Présenté à : Conseil d’administration

Distinct Hotels Corporation

Préparé par : CPA

Wilson Consulting Group

PLAN STRATÉGIQUE Distinct Hotels Corporation

13 MARS 2020

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Sommaire District Hotels Corporation (DHC) est une société canadienne à capital fermé qui a été créée en 2001. L’entreprise œuvre dans l’industrie hôtelière et plus particulièrement dans le segment des hôtels-boutiques. Il s’agit d’hôtels haut de gamme, luxueux, intimes et de conception unique. DHC jouit d’une excellente réputation et est très respectée au sein de l’industrie. L’entreprise mise sur la prestation d’un service de qualité supérieure dans un cadre unique et ce facteur est primordial à sa réussite. Les membres clés de la direction participent régulièrement aux activités quotidiennes et interagissent avec les clients, ce qui a comme résultat de rehausser le niveau de service offert et ainsi se démarquer de la concurrence. Plusieurs membres de la direction considèrent que la croissance de la société a été trop lente dans le passé. Pour cette raison, le conseil a décidé d’étudier la possibilité de faire un premier appel public à l’épargne (PAPE). Afin d’assurer le succès du PAPE et une croissance soutenue, plusieurs composantes essentielles liées à l’exploitation de DHC ont été identifiées. Ces composantes sont principalement axées sur la croissance de la société et c’est pour cette raison que le conseil a identifié quatre nouveaux projets permettant d’atteindre l’expansion désirée :

1. Achat de la station de ski 2. Achat de l’hôtel Artists Warehouse 3. Vente d’appartements en copropriété 4. Gestion de l’hôtel Huron Heights

À l’aide de critères spécifiques à la situation de DHC, autant qualitatif que quantitatif, deux options permettraient l’atteinte des composantes essentielles de croissance. À la lumière de notre analyse, il est recommandé :

• Aller de l’avant avec l’option de vente d’appartements en copropriété • Accepter le projet de gestion de l’hôtel Huron Heights • Abandonner l’idée de l’achat de l’hôtel Artists Warehouse • Abandonner l’idée de l’achat de la station de ski

Un plan de mise en œuvre ainsi qu’une analyse du financement sont présentés pour assurer le succès de l’application de ces recommandations.

Parmi les actions à prendre pour mettre en œuvre ces options, il sera nécessaire de commencer les rénovations de chambres en appartements dès Mai 2020 pour le projet de vente des appartements en copropriété. Il sera aussi nécessaire de renégocier les clauses du contrat rapidement afin d’en venir à une entente pour la gestion de l’hôtel Huron Heights et d’établir un échéancier de consultations sur les rénovations prévues.

Les principales sources de financement possibles sont identifiées afin de parvenir à la réalisation des options stratégiques. Parmi celles-ci, l’option recommandée consiste en l’émission des obligations convertibles avec l’entrepreneur local Patrick Kuzoff .

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Les différentes contraintes et les façons de les respecter sont aussi soulevées dans le présent rapport, notamment en ce qui concerne la clause restrictive imposée par la banque H&A, laquelle demande un ratio emprunts/capitaux propre de 2.5.

Également, des recommandations liées à̀ l’exploitation sont présentées. Il est recommandé de faire les modifications suivantes:

• Mettre à jour l’énoncé de vision • Procéder à la semi-privatisation du terrain de golf • Améliorer la gouvernance par l’implantation d’un conseil consultatif et la révision

de la structure organisationnelle • Améliorer les contrôles internes • Élaborer un système de gestion de performance.

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Table des matières

Introduction ................................................................................................................... 4

Analyse de la situation actuelle ................................................................................... 4 Vision .................................................................................................................................................. 4 Mission ................................................................................................................................................ 4 Stratégie concurrentielle actuelle ........................................................................................................ 5 Facteurs clés de succès ..................................................................................................................... 5 Contraintes et objectifs stratégiques ................................................................................................... 6 Préférences des parties prenantes ..................................................................................................... 7 Analyse de la situation financière actuelle .......................................................................................... 7

Calcul des ratios ............................................................................................................................ 8 Options de financement ...................................................................................................................... 9 Analyse interne et externe ................................................................................................................ 10

Analyse des options stratégiques ............................................................................. 10 Option stratégique 1 - Achat de la station de ski SSMT ................................................................... 10 Option stratégique 2 - Achat de l’hôtel Artists Warehouse ............................................................... 12 Option stratégique 3 - Vente d’appartements en copropriété ........................................................... 15 Option stratégique 4 - Gestion de l’hôtel Huron Heights .................................................................. 16

Conclusions et conseils ............................................................................................. 19 Matrice décisionnelle ........................................................................................................................ 19 Recommandations ............................................................................................................................ 20 Plan de mise en œuvre (PMO) ......................................................................................................... 21 Prévisions financières ....................................................................................................................... 22 Financement ..................................................................................................................................... 24 Questions liées à l’exploitation .......................................................................................................... 25

Reformulation de la mission et vision .......................................................................................... 25 Contrôle interne ........................................................................................................................... 25 Éthique ......................................................................................................................................... 26 Gouvernance ............................................................................................................................... 27 Tableau de bord équilibré ............................................................................................................ 28 Structure organisationnelle .......................................................................................................... 28 Fiscalité ........................................................................................................................................ 30

Conclusion ................................................................................................................... 31

Annexes ....................................................................................................................... 32 Document IV - Analyse FFPM ............................................................................................................... 33 Document V – Analyse PESTEL ............................................................................................................ 35 Document XIII – Tableau de bord équilibré ........................................................................................... 37 Document XIV – Organigramme ............................................................................................................ 38

Bibliographie ............................................................................................................... 39

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Introduction

Le présent rapport fait objet de l’analyse des possibilités qui s’offrent à DHC dans le but d’atteindre la croissance souhaitée. Une évaluation tant quantitative que qualitative de l’achat d’une station de ski, l’achat d’un hôtel d’une autre gamme, la vente d’appartements en copropriétés ainsi que la gestion hôtelière est présentée. De plus, une présentation de la situation actuelle de DHC, l’analyse des options stratégiques ainsi que des recommandations vous sont fournies ci-après. Il y a aussi une analyse sur vos questions d’exploitations et d’autres enjeux afin de vous suggérer des pistes d’améliorations.

Analyse de la situation actuelle

Vision

L’énoncé de vision précise l’orientation de l’organisation et il a pour but d’inspirer et guider l’auditoire interne. La vision actuelle de DHC est : « Faire en sorte que les clients se sentent bien accueillis et spéciaux en leur offrant un service attentionné, personnalisé et exceptionnel dans un cadre historique et luxueux. » Force

• L’auditoire est guidé sur le service qui doit être rendu à la clientèle

Faiblesses • L’idéal que DHC souhaite atteindre n’est pas défini • Le secteur d’activité n’est pas mentionné, soit les hôtels-boutiques et le terrain de

golf •

Mission

L’énoncé de mission exprime la raison d’être d’une entreprise, elle peut définir les objectifs en ce qui a trait aux clients, aux employés et aux actionnaires et elle s’adresse tant à l’auditoire interne qu’externe. L’énoncé de mission actuel de DHC est : « Nous exploitons des hôtels-boutiques uniques, construits sur des sites historiques remarquables, avec une ambiance accueillante et luxueuse, et offrons à nos clients un service attentionné et courtois qui dépasse leurs attentes. »

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Force

• L’objectif de DHC, soit d’offrir un service attentionné et courtois qui dépasse les attentes des clients, est clairement identifié et c’est ce qui démarque DHC de la concurrence.

Faiblesse • Il est omis de mentionner qu’en plus des hôtels boutiques, DHC exploite un terrain

de golf • L’énoncé de mission ne cadre pas avec toutes les valeurs fondamentales comme,

l’importance de la collectivité locale, souscrire à de nouvelles idées.

