DB0 Transport 12 30 42 42 GLP
11 Cameroon ONEC ORCE
Aménagement
hydroélectrique
de Lom Pangar
FA0 Power Supply-
Electricity 44 44 44 LLP
12 Cape Verde OITC ORWB
Projet de
plateforme
électronique pour
l’Administration
(Data Center)
G00
Information
and
Communica-
tion
Technologies
30 5 5 35 LLP
13 Cape Verde OSGE ORWB
Programme
d’appui
budgétaire
(PASRP III)
K00 Multi-Sector 10 0 10 LGB
S
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
2/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
14 Cape Verde OITC ORWB
Projet extension
Aéroport de
Praia (Etude)
DB0 Transport 3 0 3 MIC
15 Cape Verde OITC ORWB
Projet
d’Extension de
l’Aéroport Praia
DB0 Transport 20 0 20 LLP
16 Centrafrique OSGE ORCE
Programme
d’Appui aux
Reformes
Economiques
Phase III (PARE)
K00 Multi-Sector 0 11 11 11 GSL
17 Centrafrique OSGE ORCE
Projet d’Appui
au
développement
des services
financiers en
milieu rural
K00 Multi-Sector 5 5 5 GSA
18 Chad OSAN ORCE
Projet
d'infrastructures
rurales,
pastorales et de
transhumance
AA0
Agriculture
and Rural
Development
10,4 10,4 10,4 LLP/
GLP
19 Comoros OSGE OREB
Projet de
renforcement des
capacités
institutionnelles
II (PRCI II)
K00 Multi-Sector 5,86 5,86 5,86 GGI
20 Comoros OSGE OREB
Programme
d'appui aux
réformes
économiques et
de gouvernance
financière II
(PAREGF II)
K00 Multi-Sector 0 2 2 2 GSL
21 Cote d'Ivoire OSHD ORWA
Projet de
développement
des RH / HEST
(en complément
du PVRH II
restructuré en
2010)**
I00 Higher
Education 20 20 15 35 GLP
22 Djibouti ONEC OREB
Etude des
ressources
géothermiques
du Rift Assal
pour la
production
d'électricité
FA0 Power Supply
- Electricity 0 6,7
ORRU
TF 6,7 GGS
23 Djibouti OSHD OREB
Projet de
réduction de la
pauvreté urbaine
II (PREPUD II)
I00 Other social 3 3 3 GSA
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
3/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
24 Djibouti OWAS OREB
Projet
d'alimentation en
eau potable et
d'assainissement
E00 Water Supply
& Sanitation 4,28 4,28 3
RWSS
I /
AWF
7,28 GLP
25 DRC OSAN ORCE
Projet d'appui
aux
infrastructures
rurales
AA0
Agriculture
and Rural
Development
54 54 54 LLP
26 Egypt OSAN ORNA
Drainage
Improvement
Programme
AA0
Agriculture &
Rural
Development
70 0 0 70 LLP
27 Egypt ONEC ORNA Energy Sector
budget support FA0
Power Supply
- Electricity 300 0 0 300 LSBS
28 Egypt ONEC ORNA Power Project FA0 Power Supply
- Electricity 335 0 0 335 LLP
29 Egypt OITC ORNA Sharm El Sheikh
Airport F00 Transport 200 0 0 200 LLP
30 Eriteria OSHD OREB
Skills
Development
and HEST
Project
IB0 Higher
Education 12,91 12,91 12,91 LLP
31 Ethiopia ONEC OREB
Small Scale
Renewable
Energy Project
F00 Power Supply
- Electricity 0 13,5
Clean
Techn
ology
fund
13,5 LLP
32 Ethiopia OITC OREB
Bedele - Metu &
Kombolcha -
Bati - Mille
Roads Upgrading
Project
DB0 Transport 135 135 135 LLP
33 Ethiopia OWAS OREB
Water Supply &
Sanitation
Programme
(WSS)
E00 Water Supply
& Sanitation 80 80 80
LLP/
GLP
34 Gabon OSAN ORCE
Projet d'appui
aux
infrastructures
rurales
AA0
Agriculture &
Rural
Development
70 0 0 70 LLP
35 Gabon OWAS ORCE Assainissement
Libreville E00
Water Supply
& Sanitation 100 0 0 100 LLP
36 Gambia OWAS ORWB
Gambia Rural
Water Supply
Project (RWSSI)
E00 Water Supply
& Sanitation 0 6 RWSSI 6 GLP
37 Gambia OSGE ORWB Governance
capacity building K00 Multi-Sector 2 2 2
GBL
G
38 Ghana OSGE ORWA
Poverty
Reduction
Support Loan
(IV)
K00 Multi-Sector 90 90 90 180 LSL/
GSL
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
4/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
39 Ghana ONEC ORWA Ghana Energy
Project FA0
Power Supply
- Electricity 60 60 60 LLP
40 Guinea OSAN ORWB
Global
Agriculture &
Food Security
Program
(GAFSP)
AA0
Agriculture &
Rural
Development
0 30 GASFP 30 GLP
41 Guinea OSHD ORWB
Enseignement
technique et
formation
professionnelle
axés sur les
TIMO
IAD Higher
Education 0 10 25 25 60 GLP
42 Guinea OWAS ORWB
Programme
d'urgence Eau
péri-urbaine et
rurale
E00 Water Supply
& Sanitation 0 15 50 65 GLP
43 Guinea OSGE ORWB
Programme de
réformes du
secteur public
K00 Multi-Sector 10 10 10 GSA
44 Guinea
Bissau OSAN ORWB
Global
Agriculture &
Food Security
Program
(GAFSP) /
PRESAR
AA0
Agriculture &
Rural
Development
0 30 GASFP 30 GSI
45 Guinea
Bissau OSGE ORWB
Programme
d'appui
budgétaire
K00 Multi-Sector 10 10 10 GGB
S
46 Guinea
Bissau OSGE ORWB
Projet Appui
Institutionnel K00 Multi-Sector 0 4 4 4 GGI
47 Kenya OSAN OREA
Livestock &
Disease Free
Zone Project -
DFZ
AA0
Agriculture
and Rural
Development
20 20 20 LLP
48 Kenya OSHD OREA
Employment
opportunities and
job creation for
poor population
project
I00 Other Social 20 20 20 LLP
49 Kenya OSHD OREA HEST Project I00 Higher
Education 50 50 50 LLP
50 Lesotho OSHD ORSA
Skill
enhancement
Study
I00 Higher
Education 0,9 0,9 0,9 GGS
51 Lesotho OSGE ORSA Budget support K00 Multi-Sector 7 7 7 LGB
S
52 Lesotho ONEC ORSA
Lesotho
Highlands Hydro
Power Project
I00 Power Supply
- Electricity 10 10 10 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
5/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
53 Liberia OSGE ORWB Budget Support
(over 3 years) K00 Multi-Sector 0 30 30 30
GGB
S
54 Liberia OSHD ORWB
Suppl labor
based public
works
I00 Other social 5 5 5 GLP
55 Madagascar OITC ORSB
Projet de
reconstruction de
la RN9 - Phase II
DB0 Transport 30 30 30 LLP
56 Malawi OSGE ORSB GPRSG.III K00 Multi-Sector 44 44 44 GGB
S
57 Malawi OSHD ORSB Support to SME
Development I00 Other social 10 10 10 GSA
58 Mali OITC ORWB
Technopole TIC/
Projet Techno
Mali - HEST
G00
Information &
Communica-
tion
Technologies
16 16 16 LLP
59 Mali OSGE ORWB
Programme
d’appui
budgétaire
K00 Multi-Sector 35 35 35 LGB
S
60 Mauritania OSGE ORNB
Projet d'appui
institutionnel en
matière de
gouvernance
K00 Multi-Sector 5 5 5 LBL
G
61 Mauritius OSGE ORSB
Debt Mgt
Capacity
Building (MIC
Grant)
K00 Multi-Sector 0,46 0 0,5 MIC
62 Mauritius OWAS ORSB
Plaines Wilhelm
Sewerage Project
- Phase II
E00 Water Supply
& Sanitation 46 0 0 46 LLP
63 Morocco OITC ORNB
Projet de
réparation des
ouvrages de
protection de 7
ports
DB0 Infrastruc-
tures 100 0 0 100 LLP
64 Morocco OSGE ORNB PADESFI 2 K00 Multi-Sector 100 0 0 100 LSL
65 Morocco ONEC ORNB Projet Energie
solaire 1 FA0
Power Supply
- Electricity 170 0 0 170 LLP
66 Morocco OWAS ORNB 12ème Projet
d'AEPA E00
Water Supply
& Sanitation 170 0 0 170 LLP
67 Mozambique OSGE ORSB PRSL III K00 Multi-Sector 60 60 60 LSL
68 Namibia OSGE ORSA
Capacity
Building to
Ministry Finance
Debt
Management
K00 Multi-Sector 1 0 0 1 MIC
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
6/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
69 Namibia OITC ORSA Transport Sector
Programme DB0 Transport 60 0 0 60 LSI
70 Niger OSGE ORWA Appui
institutionnel K00 Multi-Sector 10 10 10 20
LGI/
GGI
71 Niger OWAS ORWA RWSSI II E00 Water Supply
& Sanitation 20 20 20
LLP/
GLP
72 Nigeria ONEC ORWA Rural access FA0 Power 50 50 50 LSI
73 Rwanda OSAN OREA
Lifestock
Infrastructure
Support
Programme
AA0
Agriculture &
Rural
Development
25 25 25 LLP
74 Rwanda OSGE OREA General Budget
Support IV K00 Multi-Sector 15 15 15
LGB
S
75 Rwanda ONEC OREA
Rehabilitation of
Power Substation
project
FA0 Power Supply
- Electricity 10 10 10 LLP
76 Senegal OSGE ORWB Appui budgétaire
III K00 Multi-Sector 30 30 30
LGB
S
77 Senegal OSGE ORWB
Appui à
l'environnement
des affaires
K00 Multi-Sector 10 10 10 LGB
S
78 Seychelles OSGE OREA
General Budget
support (Multi-
year
Programming)
K00 Multi-Sector 12 0 0 12 LGB
S
79 Sierra Leone OSGE ORWB
Economic
Governance
Reform
Programme II
K00 Multi-Sector 0 16 16 16 GBL
G
80 Sierra Leone OSGE ORWB Institutional
support K00 Multi-Sector 0 4 4 4 GGI
81 Somalia OSGE OREB
Public Financial
Management &
State Capacity
Building
Programme
K00 Multi-Sector 10 10 10 GGI
82 South Africa ONEC ORSA Power Projects FB0 Power Supply
- Electricity 200 0 0 200 LLP
83 Sudan OWAS OREB
Water Supply &
Sanitation
Project in Darfur
Region
E00 Water Supply
& Sanitation 0 0 4 TBD 4 GLP
84 Swaziland OSAN ORSA Lower Usuthu
ProjectII AA0
Agriculture &
Rural 10 0 0 10 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
7/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
Development
85 Swaziland OSGE ORSA Budget Support
Loan K00 Multi-Sector 25 0 0 25
LGB
S
86 Tanzania OSAN OREA
Marketing
Infrastructure,
Value Addition
& Rural Finance
Project -
MIVARFP
AA0
Agriculture &
Rural
Development
40 40 85,6 125,6 LLP
87 Tanzania OSHD OREA
Alternative
Learning Skills
and
Development
Project - Phase 2
I00 Higher
Education 15 15 15 LLP
88 Tanzania OSGE OREA
Poverty
Reduction
Support Loan
K00 Multi-Sector 120 120 120 LSA
89 Togo OITC ORWA
Réhabilitation de
tronçons de route
de la RN1
DB0 Transport 30 30 30 GLP
90 Tunisia OSHD ORNA
Appui aux
reformes du
secteur de la
santé
I00 Health 50 0 0 50 LSA
91 Tunisia OSGE ORNA PAI2- Appui aux
réformes K00 Multi-Sector 100 0 0 100 LSL
92 Tunisia ONEC ORNA Power Project FA0 Power Supply
- Electricity 150 0 0 150 LLP
93 Tunisia OITC ORNA Autoroute Gabès
Ras Jedir DB0 Transport 175 0 0 175 LLP
94 Uganda OSAN OREA
Community
Agricultural
Infrastructure
Improvement
Programme - 3
(CAIIP0-3)
AA0
Agriculture &
Rural
Development
50 50 30 80 LLP
95 Uganda OSHD OREA
Rehabilitation of
Mulago
Teaching
hospital
I00 Health 46 46 46 LLP
96 Uganda ONEC OREA
Power
Transmission
Line
E00 Power Supply
- Electricity 40 40 40 LLP
97 Zambia OSGE ORSB PRBS.IV K00 Multi-Sector 15 15 15 LGB
S
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
8/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
SOUS-TOTAL I 2 613,0 0,0 4,5 0,0 1 524,9 0,0 0,0 107,0 1 631,9 25,0 495,6 118,2 4 888,1
II – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC - Multinational
98 Cameroon OITC ORCE
Mutinational -
Central African
Backbone
(Cameroun-
RCA-Tchad)
G00
Information
and
Communi-
cation
Technologies
3,33 6,67 10 10 LLP/
GLP
99 Centrafrique OITC ORCE
Mutinational -
Central African
Backbone
(Cameroun-
RCA-Tchad)
G00
Information
and
Communi-
cation
Technologies
10 10 10 LLP/
GLP
100 Chad OITC ORCE
Mutinational -
Central African
Backbone
(Cameroun-
RCA-Tchad)
G00
Information
and
Communi-
cation
Technologies
3,33 6,67 10 10 LLP/
GLP
101 Centrafrique ONEC ORCE
Projet
Interconnexion
Boali 3 (RDC-
RCA)
FA0 Power Supply
- Electricity 1,87 3,74 5,61 5,61 GLP
102 DRC ONEC ORCE
Projet
Interconnexion
Boali 3 (RDC-
RCA)
FA0 Power Supply
- Electricity 10 20 30 30 LLP
103 Kenya ONEC OREA
Multinational_
Ethiopia-Kenya
Interconnection
Power
F00 Power Supply
- Electricity 12 12 12 LLP
104 Kenya OITC OREA
Multinational_M
ombasa-Nairobi-
Addis (Phase III)
Mega-Moyale-
Agremariam
(Kenya/Ethiopia)
DB0 Transport 28,17 28,17 28,17 LLP
105 Madagascar OSHD ORSB
Multinational_AI
RIS-COI II
(RPG)
IBE Health 10 10 20 5 25 LSI
106 Madagascar OSHD ORSB
Multinational_In
situtional support
to higher
education in the
IOC countries -
(RPG)
IAD
Higher
Education
(Regional
Public Goods)
20 20 20 GGI
107 Multinational
_OREA OSAN OREA
