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Prospective et management
Marc Mousli 5 mars 2012
Le management de Frederick Taylorà
Michael Porter
Ce cours illustre le chap.2 du vol.1 du Manuel de Prospective stratégique
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Le management, un art plus qu’une science
Une affaire de praticiens (qui pensent) plus que
de théoriciens
05/03/2012 2Marc Mousli
« Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge)
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05/03/2012 4
Les organisations traditionnelles : famille et artisan
La main d’œuvre est fournie par la « famille » : membres de la famille,
personnes dépendantes (esclaves, affranchis ...) puis par des
compagnons et apprentis. La relation va au‐delà de l’économique.
Le pater familias puis le maître dirige et organise le travail. Selon les
civilisations, son pouvoir varie du droit de vie et de mort à l’autorité
combinant la supériorité économique du propriétaire à la compétence
du maître artisan.
Marc Mousli
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05/03/2012 5
L’origine de l’organisation : la manufacture
“J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se
mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres
d'épingles par jour. […] Mais s'ils avaient tous travaillé à part et
indépendamment les uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait
vingt épingles, peutêtre pas une seule, dans sa journée…”
Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
Book I, chap.I, (1776)
Marc Mousli
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L’ouvrier prestataire de services
Dans la manufacture du XIXe siècle, les ouvriers
jouissent d’une grande autonomie dans
l’organisation de leur travail. Ils constituent
souvent des équipes autonomes qui gèrent elles‐
mêmes leurs questions d’encadrement et de
coordination.
A.Hatchuel et B.Segrestin, Refonder l’entreprise, 2012
05/03/2012 6
Le Sublimeou le travailleur comme il est en 1870, et ce qu'il peut être
par Denis Poulot
Marc Mousli
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05/03/2012 7
Frederick Taylor ‐ La rationalisation « scientifique »
Bethlehem Steel
Ford model T 1931
Une rationalisation du travail, pour « The one best way »
Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail
Le management est coresponsable de la productivité
Un système de rémunération adapté : incitatif, avec partage des gains de productivité
Taylor contraint l’ouvrier à céder la seule chose qui lui appartenait en propre : son savoir‐faire.
Frederick WinslowTaylor 1856-1915
Marc Mousli
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05/03/2012 8Frederick Taylor
Marc Mousli
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05/03/2012 9
Henri Fayol (1841–1925)
Une vision large de l’organisation industrielle
La productivité est une résultante de
l’organisation globale
Le dirigeant a un domaine de compétence
spécifique : l’administration générale
Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner - Contrôler
Henri Fayol – l’administration générale
Marc Mousli
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Le dirigeant et la vision àlong terme chez Fayol
05/03/2012 10
Des prévisions mensuelles, hebdomadaires,
quotidiennes, faites par les managers de terrain
Des prévisions annuelles et décennales établies par la Direction.
La prévision décennale est réajustée chaque année pour assurer sa
cohérence avec les prévisions annuelles, et totalement refaite tous les
cinq ans pour toujours offrir de l’avenir une vision claire, dégagée des
contingences de court terme mais restant en phase avec elles.
Prévoir
Organiser
Commander
Coordonner
Contrôler
Marc Mousli
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sliHenry Ford : l’homme, pièce de l’organisation
05/03/2012 11
Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 –
1947) impose une organisation
contraignante (le travail à la chaîne) dans
laquelle l’homme n’est qu’une machine
parmi d’autres.
Aucun poste de travail ne demande un
apprentissage supérieur à une journée.
Ford exige des rendements élevés, et donne
en contrepartie des salaires élevés
Marc Mousli
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sliAlfred Sloan, l’organisateur de la
General Motors
Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais respectueux des autres
Le « modèle M » :
• un fonctionnement courant totalement décentralisé
• une direction générale jouant son rôle d’animation et de coordination commerciale (la première politique de gamme au niveau d’un groupe)
• un contrôle de gestion central efficace
05/03/2012 12
Alfred Sloan 1875-1966
Marc Mousli
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05/03/2012 13
Le système fordiste
Les ouvriers sont essentiellement des bras
C’est le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail
Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de l’ensemble
Les ouvriers sont bien payés, afin qu’ils puissent consommer (et, pour
Ford, acheter des voitures).