Actuellement DHC analyse différentes options stratégiques dans le but de favoriser sa croissance, des recommandations seront proposées afin de faire concorder la vision et la mission aux nouvelles directions qui seront prises. Stratégie concurrentielle actuelle

En se basant sur la vision et la mission de DHC ainsi qu’à la gamme de services offerts, les stratégies que vise DHC sont la dominance du produit ainsi que l’intimité client. Les clients sont accueillis de façon personnalisée par les employés et directeurs d’hôtel. DHC mise sur la qualité du service offert, ce qui leur a donné bonne réputation et la distinction d’un hôtel cinq étoiles. De plus, les quatre actionnaires actuels combinent leurs expertises et leurs connaissances ce qui leur a permis de se démarquer de la concurrence. Selon les renseignements obtenus, la société a été rentable au cours des dix dernières années, mais connaît actuellement des difficultés au niveau de sa croissance, due à un manque d’innovation. Comme le secteur est actuellement caractérisé par une saturation, il sera primordial que DHC trouve des options afin d’élargir sa gamme et/ou sa clientèle, car la caractéristique unique qu’offrent les hôtels-boutiques ne suffira plus. Les options qui seront proposées devront tout de même être alignées avec la stratégie actuelle du fait d’offrir un service de qualité où le client se trouve au centre de l’organisation tout en améliorant la croissance de DHC. Facteurs clés de succès

Facteurs clés de succès (industrie hôtelière)

Position de DHC

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Conserver un personnel qualifié et expérimenté

DHC est réputé pour son service à la clientèle et la qualité de son service. Le taux de rotation des employés est de 8% ce qui favorise un service professionnel et attentionné et est plus bas que la moyenne.

Stratégie de marketing DHC se penche vers une stratégie de bouche à oreille. Le marché étant de plus en plus saturé, une présence sur différentes plates-formes a été favorable pour les concurrents.

Offrir des installations et des services uniques

Les immeubles que DHC choisit sont des sites historiques. Cependant, plusieurs des hôtels n’ont pas d’installations attrayantes comme des piscines, des salles de jeux ou des activités organisées.

Rester à la fine pointe de l’évolution technologique

DHC n’a pas recours à des sites Web pour vendre les chambres inutilisées. Également, il n’y a pas de programme de fidélisation pour conserver et attirer des clients.

Fidéliser les clients en répondants à leurs besoins spécifiques, qualité du produit

DHC s’efforce de rendre les visites des clients uniques et de répondre à leur besoin ce qui a été un facteur de succès jusqu’à présent

Contraintes et objectifs stratégiques

Contraintes quantitatives :

• Clause imposée par la banque H&A : ratio emprunts/capitaux propres ne doit pas excéder 2.5

Contraintes qualitatives : • Les bâtiments choisis sont désignés comme site du patrimoine et ont une

signification historique • Approbation requise de la banque H&A pour faire des paiements de dividendes

supérieurs à 2 000 000$

Objectifs stratégiques : • Porter le tarif quotidien moyen (TQM) à 420 $ et les taux d’occupation, à 75 % en

2020 et à 80 % en 2021 • Augmenter la marge d’exploitation pour qu’elle atteigne 13 % en 2020 et 16 % en

2021 • Atteindre une croissance du chiffre d’affaires de 10 % • Accroître le rendement des capitaux propres pour qu’il atteigne 11 %

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Préférences des parties prenantes Tous les membres de la direction appuient totalement la transformation en société ouverte pour mobiliser les fonds. Derek Sterne

• Diversification des activités dans des domaines connexes du secteur hôtelier • Expansion rapide et investissements additionnels pour attirer une nouvelle

clientèle cible.

Jessica Sterne • Poursuivre l’orientation stratégique actuelle • Expansion horizontale, diversification de la gamme offerte d’hébergement,

notamment via l’acquisition d’un hôtel quatre étoiles.

Alyson Chung • Maintenir la réputation de services exceptionnels de la société • L’expansion doit avoir lieu dans un secteur où le service à la clientèle attentionné

est essentiel

Kelvin Chung • L’expansion des activités doit maintenir les critères d’unicité et de signification

historique des bâtiments • Conserver le contrôle sur la conception des bâtiments

Analyse de la situation financière actuelle

Redressement des états financiers et calcul des ratios Documents I Suite à l’analyse des états financiers ainsi qu’aux questionnements de la direction sur certains actifs de l’entreprise, certaines modifications ont été apportées afin de conformer DHC aux IFRS pour les états financiers projetés de 2019.

• Licence du spa Awani Document III

Afin de conformer DHC à l’IFRS 36 - Dépréciation d’actif et puisqu’il y a présence d’indices de dépréciations, ouverture d’un spa concurrent engendrant baisse de client et de produit, une dépréciation de 305 000$ a été comptabilisée en 2019, correspondant à la différence entre la valeur comptable, 1,6 M$ et la valeur recouvrable, 1,29 M$.

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• Création d’un nouveau site web

Les coûts de 819 000$ relatifs à la création et la mise en fonction du site internet ont été comptabilisés en charge en 2019. En se référant à l’IAS 38- Immobilisations incorporelles alinéa 21, il est probable que des avantages futurs seront procurés par l’utilisation du site web. Le coût de chaque étape de la conception est détaillé précisément par les membres de la direction et une somme de 494 000 $ a été reclassée aux actifs incorporels. Calcul des ratios Document II

• Croissance des produits et marge bénéficiaire

Les produits ont connu une croissance de 4.8% de 2017 à 2018, pour ensuite se réduire à 0.10% de croissance entre 2018 et 2019, comparativement au secteur qui est de 4.8%. De la même façon, le bénéfice net a augmenté 5.8% entre 2017 et 2018 et par la suite il y a eu une baisse de -18.3% par rapport à 2019.

• Marge d’exploitation

Diminution dans les trois dernières années passant de 11.5% à 9.2% en 2019. La marge d’exploitation de DHC a toujours été sous la moyenne sectorielle de 16%. DHC devrait chercher à augmenter ses ventes et/ou sa clientèle, la révision de sa gestion de coût et l'application de compressions budgétaires aideraient à augmenter la marge d’exploitation.

• Rendement sur les capitaux propres

Actuellement, le rendement du marché est de 11%. En 2017, la compagnie était au-dessus du marché avec un rendement de 11.5%. Le ratio a baissé de façon progressive jusqu’à 8.6%, en 2019. Cette baisse est expliquée en partie par la baisse du bénéfice net en 2019.

• Ratio d’endettement

Le ratio d’endettement est élevé par rapport au secteur soit 2.16 vs 0.70. DHC dispose d’une marge de crédit et de deux emprunts à long terme, ce qui amplifie la dépendance de DHC au financement externe plutôt qu’à des fonds générés à l’interne.

• Ratio emprunts / capitaux propres

En 2017, le niveau de financement externe était plus élevé soit 2.33. Celui-ci a diminué en 2018 à 2.01 et en 2019 à 1.71. Le niveau de financement externe du marché est de 2.6 ce qui indique que DHC a moins recours à la dette, mais le niveau d’endettement global reste élevé.

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Le ratio actuel de DHC respect la clause restrictive imposée par la banque H&A, laquelle demande un ratio de 2.5.

• Liquidité générale

La capacité de la compagnie à honorer ses engagements à court terme a diminué dans les dernières années soit 0.24 en 2017 à 0.23 en 2019. Ces résultats sont préoccupants étant donnée le taux du secteur de 0.8.

• Liquidité immédiate

Le ratio de liquidité immédiate de DHC est de 0.06 en 2019 et il est inférieur à celui du marché qui se situe à 0.20. Les remboursements d’emprunts sont élevés et les liquidités de DHC se détériorent. En 2019, DHC n’a pas eu les liquidités nécessaires pour rembourser la ligne de crédit.

