Université Montpellier I Faculté des Sciences Economiques

Mémoire de D.E.S.S. Ingénierie Economique et Financière

des Projets Régionaux

PROJET DE DEVELOPPEMENT DU

CLUB SPORTIF

Présenté par : Charles GILLET Sous la direction de : R. HOUDAYER

Octobre 2000

REMERCIEMENTS : Je tiens à remercier, pour l’aide qu’ils m’ont apportée à la réalisation de ce Mémoire : - Monsieur R. HOUDAYER, directeur de Mémoire,

- Monsieur M. LARROQUE, maître de stage pour le RL Montpellier XIII,

- Vincent EDEL, pour son aide dans les recherches documentaires au niveau juridique,

- Vincent ETIENNE, pour ses réflexions issues de son Mémoire de Maîtrise (l’introduction

en bourse : une solution de financement pour les clubs sportifs de haut niveau).

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INTRODUCTION : Le sport de haut niveau connaît depuis une vingtaine d’années de profondes mutations aux niveaux de ses pratiques, de son encadrement et de sa gestion. L’origine commune à cet ensemble d’évolutions est la professionnalisation. Le passage de l’amateurisme au professionnalisme ne se fait pas aussi naturellement que nous pouvons le supposer. Ainsi, l’idéalisme sportif laisse la place à de nouvelles pratiques où la « glorieuse incertitude du sport » n’est plus de mise. C’est dans ce nouvel environnement que le Rugby League Montpellier XIII porte son projet de développement. Son ambition, nourrie par de bons résultats sportifs, est de devenir à moyen terme un acteur majeur de sa discipline. L’objet de ce Mémoire est de réaliser une évaluation financière afin de déterminer les modalités de développement du club sportif. Celui ci se présente en trois parties : - Premièrement, il s’agit de présenter le projet et l’environnement dans lequel il est appelé à

évoluer, - Deuxièmement, de déterminer, grâce à différentes études de faisabilités, ses conditions de

réalisation, - Troisièmement, de proposer deux stratégies de développement.

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PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION GENERALE DU PROJET

ET DE SON ENVIRONNEMENT Plan : 1. La problématique

2. Présentation du projet porté par le RL Montpellier XIII

3. Analyse du contexte

4. Les acteurs et leurs logiques

5. Les enjeux du sport

6. La situation de référence

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1. LA PROBLEMATIQUE L’objectif de ce travail est de définir les stratégies de développement qui répondent à la problématique du club sportif RL Montpellier 13. Ce club souhaite atteindre l’Elite 1 à moyen terme et devenir un acteur sportif de premier plan au niveau national. Comme tout projet, celui ci va entraîner des perturbations et opérer des transformations internes et externes. Au niveau organisationnel, ce projet implique une double mutation :

- Passer d’une logique d’amateurs à celle de professionnels.

- Passer d’une structure associative à une structure entrepreneuriale.

Au niveau économique et financier, il est nécessaire :

- De définir et de quantifier le besoin de financement lié à son développement.

- De définir les modalités de financement du projet.

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2. PRESENTATION DU PROJET PORTE PAR LE CLUB SPORTIF R.L. MONTPELLIER XIII Ce paragraphe reprend les points importants du projet présenté à la Mairie de Montpellier lors de la réunion du 7 avril 1999. 2.1 PRESENTATION DU RUGBY A TREIZE ET DU CLUB ♦ Le Rugby à XIII : Historique :

A partir de 1846, le rugby se développe en Angleterre et commence à toucher les classes populaires. Il se joue à 15 joueurs. En 1906, pour qu’il soit plus spectaculaire, il se joue à 13 et le tenu est autorisé : La règle de l’avantage est instaurée. En 1933, Jean Galia, séduit par ce nouveau rugby à l’occasion de la rencontre Angleterre – Australie, va constituer « l’équipe des pionniers ». La ligue française de rugby à XIII voit le jour en 1934. Le rugby à XIII a un incontestable succès. Il se développe au point qu’en 1939 la France bat l’Angleterre et le Pays de Galles dans le tournoi qui les oppose. Sous le gouvernement de Vichy, les biens et les archives de la ligue de Rugby à XIII sont confisqués. Sa pratique est interdite en France. Ce n’est qu’en 1947 que son activité redémarre sous le vocable officiel de Jeu à XIII. En 1951, l’Equipe de France est éblouissante : elle bat tous ses opposants. Par deux fois l’Equipe de France dispute la finale d’une Coupe du Monde en 1954 et 1968.

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En 1985, le Rugby à XIII reprend son appellation d’origine. 1995 est l’année des grands changements. De nouvelles compétitions nationales et internationales sont mises en place afin de rendre ce sport plus populaire et plus médiatique, comme il l’est déjà en Australie et en Angleterre. Les joueurs acquièrent le statut de joueurs professionnels. La Fédération Française de Rugby à XIII :

Sa fonction est d’organiser et de gérer le développement de ce sport au niveau national et international. Elle compte 7 ligues régionales et 17 comités départementaux. Elle est présidée par Monsieur Jean-Paul FERRE et est domiciliée à l’adresse suivante :

Fédération Française de Rugby à XIII 20, rue de l’échiquier 75 010 PARIS téléphone : 01 48 00 92 56 télécopie : 01 48 00 07 02

♦ Présentation du club RL MONTPELLIER XIII : Le statut juridique :

Le club sportif RL MONTPELLIER XIII est : • une association loi 1901 déclarée en Préfecture de l’Hérault, numéro 16037, • reconnue Jeunesse et Sport à la préfecture de Région Languedoc-Roussillon, numéro

S-011-96, depuis le 27 janvier1998, • enregistrée au Certificat d’Identification au Répertoire National des Entreprises et de

leurs Etablissements à compter du 24 août 1999, numéro SIRET 424 035 335 00019. Le siège social :

Comité de l’Hérault de rugby à XIII Maison des Sports 200, avenue du Père-Soulas 34 000 MONTPELLIER.

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Historique du club : L’année 1994 marque le nouveau départ du rugby à XIII sur l’agglomération Montpelliéraine. En effet, après avoir connu un grand essor, de l’après guerre jusqu’au début des années 1980, le rugby à XIII a décliné jusqu’à pratiquement disparaître. L’histoire treiziste de la ville est riche. Quelques chiffres en témoignent :

• Jusqu’à 3 clubs ont existé simultanément, dont un qui a évolué en Première Division,

• 4 titres de Champions de France, • 13 internationaux seniors, • 5 internationaux juniors, • 7 internationaux cadets, • 9 internationaux universitaires.

Forts des enseignements de cette crise, un groupe de passionnés a reformé une équipe. Les bons résultats sportifs obtenus depuis 5 saisons permettent un développement soutenu du club.

1994 - 1995 : Reprise de la compétition en Championnat Promotion, 1996 - 1997 : Montée en Championnat Nationale 3, 1998 - 1999 : Champions de France Nationale 3,

Montée en Championnat Nationale 2,

1999 - 2000 : Montée en Championnat Nationale 1B, Champion de France Nationale 1B, Montée en Championnat Elite 2. 2000 - 2001 : Evolution en Championnat Elite 2.

Les activités :

La vie du club s’organise autour de 5 activités :

• L’équipe senior « première », qui évolue dans le Championnat de France Elite 2, est l’équipe fanion. Ses résultats conditionnent en grande partie le développement entier du club.

• L’équipe junior. • L’école de rugby, • L’équipe senior féminine, • L’équipe universitaire.

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Cela représente 88 Licenciés répartis en 53 seniors et juniors, 20 enfants, 15 féminines. SYNTHESE : Le redémarrage et les bons résultats obtenus depuis cinq saisons ont conduit le RL Montpellier XIII, la Mairie de Montpellier, le District et la Fédération à mettre en place un projet de développement dont l’objectif est, à terme, l’accession à l’élite 1. 2.2 LE PROJET ♦ L’ambition : Le RL Montpellier XIII a pour projet d’accéder à moyen terme en élite. Cette ambition se base sur un double constat : Premièrement, le treize est depuis 1995 un sport professionnel.

Pour assurer le fonctionnement d’un club de niveau « élite », il est impératif d’avoir une bonne assise financière que seules les grandes agglomérations peuvent offrir grâce à leur dynamisme économique. Deuxièmement, le nombre restreint de divisions (nous sommes une division en dessous de

l’élite) rend réaliste le projet. A ce constat s’ajoutent deux facteurs importants : Montpellier est une ville traditionnellement treiziste dans laquelle il existe une solide

implantation des anciens joueurs dans le tissu économique et social. Montpellier se situe entre deux régions où le rugby à XIII est fortement implanté

(Pyrénées Orientales et Aude à l’Ouest, vallée du Rhône à l’Est).

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♦ Les activités de développement : Pour réaliser cet objectif, l’association compte développer progressivement plusieurs activités. Son développement passe impérativement par son développement sportif.

Cela signifie, dans une première phase, faire venir des joueurs d’expérience et former des joueurs locaux pour obtenir 2 équipes seniors (fanion et réserve) capables d’évoluer au niveau de l’élite. Dans une deuxième phase, il est impératif de former de jeunes joueurs en créant une équipe junior et en renforçant les capacités de formation de l’école de rugby. L’avenir à long terme du club en dépend. Mener des actions auprès des jeunes dans les écoles et les quartiers difficiles afin de

faire découvrir notre sport et transmettre les valeurs qui lui sont propres. Ces actions doivent aussi être un moyen de recrutement pour l’école de rugby, les cadets et les juniors. Créer un pôle universitaire pour promouvoir l’image treiziste de la ville de Montpellier.

C’est aussi un moyen de recruter des joueurs étrangers, notamment Anglais, qui viennent temporairement faire leurs études. Organiser des stages de mise en condition physique.

Ces stages seront surtout proposés aux clubs anglais dont la saison sportive se déroule au printemps et en été. C’est aussi le moyen de créer des liens afin de bénéficier d’un « transfert de savoir et d’expérience » en termes sportifs et organisationnels. En effet, le championnat anglais est le meilleur en Europe et ses clubs sont depuis longtemps professionnels. Organiser des matchs de phases finales de Championnat de France et des matchs

internationaux. Les spectateurs peuvent ainsi découvrir le spectacle offert par notre discipline. Cela contribue aussi à renforcer l’image du treize sur la zone. ♦ Les moyens : Le projet nécessite le renforcement de ses structures aux niveaux médical, juridique, comptable, financier et en communication. Pour l’heure, une commission médicale est en place et le renforcement juridique et comptable est en cours de réalisation.

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♦ Le budget prévisionnel :

chiffres en KF 1998-99 1999-00 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04Transports 40 75 100 200 300 500Licences-Assurances 40 40 60 60 100 120Frais de m atchs 5 40 60 60 100Pharm acie 10 20 40 60 60 6Equipem ent 10 10 15 20 20 30Frais de m utat ions 17 25 60 80 150 150Frais de recrutem ents 5 20 50 50 50 5Divers 20 50 50 70 100 100Secrétar iat 10 20 20 30 30 3Rém unérat ions joueur

1000

0

0s 70 300 710 710 1310 1700

Com m unicat ion 20 50 50 50 100 100Personnel non sport if 0 70 100 200 240 240TOTAL 247 720 1315 1590 2560 3180 ♦ Les partenaires : Les principaux partenaires sont : - La Mairie de Montpellier, - Le District de Montpellier, - Le Conseil Général de l’Hérault, - La société CRYSTAL FINANCE, - La Fédération Française de rugby à 13, ♦ Les atouts et les faiblesses du club : Les atouts : Le RL Montpellier XIII est le seul club de rugby à XIII de l’Hérault. Cela offre un fort

potentiel économique et financier de développement. Montpellier est une ville universitaire réputée en Europe qui accueille de nombreux

étudiants étrangers, notamment des Anglais, fortement imprégnés de culture treiziste. C’est un moyen pour recruter des joueurs.

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La forte solidarité des membres du club qui est la base de son existence et de ses bons résultats.

Les faiblesses : Le club ne dispose pas encore d’un terrain attitré pour disputer ses rencontres. Ce

problème est en cours de résolution avec le District. Il évolue au sein d’un environnement très concurrentiel où, sur l’agglomération, tous les

sports collectifs sont présents au plus haut niveau.

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3. ANALYSE DU CONTEXTE 3.1 ANALYSE DE L’ÉVOLUTION DU SPORT DANS NOTRE SOCIÉTÉ L’évolution du sport moderne s’articule en trois mouvements : ♦ Le sport avant 1920 : Le sport, bien que pratiqué depuis l’antiquité, a connu une nouvelle évolution à partir du milieu du XIXème siècle. Il est devenu une activité sociale à la mode. Ce renouveau est lié à la révolution industrielle et marque le début de l’ère des loisirs basés en grande partie sur l’activité physique. Le sport incarne un idéal à la fois social et individuel qui s’inspire fortement de la philosophie des sports antiques fondés sur la compétition et la beauté (du sport et du sportif). Les compétitions sont organisées par les groupements sportifs eux-mêmes : il n’existe pas de structure qui fédère et développe les compétitions des différentes disciplines. Les motivations qui animent les sportifs de cette époque sont :

- la pratique sportive, - la convivialité, - le dépassement de soi.

♦ Le sport de 1920 à 1970 : Face au développement des activités sportives, les pouvoirs publiques et le mouvement sportif ont décidé d’organiser les pratiques. Cette organisation est gouvernée par l’idéologie coubertienne qui érige, en piliers de l’activité sportive, les dogmes suivants :

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- l’universalité du sport, - tous les sportifs forment une communauté homogène, - l’idéologie humaniste.

Elle prend la forme d’une structure pyramidale. A la base se trouvent les associations qui se regroupent en ligues régionales, qui elles-mêmes s’affilient à leurs fédérations respectives. La plupart des fédérations font partie du Comité National Olympique Français. Durant cette période, le profil du sportif a évolué :

- l’objectif est la compétition, - l’idéologie se base sur l’universalité et sur la neutralité de l’activité sportive à tous

les égards, notamment politiques, religieux, économiques… - l’organisation prend la forme d’une association loi 1901 car c’est le seul statut

autorisé, mais aussi parce qu’il a la propriété d’être peu contraignant et gérable par tous.

Globalement, on constate que le mouvement sportif (dirigeants et sportifs) forme un corps homogène et consensuel. Chacun s’identifie à son club, sa fédération et son groupe d’accueil. L’amateurisme apparaît comme un rempart matérialisant le refus d’être un acteur économique, social et parfois politique de sa localité ou de sa nation. Ces croyances et comportements ont fait du sport une activité sociale à part, qui évoluait ou croyait évoluer indépendamment du droit, de l’économie et de la politique. ♦ Le sport à partir de 1970 : Les années 1970 marquent un tournant dans l’évolution sociale du sport. Deux phénomènes importants vont transformer rapidement à la fois le sport et la perception du sport par les individus :

- la remise en cause de l’amateurisme, - l’impact de la télévision sur le sport.

La remise en cause de l’amateurisme : L’amateur sportif se transforme peu à peu, à haut niveau, en un individu qui vit directement de son activité. Ceci s’explique tout d’abord, par l’évolution même du sport qui, sous l’impulsion d’une compétition de plus en plus élevée, voit le niveau général de la pratique

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augmenter, tant aux niveaux de la condition physique, que de la qualité technique et des schémas tactiques. Cela nécessite du temps et un investissement personnel. Or le sportif ne peut pas vivre de sa seule passion. C’est pourquoi, progressivement, puis très rapidement à partir des années 1970, les sportifs de haut niveau sont devenus de fait, des professionnels. Le sport d’élite se transforme alors en une activité commerciale. Le groupe homogène des sportifs se scinde en deux catégories de pratiques :

- le sport professionnel, - et le sport amateur.

L’arrivée du professionnalisme et de la télévision mettent à mal le système sportif français, basé sur une culture humaniste et une idéologie associative et communautaire. Cela a abouti à une remise en cause des sports traditionnels qui n’ont pas voulu et pas su s’adapter à temps, sous la forme de pratiques nouvelles (rugby à VII, roller en ligne, surf des neiges…) basées sur la notion de consommation sportive et non plus sur l’épanouissement personnel. L’activité sportive se trouve au cœur d’une évolution rapide et brutale qui brise l’homogénéité du groupement sportif et segmente, ainsi, ses pratiquants en différents acteurs ayant leurs propres logiques. Apparaissent alors :

- les sportifs qui recherchent la compétition, avec au sommet les professionnels et à la base les amateurs,

- les individus qui consomment du sport en tant que loisir. Cela concerne essentiellement les sports individuels et plus particulièrement ceux qui touchent au modelage et à l’image du corps (gym, musculation, jogging, yoga...).

L’impact de la télévision (TV) sur le sport : Le sport est une activité humaine composée d’éléments symboliques et émotionnels très forts. Il constitue un support publicitaire très efficace et très rentable. La conséquence fut, à partir des années 1980, l’explosion des droits de retransmission télévisuels et des emplacements publicitaires. Ils ont procuré aux sports médiatisés une manne financière colossale qui a entraîné une révolution des pratiques et des mentalités, à la fois chez les sportifs et chez les téléspectateurs (c’est à dire les citoyens).

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La télévision a modifié les rapports qui existaient entre le sport et ses spectateurs. Les moyens mis en œuvre par les médias permettent de vivre l’événement comme si vous y étiez. Vous êtes même autorisé à vivre des instants, des émotions auxquelles vous n’auriez pas pu avoir accès si vous étiez sur place :

- Ambiance d’avant match dans les vestiaires, - Interview des joueurs et de l’entraîneur à la mi-temps, - Vues imprenables et sous tous les angles des diverses actions, - Commentaires de spécialistes…

On offre au téléspectateur un service et une charge émotionnelle qu’aucun stade ne peut vous offrir. Cependant, la télévision peut présenter un risque pour le sport à long terme ; le transformer en spectacle. Les TV cherchent à modifier les règles des sports qu’elles retransmettent afin de pouvoir vendre des plages publicitaires en quantités plus importantes. Aux Etats Unis, cela a abouti à modifier profondément les règles du football US. Dans une moindre mesure, on a pu constater, lors de la Coupe du Monde de rugby à XV de 1999, que la pause à la mi-temps est passée de 5 à 10 minutes. Le cas du base ball aux USA, à la fin des années 1960, est révélateur. Les TV souhaitaient diviser la partie (dont la durée n’est pas définie en temps mais en nombre de lancers) en plusieurs intervalles de temps égaux. Le but était de pouvoir augmenter les diffusions publicitaires. Le refus de la ligue s’est traduit par une très nette baisse des retransmissions de matchs de base ball au bénéfice du football US. Il y a donc un risque de dénaturation du sport au profit d’impératifs commerciaux. Ces exemples illustrent bien que l’activité sportive de haut niveau est aujourd’hui une activité sociale et économique à part entière. Les idéaux coubertiens du début du siècle ne s’appliquent plus au sport professionnel. 3.2 APPROCHE SPATIALE Le rugby à treize est une discipline sportive implantée dans le sud et l’ouest de la France ainsi qu’en région parisienne. Depuis 1995, date où ce sport est devenu professionnel, on constate une modification lente mais certaine du paysage sportif. Peu à peu, les clubs sportifs des grandes agglomérations s’imposent en Elite 1 et 2 face aux clubs des villes de taille moyenne ou petite. C’est le cas de Toulouse, Perpignan, Lyon, Avignon, Paris, Montpellier…

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Ce phénomène logique est la conséquence directe de la professionnalisation. En effet, les meilleurs sportifs sont demandés par les clubs les plus fortunés, ce qui se traduit par une augmentation des salaires et primes diverses. Cette concentration nouvelle des meilleurs joueurs dans les meilleurs clubs est permise grâce à l’augmentation des budgets des clubs qui, elle-même, dépend de la zone de chalandise offerte par les villes où ils se trouvent. C’est dans cette optique que s’inscrit le projet de développement du club sportif de Montpellier. En effet, l’agglomération de Montpellier, par son dynamisme économique et en tant que capitale régionale, offre toutes les conditions de réussite d’un tel projet. 3.3 ANALYSE DE LA DYNAMIQUE DE L’ACTIVITE SPORTIVE La dynamique de l’activité sportive de haut niveau s’inscrit aujourd’hui dans une logique à la fois sportive et financière représentée par le graphique suivant :

R ésultats sportifs

R ecettes d irectes N otoriété

Augm entationdu budget

D épenses visant à assurer de bons résultats sportifs

Ces deux logiques agissent l’une sur l’autre comme un effet de levier.

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La base de cette dynamique dépend uniquement des résultats sportifs. Dès que les résultats sont satisfaisants, ils agissent directement à deux niveaux distincts : - En premier lieu sur les recettes directement perçues par le club. Cela concerne les entrées

au stade, les primes de compétition, les ventes issues des produits accessoires et pour les sports retransmis à la télévision, des droits TV.

