Présenté par RANDRIANANTENAINA Njaratiana Arilala Sous l

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

1

2

CAS DE : SOFITRANS SA

Présenté par RANDRIANANTENAINA Njaratiana Arilala

Sous l’encadrement de

Madame RAVALITERA Farasoa Madame RANOROHANTA Solange

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

Année universitaire : 2012-2013

Session 08 Septembre 2014

I

REMERCIEMENTS

En premier lieu, nous tenons à remercier DIEU pour avoir donné forces et aptitudes afin

d’achever cet ouvrage. Nous Lui remercions pour sa bonté et son aide durant la préparation de

ce mémoire.

Nous adressons également nos vifs et sincères remerciements aux corps enseignants et

personnel universitaire :

- Mr RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo

- Mr RAKOTO David Olivaniana, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, pour avoir accordé la présentation des

mémoires de Maîtrise,

- Mr ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Maître de Conférences, Chef de

département Gestion, pour avoir permis la présentation de ce mémoire,

- Mme ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Gestion, Directeur du Centre

d’Etudes et de Recherche en Gestion, pour avoir permis l’accès aux documentations

diverses,

- Tous les professeurs au sein du département Gestion, sans exception, ayant partagé

leurs savoirs faire durant nos quatre années d’Etude

- Mme RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur au sein de la Faculté, encadreur

pédagogique, nous servant de guide lors de l’élaboration de ce présent mémoire,

- Mr RAKOTOARIMANANA Andrianaivotiana, Directeur General de la SOFITRANS

SA, d’avoir accepté que la société soit notre terrain d’étude,

- Mme RANOROHANTA Solange, Chef de service des Ressources Humaines au sein

de la SOFITRANS, encadreur professionnel, ainsi que tout le personnel de la

SOFITRANS qui m’ont accueilli durant les quatre mois de stage.

Mes sincères gratitudes s’adressent exceptionnellement à ma famille, qui m’a soutenu tout au

long de la préparation de ce mémoire jusqu’à sa présentation ainsi qu’à mes amis qui m’ont

aidé de près et de loin.

II

LISTE DES ABREVIATIONS

ADG: Assistant Direction Générale

Cov : Covariance

DA : Direction Administrative

Ddl : Degré de Liberté

DE : Direction Exécutive

DF : Direction Financière

DG : Direction Générale

DM : Direction Marketing

DRH : Direction des Ressources Humaines

DT : Direction Technique

GRH : Gestion des Ressources Humaines

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

RCS : Registre de Commerce et de Société

SA : Société Anonyme

SQS : Service Qualité de Service

Var : Variance

III

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Répartition des actions de la SOFITRANS……………………..………………..7

Tableau 2 : Répartition de l’effectif de SOFITRANS par Direction………… ……………..13

Tableau 3 : Population de l’étude ……………………………………………….…………..20

Tableau 4 : Chronogramme de réalisation de l’étude………………………………………..22

Tableau 5 : tableau de récupération des questionnaires……….……………………………..28

Tableau 6: satisfaction par rapport aux salaires de base……………………………………..29

Tableau 7 : satisfaction face aux primes et indemnités………………..……………………..30

Tableau 8 : Satisfaction sur le système de promotion………………………………………..30

Tableau 9: Satisfaction par rapport aux relations avec les collègues de travail…..………… 31

Tableau 10 : satisfaction par rapport aux relations avec les supérieurs et dirigeants….…… 31

Tableau 11: Satisfaction par rapport aux conditions de travail………………………….…..32

Tableau 12 : corrélation entre système de reconnaissance, ambiance de travail et performance

organisationnelle………………………………………………………………………….…..33

Tableau 13 : Régression entre les motivations des employés et la performance

organisationnelle. …………………………………………………………….……..………..35

Tableau 14 : Tableau de variabilité…………………………………………………………..35

Tableau 15: Récapitulatif du modèle 1………………………………………………..……..36

Tableau 16 : Questionnaire d’évaluation des cadres………………………….……………..43

Tableau 17 : Fiche d’appréciation du personnel……………………………………………..45

IV

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Répartition des actions de la SOFITRANS………………………………….……..7

Figure 2 : Organisation de la SOFITRANS : organigramme…………………………….…..12

Figure 3 : Diagramme en secteur de l’effectif du personnel de la SOFITRANS ………..…..13

Figure 4: Pyramide des besoins de Maslow……………………………………………...…..16

Figure 5 : Schéma de l’échange Individu / Organisation de Adams ………………………..17

Figure 6 : Modélisation théorique……………………………………………………….…..26

Figure 7 : Proposition d’organigramme……………………………………………………..48

V

SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE 1. MATERIELS ET METHODES

Section 1. Matériels

Section 2. Outils théoriques

Section 3. Méthodologie de recherche

CHAPITRE 2. RESULTATS

Section 1. Présentation des résultats

Section 2. Analyse des corrélations entre la motivation et la performance organisationnelle

Section 3. Présentation et analyse des régressions entre le système de reconnaissance, l’ambiance

de travail et la performance organisationnelle

CHAPITRE 3. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1. Discussions

Section 2. Recommandations

CONCLUSION

1

INTRODUCTION

Le secteur touristique est un secteur qui contribue majoritairement à l’économie d’un pays.

Chaque pays fait en sorte que ce secteur soit favorable pour sa situation économique. Il est un

des sujets sensibles pour tout pays. Les sociétés aéroportuaires présentent des forces motrices

pour favoriser la relation internationale et pour permettre le développement rapide d’un pays.

C’est évidemment dans ce domaine qu’on reconnait la SOFITRANS ou Société Financière

pour le développement des Transports ». Par sa principale activité, cette entreprise œuvre et

contribue au développement de l’économie malgache. Sa collaboration étroite avec la

compagnie aérienne malgache justifie sa participation avec cette dernière vu qu’on reconnait

cette société par son activité œuvrant dans le domaine aérien.

Face à plusieurs concurrences, et pour persister sur le marché, toute société cherche un moyen

pour fidéliser ses clients et pour être pérenne. Malgré que d’autres entreprises aient choisi

l’introduction d’innovations technologiques comme principal facteur de différenciation,

d’autres préfèrent se démarquer par d’autres moyens, à savoir les pratiques de ressources

humaines. La gestion des ressources humaines a connu une grande importance dans

l’entreprise. Elle a émergé et a pris place dans le monde de travail depuis plusieurs décennies.

La GRH ne cesse de prendre ampleur et d’évoluer. Ceci étant, les ressources humaines sont

importantes pour l’entreprise car elles sont des ressources qui nécessitent beaucoup

d’attention particulière vu qu’elles sont vivantes. Ce type de ressource est le « cœur » qui fait

fonctionner l’entreprise. A vrai dire, ce sont les ressources humaines qui manipulent les autres

ressources dont disposent l’entreprise, à savoir les ressources financières, techniques et

temporelles. D’où la GRH devient une stratégie incontournable dans la vie de l’entreprise.

Elle est toujours en relation avec les plus grandes stratégies de l’entreprise. Peretti, affirme

que « Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en

harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité´ sociale »1. C’est pourquoi, la

concentration envers les ressources humaines est devenue primordiale.

Ainsi face à la concurrence, ne regardant seulement les autres compagnies aériennes qui

œuvrent dans le domaine de l’aviation à Madagascar, SOFITRANS a aussi son principe de la

- 1 Jean Marie Peretti : « Gestion des Ressources Humaines », Vuibert entreprise, 19è

édition.

2

Gestion des Ressources Humaines qu’elle applique au sein de la société. Pour elle

l’innovation technologique reste une vie quotidienne, qui reste toujours en veille. Ses activités

qui se manifestent au niveau international ne peuvent en aucun cas négliger la technologie,

que ce soit sur le plan matériel ou environnement de travail. Mais elle accorde une grande

place pour ses ressources humaines afin de répondre à ses multiples objectifs. De ce fait, elle

qualifie alors ses employés et fait en sorte qu’ils aient suffisamment les compétences utiles

pour l’exécution de ses tâches, et cela par voie de recrutement et de formation. Evidemment

SOFITRANS utilise un principe de sélection pour pouvoir recruter un personnel compétent.

Ensuite elle ne se contente pas des compétences propres de ses employés mais organise de

temps à autre des formations indispensables à leur travail. Elle maximise la compétence. La

compétence qui est, selon l’approche de Zarifian : « la prise d’initiative de responsabilité de

l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confrontées » 2 De ce fait, la

société espère une grande prise de responsabilité de la part de son personnel.

Ainsi, la SOFITRANS qualifie la compétence de ses employés pour le « professionnalisme ».

D’où elle insiste pour avoir au sein de son entreprise un personnel qui tend à être tous des

professionnels. Le principal objectif reste alors comme pour toute entreprise, la recherche de

la performance : un maximum de profit et une pérennité. En effet, c’est par la compétence que

chacun des employés participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise dans

laquelle il travaille. « La compétence est le processus par lequel une personne produit

régulièrement une performance professionnelle ajustée au contexte ». L’atteinte des objectifs

dépend alors de la compétence de ces employés car un personnel non compétent n’aura pas

les moyens intellectuels à atteindre les objectifs de son entreprise. Dans cette approche, on

peut alors soutirer qu’avoir un personnel compétent résulte à une forte performance de

l’entreprise. On entend alors souvent parler que la raison qui prouve la réussite et la survie

des entreprises est la compétence de son personnel car un on personnel signifie alors un bon

résultat.

Mais cela n’est pas tout aussi vrai dans la vie de toute société. Par observation et logique des

choses, il existe bel et bien des entreprises qui possèdent des employés très compétents, mais

elles ne sont pas performantes. Et ceci parce que ses employés, malgré qu’ils soient doués, ne

donnent pas le meilleur d’eux même. La compétence des employés ne résultent pas toujours

l’atteinte des objectifs. Cette notion était juste un départ pour la gestion des ressources

2 Philippe Zarifian, Sociologue français, Travail et communication. Essai sociologique sur le

travail dans la grande entreprise industrielle, PUF, 1996

3

humaines mais elle n’est pas assez. Elle n’est plus suffisante quant aux fins de l’entreprise de

nos jours. En effet, un employé compétent ne garantit pas qu’il puisse donner le meilleur de

lui-même malgré ses savoirs faire. La performance nécessite une autre variable plus

convaincante et plus logique. Par pure raisonnement psychologique, une personne doit

accepter de son propre gré l’activité qu’elle fait pour pouvoir avancer et avoir du succès. Nul

ne peut nier cette raisonnement rien qu’en l’appliquant à soi-même. Pourquoi ne pas suggérer

alors que pour arriver à atteindre les objectifs de l’entreprise, chaque employé doit ressentir

qu’il appartient à son entreprise et que ses intérêts se coïncident à celle de l’entreprise. Ainsi

il doit avoir une grande conviction en ce qui concerne ses tâches et son travail. Le facteur

« compétence » n’est pas suffisant pour expliquer l’échec ou la réussite d’une entreprise. La

motivation peut alors être le moteur qui fera accroître la performance de l’entreprise.

Face à cette logique, il reste à démontrer si la motivation des employés participe en grande

partie à l’amélioration de la performance organisationnelle. La question qui se pose est alors :

« des employés motivés assurent-ils l’atteinte des objectifs de son entreprise afin d’améliorer

la performance organisationnelle ? ». Le degré de dépendance de la performance

organisationnelle sur la motivation est ici mis en question.

C’est pourquoi notre thème de recherche est axé sur la motivation du personnel et la

performance organisationnelle. Ces deux variables sont en effet la base de notre étude. Nous

avons choisi alors comme thème: « Motiver les employés pour atteindre les objectifs de

l’entreprise dans la recherche de la performance organisationnelle ». De ce fait, nous

analyserons le système de motivation qui est mis en place au sein de la société SOFITRANS

et mesurerons ainsi sa performance organisationnelle.

A travers cette étude, la relation entre la motivation des employés et la performance

organisationnelle sera ensuite démontrée. En effet, on mettra en valeur dans cet ouvrage si

ces deux variables se dépendent l’un sur l’autre. L’objectif global de ce travail consiste à aider

l’entreprise de notre choix, à atteindre ses objectifs afin d’améliorer sa performance

organisationnelle.

Pour arriver à nos fins, ce travail de recherche sera alors axé sur deux hypothèses. En premier

lieu, nous allons vérifier que :

H1 : « La mise en place d’un système de rémunération et de reconnaissance satisfaisant

affecte positivement la qualité de travail des employés et la performance

4

organisationnelle ». La vérification de cette hypothèse mettra en évidence l’importance d’un

système de rémunération et de reconnaissance satisfaisante et conduira l’entreprise à son

amélioration afin d’optimiser la qualité de travail de ses employés. Cela accroitra aussi la

qualité de production du personnel de la société pour rendre performante l’entreprise.