Lake Edward and
Albert Fisheries
Devpt Project
AA0
Agriculture
and Rural
Development
25 25 25 LLP
108 Rwanda ONEC OREA
Mutinational_Pro
jet
Hydroélectrique
FA0 Power Supply
- Electricity 3,33 3,33 3,33 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
9/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
Rusumo falls
(Burundi/Rwand
a/Tanzania)
109 Tanzania ONEC OREA
Mutinational_Pro
jet
Hydroélectrique
Rusumo falls
(Burundi/Rwand
a/Tanzania)
FB0 Power Supply
- Electricity 3,33 3,33 3,33 LLP
110 Multinational
_OREB OSAN OREB
Etude de
faisabilité du
transfert d'une
partie des eaux
du lac Afambo
(Ethiopie) à
Djibouti
AA0
Agriculture
and Rural
Development
5
RWSS
I /
AWF
5 GGS
111 Multinational
_OREB ONEC OREB
Ethiopia-Kenya
Power
Interconnection
Project
F00 Power Supply
- Electricity 200 200 200 LLP
112 Multinational
_OREB OITC OREB
Mombasa-
Nairobi-Addis
Abba Corridor
Project (Phase
III)
DB0 Transport 150 150 150 LLP
113 Zambia OITC ORSB Multinational_K
azungula Bridge DB0 Transport 60 60 60 LLP
114 Multinational
_ORWB ONEC ORWB
Programme
Energie de
l’OMVG
(Gambie-Guinée
-Guinée Bissau-
Sénégal)
FA0 Power Supply
- Electricity 12 12 12 LLP
115 Multinational
_ORWB OITC ORWB
Projet de route
Boke-Quebo
(Etude)
DB0 Transport 5 5 5 GGS
116 Multinational
_ORWB OITC ORWB
Réhabilitation
Infrastructure
Ferroviaire
Mali/Sénégal
DB0 Transport 53 53 53 LLP
117 Multinational
_ORWB OITC ORWB
Route Kiffa-
Selibaby-Kayes
(Mauritanie/Mali
) - Etude
DB0 Transport 2 2 2 GGS
118 Multinational
_ORWB OITC ORWB
Pont de la
Gambie (Etude) DB0 Transport 6 6 6 GGS
119 Multinational ORQR Multi
Mainstreaming
MfDR through
the Communities
of Practice
K00 Multisector 8,7 8,7 8,7 GGI
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
10/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
(AfCoP)
SOUS-TOTAL II 0,0 0,0 0,0 0,0 25,2 610,3 38,7 0,0 674,1 0,0 5,0 5,0 0,0 684,1
III – OPERATIONS DU SECTEUR PRIVE
1
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Social /
Education IA0 Education 11 11 LLP
2
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2 Social / Health IB0 Health 10 10 LLP
3
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2 Social / Health IB0 Health 11 11 LLP
4
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
14 14 LLP
5
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
6
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
7
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
8
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
9
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
10
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
11
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
2
Agriculture and
Rural
Development
A00
Agriculture
and Rural
Development
10 10 LLP
12
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 30 30 LLC
13
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 28 28 LLC
14
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 25 25 LLC
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
11/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
15
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 25 25 LLC
16
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 23 23 GTE
17
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 EQY
18
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
19
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
20
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
21
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 28 28 LLC
22
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 20 20 GTE
23
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
24
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
25
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
26
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
27
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
28
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 GTE
29
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 EQY
30
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
31
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
12/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
32
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
33 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 20 5 FAPA 25 LLC
34 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 GTE
35 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 GTE
36 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
37 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 EQY
38 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 EQY
39 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 EQY
40 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 EQY
41 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
42 Afrique OPSM
4 Finance H00 Finance 18 18 LLC
43
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
44
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
19 19 LLP
45
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
46
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
47
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
48
Africa -
Middle
Income
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
13/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
Countries
49
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
50
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
51
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
2
Industry, Mining
& Quarrying B00
Industry,
Mining &
Quarrying
25 25 LLP
52
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure /
Communications G00
Information &
Communi-
cation
Technologies
20 20 LLP
53
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure /
Communications G00
Information &
Communi-
cation
Technologies
20 20 EQY
54 Afrique OPSM
3
Infrastructure /
Communications G00
Information &
Communi-
cation
Technologies
22 22 LLP
55 Afrique OPSM
3
Infrastructure /
Communications G00
Information &
Communi-
cation
Technologies
22 22 EQY
56
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
4
Itezhi-Tezhi
Hydro Power
Project
FA0 Power Supply
- Electricity 35 35 LLP
57
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply FA0
Power Supply
- Electricity 28 28 LLP
58
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply FA0
Power Supply
- Electricity 28 28 LLP
59
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply F00
Power Supply
- Electricity 15 15 EQY
60
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply F00
Power Supply
- Electricity 15 15 EQY
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
14/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
61
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply FA0
Power Supply
- Electricity 25 25 LLP
62
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply FA0
Power Supply
- Electricity 25 25 LLP
63
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Power supply FA0
Power Supply
- Electricity 25 25 LLP
64
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 25 25 LLP
65
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 15 15 LLP
66
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 25 25 LLP
67
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 19 19 EQY
68
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 12 12 LLP
69
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 13 13 LLP
70
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 25 25 LLP
71
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 15 15 EQY
72
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 15 15 EQY
73
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 25 25 LLP
74
Africa - Low
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
Transport D00 Transport 25 25 LLP
75
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
water supply &
sanitation
E00 Water supply
& Sanitation 12 12 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
15/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
76
Africa -
Middle
Income
Countries
OPSM
3
Infrastructure/
water supply &
sanitation
E00 Water supply
& Sanitation 15 15 LLP
SUB-TOTAL III 0,0 1 469,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5,0 1 474,0
GRAND TOTAL 2 613,0 1 469,0 4,5 0,0 1 550,0 610,3 38,7 107,0 2 306,0 25,0 500,6 128,2 7 046,3
GRAND TOTAL WITHOUT CO-FINANCING 2 613,0 1 469,0 4,5 0,0 1 550,0 610,3 38,7 107,0 2 306,0 25,0 6 545,7
IV – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC - Liste de réserve
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
1 Benin OITC ORWA Projet routier DB0 Transport 40 40 40 LLP/
GLP
2 Burkina Faso OWAS ORWA
Assainissement
des quartiers
périphériques de
Ouagadougou
E00 Water Supply
& sanitation 30 30 30 GLP
3 Burkina Faso OITC ORWA Projet routier DB0 Transport 75 75 75 GLP
4 Cote d'Ivoire OSGE ORWA
Programme
d'appui
budgétaire
K00 Multi-Sector 30 30 50 80
GGB
S/LG
BS
5 Cote d'Ivoire OITC ORWA
Projet de route
d'intégration
régionale
Boundiali-
frontière de la
Guinée
DB0 Transport 30 30 30 LLP
6 Egypt OSHD ORNA Nursing Project I00 Health 50 0 0 50 LLP
7 Egypt OSAN ORNA
Market Access &
Trade
Improvement
Project
AA0
Agriculture
and Rural
Development
70 0 0 70 LLP
8 Egypt OPSM ORNA
Benchmark
Power
International
FA0 Energy 141,4 0 0 141,4 LLP
9 Egypt ONEC ORNA Kom Ombo
Power Project F00
Power Supply
- Electricity 115 115 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
16/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
10 Egypt OWAS ORNA
Urban Water
Supply &
Sanitation
Project for Cairo
and Alexandria
E00 Water Supply
& Sanitation 100 100 LLP
11 Egypt OSAN ORNA
Farm level
Irrigation
Modernisation
Project
AA0
Agriculture &
Rural
Development
130 130 LLP
12 Ethiopia OSAN OREB
Agricultural
Growth
Programme
AA0 Agriculture 50 50 50 GLP
13 Ethiopia OSGE OREB
Protection of
Basic Services
III Programme
(PBS III)
K00 Multi-Sector 111,14 111,14 111,14 LSA
14 Gambia OSGE ORWB Budget support II K00 Multi-Sector 4 4 4 LSL/
GSL
15 Gambia OSGE ORWB Governance
capacity building K00 Multi-Sector 2 2 2
LSL/
GSL
16 Mali OSAN ORWB
Gestion des
ressources
naturelles
AA0
Agriculture &
Rural
Development
15 15 15 LLP
17 Mali ONEC ORWB Electrification
rurale F00
Power Supply
- Electricity 20 20 20 LLP
18 Mauritania OWAS ORNB
Programme
RWSSI - Phase
II
E00 Water & sanit 10 10 10 LLP
19 Morocco ONEC ORNB
Projet
d'électrification
rurale
FA0 Energy 65 0 0 65 LLP
20 Mozambique OWAS ORSB Greater Maputo
Water Supply E00
Water Supply
& Sanitation 20 20 20 LLP
21 Niger OITC ORWA
Projet de route
d'intégration
régionale « la
Transaharienne »
DB0 Transport 40 40 40 LLP/
GLP
22 Nigeria OSGE ORWA
Institutional
Support for
Fiscal
Decentralization
K00 Multi-Sector 20 20 30 50 LGI
23 Nigeria ONEC ORWA Rural access FA0 Power 50 50 50 LSI
24 Nigeria OPSM ORWA
Fonds de
garantie pour le
financement des
PME
H00 Financial
Sector 330 0 0 330 LLC
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
17/17
N° Pays
DEPT.