- En second lieu, sur la notoriété du club. L’exposition médiatique génère des effets plus ou

moins différés qui permettent d’attirer les sponsors. Ce supplément de recette permet d’engager des dépenses (achats de joueurs et d’entraîneurs) afin de pouvoir produire un spectacle de meilleur niveau et, à terme, d’attirer de nouveaux spectateurs et sponsors. Ce double effet de levier permet encore d’accroître les performances sportives et financières des clubs. Mais le résultat n’est jamais garanti d’avance car l’activité sportive conserve son caractère aléatoire même si l’incertitude peut être réduite. Si les résultats ou les prestations sportives ne sont pas à la hauteur des exigences des spectateurs et des sponsors, l’effet de levier disparaît et peut se retourner contre le club. Le recrutement des joueurs est donc crucial. Un moyen de limiter ce risque est de former ses propres joueurs en créant un centre de formation.

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4. LES ACTEURS ET LEURS LOGIQUES ♦ Identification des acteurs primaires et secondaires :

Les acteurs primaires : Les acteurs primaires sont définis comme toutes les personnes qui exercent une influence sur les décisions liées à l’élaboration du projet. Dans ce cadre, les acteurs primaires sont :

- les porteurs du projet : le club R.L. MONTPELLIER XIII et la Fédération Française de Rugby à XIII (FFR XIII),

- les bailleurs du projet : le District de Montpellier, la ville de Montpellier, les

entreprises qui parrainent le club, le Conseil Général et le Conseil Régional,

- les producteurs de l’activité sportive : les joueurs et les dirigeants.

Les acteurs secondaires : Les acteurs secondaires sont définis comme l’ensemble des personnes qui subissent les effets (positifs et négatifs) du projet. On identifie comme acteurs secondaires du projet :

- les médias : la presse quotidienne essentiellement, la radio et la TV occasionnellement,

- les spectateurs.

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♦ Identification des objectifs des acteurs primaires :

Les porteurs du projet : - L’objectif du RL Montpellier XIII est d’accéder à moyen terme (4 ans) à l’élite. - L’objectif de la FFR XIII est de développer, comme en Angleterre, un rugby semi-

professionnel ou professionnel. Cela implique que les clubs disposent d’une assise financière importante que seules les grandes agglomérations comme Montpellier offrent.

Les bailleurs du projet : - Le District a deux objectifs :

Tout d’abord, il veut développer son image de capitale régionale au sein du Languedoc Roussillon mais aussi envers les autres régions. Il veut en même temps, en tant que technopole, offrir un ensemble complet de prestations sportives comparables aux offres des grandes agglomérations françaises telles que Paris, Lyon, Toulouse...

- La Mairie de Montpellier, les Conseils Généraux et Régionaux cherchent à la fois des

effets d’images positives et à remplir leur mission d’aide au développement des activités sportives selon les obligations fixées par la loi du 13 juillet 1992 (n° 92-652) qui prévoit : le développement des activités physiques et sportives de haut niveau incombe à l’Etat et au mouvement sportif constitué des associations et fédérations sportives, avec le concours des collectivités territoriales, des entreprises et de leurs institutions sociales…

- Les entreprises partenaires ont pour objectif d’associer leur image à celle du club dans un

but de relations publiques ou de publicité.

Les producteurs de l’activité sportive : - Les dirigeants ont deux objectifs de natures différentes :

Le premier est d’assurer le développement du club et de leur sport. Le second est la recherche d’un épanouissement personnel.

- Les joueurs : deux cas sont à distinguer :

Les joueurs amateurs cherchent à satisfaire leur passion. Les joueurs professionnels cherchent en plus à maximiser leurs rémunérations.

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♦ Les logiques d’acteurs : - Le club, la FFR XIII, le District et la Mairie de Montpellier veulent progressivement

développer la structure sportive existante pour atteindre à moyen terme leurs objectifs. Cette association d’intérêts communs accrédite le projet auprès des autres acteurs et assure à la fois une dynamique et une stabilité de développement à moyen terme.

- Le Conseil Général et le Conseil Régional interviennent dans le cadre du développement

des activités physiques et sportives par le biais de subventions proportionnelles au niveau d’évolution du club.

- Les entreprises et les médias sont intéressés par l’image du club, dynamique et

ambitieux. Plus la notoriété du club grandira, plus ces acteurs seront prêts à investir en parrainage, publicités et retransmissions pour profiter des effets positifs générés (d’image, de relations publiques, commerciales).

- Les producteurs de l’événement sportif cherchent, tout en faisant appel à des

partenaires externes, à rester maître de leur passion.

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5. LES ENJEUX DU SPORT 5.1 LES VALEURS VEHICULEES PAR LE SPORT Le sport est vecteur d’une grande diversité de valeurs à la fois sociales, politiques et philosophiques.

Les valeurs aristocratiques : Le sport est considéré, dans la société aristocratique, comme un passe temps de gentlemen. Il est porteur de valeurs élitistes. L’amateurisme est un code moral de l’action désinvolte. Il peut être parfaitement résumé par la citation de Nelson Paillou : Fondamentalement discriminatoire, le fair play est le luxe et la grandeur d’esprit de ceux qui ont l’habitude de gagner.

Les valeurs républicaines : Elles sont basées sur des idéaux démocratiques. Le sport, dans notre société, peut être défini par la citation de Ehrenberg : La juste concurrence (qui fait référence aux idéaux de justice et de concurrence égalitaire) est la réponse parfaite à la contradiction démocratique durement vécue entre le principe républicain de l'égalité et la réalité de l'inégalité. La juste concurrence renvoie à la compétition sportive où des individus égaux s’affrontent pacifiquement. De cette égalité des chances naît une hiérarchie acceptée et revendiquée par tous les pratiquants. Le champion n’est pas un héritier mais un gagneur. Cette juste concurrence est le fondement d’un système méritocratique qui crée et organise la hiérarchie du mouvement sportif.

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Les valeurs chrétiennes : Elles sont basées sur l’amour du prochain et la fraternité. Elles renvoient à l’esprit de solidarité, à l’altruisme et à la générosité. Elles mettent l’accent sur l’action collective et recherchent la victoire solidaire et non solitaire, avec les autres et non contre les autres. 5.2 LES ENJEUX DU SPORT Pour garantir un développement homogène et cohérent du sport en France, les pouvoirs publics ont décidé d’intervenir en reconnaissant à l’activité sportive le caractère d’intérêt général. Cette reconnaissance vise la réalisation de deux enjeux majeurs :

- un enjeu politique,

- un enjeu éducatif.

♦ L’enjeu politique : L’enjeu politique se distingue à deux niveaux :

Au niveau national : Pendant la guerre froide, le sport est devenu l’instrument d’une politique nationale où les Etats et leurs idéologies s’affrontent lors des Jeux Olympiques et Championnats du Monde. Le sport présente une démonstration idéalisée de la réussite d’un régime et des individus qui le composent. On assiste à une sacralisation du sport et de ses héros.

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Le sport est un double vecteur de communication :

- Externe : il témoigne au reste du monde le niveau de compétence et de réussite d’un système.

- Interne : il permet d’unir tous les membres de la société autour de valeurs universelles

afin de créer ou de renforcer la cohésion nationale. Cela s’est traduit en France par la création de structures adaptées pour former une élite capable de rivaliser avec les champions des autres nations.

Au niveau local : La dimension « stratégique » du sport a été l’objet de la même utilisation de la part des élus locaux (villes, départements, régions), surtout à partir de la décentralisation de 1982. Le sport est un vecteur communicatif du dynamisme de zones locales, de leur qualité de vie… La politique volontariste « place aux sports » de la ville de Montpellier est un exemple : pour accompagner son développement de technopole, la Mairie met à disposition de ses citoyens, la même qualité d’offre sportive que les grandes agglomérations françaises. La politique sportive fait intégralement partie de la politique de développement de Montpellier comme capitale régionale du Languedoc Roussillon. ♦ L’enjeu éducatif : L’article premier de la loi du 16 juillet 1984 stipule : les activités physiques et sportives constituent un facteur important d’équilibre, de santé, d’épanouissement de chacun ; elles sont un élément fondamental de l’éducation, de la culture et de la vie sociale. Leur développement est d’intérêt général et leur pratique constitue un droit pour chacun quels que soient son sexe, ses capacités, ou sa condition sociale. La loi du 13 juillet 1992 (n° 92-652) précise : l’Etat est responsable de l’enseignement de l’éducation physique et sportive, placée sous l’autorité du Ministre chargé de l’éducation nationale. L’enjeu éducatif se justifie tout d’abord par ses effets positifs sur les personnes en termes de santé, de sociabilité… C’est aussi un moyen d’assurer pour le futur, l’existence d’une élite apte à représenter les couleurs et les valeurs de la nation. En effet, la même loi précise : le sport de haut niveau est source d’enrichissement et de progrès humain. Le sportif de haut niveau joue un rôle social, culturel et national de première importance.

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♦ Le troisième enjeu du sport : l’économique L’enjeu économique naît des flux financiers importants générés par l’association du sport et des médias, et plus particulièrement de la TV. La nouvelle offre de chaînes thématiques et l’évolution du multimédia font que le sport, grâce aux éléments symboliques, émotionnels et humains qu’il véhicule, représente un formidable potentiel commercial. L’activité sportive devient un secteur économique et commercial où se définissent peu à peu de véritables circuits de production et de consommation. La principale caractéristique du marché du sport est qu’il est multi-acteurs. Très schématiquement, ce circuit peut être représenté par le tableau suivant :

ACTEURS EMPLOIS RESSOURCESMédias (TV) droits de retransmission publicités

droits de retransmissionproduction parrainage

Sport (clubs et fédérations) du spectacle sportif subventionsentrées au stade

ventes de produits accessoiresrecherche & développement ventes aux sportifs

Equipementiers production ventes de massepublicités

Spectateurs entrées au stadeachats de produits accessoires

Consommateurs achats d'équipementsSportifs achats d'équipements revenus du spectacle sportif

Entreprises parrainage augmentation du CApublicités

Collectivités locales infrastructures taxe sur les spectaclessubventions taxe professionnelle

Etat infrastructures taxes et impôts (TVA - IS)

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6. LA SITUATION DE REFERENCE La situation de référence définit la situation sans projet. Dans le cas présent, un problème se pose : l’évaluation financière porte sur un projet dont le développement est en cours. L’étude sera basée sur l’évolution sportive. Ainsi, la définition de la situation de référence coïncide avec le décollage du projet. Il s’agit de la saison sportive 1999 – 2000 où le RL Montpellier XIII évoluait en Division 2 puis 1B.

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DEUXIEME PARTIE :

ETUDES DE

FAISABILITE Plan : 1. La faisabilité sociale du projet

2. Sport et droit

3. Diagnostic financier du projet

4. La mercatique du sport

5. Conclusions

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1. LA FAISABILITE SOCIALE DU PROJET L’objet de cette partie est de mettre en évidence le rôle majeur des acteurs dans la réalisation d’un projet. Basé sur une activité humaine, ce projet génère des interactions avec les différents acteurs qui doivent être identifiées afin de déterminer les grands axes de développement de la structure. 1.1 LES INTERACTIONS PROJET - ACTEURS ♦ Constat : Le milieu sportif revendique haut et fort son indépendance vis à vis des autres activités de notre société. Dès qu’on s’intéresse au fonctionnement d’un club, et plus précisément à son financement, un paradoxe saute aux yeux : sans financements extérieurs, un club sportif d’un certain niveau ne peut plus fonctionner. Force est de constater qu’il existe une différence entre le discours et les pratiques. L’association d’acteurs aux intérêts différents peut être la source de discordes et de conflits nuisibles au développement d’un club sportif. L’objectif de ce premier paragraphe est d’identifier les sources des problèmes que rencontrent fréquemment les associations sportives. ♦ Nature des problèmes rencontrés par les associations sportives : Tous les problèmes rencontrés ont une origine commune : un statut juridique inadapté. L’association loi 1901 présente deux inconvénients majeurs : - Une absence de fonds propres, - Un organe de direction soumis régulièrement aux conflits d’intérêts et de personnes.

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Pour un club sportif, cela se traduit par une impossibilité à lever des fonds suffisants pour assurer, de manière autonome, un développement à moyen terme. Cette structure implique le recours à des financements extérieurs auprès des entreprises et des collectivités locales. Ce constat amène à se poser deux questions : - Les décideurs sont ils les payeurs ? - Pour les différents acteurs, le sport est il une finalité ou un moyen ?

Les décideurs sont ils les payeurs ? L’évolution des pratiques sportives amène les entreprises et les collectivités locales à participer de plus en plus activement à leur développement. Dans leurs budgets, la part relative des ressources sportives ne cesse de diminuer au profit de celles des acteurs extérieurs. Ceux ci, entrepreneurs ou décideurs locaux, exigent, en contrepartie de leur aide financière, des prestations mais aussi un accès aux prises de décisions. Cette tendance s’explique d’une part, par la volonté des investisseurs de contrôler la bonne utilisation de leurs capitaux, et d’autre part, de peser sur les décisions importantes. Le sport, surtout de haut niveau, glisse donc d’une logique associative à une logique capitalistique où la détention du capital conditionne le pouvoir de décision. Ainsi, les dirigeants (d’associations ou de SAS) voient leur autonomie de décision se réduire d’autant qu’ils font appel à des financeurs externes. Les payeurs tendent donc à devenir les décideurs. C’est déjà le cas pour les clubs professionnels.

Le sport est il une finalité ou un moyen ? L’objectif de cette question est de déterminer si le sport attire pour ce qu’il est ou pour ce qu’il peut procurer. La première partie du Mémoire ainsi que le quatrième paragraphe de cette deuxième partie montrent que le sport est une activité humaine vecteur de valeurs, d’émotions et de symboles. Chaque acteur peut donc y trouver divers intérêts. - Pour les sportifs, le sport est en premier lieu une finalité car, même pour les

professionnels, leur rémunération n’est que la contrepartie et la conséquence de leur activité.

- Les dirigeants peuvent être animés d’intérêts distincts. Pour certains, le sport constitue une finalité au même titre que les sportifs. Pour d’autres, cela peut être le moyen d’atteindre des objectifs indépendants du cadre sportif : intérêts économiques, commerciaux, politiques…

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On remarque que plus les responsabilités sont importantes, plus les intérêts sportifs se mêlent à ceux de natures économique, financière, politique. L’analyse du potlatch (ou slack organisationnel) de J.P.L. Minquet démontre qu’il est toujours rentable, pour un dirigeant, de s’investir dans un club sportif. Pour cela, il s’appuie sur un raisonnement par l’absurde : puisque le dirigeant accepte bénévolement une responsabilité supplémentaire, c’est qu’il perçoit nécessairement des avantages en nature qui prennent la forme d’un crédit d’image, de notoriété, d’accès à des cercles privés… Le potlatch répond à des besoins d’estime, d’appartenance et peut générer indirectement des flux économiques et financiers. Suivant les individus, le bénévolat peut donc être une finalité ou un moyen. - Pour les partenaires, le sport est un moyen de communication qui s’appuie sur

l’événement sportif et qui, suivant les objectifs et la stratégie adoptée, permet d’atteindre des cibles parfaitement définies. Dans les cas de parrainages institutionnels et surtout promotionnels, on assiste à la juxtaposition progressive d’une pyramide financière à la pyramide fédérale.

En conclusion, le sport est à la fois une finalité et un moyen. Il est une finalité pour les sportifs et certains dirigeants et un moyen pour les sponsors et les autres dirigeants. ♦ Le statut des différents acteurs :

Le statut des joueurs : Il existe deux types de statuts pour les joueurs : - Le statut amateur : le joueur paie une cotisation et une licence pour participer aux

compétitions. Dans la pratique, nombreux sont les clubs qui paient la licence ainsi que des primes de matchs. La législation autorise, sans que le joueur n’ait à payer ni impôt, ni charges sociales, le versement de quatre indemnités par mois pour un montant unitaire inférieur à 450 F (soit 1800 F par mois).

- Le statut professionnel : le joueur a deux possibilités. Soit il est salarié du club, soit il exerce en tant qu’entreprise individuelle. Dans tous les cas, il est lié contractuellement au club.

Il faut remarquer, pour les professionnels, que le contrat qui unit les deux parties matérialise un lien de subordination du joueur vis à vis de son employeur. En France, la non définition d’un statut pour les sportifs professionnels entraîne un déséquilibre dans les relations employeurs – employés très souvent favorable aux premiers. Concrètement, cela se traduit par une situation juridique et économique fragile, voir précaire.

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Le statut des dirigeants : Mis à part les responsabilités de Président, Trésorier et Secrétaire, les autres dirigeants n’ont pas de statut dans les associations sportives. Ceux ci peuvent être définis dans le règlement interne de l’association. Cependant, les dirigeants jouissent d’une légitimité accordée lors de leur élection par l’assemblée générale.

Les partenaires externes : Paradoxalement, ces acteurs qui jouent un rôle de premier ordre dans le sport professionnel, n’ont pas de statut. 1.2 LES MODALITES DE DEVELOPPEMENT La problématique de développement concerne le passage d’une structure associative et bénévole à une structure professionnelle. Il s’agit de déterminer les facteurs du changement et les risques associés. ♦ Les conditions de passage de l’amateurisme au professionnalisme :

Amateurisme, bénévolat, professionnalisme : définitions. Ces trois définitions sortent d’un dictionnaire courant : L’amateur se définit comme une personne qui s’adonne à une activité sans zèle et sans en faire profession. Le bénévole caractérise un individu qui participe à une activité à titre gracieux, sans y être obligé et sans en tirer profit. Le professionnel est une personne qui exerce spécialement une profession, qui réalise parfaitement ce qu’elle fait en raison de l’expérience acquise dans l’exercice de sa profession.

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Ces trois définitions illustrent les différences qui existent entre ces types de pratiques : - Le bénévole réalise son activité sans chercher à en retirer un quelconque bénéfice, mais

plutôt pour aider à la réalisation de l’activité. - L’amateur cherche à satisfaire un besoin personnel à partir des moyens dont il dispose. - Le professionnel cherche à satisfaire un besoin et se donne les moyens nécessaires pour y

parvenir. Le passage de l’amateurisme au professionnalisme implique : - Un changement au niveau des mentalités et de l’environnement de pratique. - La définition de nouveaux objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre. - L’obligation de résultats dans les délais impartis. Ces changements concernent autant les joueurs que les dirigeants. Cependant, le professionnalisme n’exclue pas le bénévolat. Les dirigeants, s’ils sont suffisamment nombreux et bien organisés, peuvent rester tout ou partie bénévoles. Cela a, de plus, un effet non négligeable sur les charges de fonctionnement.

Différenciation d’une association et d’une entreprise par leurs objectifs : L’objectif d’une association est de privilégier la culture associative et de n’accueillir que des pratiquants qui adhèrent au système fédéral. L’objectif d’une entreprise est d’offrir à ses clients les services réclamés ou souhaités. Les clubs sportifs répondent uniquement au premier critère même si les pratiques laissent penser qu’ils satisfont aussi au deuxième objectif. Or, ce n’est pas le cas car ils ne cherchent pas ou peu à satisfaire les besoins de leurs partenaires et des spectateurs, mais plutôt à financer leur besoin de financement. Partenaires et spectateurs sont souvent considérés comme un simple potentiel de ressources financières. La démarche entrepreneuriale est inverse : elle s’engage à répondre à un besoin non satisfait à condition de réaliser un profit. Se professionnaliser implique donc de changer d’objectif et de mentalité. Le choix de la structure (association loi 1901, SAS ou autres types de sociétés) est indépendant des objectifs poursuivis puisque toutes ces structures sont de Droit Privé : elles ont toutes les mêmes obligations fiscales (cf. Sport et droit).

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Différenciation d’une association et d’une entreprise par leurs moyens : Les moyens d’une association sont divers et variés tant aux niveaux financiers, humains… Mais il existe une caractéristique commune : les associations ne mobilisent que des moyens qui sont mis à leur disposition par les différents acteurs. C’est la conséquence directe de l’inadaptation du statut aux besoins et contraintes des clubs sportifs (cf. infra). Les moyens d’une entreprise correspondent à ceux nécessaires pour atteindre les objectifs fixés, sous une contrainte de rentabilité. La grande différence entre une entreprise et une association tient donc à leur capacité à mobiliser des moyens. ♦ Les risques organisationnels et environnementaux : De part leurs effets, leurs tailles, leurs complexités… les projets nécessitent de plus en plus une gestion fine. La gestion de projets sous entend deux fonctions : - Une fonction de gestion à proprement parlé chargée de fournir au chef de projet tous les

éléments nécessaires aux prises de décisions opérationnelles. - Une fonction d’aide à la décision qui intègre les aspects stratégiques et politiques aux

objectifs fixés et aux résultats attendus. Chaque type de projet est caractérisé par des risques spécifiques. En ce qui concerne un projet sportif, le principal risque provient de la multitude d’acteurs hétérogènes qui participent à son élaboration. L’objet de ce paragraphe n’est pas de définir une politique de gestion des risques du projet mais d’en identifier les principaux afin de les anticiper et de les intégrer dans l’évaluation financière. Deux niveaux sont à prendre en compte, l’environnement du projet et son organisation.