L’organisation, basée sur la croissance et les économies d’échelle, est bien
adaptée à une production de masse de produits standardisés.
Marc Mousli
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Mary Parker Follett « prophète du management »
Diversité, conflit, vision systémique, l’homme
et sa complexité au centre de l’organisation
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05/03/2012 15
Mary Parker Follett 1868-1933
MPF reconnaît la diversité des positions, des
compétences et des points de vue
Elle respecte le travailleur, et préconise le
« pouvoiravec » plutôt que le « pouvoirsur »
Elle a une approche globale de l’individu, et
une vision systémique de la « situation »
Elle prend pleinement en compte la complexité des relations humaines
Pour elle, le groupe est la base de la créativité et de la démocratie
Elle théorise le « Conflit constructif » : chercher l’intégration, plutôt que le
compromis ou la domination
Mary Parker Follett : oui à la diversité, à la
complexité et au conflit
Marc Mousli
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05/03/2012 16
Le temps des psychologues L’organisation fordienne humanisée
L’organisation reste une mécanique, les hommes en sont les pièces, mais des pièces complexes qui participent à d’autres systèmes (famille, cité ...) et dont il faut prendre en compte les émotions, les sentiments.
Le rôle du cadre hiérarchique équilibre celui de l’organisateur fonctionnel. Il doit porter attention à ses collaborateurs et participer à leur formation.
Marc Mousli
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05/03/2012 17
Elton Mayo et l’école des relations humaines
Taylor utilisait les bras. Mayo montre que l’homme a aussi un cœur
Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930
Elton Mayo 1880-1949
Approche globale de l’individu
L’effet Hawthorne (regarder et écouter, c’est agir)Humilité du chercheur,
pragmatisme
Marc Mousli
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Le post‐fordisme
Des valeurs à l’opposé de celles du fordisme, traduites dans les
organisations par des ingénieurs qui ont étudié Taylor et Ford.
Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts standards
de qualité et une plus grande implication des salariés « intégrés ».
L’organisation est centrée sur la demande du consommateur, que l’on
cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste‐à‐temps, sans avance
de production génératrice de stocks.
Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des salariés.
Dans les organisations rigides, les précaires servent de variable
d’ajustement.
05/03/2012 18Marc Mousli
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sliDeming, l’Américain qui a appris la qualité
aux Japonais
05/03/2012 19
Alfred Deming1900 - 1993
De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la
maîtrise de la qualité globale (TQC).
Pour Deming, statisticien, le plus important c’est le
management des hommes.
Inspirateur d’Ishikawa (diagramme des causes), Shigeo
Shingo (kanban, SMED‐Single Minute Exchange of Die),
Taiichi Ohno (Toyota Production System)
Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité
absolue. Elle passe avant le profit, parce que c’est elle qui crée le profit ». Marc Mousli
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W. Edwards Deming
05/03/2012 20Marc Mousli
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La révolution toyotiste : Taiichi Ohno
05/03/2012 21
Transformer ses faiblesses en forces :
l’impossibilité des grandes séries mène à la
production de masse de produits différenciés.
La qualité et la flexibilité deviennent stratégiques
Taiichi Ohno 1912-1990
Marc Mousli
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Les deux piliers du système Toyota :JIT et autonomation
05/03/2012 22
Le Juste à temps : ne produire que ce que l’on peut vendre rapidement, sans
stocks intermédiaires
L’autonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement qu’en
travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire des pièces
défectueuses
Les méthodes de soutien au JIT :
• le SMED (Single Minute Exchange Die),
• le « pilotage par les yeux » (andon),
• l’amélioration en continu (kaizen)
Marc Mousli
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Le management c’est l’organisation (organizing), la stratégie, les relations
interpersonnelles et les relations sociales, dans des milieux spécifiques : les organisations (organizations)
Le management aujourd’hui : faire fonctionner des systèmes
complexes
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05/03/2012 24
L’organisation est un système complexe
L’organisation est un système complexe composée d’individus, sous‐
systèmes eux‐mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur
environnement et développent des stratégies propres.
Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – c’est :
o Déterminer la stratégie
o Organiser : taille et disposition des locaux, machines, horaires,
effectifs, qualifications, rôle de chacun (P. Drucker : « la structure suit
la stratégie »)
o Gérer les relations entre les individus et les groupes (RH, RS)
Marc Mousli
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05/03/2012 25
James March : le dynamitage de l’individualisme méthodologique
La rationalité limitée
Le dirigeant n’a jamais le temps ni le goût de décider
« en toute connaissance de cause ». Il s’arrête à la première solution
satisfaisante sans rechercher l’optimum
Le leadership
Le leadership est un concept flou.
« Un leadership efficace implique une capacité à vivre dans deux mondes à
la fois: celui, incohérent, de l’imagination, de la fantaisie et des rêves, et
celui, ordonné, des plans, des règles et de l’action pragmatique »
J. March, né en 1928
Marc Mousli
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05/03/2012 26
L’homme stratège de Michel Crozier
Importance du pouvoir, des conflits et des relationssystémiques
Dans un « système d’action concret » (expression que Crozier préfère à« organisation »), l’acteur dispose d’une marge de liberté qu’il utilise de façon stratégique pour se donner du pouvoir
Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres des individus, ce sont leurs interactions
Les outils : le sociogramme et la grille d’analyse stratégique
Pour l’OST, les bras. Pour l’école des RH, le cœur. Pour
Crozier, l’homme a aussi un cerveau
Michel Crozier, né en 1922
Marc Mousli
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05/03/2012 27
Igor Ansoff (1918-2002)
Le premier des auteurs du management à montrer l’intérêt
d’anticiper les évolutions à venir de l’environnement :
voir plus loin et plus large
repérer les ruptures possibles, détecter les signaux faibles
Ansoff outille la réflexion stratégique : système d’objectifs,
profil d’aptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite
produits / marchés) pour étudier les diversifications ...
Igor Ansoff, de la planification stratégique au management stratégique
Marc Mousli
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La matrice d’Ansoff ‐ Produits/missions (dite produits / marchés)
Produits
actuels nouveaux
Marchés
actuelsPénétration du
marchéDéveloppement des produits
nouveaux
Extension du marché Diversification
05/03/2012 28Marc Mousli
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05/03/2012 29
Henry Mintzberg – stratégie et organisations
Un critique sévère de la planification stratégique
• Les stratégies, des œillères pour les entreprises ?
• Le concept de « stratégies émergentes », à côté de
la « stratégie intentionnelle »
Henry Mintzberg, né en 1939
Marc Mousli
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Henry Mintzberg
05/03/2012 30Marc Mousli
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Les sept types d’organisation selon Mintzberg
L’organisation entrepreneuriale (PME)
L’organisation bureaucratique (Weber, Fayol)
L’organisation divisionnelle (Sloan, GM)
La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables, universités)
L’adhocratie (projets)
L’organisation missionnaire (forte culture, ONG)
L’organisation politique (leadership & conflits)
05/03/2012 31Marc Mousli
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05/03/2012 32
L’avantage concurrentiel de l’entreprise
Michael Porter, le professeur
La prise en compte de l’environnement (de l’« industrie ») dans la stratégie: les cinq forces
Michael Porter, né en 1947
Marc Mousli
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sliMichael Porter
05/03/2012 33Marc Mousli
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05/03/2012 34
Michael Porter, l’analyse dans le territoire
De l’avantage concurrentiel de l’entreprise à l’avantage concurrentiel des nations
Clusters, stratégies d’entreprise et stratégies de territoire
Marc Mousli
La shared value : internaliser les externalités et intégrer la RSE à la stratégie de l’entreprise
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Le management par l’intelligence et la connaissance
Chris Argyris et l’organisation apprenante
Drucker, le Pic de la Mirandole du management
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05/03/2012 36
Le temps de l’intelligence partagée
Chris Argyris , né en 1923
Avantage concurrentiel n°1 : l’homme et ses savoirs
Apprendre à apprendre
L’apprentissage organisationnel (entreprise apprenante)
Marc Mousli
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L’apprentissage en double boucle
Ne pas se contenter d’utiliser les leçons tirées des actions passées pour s’interroger sur les actions futures : remettre en question si nécessaire les hypothèses sous‐jacentes, les « valeurs directrices »
On ne se demande pas seulement « pour faire mieux, comment vais‐je m’y prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, vaut‐elle la peine d’être entreprise, que pourrais‐je faire d’autre ? »
Les « valeurs directrices » mettent en jeu la tranquillité ou la réputation des hommes. Il faut donc surmonter les « routines défensives » pour réussir un apprentissage en double boucle.