secto-
riel
DEPT
régional Titre du projet
Code
Secto-
riel
Descrip-tion
secteur
BAD
public
BAD
privé PRI FSS OAR OR RPC FEF
FAD
Total FSN
Co-
finan-
ce-
ment
Autres fonds
fiduciaires Coût
total
Instru-
ments
fin. Mon-
tants
Sourc
e
25 Togo OITC ORWA
Réhabilitation de
tronçons de route
de la RN1
DB0 Transport 30 30 30 GLP
26 Tunisia OSAN ORNA
Projet de
Développement
Agricole Intégré
2
AA0 Agriculture
Project 20 0 0 20 LLP
27 Tunisia OWAS ORNA
Wastewater
Transfer Project
to the South
E00 Water Supply
& Sanitation 50 50 LLP
28 Tunisia OITC ORNA
Projet
développement
chemin de fer
DB0 Transport 200 200 LLP
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
1/4
Annexe 7(b) : Etudes économiques et sectorielles envisagées pour 2011
N° Complexe DEPT Centre de
coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement
1 OIVP OITC OITC2 ESW - Supervision Mozambique Mozambique: Nacala I Road Corridor 2 ADB Admin. Budget
2 OIVP OITC OITC1 Economic and Sector Work Europe Business Opportunity 1 ADB Admin. Budget
3 OIVP OITC OITC2 Economic and Sector Work Multinational SUB SAHARAN TRANSPORT POLICY
PROGRAMME 1 ADB Admin. Budget
4 OIVP OITC OITC2 Economic and Sector Work Tunisia Etude économique sur le secteur des Transports 1 ADB Admin. Budget
5 OIVP ONRI ONRI1 ESW - Supervision Afrique SUPERVISION OF ONGOING IPPF PROJECTS 10 ADB Admin. Budget
6 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Joint Project ONRI/OPSM - MFIs access into national
and regional payment systems - Phase II (WA) 3 ADB Admin. Budget
7 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Joint Project ONRI/OPSM - MFIs access into national
and regional payment systems - Phase II (NA) 3 ADB Admin. Budget
8 OIVP ONRI ONRI1 ESW - Preparation Afrique Kazungula Bridge Project 3 ADB Admin. Budget
9 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Publication on Bank Group Regional Integration
Activities 2 ADB Admin. Budget
10 OIVP ONRI ONRI0 Economic and Sector Work Afrique Preparation of ARIA-V 1 ADB Admin. Budget
11 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Develop Trade and Regional indicators 1 ADB Admin. Budget
12 OIVP ONRI ONRI2 ESW - Preparation Afrique Implementation of Regional Payment System 1 ADB Admin. Budget
13 OIVP ONRI ONRI2 ESW - Supervision Afrique Review of ONRI Business plan 1 ADB Admin. Budget
14 OIVP OWAS OWAS1 Economic and Sector Work Cape Verde ESW RWSSI 1 ADB Admin. Budget
15 OIVP OWAS OWAS1 Economic and Sector Work Ghana ESW RWSSI 1 ADB Admin. Budget
16 OIVP OWAS OWAS2 Economic and Sector Work Tanzania ESW - WATER SECTOR ASSESSMENT 1 ADB Admin. Budget
17 OIVP OWAS OWAS2 Economic and Sector Work Zimbabwe ESW- Water Sector Assessment 1 ADB Admin. Budget
18 ORVP ORCE ORCE0 Economic and Sector Work DRC Country Economic Review 1 ADB Admin. Budget
19 ORVP ORCE ORCE0 Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget
20 ORVP OREA/OR
EB
OREA/
OREB Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget
21 ORVP OREB OREB0 Economic and Sector Work Ethiopia Enhancing Growth and Competitiveness 1 ADB Admin. Budget
22 ORVP OREB OREB0 Economic and Sector Work Sudan Country Economic and Politicial Review 1 ADB Admin. Budget
23 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Egypt Economic Sector work I: Energy in Egypt 1 ADB Admin. Budget
24 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Libya Economic and Sector Work - Study on SME
Development 1 ADB Admin. Budget
25 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Libya ESW.2 - Tourism development Study 1 ADB Admin. Budget
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
2/4
N° Complexe DEPT Centre de
coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement
26 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Libya Study on Libya Wealth Fund
27 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Tunisia Etude Economique et Sectorielle No 1 1 ADB Admin. Budget
28 ORVP ORNA/OR
NB EGFO Economic and Sector Work Multinational Regional Study on Energy Flagship 1 ADB Admin. Budget
ORVP
ORNA/OR
NB
ORNA/
ORNB Economic and Sector Work Multinational Regional Study based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget
29 ORVP ORNB ORNB0 Economic and Sector Work Mauritania Assistance Technique sur la Modernisation des marchés
publics 1 ADB Admin. Budget
30 ORVP ORNB ORNB0 Economic and Sector Work Algeria Private Sector 1 ADB Admin. Budget
31 ORVP ORSA/ORS
B
ORSA/
ORSB Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget
32 ORVP ORSA ZWFO Economic and Sector Work Zimbabwe Flagship report 1 ADB Admin. Budget
33 ORVP ORSB AOFO Economic and Sector Work Angola ESW on Clean Energy 1 ADB Admin. Budget
34 ORVP ORSB MWFO Economic and Sector Work Malawi Agricultural Input Subsidies 1 ADB Admin. Budget
35 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Zambia Growth Diagnostics for Zambia 1 ADB Admin. Budget
36 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Indian Ocean
Countries Flagship Study 1 ADB Admin. Budget
37 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Zambia Domestic Resource Mobilization Study 1 ADB Admin. Budget
38 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Malawi Developing Land and Irrigation Policies 1 ADB Admin. Budget
39 ORVP ORSB ZMFO Economic and Sector Work Zambia Macro Study on Zambia Revenue Generation Potential 1 ADB Admin. Budget
40 ORVP ORWA ORWA0 Economic and Sector Work Afrique de l'Ouest ESW "Economic brief on West Africa" 1 ADB Admin. Budget
41 ORVP ORWA ORWA0 Economic and Sector Work Côte d'Ivoire ESW: Fiscal Policy Diagnostics 1 ADB Admin. Budget
42 ORVP ORWA ORWA0 Economic and Sector Work Nigeria Infrastructure Action Plan for Nigeria 1 ADB Admin. Budget
43 ORVP ORWB ORWB0 Economic and Sector Work Senegal Infrastructure for Regional Integration 1 ADB Admin. Budget
44 ORVP ORWB ORWB0 Economic and Sector Work Cape Verde Marché Transport maritime 1 ADB Admin. Budget
45 ORVP ORWB ORWB0 Economic and Sector Work Liberia/Sierra
Leone/Guinea
Country Economic Report / Regional Infrastructure /
Extractive Study 1 ADB Admin. Budget
46 ORVP ORWB SLFO Economic and Sector Work Sierra Leone Private Sector & Labor Market 1 ADB Admin. Budget
47 ORVP ORWB SNFO Economic and Sector Work Senegal Private sector & Labor Market analysis 1 ADB Admin. Budget
48 ORVP ORWB/
ORWA
ORWB/
ORWA Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget
49 OSVP OSAN OSAN4 Economic and Sector Work Multinational Agriculture Secteur review 2 ADB Admin. Budget
50 OSVP OSAN OSAN2 Economic and Sector Work Afrique Agriculture Sector work : Politque Agricole 1 ADB Admin. Budget
51 OSVP OSAN OSAN2 Economic and Sector Work Afrique Agriculture Sector work : Séminaire 1 ADB Admin. Budget
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
3/4
N° Complexe DEPT Centre de
coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement
52 OSVP OSAN OSAN4 Economic and Sector Work Multinational Forestry Sector Review 1 ADB Admin. Budget
53 OSVP OSFU OSFU0 Economic and Sector Work Afrique ANALYTICAL STUDIES FOR FRAGILE STATES 2 ADB Admin. Budget
54 OSVP OSFU OSFU0 Economic and Sector Work Afrique LESSONS LEARNT FROM THE
IMPLEMENTATION OF THE FSF 1 ADB Admin. Budget
55 OSVP OSGE OSGE0 Economic and Sector Work Temporary
Relocation Agency Consultant study for Index construction 1 ADB Admin. Budget
56 OSVP OSGE OSGE0 Economic and Sector Work Temporary
Relocation Agency Consultant strategy Partnership 1 ADB Admin. Budget
57 OSVP OSGE OSGE1 Economic and Sector Work Multinational Good Financial Governance in Africa 1 ADB Admin. Budget
58 OSVP OSGE OSGE2 Economic and Sector Work Botswana Diversification Diagnostics 1
Japan - Policy and
Human Resources
Development Grant
(PHRDG)
59 OSVP OSGE OSGE2 Economic and Sector Work Multinational Financial Sector Strategy 1 Norway (Ad hoc account)
60 OSVP OSGE OSGE2 Economic and Sector Work Namibia Competitiveness and Diversification Study 1
Japan - Policy and
Human Resources
Development Grant
(PHRDG)
61 OSVP OSHD OSHD0 Economic and Sector Work Afrique Amélioration de la performance du portefeuille 1 ADB Admin. Budget
62 OSVP OSHD OSHD0 Economic and Sector Work Multinational Africa Achieving MDG.3: Documentation of Best
Practices 1 ADB Admin. Budget
63 OSVP OSHD OSHD0 Economic and Sector Work Uganda Elaboration de la polotique sectorielle 1 ADB Admin. Budget
64 OSVP OSHD OSHD1 Economic and Sector Work Afrique Study on Poverty Reduction & Social Protection in
Africa 1 ADB Admin. Budget
65 OSVP OSHD OSHD2 Economic and Sector Work Gambia
ELABORATION DE LA POLITIQUE SECTORIELLE
EN MATIERE DE SCIENCE TECHNOLOGGIE ET
INNOVATION
1 France
66 OSVP OSHD OSHD2 Economic and Sector Work Multinational STI Skills Profile (Southern Africa)-ESW 1 ADB Admin. Budget
67 OSVP OSHD OSHD2 Economic and Sector Work Uganda
ELABORATION DE LA POLITIQUE SECTORIELLE
EN MATIERE DE SCIENCE TECHNOLOGGIE ET
INNOVATION
1 France
68 OSVP OSHD OSHD3 Economic and Sector Work Afrique
« BACKGROUND PAPER » EN VUE DE
L’ELABORATION DU DOCUMENT DE
STRATEGIE DE LA BANQUE EN MATIERE DE
SANTE DEVANT GUIDER LA BANQUE DANS
SON INVESTISSEMENT DANS LE SECTEUR DE
LA SANTE EN AFRIQUE
1 ADB Admin. Budget
Annexe 7
Programme opérationnel indicatif 2011
4/4
N° Complexe DEPT Centre de
coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement
69 OSVP OSHD OSHD3 Economic and Sector Work Afrique
FAISABILITE DE L’ASSURANCE MALADIE DANS
LES PAYS OU L’ACCES AUX SERVICES DE
SANTE EST TRES FAIBLE (ESW AVEC EDRE)
1 ADB Admin. Budget
70 OSVP OSHD OSHD3 Economic and Sector Work Mozambique
FEASIBILITY AND COST OF INTEGRATING
COMMUNITY HEALTH WORKERS IN THE
HEALTH HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT
PLAN
1 ADB Admin. Budget
Annexe 8
Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel*)
1/4
Rubriques Document cadre Comité Plénier Projet actuel Observations
UC
%
Augmen
tation
UC %
Augmen-
tation
UC
%
Augmen-
tion
Budget de base 264 007 836 264 007 836 264 007 836
Plus:
a) Engagements irréversibles
Impact de l’augmentation des salaires 2010 7 037 844 7 037 843 7 037 843
Impact de l’ajustement des salaires
approuvé en juin 2010 sur la masse
salariale 2011
Nouveaux sièges au Conseil 1 295 491 1 295 491 1 295 491 Coût supplémentaire en 2011 des deux
nouveaux sièges
Bureau extérieur au Zimbabwe (ZWFO) 1 528 846 996 908 897 652
Le chiffre ajusté ne comprend pas le
coût du personnel de ZIM-Fund, qui
sera imputé directement au compte de
ZIM-Fund.
Affinement organisationnel 591 507 591 507 591 507 Coût indicatif lié aux 9 nouveaux postes
créés lors de l’affinement
Facilité africaine de soutien juridique – Contribution en
nature (selon le protocole d’accord) 184 721 184 721 184 721
Nouvelle structure d’EADI 748 083 355 823 252 718
Lors de l’approbation par le Conseil du
budget en décembre 2009, il a été
convenu que la nouvelle structure
devrait être effective au 1er janvier 2011.
Pour réduire les coûts, la Direction
envisage une répartition sur 2011 et
2012.
Perspectives économiques en Afrique
330 823 330 823 Pour assurer le financement qui n’est
plus fourni par l’OCDE.
Mise en œuvre des obligations relatives à l’immeuble
Aniaman 2 050 000 2 050 000 2 050 000
L’immeuble était loué par la Banque
avant sa relocalisation à Tunis. Aux
termes du contrat, la Banque doit
entreprendre certains travaux avant de
remettre les locaux au propriétaire.
Inflation sur toutes les dépenses, excepté les salaires 4 378 101 0 0
L’impact estimatif de l’inflation sera
financé grâce à des économies et gains
d’efficacité, d’où son montant nul.
Total 17 814 594 6.75% 12 843 117 4,86% 12 640 756 4,79%
b) Engagements fermes ou engagements à l’étude
Ajustement des salaires et avantages 2011 6 607 024 3 354 847 3 181 457
Ajusté à la lumière des consultations en
cours entre la Direction et les
administrateurs.
Annexe 8
Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel*)
2/4
Rubriques Document cadre Comité Plénier Projet actuel Observations
UC
%
Augmen
tation
UC %
Augmen-
tation
UC
%
Augmen-
tion
Fonds spécial CLIM DEV– Secrétariat & Secretariat Fonds
Afrique verte 2 065 808 100 000 100 000
Seules sont retenues les dépenses de
consultants destinées à la création des
fonds.
Coordination des donateurs et thématique par les BE -
Pilotage 190 000 190 000 190 000
Certains BE de la Banque reprendront
en 2011 la responsabilité de
coordination des groupes thématiques et
sectoriels dans les pays respectifs. Le
budget fourni couvre les dépenses liées
à la charge de travail additionnel, par
exemple le recours à des consultants.
Audit archit. IT / infrastructure réseau & competences TCI 911 500 395 750 850 403
Retour aux estimations du document
cadre. Toutefois, le montant est
légèrement inférieur, les salaires et
avantages des nouveaux postes portant
sur 9 mois au lieu de 12.
Location d’espaces supplémentaires et autres coûts 1 621 904 940 952 940 952 Réduction proposée : location pour 6
mois au lieu de 12 en 2011 à l’ATR.
Amélioration de la fonction de risque 1 149 000 1 663 935 1 425 712
Ajustée à la hausse pour tenir compte
des éléments supplémentaires, y compris
la dotation en effectif qui ne peut être
étalée. Salaires et avantages du nouveau
personnel pour 9 mois.
Total 12 545 236 4,75% 6 645 484 2,52% 6 688 524 2,53%
c) Autres engagements pris en compte
Coûts additionnels BE 2011 4 000 000 1 954 408 1 662 585
Rotation du personnel à destination/en
provenance des BE, conformément au
manuel des BE. Ressources
supplémentaires pour renforcer les
capacités. Suppression des dépenses
liées aux centres de services régionaux.