Les risques environnementaux : Il est indispensable de s’intéresser à l’environnement du projet afin d’identifier les pressions qu’il peut exercer sur le système - projet.

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Normes et Climat Politique ClientsRéglementations

Fournisseurs ENTREPRISE Partenaires

Concurrents Emplacement Avancesdes Marchés Technologiques

source : La gestion des risques dans les projets H. Courtot identifie huit sources principales de pressions que l’environnement exerce sur les entreprises. Cette approche peut s’appliquer à un projet sportif. Le climat politique concerne les collectivités locales. Elles ont un rôle primordial dans le développement des clubs sportifs puisqu’elles mettent à disposition les infrastructures sportives et sont souvent le premier financeur. Le climat politique est donc déterminant dans le fonctionnement et le développement d’un club sportif. Les clients sont ici les spectateurs et les consommateurs de produits dérivés. Leurs dépenses dépendent exclusivement de la notoriété et donc des performances sportives du club. Les partenaires représentent les parrains et les mécènes. Tout comme les spectateurs, leurs participations dépendent beaucoup des résultats sportifs. Les avancées technologiques peuvent être assimilées aux méthodes d’entraînement et de préparations physique, tactique et psychologique. C’est un facteur important puisqu’il concerne directement le capital humain sur lequel repose la réussite sportive et financière du projet. L’emplacement des marchés, même s’il est évident, ne doit pas être sous estimé. Une erreur peut mettre en péril la structure (résultats inverses du double effet de levier). Les concurrents sont nombreux et variés : ce sont les autres clubs de la compétition ainsi que les clubs des autres disciplines qui évoluent sur la zone géographique du projet. Dans ce cas, ils sont en concurrence pour les subventions et la prospection de sponsors. Les fournisseurs habituels ont peu d’influence sur le projet car les activités de commerce sont marginales. En revanche, les fournisseurs de capital humain (les joueurs) peuvent exercer des pressions nuisibles au fonctionnement et au développement du projet. En effet, ils sont aussi des concurrents sportifs : la question des transferts est donc délicate et parfois cruciale. Les normes et réglementations sont à intégrer et à anticiper afin qu’elles ne constituent pas un handicap de développement.

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Les risques organisationnels et humains : La gestion des projets n’est souvent appréhendée que sous ses aspects techniques et économiques. Cette activité nécessite en plus la gestion de l’équipe chargée de mettre en œuvre le projet et les relations avec les autres acteurs. La sous estimation du facteur humain est la cause de nombreux échecs. Pour les éviter, cinq facteurs doivent être parfaitement définis avant le lancement du projet :

- La mise en place de la structure, - La prise de décision, - Les relations hiérarchiques entre les différents acteurs du projet, - La définition des rôles et des responsabilités, - La communication et l’échange d’information.

Une bonne définition et gestion de ces cinq facteurs permet de prévenir l’apparition des problèmes et des conflits humains et organisationnels. ♦ L’organigramme : L’organigramme d’un club sportif professionnel est constitué d’un organe de direction qui nomme un directeur général chargé de gérer la structure. Celle ci est généralement divisée en trois services ; administration et finance, activités commerciales et activités sportives.

¤ Administration ¤ Prospection de sponsors ¤ Equipes professionnelles¤ Finance ¤ Communication et ¤ Formation¤ Comptabilité relations publiques ¤ Commission médicale

¤ Animations

ORGANE DE DIRECTION

Directeur Général

Service Administratifet Financier

Service SportifService Commercial

Ce schéma organisationnel peut être repris pour le développement du RL Montpellier XIII en l’adaptant à ses spécificités. Cela permettrait de définir les rôles et fonction de chaque acteur et de mieux gérer la structure et les performances sportives.

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2. SPORT ET DROIT 2.1 DEFINITION DE L’ACTIVITE D’UN CLUB SPORTIF L’activité d’un club sportif est l’objet d’un débat entre le milieu sportif et les juristes. Pour les premiers, le sport et les valeurs qu’il véhicule sont une activité non lucrative basée sur le bénévolat. Or, le développement du sport dans notre société s’est opéré grâce à des flux massifs de capitaux issus des sponsors et principalement des télévisions. Dès lors, de nombreux juristes se sont interrogés sur la nature réelle de l’activité sportive. En effet, les pratiques organisationnelles et financières des clubs sportifs professionnels ou qui évoluent à un certain niveau de compétition, correspondent à celles mises en œuvre par les entreprises. Pour les défenseurs de l’amateurisme, seule importe la finalité de l’action, c’est à dire le désintéressement économique et financier. Pour les juristes comme pour les économistes, une activité se définit par sa nature et les moyens mis en œuvre pour la produire. La finalité de l’opération, même si elle est souvent déterminante, n’est qu’un élément de la nature de l’activité. Dans ce premier point, nous allons nous intéresser à la nature de l’activité sportive. Pour cela nous nous basons sur l’analyse réalisée par Ch. GERSCHEL dans son ouvrage intitulé Les groupements sportifs professionnels : aspects juridiques. L’auteur part de deux approches distinctes pour définir l’activité des clubs sportifs :

- L’approche du droit des affaires, - L’approche du droit fiscal.

Afin de lever toute ambiguïté sur l’objectivité de l’analyse, deux points importants sont à rappeler : - L’article premier du Code du Commerce caractérise la profession de commerçant comme

une activité basée sur la notion d’habitude. - Mais l’activité ne recouvre pas la notion de profession, puisqu’elle peut être le fait d’un

amateur.

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2.11 L’APPROCHE DU DROIT DES AFFAIRES Le Droit des Affaires distingue plusieurs types d’activités qui peuvent être qualifiées comme économique, lucrative, commerciale, sociale, d’intérêt général, de service public et éducative. Dans ce paragraphe, les activités d’intérêt général, de service public et éducative ne seront pas abordées puisqu’elles sont développées dans la première partie du Mémoire. ♦ L’activité économique : Elle définit toute activité de production, vente, prestation de services, transformation effectuée à titre onéreux et spéculatif. La notion de spéculation est entendue au sens large. Elle nécessite la présence d’au moins un des trois éléments suivants : - Un profit, - Une intention lucrative des membres, - Une intention lucrative du groupement. ♦ L’activité lucrative : Cette activité se définit par la réunion de deux éléments : - Un élément matériel : la réalisation d’un profit, voulu ou non, - Un élément psychologique : l’intention lucrative ou spéculative qui consiste à rechercher

le profit, réalisé ou non. ♦ L’activité sociale : Celle ci se définit comme une activité qui vise à satisfaire des besoins non remplis par l’activité économique. Elle se différencie de l’activité économique par son but et son rôle. Cependant, il faut noter que la réalisation d’un but d’intérêt général passe souvent par l’utilisation directe ou indirecte de moyens économiques. L’activité sociale est donc économique.

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♦ L’activité commerciale : Elle définit de manière objective la qualité de commerçant qui se caractérise par la réalisation d’actes de commerces. De part la loi, une association ne peut pas avoir le statut de commerçant bien que la jurisprudence ait reconnu la possibilité pour celle-ci d’exercer une activité commerciale, lucrative et habituelle. 2.12 L’APPROCHE DU DROIT FISCAL ♦ L’activité économique : La notion d’activité économique a été modifiée et redéfinie par la loi du 17 juillet 1992 (92-677) sous l’impulsion de la sixième directive de la CEE dans le but d’harmoniser les régimes de TVA des différents états membres. L’article 4 -2 définit les activités économiques comme toutes les activités de producteurs, de commerçants ou de prestataires de services, y compris les activités extractives, agricoles et celles des professions libérales ou assimilées. Est notamment considérée comme économique une opération comportant l’exploitation d’un bien corporel ou incorporel en vue d’en retirer des recettes ayant un caractère de permanence. L’article 4 -1 détermine les conditions d’assujettissement à l’impôt sur la valeur ajoutée. Est considéré comme assujetti quiconque accomplit, d’une façon indépendante et quelqu’en soit le lien, une des activités économiques mentionnée au paragraphe 2, quels que soient les buts ou résultats de cette activité. L’article 256 A du Code Général des Impôts indique de plus : Sont assujettis à la TVA les personnes qui effectuent de manière indépendantes des activités économiques … quels que soient le statut juridique de ces personnes, de leur situation au regard des autres impôts et la forme ou la nature de leur intervention. ♦ L’activité commerciale : Le droit fiscal retient la même définition que le droit des affaires pour caractériser l’activité commerciale.

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♦ L’activité non spéculative : L’imposition sur la TVA suppose, selon la jurisprudence française et européenne, la présence de deux éléments : - Il doit exister un lien direct entre le service rendu et la contre valeur reçue. Le bien ou

service vendu doit être parfaitement précisé et individualisé. Le prix de vente doit correspondre aux avantages immédiats que procure le bien ou service.

- Pour qu’il y ait imposition à la TVA, il faut que l’opération soit réalisée à titre onéreux. Les opérations gratuites ou ayant un prix inférieur au prix du marché sont considérés comme des libéralités et non comme une activité économique.

2.13 SYNTHESE Les définitions apportées par ces deux approches permettent d’en déduire que : - Un club sportif exerce plusieurs activités qui sont régies par différents droits :

- L’activité économique relève du droit des activités économiques, - L’activité sociale, du droit civil, - L’activité commerciale, du droit commercial.

- L’amateurisme, même basé sur des valeurs humanistes ne peut se soustraire à la loi. - Seule une décision politique qui prendrait la forme d’une loi, peut créer un statut et définir

des dispositions adaptées à la réalisation des activités hétérogènes d’un club sportif. 2.2 CONSEQUENCES FISCALES DES ACTIVITES D’UN CLUB SPORTIF La pluri-activité d’un club sportif implique que l’association, statut juridique de droit privé, soit soumise à la fois à la fiscalité des personnes morales de droit privé et à la fiscalité spécifique des activités sportives.

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2.21 LA FISCALITE DES PERSONNES MORALES DE DROIT PRIVE L’objet de ce paragraphe est de faire un bref inventaire sur l’ensemble des impôts et taxes auxquelles sont soumises les personnes morales de droit privé. L’impôt sur les sociétés :

Base d’imposition : Les bénéfices réalisés au cours de l’exercice comptable. Taux d’imposition : 33.33% La taxe sur la formation continue :

Cette taxe est due à partir du moment où le club emploie des salariés. Si le club emploie moins de 10 salariés, le taux applicable est de 0.15% du montant des salaires bruts versés au cours de l’exercice (l’année N). Si le club emploie plus de 10 salariés, le taux applicable est de 1.5% du montant des salaires bruts versés au cours de l’exercice (l’année N). La taxe pour la participation à l’effort de reconstruction :

Son taux est de 0.45% et s’applique sur la base du montant des salaires bruts versés en N-1. La taxe d’apprentissage :

Elle est due à partir du moment où le club est soumis à l’impôt sur les sociétés. Son taux est de 0.5%, applicable sur la même base que celle des cotisations sociales. La taxe professionnelle :

Cette taxe s’applique si l’exercice de l’activité est lucratif et habituel : c’est le cas pour les club sportifs.

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La base d’imposition est définie par : - La valeur locative des immobilisations corporelles dont l’association a disposé pour les

besoins de son activité professionnelle lors de l’avant dernière année précédant celle de l’imposition (N-1).

- Les salaires bruts versés pendant cette même période (N-1). La masse salariale n’est retenue que pour 18% de son montant.

Calcul de l’assiette d’imposition : - Faire la somme des deux éléments de la base d’imposition. - Calculer un abattement de 16%. Le taux d’imposition applicable est celui en vigueur dans la collectivité locale où se trouve le club sportif, soit à Montpellier 13.92%. La TVA :

Cette taxe s’applique sur tous les achats et toutes les ventes réalisés par le club dans le cadre de son activité au taux normal en vigueur (19.6%). Les associations sportives sont cependant exonérées pour les opérations suivantes : - Les recettes issues des loteries organisées sur le lieu de pratique, - Les ventes aux membres du club si le montant de celles-ci ne dépasse pas 10% du chiffre

d’affaires total, - 6 animations exceptionnelles qui n’entrent pas de le cadre des pratiques habituelles. 2.22 LA FISCALITE SPECIFIQUE AUX CLUBS SPORTIFS La particularité des clubs sportifs est d’être imposés sur la taxe sur les spectacles (taxe locale). Cette imposition peut avoir des conséquences fiscales importantes. En effet, dès qu’une personne morale de droit privé est imposée sur moins de 90% de ses recettes à la TVA, elle est soumise à la taxe sur les salaires. Or, les recettes du spectacle sportif représentent très souvent plus de 10% du chiffre d’affaires total des clubs sportifs. Cette taxe implique donc l’imposition sur la taxe sur les salaires. C’est une taxe qui représente une charge importante pour les clubs (en 1993, cette taxe représentait plus de 50% des charges fiscales des clubs de football de première division).

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La taxe sur les spectacles : Elle s’applique sur le montant TTC des recettes issues des entrées au stade. Son taux est de 8% mais il peut être majoré de 50%, soit 12%. C’est un impôt local dû à la Mairie. Le Conseil Municipal peut décider d’en exonérer partiellement ou totalement un club pour une année donnée. Pour atténuer le poids de cet impôt, le législateur a prévu dans la loi de 1992 qui complète la loi sur le sport de 1984, une exonération de 20 000F par manifestation sportive. L’impôt ne frappe que la partie excédentaire. La taxe sur les salaires :

Comme nous l’avons vu, la taxe sur les spectacles implique souvent, pour ceux qui la paye, l’imposition à la taxe sur les salaires. Le calcul de la base d’imposition se fait en trois temps. Premièrement, il s’agit de définir le montant total du chiffre d’affaires (CA) imposé à la TVA. Deuxièmement, il faut déterminer le CA TTC non imposé à la TVA. Troisièmement, calculer le ratio du CA TTC non imposé à la TVA sur le montant du CA imposé à la TVA. L’assiette sera égale au produit du ratio calculé et du montant brut des salaires versés en N-1. Le taux d’imposition dépend du montant de l’assiette R : - Si R < 41 570 F, le taux applicable est de 4.25%, - Si R < 83 060 F, le taux applicable est de 8.50%, - Si R > 83 060 F, le taux applicable est de 13.60%,

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2.3 PRESENTATION DES STATUTS Un club sportif n’ est pas libre d’exercer son activité sous la forme juridique qu’il souhaite. En effet, la pratique sportive est réglementée et seuls certains statuts ou types de statuts sont autorisés par la loi sur le sport de 1984. 2.31 LES STATUTS TYPES ♦ L’association loi 1901 : La loi sur le sport précise dans son article 7 que les groupements sportifs sont constitués sous forme d’association conformément aux dispositions de la loi du premier juillet 1901… L’article premier de la loi du premier juillet 1901 définit les principales caractéristiques de ce statut : l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, de façon permanente, leurs connaissances ou leurs activités dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicable aux contrats et obligations. C’est le statut le plus employé par les clubs sportifs à la fois pour des raisons historiques (c’était le seul statut autorisé jusqu’en 1975) et pratiques car c’est un statut flexible et qui impose peu de contrainte de gestion. ♦ Les sociétés anonymes sportives (SAS) : Le terme générique de SAS regroupe en fait deux statuts qui sont la Société d’Economie Mixte Sportive (SEMS) et la Société Anonyme à Objet Sportif (SAOS). L’unique distinction entre ces deux structures provient de la détention et du régime du capital social. Dans la SAOS, le capital est détenu par l’association préexistante et des partenaires privés. Dans la SEMS, le capital est détenu par l’association préexistante et des personnes morales de droit public. Le capital est composé obligatoirement d’actions nominatives.

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La SAOS : Ce statut a été crée par la loi sur le sport de 1984. L’association préexistante détient la majorité du capital et des droits de vote afin de garantir « l’esprit sportif » de cette nouvelle structure. Face aux difficultés rencontrées pour mettre en œuvre ce statut mais aussi pour pallier à son inadaptation, la loi du 13 juillet 1992 (92-652) modifie la loi de 1984 et prévoit (article 5) que l’association peut ne conserver qu’une minorité de blocage, soit un tiers du capital et des droits de vote. L’ouverture plus large du capital permet d’accueillir davantage de partenaires. Cette loi impose aussi un contrôle administratif des cessions d’actifs à un tiers. Or, cette mesure introduit dans le fonctionnement de ces structures un effet pervers : ni l’autorité administrative de contrôle, ni l’association ne peut empêcher l’entrée d’un nouvel actionnaire.

La SEMS : Ce statut, créé par la loi sur le sport de 1975, a été justifié par la loi du 7 juillet 1983 afin de donner les moyens aux collectivités locales de réaliser et de poursuivre toute activité ayant un caractère d’intérêt général. La loi du 11 mars 1986, fixant les seuils au delà desquels les groupements sportifs sont tenus de constituer une SAS, stipule que la majorité du capital et des droits de vote des SEMS doivent être détenus par l’association seule ou conjointement par l’association et les collectivités territoriales. Ce statut permettait aussi une participation significative des sponsors privés. Depuis le 28 décembre 1999 (99-1124), parallèlement à la réglementation des subventions accordées aux clubs professionnels, ce statut est abrogé. Seules les structures existantes peuvent continuer à exercer sous cette forme.

Le régime juridique commun des SAS : Le régime juridique de ces structures repose sur une double originalité, organique et fonctionnelle, qui constitue aussi leurs limites.

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Originalité organique : Le montage juridique de ces structures repose sur deux entités qui sont l’association support et la SAS. L’association support est issue de l’association originelle renforcée aux niveaux de ces statuts internes et de son organisation. Sa fonction est de gérer le secteur amateur du nouvel ensemble. La SAS est chargée de la gestion du secteur professionnel. Originalité fonctionnelle : Cette structure est une Société Anonyme (SA) à but désintéressé. Les textes législatifs prévoient que la distribution des dividendes est interdite, les bénéfices vont à la constitution de réserves. De plus, les membres élus n’ont droit à aucune rémunération. L’objet social de la SAS est imposé : il s’agit de réaliser l’objet sportif dans le cadre de la gestion et de l’organisation d’activités sportives sous la tutelle des fédérations sportives. Les responsables du fonctionnement sont les dirigeants ainsi que le conciliateur et le commissaire aux comptes. Les limites de ce statut : Ce statut hybride est générateur d’une complexité de gestion à de multiples niveaux dont : - Une complexité fiscale (TVA, taxe sur les spectacles ,taxe sur les salaires…), - Des problèmes de reprise des contrats entre l’association originelle et la SAS… Mais il est surtout, par nature, très peu adapté à la dynamique du secteur sportif. Deux limites importantes sont à prendre en compte : - Tout d’abord, une limite relative au statut : les agents privés qui désirent s’impliquer dans

de telles structures n’en retirent qu’un profit limité. D’une part, celui ci ne peut être financier et d’autre part, en considérant que ces agents ne recherchent que des effets indirects d’image et de notoriété, ce sont les dirigeants de l’association qui décident de leurs investissements alors qu’eux mêmes n’amènent pas un centime au club.

- Ensuite, il existe un facteur limitant relatif à la quantité des apports privés autorisés.

Comme l’association doit impérativement détenir un tiers du capital, les investissements privés ne peuvent pas , mécaniquement, dépasser les deux tiers du capital. Les budgets des

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clubs se trouvent donc limités car leur besoin de financement croissant ne leur permet pas ou très peu d’augmenter leurs parts de capital, et par conséquent celui des partenaires privés.

Cette structure ne répond pas aux besoins de développement des clubs sportifs tant sur le plan organisationnel que financier. ♦ L’association à statut renforcé : Face aux réticences des clubs sportifs à adopter les nouveaux statuts imposés par la loi de 1984, la loi du 7 décembre 1987 prévoyait une troisième possibilité statuaire, l’association à statut renforcé. L’objectif de ce statut est de garantir une meilleure organisation grâce à des mécanismes de contrôle et de prévention, ainsi qu’une gestion transparente. Pour cela, la loi exige que : - Les statuts de l’association doivent prévoir les conditions qui désignent le président, le

conseil d’administration et les personnes ayant le pouvoir d’engager l’association vis à vis de tiers, ainsi que les conditions dans lesquelles l’assemblée générale contrôle leurs actes.