• Délai moyen recouvrement des créances (en jours)

Le délai de recouvrement de créances est resté stable dans les trois dernières années. Il était de 3.55 jours en 2019 et le délai du marché est de 45 jours, résultant d’un bon nombre de ventes au comptant. Options de financement

La ligne de crédit: • Plafonnée à 4 000 000 $ • Renouvellement prévu en juillet 2022. • Deux clauses restrictives :

o Aucun dividende de plus de 2 000 000$ sans l’approbation de H&A pour un exercice donné.

o Respect du maintien d’un ratio emprunts/capitaux propres n’excédant pas 2,5

Financement au moyen de l’émission d’obligation, deux options sont offertes: 1. Obligation assortie de bons de souscription :

o Prêt de 20 000 000$ o Taux annuel de 4% payable trimestriellement. o Assorti de 200 000 bons de souscription expirant en avril 2023 et donnant

droit d’acheter une action au prix de 8.00$. 2. Obligation convertible :

o Prêt de 20 000 000$ o Taux annuel de 2,5% payable trimestriellement o Obligation convertible en 1 000 000 d’actions au gré du porteur et

obligatoirement convertible à l’échéance en avril 2027.

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Financement au moyen d’une nouvelle dette à long terme : • Les propriétés de Kelowna et de Canmore ne semblent pas hypothéquées, elles

pourraient être mises en garantie pour un nouveau prêt • Permettrait de financer de nouvelles activités • Permettrait de répartir le remboursement en capital/intérêts sur une période plus

longue • Augmentation du ratio d’endettement et du ratio emprunts/capitaux propres

Analyse interne et externe

Documents IV et V pour les analyses FFPM et PESTEL Analyse des options stratégiques

Option stratégique 1 - Achat de la station de ski SSMT

Avantages Inconvénients • SSMT est une station de ski de

renommée mondiale qui permet de rejoindre un vaste réseau de client

• Possibilité de mise en œuvre d’initiatives de commercialisation conjointes entre le regroupement d’entrepreneurs

• Réduction des dépenses par le partage de coûts,

• 80% des clients de l’hôtel de Canmore se trouvent dans la ville pour aller skier à la station pour la période de décembre à mars.

• Aucun investisseur n’a de l’expérience dans l’exploitation d’une station de ski

• Forte concurrence des grandes sociétés du secteur

• Perte du gérant actuel, perte de la connaissance et de la gestion de la station. Plusieurs employés songent à démissionner, ce qui peut engendrer une pénurie de main-d’œuvre qualifiée et formée

• Déclin général du secteur de ski au cours des dernières années, ce qui pourrait nuire au taux d’achalandage qui est attendu, des taux de croissance minimes sont attendus.

Compatibilité stratégique La mission, la vision et les valeurs de DHC ne s’alignent pas dans la même direction voulant offrir une expérience unique et un service à la clientèle irréprochable, et ce sur des « sites historiques ». La station de ski n’a pas une bonne réputation due au déclin de la qualité du service à la clientèle et aux défaillances des équipements. De plus, cette

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option ne répond plus à « l’exploitation des hôtels-boutiques » puisqu’il s’agit d’un nouveau secteur d’activité. Analyse quantitative La valeur de SSMT a été établie afin d’évaluer si le prix demandé pour les actions était avantageux pour les acquéreurs. Selon la méthode de l’actualisation des flux de trésorerie, SSMT a été évalué à 40,3 M$. Comme les prévisions ont été faites à l’interne, l'estimation d’une marge de +/- 5% doit être considérée afin d’établir une fourchette de valeur des capitaux propres qui se situerait entre 38 M$ et 42 M$. Cette valeur est supérieure au prix demandé de 25 M$ ce qui est favorable pour les acquéreurs. Document VI En fonction des résultats audités de 2019, une évaluation des ratios d’exploitation de SSMT permet de conscientiser l’acquéreur à la situation actuelle de l’entreprise. Le ratio de liquidité générale est de 0.26 et le ratio de liquidité relative est de 0.05. Ces résultats sont préoccupants puisqu’ils se traduisent par un faible niveau de trésorerie pourrait nuire à l’acquittement des obligations à court terme, ce qui viendrait alourdir l’insuffisance de fonds de DHC qui se trouve déjà à court de liquidité. Information financière Le regroupement d’entreprises prévoit que chaque parti obtiendra 20% des actions en circulation et que deux administrateurs, par parti, siégeront sur le conseil. Selon l’IAS 28 (26), il est présumé que DHC exerce une influence notable de la SSMT, entreprise associée. DHC devra comptabiliser sa participation au coût à la date d’acquisition et appliquer la méthode de la mise en équivalence afin de comptabiliser sa quote-part dans le résultat net de SSMT et la variation de la valeur comptable de sa participation. Incidences fiscales Cette transaction n’implique aucune acquisition de contrôle et il n’y a pas de fin d’année réputée. La quote-part des résultats comptabilisée dans le résultat net de DHC viendra affecter l'impôt de la société. Financement Le financement requis pour cette option est de 5 M$ pour l’acquisition des actions et un montant supplémentaire de 2,94 M$, en dépenses d’immobilisation pour les années 2021 et 2022. L’investissement initial peut être comblé par la somme résiduelle de l’émission d’obligation de 20 M$ de Patrick Kuzoff. Les montants supplémentaires, 2,94 M$ et étant donné la situation actuelle, un report des travaux de rénovation et d’entretien de 4 M$, pour l’ensemble des hôtels pourrait être envisagé.

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Il faut noter que pour les années 2021 et 2022, le projet génère des flux de trésorerie négatifs. Il faudra donc financer aussi ces montants supplémentaires.

Option stratégique 2 - Achat de l’hôtel Artists Warehouse

Avantages Inconvénients • Situé dans un secteur très

achalandé de Toronto qui favorise un taux d’occupation élevé (90%) favorise l’augmentation du chiffre d’affaires et la marge bénéficiaire.

• Les centres métropolitains sont en croissance ce qui permet une vision à long terme

• Taux d’occupation des voyageurs d’affaires est de 25%, soit plus élevé que les hôtels actuels, augmentant la marge bénéficiaire.

• Les chambres ont été rénovées en 2014, ne requièrent pas d’investissement

• TQM de 280 $ en 2019, ce qui est faible et qui aura un impact négatif sur le TQM de DHC (400$) et sur le bénéfice.

• Prix initial demandé élevé ce qui affectera le rendement sur capital investi de DHC

• L’emprunt de 10M$ auprès de l’actionnaire actuel doit être remboursé la première année, DHC devra trouver un financement additionnel d’endettement et aura un impact sur les clauses restrictives de la banque H&A (2.5).

• L’hôtel est de catégorie 4 étoiles ce qui peut nuire à la réputation de la marque et faire baisser les ventes des autres hôtels

Compatibilité stratégique L’achat de HAW cadre en partie avec l’énoncé vision de DHC. Cet hôtel contribuerait à promouvoir l’objectif de DHC consistant à offrir un service attentionné, personnalisé dans un cadre historique unique. Cette option permet d’appuyer les valeurs fondamentales de DHC, car l’actionnaire actuel joue un rôle important dans la collectivité artistique de Toronto et l’interaction avec le client et les employés permet l’adoption d’une approche active. Bien que HAW soit un hôtel haut de gamme, cette option ne cadre pas avec la mission qui se veut d’être l’exploitation d’hôtels-boutique où la luxure est mise en avant-plan. Cet hôtel est évalué à 6.5 selon FCHR ce qui est inférieur à l’objectif de 8.5 de DHC.