Dans une deuxième hypothèse, on démontrera que

H2 : « Une ambiance de travail agréable garantit l’atteinte des objectifs qualitatifs de

l’entreprise et sa performance organisationnelle». Cela a pour objectif de garantir l’atteinte

des objectifs de l’entreprise par suite d’amélioration de l’environnement de travail.

A partir de cette étude, nous attendons des résultats liés à l’entreprise de notre choix. Grace à

l’étude de la première hypothèse, nous espérons avoir des effets positifs par laquelle

l’entreprise fidélisera ses clients et arrivera à augmenter le taux de nouveaux clients. Grace à

une bonne gérance de la qualité de service ainsi qu’une bonne organisation du personnel, ces

résultats sont fortement probables. Le deuxième résultat attendu est l’accroissement du chiffre

d’affaire. Tout en préservant une organisation efficace de la qualité de service de l’entreprise,

cet accroissement est peut s’avérer facile à chercher. Cet accroissement du chiffre d’affaire

collaborera à une performance de l’entreprise.

Achever à bien ce travail de recherche nécessite des démarches afin de soutirer la réponse à

notre question. Ainsi, l’étude faite au sein de la SOFITRANS présente un cas qui peut

représenter l’ensemble des entreprises. C’est pourquoi des enquêtes seront faites à

l’échantillon représentatif du personnel de la SOFITRANS. C’est ensuite les données issues

de ces enquêtes qui seront traités afin d’arriver à nos fins et d’apporter le fruit de notre étude.

Mais l’enquête a été limité au niveau du nombre de personnel ayant répondu aux

questionnaires. Faute de temps, une majeure partie de ceux qui ont reçu les questionnaires

d’enquête n’ont pas pu les répondre.

Pour ce fait, le développement de ce thème s’articulera autour de trois chapitres. L’élaboration

de ce mémoire nécessitait l’utilisation de plusieurs matériels et plusieurs démarches. C’est

pour ça que dans un premier chapitre intitulé Matériel et Méthodes, les bases de l’étude ainsi

que les méthodes adoptées pour l’élaboration de cet ouvrage seront présentés. Suite aux

manipulations de ces matériels et méthodes décrits ci-dessus, des résultats sont obtenus et ils

seront exposés en deuxième chapitre. Le deuxième chapitre étant alors : les RESULTATS. Ce

chapitre comporte les fruits de l’étude. Ces résultats sont des données chiffrées collectées au

5

sein de la SOFITRANS. Pour notre cas, ces résultats sont présentés et ensuite traités de

manière statistique. Ceci étant, le développement de notre thème et sa justification dépendra

de ces résultats obtenus. Enfin, l’objectif global de cette étude ne sera achevé que suite aux

discussions des résultats obtenus qui seront ainsi suivi de l’apport des suggestions et

recommandations, qui seront développés en troisième chapitre. Grace à l’analyse par

présentation des forces et des faiblesses de l’entreprise, ces suggestions sont proposées. Cette

analyse se fera alors par l’analyse SWOT. Ceci a pour but l’amélioration de la performance

organisationnelle de l’entreprise de notre choix. D’où le troisième chapitre : Discussions et

recommandations.

En dernier lieu, une récapitulation de l’étude sera faite. Ainsi se déroulera le développement

de cet ouvrage.

6

CHAPITRE 1. MATERIELS ET METHODES

Ce chapitre est destiné à présenter les différents matériels utilisés lors de l’élaboration du

présent ouvrage ainsi que les méthodes que nous allons adopter pour mener à bien l’étude. Ce

qui permettra de comprendre clairement le fil de l’étude. La présentation des matériels sera

faite en premier lieu, suivra ensuite les méthodes adoptées. Les limites et difficultés de l’étude

seront étalées en dernier lieu.

Section.1 Matériels

Cette section présentera les différents matériels utilisés tout au long de l’étude. On procédera

tout d’abord de la présentation de l’entreprise de notre choix, qui sera notre terrain d’étude. Il

s’agit de la SOFITRANS S.A. Ensuite les outils théoriques seront développés. Nous

utiliserons ces outils théoriques tout au long de notre étude.

1.1. Présentation de la SOFITRANS SA

Nous allons présenter par suite les informations concernant la société anonyme SOFITRANS.

Cette sous-section dévoilera les renseignements de la société à savoir sa forme juridique, son

capital social et son objet social.

1.1.1. Dénomination social et forme juridique de la SOFITRANS

La société est dénommée « Société Financière pour le Développement des Transports et du

Tourisme » et elle est connue sous le sigle SOFITRANS SA.

C’est une société anonyme (SA) avec un Conseil d’Administration et régie par la loi n° : 2003

- 036 du 30 janvier 2004 sur les sociétés commerciales et les textes pris pour son application.

La direction générale est menée en ce jour par Monsieur RAKOTOARIMANANA

Andrianaivotiana.

1.1.2. Capital social :

Le capital social de la société est fixé à 431. 440. 000 Ariary (Quatre Cent Trente et Un

Million Quatre cent Quarante mille Ariary) et divisé en 21.572 actions de 20 000 Ariary,

chacune.

Ce capital est réparti comme suit :

7

51,45% est détenue par la compagnie aérienne Air Madagascar, 26,21% est détenue par la

Coopérative SOFMIRAY, 8,61% est détenue par la Personnel individuel et 13,73% est

détenue par la Petits porteurs

Le tableau suivant récapitule cette répartition :

Tableau 1 : Répartition des actions de la SOFITRANS

Apporteurs de capitaux Nombre

d’actions Part (%)

Part en milliers de

MGA

Compagnie Air Madagascar 11 099 51,45 221 975 880

Coopérative SOFMIRAY 5654 26,21 113 080 424

Personnel individuel de la SOFITRANS 1857 8,61 37 146 984

Petits porteurs 2962 13,73 59 236 712

Total 21 572 100 431 440 000

Source : SOFITRANS, 2014

Figure 1 : Répartition des actions de la SOFITRANS


1.1.3. Objet social et siège social de la SOFITRANS

La SOFITRANS a pour objet de créer ou prendre des participations dans les organismes ou

sociétés par le développement des activités commerciales, touristiques, hôtelières et de

transport à Madagascar.

51,45

26,21

8,61

13,73

REPARTITION DES ACTIONS DE LA SOFITRANS (en poucentage)

Compagnie AirMadagascar

Coopérative SOFMIRAY

Personnel individuel dela SOFITRANS

Petits porteurs

8

En outre, elle œuvre pour le développement du transport et du tourisme à

Madagascar, en assurant la satisfaction des clients.

Son numéro au Registre de Commerce et de Société ou ° RCS est 2004B0009. Par contre le

numéro statistique du groupe est 66019 11 1968 0 10012.

La société est inscrite officiellement et légalement sous le NIF de 105001314.

Le siège de la société se situe au 85, rue Pasteur RABEONY Ambodirotra. On peut alors

joindre la société au siège au numéro 020 22 223 30 ou par fax au 22 203 93.

SOFITRANS a une annexe qui se trouve à Ivato, au BP 94 ; avec un contact téléphonique et

un fax : 22 440 15 / 22 445 32.

On peut contacter la société par email: [email protected]

Ci-après le site web de SOFITRANS : www.sofitrans.mg

1.2. ACTIVITES ET MISSIONS DE LA SOFITRANS

La SOFITRANS exerce plusieurs activités commerciales qui se focalisent dans la vente des

produits de luxe hors taxes – Duty free shop, l’assurance : visa, retraite, santé, voiture …, le

ravitaillement et le nettoyage des avions de plusieurs compagnies aériennes, la restauration, la

gestion des complexes hôteliers, le tour operating, le bureau de change.

1.2.1. Duty free shop

Cette activité consiste à la commercialisation de divers produits importés

(parfums, whiskies, cigarettes, apéritifs et digestifs,…) dans les boutiques (en ville et

dans la zone sous douane) en vente hors taxes : les produits sont sous le régime du sous

douane c’est-à-dire détaxés au départ des aéroports internationaux et sous un régime suspensif

c’est-à-dire importés et revendus aux étrangers, il n’y a donc ni consommation ni achat

effectués par les résidents sauf pour les corps diplomatiques. L’achat de ces produits nécessite

la présentation d’un passeport et du billet retour pour les non-résidents et d’une carte

diplomatique pour les corps diplomatiques.

La vente de produits hors taxe à d’autres types de clients représente une fraude douanière

Les boutiques DFS de la SOFITRANS sont disponibles à la sous-douane de l’Aéroport Ivato,

à l’immeuble Appel Ankorondrano, Hotel ORCHID Mandrosoa Ivato, à l’Hotel CARLTON.

http://www.sofitrans.mg/

9

1.2.2. Assurance

Concernant les activités de l’assurance de la SOFITRANS, on enregistre actuellement trois

(03) agences, qui se situent à l’Immeuble Appel Ankorondrano , à l’Espace Conquête

Antanimena et à l’Immeuble BUSINESS Avenue Tsaralalana (Assurance Visa). La

SOFITRANS offre une assurance voyage, assurance accident et responsabilité civile. La

société est une agence générale de l’Assurance Ny Havana, en effet elle agit comme signataire

de contrat et reçoivent ensuite des commissions d’agence.

1.2.3. Catering et commissariat

Le Catering: Il s’agit du ravitaillement (repas) à bord des avions de plusieurs compagnies

aériennes passant sur le territoire Malagasy, dont l’AIR MADAGASCAR, AIR FRANCE,

CORSAIR,… suivant les normes internationales (pour chaque ingrédients utilisés, mode de

conservation, cuisson…).

Le Commissariat Aérien : fournit des services d’assistance aux avions. Il regroupe d’une part

l’intervention, qui regroupe l’handling et le nettoyage des avions, avant ou après chaque

vol. Elle consiste au chargement et déchargement des nourritures, les manutentions relatives à

ces activités, ainsi que le nettoyage intérieur des avions et le plonge des matériels utilisées à

bord. D’autre part, l’armement, qui consiste à ravitailler les avions par des produits

hygiéniques (insecticides, serpillières, serviettes), des produits d’entretien, des produits

alimentaires (repas, pâtisseries), ainsi que des produits d’épicerie.

1.2.4. Restauration

SOFITRANS dispose des équipes complètes et qualifiées de restauration. Elle est renommée

dans ce domaine. SOFITRANS gère :

- le Restaurant Elabola (Restauration, Snack, Bar, Service traiteur) sise à l’aéroport

international d’Ivato.

- le Bar Transit dans la zone sous douane de l’Aéroport d’Ivato

- le Bar Transit dans la zone sous douane de l’Aéroport de Majunga (2010).

10

1.2.5. La gestion des Hôtels

SOFITRANS gère deux (02) hôtels en libre gérance. Ce sont les hôtels ZAHAMOTEL à

Majunga et l’Hôtel des Thermes à Antsirabe. Les hôtels ont une gestion autonome mais la

SOFITRANS quant à elle a un droit de regard envers eux.

1.2.6. Tour Operator : Madagascar Airtours (MAT)

L’agence a vu le jour en mai 1968.

Les japonais et les « bird watchers » font partie de ses clients principaux. Elle est également la

représentante exclusive de« American Express » en tant qu'Agent général. Ses spécialités

sont les rodées en matière d’organisation de croisières.

Les principaux circuits de ces croisières étant :

- Le grand sud de Madagascar.

- La réserve naturelle d’Ankarafantsika, Majunga, pour le bird watching

1.2.7. Le Bureau de Change

Le bureau de change permet la vente et l'achat manuel de devise étrangère. Il effectue alors

des changes soit de devises en Ariary soit vice versa.

L'agence se trouve à l'immeuble Appel Ankorondrano a ouvert ses portes et a commencé ses

activités en Avril 2012, à proximité de la boutique Sofitrans Duty Free.

1.3. ORGANISATION DE LA SOFITRANS

La société SOFITRANS s’organise en partant du Conseil d’administration dirigé par le

Président du conseil d’administration, vient ensuite la Direction Générale qui supervise cinq

directions à savoir :

- La Direction de l’Administration Générale : Elle a pour rôles d’assurer la mise en

place des moyens et des ressources pour atteindre la réalisation des objectifs fixés.

11

Elle s’occupe de l’assurance, des affaires juridiques, de la logistique et des ressources

humaines

- la Direction Financière qui s’occupe de la trésorerie et de la comptabilité du groupe.

Elle applique la politique financière et a pour mission de gérer, coordonner, organiser

et contrôler les ressources financières de la société, de réunir et gérer les fonds,

d’amortir les immobilisations et de contrôler les résultats financiers et dégager la

situation de l’entreprise pour estimer sa rentabilité.

- la Direction Marketing et Développement au siège social Ambodirotra se charge de la

communication au sein de la société. Elle a pour mission d’appliquer la stratégie

commerciale de la société en fonction des objectifs fixés par la Direction Générale et

d’assurer l’exécution des plans d’action selon la politique commerciale.