- L’assemblée doit approuver les comptes de l’exercice écoulé dans un délai de six mois. - L’assemblée délibère et statue sur le budget de l’exercice suivant. - L’assemblée doit être informée des emprunts contractés et des cinq plus gros salaires

versés par l’association. - L’assemblée doit également être informée de toute convention intervenant entre

l’association et l’un de ces administrateur, directement ou indirectement. L’association est tenue d’établir annuellement un bilan, un compte de résultat et d’une annexe. Elle doit aussi nommer un commissaire aux comptes. Elle est aussi tenue de présenter, périodiquement, les différents documents comptables et financiers suivants : - La situation de l’actif réalisable et disponible, - La situation du passif exigible, - Le compte de résultat prévisionnel, - Le tableau et le plan de financement. Les comptes annuels ne doivent pas présenter de pertes pendant deux exercices consécutifs. Cette dernière clause représente un risque pour le fonctionnement du club car dans ce secteur d’activité, la réussite financière est conditionnée par la réussite sportive.

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2.32 LES NOUVEAUX STATUTS Un constat s’impose : les chefs d’entreprises investissent peu dans les clubs sportifs car ils jugent la gestion et les pratiques opaques. Or, un club qui désire se développer a impérativement besoin de partenaires financiers privés. L’idée est donc de réaliser des montages juridiques et financiers qui permettent aux deux catégories d’acteurs d’atteindre leurs objectifs respectifs tout en garantissant une transparence totale. Ces montages consistent à ce que l’association sportive devienne actionnaire de sociétés commerciales qui, suivant les objectifs fixés, peuvent prendre différentes formes. L’association étant une personne morale de droit privé, elle peut donc créer ou prendre des participations de sociétés commerciales. De plus, la loi sur le sport du 28 décembre 1999 oblige les clubs sportifs dont les recettes ou les salaires versés aux joueurs dépassent un certain montant, à constituer des sociétés commerciales régies par la loi du 24 juillet 1966 (66-537) sur les sociétés commerciales. La structure ainsi formée prend le nom de société anonyme sportive professionnelle. De nombreux montages sont possibles. Quelques uns présentent un intérêt pour la gestion des activités sportives. ♦ L’association actionnaire d’une EURL : L’objectif de ce montage, autorisé par la loi du 28 décembre 1999, est de transférer la gestion de toutes les activités commerciales et lucratives à la société détenue à 100% par l’association. Son intérêt est de garantir une parfaite transparence comptable et financière. Cela constitue, de plus, un argument fort pour attirer les sponsors privés et publics. En effet, un investisseur, même s’il ne recherche pas un retour sur investissement (direct ou indirect), veut s’assurer que les fonds qu’il apporte aillent bien financer l’action qu’il souhaite voir se développer. Or, à l’heure actuelle, rares sont les clubs qui peuvent garantir ce type d’engagement, comptabilité à l’appui.

47

♦ L’association actionnaire d’une SARL : L’objectif de ce montage est double : - Le premier reste le même que celui poursuivi avec une EURL ; garantir une parfaite

transparence de l’activité vis à vis des partenaires extérieurs. - Le second vise à proposer à l’entreprise un partenariat renforcé en lui permettant de

devenir actionnaire de la structure et participer ainsi à son développement en accédant aux prises de décisions.

Ce montage permet en outre, comme dans les SAS, de garantir une minorité de blocage à l’association dès lors qu’elle détient un tiers du capital et des droits de vote. Cette formule a le mérite de proposer les mêmes avantages qu’une SAS sans sa complexité de gestion. ♦ L’association actionnaire d’une SA : Ce montage présente un intérêt particulier pour financer des budgets importants. En effet, l’objectif d’une SA est de constituer un capital suffisamment important pour pouvoir accéder à des sources de financements plus intéressantes. En effet, la taille de cette structure permet de mieux négocier le montant et les taux des emprunts et en même temps, d’accéder à de nouvelles sources de financements (financement sur les marchés). Sa finalité serait une introduction en bourse. C’est pour l’instant interdit aux clubs professionnels français, mais c’est déjà le cas en Angleterre et en Italie. L’association ne dispose plus de minorité de blocage. Le club fonctionne comme une entreprise prestataire de services sportifs. ♦ « Le club sportif moderne » selon JPL Minquet : Ce montage complexe correspond à celui proposé par JPL Minquet dans son ouvrage Economie et gestion su sport. Dans ce cas, l’association sportive est actionnaire d’une SA (50% des parts et des voix minimum) ou d’une SARL (un tiers des parts et des voix minimum). Cette société passe un contrat de gestion à une société en commandite par action (SCA) chargée de gérer les différentes activités de la structure, à savoir : les équipes professionnelles et le centre de formation avec l’association, et de manière autonome, la filiale de commercialisation ainsi que d’autres filiales si nécessaire.

48

Les avantages du montage sont multiples : - La SCA permet une souplesse de gestion plus importante qu’une SA ou SARL. En effet,

le conseil d’administration d’une SA est une formule lourde à gérer. Dans une SCA, l’administration est le fait d’un ou plusieurs gérants qui peuvent être des personnes physiques ou morales. C’est un statut moins coûteux et plus efficace. De plus, il est possible de stipuler une quasi irrévocabilité du gérant car celui ci n’est révocable que dans les conditions prévues par les statuts. On peut être gérant à vie. C’est un élément qui peut intéresser fortement le mouvement sportif car c’est un moyen de garder le contrôle de son activité. Mais c’est un aspect qui doit être négocié entre les financeurs et le milieu sportif.

- Ce montage permet une dissociation entre le pouvoir et le capital car, dans une SCA, le

pouvoir peut être détenu par le gérant sans que celui ci ne détienne une seule action de la société. Cela peut permettre au milieu sportif de garder son indépendance et son autorité spécifique.

- La SCA autorise une variabilité du capital car celui ci est susceptible d’augmentations

(par des versements de nouveaux associés) et de diminutions (par la reprise totale ou partielle des apports effectués). Cela permet de mieux tenir compte de la variabilité des résultats sportifs et ainsi d’ajuster au mieux le capital investi par rapport aux flux de liquidités générés.

Mais il existe un inconvénient majeur : ce montage est lourd et complexe à gérer. Il ne s’adresse qu’aux clubs professionnels qui souhaitent évoluer à très haut niveau, dans des compétitions européennes.

49

3. DIAGNAOTIC FINANCIER DU PROJET 3.1 NATURE DES INVESTISSEMENTS Les investissements nécessaires à la production du spectacle sportif sont : - Un stade qui comprend un terrain aux normes fixées par la fédération et des tribunes pour

accueillir les spectateurs et sponsors. - Des joueurs capables de garantir la qualité de la compétition. Dans le cas présent, le projet ne comporte pas d’investissement corporel car le stade, les terrains et le club house sont mis à disposition par la Mairie de Montpellier. Il ne comporte pas non plus d’investissement incorporel. Toute le développement du projet repose donc sur la compétition sportive. La nature des investissements est donc immatérielle et touche au capital humain que représentent les joueurs et les méthodes d’entraînement. Or, ces investissements ne sont pas amortissables et constituent des charges d’exploitations. L’objet du diagnostic financier ne sera donc pas de mesurer la rentabilité d’un investissement, mais de quantifier un besoin de financement qui, dans le cadre associatif, s’appréhende en terme de budgets annuels.

50

3.2 LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL 3.21 LES CHARGES, PRODUITS ET TAXES Contrairement aux usages associatifs, les charges et les produits ne sont pas classés suivant le caractère lucratif ou non de l’activité mais en fonction de sa nature. Quatre catégories de charges et de produits ont été retenues. Cette typologie est susceptible d’être modifiée en fonction de l’évolution de la structure. La fiscalité, qui influence les performances de la structure, est prise en compte séparément. ♦ Typologie des charges : Les charges ont pour sources la logistique, la rémunération des joueurs, la rémunération du personnel non sportif et les activités commerciales. Elles sont présentées ci dessous :

CHARGES CHARGES CHARGES CHARGESLOGISTIQUES JOUEURS de PERSONNEL COMMERCIALES

Lavage de maillots Licences Agent de développement PublicitéFrais de matchs Frais de mutation Frais de secrétariat ProspectionPharmacie Frais de recrutement Achats (buvette et Déplacements Rémunérations produits dérivés)Restaurant (joueurs et entraineurs)RéceptionsFonctionnement du club

Le poste « charge de personnel » (autre que sportif) est relativement peu important dans la configuration actuelle du projet, mais peut évoluer en fonction des choix de structure et de gestion futurs.

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♦ Typologie des produits : Les produits sont issus des activités associatives, de subventions, du spectacle et des activités commerciales.

PRODUITS PRODUITS PRODUITS PRODUITS VIE ASSOCIATIVE SUBVENTIONS COMMERCIAUX du SPECTACLE

Cotisations des membres Subventions Parrainage Entrées au stadeDons d'exploitation Mécénat BuvetteLotteries Produits dérivés6 animations Services aux entreprisesexceptionnelles

Les subventions sont considérées comme recette au même titre que les autres produits. Cela implique qu’elles sont soumises à la TVA. Cela s’explique, tout d’abord, par le fait que de nombreux juristes les considèrent comme un mécénat public puisque leur objet est de communiquer indirectement sur un évènement (cf. point 4.3, Parrainage et Mécénat). Ensuite, parce que les clubs sportifs professionnels, depuis le premier janvier 2000, ne touchent plus de subvention du fait qu’ils sont professionnels (cf. 4.4, Subventions). Or, c’est bien l’objectif recherché du RL Montpellier XIII. ♦ Typologie des impôts et taxes : Souvent oubliée, c’est à dire non payée, la fiscalité frappe les associations de la même manière que toute autre personne morale de droit privé. Son impact est important. Comme nous l’avons vu, deux fiscalités touchent l’activité des clubs sportifs : la fiscalité « ordinaire » et une fiscalité spécifique. Bien qu’elles ne soient pas des taxes ou impôts, les charges sociales et patronales sont regroupées dans ce tableau.

IMPÔTS et TAXES IMPÔTS et TAXES CHARGES SOCIALESCOURANTS SPECIFIQUES et PATRONALES

Impôt sur les sociétés Taxe sur les spectacles Charges sociales Taxe sur la valeur ajoutée Taxe sur les salaires Charges patronalesTaxe pour la formation continueTaxe d'apprentissageTaxe pour l'effort de reconstructionTaxe professionnelle

52

3.22 CONSTRUCTION DU TABLEAU DES ACTIVITES Le diagnostic porte sur les données figurant dans le projet de développement adressé à la Mairie de Montpellier le 7 avril 1999 (cf. première partie). Mais elles ne peuvent pas servir de base à une étude fiable pour plusieurs raisons : - Tout d’abord, la fiscalité n’est pas intégrée dans le tableau « Détail du budget ». - Ensuite, toujours à partir de ce même document, les charges sociales et patronales

associées aux versements des salaires des joueurs n’apparaissent pas. - Enfin, les liens entre les tableaux « Projet sportif » et « Détail du budget » ne sont pas

explicites. Le projet de développement est davantage basé sur des budgets moyens que sur l’identification des besoins réels du club.

Afin de pallier à ces carences, le diagnostic financier sera réalisé à partir de la construction d’un tableau des activités, articulé autour de quatre sous ensembles :

- Le tableau des activités sportives, - Le tableau des charges, - Le tableau des produits, - Le tableau des taxes.

Ce travail est réalisé à partir du progiciel d’évaluation de projet, Evalpro, développé par le laboratoire informatique de la Faculté, Li2c, et la société AILPE. L’objectif de cette approche est d’intégrer l’ensemble des éléments sportifs et fiscaux tout en respectant au maximum l’évolution du budget prévisionnel initial. ♦ Le tableau des activités sportives : L’objectif de cette étape est de déterminer les besoins sportifs et para sportifs nécessaires pour assurer le développement du RL Montpellier XIII (cf. annexe 1). Il reprend intégralement les données du tableau « projet sportif ». Ce tableau, présenté en annexes, se divise en trois parties : - Une partie sportive où sont inscrites les équipes engagées dans les différents

championnats, le nombre total de matchs potentiels à disputer, en précisant s’ils sont joués

53

à domicile ou à l’extérieur, le nombre d’entraînements, de joueurs (classés en quatre catégories : la « 1 » correspond aux seniors de l’équipe première, la « 2 » aux seniors de l’équipe réserve, la « 3 » aux espoirs, la « 4 » aux juniors et autres seniors).

- Une partie est consacrée aux ressources humaines autres que sportives. Elles concernent les dirigeants et les différents membres du club.

- Enfin, une partie concerne les activités commerciales en volume telles que les entrées au stade, les équipements, les produits dérivés et la buvette.

Précisons que : - Pour les équipes senior 1 jusqu’au cadet, un nombre total de 34 matchs annuels a été

retenu dont 12 à domicile et 22 à l’extérieur. Sont comptabilisés 24 matchs de championnat, 4 tours de coupe, 4 matchs de phases finales et 2 matchs amicaux. Pour les minimes, féminines et l’école de rugby, 10 tournois sont pris en compte.

- Le nombre d’entraînements annuels est de 138, soit 3 entraînements par semaine sur une

saison de 46 semaines (trêve de 6 semaines en été). - Le nombre de joueurs, hors école de rugby et féminines, est fixé à 30 par équipe. - Les recrutements concernent exclusivement les seniors (1 et 2). - Quatre catégories de joueurs professionnels sont considérées. L’évolution de ces effectifs

est liée aux différents niveaux sportifs auxquels le club est appelé à évoluer. Cela traduit la professionnalisation progressive des joueurs et de la structure.

Evolution des effectifs professionnels

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6Années

Effe

ctifs

Seniors 1

Seniors 2

Espoirs

Juniors etautresseniors

- Enfin, les volumes des activités commerciales sont nuls (produits accessoires, services

aux entreprises).

54

♦ Le tableau des charges : Ce tableau fait apparaître les montants des différents postes ainsi que leurs évolutions respectives en fonction des besoins réels de la structure (cf. annexe 1). Un point doit être précisé : les salaires versés aux joueurs professionnels sont nets de charges sociales et patronales (regroupées dans le tableau des taxes). Les rémunérations mensuelles retenues sont :

- 3 000 F pour un senior 1, - 1 500 F pour un senior 2, - 800 F pour un espoir, - 400 F pour un junior et pour les seniors non professionnels.

Ces salaires correspondent à des minima et ne peuvent permettre à ces sportifs d’en vivre décemment. Nous sommes dans une logique de semi professionnalisme où le joueur est titulaire d’un autre emploi.

Evolution des charges

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

3 500 000

1 2 3 4 5 6Années

Fran

cs

Taxes

Commerciales

Personnels

Joueurs

Evolution relative des charges

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6Années

Taxes

Commerciales

Personnels

Joueurs

Salariales

Logistiques

Salariales

Logistiques

Constat : Les salaires et charges associées des joueurs représentent environ 60 % du budget Total en année 6 !

55

♦ Le tableau des produits : Pour chaque type de produit, une ligne a été ajoutée : elle concerne les objectifs de financement à atteindre pour garantir l’équilibre financier de la structure. Cela permet de tester l’impact des différentes stratégies de financement envisageables. A ce stade de l’analyse, un problème se pose : l’association ne dispose pas à ce jour de stade pour disputer ses rencontres. Cela a deux effets sur les ressources : - Premièrement, il est impossible d’accueillir et donc de faire payer les spectateurs. De plus,

aucune politique de communication visant à faire connaître et découvrir ce sport ne peut être lancée.

- Deuxièmement, il est impossible d’accueillir tout sponsor au niveau physique, mais aussi

au niveau des emplacements des panneaux publicitaires. Bref, faute de disposer des infrastructures adéquates, le financement de l’association est limité aux subventions et à un ou deux sponsors. L’accès à des infrastructures de capacité et de qualité minimales est une priorité absolue pour, à la fois respecter les normes de pratiques imposées par la fédération et pouvoir exploiter le spectacle sportif produit. L’analyse des résultats du projet sera fondée sur les objectifs de financement retenus par le club, à savoir : - 35% des recettes sont issues de subventions, - 35% du parrainage et du mécénat, - 30% du spectacle sportif. ♦ Le tableau des taxes et impôts : Ce dernier élément est construit en fonction des propriétés de chaque taxe (base et taux). Les charges sociales et patronales dues sur les salaires versés y figurent aussi. L’impôt sur les société (IS) et la TVA sont automatiquement calculées par le logiciel et n’apparaissent pas à ce niveau.

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♦ Remarques : Le graphique qui suit illustre la différence entre le budget initialement prévu et le budget calculé. Il faut rappeler que la stratégie sportive retenue est « minimale » et largement inférieure à celle qui est retenue par le RL Montpellier XIII. A stratégies sportives égales, les budgets nécessaires explosent (cf. troisième partie).

Comparaison des prévisionnels

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

1 2 3 4 5 6

Années

Fran

cs

Budgetscalculés

Budgetsinitiaux

L’élaboration de ces budgets repose sur deux approches : - Une en paliers marque le franchissement successif des divisions sportives. - L’autre illustre une montée en puissance progressive et programmée. 3.23 LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR) La présentation du BFR se justifie pour deux raisons : - Tout d’abord, parce que contrairement à ce que son nom pourrait laisser penser, le BFR a

la nature de stock financier et non de flux. Ainsi, un BFR positif représente une mobilisation de ressources pour le projet qu’il faut prendre en compte dans l’évaluation, et inversement.

- Ensuite, parce qu’il contient les postes de TVA.

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Dans le cas présent, on constate que le BFR est, par rapport aux montants totaux des budgets, très faible. Il représente, en variations, une charge uniquement la première année.

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6BFR 1 765 -6 260 -11 379 -20 802 -29 484 -37 473

Variations du B F R 1 765 -8 026 -5 119 -9 424 -8 682 -7 989 La hantise des clubs sportifs de payer la TVA n’est donc pas fondée. 3.3 RESULTATS ET RISQUES 3.31 ANALYSE DES RESULTATS ♦ Analyse des soldes intermédiaires de gestion (SIG) : La production de l’exercice est uniquement composée de prestations de services et de produits annexes. Il est important de noter que la production de l’exercice, en terme financier et non sportif, consiste à simplement consommer un budget. En effet, à chaque début de saison, le budget est normalement clos pour toute ou une grande partie du championnat qui s’engage. La difficulté n’est donc pas liée au fonctionnement de la structure, mais aux moyens nécessaires pour trouver ce budget. La marge commerciale est très faible et concerne les consommations externes et les achats de matières. La valeur ajoutée est logiquement très importante puisque la quasi totalité du budget sert à payer les joueurs, les charges de fonctionnement et les taxes. L’Excédent Brut d’Exploitation, les résultats brut, d’exploitation et avant impôt sont faibles et varient en 1 000 F et 20 000 F. L’impôt sur les sociétés est donc faible.

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La structure dégage chaque année une faible mais positive marge brute d’exploitation. L’objectif d’équilibre financier est donc respecté. Cette analyse met en avant la particularité de l’activité d’un club sportif.

1 2 3 4 5 6

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

Vale

urs

Années

SIG après financementBénéfice net

Résultat d'exploitation

Exédent brutd'exploitationValeur Ajoutée

Marge commerciale

Production del'exercice

♦ Mesure de la performance : La performance du projet, même s’il s’agit d’une simulation par rapport aux objectifs que s’est fixé le club, est mesurée par le critère de la valeur actualisée nette (VAN). Le critère du taux interne de rentabilité ne peut pas être utilisé, car le projet ne comporte pas d’investissement. En retenant un taux d’actualisation de 9%, dont 4% de prime sans risque à laquelle on ajoute une prime de risque de 5%, la valeur de la VAN est de :

VAN = 27 000 F L’objectif d’équilibre financier est bien respecté.

593.32 ANALYSE DES RISQUES DU PROJET

L’analyse des risques du projet se base sur trois indicateurs qui sont le risque de rentabilité, le risque d’exploitation et le tableau des élasticités de chaque produit et charge. ♦ Le risque de rentabilité : Ce risque est nul. C’est logique puisque le projet ne comporte aucun investissement. ♦ Les élasticités des produits et charges : Les élasticités mesurent le pourcentage de variation des FNTA résultant d’une modification de 1% de chaque charge et produit. Le tableau ci dessous ne présente que les plus fortes valeurs. Cependant, les résultats obtenus montrent que pour chaque poste, la valeur obtenue est supérieure à deux en valeur absolue.

