Qualité Références 50

DOSSIER

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ACTUALITÉS

Responsabilité sociétaleMise en oeuvre de l’ISO 26000page 10

QUALITÉ ET MANAGEMENT

Méthodes lean et 6 Sigma :que sont-elles devenues ?page 21

COMPÉTENCES

Résilience organisationnelle :rebondir en situation de crisepage 17

SYSTÈME D'INFORMATION ET QUALITÉ

Gestion des identités et sécurité réseau à l’ère du cloudpage 47

TRIBUNE

Green IT : les premiers enseignementspage 45

LE GUIDE 2010 DES ORGANISMES DE CONSEIL ETDE FORMATION

N° 50 d OCTOBRE - NOVEMBRE - DECEMBRE 2010 d TRIMESTRIEL d 20 €

page 31

NOTRE DOSSIER

Gabarit-couvQR50.indd 1Gabarit-couvQR50.indd 1 07/12/2010 15:33:1007/12/2010 15:33:10

Q U A L I T É R É F É R E N C E S ➤ OCTOBRE, NOVEMBRE, DÉCEMBRE 2010 ➤ PAG E 1

SOMMAIRE

ACTUALITÉS

OUTILS

QUALITÉ & MANAGEMENT

Plus d’infos sur notre site

Retrouvez d’autres informations concernant le management de la performance durable sur notre site internet

16 Controverse : La qualité a-t-ellefait fausse route ?

17 La résilience organisationnelle :Comment rebondir en situationde crise

19 Qualité fonctionnelle : Connaîtreet maîtriser les ressorts dufacteur humain

21 Amélioration continue : Pour une solution demodélisation des processus

23 Le Lean Managementaujourd’hui : Le lean n’a rien demagique : c’est une pratique !

24 Six Sigma aujourd’hui : UtiliserSix Sigma pour changerl’entreprise et créer de la valeur

26 Approche visuelle de six-sigma : Amélioration dela qualité dans un centre d’appel

28 Tribune : Un générateurd’excellence opérationnelle

29 Conseil : Pourquoi recourirà des consultants et autresintervenants externes ?

4 Révision de la norme ISO 9001 :Le système de management dela qualité sur la sellette

4 Colloque Minitab : Les démarchesde progrès à l’honneur

6 Le marché du eLearning : Encorefaible en valeur mais à très fortecroissance

6 Certification ISO 9001 – ISO 20000 : La DSI en secteurhospitalier

8 Responsabilité sociale : Un label pour les centresde relation client

10 Responsabilité sociétale :Mise en œuvre de la normeISO 26000

12 Vie de bureau : Plus de 4 heurespar jour devant un écran

14 Enseignement : Évaluerles enseignants en sciencesde gestion

SYSTÈMES D’INFORMATIONET QUALITÉ

46 Tribune : Conseils et formation

47 Gestion des identités : Quel contrôle pour le nouveauréseau ?

49 Sécurité : La nécessairesécurisation du CloudComputing

50 Contrôle d’accès : Pour un marché du contrôled’accès plus exigeant

52 Label idéNum : Le certificat électronique

54 Réseaux sociaux : Les medias sociaux en toutesécurité

60 Formation professionnelle :Comment passer àla formation en ligne

61 Agenda : Événements

62 Biblio

64 Répertoire des annonceurs

55 Système d’information : Gestion des logs

56 Tribune : Premiers enseignements de la démarche green IT

58 Logiciels d’aide à laperformance : Les nouveautés et les évolutions

DOSSIER

CONSEIL FORMATIONNOTRE SÉLECTION 2010

POUR CHOISIR LE BON PRESTATAIRE

➤ PAGE 31


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ÉDITORIAL

Saisir les opportunités

En temps de crise, les entreprises sont naturellement attentives à réduire la voilure et à encadrer strictement leursdépenses et investissements non directement productifs. L’absence de visibilité n’encourage pas à remettre enquestion son mode de management. Il est certain que la gestion au jour le jour avec une courte visibilité rend ardule travail et la mission du manager. L’exercice peut s’avérer difficile entre assurer la survie de l’entreprise dans unenvironnement difficile tout en misant sur l’avenir pour en garantir la pérennité à plus long terme. C’est dans untel contexte que l’on doit néanmoins envisager le recours au consultant extérieur, il est le mieux placé pour offrirla vision de nouveaux horizons et le plus susceptible d’apporter le recul dont on est privé à l’interne.

Pour certaines entreprises, un ralentissement d’activité est également le moment propice pour relancer l’effortde formation. Elles saisissent cette opportunité pour renforcer des compétences stratégiques et différenciatricesvoire acquérir de nouveaux savoir faire. Outil de référence toujours attendu, l’annuaire des organismes de conseilet de formation présenté dans ce numéro pourra vous aider dans vos recherches concernant aussi bien les sociétésde conseil que les organismes de formation de votre région.

Autre sujet de ce numéro, le lean management et Six Sigma : élaborées et développées tout d’abord dans d’industriemanufacturière, ces méthodes de management se sont répandues dans tous les secteurs de l’économie jusque, plusrécemment, dans les activités tertiaires. Il nous a semblé que le moment était venu d’en tirer les enseignementset de dresser un bilan de ce que ces méthodes sont devenues voire ce qu’elles ont perdu en se banalisant.