05/03/2012 37Marc Mousli
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05/03/2012 38
L’organisation apprenante
Thèse : l’organisation est un organisme vivant qui peut progresser « en soi »
Faire qu’une organisation devienne « apprenante »
o mettre en place chaque membre de l’équipe ‐ composition du groupe
et stabilité
o veiller aux interactions dans le groupe : partage et transmission des savoirs – formalisés et tacites – mémoire collective
o développer les compétences de chacun et faire émerger les savoirs
tacites qui rendent l’organisation plus performante, par
« apprentissage organisationnel »
Marc Mousli
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05/03/2012 39
Peter Drucker – Vision et pragmatismeLe temps du management par l’intelligence
Peter F. Drucker 1909 – 2005
Le management, invention la plus importante du
XXe siècle
Vers une société post-industrielle
La domination des travailleurs du savoir
Le client avant tout
Des organisations respectant l’individu
Outil : le management (participatif) par objectifs -
DPPO
Marc Mousli
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Le « nouveau management »
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sliUne élévation des compétences des exécutants,
et une organisation reconnaissant ces compétences
Rejet de la hiérarchie, refus des rapports dominants /
dominés. Pas de chefs, des coordinateurs,
Appel à l’initiative, à la flexibilité, plus d’autonomie et de
responsabilités pour les exécutants
Recherche éperdue de l’implication des personnels
Nouvelles formes de mobilisation
05/03/2012 41Marc Mousli
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Une décentralisation du management
Centres de profit (business units)
Gestion par projets
Décloisonnement
Mise en réseau (TIC)
05/03/2012 42Marc Mousli
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sliQuelques autres caractéristiques du « nouveau
management »
La prégnance des démarches procéduralesDémarche qualitéNormes et procédures standard (néotaylorisme)
L’indispensable organisation des relations de coopération donneurs d’ordre / sous-traitants (après le massacre des seconds par les premiers)
L’intégration R&D – MK (« time to market »)
Le management participatif, l’innovation participative
05/03/2012 43Marc Mousli
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sliQuelques questions pour le management au 21e siècle
(1)
Peut-on concilier :
o L’autonomie et l’initiative avec une culture de la compétition et
des organisations néo-tayloriennes ?
o Le travail en équipe, et l’individualisation des parcours et des
rémunérations ?
o L’innovation, souvent née de la comparaison, du transfert, de
la transversalité, et la concurrence entre collègues ?
o Le besoin de stabilité (des hommes et des équipes) et la
flexibilité ?
o Le changement permanent et la solidarité des équipes ?
05/03/2012 44Marc Mousli
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05/03/2012 45Marc Mousli
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sliQuelques questions pour le management au 21e siècle
(2)
o La RSE (Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise)
a‐t‐elle un sens et lequel ?
o Peut‐on concilier :
• L’externalisation et l’ancrage dans un territoire ?
• Le « big » nécessaire dans l’économie globalisée et le « small » pour le
management et la proximité ?
o Peut‐on définir un « management durable » ?
05/03/2012 46Marc Mousli
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Pour en savoir plus …
05/03/2012 47Marc Mousli