Elasticités du modèle en équilibre Elasticités du modèle après avoir dim inué de 1% le montant des entrées au stade

Subventions 35,8 Subventions 102,2Sponsors 36,3 Sponsors 103,4Entrées au stade 30,9 Entrées au stade 86,3

Bus -13,8 Bus -39,3Restaurant -5,6 Restaurant -16,1Joueurs 1 -10,2 Joueurs 1 -29Joueurs 2 -6,1 Joueurs 2 -17,4Joueurs 3 -4,6 Joueurs 3 -13,1Joueurs 4 -8,1 Joueurs 4 -23,2

Charges sociales -6,7 Charges sociales -19,1Charges patronales -17,3 Charges patronales -49,4

TABEAU DES ELASTICITES

Les chiffres irréalistes et pourtant réels du tableau traduisent l’incertitude qui caractérise le sport mais aussi la fragilité du modèle. Ce tableau permet d’identifier les postes les plus sensibles qui devront impérativement faire l’objet d’une gestion rigoureuse. ♦ Le risque d’exploitation :

60

Le risque d’exploitation mesure le pourcentage de variation du bénéfice résultant d’une modification du chiffre d’affaires de 1%. Cet indicateur exprime la vulnérabilité annuelle du projet aux modifications à court terme de l’activité.

Risque d'exploitation

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6Années

Pouc

enta

ges

Le graphique est explicite et confirme les élasticités obtenues dans le tableau des charges et produits. L’année 4 est une année critique et charnière pour le projet. En effet, c’est l’année où la professionnalisation de la structure devient à 75% effective. Elle entraîne une forte hausse des charges salariales et nécessite un effort important pour être financée.

61

4. LA MERCATIQUE DU SPORT La mercatique du sport se définit comme l’application des méthodes marketing traditionnelles à l’activité sportive. On constate depuis la fin de la seconde guerre mondiale, et surtout depuis ces vingt dernières années, que le sport connaît des évolutions rapides qui concernent à la fois l’activité sportive en elle-même mais aussi, et de façon croissante, les activités économiques et politiques. 4.1 LES PROPRIETES DE L’EVENEMENT SPORTIF ♦ Définition des caractéristiques du spectacle sportif : Les services sportifs possèdent des caractéristiques spécifiques liées à la nature de l’activité sportive. Une dimension émotionnelle :

La grande caractéristique du sport est sa charge émotionnelle. Elle repose sur un affrontement entre sportifs. La symbolique, issue de ce combat pacifique, renvoie inconsciemment aux valeurs sociales qui lui sont rattachée : le courage, la bravoure, le dépassement de soi… Une dimension environnementale :

Bien que sa finalité ait changé, la philosophie du sport est restée la même que celle des jeux de l’antiquité : les spectateurs se réunissent dans une enceinte pour vivre ensemble l’évolution dramatique d’une activité humaine. Un échange entre le spectateur et les sportifs :

62

Le spectacle sportif est basé sur la compétition et l’instant présent. Le spectateur réagit et par voie de conséquence agit, même si les effets sont marginaux, sur le déroulement de l’évènement. Le spectateur consomme autant le spectacle que l’émotion qui lui est associée. Une dimension symbolique :

Le sport incarne de nombreuses valeurs de notre société mises en scène par le spectacle sportif. Supporter et encourager son équipe permet au « fan » de s’approprier les valeurs et symboles portés par le sport. C’est un moyen de marquer son appartenance à un groupe social clairement identifié et reconnu par la société. Les symboles générés concernent essentiellement le sportif : ils représentent l’individu qui, à force de travail et de courage, à su s’imposer et se faire reconnaître par ses pairs. Ils constituent donc un modèle social de réussite à suivre. Ils concernent aussi les symboles de bonne santé et de bien être. Ils s’apparentent alors davantage à un style de vie. ♦ Le cycle de vie d’un service ou produit sportif : Puisque le sport produit des biens et services, il est possible et logique de parler de cycle de vie de ces éléments. La spécificité de l’activité sportive fait que : - D’une part, il faut tenir compte de plusieurs champs d’analyse, en particulier aux niveaux

économique et financier, social et culturel. - D’autre part, la dynamique sportive et financière fait que le cycle de vie d’un produit ou

d’un service sportif peut évoluer très rapidement en fonction des résultats sportifs, et ce, dans un sens comme dans l’autre.

Parler de cycle de vie suppose qu’il existe un marché pour le bien ou service proposé. Cela signifie qu’il existe une demande issue d’un besoin non satisfait qu’il faut donc identifier et quantifier. 4.2 LA CONSOMMATION SPORTIVE

63

Le sport est générateur de flux croissants de produits, de services et de financements. Ces flux naissent de la consommation de sport par des individus. L’objectif de ce paragraphe est d’analyser les facteurs qui influent sur cette variable. ♦ Quels sens a le terme de « consommation sportive » ? Le terme de consommation sportive peut être défini de deux façons à partir d’approches distinctes. Définition économique : Au niveau microéconomique, la consommation est née de la pensée néoclassique et se base sur la rationalité du consommateur. Celui-ci cherche à maximiser sa fonction d’utilité sous une contrainte budgétaire, indépendamment de son environnement. Consommer revient à acheter des biens et des services pour satisfaire ses besoins. Au niveau macroéconomique, la consommation est définie comme l’agrégation de toutes les consommations individuelles. Définition sociologique : La consommation est une notion mal précisée en sociologie car elle renvoie à des comportements et des habitudes divers et variés. Le terme de consommation est remplacé par celui d’usage. Ainsi, les usages sont analysés dans leurs aspects culturels et sociaux. L’achat n’est considéré que comme un élément de la consommation n’ayant qu’un caractère utilitaire. On voit bien que ces deux définitions sont incomplètes mais complémentaires. En effet la consommation de sport s’appréhende en terme d’achats sous une contrainte budgétaire, mais elle obéit aussi à des habitudes et à des comportements sociaux. Cela signifie que le choix du consommateur est influencé par les consommations des autres individus. ♦ Analyse empirique de la consommation sportive :

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Les différentes formes de consommation sportive : D’après des études réalisées par différents organismes tels que l’INSEE, la lettre de l’économie du sport, le CREDOC, différents ministères… trois catégories de consommation sportive sont à distinguer : - les consommations liées à la pratique du sport : cotisations, assurances, équipements… - les consommations de services sportifs offerts par les clubs et fédérations :assister à des

compétitions, ventes de produits dérivés… - les consommations de produits sportifs réalisées indépendamment de toute pratique

sportive : chaussures et vêtements de sport essentiellement.

Les variables qui influencent la consommation sportive : Les organismes déjà cités, ont cherché à déterminer les facteurs qui influencent la consommation de sport, que ce soit des produits ou des services. Plusieurs facteurs ont été identifiés parmi lesquels figurent, par ordre décroissant d’importance : - Le revenu est le paramètre le plus déterminant en matière de dépenses. Plusieurs études

ont montré qu’ il existe une corrélation positive entre ces deux variables. - La catégorie socioprofessionnelle des agents influence les choix et pratiques des

consommateurs. - Le sexe est un paramètre qui conditionne directement la pratique et indirectement la

consommation. - L’âge est un facteur important qui conditionne le type et le niveau de pratique. Ceci est

logique et s’explique par le profil des carrières sportives : arrivé à la trentaine, un sportif est considéré comme un athlète « fini ».

- La localisation est souvent non prise en compte dans les analyses. Pourtant, les

statistiques montrent que les individus pratiquent les sports et les activités physiques qui leurs sont directement accessibles.

♦ Analyse méthodologique de la consommation sportive :

65

Consommation et besoin : Le besoin est défini, en économie, comme une exigence née de la nature ou de la vie sociale. Il peut être conscient ou inconscient. A partir de la typologie des besoins définie par A. Maslow, des auteurs (Darmon, Laroche, Petrof en 1982) ont voulu appliquer cette classification au sport. Leurs conclusions ont fait l’objet d’une étude en 1994, réalisée par le CREDOC, dont les résultats sont présentés dans le tableau qui suit :

niveau hiérarchique besoins identification %primaire physiologiques défoulement 22%

secondaire sécurité assurances sportivesdemande de santé 27%

tertiaire estime sports et équipements prestigieuxappartenance affirmation identitaire

quaternaire épanouissement passion, détente, loisir 24%source : le marketing du sport

Ce tableau met en évidence l’influence d’un groupe social sur la formulation des besoins d’un individu. Or, on sait que les besoins sont la base des comportements de consommation dès lors qu’on dépasse le niveau primaire. La décision de consommation sportive dépend donc, à la fois de critères économiques (prix, contrainte budgétaire), et de contraintes sociales (sécurité, estime, appartenance, épanouissement).

Besoin et signe: Les analyses sociologiques du courant de pensée post déterministe mettent en avant le rôle de la consommation dans l’évolution des comportements sociaux. La consommation est un facteur structurant majeur de la société de part sa dimension symbolique. Cette idée est résumée par Baudrillard qui écrivit en 1968 : la consommation n’est ni une pratique matérielle, ni une phénoménologie de l’ abondance, elle ne se définit ni par l’aliment qu’on digère, ni par le vêtement dont on se on vêt, ni par la voiture dont on se sert,… elle est la totalité virtuelle de tous les objets et messages constitués dès maintenant en un discours

66

plus ou moins cohérent. La consommation est une activité de manipulation systématique des signes. Tout produit ou service est donc associé à des signes qui sont autant, voir plus important que le produit lui même. Cela se traduit par un phénomène de mode dans les consommations sportives qui peuvent aller jusqu’à la modification de l’image d’un produit ou d’une marque.

Signe Besoin Consommation Le signe est donc le déclencheur du besoin qui, à son tour, fait naître la consommation.

Le concept de l’habitus de Pierre Bourdieu : Présentation du concept :

L’analyse proposée par ce sociologue tient compte à la fois des dimensions culturelles des pratiques et des contraintes économiques (prix et budget). P. Bourdieu a mis en évidence que les conditions d’existence produisent des systèmes de dispositions durables et transposables qui marquent les façons d’agir, de percevoir, de sentir ou de penser. L’habitus se définit comme l’histoire incarnée dans le corps sous la forme de dispositions durables. Le système de dispositions durables de P. Bourdieu permet d’expliquer la cohérence des différentes consommations sportives. Le creuset de l’habitus est essentiellement la famille : c’est elle qui transmet la culture et les habitudes de vie où naissent les goûts et le style de vie. L’application du concept de l’habitus aux activités sportives :

La mise en évidence de ce concept repose sur la notion et l’identification de champs qui caractérisent des espaces sociaux structurés dans lesquels les agents vont extérioriser leurs dispositions à travers le langage, les pratiques, les jugements et les consommations.

67

Le développement des pratiques et des activités sportives a généré progressivement un champ sportif qui se caractérise par des enjeux, des ressources et des relations spécifiques. Les agents se positionnent dans le champ sportif en fonction de leurs dispositions (habitus) et vont développer des stratégies pour assurer un maintien de leur position dans un système de concurrence. Ainsi, suivant la même logique, toute vulgarisation ou divulgation d’un objet, d’un service… entraîne des réactions des agents qui les utilisaient en premier, pour trouver de nouveaux « bons services » afin de reconstituer des différences significatives entre pratiquants. Le jeu de la concurrence inscrit dans le champ s’exprime dans la façon de consommer ou de pratiquer un sport. Le système de concurrence est à la fois objectif et subjectif : - Objectif à travers le niveau de jeu ou l’occupation de positions institutionnelles, - Subjectif puisqu’il s’appuie aussi sur des éléments symboliques qui composent

l’apparence. Il y a donc une conséquence directe pour la mercatique : le style de jeu, le lieu de fréquentation, les objets dérivés et les services proposés doivent tenir compte de cette logique. Associée à une démarche traditionnelle, elle permet d’appréhender le secteur sportif dans sa globalité et d’éviter des déconvenues. 4.3 PARRAINAGE ET MECENAT 4.31 PROPRIÉTÉS La communication évènementielle, et plus particulièrement celle basée sur le sport, devient pour les entreprises un outil de communication à part entière (cf. annexe 6). Outre le fait qu’elle constitue un moyen promotionnel de plus, elle permet aux entreprises de mettre en avant leurs rôles social (lié à la production) et sociétal (ce mot définit le besoin et la volonté des entreprises de se positionner dans leur environnement en tant que société et comme actrice de la vie sociale).

68

Elle se définit comme : - Une communication indirecte dont le but est de renforcer la notoriété de l’entreprise au

sens large. Le résultat recherché est souvent un crédit d’image et d’intention. - Une communication interne et externe à l’entreprise qui permet d’affirmer sa différence

et ainsi de se démarquer de ses concurrents en sortant de la banalité. - Une communication tournée vers un public très large et contrairement aux autres formes

de communications, pas exclusivement vers le consommateur final. Elle intègre une plus grande prise en compte de l’Autre, que se soit le partenaire sportif ou les spectateurs.

- Pour être efficace, elle nécessite une complémentarité des communications du sponsor

et du sponsorisé. Cet élément est à intégrer dès le début de la réflexion stratégique car une mauvaise communication peut avoir de graves conséquences pour l’entreprise.

4.32 DIFFERENCIATION ♦ Définitions générales : Les spécialistes de la mercatique définissent le mécénat comme un élément de communication de l’entreprise qui, en associant son image à celle d’un club, recherche des retombées sur du long terme. Le parrainage est un élément de communication de l’entreprise qui a pour but de transmettre un message à un groupe de personnes. Les cibles visées par cette action peuvent être externes ou internes à l’entreprise. Le parrainage peut aussi servir de politique de relations publiques. Le parrainage et le mécénat sont les deux principales techniques de communication évènementielle. Chacune possède ses propriétés. La question que se pose l’entreprise est de savoir laquelle de ces techniques, lui permettra d’atteindre ses objectifs de communication. Pour cela, le chef d’entreprise ou son directeur chargé de la communication, doit répondre à trois questions simples : - Quels sont les objectifs de son entreprise ? - Quels sont ses atouts et ses faiblesses ? - Que recherche-t-elle ?

69

♦ Les objectifs de la démarche : Pour illustrer le potentiel de choix, nous allons reprendre trois grilles d’analyse présentées par P. Dambron (Mécénat et sponsoring, la communication +). L’entreprise doit déterminer deux facteurs importants:

- Sa volonté de communication, - Ses objectifs.

En fonction de ces deux éléments, les documents suivants permettent de déterminer la technique à adopter.

PARRAINAGE MECENATPublicité des médias 80% 5%Relations presse 15% 15 à 25%Relations publiques 5% 70 à 80%

d'après Sylvère PIQUET et l'UDAsource : Mécénat & Sponsoring, la communication +.

VECTEUR DE MISE EN VALEUR TYPIQUE

Objectifs de l’entreprise

Classification

Mécénat Parrainage

Type de communication Opérée par l’entreprise

1 Faire acte de philanthropie.

Mécénat de

Bienfaisance

Absence totale de communication.

2 Apporter son soutien à un événement…, sans attente en retour.

Mécénat d’ Engagement

Communication de l’entreprise au profit de son partenaire, avec retour aléatoire et à long terme. Communication indirecte de l’entreprise.

3 Apporter son soutien à un événement… par volonté d’ordre philosophique, avec souhait exprimé de retour.

Mécénat d’ Intention

Communication de l’entreprise au profit de son partenaire tout autant que pour elle même. Communication partagée de l’entreprise.

70

4 Participer au développement ou au renforcement de la notoriété et de l’image de l’entreprise en tant qu’entité institutionnelle.

Parrainage Institutionnel

Communication d’ordre institutionnelle de l’entreprise par le biais de son partenaire. Communication institutionnelle de l ‘entreprise.

5 Aider directement ou indirectement au développement des ventes de l’entreprise.

Parrainage Promotionnel

Communication d’ordre publi-promotionnelle intégrée au marketing mix de l’entreprise par le biais de son partenaire. Communication publi-promotionnelle de l’entreprise.

Source : Mécénat et sponsoring, la communication +. Cette première étape aboutit à la détermination des objectifs de l’entreprise et du type de mécénat ou parrainage à adopter. ♦ Les moyens à mettre en œuvre : L’identification des moyens à mettre en œuvre obéit à plusieurs critères spécifiques définis ci dessous.

Critères Mécénat ParrainageObjectifs de communication INSTITUTIONNELS VENTEIntentions DESINTERESSEES COMMERCIALESCibles GENERALES REDUITESChamp d'application CULTURE SPORTDurée de l'action LONG TERME SCOURT TERMERationalité de la démarche EMPIRIQUE RATIONNELLEMode de mise en valeur DISCRETION COMMUNICATION

PUBLICITAIREsource : Mécénat & sponsoring, la communication +.

La politique de communication optimale est obtenue en croisant les critères distinctifs et les objectifs de l’entreprise. ♦ Un mix de communication évolutif : Le carré des intérêts et le polygone de communication synthétisent graphiquement le potentiel d’évolution des mix de communication que sont le parrainage et le mécénat.

71

1

Mécénat2

1 Mécénat debienfaisance

2 Mécénat3 d'engagement

3 Mécénatd'intention

4 4 Parrainageinstitutionnel

5 Parrainagepromotionnel

5Parrainage

source : Mécénat et sponsoring, la communication +.

source : Mécénat et sponsoring, la communication +.

LE CARRE DES INTERETS

MECENAT PARRAINAGE

institutionnels

Mécénatd'intention

Parrainages

et promotionnels

inté

rêts

de

son

parte

naire

intérêts de l'entreprise

son partenaire

POLYGONE DE COMMUNICATION

CO

MM

UN

ICA

TION

au profit de l'entreprise

au profit de

Mécénatd'engagement

absente indirecte publicitairepartagée

72

Les évolutions envisageables doivent tenir compte de trois éléments fondamentaux qui sont : - L’intérêt du club sportif, - L’intérêt de l’entreprise, - L’intensité de la communication et sa mise en œuvre. Sponsor et sponsorisé doivent s’entendre sur la finalité de leur coopération. Trois cas sont possibles : - Soit la coopération a pour objectif de satisfaire l’intérêt du sponsorisé, - Soit celui du sponsor, - Ou alors de rechercher un équilibre où les deux acteurs satisfont leurs objectifs respectifs.

Nous sommes dans le cas du mécénat d’intention et du parrainage institutionnel qui représentent les techniques les plus utilisées dans le milieu sportif.

4.33 ASPECTS FISCAUX ♦ Le mécénat : Définition :

Le droit fiscal précise que le mécénat vise à soutenir un organisme ou une manifestation d’intérêt général, et qu’il ne doit pas avoir, pour bénéficier des déductions fiscales, de contrepartie et notamment d’effet publicitaire. Avantages fiscaux :

Pour les entreprises, les sommes affectées au mécénat sont déductibles du résultat d’exploitation dans la limite de 2 pour 1000 du chiffre d’affaires pour les dons aux associations d’intérêt général. Pour les particuliers, les dons aux associations d’intérêt général bénéficient d’une réduction d’impôt limitée à 40 pour 100 du don, dans la limite de 1.25 pour 100 du revenu imposable. Pour l’association, le régime fiscal de ces sommes varie suivant que le groupement destinataire a, ou non, une activité lucrative.

73

♦ Le parrainage : Définition :

La définition retenue par l’administration fiscale est la même que celle des spécialistes de la communication et de la mercatique. Avantages fiscaux :

Pour l’entreprise, les sommes affectées au parrainage sont déductibles du résultat d’exploitation lorsqu’elles sont effectuées dans l’intérêt direct de l’exploitation. Pour l’association, le régime fiscal de ces sommes varie suivant que le groupement destinataire a, ou non, une activité lucrative. 4.4 LES COLLECTIVITES LOCALES La politique de décentralisation de 1982 s’est accompagné d’un transfert de compétences en ce qui concerne les aides au développement sportif. Bien que les lois de décentralisation du 2 mars 1982 et du 7 janvier 1983 ne précisent pas les conditions d’attribution de ces aides, elles peuvent se justifier comme une contrepartie de la contribution des clubs sportifs à la formation et à la réduction des inégalités économiques et sociales. W. Andreff et J.F. Nys se sont intéressés aux méthodes de répartition des subventions entre les différents acteurs sportifs qui soumissionnent une telle aide. Leur étude montre, bien que les accords d’aides soient à la discrétion des hommes politiques, que les communes utilisent quasiment les mêmes critères. Seules les pondérations changent. Les critères de cotation sont : - Le sport pratiqué, - Le niveau de la compétition, - L’âge des sportifs (bonus pour les jeunes licenciés), - Les frais engagés par les clubs, - Les performances et le palmarès, - Les recettes réalisées par l’association pour déterminer les besoins de financements réels. Source : Economie du sport, P.U.F. (Que sais je)

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Enfin, il faut noter la forte réglementation qui permet aux collectivités locales de contrôler l’usage fait des subventions accordées (lois du 6 février 1992 et du 29 janvier 1993). La loi du 28 décembre 1999 (99-1124) précise dans l’article 19-3 : Pour des missions d’intérêt général, les associations sportives ou les sociétés qu’elles constituent peuvent recevoir des subventions publiques. Ces subventions font l’objet de conventions passées, d’une part, entre les collectivités territoriales et, d’autre part, les associations sportives ou les sociétés qu’elles constituent. Leurs montants sont limités et leurs conditions d’attributions déterminées par décret du Conseil d’Etat. Seules les actions d’intérêt général sont subventionnées ; le fonctionnement, c’est à dire la compétition, d’un club sportif professionnel ne peut plus l’être. 4.5 LA COMMUNICATION Ce paragraphe définit les principes généraux d’une stratégie de communication efficace. Les points ci dessous présentent les quatre phases à respecter : la définition des objectifs, des cibles, du message et du plan médias. ♦ Les objectifs de communication : Remarque importante : les objectifs mercatiques sont à différencier des objectifs de la communication mercatique. Trois catégories d’objectifs sont distingués :

Les objectifs cognitifs correspondent à la transmission d’une certaine connaissance d’une information que l’association ou l’entreprise veut voir perçue par la cible.