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Analyse quantitative Ratios HAW DHC Secteur Analyse 2018 2019 2019 2019 HAW Vs DHC

Taux d'occupation 90% 70% 78% S.O. Supérieur

Tarif quotidien moyen 280$ 400$ 335$ S.O. Inférieur

Ratio de liquidité

immédiat 0.004 0.003 0.06 0.2 Inférieur

Délai moyen recouvrement des créances

(en jours)

3.99 3.99 3.55 45

Supérieur

Ratio emprunts/capitaux propres

1.73 1.20 1.71 2.6

Inférieur

Ratio d'endettement 2.87 2.08 2.16 0.7

Inférieur

Rendement de capitaux

propres 21% 21% 8.60% 11%

Supérieur

Marge d'exploitation 15% 17% 9.20% 16%

Supérieur

La situation de liquidité de HAW est actuellement problématique, son ratio de liquidité relative est de 0.003 en 2019, ce qui indique que HAW n’est pas dans la capacité de s’acquitter de ses obligations à court terme. Cette situation aura un impact négatif sur le ratio de liquidité et d’endettement de DHC. Évaluation de l’hôtel La méthode de l’actif net réévalué (Document VII) permet de déterminer la valeur minimale qui pourrait être demandée pour HAW. L’analyse de cette méthode donne une valeur des actions de 25,1 M$ soit 6,9 M$ de moins que le prix demandé. La méthode du marché (Document VIII) permet d’obtenir une évaluation de la juste valeur de l’entreprise sur un marché libre. Le multiple de capitalisation choisi est celui de l’hôtel

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F avec un multiple 8.5 fois le bénéfice ajusté, le choix est basé sur les similitudes de l’hôtel:

• Vente récente d‘un hôtel listé sur le marché, août 2019 • Possède 180 chambres et HAW 150 • Situé sur un site historique sans installation additionnelle tout comme HAW

La valeur des actions selon cette méthode se situe entre 25,1 M$ et 28,8 M$. Le prix demandé de 32 M$ est donc surévalué par rapport au marché. Afin d’obtenir un prix convenable, il devrait être négocié entre 25,1 M$ et 28,8 M$. Information financière Selon IFRS 10, l’acquisition de HAW implique que DHC aurait le contrôle sur la société puisqu’elle détient le pouvoir sur l’entité émettrice, est exposé au rendement variable et à la capacité d’exercer son pouvoir sur l’entité émettrice. Cela implique que DHC devra préparer des états financiers consolidés à partir de la date à laquelle elle obtient le contrôle et en suivant la procédure de consolidation de la norme. Incidence fiscale Cette option implique une acquisition de contrôle qui aurait les répercussions suivantes :

• Fin d’exercice réputée de la société acquise se terminant immédiatement avant l’acquisition de contrôle.

• L'utilisation des pertes de la société acquise est assujettie à des restrictions après l’acquisition de contrôle.

• Les pertes en capital accumulées au moment de l'acquisition du contrôle sont déclenchées et réalisées dans l'année précédant ce moment : valeur des pertes en comparant la juste valeur marchande des actifs à la valeur fiscale.

Financement Les deux options offertes pour le financement requièrent une sortie de fonds initiale de 7 M$, fonds que DHC pourra obtenir par l’émission des obligations. Option 1

• Emprunt hypothécaire (garantie par le bâtiment et le terrain) de 25 M$ et intérêt de 7%, remboursable en paiements mensuels incluant capital et intérêts de 223 312$ pendant 15 ans (paiement annuel de 2 679 744$).

• Endettement supplémentaire de 25 M$ qui augmentera le ratio d’endettement de DHC et aura un impact sur les clauses restrictives de la ligne de crédit.

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Option 2 • Actions privilégiées sans droit de vote rachetables au gré du porteur, un passif de

25 M$ sera comptabilisé • Assorties d’un dividende annuel cumulatif de 1,5 M$, cette clause affectera les

dividendes qui pourront être versés aux actionnaires actuels vu la clause sur la ligne de crédit

Option stratégique 3 - Vente d’appartements en copropriété

Avantages Inconvénients • Le taux d’occupation sera

amélioré dû à la conversion de 60 chambres en appartements.

• Le segment de vente de résidences de vacances est en pleine croissance en Ontario.

• Cette option deviendra un projet pilote si l'hôtel devient un modèle à suivre en cas de succès

• Les clauses du contrat de vente permettent à DHC de conserver son image de marque.

• Possibilité pour DHC de recevoir un produit tiré de la sous-location moyennant la remise de 50% du produit de location aux propriétaires de l’appartement.

• Nouveau secteur d’activité pour l’entreprise, s’éloigne du domaine d’expertise principal de DHC.

• DHC n’a aucune installation pour des séjours familiaux dans l’hôtel comme des piscines, des salles de jeux ou des activités organisées.

• La gestion des échanges de résidences de vacances sera une charge de travail supplémentaire

• Concurrence très vive sur le marché des propriétés de vacances.

• Présente de nombreux risques, dont la conjoncture économique et la perception des frais d’entretien annuels.

Compatibilité stratégique La stratégie de copropriété est partiellement semblable aux activités régulières de DHC, la distinction est l’offre de service qui sera différente, comme DHC conserve le contrôle sur l’image des copropriétés et que chaque propriétaire bénéficiera du même service, la qualité ne sera pas modifiée. Les énoncés de mission et vision devront préciser que DHC élargira sa gamme de produits et services offerts par la vente de droits d’appartements en copropriété et que le but premier reste le même qui est d’offrir un service exceptionnel. Analyse quantitative Selon les hypothèses de Kelvin Chung, les flux monétaires actualisés (VAN) sur une période de 10 ans sont de 4,6 M$. D’après les hypothèses, 100% des appartements

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seront vendus au cours des trois premières années. Il est possible que cette prévision soit trop optimiste, tout écart aura un impact sur les résultats de la VAN. Le délai de récupération est de 2 ans et après cette date, le projet est rentable pour un nombre d’années limité. Document IX Information financière La somme de 7 M$ qui vise la transformation des chambres en copropriété devra être comptabilisée en actif et non en déduction des ventes. Selon l’IAS 16.7 - Immobilisations corporelles, le coût d’une immobilisation doit être comptabilisé en tant qu’actif lorsqu’il est probable de tirer des avantages économiques futurs et si le coût de cet élément peut être évalué de façon fiable. C’est le cas pour la transformation. Selon l’IFRS 15 (16) par rapport aux produits tirés de la vente des droits, l’acompte de 10% sera considéré comme un passif, car la société aura une obligation de prestation. L’acompte sera un passif jusqu’au moment où le titre de propriété sera transféré. À la livraison, DHC recevra le paiement final et la société pourra comptabiliser la vente à 100% et décomptabiliser le passif. Les frais d’entretien annuels auront le même traitement et lors de la réception du paiement en début d’année un passif sera comptabilisé. À la fin de chaque mois, un douzième du montant sera comptabilisé en produit. Fiscalité La vente des droits de propriété sera considérée comme un revenu d’entreprise et non comme du gain en capital. L’intention de ses transactions est que DHC puisse en faire une nouvelle activité qui se trouverait à être effectuée dans le cours normal des activités, de plus DHC effectue les décisions importantes comme le décor et le moment des rénovations. Donc, DHC demeure en possession et en contrôle de la propriété. Financement DHC a la possibilité d’utiliser une partie de l’injection de fonds de Patrick Kuzoff afin d’adhérer à cette option. Toutefois, à partir de 2024, DHC devra compenser par une autre source de financement les flux de trésoreries négatifs que dégage ce projet.

Option stratégique 4 - Gestion de l’hôtel Huron Heights

Avantages Inconvénients • Le projet présente peu de risques

dus aux faibles coûts qui seront engendrés par DHC.

• Les revenus tirés de la gestion de HHH peuvent être utilisés comme

• HHH prend la décision finale dans l’approbation du budget. Le budget est important, car une des deux clauses pouvant causer la résiliation du contrat est que le

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source de financement pour un deuxième projet ou pour couvrir une partie du paiement des dettes de l’entreprise qui affectent les flux de trésorerie.