L’utopie dangereuse de la transparence

Pas plus que le monde réel, le monde virtuel des réseaux intranet et internet n’est un monde idéal où tout le mondeserait beau et gentil ! L’affaire Wikileaks, site qui publiait récemment des documents confidentiels détournés de l’arméeet de la diplomatie américaines – excusez du peu ! - est venu très opportunément rappeler les risques d’une gestionnon sécurisée des accès aux réseaux informatiques.

L’utopie de la transparence peut être dangereuse pour les états, mais aussi pour les entreprises. Et la protectiondes frontières et des territoires, géographiques comme immatériels, demeure une nécessité. Prévu de longuedate, le thème de la gestion des identités au sein des systèmes d’information a ainsi été rattrapé par l’actualitéla plus récente.

Permettez-moi enfin de vous présenter, au nom de toute notre équipe et de nos contributeurs, nos meilleurs vœuxpour la nouvelle année.

Jean-François RomainRédacteur en chef


Plus de cent trente professionnels ont assisté

en septembre dernier à Paris au colloque

Minitab sur les démarches de progrès. Prati-

ciens de la qualité, experts innovation,

responsables de l’excellence opérationnelle,

Master Black Belts et Black Belts Lean Six

Sigma ont pu partager leurs expériences,

s’inspirer des applications présentées tant

dans le secteur industriel que dans le secteur

tertiaire par les intervenants des sociétés

AREVA Cezus, Honeywell Matériaux de Fric-

tion, RBC Dexia Investors Bank, Robert Bosch

France, France Telecom Orange, EADS

Astrium, Faurecia Automotive Seatings, Air

Liquide Grande Industrie Europe ; et décou-

vrir les derniers travaux de la recherche sur

l’application des statistiques à la maîtrise

des processus présentés par Maurice Pillet,

Professeur des Universités, auteur de nomb-

ACTUALITÉS

reux ouvrages réputés en la matière. Signa-

lons la satisfaction des participants. Ainsi

M. Sauvage, Master Black Belt Six Sigma

chez Air France Industries :« ce que j’ai vu

du colloque m’a particulièrement plu./…/ Les

intervenants ont présenté des cas d’une

grande richesse. » M. Tessitore, DirectorCentral Sales chez Emhart Glass « remercie

la société Minitab pour son invitation et une

organisation quasi parfaite avec des inter-

ventions très intéressantes, notamment celle

de Monsieur Pillet ; et un agenda très riche

et bien construit ».

L’évènement, unique en son genre en

France, aura également diffusé les concepts

et réflexions actuels sur les démarches de

progrès ■

Retrouvez les documents des intervenants

en écrivant à [email protected]

Marc Mortureux DG de l’Anses

Marc Mortureux (49 ans, ingénieur des Mines),

est le directeur général de la nouvelle Agence

nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation,

de l’environnement et du travail (Anses). DG de

l’Afssa depuis août 2009, M. Mortureux a dirigé

en 2008 et 2009 le cabinet de Luc Chatel, alors

secrétaire d’Etat à l’Industrie et à la Consom-

mation et Porte-parole du gouvernement ■

F. Gaudin nouveau PDG de LRQA France

Frédéric Gaudin, 42 ans,

a été nommé le 18 octo-

bre 2010 Président-direc-

teur-général de LRQA

France.

Il avait rejoint LRQA en

2008 en tant que direc-

teur commercial et mar-

keting avant d’être nommé au poste de business

center manager et président du conseil d’ad-

ministration de LRQA France Sas.

M. Gaudin devrait notamment renforcer le posi-

tionnement de LRQA autour du concept de Busi-

ness Assurance, « notre approche méthodologique

sans équivalent, qui permet à nos clients d’amé-

liorer leur performance et de réduire le risque ».

Il succède à Alan Ducas, en poste depuis 2002,

nommé responsable des activités Marine du

groupe Lloyd’s Register pour la France. M. Ducas

conserve les fonctions de Chef de Pays pour

la France ■

LRQA est accrédité par l’aéronautique

LLOYD’S Register Quality Assurance (LRQA) a

obtenu l’accréditation pour vérifier les déclara-

tions d’émissions CO2 des compagnies aériennes

dans le cadre de la directive européenne

2008/101/CE.

Pour l’instant, LRQA est le seul vérificateur EU

ETS aviation accrédité par la Direction générale

de l’aviation civile (DGAC/DTA). Les récentes

réglementations de l’UE demandent aux compa-

gnies aériennes de surveiller et rapporter les

données vérifiées des émissions de CO2 résul-

tant des activités aériennes sur les vols intra-

UE et sur tous les vols au départ et à l’entrée

des aéroports de l’UE. Ce règlement de l’UE

(directive 2008/101/EC) est un amendement au

schéma de vérification des gaz à effet de serre

(GES) européen (Emissions Trading Scheme -

EU ETS) ■

DR

RÉVISION DE LA NORME ISO 9001

Le système de managementde la qualité sur la selletteEmblématique des exigences d’un système

de management de la qualité, la norme

ISO 900 concerne tous les secteurs d’ac-

tivités. En 2009, le nombre de certifications

ISO 9001 dans le monde a dépassé le

million ((au 12 décembre 2009, au moins

1 064 785 certificats ISO 9001 ont été déli-

vrés dans 178 pays, soit une augmentation

de 8% par rapport à 2008).