Les objectifs affectifs sont tournés vers la persuasion du consommateur ou de l’acheteur.

Les objectifs conatifs cherchent à agir sur le comportement en essayant de le modifier. Dans ce cas là, les objectifs cognitifs et affectifs sont souvent des objectifs intermédiaires.

75

♦ Les cibles de la communication : Une cible est définie comme un groupe de personnes à qui s’adresse la communication. Premièrement, il faut identifier précisément les cibles. Puis, pour chacune d’elle, une stratégie particulière doit être élaborée pour les atteindre. Cela implique, de la part du club, une parfaite connaissance qualitative et quantitative de chacun de ses interlocuteurs. De plus, il faut tenir compte du fait que la communication aura aussi des effets sur d’autres acteurs non visés. Leurs réactions sont donc à anticiper. ♦ Les principes fondamentaux d’une stratégie de communication : Le message est le cœur de la communication. Bien que les autres éléments soient tout aussi importants, la qualité du message conditionne l’efficacité de la campagne. Parmi les huit principes fondamentaux d’une stratégie de communication (cf. annaxe ), trois concernent le message :

- Condition de Continuité : Pour être efficace, la stratégie de communication doit s’inscrire dans la durée et la continuité du message.

- Condition de Clarté : Pour qu’une communication soit compréhensible, performante et efficace, il ne doit pas y avoir la moindre ambiguïté dans le message pour les différentes cibles visées.

- Condition de Réalisme : La communication doit être cohérente avec la réalité du service proposé pour être acceptée par les cibles. ♦ Le plan médias : Le plan médias a deux fonctions. Premièrement, il sert à analyser l’accessibilité du club aux différents vecteurs de communications. Il permet ensuite de définir la stratégie de communication. La grille suivante permet de définir une ébauche du plan médias du RL Montpellier XIII.

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accessibilité coût efforts à fairePublicité médias

Presse x x x gratuit x x xRadio x gratuit x x xAffiches x x x x x x xTélévisionCinéma

Publicité directeCourriersTéléphoneProspectus x x x x x x PresseTélévision

Publicité événementielleParrainage x x x x xMécénat x x x x x

Relations publiquesRéceptions x x x x x x x Repas x x x x x x x Conférences de presse

Publicité sur le lieu de venteProspectus x x x x x x Annonces x x x gratuit x x x

Identité visuelleLogo x x x x x x xAccessoires x x x x x x x

Bouche à oreille x x x gratuit x x xInternet x x x x x x

La grille permet d’identifier les forces et faiblesses de communication du club et de définir les efforts à entreprendre. 4.6 DEFINITION D’UNE STRATEGIE MERCATIQUE Comme aucune stratégie mercatique n’a pour l’instant été définie, la grille suivante propose une ébauche qui servira de base aux modélisations présentées dans la troisième partie.

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STRATÉGIE de MERCATIQUE

Objectifs mercatiques Augmenter le financement du club

Stratégie mercatique Produire un spectacle sportif de qualité

Rechercher de partenaires Exploiter la notoriété des "dragons" sous toutes les formes possibles

Cibles types Les entreprisesLes spectateursLes collectivités locales

Marketing mix "spectateurs"

stratégie de produits Exploiter le spectacle sportif produitDévelopper une gamme de produits aux couleurs du club

Stratégie de prix Politique de prix bas

Stratégie de distribution Distribution directe grâce à des bénévoles

Stratégie de communication Annoncer les matchs dans la presse locale

Allocation de budget A déterminer en fonction du volume des ventes prévues

Contrôle de la stratégie Fixer des objectifs de recettes pour chaque type de ressources

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Marketing mix "entreprises"

stratégie de services Relations publiquesAssociation d'image et de notoriétéEmplacements publicitaires sur le stade

Stratégie de prix Prix bas mais évolutifs

Stratégie de distribution Prospection directeProspection à partir d'intermédiaires

Stratégie de communication Communication indirecte dans la presse locale et spécialisée

Allocation de budget A définir en fonction des ojectifs fiés (entre 30 et 50 KF)

Contrôle de la stratégie Fixer des objectifs de recettes pour chaque type de ressources

Marketing mix "collectivités locales"

stratégie de services Proposer un spectacle de qualitéMener des actions à caractère social auprès des jeunes dans des quartiers difficiles

Stratégie de prix Pas de prix

Stratégie de distribution Proposer des initiations et des formations dans différents quartiersRecours à des éducateurs sportifs diplomés

Stratégie de communication Rencontres sur le terrain

Allocation de budget Rémunération du ou des éducateur(s)

Contrôle de la stratégie Fixer des objectifs de recrutement de nouveaux joueurs pour l'école de rugby

79

5. CONCLUSIONS Les quatre analyses réalisées font apparaître de nombreuses incertitudes quant à la mise en œuvre du projet. Les carences portent sur : - La non définition d’une politique de gestion des ressources humaines (sportives) à moyen

terme, tant aux niveaux des effectifs (recrutements, formation) que du statut des joueurs qui, rappelons le, constituent le capital de la structure,

- La sous estimation des besoins de financement de financement due, essentiellement, à la

non intégration des charges sociales et patronales et de la fiscalité, - La non définition d’une politique de financement à moyen terme. Dans ces conditions, l’évaluation financière portera sur la modélisation de deux stratégies de développement types.

80

TROISIEME PARTIE :

STRATEGIES DE

DEVELOPPEMENT Plan : 1. Stratégie associative

2. Stratégie entrepreneuriale

3. Comparaison et synthèse

81

Introduction : La troisième partie de ce Mémoire est consacrée à la définition des stratégies de développement du RL Montpellier XIII. Elle s’appuie directement sur les analyses et données présentées dans la deuxième partie. L’objectif est de présenter rapidement les points importants de chaque stratégie sous la forme d’un business plan très simplifié afin d’avoir en quelques pages, une idée claire sur les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs retenus. Cette partie est composée de trois paragraphes : - Le premier paragraphe est consacré à une stratégie de développement basée sur une

structure et une logique associatives. - Le deuxième propose une stratégie de développement fondée sur une structure et une

logique entrepreneuriales. - Le troisième compare les logiques et résultats des deux stratégies et présente une synthèse

de ce travail.

82

1. STRATÉGIE ASSOCIATIVE 1.1 LA FORME JURIDIQUE DE LA STRUCTURE Cette stratégie de développement repose sur une structure associative qui, selon les besoins, peut prendre deux formes juridiques : - Une association Loi 1901, - Une association loi 1901 à statuts renforcés. La première est adaptée pour le démarrage et le fonctionnement de structures sportives qui ne nécessitent que des budgets relativement faibles (inférieurs à 2 500 000 F). Au de là de ces budgets, il est recommandé aux associations d’adopter un nouveau statut qui peut prendre la forme d’une société sportive ou d’une association à statuts renforcée (ASR). C’est cette dernière option qui sera retenue. L’avantage de l’ASR est qu’elle impose peu de changements au niveau de la structure. L’inconvénient tient au fait que l’association ne peut enregistrer plus de deux déficits consécutifs sous peine d’être contrainte de se transformer en société sportive. 1.2 NATURE DE L’INVESTISSEMENT Dans le cas présent, il n’y a pas d’investissement. Toute l’activité repose sur la qualité des recrutements et des entraînements des joueurs professionnels.

83

1.3 LA STRATÉGIE D’OFFRE Les services et produits proposés par l’association s’adressent à trois catégories d’agents : - Les collectivités locales, - Les entreprises, - Les spectateurs. L’offre aux collectivités locales regroupe : - Un vecteur de communication indirecte. - Un accès à un nouveau divertissement pour la population locale. - Des actions d’initiation et de formation menées auprès des jeunes, sur le terrain et dans les

écoles : cela contribue à leur éducation et à leur insertion dans la vie sociale. C’est aussi un moyen de lutter contre l’exclusion et la discrimination.

L’offre faite aux entreprises repose sur : - Un vecteur de communication basé sur l’événement sportif. - Un lieu de rencontre hors du cadre professionnel, favorable à une politique de relations

publiques, de gestion des ressources humaines et de ses relations avec ses fournisseurs et clients.

- Un moyen de se démarquer de ses concurrents. L’offre proposée aux spectateurs est : - Un spectacle sportif de qualité, - Et, si possible, une part de rêve, en créant une notoriété au club, c’est à dire un palmarès

de référence. 1.4 LA STRATÉGIE DE PRIX La richesse et la grande variété de sports présents sur l’agglomération de Montpellier font que les marchés « entreprises » et « spectateurs » sont très concurrentiels.

84

La stratégie de pénétration ne peut reposer que sur une offre de qualité accompagnée d’une politique de prix « bas » afin d’inciter ces acteurs à découvrir le rugby à treize. Les prix et leurs évolutions retenus pour les différents services et produits proposés sont présentés dans le tableau suivant (cf. aussi annexe 2) :

PRIX (F) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6entrées stade 10 20 30 35 40 40buvetteT-shirtsautocollantscasquettepolosurvétementspanneaux publicitaires 1 000 2 000 5 000 8 000 10 000 12 000dimanches promotionnels 8 000 8 000 10 000 15 000 20 000 25 000

300400

65025

100

1.5 LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION Trois éléments sont à définir : les cibles, le message et le plan médias de la communication. Les cibles sont déjà identifiées. L’objectif de la communication est d’exploiter au maximum les résultats sportifs afin : - De se faire connaître des entreprises, - De susciter l’intérêt des spectateurs, - De remplir l’objectif de communication indirecte que s’est fixée l’association vis à vis de

ses partenaires. Le message à faire passer doit être clair, simple et facilement compréhensible. Il se résume à : « le RL Montpellier XIII a l’ambition de devenir un acteur majeur du rugby à treize à moyen terme ». Enfin, un plan médias efficace et cohérent doit être mis en place en tenant compte de l’accès qu’a l’association aux différents médias.

85

1.6 LES MOYENS MIS EN ŒUVRE Les moyens nécessaires au fonctionnement de la structure sont de natures humaines, d’accès aux infrastructures et financières. ♦ Les moyens humains : Ils concernent exclusivement les joueurs professionnels. Ils représentent le capital de l’association puisque la croissance sportive et financière reposent sur leurs performances. Ce tableau représente la professionnalisation progressive de la structure.

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6Effectifs totaux 120 120 120 120 120 120

Seniors 1 0 2 4 8 12 15Seniors 2 0 0 8 15 20 25Espoirs 0 0 10 15 20 25Juniors et autres seniors 0 30 40 55 55 55

Dégré deprofessionnalisation 0% 27% 52% 78% 89% 100%

CATEGORIESDE JOUEURS

Seniors 1Seniors 2EspoirsJuniors et autres seniors

Taux d'inflation Salaires nets initiaux Salaires nets finauxannuels retenus (année 1) (année 6)

20% 6 000 14 9305% 4 500 5 750

0% 1 000 1 000

5% 2 000 2 550

Leur rémunération représente de loin la principale charge de fonctionnement. Les salaires retenus sont ceux initialement prévus par le RL Montpellier XIII. Cette stratégie de développement tient compte de l’inflation croissante qui frappe ce poste. Les taux d’inflation sont, par précaution, élevés afin de garantir la stabilité du projet en cas de flambée des prix.

86

♦ Les infrastructures : La stratégie repose sur la mise à disposition par l’agglomération de Montpellier d’un stade d’une capacité de 4 000 places assises. Il sera loué pour un prix moyen de 4 F par place assise. ♦ Les moyens financiers : Ils représentent les budgets annuels à trouver pour garantir le bon déroulement de la compétition sportive afin d’en tirer le maximum de recettes directes et indirectes. Les tableaux et graphiques suivants font apparaître l’évolution des budgets et la répartition des charges.

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6Logistique 49,7% 28,3% 19,7% 14,6% 10,9% 8,5%Joueurs 4,2% 30,8% 41,2% 45,1% 47,0% 48,4%Personnel 12,1% 5,2% 2,5% 1,5% 1,1% 0,9%Commerciales 26,8% 12,6% 6,2% 4,2% 3,1% 2,4%Sociales 6,9% 21,4% 27,1% 29,8% 31,8% 32,9%Taxes 0,2% 1,8% 3,3% 4,8% 6,1% 6,9%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Evolution relative des charges

Evolution du budget

02 000 0004 000 0006 000 0008 000 000

10 000 00012 000 000

1 2 3 4 5 6Années

Fran

cs

Remarquons que les charges liées aux salaires représentent 80% des charges totales en année 6.

87

1.7 LE FINANCEMENT DE L’ACTIVITÉ Le financement de l’activité est assuré par des subventions, le parrainage et le mécénat, l’offre de services de communication aux entreprises et l’exploitation du spectacle sportif directement (entrées au stade et buvette) et indirectement (produits accessoires). Les montants et la part relative de chaque produit sont présentés ci dessous.

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6Subventions 11,2% 14,9% 19,2% 22,9% 24,2% 23,7%Sponsors 7,4% 8,5% 9,6% 13,1% 19,4% 29,2%Entrées au stade 35,7% 41,0% 34,6% 27,5% 23,3% 17,5%Produits accessoires 17,9% 10,2% 5,8% 3,9% 2,9% 2,2%Buvette 4,3% 2,5% 1,4% 0,9% 0,7% 0,5%Panneaux publicitaires 16,4% 18,8% 26,5% 28,8% 26,6% 24,1%Dimanches promotionnels 7,1% 4,1% 2,9% 2,9% 2,9% 2,7%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Evolution relative des ressources

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

12 000 000

1 2 3 4 5 6

Années

Evolution des ressources (en francs)

Dimanches promotionnels

Buvette

Produits accessoires

Entrées au stade

Subventions

Panneaux publicitaires

Sponsors

Notons que les trois quarts du financement provient de sources privées.

88

1.8 ANALYSE DE LA PERFORMANCE ♦ Les critères de performance : Les flux nets de trésorerie (FNT) dégagés par le projet sont illustrés ci dessous.

356300 479000 8200 28800 93700 -1800Flux Nets de Trésorerie

-100 000

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

1 2 3 4 5 6

Années

Fran

cs

On constate que le projet dégage de fortes liquidités les premières années, puis qu’elles s’annulent. Ce profil s’explique tout d’abord par la construction du tableau d’activité retenu : les premières années marquent la « jonction » entre la logique actuelle du club et celle qu’il devra impérativement adopter s’il souhaite atteindre les objectifs et les délais fixés. La logique de développement repose sur un équilibre financier annuel visible les dernières années. Le critère de la VAN, calculé avec un taux d’actualisation de 9%, a une valeur de :

VAN = 988 624 F Ce chiffre doit être interprété de la même manière que les FNT précédemment. ♦ Analyse des risques : Les élasticités des produits et charges les plus élevés sont regroupées dans le tableau suivant.

89

Globalement, il faut noter que l’évolution de chaque élasticité est « normale » et se situe dans une fourchette de valeurs comprises entre –1 et +1.

TABLEAU DES ELASTICITES

Subventions 2,8 Joueurs 1 -1,9Sponsors 2,4 Joueurs 2 -1,4Entrées (stade) 3,4 Charges sociales -1Panneaux (pub) 3,3 Charges patronales -2,6

Le risque d’exploitation est représenté ci dessous.

1,55 1,87 4,03 45,96 33,55 10,04Evolution du risque d'exploitation

01020304050

1 2 3 4 5 6Années

Pour

cent

ages

Que se soit au niveau des élasticités ou au niveau du risque d’exploitation, nous constatons que la vulnérabilité du projet a diminué mais que le passage effectif à une structure professionnelle reste très risqué (année 4).

90

2 STRATEGIE ENTREPRENEURIALE 2.1 LA FORME JURIDIQUE DE LA STRUCTURE Le statut juridique du projet est une société sportive qui, suivant les besoins, peut prendre la forme d’une SAOS ou d’une SSP. Son capital est de 250 000 F. Le nombre d’associés varie en fonction de la nature du statut adopté. L’intérêt de ce montage est de se donner les moyens capitalistiques d’exploiter le spectacle sportif comme une activité commerciale à part entière, tout en tenant compte de ses spécificités. 2.2 NATURE DE L’INVESTISSEMENT Dans le cas présent, il s’agit, pour l’association sportive et ses partenaires, d’investir dans une entreprise de prestations de services basées sur le spectacle sportif. C’est un investissement en capital au même titre qu’une participation au capital d’une société d’un autre secteur. Les partenaires investissent dans une société de spectacle et de communication. Conformément à la loi sur le sport, les bénéfices réalisés ne sont pas distribués aux actionnaires mais mis en réserve. Les sociétés actionnaires de la société sportive paieront leurs dépenses annuelles en communication et autres services dans les mêmes conditions que les autres entreprises partenaires.

91

L’objectif est d’éviter d’aboutir au résultat démontré par JPL Minquet où tout investissement dans le sport est nécessairement rentable, puisque, même s’il n’y a pas de rentabilité financière (distribution de dividendes), il existe une rentabilité économique, non quantifiable directement, qui provient des retombées d’image et de notoriété. Le fait que les actionnaires

paient distinctement les services de communication offerts par la structure sportive permet de dissocier les effets financiers des effets économiques. Seuls les premiers seront mesurés. 2.3 LA STRATEGIE D’OFFRE Les marchés visés sont les entreprises et les spectateurs. L’objectif est de maximiser et si possible d’optimiser l’exploitation du spectacle basé sur les résultats sportifs et la notoriété des « dragons ». 2.4 LA STRATEGIE DE PRIX La forte concurrence de ce secteur implique de garder la même stratégie de prix et de qualité que celle adoptée dans la stratégie associative. Seule l’évolution de quelques prix change :

PRIX Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6Entrée au stade 20 30 35 40 40 40Dimanches promotionnels 8 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000Panneaux publicitaires 3 000 5 000 8 000 10 000 12 000 15 000

2.5 LA STRATEGIE DE COMMUNICATION

92

La stratégie de communication reste la même puisque les conditions d’accès aux médias, le message et les cibles sont identiques (cf. deuxième partie). 2.6 LES MOYENS MIS EN OEUVRE ♦ Les moyens humains : Les moyens humains à mettre en œuvre sont identiques à la stratégie associative, que se soit aux niveaux des effectifs, des rémunérations et du degré de professionnalisation. ♦ Les infrastructures : Le besoin en infrastructures est plus important que dans la stratégie précédente. En effet, la capacité d’accueil du public est cruciale. Pour les trois premiers exercices, la capacité nécessaire en places assises, est de 4 000 places. Pour les autres exercices, elle passe à 15 000. Le prix unitaire de location reste le même, soit 4 F la place. ♦ Les moyens financiers : Le budget nécessaire au développement de l’activité est légèrement supérieur à celui d’une association. L’évolution du BFR et des charges sont identiques dans leurs structures. 2.7 LE FINANCEMENT DE L’ACTIVITE

93

Le financement de l’activité est exclusivement assuré par des acteurs privés (entreprises et spectateurs). L’objectif du club étant de devenir professionnel, nous avons appliqué la réglementation en vigueur concernant les subventions publiques : les clubs professionnels ne sont plus autorisés à bénéficier de subventions, notamment de la part des collectivités locales. La structure et l’évolution des ressources sont donc différentes de celles d’une association comme l’illustrent les données suivantes :

1 2 3 4 5 6

02 000 0004 000 0006 000 0008 000 000

10 000 00012 000 000

Années

Evolution des ressources (en francs)

Dimanchespromotionnels

Produits dérivés

Entrées stade

Panneauxpublicitaires

Le financement de l’activité repose donc uniquement sur l’exploitation du spectacle sportif et des activités commerciales.