- la Direction d’Exploitation à l’Aéroport International Ivato s’occupe des activités de

catering de la société.

- la Direction Taxe Free et Produits Importés concerne exceptionnellement les ventes de

produits importés.

Ces différentes directions se divisent alors en plusieurs branches. Cette subdivision

se schématise par un organigramme établie par la société. Nous rappelons que

l’organigramme est un tableau représentant d’une entreprise, d’une administration ou d’un

organisme, les relations et les liaisons entre les organes constitutifs. Il indique tous les postes

existant dans une organisation afin d’assurer son fonctionnement et les fonctions de ses

employés.

L’organigramme du groupe se présente comme suit :

12

DIRECTION GENERALE

Assistante D.G

SERVICE QUALITE DE SERVICE SERVICE SECURITE ET SUIVI DES

TRAVAUX D’EXPLOITATION

DIRECTION DE

L’ADMINISTRATION

GENERALE

DIRECTION TAXE FREE

ET PRODUITS

IMPORTES

DIRECTION

FINANCIERE

DIRECTION

D’EXPLOITATION

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Adjoint D.E chargé de la

production (AED)

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SERVICE BUDGET ET

INDICATEUR DE

GESTION

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DIRECTION MARKETING ET

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Figure 2 : Organisation de la SOFITRANS :

organigramme

13

Répartition du personnel de la SOFITRANS :

D’après le bilan social recueilli au sein de la société, du mois de Mai, SOFITRANS compte

actuellement 418 salariés permanents et 25 intérimaires. Le tableau ci-dessous représente la

répartition de ces employés dans les directions qui existent.

Tableau 2 : Répartition de l’effectif de SOFITRANS par Direction

SERVICE DG DM DA DT DF DE TOTAL

EFFECTIF 18 6 44 60 24 266 418

INTERIM 7 0 0 2 0 16 25

Source : SOFITRANS 2014

Cette répartition du personnel se présente comme suit :

Figure 3 : Diagramme en secteur de l’effectif du personnel de la SOFITRANS


Section.2 Outils théoriques

Cette section comportera les différentes théories appliquées à travers cette étude. Elle contiendra les

théories sur la motivation par laquelle nous verrons d’abord des définitions de la motivation

ensuite les différentes théories des auteurs en organisation. Ensuite la notion de performance sera

développée.

21 Les théories sur la motivation

Avant d’entamer aux différentes approches des théoriciens, il est indispensable d’opter à des

définitions de la motivation.

DG

4% DM

1% DA

11%

DT

14%

DF

6%

DE

64%

EFFECTIF DU PERSONNEL PAR DIRECTION AU FIN MAI 2014

DG

DM

DA

DT

DF

DE

14

211 Définitions selon les auteurs

La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est utilisée

dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la motivation de

l’homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans l’entreprise.

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au

travail: «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des

actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :

Premièrement le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est

assigné; deuxièmement la décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet

individu va consacrer à atteindre cet objectif ; et troisièmement la persévérance dans l’effort au fur

et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à

l’objectif à atteindre.

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort

pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».

Louis BERGERON, auteur de « Satisfaction, motivation et performance au travail » définit la

motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs

organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis

et non d’une simple dépense d’énergie.»

Trois modèles théoriques sur la motivation des employés seront utilisés pour arriver à nos fins :

pour ce fait, les modèles développées par Maslow, suivra celui Herzberg et enfin la théorie d’équité

d’Adams.

212 La théorie de besoin de Maslow

Un ouvrage de A. Maslow, intitulé « A Théorie of Human Motivation » avance sa théorie sur la

motivation qui s’est appuyé sur les expériences d’Elton Mayo (expérience d’Hawthorne en 1933).Il

met en avant une hiérarchisation des besoins, à travers sa célèbre pyramide. Il explique que

l’homme n’atteint son plein développement psychique qu’en passant par des étapes qui vont lui

permettre de satisfaire. La pyramide est constituée de cinq niveaux principaux. Selon Maslow, nous

http://www.pyramidedesbesoinsdemaslow.sitew.fr/wiki/Pyramide

15

devrions rechercher d’abord à satisfaire chaque besoin d’un niveau donné avant de penser aux

besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide.3

En premier niveau, les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des

individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se

nourrir, dormir...

En deuxième niveau, les besoins psychologiques : Ce type de besoin consiste à se protéger contre

les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique

mais également moral.

En troisième niveau, les besoins sociaux (d’appartenance à un groupe): Ce besoin révèle la

dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit

(famille, travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc

besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.

En quatrième niveau, les besoins d’estime de soi, de respect et de confiance : celui-ci prolonge le

besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au

sein des groupes auxquels il appartient.

Et en cinquième niveau, les besoins d’accomplissement (de développement personnel) : Selon

Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de

s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition

purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.

Maslow schématise alors son pyramide comme suit :

3 Jacques Lecomte, Les théories de la motivation, Sciences humaines, Hors-série n

o 19 - décembre

1997/janvier 1998

http://www.pyramidedesbesoinsdemaslow.sitew.fr/wiki/Besoin

16

Figure 4: Pyramide des besoins de Maslow

Source : Cours ORGANISATION D’ENTREPRISE

213 Théorie bi-factorielle d’Herzberg (1959)

Herzberg est un psychologue américain qui a connu sa célébrité pour ses travaux sur

l’enrichissement des tâches. Son travail a surtout présenté l’intérêt d’une approche en deux séries de

facteurs qui s’opposaient. En premier, les facteurs de satisfaction, qui selon lui ne provoquent pas

de démotivation s’ils ne sont pas satisfaits mais par contre, engendrent une grande motivation

lorsqu’ils sont satisfaits. Le second type de facteurs est dénommé « facteur d’hygiène ». Lorsqu’ils

sont pourvus, ces facteurs réduisent l’insatisfaction. Par contre, en cas d’insatisfaction, cinq facteurs

sont mis en avant pour expliquer la motivation (facteurs de satisfaction) :

En premier lieu, l’accomplissement, ensuite la reconnaissance par autrui des résultats obtenus,

ensuite la nature et l’intérêt du travail, la responsabilité et la promotion

De la même façon, une série de facteurs apparait comme des facteurs « d’hygiène » (appelés aussi

« d’ambiance »), ils concernent surtout le milieu. Ce serait :

17

En premier lieu, la politique de l’entreprise. Ensuite, le supérieur hiérarchique ou la relation des

supérieurs avec les subordonnées, la rémunération, les relations entre les personnes et les conditions

de travail.

C’est donc une analyse thématique fondée sur une série d’entretiens avec des salariés américains.

Cette théorie a tout de suite été utilisée dans les organisations pour justifier des évolutions de

contenu (enrichissement du travail) plutôt que des évolutions de salaire (simple facteur d’hygiène).

214 La théorie de l’équité d’Adams (1965)

Cette théorie est appelé aussi « théorie de du processus » car contrairement aux théories du contenu,

elle recherche à comprendre le fonctionnement de la motivation.

Dans les années 60, Adams cherche à démontrer que les individus évaluent leurs relations

interpersonnelles comme un processus d’échanges, en attendant certains résultats. Il postule

également que les individus comparent en permanence leur situation à celle des autres,

principalement en entreprise. La théorie de l’équité repose sur la comparaison entre deux variables :

les apports et les résultats. Les individus attribuent une certaines valeur à leurs apports (le fameux :

« j’ai beaucoup travaillé sur ce projet et je suis déçu des résultats »), qui est représenté par un

« ratio » des apports et des résultats. En se comparant aux autres, les individus vont chercher à

savoir s’ils sont équitablement traités.

Figure 5 : Schéma de l’échange Individu / Organisation de Adams (1965)

Source : delapsychologie.com

Il y aura équité lorsque le coefficient des résultats obtenus en fonction des apports égale celui des

autres individus. La rémunération en donne un bon exemple dans l’entreprise. On peut accepter

qu’un autre salarié gagne plus si le rapport apports/résultats le justifie. Dans le cas contraire, le

http://www.creg.ac-versailles.fr/delapsychologie.com

18

sentiment d’injustice émerge et démotive l’individu. Elle fait naître des tensions entre les individus

et peut générer des réactions diverses.

L’individu peut alors biaiser ou déformer ses apports et résultats ou ceux des autres pour justifier la

différence, mais il peut aussi prendre des mesures radicales (quitter l’entreprise ou faire grève). Au

total, les tensions provoquées par l’injustice provoquent des problématiques difficiles à résoudre

pour les organisations. La question, très actuelle, des privilèges et inégalités de salaires, le démontre

complètement.

22 La performance de l’entreprise et l’atteinte des objectifs

La performance est une notion fondamentale en sciences de gestion. Ainsi, la performance qui est la

question centrale de cet ouvrage, concerne totalement à la performance de l’entreprise.

En prenant le plus simple raisonnement, la performance de l’entreprise est alignée à l’atteinte des

objectifs assignés.

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation des

objectifs d’une organisation, quelles que soient la nature, la variété ces objectifs. La performance

est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des

référents choisis ». Dans cette optique, ces auteurs confirment qu’être performant c’est atteindre les

objectifs fixés par l’entreprise, et soulignent par contre qu’il s’agit de tous les objectifs, non pas

quelques-uns seulement. Sa détermination dépend alors de sa nature.

D’une part, Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les clés de la

performance ont défini cette dernière comme « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois

l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser

un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans

tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.» ici, être

performant ne reste pas seulement à l’atteinte de l’objectifs mais à la réalisation d’un niveau plus

élevé que celui fixé.

Comme on le constate, la performance détient plusieurs définitions prévisibles mais qui ont un sens

qui tend toujours vers les objectifs de l’entreprise. Et quand on parle de performance à caractère

multidimensionnelle, on peut la classer en cinq catégories : économique ou financière, sociale,

19

sociétale et organisationnelle. Ces différentes formes de performances dépendent alors de la nature

des objectifs en question.

211 La performance économique ou financière:

La performance économique insinue les termes financiers et économiques de l’entreprise. En effet,

elle repose sur l’objectif le plus parlé de l’entreprise : l’épanouissement financier. La performance

économique se mesure alors par le résultat financier et la maximisation de la valeur pour

l’actionnaire.

212 La performance sociale

La performance sociale est toute efficacité appréciée au niveau du personnel de l’entreprise. Elle est

récapitulée en donnée chiffrée dans un bilan social. Parmi les indicateurs sociaux, on peut citer les

montants de la rémunération, le nombre d’accidents de travail, les maladies professionnelles, …4

213 La performance sociétale

« Elle indique l’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaire,

culturels. »4. Son appréciation peut être faite par les outils de responsabilité sociétale. La

performance sociétale est une des plus grandes actualités de nos jours car elle a tendance à la

conservation de l’environnement.

214 La performance organisationnelle

Cette approche nous intéresse tout particulièrement car c’est le centre de notre étude. En résumant

une multitude de définitions de la performance organisationnelle, on peut dire que la performance

organisationnelle recouvre les concepts tels que l’efficacité, l’efficience et la productivité. Cette

performance se mesure en interne. Parmi les indicateurs de performance organisationnelle, on peut

citer les délais de production, la qualité de service et de production.

Section.3 Méthodologie de recherche

Pour bien mener notre étude, des méthodes de travail ont été adoptées. Afin d’atteindre les

objectifs pour le cadre de notre étude, nous appliquerons des méthodes d’analyse bien définies. En

effet dans un premier temps, nous allons procéder à la collecte des informations nécessaires pour

4 Cours Cas de Management intégré 4ème année, AU 2012-2013, Université d’Antananarivo

20

l’étude, à leur regroupement et leur sélection avant de les interpréter en fonction des objectifs et des

besoins en informations. Par la suite, nous essayons d’identifier les points forts et les points faibles

pour nous permettre d’apporter des solutions et des recommandations jugées appropriées à ces

différents points. Cette section est destinée à la description de ces méthodes que nous avons choisies

afin de mener à bien notre travail de recherche. Ainsi nous verrons tous ce qui concerne

l’échantillonnage, les questionnaires et les méthodes de traitement de données.

31 Population de l’étude

La population mère de notre étude est représentée par le personnel de la SOFITRANS SA. La

situation fin Avril de la société montre 418 employés. Ces employés sont affectés dans les différents

services existant au sein de l’entreprise.

La direction générale compte 18 employés, la direction marketing : 6 employés, la direction

technique : 60 employés, la direction financière 24 employés et celle de l’exploitation compte 266

employés.

Le tableau suivant y montre la répartition.