Le comité technique de normalisation de

l’ISO en charge de l’élaboration des normes

de la famille ISO 9000 (l’ISO/TC 176/SC2)

souhaite réexaminer en profondeur les

documents de la famille ISO 9000 et tout

particulièrement l’ISO 9001:2008 «Systèmes

de management de la qualité – Exigences».

Afin d’évaluer le périmètre et la nature de

la prochaine révision de cette norme, le

comité souhaite obtenir des retours d’ex-

périences et des commentaires de tous les

acteurs concernés par les exigences de la

normes ISO 9001 (entreprises, associations

et services publics certifiés ou non, donneurs

d’ordres, organismes de certification,

consultants, organismes de formation…)

pour prendre en compte leurs besoins et

attentes.

La norme ISO 9001 étant utilisée dans de

très nombreux pays, cette enquête a été

mise en ligne en 11 langues : français,

anglais, espagnol, coréen, chinois, allemand,

portugais, russe, arabe, japonais et italien ■

Pour participer à l’enquête qui se clôture

le 31 janvier 2011 :

➟ http://bit.ly/EnqueteISO9001

COLLOQUE MINITAB

Les démarches de progrès à l’honneur

[LES RÉFÉRENCES]

ALCATEL, APAVE, AREVA, ASTRIUM, DASSAULT AVIATION, DELPHI, DGA, EADS,

FAURECIA, GIAT INDUSTRIES, INRS, PLASTIC OMNIUM, RICOH, SANOFI, THALÈS,

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Application unique pour l’ensemble des sites, Decaweb permet :

■ l’uniformisation des procédures ainsi que la cohérence de la politiquequalité pour l’ensemble du groupe,

■ l’uniformisation des indicateurs,■ la mutualisation des parcs d’instruments de mesure.

Proposée en hébergement, cette solution :■ permet à vos prestataires de mettre à jour les fiches de vie et de

joindre les documents électroniques,■ assure une disponibilité immédiate de l’application sur tous les sites,■ élimine les coûts internes d’infrastructure,■ élimine les coûts internes d’administration de l’application.

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ensembles.■ Association de tous types de documents Windows.■ Gestion multiparc avec accès sécurisé paramétrable par l’utilisateur.■ Gestion des entrées/sorties avec traçabilité des bons de livraison et de

réception.■ Gestion des plannings de réservation des instruments de mesure.

Opperet :■ Deca Web vous permet d’évaluer les périodicités d’étalonnage selon

cette méthode, développée par le Collège Français de Métrologie, etde prendre en compte différents paramètres tels que la famille, leprocessus, la qualité envisagée ou la demande client.

21 CFR part 11 :■ Les recommandations de la FDA recensées dans le 21 CFR Part 11 por-

tent sur deux axes principaux :• L’audit trail dont l’objectif est de conserver la trace de toute modifi-

cation survenue sur les données.• La signature électronique visant à certifier les opérations ou les

documents critiques.Cette réglementation s’attache à assurer l’authenticité, l’intégrité,la confidentialité et la pérennité des données.La certification NF Industrie Pharmaceutique délivrée par l’AFNORet renouvelée chaque année vous assure la conformité de Deca® àcette réglementation.

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Deca Mail :■ Appel automatique par e-mail des instru-

ments à vérifier.■ Relance des correspondants en cas de retard.■ Envoi automatique des rapports par message-

rie au format PDF ou Excel.


ACTUALITÉS

CERTIFICATION ISO 9001 – ISO 20000

La DSI en secteur hospitalier

Réalisé par F. faur (cabinet d’études et de conseil

eLearning) pour CrossKnowledge, une étude dresse

un panorama du marché français du eLearning qui

intéressera directions formation, DRH et DSI. Il

apparaît que si ce marché est encore faible en

valeur (environ 115 millions d’euros en 2009, soit

1% du marché de la formation professionnelle

continue), sa croissance est forte et en nette accé-

lération (+15% entre 2008 et 2009 et +25% entre

2009 et 2010). Le marché du eLearning est un

marché des contenus : les contenus sur mesure

constituent le principal segment (44%), les

contenus sur étagère représentant le deuxième

segment (26%). 3ème segment, les Serious Games

ne représentent encore que 3% de l’offre, mais la

valeur moyenne d’un contrat de ce type est la plus

élevée (environ 82 857€ contre 26 737€ pour un

contrat de contenu sur mesure). Les clients restent

majoritairement des grandes entreprises (60%),

mais les PME (en particulier quand elles disposent

d’un réseau de distribution ou de franchise)

montent sérieusement en puissance.

Le cabinet F. faur anticipe des évolutions : simpli-

fication et industrialisation des offres pour

répondre à une réelle demande des clients ;

différentiation mono spécialistes / intégrateurs,

entre un marché favorable aux spécialistes et

l’émergence d’intégrateurs et de partenariats.

Cette étude menée en 2010 constitue la

première édition de ce benchmark. Devant l’in-

térêt suscité, elle pourrait être rééditée chaque

année et devenir un véritable observatoire du

marché du eLearning en France ■

➟ www.crossknowledge.com

LE MARCHÉ DU ELEARNING

Encore faible en valeur maisà très forte croissance

CH de Rouffach et la DSI coopèrent de longue date

avec les établissements hospitaliers de la région.