Coût institutionnel RH 2011 2 650 000 916 235 916 235
Report de la mise en application du
Programme de Départ du Personnel
Mutuellement Convenu, en attendant
l’achèvement de son cadre
Ouverture bureau externes (3 bureaux) 1 200 362 1 682 169 1 470 292
Hypothèse : l’un des bureaux sera
opérationnel pour 9 mois en 2011, tandis
que les autres seront ouverts en octobre
2011.
Renforcement de la sécurité (personnel, patrimoine de la Banque
& réseaux TI) 590 000 590 000 590 000
Annexe 8
Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel*)
3/4
Rubriques Document cadre Comité Plénier Projet actuel Observations
UC
%
Augmen
tation
UC %
Augmen-
tation
UC
%
Augmen-
tion
Bureaux extérieurs États fragiles 834 069 1 790 348 1 596 582
Hypothèse : 4 bureaux extérieurs seront
ouverts en 2011, tandis que l’hypothèse
présentée au Comité Plénier prévoyait
l’ouverture de 3 bureaux cette année.
Gains d’efficacité 0 -800 000 -5 045 881
Gains d’efficacité identifiés
principalement dans les budgets du
programme de travail, des livrables
(ajustement de ceux-ci), des
conférences, des réunions et des frais
généraux de la Banque.
Total 9 274 431 3,51% 6 133 159 2,32% 1 189 813 0,45%
d) Budget lié à l’augmentation de la charge de travail
Accroissement de la charge de travail d’OIVP 2 846 554 1 997 013
Accroissement de la capacité du
nouveau Département de l’énergie et du
changement climatique, renforcement
des initiatives d’intégration régionale
(ICA, JSSO & ONRI), gestion du
portefeuille accru des transports
Augmentation pour ORQR & OPEV
Dont ORQR
ERCU
OPEV
906 378
307 297
0
599 081
1 048 668
144 879
352 847
550 942
Participation d’ORQR au forum sur le
changement climatique et le genre,
renforcement de la communication de la
Banque et accroissement de la capacité
d’OPEV
Travail lié à l’intégrité et à la lutte contre la corruption 612 759 419 852
Capacité accrue du personnel à traduire
dans les faits ce nouveau département
(ex-OAGL.2).
Charge de travail d’ECON 591 310 428 535
PCI-Afrique 2011, suivi des OMD,
statistiques sur l’infrastructure et
extension du mandat de l’ADOA à
certains projets du secteur public
(opérations régionales)
Initiatives d’OSVP 700 000 566 550
Préparation et suivi du GAFSP et
constitution de la réserve pour le forum
ESST & STI
Accroissement de la charge de travail d’ORVP 444 380 148 908
Capacité additionnelle du
personnel ORPF.2 et des chargés
d’administration et des finances dans
certains bureaux extérieurs.
Total
6 101 382 2,31% 4 609 526 1,75%
Total général 303 642 096 15,01% 295 730 977 12,02% 289 136 457 9,52%
* La différence (par exemple pour IACD, OPEV, ORQR, Risque/FFMA, etc.) entre le projet de budget actuel et la proposition soumise à CoWH est due à la budgétisation des salaires et avantages sur neuf mois pour les nouveaux
postes au lieu de toute l’année ainsi qu’une ouverture échelonnée en 2011 des bureaux externes et extérieurs.
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
1/3
Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe (en million d’UC)
Budget ajusté 2010 Budget proposé pour 2011
Dépenses de
personnel
Charge de
travail
Frais
généraux Total
Dépenses de
personnel
Charge de
travail
Frais
généraux Total
Augmentation
en montant
Augmen-
tation en %
BUDGET DES COMPLEXES
Programmes Régionaux et Pays (ORVP) 26,52 5,81 16,73 49,06
29,43 4,98 16,94 51,36 2,30 5%
Départements régionaux 15,72 2 3,23 20,95
16,69 1,41 2,97 21,08 0,13 1%
Bureaux Extérieurs 2,91 2,56 10,08 15,55
4,10 2,69 10,66 17,46 1,91 12%
Mobilisation des Ressources (ORMU) 0,71 - 0,32 1,03
1,26 0,13 0,28 1,66 0,64 62%
Partenariats et Coopération (ORRU) 0,93 0,15 1,33 2,42
0,91 0,15 1,37 2,43 0,02 1%
Politiques Opérationnelles et normes (ORPC) 1,9 0,56 0,4 2,86
1,29 0,24 0,32 1,85 (1,01) -35%
Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 4,35 0,55 1,36 6,26
5,18 0,35 1,34 6,88 0,62 10%
Opérations Sectorielles (OSVP) 18,84 7,81 5,3 31,96
19,31 7,52 4,76 31,59 (0,36) -1%
Infrastructure, Secteur Privé & Intégration Régionale (OIVP) 22,18 7,94 6,05 36,17
25,28 8,16 6,18 39,61 3,44 10%
Gestion du Savoir et Recherche (ECON) 6,5 1,9 5,13 13,54
7,43 2,38 4,98 14,79 1,26 9%
Gestion Financière (FNVP) 13,11 1,45 5,75 20,31
14,26 1,71 5,92 21,89 1,58 8%
Services Institutionnels (CSVP) 19,24 3,6 6,3 29,15
20,56 4,14 5,94 30,65 1,50 5%
Gouvernance & gestion institutionnelles (UPRST) 20,93 3,69 6,98 31,61
25,12 4,85 7,91 37,89 6,28 20%
Présidence & SAPR 1,82 0,6 0,53 2,95
1,82 0,58 0,48 2,87 (0,07) -2%
Relations Extérieures et Communication (ERCU) 1,59 0,73 0,68 3
1,91 0,63 0,60 3,13 0,13 4%
Unité de la sécurité (SECU) 1,12 0,23 0,59 1,93
1,22 0,18 0,51 1,91 (0,02) -1%
Intégrité & Lutte contre la Corruption (IACD) 0,64 - 0,26 0,9
1,46 0,21 0,44 2,11 1,21 134%
Unité de la stratégie (STRG) 0,35 - 0,14 0,49
0,56 0,04 0.12 0,71 0,23 46%
Chief Operating Officer (COO*) 5,52 0,71 1,39 7,62
6,94 1,99 1,96 10,88 3,26 43%
Bureaux Externes - - - -
0,84 - 0,76 1,61 1,61 -
Conseil Juridique Général & Services Juridiques (GECL) 4,2 0,54 1,43 6,17
4,44 0,50 1,22 6,16 (0,01) 0%
Bureau de l'auditeur Général (OAGL) 1,93 0,42 0,45 2,8
1,81 0.28 0,44 2,52 (0,28) -10%
Secrétariat Général (SEGL) 3,42 0,38 1,45 5,25
3,80 0,37 1,32 5,49 0,24 5%
Bureau du Médiateur (OMBU) 0,34 0,09 0,07 0,5
0,34 0,09 0,06 0,49 (0,01) -2%
Dotations Spéciales 25,78 - 2,83 28,6
33,30 - 4,76 38,06 9,46 33%
Programme des Jeunes Professionnels 5,22 - 2,83 8,05
6,53 - 2,71 9,25 1,20 15%
Gestion des Conflits du Personnel - - - -
0,59 - - 0,59 0,59 -
Plan de retraite du personnel 20,55
20,55
22,99 - - 22,99 2,44 12%
Ajustement des Salaires
3,18
3,18 3,18 -
Règlement des obligations relatives à l'immeuble Aniaman
2,05 2,05 2,05 -
Total budget des complexes 153,11 32,21 55,07 240,4
174,69 33,75 57,40 265,84 25,44 11%
Conseils et Unités Rattachées aux Conseils
Conseils des gouverneurs - - 5,06 5,06
- - 3,40 3,40 (1,65) -33%
Conseils d’administration 8,92 1,35 2,6 12,86
9,91 1,54 1,86 13,32 0,46 4%
Evaluation des opérations (OPEV) 2,28 1,13 0,53 3,95
2,48 1,53 0,63 4,64 0,69 18%
Vérification de la Conformité et Médiation (CRMU) 0,5 0,15 0,51 1,16
0,53 0,19 0,62 1,35 0,18 16%
Tribunal Administratif (TRIB) 0,24 0,26 0,09 0,59
0,26 0,25 ,.08 0,59 0,01 1%
Total Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 11,93 2,89 8,79 23,61
13,18 3,52 6,59 23,29 (0,32) -1%
(*) Y compris Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
2/3
Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe (en Million d’UC)
Budget proposé pour 2011 Budget proposé pour 2012
Dépenses de
personnel
Charge de
travail
Frais
généraux Total
Dépenses de
personnel
Charge de
travail
Frais
généraux Total
Augmen-
tation en
montant
Augmen-
tation en %
BUDGET DES COMPLEXES
Programmes Régionaux et Pays (ORVP) 29,43 4,98 16,94 51,36
34,06 4,98 18,2 57,24 5,88 11%
Départements régionaux 16,69 1,41 2,97 21,08
18,29 1,73 3,51 23,53 2,45 12%
Bureaux Extérieurs 4,10 2,69 10,66 17,46
5,56 2,12 11,21 18,89 1,43 8%
Mobilisation des Ressources (ORMU) 1,26 0,13 0,28 1,66
1,27 0,13 0,28 1,68 0,01 1%
Partenariats et Coopération (ORRU) 0,91 0,15 1,37 2,43
1,22 0,47 1,11 2,8 0,37 15%
Politiques Opérationnelles et normes (ORPC) 1,29 0,24 0,32 1,85
1,39 0,25 0,34 1,98 0,13 7%
Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 5,18 0,35 1,34 6,88
6,33 0,27 1,76 8,35 1,48 22%
Opérations Sectorielles (OSVP) 19,31 7,52 4,76 31,59
20,26 9,46 4,98 34,7 3,10 10%
Infrastructure, Secteur Privé & Intégration Régionale (OIVP) 25,28 8,16 6,18 39,61
26,12 8,7 7,73 42,54 2,93 7%
Gestion du Savoir et Recherche (ECON) 7,43 2,38 4,98 14,79
7,81 2,42 5,32 15,55 0,75 5%
Gestion Financière (FNVP) 14,26 1,71 5,92 21,89
14,6 2,21 5,85 22,66 0,77 4%
Services Institutionnels (CSVP) 20,56 4,14 5,94 30,65
21,08 4,81 6,16 32,05 1,40 5%
Gouvernance & gestion institutionnelles (UPRST) 25,12 4,85 7,91 37,89
27,98 6,6 8,61 43,18 5,29 14%
Présidence & SAPR 1,82 0,58 0,48 2,87
1,83 0,33 0,5 2,66 (0,21) -7%
Relations Extérieures et Communication (ERCU) 1,91 0,63 0,60 3,13
2,63 0,31 0,82 3,76 0,63 20%
Unité de la sécurité (SECU) 1,22 0,18 0,51 1,91
1,38 0,12 0,57 2,07 0,16 8%
Intégrité & Lutte contre la Corruption (IACD) 1,46 0,21 0,44 2,11
1,6 0,2 0,44 2,24 0,13 6%
Unité de la stratégie (STRG) 0,56 0,04 0.12 0,71
0,56 0,03 0,12 0,7 (0,01) -1%
Chief Operating Officer (COO*) 6,94 1,99 1,96 10,88
7,98 0,51 1,71 10,21 (0,68) -6%
Bureaux Externes 0,84 - 0,76 1,61
0,84 0,3 1,03 2,17 0,57 35%
Conseil Juridique Général & Services Juridiques (GECL) 4,44 0,50 1,22 6,16
4,58 4,11 1,52 10,2 4,04 66%
Bureau de l'auditeur Général (OAGL) 1,81 0.28 0,44 2,52
2,04 0,16 0,48 2,69 0,17 7%
Secrétariat Général (SEGL) 3,80 0,37 1,32 5,49
4,19 0,44 1,35 5,98 0,49 9%
Bureau du Médiateur (OMBU) 0,34 0,09 0,06 0,49
0,34 0,08 0,07 0,49 (0,00) -1%
Dotations Spéciales 33,30 - 4,76 38,06
34,78 - 2,57 37,35 (0,71) -2%
Programme des Jeunes Professionnels 6,53 - 2,71 9,25
6,58 - 2,57 9,15 (0,10) -1%
Gestion des Conflits du Personnel 0,59 - - 0,59
0,59 - - 0,59 - 0%
Plan de retraite du personnel 22,99 - - 22,99
24,43 - - 24,43 1,44 6%
Ajustement des Salaires 3,18
3,18
3,18
3,18 - 0%
Règlement des obligations relatives à l'immeuble Aniaman
2,05 2,05
(2,05) -100%
Total budget des complexes 174,69 33,75 57,40 265,84
186,68 39,17 59,42 285,27 19,43 7%
Conseils et Unités Rattachées aux Conseils
Conseils des gouverneurs - - 3,40 3,40
- - 2,95 2,95 (0,45) -13%
Conseils d’administration 9,91 1,54 1,86 13,32
9,91 1,51 1,71 13,13 (0,18) -1%
Evaluation des opérations (OPEV) 2,48 1,53 0,63 4,64
2,68 1,88 0,73 5,3 0,66 14%