Entrées stade 32,5% 39,7% 39,8% 51,9% 58,4% 61,2%Produits dérivés 16,3% 9,9% 6,6% 13,0% 9,7% 7,7%Panneaux publicitaires 44,7% 45,5% 48,6% 31,7% 28,6% 28,1%Dimanches promotionnels 6,5% 5,0% 5,0% 3,5% 3,2% 3,1%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Evolution relative des ressources

Le tableau illustre clairement qu’un club sportif professionnel est en premier lieu un prestataire de spectacle. 2.8 ANALYSE DE LA PERFORMANCE

94

♦ Les critères de performances : Les FNT dégagés sont présentés par le graphique qui suit :

356 300 478 900 8 200 28 900 93 700 500Flux nets de trésorerie

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

1 2 3 4 5 6Années

Fran

cs

Comme dans le cas précédent, les deux premières années sont « gonflées » artificiellement afin d’assurer la cohérence de la stratégie de développement. Le critère de la VAN indique une valeur de :

VAN = 715 613 F Le fait que la structure opère sous forme d’entreprise n’a que peu d’influence sur les résultats. Cependant, la structure des ressources est complètement différente par rapport à une stratégie de développement basée sur une structure associative. ♦ Analyse des risques : Les élasticités des produits et charges sont pour l’essentiel comprises entre –1 et +1. Les postes les plus sensibles sont présentés dans le tableau des élasticités.

95

TABLEAU DES ELASTICITES

Entrées (stade) 3,4 Joueurs 1 -2,3Joueurs 2 -1,7

Panneaux (pub) 3,3 Location stade -1,3Produits Charges sociales -1,2accessoires 1,7 Charges patronales -3,4

Les élasticités les plus fortes font clairement apparaître les charges et produits qui concernent directement la production du spectacle sportif. Le risque d’exploitation est représenté ci dessous :

1,38 1,73 -34 692,8 47,01 28,87Evolution du rique d'exploitation

-1000

100200300400500600700800

1 2 3 4 5 6Années

Pouc

enta

ges

Le graphique fait apparaître une vulnérabilité critique en année 4.

96

3. COMPARAISON ET SYNTHESE L’objet de ce paragraphe est, tout d’abord, de réaliser une comparaison des deux stratégies de développement à différents niveaux, puis de faire une synthèse générale à partir de l’ensemble des éléments développés dans ce Mémoire. 3.1 COMPARAISON DES STRATÉGIES 3.11 COMPARAISON DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT La comparaison des stratégies porte sur les logiques, les résultats et les risques de chacune d’elle. ♦ Comparaison des logiques : La définition de chaque stratégie repose sur deux logiques distinctes. La logique associative vise à développer le club dans la continuité. Cela n’implique que très peu de changements par rapport à la situation de référence et ne modifie pas la structure des charges et des produits. La logique entrepreneuriale se base l’exploitation commerciale du spectacle sportif. Concrètement, cela se traduit par une modification très nette de la structure des charges et surtout des produits.

97

Le nombre de spectateurs et son identification aux « dragons » est crucial pour le fonctionnement et le développement de la structure. Une telle politique impose de disposer d’un stade suffisamment grand afin de maximiser la recette des guichets et dans le pire des cas, couvrir les charges de location. La logique présentée correspond aux méthodes de financement des clubs anglo-saxons. En France, notamment dans le rugby à treize, les usages sont soit associatifs, soit entre les deux logiques. Cela s’explique d’une part, par une réglementation plus contraignante, et d’autre part, par une popularité inférieure de cette discipline. 3.12 COMPARAISON DES RESULTATS Paradoxalement, les résultats issus des deux stratégies diffèrent peu. Cela s’explique par l’imposition des recettes de parrainage et mécénat (public et privé) à la TVA dans le cas du développement associatif. Ainsi, les FNT et la VAN ont des valeurs très proches. 3.13 COMPARAISON DES RISQUES Nous constatons que les risques sont plus importants dans le cas d’une stratégie entrepreneuriale. Cela semble paradoxal puisque la structure dispose de fonds propres. Quoiqu’il en soit, le profil de risque reste le même : la stratégie sportive sur lequel repose le développement est à revoir. La professionnalisation, au seuil de 75%, est donc un cap crucial pour le développement de la structure, quelque soit son statut juridique et sa stratégie de développement.

98

3.2 SYNTHESE Ce point permet de faire un bilan sur la véracité et la portée du diagnostic financier et des stratégies proposés. Pour cela, nous mettrons en avant l’optimisme des scénarios, la non rentabilité financière du projet, l’utilisation de critères économiques pour juger autrement les performances et enfin, l’intérêt de ce travail. 3.21 L’OPTIMISME DES SCENARIOS Pour parer à la non définition explicite d’un certain nombre de variables, des hypothèses ont été émises. Au niveau des charges, le principe de précaution a été appliqué en majorant les charges d’exploitation les plus sensibles. Cela concerne les salaires des joueurs et leur évolution (les taux d’inflations retenus ne semblent pas exagérés) et toute les taxes pour lesquelles les taux et bases maximaux ont été retenus. Au niveau du financement de l’activité, plusieurs facteurs ont conduit à retenir une stratégie de financement optimiste : - Premièrement, le club ne dispose pas de stade. Les recettes qui en dépendent sont donc

aléatoires et optimistes : les recettes au guichet, les panneaux publicitaires, les dimanches promotionnels, les produits accessoires et la buvette.

- Deuxièmement, il n’existe pas de contrat ou plan de développement avec le District de

Montpellier. Les subventions retenues sont donc hypothétiques. - Troisièmement, le club n’a définit aucune politique mercatique ou de communication. Dès

lors, toutes les recettes issues de la prospection de sponsors et des ventes de produits dérivés sont tout aussi hypothétiques.

Bref, étant donné la situation, le financement retenu repose sur des hypothèses non vérifiables et donc fragiles, tant au niveaux des montants que des prix.

99

3.22 LA NON RENTABILITE FINANCIERE Deux méthodes sont utilisées pour mesurer la rentabilité du projet : - La première consiste à faire apparaître un investissement en retraitant le compte de

résultat analytique. - La deuxième repose sur un raisonnement marginal. ♦ Le retraitement comptable : L’objectif est de faire apparaître artificiellement un investissement. Le choix d’investissement retenu porte sur le stade car il est la base de toute exploitation sportive. Le retraitement comptable consiste à comptabiliser le montant de la location du stade en produit afin de pouvoir inscrire en dotation aux amortissements une valeur égale à la location (moins les frais financiers). La valeur de l’investissement correspond à la valeur annuelle de location multipliée par la durée d’amortissement d’une telle structure, soit 20 ans. Il est financé par un emprunt à taux réduit (2% d’intérêts). Dans le cas présent, il y a deux investissements à réaliser en année 1, puis en année 4. Ce jeu d’écritures permet de calculer le taux interne de rentabilité (TIR) du projet. On obtient les valeurs suivantes :

TIR = 2% VAN = - 30 000 F Taux d’Actualisation = 9%

Le projet n’est donc pas rentable puisque le TIR est inférieur au taux d’actualisation. La deuxième conclusion est qu’un investissement dans un stade n’est pas justifié pour une société sportive. Il vaut mieux le louer. ♦ Raisonnement marginal : L’objectif est maintenant de s’intéresser uniquement à la décision d’investissement d’un entrepreneur. Prenons le cas d’une personne qui souhaite prendre 10% du capital d’une société anonyme sportive. Nous allons calculer la rentabilité financière de son placement en tenant compte des dépenses qu’il réalise dans la structure :

100

(en francs) Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Capitaux -25 000 25 000Dividendes 0 25 000 25 000 0 250 5 000Panneaux 3 000 5 000 8 000 10 000 12 000 15 000Dimanches 8 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000

Total -25 000 -11 000 10 000 2 000 -30 000 -36 750 -15 000

VAN -72 672 TIR non défini Nous constatons que la VAN est négative et que le TIR ne peut être défini puisque la VAN est négative sur toute la période. L’investissement n’est pas rentable financièrement. Conclusion : Que se soit au niveau du projet ou au niveau d’un entrepreneur, un investissement dans une structure sportive n'est pas rentable financièrement. 3.23 LES CRITERES ECONOMIQUES Les indicateurs retenus sont les critères habituels d’une évaluation économique. Ils visent à mesurer le degré d’efficacité, d’efficience, de pertinence et de cohérence de la stratégie de développement du RL Montpellier XIII. ♦ Définition des critères : L’efficacité mesure l’adéquation entre les objectifs retenus et les résultats et effets directs du projet. L’efficience cherche tout d’abord à identifier les gaspillages de ressources de toutes natures. Ensuite, elle compare les résultats obtenus aux moyens engagés pour les atteindre.

101

La pertinence se mesure à deux niveaux. Tout d’abord, elle cherche à mesurer l’adéquation entre les objectifs et les moyens engagés. Ensuite, elle compare les moyens engagés aux contraintes, internes et externes au projet, rencontrées. La cohérence mesure l’adéquation entre les objectifs et les moyens mis en œuvre. ♦ Définition des sous éléments des indicateurs : Les objectifs :

L’objectif stratégique du RL Montpellier XIII est de devenir à moyen terme un acteur majeur du rugby à treize français. Les objectifs opérationnels sont :

- D’atteindre l’Elite 1 dans les délais impartis,

- De professionnaliser la structure,

- De former des joueurs aptes à évoluer à ce niveau. Les moyens :

L’analyse des moyens porte sur quatre points :

- Les moyens sportifs englobent le nombre et la qualité des sportifs et des entraîneurs. - Les moyens humains regroupent tous les personnels bénévoles et salariés chargés de

gérer et développer la structure.

- Les moyens en infrastructures concernent l’accès à un stade, à un terrain d’entraînement et au club house.

- Les moyens financiers représentent la capacité du club à trouver chaque année le

budget nécessaire à son fonctionnement et à son développement. Les résultats :

Les résultats sont en premier lieu sportifs puis financiers. Comme l’illustre le graphique de la dynamique sportive, les seconds vont généralement avec les premiers (cf. première partie).

102

Les contraintes : Les contraintes rassemblent à la fois celles qui sont internes à la structure et celles qui touchent à son environnement. Les gaspillages :

Ils tiennent compte de toutes les formes de gaspillages (financiers, en temps, humains, sportifs…). Ils permettent de mettre en évidence les couts d’opportunités subis par le projet. ♦ La grille d’évaluation : La définition des différents éléments qui composent les critères permet de remplir la grille d’évaluation présentée ci dessous :

indicateurs définition quantificationObjectifs retenus

efficacité + + +Résultats

Gaspillages de ressources - - -efficience

Résultats obtenus + + +

Moyens engagésObjectifs opérationnels

-Moyens engagés

pertinence Moyens engagés

- - - ContraintesObjectifs

cohérence - -Moyens mis en œuvre

103

Cette grille fait ressortir quatre constats importants : - Premièrement, un gaspillage important est lié à la non exploitation de la notoriété que

deux titres de Champion de France consécutifs et la montée de trois divisions ont procuré au club. C’est une faute de gestion très grave puisque la notoriété constitue le seul et unique fonds de commerce d’un club sportif.

- Deuxièmement, les contraintes extérieures sont largement sous estimées. Le fait de ne pas

disposer d’un stade limite fortement le potentiel de développement du projet et peut le remettre en cause.

- Troisièmement, les moyens alloués pour atteindre les objectifs fixés sont minimaux. Or,

en considérant l’impact des contraintes extérieures sur le projet, cet élément peut alors constituer un frein supplémentaire à son déroulement.

- Quatrièmement, les difficultés identifiées n’ont pas ou peu eu d’effets sur les résultats

sportifs et la réalisation des objectifs fixés. En conclusion, le projet est efficace et partiellement efficient mais n’est ni pertinent, ni cohérent : cela représente un risque potentiel fort quant à son développement futur. 3.24 L’INTERET DE CE TRAVAIL Bien que les conclusions de ce travail soient critiques, il présente trois intérêts pour le RL Montpellier XIII : - En premier lieu, il permet d’identifier les postes et les facteurs clés du développement

d’un club sportif, et plus particulièrement l’impact du passage de l’amateurisme au professionnalisme.

- Ensuite, cela permet de déterminer l’évolution de la structure des charges, des produits et

des risques en fonction de la logique de développement retenue. - Enfin, ce travail peut constituer une base pour la définition d’une stratégie et d’un plan de

développement efficaces, pertinents et cohérents.

104

CONCLUSION : Les différentes étapes de ce travail ont permis de mettre en avant l’absence de politique de développement. Ce projet repose essentiellement sur une idée – projet, confortée par les bons résultats sportifs obtenus. Le RL Montpellier XIII connaît une phase de croissance rapide et non maîtrisée qui, sans la définition et la mise en œuvre d’une politique de développement cohérente et pertinente, risque d’aboutir à un échec.

105

ANNEXES

Plan : Annexe 1 : Tableau d’activités du diagnostic financier Annexe 2 : Tableau d’activités de la stratégie de développement associative Annexe 3 : Tableau d’activités de la stratégie de développement entrepreneuriale Annexe 4 : Les principes fondamentaux d’une stratégie de communication Annexe 5 : Conseils pratiques pour la mise en place d’une politique de parrainage et mécénat Annexe 6 : « Le sport devient un outil de communication à part entière » Annexe 7 : « Le délicat exercice du sponsoring sportif » Annexe 8 : « Union Treiziste Catalane : … »

106

ANNEXE 1

Activités Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE############# Projet : - Scénario en cours :

Activités Situat. de référence Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

nombre de match équipe 1 sénior 1 34 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22 22équipe 2 sénior 2 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22équipe 3 espoir 34 34 34à domicile 1 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22équipe 4 junior 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22équipe 5 cadet 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22équipe 6 mimime 10 10 10 10 10à domicile 1 1 1 1 1

à l'extérieur 9 9 9 9 9équipe 7 féminine 10 10 10 10 10 10à domicile 0 0 0 0 0 0

à l'extérieur 10 10 10 10 10 10équipe 8 école 10 10 10 10 10 10à domicile 1 1 1 1 1 1

à l'extérieur 9 9 9 9 9 9nombre d'entrainements nbr entraineme 100 120 138 138 138 138nombre de joueurs nbr joueurs 60 60 120 150 150 150recrutements nbr recrutés 0 2 7 9 9 8membres d'honneur 0 0 0 0 0 0dirigeants 20 20 20 20 20 20membres du club nbr membres 80 80 140 170 170 170équipements équipements 1 1 1 1 1 1joueurs caté 1 (sénior 1) professionnels 0 2 4 8 12joueurs caté 2 (sénior 2) professionnel

15s 0 0 5 10 15 20

joueurs caté 3 (espoir) professionnels 0 0 10 15 20 25joueurs caté 4 (junior autres seniorprofessionnels 0 30 40 55 55 5entraineur 0 0,5 0,5 1 1 1nombre de spectateurs payantsaccessoires :

T-shirtsautocollant

5

scasquette

polosurvétements

buvette sur le stade :canettes 1/5 des spectateurs 0 0 0 0 0 0

107

SOURCES des CHARGESCHARGES LOGISTIQUES

nbr matchs 88 98 166 200 200 200lavages maillots 50 4 400 4 900 8 300 10 000 10 000 10 000frais de matcnbr matchs 250 22 000 24 500 41 500 50 000 50 000 50 000

nbr matchs 88 98 166 200 200 200pharmacie 400 35 200 39 200 66 400 80 000 80 000 80 000

nbr matchs extérieurs 44 31 75 97 97 97déplacements 3 500 154 000 108 500 262 500 339 500 339 500 339 500

nbr matchs 30 pers. 1 320 1 320 1 980 2 640 2 640 2 640restaurant dimanche mid 50 66 000 66 000 99 000 132 000 132 000 132 000

nbr matchs 24 12 24 36 36 36réceptions club house 1 500 36 000 18 000 36 000 54 000 54 000 54 000

nbr entrainements 100 120 138 138 138 138fonctionnement club 200 20 000 24 000 27 600 27 600 27 600 27 600CHARGES JOUEURSlicences nbr joueurs 500 30 000 30 000 60 000 75 000 75 000 75 000frais de mutations 3 000 0 6 000 21 000 27 000 27 000 24 000frais de recrutements 5 000 0 10 000 35 000 45 000 45 000 40 000

inflat ion (base 1 mois100% 10 0 20 40 80 120 1

joueurs 1 3 000,0 0 60 000 120 000 240 000 360 000 450 000100% 10 0 0 50 100 150 200

joueurs 2 1 500,0 0 0 75 000 150 000 225 000 300 000100% 10 0 0 100 150 200 250

joueurs 3 800,0 0 0 80 000 120 000 160 000 200 000100% 10 0 300 400 550 550 550

joueurs 4 400,0 0 120 000 160 000 220 000 220 000 220 000

entraineur(

50

p 6 000,0 10 0 30 000 30 000 60 000 60 000 60 000CHARGES DE PERSONNEL

mois 12 12 12 12 12 12secrétaire 6 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000frais de secrétariat 15 000 15 000 20 000 20 000 20 000 20 000CHARGES COMMERCIALESpublicité pour annoncer les matchs 0 40 000 40 000 40 000 60 000 60 000frais de prospection de sponsors 0 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000achats buve prix 4 0 0 0 0 0 0achat T-shir prix 25 0 0 0 0 0 0achat autoc prix 10 0 0 0 0 0 0achat casqu prix 50 0 0 0 0 0 0achat polo prix 150 0 0 0 0 0 0achat survét prix 350 0 0 0 0 0 0achats accessoires 0 0 0 0 0 0

108

SOURCES des PRODUITSACTIVITES NON LUCRATIVES

nbr membres 80 80 140 170 170 170cotisations des membres ( 100 8 000 8 000 14 000 17 000 17 000 17 000

nbr sportifs 60 60 120 150 150 150licences 0 0 0 0 0 0 0

nbr membres honneur 0 0 0 0 0 0dons 1 000 0 0 0 0 0 0loteries au stade6 animations exceptionnelles

35% objectif 177 002 310 610 595 049 860 797 1 028 782 1 159 936subventions 177 000 310 000 591 000 856 000 1 021 000 1 170 000ACTIVITE LUCRATIVES

30% objectif 151 716 266 237 510 042 737 826 881 813 994 231prix 20 25 30 35 40 40

entrées stadebr spectateur ligne 85 152 000 270 000 510 000 750 000 890 000 1 010 000buvette prix 6 0 0 0 0 0 0

35% objectif 177 002 310 610 595 049 860 797 1 028 782 1 159 936parrainage 190 000 310 000 600 000 865 000 1 050 000 1 200 000mécénat 0 0 0 0 0 0vente T-shirts prix 50 0 0 0 0 0 0vente autoco prix 25 0 0 0 0 0 0vente casque prix 100 0 0 0 0 0 0vente polo prix 300 0 0 0 0 0 0vente survéte prix 400 0 0 0 0 0 0produits accessoires 0 0 0 0 0 0panneaux publicitaires 5 000 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0ventes affiches 500 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0ventes de dimanches promotionnels 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0organisation de séjours

IMPOTS et TAXES

Charges Sociales 19% 13 680 53 580 102 030 163 780 208 430 247 380Charges Patronales 50% 36 000 126 000 268 500 416 000 548 500 651 000

0 -221 760 -207 600 -178 800 -150 000 -133 200 -118 800Taxe sur les spectacles 0 0 0 0 0 0Taxe pour la formation con 1,5% 1 080 3 780 7 605 12 030 15 555 18 630Taxe d'apprentissage 0,5% 360 1 410 2 685 4 310 5 485 6 510Taxe pour la participation 0,45% 1 134 2 282 3 609 4 667 5 589Taxe professionnelle 13,92% 5 304 10 671 16 880 21 826 26 140

28,84% 30,07% 29,74% 30,14% 29,89% 29,73%Taxe sur les salaires 13,6% 8 149 32 067 60 710 97 814 124 753

1 1 1 1 1 1

109

ANNEXE 2 Activités Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE############# Projet : - Scénario en cours :

Activités Situat. de référence Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

nombre de matc équipe 1 sénior 1 34 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22 22équipe 2 sénior 2 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22équipe 3 espoir 34 34 34à domicile 1 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22équipe 4 junior 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22équipe 5 cadet 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22équipe 6 mimime 10 10 10 10 10à domicile 1 1 1 1 1

à l'extérieur 9 9 9 9 9équipe 7 féminine 10 10 10 10 10 10à domicile 0 0 0 0 0 0

à l'extérieur 10 10 10 10 10 10équipe 8 école 10 10 10 10 10 10à domicile 1 1 1 1 1 1

à l'extérieur 9 9 9 9 9 9nombre d'entrainements nbr entrainemen 100 120 138 138 138 138nombre de joueurs nbr joueurs 60 60 120 150 150 150recrutements nbr recrutés 0 2 10 11 9 8membres d'honneur 0 0 0 0 0 0dirigeants 20 20 20 20 20 20membres du club nbr membres 80 80 140 170 170 170équipements équipements 1 1 1 1 1 1joueurs caté 1 (sénior 1) professionnels 0 2 4 8 12joueurs caté 2 (sénior 2) professionnels 0 0 8 15 20 25joueurs caté 3 (espoir) professionnels 0 0 10 15 20 25