Tableau 3 : Population de l’étude

SERVICE DG DM DA DT DF DE TOTAL

EFFECTIF 18 6 44 60 24 266 418

Source : investigation personnelle

32 Echantillon de l’étude

Face à ce grand nombre de salariés au sein de la SOFITRANS, nous sommes dans l’obligation de

représenter sa totalité par un échantillon. Le choix de cet échantillon est fait par rapport à ce qui est

requis aux normes des travaux de recherche, mais aussi par rapport à ce qui est requis au niveau de

la statistique afin d’obtenir des résultats fiables. Ainsi, nous avons respecté le minimum d’une

trentaine d’enquêtés.

La méthode de quotas est utilisée dans notre recherche. De ce fait, chaque service sera représenté

par un échantillon. Cette méthode permettra de réduire le modèle tout en préservant la

représentation de chaque service qui existe au sein de la société.

21

L’échantillon de l’étude sera présenté par 50 employés de la SOFITRANS, toutes directions

confondues, avec lesquels les questionnaires seront distribués.

33 Elaboration du questionnaire

Afin d’obtenir des résultats fructueux qui nous mèneront à une conclusion pertinente, un simple

travail d’observation ne suffit pas. Ainsi, la mise en circulation des questionnaires est une méthode

bien adaptée.

Notre questionnaire est établi à partir de notre thème de recherche. La première partie de ce

questionnaire comprend les informations personnelles de l’enquêté. Dans cette partie, on peut

trouver l’âge, le diplôme, l’ancienneté ainsi que le poste et la catégorie socioprofessionnelle de la

personne en question. Cette partie est très importante car elle est la base de notre échantillonnage

La deuxième partie met en évidence la motivation au travail, elle mesure le degré de satisfaction.

Cette partie nous permettra de soutirer des résultats sur la motivation des employés au sein de la

SOFITRANS. En effet, pour arriver à nos fins, l’échelle de Likert est utilisée allant de Pas du tout

satisfait à Extrêmement satisfait. Cela collaborera au traitement statistique. Le remplissage a été

aussi facilité, les questions étant fermées, il suffit alors de cocher la case correspondante aux

réponses de l’enquêté.

Enfin, une troisième partie est réservée afin de recueillir les données concernant les atteintes des

objectifs de la société et sa performance organisationnelle. Comme on parle performance

organisationnelle, les objectifs en question ne sont pas n’importe lesquels, on se focalise alors sur

les objectifs organisationnels. C’est pourquoi, les indicateurs de performance retenus sont alors la

qualité de service et de production en premier lieu et en second lieu, le temps de production.

34 Conduite de l’étude sur terrain

La descente sur terrain au sein de la SOFITRANS a durée quatre mois. En fait, le stage a été

conduit en trois étapes. Le premier mois a été destiné aux séances d’observations. On a pu dégager

durant cette étape la culture et le fonctionnement de l’entreprise. On a eu l’occasion de savoir les

différents services qui existent au sein de SOFITRANS. C’est par cette observation que nous avons

pu fonder nos hypothèses afin de pouvoir enfin les justifier.

Des entrevues avec les chefs de services sont en deuxième étape, deuxième mois. Ces chefs de

services ont pu apporter des explications concernant la société. Elles sont suivies de la présentation

22

du questionnaire. Pour que ces questionnaires soient distribués, elles devraient passer pour être

validé. C’est ensuite que nous avons procédé à la distribution des questionnaires à l’échantillon.

Quelques employés ont d’abord participés au pré-test pour une validation définitive du

questionnaire. Les échantillons de l’étude ont alors procédé à l’enquête jusqu’au début du troisième

mois. Le dépouillement des données sont traités jusqu’à la fin du troisième mois.

Le chronogramme de la réalisation de l’étude sera décrit dans le tableau suivant :

Tableau 4 : Chronogramme de réalisation de l’étude

Activités

M1 M2 M3 M4

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16

Recherches

documentaires

X X X X

Observations X X

Entrevues X X

Pré-test X

Enquête :

Distribution et

remplissage

des

questionnaires

X X X

Correction X

Source : Investigation personnelle, Aout 2014

35 Méthode d’analyse des données et condition de validation des hypothèses

Dans cette sous-section, nous allons présenter les méthodes adoptées pour l’analyse et la validation

de nos hypothèses. C’est-à-dire l’analyse statistique que nous allons adopter. Il est utile de savoir

d’abord ce qu’est la corrélation ensuite son application sur notre étude.

23

311 Méthodes d’analyse des données et application à l’étude

Les données recueillies suite à notre enquête seront traitées par méthode statistique. En effet, notre

travail de recherche consiste à démontrer la relation entre la motivation du personnel et la

performance organisationnelle de SOFITRANS qui sera un terrain de recherche pour représenter

toutes les entreprises.

Pour arriver à donner des conclusions pertinentes, l’analyse des données se fera par la corrélation

entre les deux variables X et Y.

Il est d’une grande utilité de réviser d’abord ce qu’est une corrélation. Le champ d’application des

méthodes sont ensuite déduits.

(a) Le coefficient de corrélation et régression

En probabilité et en statistiques, étudier la corrélation entre deux ou plusieurs variables aléatoires ou

statistiques numériques, c’est étudier l'intensité de la liaison qui peut exister entre ces variables.

Le type le plus simple de liaison est la relation affine. Dans le cas de deux variables numériques,

elle se calcule à travers une régression linéaire. La mesure de la corrélation linéaire entre les deux se

fait alors par le calcul du coefficient de corrélation linéaire.

Parmi les deux types de coefficient de corrélation qui peuvent exister, notre cas sera analysé par le

coefficient de corrélation linéaire de Bravais – Pearson. Pour calculer ce coefficient il faut tout

d'abord calculer la covariance. La covariance est la moyenne du produit des écarts à la moyenne.

Le coefficient de corrélation linéaire de deux caractères X et Y est égal à la covariance de X et Y

divisée par le produit des écarts-types de X et Y

La formule du coefficient de corrélation r est :

Le coefficient de corrélation est compris entre -1 et 1.

(b) Propriétés et interprétation de r(XY)

On peut démontrer que ce coefficient varie entre -1 et +1. Trois interprétations peuvent être faites :

d’abord si r est proche de 0, il n'y a pas de relation linéaire entre X et Y ; ensuite si r est proche de -

1, il existe une forte relation linéaire négative entre X et Y ; et enfin si r est proche de 1, il existe

/wiki/Probabilit%C3%A9

/wiki/Statistique

/wiki/Variable_al%C3%A9atoire_r%C3%A9elle

/wiki/Fonction_affine

/wiki/R%C3%A9gression_lin%C3%A9aire

24

une forte relation linéaire positive entre X et Y. Un r différent de 0 suppose déjà l’existence de la

relation.

Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique l'intensité

de la relation c'est-à-dire la capacité à prédire les valeurs de Y en fonctions de celles de X.

Ce coefficient permet de détecter la présence ou l'absence d'une relation linéaire entre deux

caractères quantitatifs continus.

(c) Application à l’étude

Une fois les données remplies, elles seront traitées dans le logiciel Excel. L’échelle de Likert déjà

utilisé lors des enquêtes nous sera d’une grande utilité. Chaque niveau est codé de 1 à 5, allant de

1. Pas du tout proportionnel

2. Assez proportionnel

3. Proportionnel

4. Très proportionnel

5. Extrêmement proportionnel

Et

1. Pas du tout satisfait

2. Assez Satisfait

3. Satisfait

4. Très satisfait

5. Extrêmement satisfait

Après que les données enquêtes soient dépouillées sur Excel, elles seront transférées dans le

logiciel statistique SPSS qui nous donnera automatiquement le tableau de corrélation et le tableau

de régression.

Quatre variables entreront en jeu dans notre travail de recherche. Les deux premières sont

explicatives et les deux autres à expliquer ou dépendantes.

25

On démontrera ici si la motivation des employés reste la variable explicative de l’atteinte des

objectifs de l’entreprise. Nous avons alors pris dans notre cas deux variables qui représentent la

motivation des employés, dont la variable X1 qui est le « système de rémunération et de

reconnaissance satisfaisante » et X2 l’ « ambiance de travail agréable ». La variable dépendante Y

est ainsi l’ « atteinte des objectifs de l’entreprise » qui entre en relation direct avec la variable à

expliquer Z : « la performance organisationnelle ».

Ceci étant :

X1= système de rémunération et de reconnaissance satisfaisante, qui est composé du salaire de

base, les différents indemnités, les différentes primes et la Promotion

X2= système de rémunération et de reconnaissance satisfaisante qui est composé des relations entre

collègues, les relations avec la hiérarchie et les conditions de travail

Y= atteinte des objectifs de l’entreprise

Z= performance organisationnelle

L’équation obtenue pour cette étude devient alors : X1+ X2= Y=Z

La modélisation théorique suivante représente en figure notre travail.

26

Source : Investigation personnelle

312 Condition de validation des hypothèses

Comme nous utilisons la corrélation comme méthode de démonstration des hypothèses, la

validation de ces hypothèses est suite aux résultats de nos coefficients de corrélation.

Le premier variable est validé si le coefficient de corrélation est positif, qui démontre déjà

l’existence de la relation entre les deux variables. Positif, parce que le sens de la relation est jugé

VARIABLES EXPLICATIVES VARIABLES A EXPLIQUER

X1 :

SYSTEME DE

REMUNERATION ET DE

RECONNAISSANCE

SATISFAISANTE :

- salaire de base

- différents indemnités

- différentes primes

- Promotion

X2 :

AMBIANCE DE TRAVAIL

AGREABLE

- Relations entre

collègues

- Relation avec la

hiérarchie

- Condition de travail

Y :

ATTEINTE DES

OBJECTIFS :

- A temps

- En Qualité de

SERVICE ET

DE

PRODUCTION

Z : PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE

Figure 6 : Modélisation théorique

27

par le signe du coefficient de corrélation, c-est-à dire, que les deux variables sont dans le même

sens. Et le degré de la relation dépend du coefficient lui-même. On interprètera que la relation est

forte lorsque le coefficient se trouve entre 0.5 et 1. Ce résultat montre que les facteurs de motivation

cités sont facteurs de l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Le cas du second reste le même.

Ces matériels et démarches démontrés dans ce chapitre permettront de dégager nos résultats sur le

lien entre la motivation du personnel et la performance organisationnelle grâce aux coefficients de

corrélation. Nous répondrons ainsi à notre problématique. Le chapitre suivront développeront alors

les résultats obtenus.

28

CHAPITRE 2. RESULTATS

Ce chapitre représentera les résultats de notre descente sur terrain. Il sera la base de la validation de

nos hypothèses de départ. Ce deuxième chapitre sera surtout basé sur des traitements statistiques par

laquelle nous dégagerons nos conclusions par rapport à nos deux hypothèses.

Section 1) Présentation des résultats

Cette section permettra d’Cette section permettra d’apporter les résultats de notre étude. Elle

contiendra la description des enquêtes faites au sein de la SOFITRANS.

11 Description de l’échantillon final

L’approche méthodologique va nous permettre d’obtenir et d’analyser les résultats afin d’infirmer

ou de confirmer les hypothèses.

Parmi les 50 questionnaires distribués au sein de la société SOFITRANS, 33 d’entre eux ont été

retournés. Elles se répartissent comme suit :

Tableau 5: tableau de récupération des questionnaires

SERVICE QUESTIONNAIRE

TAUX DE RECUPERATION %

DISTRIBUE RECUEILLI

DG 2 1 50

DM 5 3 60

DA 17 7 41,18

DT 7 7 100

DF 5 2 40

DE 14 13 21,43

TOTAL 50 33 66

Source : personnelle

17 agents n’ont pas participé à l’enquête par manque de temps et aussi par débordement de travail.

Certains d’entre eux n’ont pas pu juste retourner les questionnaires à temps jusqu’au dépouillement

des enquêtes faute de distance entre le siège et les annexes de la société.

Quant aux enquêtés, avec lesquels les informations ont été recueillis, 4% d’entre eux ont moins de

20 ans, 22% de ces agents ont entre 20-29 ans, 31% ont l’âge de 30-39 ans, 17 % ont entre 40-49

29

ans tandis que 26% ont plus de 50 ans. La majorité des agents enquêtés sont alors âgés de 30 à 39

ans.

12 Présentation et analyse descriptive de la motivation des employés

Comme nos deux hypothèses se sont focalisées sur le système de reconnaissance et l’ambiance de

travail, les résultats concernant les motivations sur ces points sont présentés ci-après.

121 Analyse descriptive de la satisfaction par rapport aux systèmes de

reconnaissance

En ce qui concerne le système de rémunération, dans nos travaux de recherche, trois points sont

étudiés, à savoir le salaire de base, les primes et indemnités et enfin les promotions et avancements.

La récapitulation des réponses concernant la satisfaction des employés par rapport à leurs salaires

de base sont représentés dans le tableau ci-dessous. En effet, 3% des enquêtés, sont extrêmement

satisfaits de leur salaire de base au sein de la SOFITRANS, 79% soit 26 employés sont satisfaits,

tandis que 18% soit 6 employés sont assez satisfait. Ainsi, on peut dire que 18% de l’échantillon ont

une perception négative sur le salaire de base face à 82% de perceptions positives.