Vérification de la Conformité et Médiation (CRMU) 0,53 0,19 0,62 1,35
0,53 0,29 0,62 1,44 0,09 7%
Tribunal Administratif (TRIB) 0,26 0,25 ,.08 0,59
0,28 0,24 0,1 0,62 0,03 5%
Total Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 13,18 3,52 6,59 23,29
13,4 3,92 6,11 23,44 0,14 1%
(*)Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
3/3
Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe (en million d’UC)
Budget proposé pour 2012
Budget proposé pour 2013
Dépenses de
personnel
Charge de
travail
Frais
généraux Total
Dépenses de
personnel
Charge de
travail
Frais
généraux Total
Augmen-
tation en
montant
Augmentation
en %
BUDGET DES COMPLEXES
Programmes Régionaux et Pays (ORVP) 34.06 4.98 18.20 57.24
34.69 2.33 24.76 61.78 4.54 8%
Départements régionaux 18.29 1.73 3.51 23.53
18.38 1.33 4.11 23.82 0.29 1%
Bureaux Extérieurs 5.56 2.12 11.21 18.89
5.59 0.94 15.60 22.13 3.24 17%
Mobilisation des Ressources (ORMU) 1.27 0.13 0.28 1.68
1.27 - 0.30 1.56 (0.11) -7%
Partenariats et Coopération (ORRU) 1.22 0.47 1.11 2.80
1.42 0.01 1.67 3.10 0.30 11%
Politiques Opérationnelles et normes (ORPC) 1.39 0.25 0.34 1.98
1.39 0.01 0.56 1.96 (0.02) -1%
Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 6.33 0.27 1.76 8.35
6.64 0.05 2.52 9.21 0.86 10%
Opérations Sectorielles (OSVP) 20.26 9.46 4.98 34.70
21.83 5.59 6.26 33.68 (1.02) -3%
Infrastructure, Secteur Privé & Intégration Régionale (OIVP) 26.12 8.70 7.73 42.54
30.29 3.83 11.07 45.18 2.64 6%
Gestion du Savoir et Recherche (ECON) 7.81 2.42 5.32 15.55
7.81 0.54 9.80 18.15 2.60 17%
Gestion Financière (FNVP) 14.60 2.21 5.85 22.66
14.60 2.15 7.40 24.15 1.49 7%
Services Institutionnels (CSVP) 21.08 4.81 6.16 32.05
21.08 5.63 6.68 33.39 1.34 4%
Gouvernance & gestion institutionnelles (UPRST) 27.98 6.60 8.61 43.18
28.51 12.48 10.41 51.40 8.22 19%
Présidence & SAPR 1.83 0.33 0.50 2.66
1.83 0.69 0.54 3.06 0.40 15%
Relations Extérieures et Communication (ERCU) 2.63 0.31 0.82 3.76
3.07 0.73 1.12 4.93 1.17 31%
Unité de la sécurité (SECU) 1.38 0.12 0.57 2.07
1.38 0.55 0.61 2.54 0.46 22%
Intégrité & Lutte contre la Corruption (IACD) 1.60 0.20 0.44 2.24
1.60 1.06 0.50 3.16 0.92 41%
Unité de la stratégie (STRG) 0.56 0.03 0.12 0.70
0.56 0.06 0.13 0.75 0.04 6%
Chief Operating Officer (COO*) 7.98 0.51 1.71 10.21
7.98 0.37 2.44 10.79 0.58 6%
Bureaux Externes 0.84 0.30 1.03 2.17
0.84 0.52 1.16 2.53 0.36 16%
Conseil Juridique Général & Services Juridiques (GECL) 4.58 4.11 1.52 10.20
4.58 7.19 1.73 13.50 3.30 32%
Bureau de l'auditeur Général (OAGL) 2.04 0.16 0.48 2.69
2.14 0.26 0.55 2.94 0.26 10%
Secrétariat Général (SEGL) 4.19 0.44 1.35 5.98
4.19 0.90 1.55 6.64 0.66 11%
Bureau du Médiateur (OMBU) 0.34 0.08 0.07 0.49
0.34 0.14 0.07 0.56 0.07 14%
Dotations Spéciales 34.78 - 2.57 37.35
35.78 - 3.21 38.99 1.64 4%
Programme des Jeunes Professionnels 6.58 - 2.57 9.15
6.58 - 3.21 9.79 0.64 7%
Gestion des Conflits du Personnel 0.59 - - 0.59
0.59 - - 0.59 - 0%
Plan de retraite du personnel 24.43 - - 24.43
25.43 - - 25.43 1.00 4%
Ajustement des Salaires 3.18 - - 3.18
3.18
3.18 - 0%
Règlement des obligations relatives à l'immeuble Aniaman
- - -
Total budget des complexes 186.68 39.17 59.42 285.27
194.60 32.55 79.58 306.72 21.45 8%
Conseils et Unités Rattachées aux Conseils
Conseils des gouverneurs - - 2.95 2.95
- - 4.91 4.91 1.96 66%
Conseils d’administration 9.91 1.51 1.71 13.13
9.91 1.52 1.91 13.34 0.21 2%
Evaluation des opérations (OPEV) 2.68 1.88 0.73 5.30
2.68 1.75 0.83 5.26 (0.04) -1%
Vérification de la Conformité et Médiation (CRMU) 0.53 0.29 0.62 1.44
0.63 0.34 0.67 1.64 0.20 14%
Tribunal Administratif (TRIB) 0.28 0.24 0.10 0.62
0.28 0.39 0.11 0.78 0.16 26%
- - - - - - Total Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 13.40 3.92 6.11 23.44
13.50 4.00 8.43 25.93 2.49 11%
(*) Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
1/2
Annexe 9(b) : Budget prévisionnel 2011-2013 par département
Budget 2010
ajusté
Budget 2011
Proposé Variation en %
Complexes opérationnels
ORVP 49,06 51,36 4,7%
Bureau ORVP 1,44 1,76 22,1%
BE Etats Fragiles - 1,96
ORWA 2,47 2,33 -5,6%
BE 1,99 1,84 -7,5%
ORWB 2,75 2,75 -0,1%
BE 1,78 2,05 15,4%
OREA 2,44 2,38 -2,6%
BE 2,02 1,98 -1,7%
OREB 1,61 1,62 0,5%
BE 1,26 1,22 -2,8%
ORCE 2,67 2,77 3,8%
BE 2,25 2,1 -6,7%
ORNA 1,64 1,68 2,3%
BE 0,36 0,38 6.00%
ORNB 1,37 1,43 5,1%
BE 1,42 1,26 -10,9%
ORSA 1,9 1,71 -10,4%
BE 0,6 1,47 146.0%
ORSB 2,66 2,65 -0,2%
BE 3,88 3,17 -18,1%
ORRU 2,42 2,43 0,7%
ORMU 1,03 1,66 61,9%
ORPC 2,86 1,85 -35,4%
ORPF 6,26 6,88 9,9%
OSVP 31,96 31,59 -1,1%
Bureau OSVP 1,29 1,2 -6,5%
OSAN 11,61 12,13 4,5%
OSHD 9,46 9,36 -1,1%
OSGE 6,66 6,71 0,8%
OSFU 2,22 2,19 -1,4%
OSUS 0,73 -
OIVP 36,17 39,61 9,5%
Bureau OIVP 1,41 1,22 -12,9%
OPSM 11,33 11,68 3,1%
OWAS 6,54 6,44 -1,6%
ONRI 5,57 6,64 19,2%
ONEC 3,15 6,04 92.0%
OITC 4,42 7,59 71,9%
OINF 3,77 -
ECON 13,54 14,79 9,3%
Bureau ECON 1,28 1,3 1,8%
EDRE 3,88 4,24 9,3%
ESTA 3,91 4 2,4%
EADI 4,47 5,25 17,4%
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
2/2
Budget 2010
ajusté
Budget 2011
Proposé Variation en %
FNVP 20,31 21,89 7,8%
Bureau FNVP 1,19 1,13 -5.0%
SRPU 0,72 0,77 6,8%
FFCO 8,07 8,05 -0,2%
FFMA 5,44 6,94 27,5%
FTRY 4,89 4,99 2,1%
CSVP 29,15 30,65 5,1%
Bureau CSVP 1,15 1,2 3,7%
CLSD 4,99 4,94 -1.0%
CHRM 7,13 7,4 3,9%
CGSP 5,6 6,04 7,7%
CIMM 9,84 10,57 7,4%
SCOU 0,1 0,16 64,2%
CBKHQ 0,34 0,34 0,9%
UPRST 31,61 37,89 19,9%
PRST 2,95 2,87 -2,4%
ERCU* 3 3,13 4,4%
SECU 1,93 1,91 -1.00%
IACD 0,9 2,11 134,2%
STRG 0,49 0,71 46,4%
ORQR 3,51 5,43 54,8%
COBS 2,45 3,31 35,2%
COEO 0,39 0,51 30,8%
COO0 0,93 0,99 6,1%
OPSC 0,35 0,65 88,3%
Bureaux Externes - 1,61
GECL 6,18 6,16 -0,3%
OAGL** 2,8 2,52 -10.0%
SEGL 5,25 5,49 4,6%
OMBU 0,5 0,49 -2,2%
Dotations Spéciales 28,6 38,06 33,1%
Programme jeunes Professionnels 8,05 9,25 14,9%
Case Management - 0,59
Plan de retraite du personnel 20,55 22,99 11,9%
Ajustement des salaires - 3,18
Liduidation des obligations liées à Aniaman - 2,05
Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 23,61 23,29 -1,3%
BGOV 5,06 3,4 -32,7%
BDIR 12,86 13,32 3,5%
OPEV 3,95 4,64 17,6%
CRMU 1,16 1,35 15,7%
TRIB 0,59 0,59 0,9%
Total du budget administratif 264,01 289,14 9,5%
(*) Le budget d’ERCU baisse légèrement en raison du redéploiement aux Opérations de deux de ses hauts cadres.
(**) Reflète le transfert de OAGL.2 pour former IACD. Le budget de OAGL.0 et OAGL.1 augmente en fait de 0,36 million
d’UC (+ 16%)
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
1/2
Annexe 9(c) : Aperçu des effectifs – par département
(au 08 septembre 2010)
Postes budgétisés Personnel en poste
Complexe Département GS PL Total GS PL Total
BDIR BDIR 20 60 80 20 56 76
Total BDIR 20 60 80 20 56 76
COO COO 1 5 6 1 3 4
COBS 8 16 24 6 16 22
ORQR 5 25 30 5 19 24
COEO0 1 2 3 1 1 2
OPSC 1 4 5 1 3 4
Total COO 16 52 68 14 42 56
CSVP CSVP 3 7 10 3 7 10
CGSP 44 24 68 41 22 63
CHRM 46 34 80 43 26 69
CIMM 72 48 120 64 45 109
CLSD 12 27 39 9 22 31
Total CSVP 177 140 317 160 122 282
ECON ECON 1 4 5 1 4 5
EADI 11 12 23 11 11 22
EDRE 4 24 28 4 19 23
ESTA 11 16 27 9 14 23
Total ECON 27 56 83 25 48 73
FNVP FNVP 2 5 7 2 3 5
FFCO 79 37 116 69 32 101
FFMA 10 33 43 10 30 40
FTRY 20 22 42 19 20 39
SRPU 2 4 6 2 3 5
Total FNVP 113 101 214 102 88 190
OIVP OIVP 2 6 8 2 5 7
OITC 4 54 58 3 43 46
ONEC 6 33 39 5 30 35
ONRI 8 25 33 8 22 30
OPSM 11 74 85 11 66 77
OWAS 9 43 52 9 39 48
Total OIVP 40 235 275 38 205 243
ORVP ORVP 4 6 10 4 5 9
ORCE 29 20 49 28 17 45
OREA 23 19 42 21 16 37
OREB 12 11 23 12 11 23
ORMU 2 12 14 2 6 8
ORNA 7 10 17 7 8 15
ORNB 12 11 23 6 9 15
ORPC 3 11 14 3 6 9
ORPF 28 47 75 21 41 62
ORRU 4 7 11 4 7 11
ORSA 8 12 20 7 10 17
ORSB 35 21 56 26 17 43
ORWA 22 15 37 21 12 33
ORWB 24 24 48 22 20 42
Total ORVP 213 226 439 184 185 369
OSVP OSVP 5 5 10 5 5 10
OSAN 14 83 97 12 78 90
OSFU 3 9 12 2 9 11
OSGE 9 33 42 8 28 36
OSHD 12 63 75 11 54 65
Total OSVP 43 193 236 38 174 212
AUTRES CBKHQ 2 2 4 2 1 3
CHRMO 87 87
48 48
SCOU 1 1 2 1 1 2
Total AUTRES 3 90 93 3 50 53
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
2/2
Postes budgétisés Personnel en poste
Complexe Département GS PL Total GS PL Total
UPRST PRST 1 1
1 1
GECL 13 38 51 12 26 38
IACD 2 10 12 2 10 12
OAGL 5 14 19 5 8 13
OMBU 2 2 4 2 2 4
SECU 15 9 24 9 5 14
SEGL 39 25 64 37 19 56
SAPR 9 7 16 8 5 13
ERCU 8 12 20 8 9 17
STRG 2 3 5
1 1
Total UPRST 95 121 216 83 86 169
URBD CRMU 2 4 6 1 3 4
OPEV 10 19 29 10 17 27
TRIB 2 2 4 2 2 4
Total URBD 14 25 39 13 22 35
Total général 761 1 299 2 060 680 1 078 1 758
Annexe 9
Budget prévisionnel 2011-2013
1/1
Annexe 9(d) : Aperçu des effectifs – par emplacement (Siège/ATR et BE)
Complexe
Postes budgétisés en 2008 Postes budgétisés en 2009 Postes budgétisés en 2010
Siège/ATR BE Total
Siège/ATR BE Total
Siège/ATR BE Total
PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS
BDIR 53 17 0 0 70 54 18 0 0 72 60 20 0 0 80
COO 18 7 0 0 25 21 7 0 0 28 52 16 0 0 68
CSVP 137 148 0 0 285 135 146 0 25 306 140 152 0 25 317
ECON 47 26 0 0 73 52 27 0 0 79 56 27 0 0 83
FNVP 80 86 3 19 188 88 85 5 21 199 96 93 5 20 214
OIVP 157 28 49 0 234 167 32 49 0 248 185 40 50 0 275
ORVP 107 37 92 194 430 119 37 104 174 434 115 39 111 174 439
OSVP 142 28 43 0 213 149 40 45 0 234 142 43 51 0 236
AUTRES 51 7 0 0 58 72 9 0 1 82 85 3 5 0 93
UPRST 90 88 0 0 178 105 93 0 0 198 121 95 0 0 216
URBD 17 5 0 0 22 22 12 0 0 34 25 14 0 0 39
Total
général 899 477 187 213 1 776 984 506 203 221 1 914 1077 542 222 219 2 060
Annexe 10
Budget prévisionnel 2011-2013 par catégorie de dépenses (en millions d’UC)
1/1
Composantes principales
Budget
ajusté
2010
Budget
2011
Augm.
par
rapport
2010
Augm.