Dans ce cadre, l’objectif est de développer encore

davantage cette coopération inter-hospitalière et

de développer les technologies adéquates pour

gérer au mieux les équipements informatiques de

ces établissements.

La norme internationale ISO 20000 est basée

sur le standard ITIL qui définit les meilleures

pratiques pour la gestion des services informa-

tiques. Elle guide la mise en oeuvre des

processus et de la méthodologie garantissant

une meilleure performance et qualité des

services fournis. La DSI s’appuie sur la suite logi-

cielle de Pytheas qui lui offre la couverture fonc-

tionnelle et la souplesse de modèle nécessaires

pour implémenter les processus de son système

de management. Un investissement important

des équipes de l’éditeur et de la DSI aura permis

de déployer l’ensemble des modules nécessaires

à la certification en 6 mois.

L’association SQS, référente en matière de certifi-

cation, est officiellement et formellement reconnue

par l’association COFRAC en France et sur le plan

international par le biais du réseau IQnet ■

Au-delà de la certification V2 délivrée en 2005 au

CH de Rouffach (Haut-Rhin) par la Haute Autorité

de Santé, renouvelée récemment pour la version

V2010, l’établissement tend vers la mise en oeuvre

d’un système de management de la qualité de ses

services au travers d’un engagement de plusieurs

années dans de nombreuses actions d’amélioration

de la qualité et de certification. C’est ainsi que la

blanchisserie et le service de restauration sont égale-

ment certifiés ISO.

Récemment, c’est la direction des systèmes d’in-

formation qui se distingue comme l’une des

premières DSI d’un centre hospitalier français à

obtenir la certification intégrée ISO 9001 et

ISO 20000, décernée par l’association suisse pour

les systèmes de qualité et de Management (SQS).

La DSI du centre hospitalier de Rouffach (15 colla-

borateurs) a en charge les systèmes d’information

de son établissement pour assurer une bonne

adéquation entre l’outil informatique et la stratégie

de l’établissement. Elle met en oeuvre le schéma

directeur des systèmes d’information.

Outre la direction commune qui existe entre les

centres hospitaliers de Rouffach, de Pfastatt et la

maison de retraite de Soultzmatt, la direction du

Intelligence économiqueLa Fépie (Fédération des professionnels de l’in-

telligence économique) souhaite créer un

syndicat professionnel de l’Intelligence Econo-

mique en France afin de mieux défendre les

droits, intérêts sociaux et économiques des

professionnels du secteur. A suivre ■

Etudes et enquêtesConversoft et Grimmersoft fusionnent

Conversoft, éditeur de logiciels pour les études

et les sondages, filiale du groupe Business &

Decision, et Grimmersoft, éditeur de logiciels

pour les enquêtes et l’analyse statistique, fusion-

nent pour donner naissance à Feedback & Co,

une nouvelle entité positionnée sur le marché

de l’Enterprise Feedback Management (EFM).

Grâce à l’alliance du savoir-faire des deux

sociétés, cette nouvelle filiale de Business &

Decision dispose de la plate-forme la plus

complète et la plus puissante du secteur ■

Management de la sécuriteDe nouvelles certifications ISO 27001

La norme ISO 27001 définit la mise en œuvre, la

gestion, le suivi et l’exploitation d’un système de

management de la sécurité de l’information, le tout

dans une boucle d’amélioration continue. Acteur

majeur de l’infogérance en France, Atos Origin réalise

un CA supérieur au milliard d’euros. Ses activités

couvrent l’administration, le développement, la gestion

et l’exploitation de tout ou partie des systèmes d’in-

formation de ses clients. Avec la norme ISO 27001,

Atos Origin vise la plus haute protection des biens

et des ressources contre la perte de disponibilité,

d’intégrité ou de confidentialité au bénéfice de ses

propres systèmes d’information et de ceux que lui

confient ses clients. La certification porte sur l’en-

semble des moyens et services des infrastructures

mutualisées d’Atos Origin Infogérance, incluant les

équipes et les opérations de plusieurs milliers de

serveurs de trois datacenters en région Parisienne.

Ce projet de 200 j/h mené sur 6 mois consolide et

étend plusieurs certifications obtenues les années

précédentes. « Notre objectif majeur est de protéger

nos prestations de service et d’assurer la sécurité de

nos propres systèmes d’information et des biens

confiés par nos clients », commente Paul Bayle, direc-

teur de la sécurité. D’autres activités d’Atos Origin

ont déjà été certifiées à la norme ISO 27001 à travers

le monde.

L’éditeur StepStone Solutions (logiciels de gestion

des talents en mode SaaS) a également récemment

renouvelé avec succès la certification ISO/CEI 27000,

étendue pour couvrir le nouveau data center ouvert

à Francfort ■


Créée en 1999 pour développer des plates-

formes d’expertise à distance, IMA Tech-

nologies est une filiale à 100 % du groupe

Inter Mutuelle Assistance. L’entreprise est

structurée autour de plusieurs pôles

métier : la gestion de la relation client, l’in-

formation juridique, l’assistance et l’ex-

pertise technique automobile, le helpdeskinformatique, la délégation de services

supports… L’entreprise s’est engagée depuis

2004 dans une démarche de performance

globale visant un équilibre, économique,

social et un bien être en entreprise.