Tableau 6: satisfaction par rapport aux salaires de base

Fréquence Pourcentage Pourcentage cumulé

Pas du tout satisfait 0 0 0

Assez satisfait 6 18 18

Satisfait 26 79 97

Très satisfait 0 0 97

Extrêmement satisfait 1 3 100

TOTAL 33 100 Source : investigation personnelle

Concernant les primes et indemnités offerts au sein de la société, 3% des 33 répondants se sont

déclarés extrêmement satisfait des primes et indemnités au sein de la société, 3% également sont

très satisfaits, 30% sont assez satisfaits ,58% sont satisfait et 6% ne sont pas du tout satisfaits. Le

tableau nous montre ces données. Il revient à dire que 36% de l’échantillon affirme une réponse

négative contre 64% pour la réponse positive.

30

Tableau 7 : satisfaction face aux primes et indemnités




Satisfait 19 58 94




Quant au système de promotion qui existe au sein de l’entreprise, seulement un enquêté est

extrêmement satisfait de ce système soit 3% de la totalité, 52% soit 17 répondants sont satisfaits

tandis que 27% soit 9 agents ne assez satisfaits et 18% soit 6 agents ne sont pas du tout satisfaits.

Ainsi, on peut dire que 45% de l’échantillon, soit presque la moitié, ont une perception négative sur

le système de promotion face à 55% de perceptions positives. Ci-dessous le tableau y afférent.

Tableau 8 : Satisfaction sur le système de promotion




Satisfait 17 52 97




122 Satisfaction des employés par rapport à l’ambiance de travail

Le tableau ci-dessous nous montre qu’en général, la majorité des répondants de l’enquête sont

satisfait de leurs relations avec leurs collègues de travail. En effet, 26 employés sur les 33 enquêtés

ont tous répondus au 3-« satisfait », soit 79 % du total. 9% sont assez satisfaits tandis que 6% de

31

chaque sont Très satisfaits et Extrêmement satisfaits. Il revient à affirmer que 9% de l’échantillon

affirme une réponse négative contre 81% pour la réponse positive.

Tableau 9: Satisfaction par rapport aux relations avec les collègues de travail




Satisfait 26 79 88




A travers le tableau suivant (tableau 10), il ressort que 3% des employés enquêtés sont

Extrêmement satisfaits de la relation avec leurs supérieurs et dirigeants. 18% sont très satisfaits de

cette relation et la majorité qui est à 70%, soit 23 sur les 33 sujets sont juste satisfaits. Par contre, 6

% sont assez satisfaits et 3% ne sont pas du tout satisfaits. En effet, 9% de l’échantillon ont une

perception négative sur les relations avec les dirigeants face à 81% de perceptions positives.

Tableau 10 : satisfaction par rapport aux relations avec les supérieurs et dirigeants




Satisfait 23 70 79




En ce qui concerne les conditions de travail, 1 répondant sur les 33, soit 3% sont extrêmement

satisfait de la condition de travail au sein de la société, 21% soit 7 employés sont très satisfaits, 48%

soit 16 employés sont satisfaits. Par contre, 15% parmi eux sont assez satisfaits et 4% ne sont pas

32

du tout satisfaits. En effet, 27% de l’échantillon ont une perception négative sur les conditions de

travail face à 73% de perceptions positives.

Tableau 11: Satisfaction par rapport aux conditions de travail




Satisfait 16 48 76




13 Présentation et analyse descriptive de la mesure de la performance organisationnelle

Compte tenu des données collectées concernant la performance organisationnelle de la

SOFITRANS mesurée par l’atteinte des objectifs en qualité de service et de production et

l’atteinte des objectifs à temps, nous avons pu conclure que 12% de ces objectifs sont atteint à

moins de 20%, 18% sont atteint à 20 à 40%, 52% sont atteint à 40 à 60%, 12% sont atteint à 60

à 80% et 6% sont atteint à plus de 80%.

C’est ainsi les résultats des enquêtes faites au sein de la société SOFITRANS. Les avis t perceptions

des employés sont mesurés alors par l’échelle de Likert. C’est grâce à ce dernier que nous pouvons

procéder à une analyse statistique de la corrélation.

Section 2) Analyse des corrélations entre la motivation et la performance organisationnelle

Cette section est réservée à la présentation de l’analyse statistique par corrélation entre la

motivation et la performance organisationnelle. Elle permet d’avoir des résultats qui seront ensuite

interprétés face à nos hypothèses.

Le tableau suivant montrera le résultat de notre étude concernant la corrélation qui existe entre les

différents types de motivation retenus et la performance organisationnelle au sein de la

SOFITRANS SA. C’est un tableau qui récapitule en un seul temps les résultats des corrélations

entre les variables étudiées dans notre cas.

33

Le niveau d’application de tout type de motivation est identique dans notre zone d’étude. Les

résultats ont été traités par le logiciel SPSS qui nous laisse alors voir des corrélations positives et

significatives. Au seuil de 1% et de 5%, les systèmes de reconnaissance et l’ambiance de travail

présentent tous des coefficients de corrélation positifs, ceux qui montrent l’existence de la

dépendance entre ces politiques de motivation et la performance organisationnelle représentée par

l’atteinte des objectifs de qualité de service et de production. En effet, 5 d’entre eux sont

significatifs, à savoir la rémunération de base (r=0,661, p=0,000), pour les primes et indemnités

(r=0,407, p=0,019), la promotion (r=0,591, p=0,000), la relation avec les supérieurs (r=0,603,

p=0,000) et les conditions de travail (r=0,722, p=0,000).

La relation entre collègues de travail a une corrélation positive sur la performance organisationnelle

mais n’est pas significative ni à 1% près ni à 5% près.

Tableau 12 : corrélation entre système de reconnaissance, ambiance de travail et performance

organisationnelle

Corrélations

1 2 3 4 5 6 7

1.REMUNERAT

ION

Corrélation de Pearson 1

Sig. (bilatérale)

N 33

2.PRIMES/

INDEMNITES

Corrélation de Pearson ,639** 1

Sig. (bilatérale) ,000

N 33 33

3.RELATION

COLLEGUES

Corrélation de Pearson ,215 ,191 1

Sig. (bilatérale) ,230 ,286

N 33 33 33

4.RELATIONS

SUP

Corrélation de Pearson ,619** ,616

** -,045 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,802

N 33 33 33 33

5.PROMOTION Corrélation de Pearson ,616** ,653

** ,205 ,681

** 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,253 ,000

N 33 33 33 33 33

6.CONDITION

TRAVAIL

Corrélation de Pearson ,376* ,230 -,132 ,476

** ,478

** 1

Sig. (bilatérale) ,031 ,199 ,465 ,005 ,005

N 33 33 33 33 33 33

34

7.PERFORMAN

CE

ORGANISATIO

NNELLE

Corrélation de Pearson ,661** ,407

* ,030 ,603

** ,591

** ,722

** 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,019 ,869 ,000 ,000 ,000

N 33 33 33 33 33 33 33

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

Source : Tableau SPSS

Section 3) Présentation et analyse des régressions entre le système de reconnaissance,

l’ambiance de travail et la performance organisationnelle

Le coefficient de corrélation ne suffit pas à décrire exactement les relations entre la motivation des

employés et la performance organisationnelle, ainsi il nous est utile d’appuyer nos recherches par

l’analyse de régression linéaire. L’influence de la motivation sur la performance organisationnelle y

est alors dégagée.

La variable dépendante est alors ici la performance organisationnelle.

Les résultats de la régression sont représentés dans le tableau 13 ci-dessous.

On peut soutirer de ce tableau une influence positive et significative de la rémunération sur la

performance organisationnelle (t=2,636 ; p=0,014) avec bêta B=0, 410 où t et B supérieurs à 0 et p

très proche de 0. Le signe des coefficients représente le sens de la relation et la valeur de t nous

indique si le coefficient est significatif. Ainsi, plus la satisfaction envers la rémunération augmente,

plus la performance organisationnelle augmente.

Les primes et indemnités (t=-0,611 ; p=0,546) avec B=-0,098 exerce une influence négative et non

significative sur la performance organisationnelle car t et B inférieurs à 0 et p est proche de 1.

Pour le système de promotion au sein de la société où (t=0,462 ; p=0,648) avec B=0,080, on

constate que sa significativité sur la performance organisationnelle est faible mais positive.

Pour la relation entre collègues de travail (t=0,126 ; p=0,901) avec un coefficient standardisé

(B=0,015), elle a une influence positive mais non significative sur la performance organisationnelle.

La relation avec les supérieurs et dirigeants (t=0,701 ; p=0,488) avec B=0,119 représente une

relation positive mais non significative sur la performance organisationnelle.

35

Enfin, les conditions de travail (t=3,805 ; p=0,01) avec B=0.497 exerce une influence positive et

significative sur la performance organisationnelle.

Ci-après un tableau qui récapitule les résultats de ces régressions

Tableau 13 : Régression entre les motivations des employés et la performance organisationnelle.

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) -1,482 ,855 -1,733 ,095

REMUNERATION ,793 ,301 ,410 2,636 ,014

PRIMES/INDEMN -,132 ,217 -,098 -,611 ,546

RELATION COLLEGUES ,025 ,197 ,015 ,126 ,901

RELATION SUP ,180 ,256 ,119 ,704 ,488

PROMOTION ,094 ,203 ,080 ,462 ,648

CONDITION TRAVAIL ,528 ,139 ,497 3,805 ,001

a. Variable dépendante : PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE


Nous appuierons l’analyse régression par la variabilité des types de motivation étudiés. Ainsi, le

tableau 14 qui suivra montrera qu’à toute valeur des variables explicatifs à savoir le système de

reconnaissance et l’ambiance de travail explique significativement la performance organisationnelle

(F=10 ,598 ; p=0,000). Ce qui confirmera davantage le tableau de corrélation précédent car nous

avons une régression significative, ce qui insinue une relation positive de la motivation avec la

performance organisationnelle avec une variabilité de 25,208 et l’erreur résiduelle de 10,307.

Tableau 14 : Tableau de variabilité

ANOVAb

Modèle

Somme des

carrés ddl

Moyenne des

carrés F Sig.

1 Régression 25,208 6 4,201 10,598 ,000a

Résidu 10,307 26 ,396

Total 35,515 32

a. Valeurs prédites : (constantes), CONDITION DE TRAVAIL, RELATION COLLEGUES,

PRIMES/INDEMNITES, REMUNERATION, RELATION SUPERIEUR, PROMOTION

36

ANOVAb

Modèle

Somme des

carrés ddl

Moyenne des

carrés F Sig.

1 Régression 25,208 6 4,201 10,598 ,000a

Résidu 10,307 26 ,396

Total 35,515 32

a. Valeurs prédites : (constantes), CONDITION DE TRAVAIL, RELATION COLLEGUES,

PRIMES/INDEMNITES, REMUNERATION, RELATION SUPERIEUR, PROMOTION

b. Variable dépendante : PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE


Ce tableau d’Anova a été traité sur SPSS, ce qui ne permet d’affirmer que le modèle prise dans

l’analyse de la relation entre la motivation et la performance organisationnelle est fiable. En effet,

la valeur de F : 10,598 est significative à p >0.001, ce qui indique que nous avons moins de 0.1% de

chance de se tromper que les variables de la motivation contribuent à mieux prédire la performance

organisationnelle que la moyenne.

Enfin, dans le but d’obtenir de résultats plus efficace à la confirmation ou non de nos hypothèses,

on procédera à la récapitulation de notre modèle qui nous montre dans le tableau n°15, un R= 0,842,

un R2 ajusté de 0,643 et une erreur standard de l’estimation de 0,62963. Ce résultat confirme alors

que les politiques de motivation retenues dont le système de reconnaissance et l’ambiance de travail

influence positivement la performance organisationnelle de la SOFITRANS.

Tableau 15: Récapitulatif du modèle 1

Récapitulatif des modèles

Modèle R R-deux R-deux ajusté

Erreur standard de

l'estimation

1 ,842a ,710 ,643 ,62963

a. Valeurs prédites : (constantes), CONDITION de TRAVAIL, RELATION COLLEGUES, PRIMES

INDEMNITES, REMUNERATION, RELATION SUPERIEUR, PROMOTION


L’obtention de ces résultats fera l’objet d’une discussion et recommandations dans le prochain

chapitre.

37

CHAPITRE 3. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

Grace aux données récupérées du chapitre 2, des analyses vont être développées dans ce chapitre

présent.