%
Contribu-
tion à
augm.
Budget
2012
Augm.
par
rapport
2011
Augm.
%
Contribut.
à
augm.
Budget
2013
Augm. par
rapport
2012
Augm. % Contribut.
à
augm.
(a) (b ) (c=b-a) (d=c/a) (e=c/∑a)
(f ) (g=f-b) (h=g/b) (i=g/∑b)
(j) (k=j-f) (l=k/f) (m=k/∑f)
Dépenses opérationnelles directes 204,35
228,45 24,10 11,79% 9,13%
246,82 18,36 8,04% 6,35%
248,84 2,03 0,82% 0,66%
Dépenses de personnel, dont 166,31
180,10 21,80 13,11% 8,26%
200,31 12,21 6,49% 4,22%
208,32 8,01 4,00% 2,60%
Salaires 98,61
112,32 13,71 13,90%
119,13 6,81 6,06%
123,86 4,73 3,97%
Avantages 67,70
75,79 8,09 11,94%
81,18 5,40 7,12%
84,47 3,28 4,04%
Charge de travail 38,05
40,35 2,31 6,06% 0,87%
46,51 6,15 15,25% 2,13%
40,52 (5,98) -12,87% -1,94%
Consultants 15,74
18,44 2,70 17,12%
19,92 1,48 8,02%
15,73 (4,19) -21,05%
Personnel temporaire 1,51
1,05 (0,46) -30,74%
1,10 0,05 5,17%
1,11 0,01 0,60%
Voyages officiels 19,35
19,44 0,09 0,46%
23,89 4,44 22,86%
21,50 (2,39) -10,00%
Autres dépenses directes 1,44
1,42 (0,02) -1,33%
1,60 0,18 12,41%
2,19 0,59 37,06%
Dépenses de soutien 45,57
48,47 2,90 6,37% 1,10%
49,83 1,36 2,80% 0,47%
60,15 10,31 20,69% 3,34%
Gestion des ressources humaines 15,57
15,81 0,24 1,53%
16,31 0,50 3,15%
20,96 4,65 28,54%
Gestion des installations 19,11
21,91 2,80 14,66%
21,87 (0,04) -0,16%
23,83 1,96 8,94%
Gestion des systèmes TI et de la trésorerie 7,71
7,86 0,15 2,00%
8,23 0,37 4,64%
10,32 2,09 25,38%
Autres frais généraux (publication, reproduction,
etc.) 3,18
2,89 (0,29) -9,19%
3,42 0,53 18,40%
5,04 1,62 47,19%
Autres dépenses générales institutionnelles 14,08
12,21 (1,87) -13,30% -0,71%
12,05 (0,15) -1,25% -0,05%
23,66 11,60 96,26% 3,76%
Réunions officielles de la Banque 6,69
5,29 (1,40) -20,93%
5,38 0,09 1,65%
11,29 5,91 109,89%
Audit, services juridiques et services consultatifs 1,21
0,98 (0,23) -19,19%
1,10 0,12 11,90%
1,30 0,21 18,96%
Dépenses d’emprunt indirectes & prime de couverture 1,02
0,89 (0,12) -12,05%
1,19 0,29 32,86%
1,14 (0,05) -3,82%
Formation PMR & autres dépenses institutionnelles 5,16
5,04 (0,12) -2,27%
4,39 (0,65) -12,91%
9,92 5,53 125,94%
BUDGET TOTAL DE REFERENCE 264,01
289,14 25,13 9,52% 9,52%
308,70 19,57 6,77% 6,77%
332,65 23,94 7,76% 7,76%
Annexe 11
Liste des KPI et objectifs institutionnels pour la période 2011-2013
1/2
Indicateurs Unité Références Objectifs 2011-2013
2011 2012 2013
I – Opérations de financement du développement
Total financement du groupe de la Banque (1) million UC 5586 5520 5720 5610
Prêts BAD - public Million UC 2645 2490 2324 2260
Prêt BAD - privé Million UC 1500 1110 1276 1340
Financements FAD Million UC 1441 1900 2100 2000
Financements FSN Million UC ND 20 20 10
Capacité de mobilisation de financements du
Groupe de la Banque
Financements négociés par le secteur privé BAD Million UC ND 400 500 600
Engagements du secteur privé BAD dans les Pays à
faible revenu (2) % 24% 30% 30% 30%
Tirer parti des ressources du cofinancement Million UC ND 1000 1500 2000
II – Produits de la gestion du savoir
DSIR Nombre 4 1 0 0
DSP et documents connexes (3) Nombre 46 31 24 17
RPP Nombre 22 5 20 15
RPP préparés par les BEs % ND 25 30 35
EES et documents connexes Nombre 42 44 46 47
III – Produits du savoir économique
Publication (Livres, PT, mémoires, Flagships, rapport annuel
de la Banque Nombre 125 130 137 143
Soutien à la mesure des résultats et l'efficacité du
développement dans les opérations de la Banque (ADOA,
Soutien en statistique) Nombre 49 54 57 60
Développement des capacités et partage du savoir
(Formation, Renforcement des capacities en statistique,
Conférences, Séminaires, Eminent Conférenciers) Nombre 252 268 281 295
IV – Décaissements
Montant Groupe de la Banque (objectifs
provisoires) UA million 3500 3549 4125 4508
Montant BAD – public Million UC 1300 1322 1893 2151
Montant BAD – privé Million UC 700 730 920 1000
Montant FAD (4) Million UC 1500 1497 1312 1357
Montant FSN (4) Million UC ND 4.3 6.2 8.5
Taux groupe de la Banque (investissements
uniquement) % 30% 30% 30% 30%
Taux de décaissement BAD - public % 20% 20% 20% 25%
Taux de décaissement BAD - privé % 50% 50% 50% 50%
Taux de décaissement FAD % 20% 20% 20% 25%
V – Gestion du portefeuille
Projets à risque % 40% 40% 35% 30%
Opérations supervisées deux fois par an % 40% 50% 60% 60%
Supervisions conduites par les bureaux extérieurs % 15% 20% 25% 30%
Projets gérés par les bureaux extérieurs % 5% 20% 25% 30%
Nouveaux projets avec des indicateurs sectoriels de
base (CSI) ND N/A 75% 75% 75%
Taux de prêts douteux (non souverains uniquement) % <5% <5% <5% <5%
VI – Efficacité des procédures
Délai entre l’approbation et le premier décaissement Mois 12 11 11 11
Délai pour les acquisitions (biens et services) Mois 13 8 8 8
Délai pour les acquisitions (services) Mois 13 10 10 10
Établissement du RAP dans les délais % 96% 85% 95% 95%
VII – Thèmes transversaux
Intégration de la problématique hommes-femmes
dans les opérations (5)
% 100% 100% 100% 100%
Projets admissibles au financement de la lutte contre
le changement climatique (6) Nombre ND 3 5 7
Annexe 11
Liste des KPI et objectifs institutionnels pour la période 2011-2013
2/2
Indicateurs Unité Références Objectifs 2011-2013
2011 2012 2013
VIII – Ressources humaines (PL)
En poste dans les bureaux extérieurs (7) % 30% 30% 32% 35%
Équilibre hommes -femmes % 26% 27% 28% 30%
Diversité des âges du personnel (8) % 35% 40% 45% 45%
Taux d’attrition du personnel du départ prématuré (9) % 11% 11% 11% 10%
Taux d’attrition du personnel (10) % 1,75% 1,6% 1,5% 1,4%
IX - Budget et dépenses
Exécution du budget administratif % 95% 95% 95% 95%
Dépenses des bureaux extérieurs % 17% 17% 18% 20%
Dépenses des opérations (11) % 60% 60% 60% 60%
Dépenses fixes du personnel % 87% 87% 87% 87%
Nouveaux fonds spéciaux non liés
(bilatéraux/multilatéraux) MillionsUC 100 100 110 120
% Services-conseils pour les fonds fiduciaires % 53% 55% 55% 55%
Exécution du budget d’équipement % 33% 33% 33% 33%
X – Implémentation des engagements institutionnels (12)
Engagements AGC-VI Nombre ND 18 20 ND
Engagements FAD-XII Nombre ND 14 17 ND
1) Excepté les PPTE et l’assistance spéciale de la BAD au titre du FSS, FSN & d’autres dons ;
2) Ratio Exprimé en pourcentage du total PS des prêts BAD ;
3) Les DSP et les documents connexes sont les DSPAR, les stratégies d’évaluation conjointe, les stratégies de revue
intérimaires, les revues à mi-parcours, les mises à jour et les rapports d’achèvement des DSP ;
4) Les objectifs de décaissement du FAD et du FSN sont extraits du rapport de projections financières – 3T2010 – ALCO ;
5) Taux de nouveaux projets et de nouveaux DSPAR qui intègrent au moins un indicateur de résultat de l’égalité hommes-
femmes ;
6) Nombre de nouveaux projets admissibles aux instruments de financement de la lutte contre le changement climatique ;
7) Taux du personnel PL opérationnel (personnel de catégorie PL dans les 3 complexes opérationnels + PL d’ECON +
personnel PL dans 100% des unités opérationnelles hors des complexes des opérations (ADB/BD/IF/99/330)) ;
8) Taux du personnel PL âgé de moins de 45 ans (excepté les administrateurs) ;
9) Taux du personnel PL qui quitte la Banque au cours du premier contrat de trois ans, par rapport au taux de l’ensemble du
personnel qui quitte la Banque au cours de la même période ;
10) Taux du personnel PL qui quitte la Banque au cours du premier contrat par rapport au total du personnel PL en poste
(excepté le personnel élu) ;
11) Opérations reconnues comme celles d’ORVP, OIVP, OSVP, ECON, et 100% des unités opérationnelles hors des
complexes des opérations (OPEV, GECL.1, GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3 et ORQR) ;
12) Engagements contractés au cours du processus de négotiation de l’AGC et du FAD. COO supervisera leur mise en œuvre.
Annexe 12
Comparaison avec les autres BMD
1/1
Table 1.1 Table 2.1 BMD
Effectif
Effectif dans les
bureaux
Nombre de bureaux
exterieurs
% effectif
bureau ext
% de femmes
BMD Effectif Effectif dans
bureaux ext
Nombre bureaux
de femmes
bureaux
ext
% Bureaux
ext
% de femmes
BAsD s 2,412 519 26 21.52% 28% BAsD 2,602 523 27 20.10% 28% BERD 1,407 308 34 21.89% 33% EBRD 1,492 352 35 23.59% 33% BIAD 1,755 520 26 29.63% 41% IADB 2,000 520 26 26.00% 41% BAfD 1,491 269 23 18.04% 24% PL AfDB 1,654 284 25 17.17% 24% PL
Table 1.2 Table 2.2
BMD Dépenses admin
(‘000UC)
Nb de
projets
nouveaux
Valeur des prêts
(‘000UC)
Décaissement
(‘000UC)
Coûts admin
('000 UC) x UC 1 Mill.
Prêt
Coûts admin
('000 UC) x UC 1 Mill. Décaissement
BMD Dépenses admin
(‘000UC)
Nb. de
nouveaux
projets
Valeur des prêts
(‘000UC)
Décaissement
(‘000UC)
Coûts Admin ('000 UC)
x UC 1 Mill. Prêt
Coûts admin ('000 UC)
x UC 1 Mill.