Auditée par le cabinet Ernst & Young mandaté par l’ARLS, IMA technologies,filiale d’Inter Mutuelle Assistance, s’est vu remettre le «Label ResponsabilitéSociale», le seul relatif au métier des centres de relation client.

le développement du Label de Responsa-

bilité Sociale) pour la réalisation d’un audit.

« Nous avons ressenti le besoin de struc-

turer notre démarche, de valider nos acquis

et de fixer des axes de progrès », expliquait

Christophe Collignon, directeur opéra-

tionnel.

Un véritable projet d’entreprise« Pour mener à bien ce projet, l’implication de

tous a été primordiale », souligne Ch. Collignon.

Avec une participation collective incluant

direction, salariés et instances représen-

tatives du personnel, l’audit a été

mené par un cabinet indépendant,

Ernst & Young.

Cette évaluation des performances

de l’entreprise en matière de respon-

sabilité sociale a été réalisée autour

de 14 domaines référents : recrute-

ment, accueil et intégration, suivi de

carrière, intégration des personnes handi-

capées, reconversion et rétention, baro-

mètre social, dialogue social, formation,

surveillance, observation électronique et

RESPONSABILITÉ SOCIALE

Un label pour les centres de relation client

ACTUALITÉS

vie privée, conditions de travail… Au total,

plusieurs entretiens ont été menés auprès

de la direction, des instances représenta-

tives du personnel (CE, CHSCT, DP), des

collaborateurs de chaque activité, et plus

de 170 questions ont fait l’objet d’une

réponse documentée auprès du cabinet.

Concernant le baromètre social, on a relevé

un indicateur de 88 % de satisfaction des

conseillers clients sur l’environnement de

travail. 4,5 % de la masse salariale est

allouée à la formation.

Très faible, le taux d’absentéisme est de

1,7 %. Plusieurs accords ont été passés et

signés : charte du droit d’expression, charte

sur la diversité, plan d’actions à destina-

tion de l’emploi des seniors.

L’entreprise s’est impliqué dans le parrai-

nage de la 11e promotion de la Job Academyavec le réseau FACE et Manpower pour l’in-

sertion des jeunes dans le monde du travail.

IMA Technologies a noué plusieurs parte-

nariats : avec les acteurs clefs du réseau

de l’insertion de personnes handicapés (par

exemple avec l’institut des Hauts Thébau-

dière pour les adultes connaissant une défi-

cience visuelle grave ou l’association

Handisup) ; partenariat avec les filières de

formation initiale come le lycée profes-

sionnel Pablo Neruda ou la faculté de droit

de Nantes…

En outre un parcours professionnel a été

mis en place à l’usage de l’ensemble des

conseillers clients présentant l’évolution,

les compétences et la rémunération asso-

ciée à chaque étape du parcours ■

F. P.

La responsabilité sociale des entreprises

Créé en 2004 sous l’égide du ministère du Travail, de l’emploi et de la cohésion sociale,

de l’AFRC (association française de la relation client) et du SP2C (syndicat professionnel

des centres de contacts), le “Label responsabilité sociale” se veut le garant éthique des

bonnes pratiques sociales des acteurs de la chaîne de la relation clients.

Après plus de trois ans d’existence, la légitimité du “Label Responsabilité Sociale” est

aujourd’hui renforcée avec la création d’une association destinée à la promotion et au

développement de la RSE dans le secteur de la relation clients : l’ALRS (association pour

la promotion et le développement du label responsabilité Sociale). Près de trente entre-

prises sont aujourd’hui labellisées. Catégorie “outsourceurs” : A Cappella, Acticall, Armatis,

Arvato Services, Bluelink, Bosch, B2S, CCA International, Convers Telemarketing, Coriolis

Télécom ; Intra Call Center, Laser Contact, Stream, The Marketing Group, Transcom, World-

Wide, Webhelp. Et les centres internes de Canal + Distribution, Carglass, France Télécom,

Gaz de France-Suez, Société Générale etc.

« Le développement ne serapossible que s’il estéconomiquement efficace etsocialement équitable »Pour valider ses acquis, sa démarche et les

pistes de progrès en matière de responsa-

bilité sociale, IMA Technologies a fait appel

à l’ALRS (Association pour la promotion, et

Q U A L I T É R É F É R E N C E S ➤ OCTOBRE, NOVEMBRE, DÉCEMBRE 2010 ➤ PAG E 1 0

Ce projet a été initié en 2001 par des organisa-

tions de consommateurs inquiets face aux

pratiques de certaines multinationales et des

conséquences que cela pouvait avoir sur les

conditions de travail et de vie des populations.

Par le biais du comité ISO en charge des rela-

tions avec les consommateurs (COPOLCO), elles

ont souhaité la réalisation d’une étude de faisa-

bilité sur la normalisation de la RS des entre-

prises. A la suite de cette étude, un groupe

consultatif stratégique composé de parties

prenantes diverses a émis des recommandations

pour finalement déboucher sur une décision d’ac-

tion : ainsi est née l’ISO 26000. Les travaux ont

débuté en 2005 : Plus de 500 experts de 99 pays

et de 40 organisations internationales y ont parti-

cipé, une mobilisation sans précédent. Le texte

a été approuvé et la norme internationale est

sortie en novembre 2010.