Le but du développement de ce chapitre est donc en premier lieu de tirer des conclusions et

d’analyser minutieusement les rapports statistiques obtenus, d’apporter des explications sur le degré

de dépendance de la motivation et la performance organisationnelle. Les recommandations seront

exposées en second lieu pour permettre à la SOFITRANS d’améliorer sa performance, surtout sa

performance organisationnelle. Nos analyses seront toujours confrontées aux théories sur la

motivation présentées dans le cadre théorique de l’étude. Ces théories seront alors des limites de nos

discussions et ainsi elles sont mises face à la réalité.

Section 1) Discussions

A travers notre thème de recherche, nous pouvons conclure l’importance de la motivation du

personnel dans une entreprise et surtout dans le domaine du management des ressources humaines.

Divers auteurs le confirment suite aux théories qu’ils exposent. Ainsi, pour améliorer la

performance de la SOFITRANS, cette section nous permettra de dégager les points forts et faibles

de son système de motivation.

11 Discussion sur la motivation par le système de reconnaissance et la performance

organisationnelle

En premier lieu, comme nous l’avons vu au départ, selon Maslow, la première motivation

que l’homme a envers son travail est sa satisfaction par rapport ses besoins physiologiques. A vrai

dire, l’homme s’implique dans son travail en espérant pouvoir manger, boire, se vêtir et nourrir

aussi sa famille. Et c’est en remplissant ces conditions qu’il arrive à donner le meilleur de lui-

même. C’est pour cette raison que nous allons nous focalisé sur ce premier niveau de besoin et de sa

satisfaction pour le personnel de la SOFITRANS.

Ainsi, en tenant compte de cette théorie et en nous référant à notre question de recherche visant à

savoir si le système de rémunération et de reconnaissance favorise la performance

organisationnelle, nous pouvons dans un premier temps partiellement confirmer. En effet, les

38

politiques de motivation à travers le système de reconnaissance et de rémunération qu’on venait de

voir allaient tous dans le sens d’une amélioration de la performance organisationnelle, qu’on a

indiqué par l’atteinte des objectifs en qualité de service et de production, sauf pour les primes et les

indemnités qui n’influencent pas la performance.

Les politiques de motivation par la rémunération de base influence en très grande partie le fait que

les employés atteignent les objectifs de l’entreprise et améliorent la performance organisationnelle.

Les résultats de notre enquête nous affirment qu’en moyenne le personnel de la Sofitrans est

satisfait de l’équité entre sa rémunération de base et les services qu’il offre à la société. A vrai dire,

la rémunération est considérée par le personnel de la SOFITRANS comme « juste ». Le rapport

« Contribution/ Rétribution » est fort quant aux données relevées des enquêtes. Le personnel ressent

une certaine proportionnalité entre le service qu’il offre à l’entreprise et sa rémunération de base.

Cette équité, qui est mentionnée dans la théorie d’équité d’Adams, motive alors le personnel. En

effet, c’est cette équité qui garantit la satisfaction des employés de la Sofitrans envers sa

rémunération et qui justifie le résultat de la performance. D’où un r élevé.

Comme points forts de la rémunération de base, à part l’équité, nous pouvons affirmer que le

personnel de la SOFITRANS peut suffisamment se référer au fait que le salaire de base soit

largement supérieurs aux autres organisations. Les salaires de base au sein de la société respectent

les grilles salariales imposées par l’Etat et dépassent largement aussi cette grille. Ils se calculent

suite aux catégories socioprofessionnelles propres à l’entreprise : une catégorie socio

professionnelle se basant sur la formation de chaque employé. Cela affirme que tout employé ayant

la même catégorie socioprofessionnelle a le même salaire de base. C’est après que ce salaire soit

révisé en fonction de l’ancienneté de l’employé. Ces comparaisons, non seulement avec l’interne

mais aussi avec l’externe, sont suffisantes pour que le personnel puisse offrir des services et

production collaborant aux objectifs de l’entreprise ; ce qui explique pourquoi l’entreprise est

encore renommée face aux marchés. Sa performance organisationnelle n’est pas difficile à

expliquer. Conformément à la théorie bi factorielle, Herzberg classe la rémunération dans ses

facteurs d’hygiène, c’est-à-dire qui réduit l’insatisfaction et améliore ainsi la performance

organisationnelle.

Les primes et indemnités viennent en second lieu, sans pour autant affecter l’atteinte ou non

des objectifs. Ce qui explique le taux de régression négatif (B= -0,98) .Cela met en évidence qu’à

priori, la rémunération de base est la motivation primordiale dans les besoins physiologiques et que

cela affecte déjà la performance de la société grâce à ses employés. Les primes et indemnités

39

peuvent être facteurs de cette performance la politique de motivation par cette voie si elle est bien

appliquée au sein de la société.

Les primes existent au sein de SOFITRANS. Mais nous avons pu remarquer qu’elles ne sont pas

claires. Les moments de leurs accords ne sont pas fixes. Il n’y a pas de règles qui régissent s’ils

existent vraiment ou pas. En effet, le changement fréquent de la direction laisse l’accord des primes

flou. Les employés ne savent plus ce qui en est des primes, ainsi ils les considèrent comme

inexistants. C’est pourquoi la satisfaction par rapport aux primes n’a pas d’effets positifs et

considérables sur la performance organisationnelle.

Enfin, le système de promotion affecte la performance organisationnelle mais est plus ou moins en

relation significative avec elle. Il est normal que ce type de motivation a encore une signification

faible vu sa situation dans le pyramide de Maslow. Il est prouvé ici car, les besoins physiologiques

ne sont pas totalement satisfaits, c’est pourquoi, ce type de besoin, à un niveau supérieur n’arrive

pas encore à influencer significativement la performance organisationnelle.

Au sein de la SOFITRANS, aucune règle de promotion n’est établie. Les employés ne sont pas

évalués face à une perspective de carrière. Une promotion ne se fait qu’à partir du départ d’un autre

employé. Cela n’est pas suffisant pour motiver les employés. L’entreprise ne projette pas vraiment

un plan de carrière pour son personnel. Le plan de carrière est presque rare pour les employés or ils

ressentent vraiment le besoin.

Notre recherche met en exergue la théorie d’Herzberg par laquelle on peut considérer la promotion

et les primes et indemnités dans les « facteurs de satisfactions ». Ces deux types de variables n’ont

pas provoqué de démotivation même s’ils ne sont pas satisfaits et même si le personnel ne ressent

pas le sentiment de son accomplissement. C’est pourquoi ils n’ont pas d’effets directs sur la

performance de la SOFITRANS. Or, ils peuvent apporter une grande motivation quand ils sont bien

appliqués, c'est-à-dire, peuvent bel et bien améliorer la performance organisationnelle.

12 Discussion sur la relation entre l’ambiance de travail et la performance

organisationnelle

La deuxième hypothèse de notre étude concerne les conditions de travail et surtout les relations

avec les collègues et les supérieurs hiérarchiques. En gros, on a parlé de l’ambiance de travail qui se

situe dans le troisième niveau du pyramide de Maslow : les besoins d’appartenance, et aussi pour

40

les conditions de travail, également dans les besoins psychologique. Ces deux niveaux de besoins

suivent directement les besoins physiologiques qu’on venait de voir récemment par la rémunération.

Ils sont respectivement aux niveaux deux et trois du pyramide. Pour une organisation qui rassemble

des hommes en vue d’atteindre des objectifs communs, il est primordial que sa vie soit en harmonie

ainsi que le travail des hommes qui la composent.

Que ce soit pour les relations avec les collègues, ou les relations avec les supérieurs et dirigeants, ou

encore les conditions de travail au sein de la SOFITRANS, on a pu confirmer que ces motivations

influencent, toutes, la performance organisationnelle. Seulement les politiques de motivation par

rapport aux conditions de travail affectent significativement la performance. Les deux autres n’ont

pas une influence vraiment significative.

Par observation et étude des faits, la SOFITRANS offre une condition de travail non stressant et

ouverte pour ses employés. Elle laisse librement ses employés gérer son entourage, par exemple

l’habitude de mettre en sourdine de la musique pour déstresser les employés. Cette habitude est

devenue presque une culture pour la Sofitrans pour ceux qui sont au bureau.

En plus, le droit de congé est obtenu dès le commencement du contrat. Contrairement aux autres

entreprises, le personnel de la SOFITRANS jouit immédiatement du droit de congé.

Grace à cela, même face à d’autres insatisfactions, le personnel de la SOFITRANS garde toujours

une morale haute et se partage des sourires qui sont facteurs d’amélioration de la performance

organisationnelle.

Il est aussi évident que la satisfaction par les conditions de travail soit significative que les autres

car elle est la seule qui vienne juste après les besoins physiologiques, c'est-à-dire les besoins

psychologiques. Avec un coefficient de corrélation élevé, (r=0,722). Maslow a déjà préconisé le

degré d’importance de cette politique de motivation et de sa satisfaction.

Les relations entre collègues n’affectent pas significativement la performance. Comme avantage, les

relations entre les collègues sont très ouvertes. Tout le monde au sein d’un bureau se comporte

favorablement envers ses collègues. Cette relation est satisfaisante. Par contre, le travail en

« chacun pour soi » existe réellement au sein de la société. Le travail en groupe est presque

inexistant. Chacun cherche à réaliser par ses moyens les objectifs lui concernant. Cela affaibli la

relation qui peut exister entre la satisfaction par la relation avec les collègues et la performance

organisationnelle.

41

Enfin, la motivation par les relations avec les supérieurs hiérarchiques n’arrivent pas efficacement à

améliorer la performance organisationnelle. En effet, cette relation mérite une modification. Les

dirigeants et supérieurs hiérarchiques sont tous débordés par leurs travails et oublient quelques fois

de contrôler et de se soucier du travail de leurs subordonnées. Les employés ressentent un sentiment

de négligence de la part de leurs supérieurs.

Quant aux données recueillies de notre enquête, le mode de management des dirigeants ne satisfont

pas les employés. Il y a trop de distance entre les employés et les dirigeants.

Les trois facteurs énoncés dans cette deuxième hypothèse sont tous classés par Herzberg parmi les

facteurs d’hygiène, cela explique pourquoi ils ont des effets positifs sur la performance

organisationnelle. En effet, sa non satisfaction devront représenter une grande insatisfaction pour les

employés et affecteront définitivement la qualité de leur travail et de leur service. Cela veut dire que

logiquement, les relations avec les collègues et les relations avec les supérieurs devront avoir des

conséquences significatives sur la performance organisationnelle de l’entreprise. Si cela n’est pas

valide dans notre cas, on peut dire que ce principe de motivation n’est pas bien intégrer au sein de la

société.

Ainsi, on peut affirmer qu’effectivement, l’ambiance de travail améliore la performance

organisationnelle par l’atteinte des objectifs de qualité des employés de la SOFITRANS, zone de

notre étude.

En somme, on a pu dégager que pour qu’un employé se sente bien à son travail, il doit répondre

aux besoins de trois premiers niveaux de la pyramide de Maslow, sans quoi il n’offrira jamais sa

pleine capacité et compétence.

Section 2) Suggestions et recommandations

Face aux faiblesses et menace que représentent les politiques de motivations au sein de la

SOFITRANS, des suggestions et recommandations sont mises en avant.

21 Concernant le système de reconnaissance

Pour améliorer la performance de l’entreprise, nous avons quatre suggestions d’amélioration à

proposer. Cela concerne le système de reconnaissance au sein de la SOFITRANS. Ce système

nécessite quelques améliorations pour avoir un résultat optimum venant du personnel.

42

211 Effectuer une mise en veille permanente de la motivation du personnel (surtout

pour les trois niveaux de base de la pyramide de Maslow)

Comme la motivation est un facteur exceptionnellement important dans l’amélioration de la

performance organisationnelle, il est important pour la société de savoir à quel point et à quel

degré son personnel est motivé. Afin le savoir, plusieurs principes peuvent être adoptés par

l’entreprise. Elle peut effectuer des mesures de motivation, cela par évaluation du taux

d’absentéisme de chaque employé et du personnel en général. On peut aussi analyser le taux de

démission des employés : faire une enquête aux démissionnaires pour savoir exactement les

raisons de leurs démissions. On peut également prendre en compte le taux d’accidents de travail.

Par contre, tenir compte des idées de son personnel n’est pas aussi mal. La mise en place d’une

boite à idée par laquelle chacun pourraient émettre des idées et surtout apporter ses critiques en

vue d’une amélioration. Ces idées seront des témoins qui clignoteront et obligeront les managers

à agir quand ils voient que la motivation de ses subordonnées est faible. Ce sera alors une veille

permanente de la motivation du personnel.

212 Mettre en place le système de prime en fonction de l’analyse de rendement

Le besoins d’estime se porte sur le titre et le statut de l’individu, nous proposons

d’améliorer l’évaluation du personnel afin d’apprécier les vraies qualités et compétences des

salariés de la société. Elle permet à chacun de se situer par rapport aux autres salariés et de voir la

prise en compte de ses efforts.