Décaissement BAsD 234 86 7,052 5,914 33.18 39.57 BAsD 235 86 8,216 6,272 28.65 37.53 BERD 194 302 11,024 4,277 17.60 45.36 BERD 221 311 7,371 5,132 30.00 43.09 BIAD 306 131 7,460 4,772 41.02 64.12 BIAD 337 165 9,626 7,390 34.97 45.55 BAfD 186 133 3,528 1,861 52.72 99.95 BAfD 222.9 98 7,990 4,083 27.90 54.59 BM- MENA
69 17 1,008 492 68.45 140.24 BM- MENA
67 14 1,056 1401 63.47 47.84
BM-Afrique 186 93 3,645 2,112 51.03 88.07 BM-Afrique 199 99 5,093 2,733 39.05 72.77
Taux de change : dollar US et euro au 12/2008 Taux de change : dollar US et euro au 12/2009 *A l’exclusion des fonds fiduciaires bilatéraux et multilatéraux
* A l’exclusion des fonds fiduciaires bilatéraux et multilatéraux
Données 2009
Données 2008
COMPARAISON AVEC LES AUTRES BMD
2007 2008 2009 BAsD 19.60% 21.52% 20.10% BERD 22.00% 21.89% 23.59% BIAD 29.60% 29.63% 30.97% BAD 16.63% 18.04% 17.17%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Taux de personnel dans les bureaux extérieurs
Annexe 13
Revenu des opérations et revenu net prévisionnels
1/5
Partnerships and Cooperation unit (ORRU)
Annexe 13(a) : Hypothèses et répartition des dépenses administratives
Les hypothèses à la base des revenus prévisionnels nets du Groupe de la Banque pour 2010-2013
sont résumées ci-après.
Programme de prêt
Les hypothèses de prêt sont résumées dans le tableau A13-1 ci-après et sont conformes à la
stratégie de la Banque à moyen terme. Le volume prévisionnel d’approbations du guichet BAD
s’éleve à 3,60 milliards d’UC en 2011, tandis que ceux du FAD et du FSN sont respectivement
estimés à 1,90 milliard d’UC et 20 millions d’UC.
Tableau A13-1 : Volume prévisionnel de prêts du Groupe de la Banque
(en millions d’UC)
2010 2011 2012 2013
BAD
Secteur public 1 288 2 490 2 324 2 260
Secteur privé 1 112 1 110 1 276 1 340
Total 2 400 3 600 3 600 3 600
FAD 1 441 1 900 2 100 2 000
FSN 1 20 20 10
Décaissements
Les projections de décaissement sont fondées sur les profils de décaissement historiques pour les
nouveaux engagements et les calendriers juridiques pour les prêts signés existants, ajustés en
fonction des informations connues sur l'exécution des projets.
Taux de rendement
Le taux de rendement des placements de la BAD et du FAD de chaque année correspond à la
moyenne pondérée de la rentabilité du portefeuille de placement et du portefeuille négociable
détenus jusqu’à échéance. Pour l’année 2010, les projections du revenu prennent en compte la
valeur des gains/pertes sur le portefeuille de placement, la dépréciation du portefeuille HTM,
ainsi que des gains/pertes non réalisés par rapport à la juste valeur des emprunts et des produits
dérivés au 30 septembre 2010, qui devraient rester inchangés jusqu’à la fin de l’année.
Les projections financières du FAD tiennent compte du manque à gagner résultant de l’Initiative
d’allégement de la dette multilatérale (IADM), mais reposent sur l’hypothèse d’une présentation
régulière de rapports à caractère spécial.
La part des dons dans les opérations du FAD devrait rester à 30% tout au long de la période.
Annexe 13
Revenu des opérations et revenu net prévisionnels
2/5
Charges financières
Les charges financières comprennent les charges prévisionnelles sur les emprunts existants,
calculés sur la base des encours et des taux contractuels d’emprunt, ainsi que les charges prévues
sur les nouveaux emprunts. Le coût moyen des nouveaux emprunts est censé rester constant à
Libor.
Provisions
Les provisions pour pertes sur prêts de la BAD et du FSN sont calculées selon la norme IAS 39
révisée et mise en œuvre en 2005. Le FAD présente des états financiers à vocation spéciale et
n’est pas soumis au provisionnement.
Les estimations de provisions pour la BAD supposent que les emprunteurs en situation de défaut
au 31 octobre 2010 le resteront sur la période 2011-2013.
Partage de coûts
Fondée sur les projections des activités opérationnelles et la taille relative de chaque institution
du Groupe de la Banque, la formule de partage des coûts est présentée au tableau A13-2. Ce
partage repose sur la formule révisée adoptée par le Conseil d’administration en date du 9
novembre 201028
.
Tableau A13-2 : Formule de partage des coûts du Groupe de la Banque
2010 2011 2012 2013
BAD 29,92% 29,69% 29,06% 28,92%
FAD 68,27% 68,50% 69,11% 69,25%
FSN 1,81% 1,81% 1,83% 1,83%
Répartition des dépenses administratives pour 2011
Les dépenses administratives inscrites au budget du Groupe de la Banque s’élèvent à 264,01
millions d’UC pour 2010, 289,14 millions d’UC pour 2011, 308,70 millions d’UC pour 2012 et
332,65 millions d’UC pour 2013. En 2011, 198,93 millions d’UC seront affectés aux dépenses
opérationnelles, 78,39 millions d’UC aux dépenses non opérationnelles et 11,82 millions d’UC
aux dépenses directes29.
En utilisant la formule de partage des coûts récemment approuvée, ces dépenses sont réparties
entre les trois institutions comme indiqué ci-dessus. L’affectation des dépenses administratives
du Groupe de la Banque pour 2011 par institution est présentée au tableau A13-3 ci-après.
28
ADB/BD/WP/2010/62/rev.3add.1/ 29
Ces dépenses concernent : i) les emprunts (0,75 million d’UC), la dépréciation des bâtiments (0,10 million d’UC)
et les dépenses du secteur privé (10,82 millions d’UC), qui sont directement imputés au guichet BAD, et ii) la
reconstitution du FAD-12 (0,15 million d’UC), imputée directement au FAD.
Annexe 13
Revenu des opérations et revenu net prévisionnels
3/5
Tableau A13-3 : Répartition des dépenses administrative du Groupe de la Banque pour 2011
(en millions d’UC)
PART DU BUDGET Budget
total BAD FAD FSN(*)
Total Budget dépenses administr. Groupe BAD 289.14
Moins les dépenses administratives directes 11.82
Sous-total 277.32 74.31 197.78 5.23
Amortissement à partager 4.68 1.25 3.34 0.09
Total frais à partager 282.00 75.56 201.12 5.32
Plus dépenses directes:
Dépenses administratives directes 11.72 11.57 0.15 0.00
Amortissement non partageable (BAD uniquement) 0.10 0.10 0.00 0.00
Total dépenses administratives 293.82 87.23 201.27 5.32
*) Si la part des dépenses administratives réelles du Groupe de la BAD imputable au FSN dépasse 20% de son revenu brut, l’excédent est à la charge de la BAD.
Annexe 13
Revenu des opérations et revenu net prévisionnels
4/5
Annexe 13 (b) : Revenu des opérations et revenu net prévisionnels pour 2010-20131 (en Millions d’UC)
2010 2011 2012 2013
ADB ADF NTF Total ADB ADF NTF Total ADB ADF NTF Total ADB ADF NTF Total
Revenu des prêts 291,86 64,23 0,63 356,72 269,84 70,35 1,08 341,27 297,17 76,89 1,61 375,67 334.99 83,85 2,02 420.86
Intérêts des placements 233,88 76,03 0,70 310,61 197,34 64,90 0,40 262,64 204,51 71,53 0,38 276,42 218.28 82,02 0,34 300.64
Autre revenu 12,00 - - 12,00 - - - - - - - - - - - -
Total revenu 537,74 140,26 1,33 679,33 467,18 135,25 1,48 603,91 501,68 148,42 1,99 652,09 553.27 165,87 2,36 721.50
Charges financières 183,15 - 0,02 183,17 221,78 - 0,02 221,80 241,09 - 0,02 241,11 245.04 - 0,02 245.06
Provision pour pertes sur prêts 16,26 - 0,01 16,27 2,50 - 0,01 2,51 5,00 - 0,01 5,01 7.50 - 0,01 7.51
Total dépenses
opérationnelles 199,41 - 0,03 199,44
224,28 - 0,03 224,31
246,09 - 0,03 246,12 252.54 - 0,03 252.57
Revenu des opérations 338,33 140,26 1,30 479,89 242,90 135,25 1,45 379,60 255,59 148,42 1,96 405,97 300.73 165,87 2,33 468.93
Part des dépenses administratives
75,09 171,49 0,27 264,01 87,57 201,27 0,30
289,14 91,57 216,73 0,40 308,70 98.48 233.69 0,47 332,65
Amortissement 4,68 - - 4,68 4,68 - - 4,68 4,68 - - 4,68 4.68 - - 4,68
Total dépenses
administratives 79,77 171,49 0,27 268,69
92,25 201,27 0,30 293,82
96,25 216,73 0,40 313,38 103.16 233.69 0,47 337,33
Gains/Pertes nets sur
placements (13,46) - - (13,46)
- - - -
- - - - - - - -
Dépréciation du portefeuille HTM
20,34 - - 20,34 - - -
- - - - - - - - -
Gains/Pertes non réalisés sur
dérivés (72,52) - - (72,52)
- - - -
- - - - - - - -
Dépenses diverses et
gains/pertes2 de change (12,40) - (12,40)
- - - -
- - - - - - - -
Escompte FAD à l’encaissement
(34,34) (34,34) - - -
- - - - - - - - -
Total des gains/pertes non
opérationnels (78,04) (34,34) (112,38)
- - - -
- - - - - - - -
Revenu net/Déficit 180,52 (65,57) 1,03 115,98 150,65 (66,02) 1,15 85,78 159,34 (68,31) 1,56 92,59 197.57 (67.82) 1,86 131.60
Revenu à imputer2 224,85 150,65 159,34 197.57 1
Ces prévisions sont fondées sur la meilleure information disponible au moment de leur estimation et sont susceptible de modification.
2 Pour la BAD, les revenus imputables en 2010 excluent les gains et les pertes sur les dérivés de FVO et non FVO (-72,52 millions d’UC), ainsi que les gains sur les swaps de macro-couverture (+28,20 millions d’UC) liés à des transactions qui devraient être détenues
jusqu'à l'échéance.