Par définition volontaire donc non contrai-

gnante, la norme éclaire, explique, donne des

compléments d’information, évite les incom-

préhensions ou l’arbitraire. Elle est élaborée

par consensus, c’est-à-dire qu’elle ne peut privi-

légier les intérêts d’un groupe d’acteurs

restreint mais bien au contraire du plus grand

nombre. 99 pays ont ainsi pris part à l’élabo-

ration de cette norme. En France, AFNOR a

associé plus de 100 organisations à sa rédac-

tion. La norme ISO 26000 est ainsi un outil

commun international pour tout acteur voulant

construire sa légitimité « responsable ».

Après cinq ans de négociation et une mobilisation internationale sansprécédent - plus de 500 experts de 99 pays et de grandes organisationstelles que l’OIT ou l’OCDE- les membres de l’ISO ont approuvé à une trèslarge majorité le texte de la norme ISO 26000. Ce document définit leconcept pour le rendre applicable à tout type d’organisation.

La France a pesé sur les grandeslignes directrices

Plus de 100 experts français se sont impli-

qués, oeuvrant notamment pour que la

responsabilité sociétale soit définie vis-à-vis

du développement durable. La France a

surtout obtenu qu’un chapitre de la future

norme soit dédié aux «questions centrales de

responsabilité sociétale» afin de garantir

qu’un certain nombre de thèmes deviennent

incontournables, comme le changement

climatique, la lutte contre la corruption, la

biodiversité, les relations avec les consom-

mateurs ou la prise en compte des besoins

des générations futures. La France a obtenu

la présidence et le secrétariat du groupe en

charge de la rédaction du chapitre sur les

questions centrales. C’est Pierre Mazeau,

secrétaire du réseau responsabilité sociale

du groupe EDF, qui préside ce groupe.

Pour définir le périmètre de leur responsa-

bilité sociétale, la norme invite ainsi les orga-

nisations à articuler leur démarche autour de

sept questions centrales :

- la gouvernance,

- les droits de l’Homme,

- les relations et conditions de travail,

- l’environnement,

- la loyauté des pratiques,

- les questions relatives aux consommateurs,

- la contribution au développement local.

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Mise en œuvre de la norme ISO 26000

ACTUALITÉS

La dimension économique n’apparaît pas

comme une question centrale, car elle est

considérée comme transversale et devant

être intégrée dans chacune des questions de

responsabilité à aborder. Néanmoins, lors de

la mise en oeuvre de l’ISO 26000, les moyens

financiers propres à chaque organisation

détermineront la priorité des actions à mettre

en oeuvre.

L’objectif de la norme ISO 26000La norme ISO 26000 guide les organismes

dans la mise en place des bonnes pratiques

en responsabilité sociétale. Pour cela l’orga-

nisme doit déterminer les domaines d’action

pertinents à partir des impacts de ses acti-

vités et décisions, en considérant la chaîne

de valeur et le cycle de vie de ses produits,

en considérant de manière systématique et

globale les sept questions centrales, en consi-

dérant la contribution au développement

durable, les impacts indirects au sein d’un

périmètre étendu de sa responsabilité (sphère

d’influence). L’organisme doit aussi considérer

les attentes des parties prenantes, en les iden-

tifiant et formalisant un dialogue.

La mise en œuvre de la démarcheISO 26000 en trois étapesEtape 1 : état des lieux pour identifier

ses priorités

Pour mettre en place une démarche de

responsabilité sociétale (RS), il est primordial

de déterminer le périmètre de la démarche

et les contours de la responsabilité socié-

tale de l’organisation (§7.2), y compris dans

la sphère d’influence (§7.3) ; d’identifier les

attentes des parties prenantes de l’organisa-

tion (§5) ; de déterminer la pertinence et l’im-

portance des domaines d’action (§7.3) grâce

à la « bibliothèque » des thèmes de la RS (§6),

des attentes des parties prenantes, de la

réglementation. La norme ISO 26000 permet

d’établir les priorités d’action en intégrant les

moyens, les contraintes et opportunités de

l’organisation.

Etape 2 : Déployer les actions liées à la

RS au sein de l’organisation

- Définir les grandes orientations (§742) :

Deux pratiques fondamentalesl’ISO 26000 décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale :- l’identification des impacts des décisions et activités de l’organisation au regard des

questions centrales de l’ISO 26000 ;- l’identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci.

Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritairespour une organisation à partir des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle devie de l’activité/produit/service), de la prise en compte systématique de sept questionscentrales, d’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence, eten tenant compte de ses parties prenantes.


ACTUALITÉS

les objectifs, les résultats. En externe, commu-

niquer avec les parties prenantes externes, le

public et autres sur le respect des engagements

de l’organisation, sur la prise en compte des

attentes des parties prenantes, en utilisant les

médias disponibles (rapport DD, site Internet,

etc.). Les trois étapes appuyées sur un dialogue

avec les parties prenantes apportent des garan-

ties de pertinence et d’efficacité de la démarche

pour assurer la crédibilité.