• DHC possède une expertise dans la gamme des hôtels de luxe 5 étoiles. Ce contrat de gestion ne sort pas de son champ de compétences.

• HHH veut conformer son hôtel aux mêmes standards de qualité de luxe que DHC via un investissement de 8 M$ afin d’être classé comme hôtel 5 étoiles. Cela facilitera la tâche de DHC dans sa gestion quotidienne, car c’est dans son champ d’expertise.

bénéfice d’exploitation brut réel doit correspondre à au moins 90% du montant budgété.

• HHH prend la décision finale dans l’embauche des hauts dirigeants et cadres de toutes les divisions de HHH. Ce manque de contrôle peut affecter la prise de décision de DHC.

• La gestion de HHH demande du temps et des ressources de la part de DHC. Cela peut résulter par un manque de productivité et d’efficacité dans la gestion quotidienne des hôtels propres à DHC.

• DHC devrait consulter les états financiers de HHH. Aucun état financier n’a été communiqué jusqu’à présent outre des informations sur les revenus tirés des chambres de l’hôtel.

Compatibilité stratégique Cette option s’aligne avec la mission, la vision et les valeurs de DHC puisque HHH a le désir et réorganisera ses activités afin d’exploiter un hôtel 5 étoiles. L'entreprise veut respecter les mêmes critères de qualité que DHC. En s’associant à la marque, elle sera inévitablement influencée par la culture d’entreprise de Distinct Hôtel. Analyse quantitative Une analyse de rentabilité a été effectuée dans le Document X sur les revenus tirés du contrat de gestion de HHH pour les quatre premières années. Les revenus de gestion se situent entre 421 000 $ pour 2020 à 749 000 $ en 2023, pour un total de 2,4 M$ sur 4 ans. De plus, avec l’augmentation du taux d’occupation et du TQM, une augmentation des revenus annuels supérieure à la hausse des salaires de 3% sera observée.

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Éléments du contrat à renégocier Durée du contrat Le contrat a une durée de 20 ans. L’industrie hôtelière est compétitive et l’achalandage de HHH peut varier grandement durant cette période. Un contrat d’une durée de 10 ans avec deux options de renouvellement pour 5 années serait recommandé. Clause de non-concurrence DHC ne pourra pas exploiter un hôtel dans un rayon de 100 KM pendant la durée du contrat et les 3 années suivant la résiliation. DHC pourrait trouver une offre intéressante en parallèle au contrat de gestion de HHH dans la région de Vancouver. Il faudrait que DHC puisse faire l’acquisition d’un hôtel déjà existant s’il est dans une autre gamme d’étoiles (moins que 5 étoiles). Pertes de l’entreprise Le partage des pertes n’est pas équitable étant donné que DHC n’est pas actionnaire de HHH. En cas de négligence, il serait sévère que DHC assume l’entièreté des pertes de HHH. En ne touchant que 8% des produits bruts (5% pour la gestion et 3% pour des droits de licence de la marque DHC) et 8% du bénéfice d’exploitation brut, il n’est pas équitable que DHC partage la moitié des pertes de l’entreprise. Un montant raisonnable serait un prorata des pertes équivalant aux revenus engendrés par DHC sur le produit brut total de HHH. Financement Aucun investissement initial n’est nécessaire, ce qui permet à DHC de ne contracter aucun nouveau prêt ou de puiser dans ses ressources financières actuelles. La gestion de HHH permet de dégager des revenus de gestion qui pourront servir à financer d’autres activités et améliorer la liquidité. Les salaires qui seront engagés par DHC seront absorbés par les revenus de gestion et aucune sortie de trésorerie nécessaire. Information financière Selon l’IFRS 15.27, un service promis à un client est distinct lorsque : le client peut tirer parti du service pris isolément et la promesse de l’entité de fournir le service peut être identifiée séparément des autres promesses. La proposition de HHH comporte donc deux contrats, l’un pour les honoraires de gestion et l’autre pour les honoraires de consultations. Les revenus devront être comptabilisés au moment où les services seront rendus. Incidences fiscales Une augmentation des revenus de DHC se traduit par un impôt à payer plus élever. Le projet reste tout de même plus rentable, car le produit net des dépenses incluant l’impôt à payer est positif.

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Conclusions et conseils

Matrice décisionnelle

Dans le but d’appuyer nos recommandations, une matrice décisionnelle a été utilisée afin de représenter la compatibilité des options selon les critères pertinents.

Options stratégiques

Compatibilité stratégique

Croissance des

produits Investisseme

nt initial Viabilité à long terme

Financement disponible

Niveau de risque

Avantage concurrentiel

(Différenciation)

Achat de la station SSMT

5 M$

Achat de l’hôtel Artists Warehouse

7 M$

Vente d’appartements en copropriété

8,4 M$

Gestion de l’hôtel Huron Heights

S.O.

Favorable

Partiellement favorable

Défavorable

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Critères pour l’établissement de la matrice

• Concorde avec la vision et la mission • Permets la croissance des revenus (10% par année) • Assure de procurer de la valeur à DHC • Mets en relief l’investissement initial • Assure que les options sont viables à long terme • Évaluer l’accessibilité et la suffisance des sources de financement • Évaluer le niveau de risque associé

Selon les critères de la matrice, la préférence des options stratégiques se présente ainsi : 1. Gestion de l’hôtel Huron Heights 2. Vente d’appartements en copropriété 3. Achat de l’hôtel Artists Warehouse 4. Achat de la station SSMT

Recommandations

Gestion de l’hôtel Huron Heights Cette option respecte la majorité des critères. Elle répond au critère de croissance considérant les flux monétaires qui peuvent être générés et le niveau de risque associé au projet est soutenable. Également, aucun financement additionnel n’est requis pour la gestion de HHH. Ce contrat de gestion ne sort pas du champ de compétences de DHC. Vente d’appartements en copropriété Cette portion répond à la majorité des critères. Toutefois, les flux monétaires générés par cette option se feront principalement entre 2021et 2023 par les produits tirés de la vente d’appartements. Selon l’analyse quantitative, la dernière année ayant un flux monétaire positif est 2023. Afin de remédier à ce problème, il est possible de vendre les appartements à un nombre d’années fixe, par exemple 10 ans. Bien qu’il s’éloigne légèrement des activités actuelles de DHC, le but premier reste le même soit d’offrir un service exceptionnel. Il est démontré qu’étant donné que le marché est de plus en plus saturé, les hôtels-boutiques qui reposent sur leur caractéristique unique ne suffiront peut-être plus à attirer les clients et les hôtels et devront élargir leur gamme de produits. Pour cette raison, il est recommandé que DHC essaie de rentrer dans le marché de la vente des copropriétés.

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Achat de l’hôtel Artists Warehouse Cette option n'est pas favorable dans son ensemble. Puisque le TQM de HAW est inférieur à celui de DHC, cette option aurait un impact négatif. Le financement requis est élevé et l’hôtel appartient à une catégorie inférieure, ce qui peut nuire à la réputation de DHC. Cette option présente un risque important et la viabilité à long terme n’est pas assurée. Achat de la station SSMT Cette option est défavorable pour plusieurs critères puisqu’elle s’éloigne de la mission et vision de DHC, car elle ne semble pas durable étant donné le contexte économique des stations de ski qui accroît le risque associé à cette option. Bien que l’entreprise ait été évaluée à 40,3 M$ et que cette valeur est supérieure au prix demandé de 25 M$, le risque et le désalignement stratégique sont défavorables à DHC. Il n’est donc pas recommandé d’aller de l’avant avec cette option. Plan de mise en œuvre (PMO)

Un PMO a été établi pour les options stratégiques et les questions liées à l’exploitation. Les points plus importants et les délais suggérés sont:

• Faire une modification à la mission et vision de la compagnie pour ajouter la vente des appartements en copropriété. De 2 à 3 semaines