Cette évaluation sert à éviter les gaspillages des ressources humaines en contrôlant

l’adéquation des salariés aux postes de travail qu’ils occupent. Elle sert aussi à gérer la carrière des

individus (accorder des promotions, proposer des formations, proposer un changement d’échelon,

accorder des primes).

Elle devrait également être bien maîtrisée par les managers et dirigeants assurant cette

évaluation afin de ne pas évoquer des fautes d’interprétation.

C’est par ce système que le personnel se sentira estimé par son travail. La mise en place de cette

motivation fera en sorte que chaque employé se fixera un objectif quantifiable sans que l’entreprise

ne la fasse à sa place. Ce sera alors un défi personnel qui ne tiendra pas compte des objectifs de

l’entreprise mais plutôt de chaque individu. Ce système assurera un sentiment d’équité.

43

Il est donc proposé d’utiliser des techniques d’évaluation telles que :

- l’entretien d’évaluation pour les cadres ;

- la fiche d’appréciation pour les agents.

Tableau 16 : Questionnaire d’évaluation des cadres

Nom et qualité du cadre :

Nombre de personne sous votre responsabilité :

Méthode d’utilisation du questionnaire : mettre une croix sur la bonne réponse

*Partiellement (si votre réponse ne concerne qu’une partie du personnel)

RAPPORT AVEC LES SUBORDONNES

Comment est le comportement du personnel de

votre service ?

Qualités professionnelles

- Souvent absent

- Souvent en retard

- Ordonné et méthodique

- Facilement débordé

- Actif

- D’une grande sûreté dans les travaux habituels

- Négligent dans le soin de l’exécution du travail

- A un acquis professionnel suffisant

- Acquis professionnel très large ne se limitant pas à

un seul emploi

- Se contente des connaissances acquises et ne

s’intéresse pas à une formation complémentaire

- A un esprit d’initiative et un sens de responsabilité

Qualités humaines

- Il a le sens du travail en commun

- Il est peu sociable

- Il s’entraide

- Il accepte mal l’autorité

Qualités générales

- Il a une faculté d’assimilation et de compréhension

lente et difficile

- Il fait souvent preuve de bon sens

- Il a une faculté d’expression difficile

RAPPORT AVEC LA HIERARCHIE

Comment est votre supérieur hiérarchique ?

- vous contrôle de très près

OUI NON SANS OPTION PARTIELLEMENT*

44

- Ne vous informe pas suffisamment

- Ne tient pas compte de vos suggestions et

remarques

- Ne vous fournit pas assez d’aide psychologique

- A peu d’influence sur les tensions internes et conflits

- Sa présence est ressentie comme un contrôle

- Il y a liberté de rapport avec lui

- Ses directives sont cohérentes

- Il traite les problèmes essentiels

- Il ne délègue pas suffisamment ses responsabilités

POSITION DANS LA SOCIETE

Cadre de vie

Comment trouvez-vous votre travail ?

- Intéressant

- Le poste que vous occupez vous satisfait

- Il existe une collaboration réelle entre votre groupe et

les autres groupes

- Parfois vous avez l’impression que votre travail

compte peu

- vous percevez bien votre rôle dans le cadre de

l’organisme

- Une meilleure coopération entre les services s’avère

indispensable

Avancement

- Proposition d’avancement intéressante

- Possibilité de formation très large

SUGESTIONS

Source : Archive des mémoires de la SOFITRANS, Aout 2014

45

Tableau 17 : Fiche d’appréciation du personnel

FICHE D’APPRECIATION

Nom :

Classification : ………………..

Fonction : ……………………...

Date :

Age :

Ancienneté :

Service

APPRECIATION

(indiquer les points forts et points faibles : B = Bon et I = Insuffisant)

B I B I

1. Assiduité

2. Relations avec supérieurs

3. Relation entre collègues

4. Sens du travail en commun

5. Rapidité du travail

6. Conscience professionnelle

7. Connaissances du poste

8. Sens de responsabilités

9. Communication

10. Effort de perfectionnement

11. Jugement*

12. Organisation

13. Commandement *

14. Connaissance linguistique*

15. Esprit éducatif

16. Energie et dynamisme

COMMENTAIRES

(commentaires sur les trois points forts et les trois points à améliorer)

Points forts

Nom du notateur :

Points à améliorer

Date de la discussion :

Commentaires de l’employé

Signature : Date :

Plan de développement et commentaires de la

Direction

Nom : Date :

Appréciation générale

Possibilités de promotion

Dans les deux ans

Plus de deux ans

Source : Archive des mémoires de la SOFITRANS

46

213 Utiliser la formation continue comme récompenses

On a pu voir suite aux enquêtes le besoin ressenti par les employés concernant la formation. Le

personnel requiert un niveau plus haut pour accomplir son travail. La formation constitue une des

motivations des employés pour donner un travail excellent mais également elle est l’une des

satisfactions des besoins de se réaliser, située au dernier niveau de la pyramide de Maslow.

Face à divers évolution de la technologie, les diverses normes internationales, les modes de gestion

pertinente, il est à suggérer aux dirigeants de l’entreprise de procéder à une mise à niveau de son

personnel. Pour ne pas effectuer des dépenses exorbitantes face aux récompenses du personnel, il

est aussi profitant d’offrir à son personnel une formation continue suite à un rendement meilleur ou

une atteinte des objectifs. Cela accroitra la performance organisationnelle car il est évident que les

employés feront de leur mieux pour un travail qu’ils maitrisent au bout des doigts.

214 Comptabiliser les bonnes performances

La société et chacun de ses employés doit savoir et prendre en considération le résultat du travail de

chacun. Cela veut dire que les bonnes performances et les bons résultats doivent être communiqués

afin de garder ce défi et de chercher encore mieux. La comptabilisation des bonnes performances

vont aussi permettre à celui ou le groupe qui l’a fait de sentir la reconnaissance de la société entière.

Pour les autres, cela les encourageront aussi à faire autant.

Une des propositions à apporter concernant cela est l’organisation à la fin du trimestre ou du

semestre ou même de l’année, une remise de médaille aux meilleurs employés (ceux qui ont eu zéro

absence, ceux qui n’ont jamais été en retard, ceux qui ont fait zéro faute durant ce temps…).

Ces mérites peuvent sembler peu et inutile mais au fond, ce sera un bon moyen d’augmenter la

motivation de tous les employés. Selon Jolly Maxime, pour être motivé, « Le salarié doit avoir

connaissance des résultats du travail qu'il réalise (le feed back) »5

5 Jolly MAXIME, Comment motiver les salariés, management commercial, édition 2005, p.22

47

22 Concernant l’ambiance de travail

Adopter un style de management participatif

Il est préférable de changer au mieux le style de management de la société car on a pu voir que pas

mal d’employés s’expriment non satisfait de ce style de management. A vrai dire, on a pu conclure

qu’il a trop de distance entre les dirigeants et les employés. Il y a une différence entre le style de

management par laquelle, seuls les dirigeants prennent des décisions, sans consulter son personnel.

Ainsi, il est possible d’améliorer le style de management du groupe par un style participatif qui

laisse librement le personnel participer à la vie de l’entreprise. Un style non directif avec un

système de motivation et d’intéressement des salariés. Ça leur permettra alors de se sentir plus

inclus dans la société et que la société leur appartienne. Cela améliorera davantage la performance

de l’entreprise car le personnel sera motivé davantage.

Créer officiellement une équipe de travail

Le travail en équipe est d’autant plus motivant pour les employés que le travail individuel. Il est

conseillé de créer des relations formelles au niveau d’un service ou d’une direction. C'est-à-dire

mettre en place une procédure pour relier le travail de plusieurs personnes afin qu’elles forment une

groupe de travail. Cela permettra de se soutenir moralement entre employés et de s’exprimer

librement. Grace à cela, il y aura sans le vouloir, un transfert de savoir et de connaissance.

23 Concernant l’organisation en général de la SOFITRANS

Il est à suggérer concernant l’organisation de la SOFITRANS, de mettre une direction spécialisée

en ressources humaines, c'est-à-dire, une direction des ressources humaines ou DRH qui sera sous

la direction directe de la direction générale. La mise en place de cette direction conduira à la

concentration de plus en plus aux ressources humaines et surtout à sa motivation. La place du

service des ressources humaines au sein de la direction administrative est assez globale et laisse les

ressources humaines, non en premier lieu, mais en second lieu.

La direction des ressources humaines donnera une attention particulière à ces ressources. Elle

permet donc de développer de nouvelles pratiques de gestion de Ressources Humaines.

48

Ainsi, ci-après une proposition d’organigramme (sommet stratégique):

Figure 7 : Proposition d’organigramme (sommet stratégique)

Source : personnelle

DG

DAF DRH DT DE DM

SQS ADG

49

CONCLUSION

Comme l’objet de notre étude est de démontrer s’ il existe une relation entre la motivation du

personnel et la performance organisationnelle, l’analyse au sein de la Sofitrans nous a permis de

favoriser la recherche. La descente sur terrain et surtout dans le cadre du service Ressources

Humaines a été d’un grand aide afin de démontrer nos deux hypothèses à savoir : l’hypothèse 1 qui

est « La mise en place d’un système de rémunération et de reconnaissance satisfaisant affecte

positivement la qualité de travail des employés et la performance organisationnelle» et l’hypothèse

2 :« Une ambiance de travail agréable garantit l’atteinte des objectifs qualitatifs de l’entreprise et sa

performance organisationnelle ».

Ce mémoire est un aide pour assimiler la gestion des ressources humaines, et une des grandes

pratiques : la motivation du personnel. Il met en exergue l’importance qu’a la motivation des

employés pour que la société se développe et s’accroisse.

Dans notre cas, ces deux types de motivation ont représentés la motivation en générale.

Face à un défi majeur, qui est répondre à un marché sensible, SOFITRANS a toujours mis en place

ces propres principes afin de motiver son personnel. Jusqu’à ce jour, elle arrive à atteindre un

niveau moyen de performance mais n’atteint pas le maximum. Malgré que le marché dans laquelle

elle œuvre puisse apporter un maximum de profit, il nécessite une grande vigilance et une attention

particulière. Les ressources humaines sont alors la clé du succès de l’entreprise.

Par notre analyse de départ, on a placé la compétence des employés dans un contexte qui participe à

l’amélioration de la performance organisationnelle. On n’a pas exclu cette idée, mais plutôt on a

ajusté que face à un apport venant du personnel, être compétent n’est pas suffisant. Cela nous a

amené à appliquer les hypothèses par lesquelles nous avons répondu si des employés motivés

influenceront l’atteinte des objectifs afin d’améliorer la performance organisationnelle.

De ce fait, grâce aux méthodes statistiques descriptives que nous avons adoptés et aux divers outils

utilisés, nous avons pu répondre à notre problématique. L’analyse de la corrélation entre divers

pratiques de motivation, à savoir les satisfactions des employés par rapport à leur rémunération,

leurs primes et indemnités, le système de promotion et aussi par la relation avec leur collègue, la

50

relation avec les supérieurs hiérarchiques, les conditions de travail, et la performance

organisationnelle a donné des résultats concluants. Ici, la performance organisationnelle a été

mesurée par les indicateurs à savoir la qualité des services et des productions.

Les résultats sont provenus de trente-trois (33) employés de la SOFITRANS SA, dont chaque

direction a été représentée par un échantillon. Les questionnaires ont été alors remplis

favorablement par cet échantillon représentatif de tout le personnel. Suite aux dépouillements sut le

logiciel Excel et grâce aux réponses en échelle de Likert, le traitement des données a été facilité par

le logiciel SPSS. Ce traitement permet d’aboutir automatiquement au tableau de corrélation donné

par le logiciel.

Grâce à cela, nos deux hypothèses énoncées au début peuvent être bel et bien vérifiées. Le modèle a

mis en place les variables X1 et X2 étant la motivation du personnel, où X1 est la satisfaction par

rapport au système de reconnaissance et de rémunération et X2 l’ambiance de travail. Les sous

variables X1 sont la rémunération de base, les primes et indemnités et la promotion, quant aux sous

variables de X2 il y a la relation avec les collègues de travail, la relation avec les supérieurs

hiérarchiques et les conditions de travail. La variable expliquée est alors la performance

organisationnelle Y. L’équation à démontrer est alors Y=X1 + X2.