Le déploiement de l’ISO 26000Pour accompagner tous les organismes sur

la question de la responsabilité sociétale,

AFNOR a mis en place des plateformes régio-

nales qui rassemblent les différents acteurs

d’un territoire afin de partager la compré-

hension et l’interprétation de l’ISO 26000,

en approfondir les thèmes, les méthodes ou

les bonnes pratiques. AFNOR organise égale-

ment un tour de France :

(http://www.afnor.org/index.php//liste-des-

actualites/actualites/2010/avril-2010/tourde-

france-iso-26000-comprendre-deployer-

evaluer-votre-demarche-developpementdu-

rable). Voir aussi le document en ligne :

Définitions :

Parties prenantes : individu ou groupeayant un intérêt dans les décisions ou acti-vités d’une organisation : actionnaires,collaborateurs, clients, concurrents, four-nisseurs, communautés locales, riverains,pouvoirs publics, financiers, banques…Dialogue avec les parties prenantes :Activité entreprise pour créer des oppor-tunités de dialogue entre l’organisation etune ou plusieurs de ses parties prenantes,dans le but d’éclairer les décisions de l’or-ganisation.Sphères d’influences : portée et ampleurdes relations politiques, contractuelles,économiques (ou autres) à traverslesquelles une organisation a la capacitéd’influer sur les décisions ou les activitésde personnes ou d’autres organisations.

- Revisiter ses valeurs à l’aide des principes

de la RS (§4)

- Etablir sa politique

- Décliner les orientations en objectifs et plans

d’actions : Intégration (§741)

- Mettre en oeuvre les plans d’actions

- Actualiser les processus et procédures

- Sensibiliser et développer les compétences

en interne (§7.4.3) :

- Sensibiliser à la RS

- Former aux nouvelles compétences néces-

saires (techniques, managériales)

- s’assurer de l’amélioration continue des

actions : surveillance, indicateurs, perfor-

mance RS.

Etape 3 : Communiquer sur la responsa-

bilité sociétale (§7.5) :

L’objectif de cette 3ème phase est de rendre

compte et établir une base pour le dialogue avec

les parties prenantes et mettre en place une

communication exacte, accessible, actualisée,

complète… Cette communication diffuse diffé-

rents messages en fonction des cibles.

En interne, communiquer vers les collaborateurs

et les équipes sur les impacts des activités, sur

http://groupe.afnor.org/animation-iso26000/

index.html

Et pour tout savoir sur la responsabilité socié-

tale : http://www.afnor.org/index.php//

profils/centre-d-interet/rse-iso-26000.


Selon une étude réalisée par Sciforma

(éditeur de PSNext, solutions web de gestion

de portefeuilles de projets), notre temps de

travail est de plus en plus morcelé. L’ordina-

teur est aujourd’hui l’outil de travail généra-

lisé et indispensable. 70% des répondants

déclarent l’utiliser au moins 6 heures durant

leur journée de travail. Au total, 93,3% des

collaborateurs passent plus de 4 heures sur

leur ordinateur chaque jour.

La messagerie électronique est omniprésente

et les sources de déconcentration multiples.

En moyenne, un collaborateur reçoit 34 cour-

riels par jour. 15,5% des personnes interro-

gées déclarent même recevoir plus de

60 courriels quotidiens. En y ajoutant les

SMS, chacun déclare recevoir en moyenne

40 messages par jour soit en moyenne un

message toutes les 12 minutes. Il est impor-

tant de noter que près d’un messages sur

trois revêt un caractère personnel.

Un message toutes les 12 minutesLes personnes interrogées disent être infor-

mées en temps réel de l’arrivée d’un

Dominés par l’informatique et les télécommunications, les salariés sontsollicités en permanence par la messagerie interne, les messagesinstantanés, les appels téléphoniques, les SMS et toutes sortes d’alertes.Conséquence : une évolution profonde de notre relation au travail, de sonorganisation et de ses valeurs.

nouveau message. 93% sont en effet aler-

tées immédiatement de l’arrivée d’un

nouveau courriel, 68% de la réception d’un

nouveau SMS, mais surtout 75% des

personnes sondées interrompent leurs

tâches en cours pour regarder le contenu

d’un nouveau message entrant. Impossible

donc de rester concentré sur une seule et

même mission sans être interrompu.

VIE DE BUREAU

Plus de 4 heures par jour devant un écran

ACTUALITÉS

33,9% à déclarer utiliser régulièrement leur

ordinateur au bureau pour se cultiver.

Ensuite, 57% avouent s’en servir occa-

sionnellement pour se distraire et 70%

déclarent l’utiliser pour gérer leurs affaires

personnelles (banque, factures, impôts

etc..). Enfin, plus d’une personne sondée

sur deux avoue se connecter à des réseaux

sociaux à partir de son lieu de travail.

Priorité aux urgences plutôt qu’aux tâches importantes Malgré la fréquence des interruptions, les

Français au travail gardent le cap et leurs

objectifs. Ils sont 91,4% à affirmer détenir une

liste professionnelle de

« choses à faire ». Ils sont

même 82,5% à savoir en

arrivant le matin au travail

ce qu’ils doivent ou veu-

lent réaliser comme

tâches. Mais l’urgence

l’emporte. En effet, s’ils

ont deux tâches à réaliser,

une importante et l’autre

urgente, 71,4% des répon-

dants réalisent la tâche

urgente en premier.

La majorité des personnes sondées, mis à part

quelques situations d’urgence imprévisibles,

estiment pouvoir planifier son travail correc-

tement, mais 25% des répondants se décla-

rent toutefois « en permanence sous pression »

et contraints de « ne gérer que des urgences ».