• Commencer les rénovations de chambres en appartements. Dès mai 2020 • Renégociation du clauses critiques du contrat avec HHH. Mai 2020 • Faire une consultation sur les rénovations à effectuer dans HHH. Du 1 juillet au

30 Novembre 2020 • Commencer les démarches pour convertir le terrain de golf en semi privé. Mai

2020 • Appliquer nos recommandations sur le processus des stocks du bar. Mai 2020 • Ouvrir un dossier aux ressources humaines pour évaluer le congédiement de

Doug. Le plus vite possible • Implanter un conseil consultatif. Le plus vite possible • Implémenter un tableau de bord équilibré. Le plus vite possible • Faire les ajustements comptables recommandés dans notre rapport. Le plus vite

possible

Pour visualiser le PMO au complet, Document XI

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Prévisions financières

Des états financiers pro forma ont été préparés pour relever les impacts des recommandations. Les états financiers pro forma se retrouvent au Document XII. Voici les résultats obtenus face aux objectifs visés:

Analyse des ratios financiers face aux prévisions

2020 2021 2022 Clauses

restrictives Objectifs

DHC Objectifs

PAPE Évoluti

on

Par rapport

à la clause

restrictive

Par rapport

aux objectifs

DHC

Par rapport

au PAPE

Taux de croissance Produits

9.2 %

14.3 %

6.5 % - - 10

% Variable - - Non-respect

Taux de croissance du bénéfice net

-66 %

880.3 %

55.9 % - - 8% Variable - - Non-

respect

% de marge d'exploitation

5.5 %

16.0 %

21.5 % -

13% 2020 16% 2021

16% En hausse -

Respecté à partir de

2021

Respecté à partir de

2021

Rendement de capitaux propres

2.8 %

21.8 %

25.4 % - 11% 11% En

hausse - Respecté à partir de

2021

Respecté à partir de

2021 Taux d'occupation 75 % 80

% 80 % -

75% 2020 80% 2021

- En hausse - Respecté -

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TQM 420 420 420 - 420 - Stable - Respecté - Pourcentage de marge bénéficiaire

1.1 % 9.4 % 13.7

% - 8% - En hausse -

Respecté à partir de

2021 -

Ratio emprunts/capitaux propres

1.90 1.38 0.95 < 2,5 S. O. - En baisse Respecté - -

Les objectifs visés de DHC seront tous accomplis en 2021 grâce aux recommandations fournies. Cependant, par rapport au PAPE les taux de croissance de produit et du bénéfice net ne seront pas respectés dus à la volatilité des produits.

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Financement

Les besoins de fonds requis afin de mettre en œuvre les options stratégiques choisies ainsi que les changements d’exploitation sont mentionnés ci-dessous :

Options stratégiques Ventes de copropriétés Gestion Hôtelière Financement initial requis 8 400 000 $ S.O.

Il a été établi que le délai de récupération du projet de vente de copropriétés serait d’environ deux ans, que la gestion hôtelière n’implique aucun investissement initial et que les revenus d’exploitation seront positifs et non négligeables. Il est recommandé que DHC reporte à 2021 les travaux de 4 M$ de rénovation à travers ses hôtels afin de ne pas avoir recours à un financement supplémentaire que celui de Patrick. Financement par Patrick Kuzoff Il s’agit d’une bonne décision pour DHC d’aller de l’avant avec l’une des propositions de Patrick Kuzoff dû à son expérience en affaire, son expertise dans la gestion des terrains de golf, sa connaissance des hôtels de DHC et de sa coopération avec les membres de la direction. Ainsi, DHC pourra bénéficier de conseils judicieux. Les fonds seraient avancés le 1er avril 2020 et sont offerts en deux options, une analyse ci-dessous présente quelle serait la meilleure option pour DHC.

1. Obligation assortie de bons de souscription

Avantages :

• Entrée de trésorerie maximale de 1,6 M$ (200 000 bons X 8$ / AO) • Intérêt de 4% annuel, 800 000 $ • Prêt non garanti

Inconvénients:

• Émission maximale de 200 000 AO, léger effet dilutif et pourcentage maximal de participation de Patrick de moins de 5%

• Échéance 2025, sortie de trésorerie de 25 M$ • Même si les bons sont exercés, l’obligation demeure en cours

2. Obligation convertible

Avantages :

• Intérêt de 2,5% annuel, 500 000 $ • Échéance 2027, aucune sortie de trésorerie à prévoir • Le passif est éteint en contrepartie d’émission de capitaux propres

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Inconvénients:

• Émission de 1 000 000 AO, effet dilutif et pourcentage de participation de Patrick de 20% (1M / 5M)

Il est recommandé que DHC émette des obligations convertibles. À la conversion le passif sera décomptabilisé, la charge d’intérêt annuelle est inférieure à l’émission d’obligation assortie de bons de souscription et aucune sortie de trésorerie n’est à prévoir lors de l’échéance. Patrick Kuzoff détiendra 20% des actions en circulation de DHC, il aura donc une influence notable, toutefois comme il est mentionné précédemment ses connaissances et expertises seront bénéfiques pour les activités d’exploitation de DHC. Questions liées à l’exploitation

Reformulation de la mission et vision Suite aux changements organisationnels et afin de paliers les faiblesses des énoncées de vision et de mission il est recommandé de faire les changements suivants : « Notre Vision consiste à devenir une marque de choix dans l’industrie hôtelière et des copropriétés en offrant des services de gestions, d’hébergements et un accès terrain de golf, le tout de façon attentionné, personnalisé et exceptionnel. » « En tant qu’exploitant hôtelier nous réalisons notre vision en proposant aux couples, familles, gens d’affaires et personnes seules, des services de qualité supérieure dans une ambiance accueillante et luxueuse et offrons à nos clients un service qui dépassera leur attente. » La mission reflète maintenant les activités de DHC ainsi que la clientèle visée, Contrôle interne Le directeur de restauration et de bar a récemment constaté des écarts entre les stocks qui devraient être détenus et le décompte physique. Une analyse du contrôle des stocks actuels ainsi que des recommandations vous sont fournies ci-dessous.

• Achat des stocks

Défaillance : Aucune approbation requise pour les achats et le préposé qui procède aux achats vérifie les commandes reçues Amélioration : Les achats seront approuvés par Arne ou le directeur du bar Impact: Séparation des tâches et réduction du risque de fraude

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• Demande de la réserve pour les ventes de bouteilles de vin

Puisque le directeur du bar prépare la demande d’approvisionnement, une autre personne devrait s’assurer de la concordance entre les stocks reçus et demandés. Par exemple, le préposé à l’entreposage.

• Demande de la réserve pour les ventes de bouteilles de vin et de bière

Défaillance : Libre accès à la réserve par les employés non autorisés et un employé non attitré peut passer une commande Amélioration : Demande d’autorisation spéciale pour les employés non autorisés et autorisation de toutes commandes par le directeur du bar. Les codes d’accès doivent être changés fréquemment et s’assurer que la réserve est verrouillée. Impact : contrôle des entrées et sorties ce qui réduit le risque de vol

• Contrôles au bar

Défaillance : l’inventaire est fait par le commis aux stocks et n’est pas validé Amélioration : Vérification et approbation du décompte d’inventaire par le directeur, au moins deux décomptes physiques par semaine sont recommandés Impact : Permets de déceler les écarts aux inventaires et contrôler les stocks

• Autres suggestions o Les bouteilles non utilisables devraient être enregistrées dans le système

d’inventaire permanent et les transactions et manipulations physiques dans l’inventaire doivent être enregistrées au système.

o Une coupe à mesurer devrait servir aux préposés du bar, les doses suffisantes seront versées, ce qui évitera le gaspillage