Annexe 13
Revenu des opérations et revenu net prévisionnels
5/5
Graphique 1 : Revenu des opérations et revenu nets prévisionnels
du Groupe de la Banque en 2011
92,25
201,27
0,3
293,82
242,90
135,25
1,45
379,60
150,65
-66,02
1,15
85,78
-100
-50
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
BAD FAD FSN Total
Mill
ion
s d
'UC
Dépenses administratives totales Revenu opérationnel Revenu net
Annexe 14
Utilisation des fonds fiduciaires
1/5
A) Nouvelles approbations par donateur (1er
janvier - 27 Septembre 2010)
N° Donateur Montant approuvé
(UC)
Part dans les
nouvelles
approbations
Nombre de demandes
1 Finland 8 324 706,26 40,68% 4
2 Korea 3 244 001,16 15,85% 6
3 DFID 2 364 366,59 11,55% 18
4 Norway 2 231 327,50 10,90% 4
5 Italy 794 721,10 3,88% 2
6 Japan 1 631 236,22 7,97% 1
7 Canada 621 839,43 3,04% 6
8 India 350 911,59 1,71% 2
9 France 302 487,92 1,48% 3
10 Nigeria 236 846,26 1,16% 3
11 Portugal 211 452,55 1,03% 4
12 Denmark 148 022,42 0,72% 2
TOTAL 20 461 918,98 100% 55
B) Nouvelles approbations par département utilisateur (1er
janvier - 27 Septembre 2010)
N° Départements utilisateurs Montant approuvé
(UC)
Part dans les
nouvelles
approbations
Nombre de demandes
1 OSAN 8 181 266,00 39,98% 3
2 OPSM 2 560 048,07 12,51% 5
3 EADI 2 645 821,02 12,93% 5
4 ORVP 1 631 236,22 7,97% 1
5 OSGE 1 116 135,82 5,45% 8
6 ORQR 918 505,54 4,49% 4
7 ORPF 855 836,79 4,18% 9
8 OITC 598 180,14 2,92% 1
9 ORWB 406 705,71 1,99% 3
10 CGSP 264 027,68 1,29% 1
11 TBD 236 846,26 1,16% 3
12 ONRI (ICA) 177 561,55 0,87% 1
13 OSHD 177 215,58 0,87% 4
14 OPEV 145 264,93 0,71% 2
15 ORNA 134 790,27 0,66% 1
16 GECL 119 482,24 0,58% 1
17 ORPC 114 218,07 0,56% 1
18 SACS 86 883,91 0,42% 1
19 ECON 91 893,18 0,45% 1
TOTAL 20 461 918,98 100% 55
Annexe 14
Utilisation des fonds fiduciaires
2/5
C) Fonds fiduciaires - Nouvelles approbations par année (tendance)
Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008 Année 2009
27 septembre
2010
Projection à
fin 2010
Nombre de
demandes 49 52 56 56 57 65 55 75
Montant en UC 7 514 213,65 6 621 739,63 9 423 575,81 7 763 112,15 13 368 399,40 12 185 051,04 20 461 918,98 24 000 000,00
Annexe 14
Utilisation des fonds fiduciaires
3/5
D) Taux de décaissement des fonds fiduciaires bilatéraux en cours -
Opérations approuvées de 2007 à 2010 par département utilisateur (en date du 4 novembre 2010)
N° Département Montant approuvé
en UC
Montant décaissé
en UC
Taux de
décaissement en
%
Nombre
d’opérations
1 CGSP 264 027,68 - 0,00% 1
2 CHRM 205 912,60 65 444,60 31,78% 2
3 CSVP 50 872,52 - 0,00% 1
4 EADI 3 169 459,87 459 825,10 14,51% 8
5 ECON 111 254,70 - 0,00% 2
6 EDRE 604 924,94 76 358,10 12,62% 3
7 ERCU 150 020,59 - 0,00% 1
8 GECL 119 482,24 - 0,00% 1
9 GHFO 158 472,58 80 324,38 50,69% 1
10 MZFO 397 439,10 38 288,20 9,63% 4
11 OAGL 275 202,49 - 0,00% 1
12 OITC 2 229 976,30 415 173,50 18,62% 8
13 OIVP 232 737,90 226 573,50 97,35% 1
14 ONEC 562 485,95 31 902,50 5,67% 2
15 ONRI 313 710,76 - 0,00% 2
16 OPEV 145 264,90 - 0,00% 2
17 OPSM 4 348 635,80 266 709,30 6,13% 10
18 ORCE 851 421,18 348 924,10 40,98% 3
19 OREA 697 209,97 285 411,40 40,94% 3
20 ORPC 324 410,40 165 914,40 51,14% 3
21 ORPF 901 190,60 4 606,50 0,51% 9
22 ORQR 2 925 359,60 570 539,20 19,50% 14
23 ORRU 224 447,30 128 337,30 57,18% 2
24 ORSB 98 553,60 48 435,60 49,15% 1
25 ORVP 1 631 236,22 220 852,60 13,54% 1
26 ORWA 1 007 846,66 845 348,10 83,88% 2
27 ORWB 618 424,40 14 383,58 2,33% 5
28 OSAN 9 354 660,52 304 525,70 3,26% 9
29 OSGE 3 290 018,00 1 199 221,60 36,45% 24
30 OSHD 1 349 207,40 78 862,90 5,85% 9
31 OWAS 3 943 537,90 1 271 856,30 32,25% 2
32 SACS 86 883,91 - 0,00% 1
33 TBD 268 773,51 - 0,00% 4
34 SAPR 268 983,51 199 177,76 74,05% 1
Total 41 182 045,60 7 346 996,22 17,84% 143
Annexe 14
Utilisation des fonds fiduciaires
4/5
E) Nouvelles approbations par fonds fiduciaire multidonateur et thématique
(20 octobre 2010)
N° Fonds fiduciaire thématique Montant
approuvé (UC)
Part dans
les
nouvelles
approbation
s
Nombre
opérations
approuvées
en 2010
1 NEPAD IPPF (Fonds pour le financement de la préparation de projets
d’infrastructure) 5 524 583,97 20% 11
2 Fonds de la FAE (Facilité africaine de l’eau) 14 371 267,22 51% 9
3 IAEAR (Initiative d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu rural) 5 000 000,00 18% 1
4 MDWPP (Programme multi-donateurs de partenariat dans le domaine de l’eau) - 0% 0
5 Fonds japonais pour l’assistance du secteur privé en Afrique (FAPA) 3 304 811,24 12% 6
6 Programme des Pays-Bas de partenariat pour l’eau (NWPP) - 0% 0
7 Fonds fiduciaire pour la microfinance - 0% 0
8 Fonds fiduciaire pour la migration et le développement - 0% 0
9 Fonds pour la forêt du bassin de Congo - 0% 0
10 Fonds fiduciaire pour la gouvernance (OSGE/ORRU) - 0% 0
TOTAL 28 200 662,43 100% 27
Annexe 14
Utilisation des fonds fiduciaires
5/5
F) Approbations par département responsable du fonds thématique
(1er
janvier - 20 octobre 2010)
N° Département Montant
approuvé (UC)
Part dans les
nouvelles
approbations
Nombre
opérations
approuvées
en 2010
1 OWAS 19 371 267,22 68,7% 10
2 ONRI 5 524 583,97 19,6% 11
3 OPSM 3 304 811,24 11,7% 6
TOTAL 28 200 662,43 100% 27
Annexe 15
Proposition du budget d’investissement
Proposition du programme d’investissement en équipement de la Banque 2011-2013 (en milliers d’UC)
1/3
2011 2012 2013 Total
ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI
Proposé
2011-
2013
Section 16 – Matériel de bureau 150 - - - 150 - - - - - - - - - - 150 - - - 150
100921 CGSP1-TRA Office Equipment 150
150 - - - - - - - - - - 150 - - - 150
Section 17 – Equipement de bureau 500 - 527 - 1 027 - - - - - - - - - - 500 - 527 - 1 027
100916 CGSP1-TRA Office Furniture 500 - - - 500 - - - - - - - - - - 500 - - - 500
1N00XX External Representation Offices - Furniture - - 177 - 177 - - - - - - - - - - - - 177 - 177
1N000X CGSP1- FO Office furniture
350
350
-
- - - 350 - 350
Section 19 – Matériel TI & Communications - - - 8 626 8 626 - - - 4 354 4 354 - - - 925 925 - - - 13 905 13 905
100928 SAP Fonctionnal Upgrade - - - 1 500 1 500 - - - 500 500 - - - - - - - - 2 000 2 000
100929 Surveillance &Vérification Software-OAGL - - - 25 25 - - - - - - - - - - - - - 25 25
100931 INTERNET/INTRANET - - - 60 60 - - - 40 40 - - - - - - - - 100 100
100932 CIMM0 - Enhancement of E-Recruitment & NPO - - - 50 50 - - - 50 50 - - - - - - - - 100 100
100933 General Bank Software - - - - - - - - 64 64 - - - - - - - - 64 64
100934 Security Enhancement - - - 50 50 - - - 50 50 - - - - - - - - 100 100
100940 Special Depts Hardware & Software acq - - - 150 150 - - - 150 150 - - - - - - - - 300 300
100944 Deployment of IT Equipment - - - 700 700 - - - 600 600 - - - - - - - - 1 300 1 300
100945 P8 FILENET Plateform DARMS Migration - - - 50 50 - - - 50 50 - - - - - - - - 100 100
100946 Server Consolidation Project - - - 420 420 - - - 320 320 - - - - - - - - 740 740
100947 ADB Client Desktop Automatic Backup - - - 30 30 - - - 25 25 - - - - - - - - 55 55
1N00XX Project Risk & Rating Assessment phase II - - - 200 200 - - - - - - - - - - - - - 200 200
101059 Storage Area Networking - - - - - - - - 200 200 - - - - - - - - 200 200
101060 Infrastructure Improvements - - - 150 150 - - - 250 250 - - - - - - - - 400 400
1N0018 Network Resilience & Security Enhancement - - - - - - - - 350 350 - - - 310 310 - - - 660 660
1N0020 Broadband Integrat. Comm. Bits Phases II - - - 300 300 - - - 300 300 - - - - - - - - 600 600
1N0022 IT IP PBX Installation & Enhancement - - - 650 650 - - - 200 200 - - - 200 200 - - - 1 050 1 050
1N0023 Video Conference Equipment Enhancement - - - 360 360 - - - 50 50 - - - 50 50 - - - 460 460
1N0024 Collaboration Tool -SharePoint - - - 600 600 - - - 250 250 - - - 250 250 - - - 1 100 1 100
1N0025 Business Process Management - - - 100 100 - - - 35 35 - - - 35 35 - - - 170 170
1N0028 ICT Provisioning for New Building in Tunis - - - 440 440 - - - - - - - - - - - - - 440 440
1N0029 Information Security Projects - - - 470 470 - - - - - - - - - - - - - 470 470
1N0030 BCP System & Automatic Alert Notification - - - 300 300 - - - - - - - - - - - - - 300 300
1N0034 ICT Provisioning Field Office Expansion - - - 414 414 - - - - - - - - - - - - - 414 414
1N0035 Enhancing Corporate Procurement Process - - - 200 200 - - - - - - - - - - - - - 200 200
Annexe 15
Proposition du budget d’investissement
Proposition du programme d’investissement en équipement de la Banque 2011-2013 (en milliers d’UC)
2/3
2011 2012 2013 Total
ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI
Proposé
2011-
2013
1N0038 Portfolio & Project Management System - - - 100 100 - - - - - - - - - - - - - 100 100
1N0040 African Economic Outlook - - - 250 250 - - - 100 100 - - - 30 30 - - - 380 380
1N0042 Summit Risk Modules - - - 182 182 - - - - - - - - - - - - - 182 182
1N0045 Misys Learning Suite - - - 90 90 - - - - - - - - - - - - - 90 90
1N0048 E-Learning For Staff & RMCs - - - 100 100 - - - - - - - - - - - - - 100 100
1N0054 Medigate Project - - - 70 70 - - - 20 20 - - - - - - - - 90 90
1N0060 Risk Dashboard - - - 300 300 - - - - - - - - - - - - - 300 300
1N0062 Risk Reporting Tools - - - - - - - - 300 300 - - - - - - - - 300 300
1N0063 Upgrade of Risk Analysis Tools - - - - - - - - 350 350 - - - - - - - - 350 350
1N0064 Development Results & Outcomes System - - - 150 150 - - - 100 100 - - - 50 50 - - - 300 300
1N00XX External Representation Offices - IT equipment - - - 165 165 - - - - - - - - - - - - - 165 165
Section 20 – Bâtiments & travaux de génie civil 2 750 15 300 9 759 - 27 809 - 6 000 5 750 - 11 750 - - 2 800 - 2 800 2 750 21 300 18 309 - 42 359
100918 CGSP1-TRA Office Building Outfitting 200 - - - 200 - - - - - - - - - - 200 - - - 200
100991 CGSP1 - PRISA (Projet de Rénovation de
l’immeuble du Siège à Abidjan) l - 15 000 - - 15 000 - 6 000 - - 6 000 - - - - - - 21 000 - - 21 000
101055 HQ-Réhabilitation Villas and Cité BAD - 300 - - 300 - - - - - - - - - - - 300 - - 300
1N0047 CGSP1-TRA Office space expansion 2 360 - - - 2 360 - - - - - - - - - - 2 360 - - - 2 360
1N0055 CGSP1-FO Outfitting expansion - - 750 - 750 - - 200 - 200 - - - - - - - 950 - 950
1N0056 CGSP1-FO Construction of ZMFO - - 4 000 - 4 000 - - - - - - - - - - - - 4 000 - 4 000
1N0057 CGSP1-FO Construction of SN MG and GAFO - - 3 900 - 3 900 - - 1 900 - 1 900 - - - - - - - 5 800 - 5 800
1N0059 CGSP1-FO Construction EG ET and CDFO - - - - - - - 2 900 - 2 900 - - 2 800 - 2 800 - - 5 700 - 5 700
1N0068 Fragile States - - 750 - 750 - - 750 - 750 - - - - - - - 1 500 - 1 500
1N00XX Outfitting & Instal. Ext. Representation Offices - - 359 - 359 - -
- - - - - - - - - 359 - 359
1N0070 Services for CHRM 190 - - - 190 - - - - - - - - - - 190 - - - 190
Section 23 – Autres projets 600 60 1 745 - 2 405 350 100 350 - 800 150 100 - - 250 1 100 260 2 095 - 3 455
100912 CGSP1-FO Vehicles - - 500 - 500 - - - - - - - - - - - - 500 - 500
100958 SECU0-Security Warden/Cores System 210 - - - 210 50 - - - 50 - - - - - 260 - - - 260
100959 SECU0-FO Security equipment Batch 5 - - 360 - 360 - - 150 - 150 - - - - - - - 510 - 510
101051 SECU0 ATR Security Equipment 100 - - - 100 50 - - - 50 - - - - - 150 - - - 150
1N0046 CGSP3-TRA Acquisition of vehicles 40 - - - 40 - - - - - - - - - - 40 - - - 40
1N0049 CGSP1-TRA UPS & Accessories 100 - - - 100 100 - - - 100 - - - - - 200 - - - 200
1N0050 CGSP1-TRA Simultaneous Interpretation eq 150 - - - 150 150 - - - 150 150 - - - 150 450 - - - 450
1N0051 CGSP1-Electrical and AC enhancements - 60 - - 60 - 100 - - 100 - 100 - - 100 - 260 - - 260
Annexe 15
Proposition du budget d’investissement
Proposition du programme d’investissement en équipement de la Banque 2011-2013 (en milliers d’UC)
3/3
2011 2012 2013 Total
ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI
Proposé
2011-
2013
1N0066 SECU0 - Security Equip External Offices - - 140 - 140 - - - - - - - - - - - - 140 - 140
1N00XX SECU0- Security Equip. FOs in Fragile States - - 140 - 140 - - - - - - - - - - - - 140 - 140
1N00XX SECU0- Security Equip. Enhanc. in existing Fos - - 105 - 105 - - - - - - - - -
- - 105 - 105
1N0067 Generators for Interational PL - - 500 - 500 - - 200 - 200 - - - - - - - 700 - 700
Total général 4 000 15 360 12 030 8 626 40 016 350 6 100 6 100 4 354 16 904 150 100 2 800 925 3 975 4 500 21 560 20 930 13 905 60 895