Les résultats des coefficients de corrélation ont permis de déterminer que, de un, en général la

motivation par le système de reconnaissance affecte la performance organisationnelle. Les primes et

indemnités quant à eux n’influencent pas la performance organisationnelle par analyse de la

corrélation, avec un coefficient négatif (cf. Tableau 13). La rémunération affecte significativement

la performance organisationnelle avec un coefficient r = 0,661. La promotion participe elle aussi à

l’amélioration de la performance organisationnelle mais à un niveau plus inférieur à la

rémunération, dont r = 0,603 (significatif au niveau de 0,05). En effet, on peut dégager de la

première partie de ces résultats que la rémunération est une des bases de la performance

organisationnelle vu qu’elle se situe au premier niveau du pyramide de Maslow. En fait, ici, les

théories sont prouvées par les pratiques et les résultats sont expliqués par les théories. SOFITRANS

a un système de rémunération satisfaisant. Les deux autres variables ne sont pas bien mises en place

au sein de la société.

Quant aux résultats de la relation entre la motivation par l’ambiance de travail et la performance

organisationnelle, toutes les politiques qu’on a retenues concernant cette motivation affecte la

performance organisationnelle. En effet, les conditions de travail satisfont les employés de la

SOFITRANS et participent à l’amélioration de la performance organisationnelle. Le coefficient de

51

corrélation trouvé dans cette analyse est r = 0,722. SOFITRANS offre des conditions de travail non

stressant à son personnel et ce dernier en est satisfait jusqu’à améliorer la performance. Les

relations avec le personnel est aussi facteur de cette amélioration, que ce soit envers les collègues

ou envers les supérieurs hiérarchiques. La relation avec les supérieurs hiérarchiques et dirigeants est

significative face à la performance organisationnelle. Elle a un coefficient de corrélation 0,603, un

coefficient élevé. La satisfaction grâce aux relations avec les collègues n’affecte pas

significativement la performance organisationnelle avec un r = 0,30. Cela interprète un travail

individuel et non collectif où chacun atteint par lui-même ses objectifs.

Ces analyses nous a permis de dégager des recommandations pour le développement de la

SOFITRANS. Concernant le système de reconnaissance, il est bénéficiant de mettre en place une

veille permanente de la motivation de la performance, mettre en place un système de primes en

fonction des rendements, de comptabiliser les bonnes performances de employés. Pour

l’amélioration de l’ambiance de travail, il est conseillé de changer le style de management en un

style plus ouvert, de réorganiser les postes de travail et de créer des équipes de travail. En ce qui

concerne l’organisation en général de la société, l’introduction d’une direction des ressources

humaines DRH au sommet stratégique est utile pour assurer une bonne gestion des ressources

humaines.

Au bilan, ces résultats montrent que l’évaluation pertinente de la performance organisationnelle est

critique car même les politiques qu’on a pris n’influencent pas conformément les indicateurs de

performance. En effet, la seule motivation des employés ne suffit pas à atteindre un niveau

optimum de performance, il est nécessaire de mettre en question a une autre variable qui collabore

avec la motivation des employés pour améliorer d’avantage la performance organisationnelle. Cela

ne veut pas dire que la motivation n’est pas utile, elle est d’une grande importance mais elle

nécessite un dérivé. Une question se pose alors, quels autres facteurs influencent davantage la

performance organisationnelle d’entreprise ?

VI

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

- Lecomte Jacques, « Les théories de la motivation, Sciences humaines », Hors-série no

19 - décembre 1997/janvier 1998,152 pages

- MAXIME Jolly, Comment motiver les salariés, management commercial, édition

2005, p.22

- Peretti Jean Marie: « Gestion des Ressources Humaines », Vuibert entreprise –,

19ème édition, 263 pages

- Zarifian Philippe, Travail et communication. Essai sociologique sur le travail dans la

grande entreprise industrielle, PUF, 1996

Cours

- Cours Cas Intégré de Management, M1, AU 2012-2013, Université d’Antananarivo

- Cours d’Organisation d’entreprise, L1, AU 2009-2010, Université d’Antananarivo

- Cours Statistiques et Probabilités, L2, AU 2010-2011, Université d’Antananarivo

WEBOGRAPHIE

www.delapsychologie.com, « Théorie de l’équité d’Adams », Janvier 2014

http://resources.arcgis.com, « la motivation du personnel » Aout 2014

http://www.jybaudot.fr/Correlations/coeffdeterm.html, « Corrélation et régression », Aout

2014

http://www.pyramidedesbesoinsdemaslow.sitew.fr, « La théorie des besoins de Maslow » ;

Aout 2014

http://www.delapsychologie.com/

http://resources.arcgis.com/

http://www.jybaudot.fr/Correlations/coeffdeterm.html

http://www.pyramidedesbesoinsdemaslow.sitew.fr/

VII

ANNEXES

VIII

QUESTIONNAIRE

Dans le cadre de la rédaction de ma mémoire de maîtrise en Gestion, option Management et Administration

d’entreprise, je vous prie de bien vouloir répondre aux questions qui vous sont adressées dans ce questionnaire.

Comptant sur votre franche collaboration et d’avance, je vous remercie pour votre aimable compréhension.

Aussi, je tiens à vous rassurer de la confidentialité de vos réponses qui seront exploitées dans le cadre de ce

travail de recherche.

I. QUESTION D’ORDRE PERSONNEL

Veuillez cocher l’une des cases correspondant à votre réponse.

1) Groupe d’âge auquel vous appartenez :

1. Moins de 20 ans

2. De 20 à 29 ans

3. De 30 à 39 ans

4. De 40 à 49 ans

5. Plus de 50 ans

2) Votre dernier diplôme :

1. BEPC

2. BAC

3. BAC+1

4. DTS

5. LICENCE

6. MAITRISE

7. DESS

8. DOCTORAT

3) Le nombre d’année durant laquelle vous travailler pour l’entreprise :

1. [1-5 [

2. [5-10[

3. [10-15[

4. Plus de 15 ans

4) Votre poste actuel :…………………………………………

Votre catégorie socioprofessionnelle au sein de l’entreprise : ………………………….

5) D’après vous, la motivation du personnel au sein d’une entreprise est-elle importante ?

1. Oui

2. Non

IX

II. LES MOTIVATIONS AU TRAVAIL

Pour les questions suivantes, veuillez cocher le numéro correspondant à votre réponse.

6) Par rapport à d’autres entreprises, êtes-vous satisfait de votre rémunération (salaire de base) au sein

de la SOFITRANS?


2. Assez satisfait

3. Satisfait

4. Très Satisfait


Si réponse 4 et 5, dites pourquoi ?

………………………………………………………….

7) D’après vous, le salaire que l’entreprise vous verse est-il proportionnel aux services que vous lui

fournissez?



3. Proportionnel 4. Très proportionnel


8) Êtes-vous satisfait des primes, indemnités et avantages au sein de votre société, en comparant avec

ceux des autres?


2. Assez satisfait

3. Satisfait

4. Très Satisfait



…………………………………………………………..

9) D’après vous, les primes que l’entreprise vous accorde sont-elles proportionnelles aux services que

vous lui apportez ?



3. Proportionnel 4. Très proportionnel


10) Êtes-vous satisfait de la relation entre collègues de travail ?


2. Assez satisfait

3. Satisfait

4. Très Satisfait



…………………………………………………………..

11) Êtes-vous satisfait de la relation avec vos supérieurs hiérarchiques et celle avec les dirigeants de

l’entreprise ?


2. Assez satisfait

3. Satisfait

4. Très Satisfait



X

…………………………………………………………..

12) Êtes-vous satisfait du mode de management6 de vos supérieurs et dirigeants ?


2. Assez satisfait

3. Satisfait 4. Très Satisfait



…………………………………………………………..

13) Êtes-vous satisfait du système d’avancement au sein de l’entreprise ?


2. Assez satisfait

3. Satisfait

4. Très Satisfait



…………………………………………………………..

14) Êtes-vous satisfait du système de promotion au sein de l’entreprise ?


2. Assez satisfait

3. Satisfait

4. Très Satisfait



…………………………………………………………..

III. LES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE ET SA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

15) A votre avis, à quelle pourcentage SOFITRANS arrive-t-elle à atteindre ses objectifs de qualité de

service et de production ?

1. [0% - 20% [

2. [20% - 40% [

3. [40% - 60% [

4. [60% - 80% [

5. [80% - 100% [

16) Selon vous, à quelle échelle SOFITRANS arrive-t-elle à atteindre à temps ses objectifs ?

1. [0-2 [

2. [2-4[

3. [4-6[

4. [6-8[

5. [8-10[

6 Façon dont ils dirigent l’entreprise

XI

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS.................................................................................................................................... I

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................. II

LISTE DES TABLEAUX.......................................................................................................................... III

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................. IV

SOMMAIRE ............................................................................................................................................... V

INTRODUCTION ........................................................................................................................... I

CHAPITRE 1. MATERIELS ET METHODES ......................................................................... 6

Section.1 Matériels ................................................................................................................... 6

1.1. Présentation de la SOFITRANS SA .................................................................................... 6

1.1.1. Dénomination social et forme juridique de la SOFITRANS ............................................ 6

1.1.2. Capital social : ................................................................................................................. 6

1.1.3. Objet social et siège social de la SOFITRANS ................................................................ 7

1.2. ACTIVITES ET MISSIONS DE LA SOFITRANS ............................................................. 8

1.2.1. Duty free shop .................................................................................................................. 8

1.2.2. Assurance ......................................................................................................................... 9

1.2.3. Catering et commissariat.................................................................................................. 9

1.2.4. Restauration ..................................................................................................................... 9

1.2.5. La gestion des Hôtels ..................................................................................................... 10

1.2.6. Tour Operator : Madagascar Airtours (MAT) ............................................................... 10

1.2.7. Le Bureau de Change .................................................................................................... 10

1.3. ORGANISATION DE LA SOFITRANS ........................................................................... 10

Section.2 Outils théoriques ..................................................................................................... 13

21 Les théories sur la motivation ............................................................................................ 13

211 Définitions selon les auteurs.............................................................................................. 14

212 La théorie de besoin de Maslow ......................................................................................... 14

213 Théorie bi-factorielle d’Herzberg (1959) ........................................................................... 16

214 La théorie de l’équité d’Adams (1965) ............................................................................... 17

22 La performance de l’entreprise et l’atteinte des objectifs .................................................. 18

211 La performance économique ou financière:...................................................................... 19

212 La performance sociale ..................................................................................................... 19

XII

213 La performance sociétale ................................................................................................... 19

214 La performance organisationnelle..................................................................................... 19

Section.3 Méthodologie de recherche ..................................................................................... 19

31 Population de l’étude ......................................................................................................... 20

32 Echantillon de l’étude........................................................................................................ 20

33 Elaboration du questionnaire ............................................................................................ 21

34 Conduite de l’étude sur terrain .......................................................................................... 21

35 Méthode d’analyse des données et condition de validation des hypothèses ....................... 22

351 Méthodes d’analyse des données et application à l’étude .................................................. 23

(a) Le coefficient de corrélation et régression ......................................................................... 23

(b) Propriétés et interprétation de r(XY).................................................................................. 23

(c) Application à l’étude .......................................................................................................... 24

352 Condition de validation des hypothèses ............................................................................. 26

CHAPITRE 2. RESULTATS ................................................................................................... 28

Section 1) Présentation des résultats ........................................................................................ 28

11 Description de l’échantillon final ...................................................................................... 28

12 Présentation et analyse descriptive de la motivation des employés .................................... 29

121 Analyse descriptive de la satisfaction par rapport aux systèmes de reconnaissance .......... 29

122 Satisfaction des employés par rapport à l’ambiance de travail .......................................... 30

13 Présentation et analyse descriptive de la mesure de la performance organisationnelle ..... 32

Section 2) Analyse des corrélations entre la motivation et la performance organisationnelle . 32

Section 3) Présentation et analyse des régressions entre le système de reconnaissance,

l’ambiance de travail et la performance organisationnelle .......................................................... 34

CHAPITRE 3. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS .................................................... 37

Section 1) Discussions ............................................................................................................. 37

11 Discussion sur la motivation par le système de reconnaissance et la performance

organisationnelle .......................................................................................................................... 37

12 Discussion sur la relation entre l’ambiance de travail et la performance organisationnelle

39

Section 2) Suggestions et recommandations ............................................................................ 41

21 Concernant le système de reconnaissance ......................................................................... 41

XIII

211 Effectuer une mise en veille permanente de la motivation du personnel (surtout pour les

trois niveaux de base de la pyramide de Maslow) ......................................................................... 42

212 Mettre en place le système de prime en fonction de l’analyse de rendement ..................... 42

213 Utiliser la formation continue comme récompenses .......................................................... 46

214 Comptabiliser les bonnes performances ............................................................................ 46

22 Concernant l’ambiance de travail ..................................................................................... 47

Adopter un style de management participatif ........................................................................ 47

Créer officiellement une équipe de travail ............................................................................ 47

23 Concernant l’organisation en général de la SOFITRANS ................................................ 47

CONCLUSION ……………………………………………………………………………………………..49

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………………………….VI

ANNEXES…………………………………………………………………………………………………VII

Documents

Présenté par RANDRIANANTENAINA Njaratiana Arilala Sous l