15

joueurs caté 4 (junior autres sprofessionnels 0 30 40 55 55 5entraineur 0 0,5 0,5 1 1 1nombre de spectateurs payants 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000accessoires :

T-shirt

5

s 0,025 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200autocollants 0,05 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400casquette 0,0 480 480 480 480 480 480

polo 0,005 240 240 240 240 240 240survétements

buvette sur le stade :canettes 1/5 des spectateurs 9 600 9 600 9 600 9 600 9 600 9 600

mètres de paneaux de pub disponibles 220 220 220 220 220 220

110

SOURCES des CHARGESCHARGES LOGISTIQUESlocation stade 4 192 000 192 000 192 000 192 000 192 000 192 000

nbr matchs 88 98 166 200 200 200lavages maillots 50 4 400 4 900 8 300 10 000 10 000 10 000frais de matchnbr matchs 250 22 000 24 500 41 500 50 000 50 000 50 000

nbr matchs 88 98 166 200 200 200pharmacie 400 35 200 39 200 66 400 80 000 80 000 80 000

nbr matchs extérieurs 44 31 75 97 97 97déplacements 3 500 154 000 108 500 262 500 339 500 339 500 339 500

nbr matchs 30 pers. 1 320 1 320 1 980 2 640 2 640 2 640restaurant dimanche midi 50 66 000 66 000 99 000 132 000 132 000 132 000

nbr matchs 24 12 24 36 36 36réceptions club house 1 500 36 000 18 000 36 000 54 000 54 000 54 000

nbr entrainements 100 120 138 138 138 138fonctionnement club 200 20 000 24 000 27 600 27 600 27 600 27 600CHARGES JOUEURSlicences nbr joueurs 500 30 000 30 000 60 000 75 000 75 000 75 000frais de mutations 3 000 0 6 000 30 000 33 000 27 000 24 000frais de recrutements 5 000 0 10 000 50 000 55 000 45 000 40 000

inflat ion (base 10 mois120% 10 0 20 40 80 120

joueurs 1 6 000,0 0 144 000 345 600 829 440 1 492 992 2 239 488105% 10 0 0 80 150 200 250

joueurs 2 4 500,0 0 0 396 900 781 397 1 093 956 1 435 817105% 10 0 0 100 150 200 250

joueurs 3 2 000,0 0 0 220 500 347 288 486 203 638 141100% 10 0 300 400 550 550 550

joueurs 4 1 000,0 0 300 000 400 000 550 000 550 000 550 000

entraineur(p

150

r 6 000,0 10 0 30 000 30 000 60 000 60 000 60 000CHARGES DE PERSONNEL

mois 12 12 12 12 12 12secrétaire 6 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000frais de secrétariat 15 000 15 000 20 000 20 000 20 000 20 000CHARGES COMMERCIALESpublicité pour annoncer les matchs 20 000 40 000 60 000 80 000 80 000 80 000frais de prospection de sponsors 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000achats buvett prix 4 38 400 38 400 38 400 38 400 38 400 38 400achat T-shirts prix 25 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000achat autocol prix 10 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000achat casque prix 50 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000achat polo prix 150 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000achat survéte prix 350 0 0 0 0 0 0achats accessoires 114 000 114 000 114 000 114 000 114 000 114 000

111

SOURCES des PRODUITSACTIVITES NON LUCRATIVES

nbr membres 80 80 140 170 170 170cotisations des membre 100 8 000 8 000 14 000 17 000 17 000 17 000

nbr sportifs 60 60 120 150 150 150licences 0 0 0 0 0 0 0

nbr membres honneur 0 0 0 0 0 0dons 1 000 0 0 0 0 0 0loteries au stade6 animations exceptionnelles

25% objectif 174 530 374 197 883 230 1 466 323 1 988 860 2 568 327subventions 150 000 350 000 800 000 1 400 000 2 000 000 2 600 000ACTIVITE LUCRATIVES

30% objectif 209 436 449 036 1 059 877 1 759 588 2 386 632 3 081 993prix 10 20 30 35 40 40

entrées stadbr spectateurs 480 000 960 000 1 440 000 1 680 000 1 920 000 1 920 000buvette prix 6 57 600 57 600 57 600 57 600 57 600 57 600

35% objectif 244 342 523 876 1 236 523 2 052 852 2 784 404 3 595 658parrainage 100 000 200 000 400 000 800 000 1 600 000 3 200 000mécénat 0 0 0 0 0 0vente T-shir prix 50 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000vente autoc prix 25 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000vente casqu prix 100 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000vente polo prix 300 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000vente survé prix 400 0 0 0 0 0 0produits accessoires 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000panneaux publicitaires 220 000 440 000 1 100 000 1 760 000 2 200 000 2 640 000

prix 1 000 2 000 5 000 8 000 10 000 12 000ventes affiches 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0ventes de dimanches promotionnel 96 000 96 000 120 000 180 000 240 000 300 000

prix 8 000 8 000 10 000 15 000 20 000 25 000organisation de séjours

IMPOTS et TAXES

Charges Sociales 19% 13 680 103 740 278 350 501 624 713 479 949 135Charges Patronales 50% 36 000 258 000 732 500 1 305 062 1 877 575 2 497 723

0 -182 400 -124 800 -67 200 -38 400 -9 600 -9 600Taxe sur les spectacles 0 0 0 0 0 0Taxe pour la formation 1,5% 1 080 7 740 21 525 38 702 55 427 74 032Taxe d'apprentissage 0,5% 360 2 730 7 325 13 201 18 776 24 977Taxe pour la participatio 0,45% 2 322 6 458 11 611 16 628 22 210Taxe professionnelle 13,92% 10 860 30 203 54 304 77 772 103 877

35,51% 40,82% 34,52% 27,39% 23,20% 17,49%Taxe sur les salaires 13,6% 6 896 57 862 172 165 328 134 501 411

1 1 1 1 1 1

112

ANNEXE 3 Activités Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE######### Projet : - Scénario en cours :

Activités Situat. de référence Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

nombre de m équipe 1 sénior 1 34 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22 22équipe 2 sénior 2 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22équipe 3 espoir 34 34 34à domicile 1 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22équipe 4 junior 34 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22 22équipe 5 cadet 34 34 34 34à domicile 1 12 12 12 12

à l'extérieur 22 22 22 22équipe 6 mimime 10 10 10 10 10à domicile 1 1 1 1 1

à l'extérieur 9 9 9 9 9équipe 7 féminine 10 10 10 10 10 10à domicile 0 0 0 0 0 0

à l'extérieur 10 10 10 10 10 10équipe 8 école 10 10 10 10 10 10à domicile 1 1 1 1 1 1

à l'extérieur 9 9 9 9 9 9nombre d'entrainementsnbr entraineme 100 120 138 138 138 138nombre de joueurs nbr joueurs 60 60 120 150 150 150recrutements nbr recrutés 0 2 10 11 9 8membres d'honneur 0 0 0 0 0 0dirigeants 20 20 20 20 20 20membres du club nbr membres 80 80 140 170 170 170équipements équipements 1 1 1 1 1 1joueurs caté 1 (sénior 1professionnels 0 2 4 8 12 15joueurs caté 2 (sénior 2professionnels 0 0 8 15 20 25joueurs caté 3 (espoir)professionnels 0 0 10 15 20 25joueurs caté 4 (junior auprofessionnels 0 30 40 55 55 5entraineur 0 0,5 0,5 1 1 1nombre de spectateurs payants 48 000 48 000 48 000 180 000 180 000 180 000accessoires :

T-shirt

5

s 0,025 1 200 1 200 1 200 4 500 4 500 4 500autocollants 0,05 2 400 2 400 2 400 9 000 9 000 9 000casquette 0,0 480 480 480 1 800 1 800 1 800

polo 0,005 240 240 240 900 900 900survétementsbuvette sur le stade :

canettes 1/5 des spectateurs 9 600 9 600 9 600 36 000 36 000 36 000mètres de paneaux de pub disponible 220 220 220 220 220 220

113

SOURCES des CHARGESCHARGES LOGISTIQUESlocation stade 4 192 000 192 000 192 000 720 000 720 000 720 000

nbr matchs 88 98 166 200 200 200lavages maillots 50 4 400 4 900 8 300 10 000 10 000 10 000frais de manbr matchs 250 22 000 24 500 41 500 50 000 50 000 50 000

nbr matchs 88 98 166 200 200 200pharmacie 400 35 200 39 200 66 400 80 000 80 000 80 000

nbr matchs extérieurs 44 31 75 97 97 97déplacements 3 500 154 000 108 500 262 500 339 500 339 500 339 500

nbr matchs 30 pers. 1 320 1 320 1 980 2 640 2 640 2 640restaurant dimanche m 50 66 000 66 000 99 000 132 000 132 000 132 000

nbr matchs 24 12 24 36 36 36réceptions club house 1 500 36 000 18 000 36 000 54 000 54 000 54 000

nbr entrainements 100 120 138 138 138 138fonctionnement club 200 20 000 24 000 27 600 27 600 27 600 27 600CHARGES JOUEURSlicences nbr joueurs 500 30 000 30 000 60 000 75 000 75 000 75 000frais de mutations 3 000 0 6 000 30 000 33 000 27 000 24 000frais de recrutements 5 000 0 10 000 50 000 55 000 45 000 40 000

inflat ion (base 1 mois120% 10 0 20 40 80 120

joueurs 1 6 000,0 0 144 000 345 600 829 440 1 492 992 2 239 488105% 10 0 0 80 150 200 250

joueurs 2 4 500,0 0 0 396 900 781 397 1 093 956 1 435 817105% 10 0 0 100 150 200 250

joueurs 3 2 000,0 0 0 220 500 347 288 486 203 638 141100% 10 0 300 400 550 550 550

joueurs 4 1 000,0 0 300 000 400 000 550 000 550 000 550 000

entraineur

150

( 6 000,0 10 0 30 000 30 000 60 000 60 000 60 000CHARGES DE PERSONNEL

mois 12 12 12 12 12 12secrétaire 6 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000frais de secrétariat 15 000 15 000 20 000 20 000 20 000 20 000CHARGES COMMERCIALESpublicité pour annoncer les match 20 000 40 000 60 000 80 000 80 000 80 000frais de prospection de sponsors 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000achats buv prix 4 38 400 38 400 38 400 144 000 144 000 144 000achat T-shi prix 25 30 000 30 000 30 000 112 500 112 500 112 500achat autoc prix 10 24 000 24 000 24 000 90 000 90 000 90 000achat casq prix 50 24 000 24 000 24 000 90 000 90 000 90 000achat polo prix 150 36 000 36 000 36 000 135 000 135 000 135 000achat survé prix 350 0 0 0 0 0 0achats accessoires 114 000 114 000 114 000 427 500 427 500 427 500

114

SOURCES des PRODUITSACTIVITES NON LUCRATIVES

nbr membres 80 80 140 170 170 170cotisations des memb 100 8 000 8 000 14 000 17 000 17 000 17 000

nbr sportifs 60 60 120 150 150 150licences 0 0 0 0 0 0 0

nbr membres honneur 0 0 0 0 0 0dons 1 000 0 0 0 0 0 0loteries au stade6 animations exceptionnelles

35% objectif 244 342 523 965 1 235 135 2 247 815 3 023 342 3 870 257subventions 0 0 0 0 0 0ACTIVITE LUCRATIVES

30% objectif 209 436 449 113 1 058 687 1 926 699 2 591 436 3 317 364prix 10 20 30 20 30 40

entrées star spectateurs 480 000 960 000 1 440 000 3 600 000 5 400 000 7 200 000buvette prix 6 57 600 57 600 57 600 216 000 216 000 216 000

35% objectif 244 342 523 965 1 235 135 2 247 815 3 023 342 3 870 257parrainage 0 0 0 0 0 0mécénat 0 0 0 0 0 0vente T-shi prix 50 60 000 60 000 60 000 225 000 225 000 225 000vente auto prix 25 60 000 60 000 60 000 225 000 225 000 225 000vente casq prix 100 48 000 48 000 48 000 180 000 180 000 180 000vente polo prix 300 72 000 72 000 72 000 270 000 270 000 270 000vente survé prix 400 0 0 0 0 0 0produits accessoires 240 000 240 000 240 000 900 000 900 000 900 000panneaux publicitaires 660 000 1 100 000 1 760 000 2 200 000 2 640 000 3 300 000

prix 3 000 5 000 8 000 10 000 12 000 15 000ventes affiches 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0ventes de dimanches promotionn 96 000 120 000 180 000 240 000 300 000 360 000

prix 8 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000organisation de séjours

IMPOTS et TAXES

Charges Sociales 19% 13 680 103 740 278 350 501 624 713 479 949 135Charges Patronales 50% 36 000 258 000 732 500 1 305 062 1 877 575 2 497 723

0 -182 400 -124 800 -67 200 192 000 408 000 624 000Taxe sur les spectacles 0 0 0 192 000 408 000 624 000Taxe pour la formatio 1,5% 1 080 7 740 21 525 38 702 55 427 74 032Taxe d'apprentissage 0,5% 360 2 730 7 325 13 201 18 776 24 977Taxe pour la participa 0,45% 2 322 6 458 11 611 16 628 22 210Taxe professionnelle 13,92% 10 860 30 203 54 304 77 772 103 877

31,14% 38,62% 39,01% 50,19% 57,00% 60,04%Taxe sur les salaires 13,6% 7 152 53 896 118 102 183 712 242 881

1 1 1 1 1 1

115

ANNEXE 4 Les principes fondamentaux d’une stratégie de communication : Pour qu’une campagne de communication soit efficace, il faut qu’elle vérifie 8 conditions :

Condition d’Existence : Il faut qu’il y ait une réelle volonté de communication de l’entreprise. Cela se traduit par la définition d’une stratégie, de cibles, d’un budget.

Condition de Continuité : Pour être efficace, stratégie de communication doit s’inscrire dans la durée et la continuité du message.

Condition de Différenciation : Sans différenciation par rapport à la concurrence, communiquer n’a aucun intérêt.

Condition de Clarté : Pour qu’une communication soit compréhensible, performante et efficace, il ne doit pas y avoir la moindre ambiguïté dans le message pour les différentes cibles visées.

Condition de Réalisme : La communication doit être cohérente avec la réalité du service proposé pour être acceptée par les cibles.

Condition de Déclinaison : La communication doit pouvoir se décliner sur l’ensemble des techniques de communication sans perdre sa force et sa clarté.

Condition de Cohérence : La communication doit être cohérente avec l’ensemble des décisions de l’entreprise, et en particulier avec les décisions de mercatique.

Condition d’Acceptabilité interne : Le personnel de l’entreprise doit adhérer à la communication externe sous peine de voir des contre effets se produirent.

116

ANNEXE 5 Mise en place d’une politique de parrainage et mécénat : conseils pratiques Une telle politique a un double objectif :

L’association cherche à se procurer des fonds suffisants pour financer son fonctionnement.

L’entreprise souhaite valoriser son image de marque.

Les bases d’une politique de mécénat et de parrainage efficace, voir optimale : 1. Les sponsors mesurent les résultats de leurs investissements. 2. Il faut convaincre le sponsor de l’intérêt que représente un tel partenariat pour son entreprise. 3. Ne pas se présenter comme un simple quémandeur mais comme un partenaire qui peut

offrir des services. 4. Le club sportif doit parfaitement connaître son sport, les événements qu’il anime :

a. Evaluer le nombre de pratiquants, les différents championnats de chaque équipe du club… b. Evaluer le nombre de spectateurs présents à chaque rencontre, c. Connaître qualitativement le public, d. Définir objectivement l’image de son sport et les valeurs spécifiques qui s’y attachent.

5. Chercher le bon interlocuteur :

a. La taille du sponsor doit correspondre à la taille du sponsorisé. b. S’adresser à la personne compétente dans l’entreprise (souvent le PDG dans une PME) :

i. Liste et calendrier de contact, ii. Analyser les réponses, iii. En cas de non-réponse, relancer 2 à 3 fois, iv. Liste de prospects (partenaires potentiels). 6. Etablir un projet clair et crédible :

a. Etre précis dans la demande : l’interlocuteur doit avoir des réponses claires à des questions précises. b. Offrir des prestations en contrepartie de la demande.

7. Toujours donner les coordonnées du représentant du club afin que l’entreprise puisse le contacter facilement (ce dernier point important est souvent oublié).

117

ANNEXE 6

118

119

120

ANNEXE 7

121

122

123

ANNEXE 8 Source : Treize Magazine N°218/ Septembre 2000.

124

BIBLIOGRAPHIE : Evaluation financière des projets (2e édition), R. Houdayer, Economica

Ingénierie de l’évaluation économique, M. Garrabé, Ellipses

La gestion des risques dans les projets, H. Courtot, Economica

Business plan, J. Bessis – D. Galai – L. Hillel – Ph. Kienast, Nathan

L’ingénierie financière de projet, J.J. Pluchart, Les Editions d’Organisation

Economie et gestion du sport, J.P.L. Minquet, City & York

Economie du sport, B. Halba, Economica (poche)

Sport et développement économique régional, J.J. Gouguet - J.F. Nys, Dalloz

Sport et management : de l’éthique à la pratique, Editions Revue GPS (ouvrage collectif)

Economie et gestion du sport, W. Andeff – J.F. Nys, P.U.F. (Que sais je)

Management des organisations de services sportifs, Ch. Pigeassou – Ch. Carralos, P.U.F.

Marketing du sport, M. Desbordes - F. Ohl - G. Tribou, Economica

La communication marketing (2e édition), J.M. Décaudin, Economica

Mécénat & Sponsoring, la Communication +, P. Dambron, Les Editions d’Organisation

Guide de l’association sportive, E. Bournazel, Lamy

Associations, Les éditions du Journal Officiel

Code du sport, J.C. Breillat – G. Jeannot-Pagès – F. Lagarde – J.P. Karaquillo, Dalloz

Dictionnaire Permanent Droit du Sport – Parrainage, Les éditions du Journal Officiel

Droit commercial Sociétés commerciales (6e édition), Ph. Merle, Dalloz

Les groupements sportifs professionnels : aspects juridiques, Ch. Gerschel, L.G.D.J.

L’introduction en bourse : une solution de financement pour les clubs sportifs de haut niveau,

Vincent Etienne, Mémoire de Maîtrise IEF, 1999.

125

TABLE DES MATIERES :

Pages

Remerciements Introduction

2

3 Première partie 1. La problématique 2. Présentation du projet et de son environnement 3. Analyse du contexte 4. Les acteurs et leurs logiques 5. Les enjeux du sport 6. La situation de référence

4

5

6 13 19 22 26

Deuxième partie 1. La faisabilité sociale du projet

1.1 Les interactions projet-acteurs 1.2 Les modalités de développement

2. Sport et droit

2.1 Définition de l’activité d’un club sportif 2.2 Conséquences fiscales de l’activité d’un club sportif 2.3 Présentation des statuts

3. Diagnostic financier du projet

3.1 Nature des investissements 3.2 Le compte de résultat prévisionnel 3.3 Résultats et risques

4. La mercatique du sport

4.1 Les propriétés de l’événement sportif 4.2 La consommation sportive 4.3 Parrainage et mécénat 4.4 Les collectivités locales 4.5 La communication 4.6 Définition d’une stratégie mercatique

5. Conclusions

27

28 28 31

36

36

39 43

50 50 51 58

62 62 64 68 74 75 77

80

126

Pages

Troisième partie 81 1. Stratégie associative

1.1 La forme juridique de la structure 1.2 Nature de l’investissement 1.3 La stratégie d’offre 1.4 La stratégie de prix 1.5 La stratégie de communication 1.6 Les moyens mis en œuvre 1.7 Le financement de l’activité 1.8 Analyse de la performance

2. Stratégie entrepreneuriale

2.1 La forme juridique de la structure 2.2 Nature de l’investissement 2.3 La stratégie d’offre 2.4 La stratégie de prix 2.5 La stratégie de communication 2.6 Les moyens mis en œuvre 2.7 Le financement de l’activité 2.8 Analyse de la performance

3. Comparaison et synthèse

3.1 Comparaison 3.2 Synthèse

Conclusion

83 83 83 84 84 85 86 88 89

91 91 91 92 92 93 93 94 95

97 97 99

105

Annexes

Annexe 1 : Tableaux d’activités du diagnostic financier Annexe 2 : Tableaux d’activités de la stratégie de développement associative Annexe 3 : Tableaux d’activités de la stratégie de développement entrepreneuriale Annexe 4 : Les principes fondamentaux d’une stratégie de communication Annexe 5 : Conseils pratiques pour la mise en place d’une politique de parrainage et mécénat Annexe 6 : « Le sport devient un outil de communication à part entière » Annexe 7 : « Le délicat exercice du sponsoring sportif » Annexe 8 : « Union Treiziste Catalane… »

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121 124

Bibliographie 125 Table des matières

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