Éthique DHC possède un code de conduite et d’éthique afin de favoriser chez les employés un comportement fondé sur l’honnêteté et l’intégrité. Une situation préoccupante impliquant le directeur de marketing quant à des gestes qu’il aurait posés dans le but d’augmenter sa prime liée aux résultats de satisfaction va à l’encontre du code. Avant de procéder aux sanctions possibles envers Doug Malette, il faut:

1. S’assurer que les preuves remises par l’employé sont crédibles et assez solides pour l’accuser de fraude

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2. Convocation par le directeur des ressources humaines, Harry et son supérieur immédiat, Jessica, afin d’avoir des explications de la part de Doug Malette et de mentionner les accusations qui lui sont portées

3. Signature des deux parties d’une lettre de congédiement qui stipule les raisons et preuves contre Doug

4. Prise de décision quant à l’évaluation du montant qui sera réclamé à titre de remboursement ainsi que l’évaluation d’une poursuite au civil

L’implantation d’un outil de gestion de la performance qui n’est pas seulement axé sur des résultats financiers réduira le risque de fraude de la part des employés, entre autres. Gouvernance

• Conseil consultatif

Un conseil consultatif et un comité secondaire formé d’experts dans des domaines précis afin d’aider les actionnaires à faire de meilleurs choix et décisions en améliorant leur vision de leur entreprise. Il permet de pallier à des lacunes et de bénéficier d’une aide supplémentaire lorsqu’une entreprise a des enjeux dans certains domaines précis. Ces experts n’ont pas de rôle légal dans la structure de l’entité. Avantages :

• Avis de spécialistes dans certains domaines dont l’entreprise ne possède pas d’expertise

• Les conseils des experts du conseil consultatif peuvent aider et diriger les décisions du conseil d’administration

• Rétroaction des experts sur les décisions prises par les actionnaires

Inconvénients : • Difficulté de trouver des membres qui possèdent l’expertise nécessaire et

pertinente aux enjeux que l’entreprise fait fasse. • Alourdis les tâches du représentant de l’entreprise qui y siège puisqu’une

responsabilité additionnelle lui est ajoutée. • Coûts additionnels à titre d’honoraires de consultation

Composition et rôles

• Président : Animateur du conseil consultatif, s’assure que les discussions du conseil restent en concordance avec les orientations stratégiques de l’entreprise et les enjeux soulevés par les actionnaires.

• Experts : Préparent des solutions et alternatives grâce à leur champ de compétences et leur expertise.

• Représentant de l’entreprise : Représenter la vision de DHC. Prépare l’ordre de la rencontre et la documentation pertinente pour fins de discussion.

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• Fréquence : Aux trimestres. Option d’ajouter 1 à 2 séances facultatives • Nombre de membres : Généralement 5 à 8 membres. • Durée des mandats des membres : Maximum 24 mois, afin de réévaluer le

renouvellement basé sur la pertinence et la participation des membres et pour s’ajuster aux changements de l’entreprise.

• Rémunération : à l’heure, similaire à des honoraires de consultation sur le marché.

Il serait bénéfique pour DHC de mettre en place un conseil consultatif afin d’être guidé dans le choix de certaines options stratégique et que les membres se joignent au conseil d’administration lorsque la société sera ouverte. Puisqu’aucun actionnaire de DHC n’a de formation académique ou professionnelle dans des domaines comme la comptabilité, la finance et le droit légal, une expertise dans ces domaines serait nécessaire. Tableau de bord équilibré Il est recommandé qu’un outil de gestion de la performance qui vise à mesurer la performance de diverses façons contrôlables plutôt que d’être fondé sur un seul aspect qui peut être facilement manipulable. Un tableau de bord équilibré a pour but d’aider la direction à mettre en œuvre sa stratégie selon des facteurs et des indicateurs clés de performances, sous quatre axes différents soit :

• Financier • Client • Processus interne • Apprentissage organisationnel

Un exemple de tableau de bord équilibré (Document XIII) est fourni afin d’y présenter certains indicateurs clés et mesures de performance qui pourraient être utiles. Structure organisationnelle Une structure fonctionnelle est recommandée où des services sont définis selon la fonction spécialisée qu'ils remplissent. Certains départements sont jumelés avec des directeurs ayant un autre champ de compétences. Il est recommandé d’isoler certains départements tels que les ressources humaines et le service Technologies de l’information. Il est essentiel de pourvoir les postes de directeurs des ressources humaines et des TI. Voir Document XIV pour l’organigramme recommandé.

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Golf semi-privé Voici les résultats obtenus selon différents scénarios :

Scénario 70 Scénario 80 Scénario 90 Scénario 100 Capacité maximale de parties

35,000 35,000 35,000 35,000

Nombre moyen de parties jouées par chaque membre

70 80 90 100

Nombre total de membres 150 150 150 150

Parties totales des membres 10,500 12,000 13,500 15,000

% utilisés par les membres 30% 34% 39% 43%

Parties disponibles 24,500 23,000 21,500 20,000

Marge sur coûts variables unitaires (Coût fixe + Profit cible) / Parties disponibles

56.12 59.78 63.95 68.75

Coûts Variables 16.56 16.56 16.56 16.56 Prix de vente 72.68 76.34 80.51 85.31 Total des ventes 1,780,748 1,755,906 1,731,064 1,706,223

Le prix de vente pour atteindre le profit cible est moindre que le montant déjà demandé mis à part le scénario de 100 parties jouées. Le tarif proposé du gérant de 127,50$ (85$ + 50%) donne une marge sur coûts variables de 110,94$. Le bénéfice d’exploitation possible est de 1,2 M (scénario 100, 20 000 parties disponibles x 110,94$) et 1,7 M (scénario 70, 24 500 parties disponibles x 110,94$) moins les coûts fixes de 1 025 000$.

Avantages :

• Le terrain de golf était classé parmi les 10 meilleurs terrains de golf en Colombie-Britannique. Il est possible de le ramener au top 10 avec les améliorations du terrain.

• La concurrence est presque nulle. Il y a seulement un terrain complètement privé, mais DHC serait le seul à semi-privé.

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• Le total des droits d’adhésion des membres perpétuelles est de 2.8 M$ et le montant annuel des cotisations annuelles des membres augmentera le produit de 365 000$.

Inconvénient :

• Les améliorations apportées au terrain de golf.

Les améliorations ne devront pas dépasser le montant perçu des droits d’adhésion de 2.8 M$. Outre le respect du montant alloué aux améliorations, il n’y a pas d’empêchement pour convertir le terrain de golf en semi-privé. Donc, une étude des coûts d’améliorations étalés sur 2 ans déterminera la réalisation du projet. Le prix de vente suggéré est 85$, un prix semblable au scénario de 100 parties jouées par membres. Après les 2 ans de rénovations, le prix pourra être modifié au prix suggéré du gérant de 127,50$.

Fiscalité Don d’action - Article 85 et 86 Kelvin et Alyson veulent transférer 10% de leurs actions à leur fils, ils possèdent actuellement 50% des actions de DHC. Après le transfert, Kelvin et Alyson auront chacun 20% et leur fils aura 10% des actions. Selon les hypothèses fournies, 25% des actions équivalent à 1 M d’actions ayant un prix de base rajusté de 2 543 750$ et une juste valeur de 15 M$. La répartition suivante a été faite : Kelvin Alyson Fils Actions Actions

privilégiées de la nouvelle société de portefeuille. 200 000 AP

Actions privilégiées de la nouvelle société de portefeuille 200 000 AP

10% des actions de DHC. 400 000 Actions ordinaires

PBR 508 750$ 508 750$ 6 000 000$ JVM 3 000 000$ valeur

de rachat 3 000 000$ valeur de rachat

6 000 000$

L’article 86 est seulement possible lorsqu’il y a transfert de la totalité des actions, ce n’est pas applicable puisque seulement 10% des actions de DHC seront transférés. Afin de reporter l’impact fiscal selon l’article 85, la somme convenue du transfert devra être égale au prix rajusté et non à la juste valeur. S'il est convenu d’utiliser la juste valeur, un gain en capital sera réputé pour Kelvin et Alyson de 2 491 250$ chacun. Pour respecter l’article 85, Kelvin et Alyson constitueront une société de portefeuille en faveur de leur fils. Le gel successoral procédera, Kelvin et Alyson recevront des actions privilégiées de la nouvelle société à une valeur de rachat égal à la juste valeur de 3 M

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chacun. Les actions privilégiées pourront être assorties de droits de vote pour Kelvin et Alyson s’ils désirent garder leur contrôle habituel dans DHC. Le fils pourra profiter de la plus-value ultérieure des actions de DHC.

Conclusion

En conclusion, selon les quatre options stratégiques, il est recommandé de retenir l’option de vente d’appartements en copropriété et d’accepter le projet de gestion de l’hôtel Huron Heights. En plus, il est recommandé d’améliorer la gouvernance par l’implantation d’un conseil consultatif, procéder à la semi-privatisation du terrain de golf, de revoir la structure organisationnelle, d’améliorer les contrôles internes et d’implanter un système de gestion de la performance. Ces recommandations permettront d’atteindre les objectifs de croissance, d’assurer le suivi du bon fonctionnement de la société ainsi que de certaines exigences du PAPE prévu en 2023 au plus tard.

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Annexes

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Document IV - Analyse FFPM Forces Faiblesses

• Distinction des hôtels par la signification historique qui est une caractéristique unique

• L’emplacement des bâtiments est près d’une destination touristique offrant des activités diverses ou situées au centre-ville d’une grande métropole

• Les régimes de rémunération de DHC sont plus avantageux que ceux de ses concurrents, ce qui favorise un excellent moral chez les employés et une faible rotation du personnel

• La marque DHC est très respectée au sein du secteur et est connue pour son hospitalité dans un milieu unique et luxueux

• Les membres de la direction participent aux activités quotidiennes, interagissent avec les clients et s’assurent d’un niveau de service et d’attention élevé

• DHC participe à un grand nombre d’activités communautaires

• Les contrôles des stocks notamment sur les boissons alcoolisées sont faibles et nécessitent des améliorations

• La société n’a pas recours à des sites Web de tiers pour vendre les chambres inutilisées

• DHC n’a pas de programme de fidélisation avec points

• Un employé rédige de fausses évaluations sur le site Web de FCHR et accorde des rabais sur les chambres et au restaurant à des proches. Cela impacte la rémunération d’un des membres de la direction.

• Le conseil d’administration n’est pas conçu de manière à prendre des décisions optimales pour l’entreprise

• La charge salariale est plus élevée par employé par rapport au secteur

Possibilités Menaces • Le segment des hôtels-boutiques est

en phase de croissance • Les hôtels-boutiques pourront

augmenter leurs bénéfices par leur offre de services spécialisés/groupés

• Il y a une possibilité de prendre de l’expansion dans d’autres domaines spécialisés comme les retraites santé et les séjours prolongés

• Se distinguer des courtiers d’hébergement en attirant les voyageurs afin qu’ils séjournent à l’hôtel en raison des services et des installations supplémentaires.

• Le faible niveau de confiance des consommateurs et le niveau grandissant de l’endettement risquent de freiner les taux de croissance d’occupation des hôtels par des voyageurs nationaux

• Le nombre de visiteurs internationaux est à la baisse depuis de nombreuses années

• La concurrence dans cette industrie est forte et le secteur est en pleine maturité. De plus des nouveaux joueurs comme Airbnb et VRBO grandissent.

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• Ouvrir ses portes dans un centre métropolitain.

• Le secteur de l’hôtellerie a fait l’objet de regroupement. Les trois plus grands exploitants se sont jumelés.

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Document V – Analyse PESTEL

Facteurs politiques • La pénurie de main-d’œuvre touche l'industrie de l’hôtellerie et il n’y a pas de politique gouvernementale qui vise à contrer ce problème

• Les joueurs tels que Airbnb qui n’est pas soumis aux mêmes obligations que l’industrie hôtelière (Taxes, licences, permis)

• Le Canada est un environnement sécuritaire pour les voyageurs, toutefois des perturbations politiques pourraient mettre en péril l’entrée au pays

Facteurs économiques • Les prix fluctuent tout au long de

l’année en fonction de l’offre et la demande ce qui influence directement le TQM

• Les marges bénéficiaires sont plus élevées dans le segment des hôtels-boutiques ce qui incite de nombreuses chaînes d’hôtels à étendre leurs activités dans ce segment

• Le segment hôtel-boutique devrait croître à un taux annualisé de 3,2% jusqu’en 2022, d’où un potentiel de croissance durable à long terme pour DHC

Facteurs sociologiques • Les grandes villes canadiennes (Alberta, Colombie-Britannique, Vancouver et Toronto) affichent les ratios d’endettement des plus élevés par ménage

• L'endettement des Canadiens se traduira par des taux de croissance peu élevés de l’occupation des hôtels par des voyageurs nationaux (vérifier ma source)

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• Importance pour les habitants de l’implication des entreprises dans la collectivité locale ; force pour DHC qui est impliqué auprès des différentes collectivités de ses hôtels

• Tendance des jeunes travailleurs dynamiques.

Facteurs technologiques • Augmentation de la vente et du marketing numérique, compétition féroce sur les moteurs de recherche où les référencements sont très convoités par les agences

• Essor des hôtels « intelligents » qui permet de « créer une meilleure expérience de vie temporaire»

• Les améliorations technologiques ont permis aux exploitants hôteliers de prendre des réservations en ligne, de vendre des chambres inoccupées au moyen de sites Web détenus par l’entreprise ou par l’intermédiaire de voyagistes spécialisés

Facteurs écologiques • Les consommateurs sont plus sensibles au souci écologique, les entreprises devront réduire la consommation d’eau et d’énergie afin de suivre cette tendance

Facteurs légaux • Le secteur comporte de nombreuses réglementations, notamment en matière de sécuritaire alimentaire, service d’alcool, normes du travail et d’hygiène et de construction. Ces facteurs sont des coûts importants pour DHC.

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Document XIII – Tableau de bord équilibré Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives

Axe financier • Amélioration

de la croissance

• Amélioration du ratio de chambre inutilisé

• Taux de croissance annuel des produits

• 10 % d’un exercice à l’autre

• Cibler de nouveaux secteurs d’activité

• Avoir recourt à des sites de tiers pour les chambres inutilisées

Axe client • Augmenter la

satisfaction de la clientèle

• Développement de la clientèle et fidélisation

• Degré de satisfaction

• Nombre de nouveau client et d’achat par client

• Évaluation de la clientèle supérieure à 8.5

• Augmentation de 25 % au courant des cinq prochaines années et augmenter le niveau de client régulier de 20% à 30%

• Effectuer un suivi des notes inférieur à 8.5

• Faire de la promotion sur les réseaux sociaux, ainsi que les sites touristiques et les relations publiques et création d’un programme de fidélisation

Axe processus interne • Amélioration

des processus internes de contrôle

• Améliorer les interactions

• Nombre de pertes de stock d’alcool

• % de panne du nouveau site internet

• Moins 1 % de perte de stocks inexpliqués

• Moins de 5 %

• Mise en œuvre d’une procédure de contrôle interne pour les stocks

• Effectuer un plan de relance avec département Ti

Axe apprentissage organisationnel • Développemen

t des compétences des employés

• Fidélisation des employés techniques clés

• Heures de formation et par type de formation

• Suivi des statistiques de fidélisation

• Employés hautement qualifiés

• Offrir une promotion annuelle dans un département

• Offrir de nouvelles formations

• Faire un suivi avec les employés clés et élaborer un plan d’avancement avec eux

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Document XIV – Organigramme

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Bibliographie

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