Etre au travail c’est avant tout « être à son

poste » : en France, les pauses sont rares

et expliquent peu les absences. Les fumeurs

sont de moins en moins nombreux et 77,4%

des répondants disent ne jamais « sortir

pour fumer ». Près des 2/3 reconnaissent

cependant utiliser les couloirs de l’entre-

prise pour parfois y discuter. 65% prennent

« parfois » un café et seulement 48,1% sont

« parfois en retard ». Les absences du poste

de travail s’expliquent « souvent » par une

réunion (57,4% des personnes interrogées),

ou un rendez-vous (42,6%) ou encore pour

aider un collègue (49,1%) ■

Impossible de rester concentré plus de 12 minutessur son travail sans être interrompu

- 93,3% des Français passent plus de 4 heures par jour sur leur ordinateur- 70% déclarent utiliser leur ordinateur pour gérer leurs affaires personnelles au bureau- Plus d’un Français sur deux se connecte à des réseaux sociaux durant ses heures de travail - Près d’un message sur 3 revêt un caractère non professionnel- 75% avouent interrompre leur travail pour regarder le contenu d’un nouveau message qu’ils

viennent de recevoir- Pour plus des deux tiers des Français, ce qui est urgent passe avant ce qui est important, et

25% des sondés estiment ne travailler que dans l’urgenceEtude auto-administrée en ligne réalisée auprès de 4 150 salariés en France du 15 au 25 juin2010 (65,5% d’hommes et 34,5% de femmes, 20% de 20 à 30 ans, 30,9% de 30 à 40 ans, 27,3%de 40 à 50 ans, 18,2% de 50 à 60 ans et 3,6% de plus de 60 ans. Résultats détaillés de l’étudeSciforma (www.sciforma.com) sont disponibles sur demande [email protected]).

« L’entreprise est de moins en moins un lieu de production au sens classique. Le travail devient une interaction, un échange, un dialogue permanent.L’entreprise favorise et exige cetteinteractivité dont elle fournit les outils» Jérôme Anrès, PDG de Sciforma. »

38,3% des répondants déclarent passer

plus d’une heure par jour sur leur ordina-

teur pour s’informer. Ils sont même 15% à

y consacrer plus de deux heures. Ils sont

Moody International Certification

CERTIFICATION QSE :ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

AGRO-ALIMENTAIRE :HACCP, GTP/CSA, Eurepgap, IFS/BRC, ISO 22000

AUTOMOBILE :ISO TS 16949

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Une souplesse de fonctionnement

Des délaisd'intervention rapides


ACTUALITÉS

Quels sont, selon vous, les enseigne-

ments à tirer du rapport de Bernard Pras

sur l’évaluation des enseignants-

chercheurs en gestion ?

Pierre-Louis Dubois. Les enseignements

sont nombreux : le rapport montre les

risques d’une évaluation « monocritère »,

uniquement fondée sur les revues scienti-

fiques à comité de lecture. Tout en mettant

en exergue leur rôle et leur importance, il

plaide pour une évaluation plus complète

du métier d’enseignant-chercheur en

sciences de gestion en en révélant toutes

les facettes : activités de recherche, acti-

vités pédagogiques, activités administra-

tives (direction de programme, par exemple),

activités liées aux entreprises, etc.

Pour chacune de ces activités, le rapport

note la réalité du travail accompli par les

professeurs en sciences de gestion. Par

exemple, pour les activités de recherche,

l’écriture d’articles dans des revues réfé-

rencées est un aspect central du métier.

Faut-il pour autant passer sous silence les

directions de thèse, la participation à des

jurys de thèses, la relecture d’articles, les

ouvrages, les chapitres d’ouvrages, les

communications dans des conférences

scientifiques, les responsabilités dans les

groupes de recherche et dans les associa-

tions scientifiques, la direction des labora-

toires, écoles doctorales, équipes de

recherche, etc. ?

Quels sont aujourd’hui les enjeux de cet

enseignement dans le contexte interna-

tional ?

Pierre-Louis Dubois. Les pratiques d’éva-

luation ont une tendance compréhensible

à s’orienter vers ce qui est le plus mesu-

Présidée par Bernard Pras, professeur à l’université Paris-Dauphine et àl’Essec, la commission d’évaluation des enseignants-chercheurs ensciences de gestion a remis un rapport que commente pour nous Pierre-Louis Dubois, délégué général de la Fondation nationale pourl’enseignement de la gestion des entreprises (Fnege).

rable ! Mais si l’on s’intéresse au contexte

international, on s’aperçoit que, dans le

domaine des sciences de gestion tout du

moins, il y a un réel discours, des grandes

instances d’accréditation internationale

(AACSB, EFMD), pour aller dans le sens

d’une évaluation plus complète et plus

adaptée des activités des enseignants-cher-

cheurs en sciences de gestion embrassant

toutes les facettes de leurs activités, admet-

tant aussi que la diversité des profils d’en-

seignant-chercheur dans le corps enseignant

d’une Business School est souhaitable. Le

rapport fait un constat de cette situation

et s’inscrit donc dans cette grande tendance

internationale. Mais il y a parfois loin de la

coupe aux lèvres et les pratiques « mono-

critère » ont encore la vie dure !

Quels sont les points d’amélioration et

les points de débat liés à l’évaluation des

enseignants et chercheurs ?

Pierre-Louis Dubois. La Fnege a produit

une note d’accompagnement du rapport à

ENSEIGNEMENT

Évaluer les enseignants en sciences de gestion

destination des chefs d’établissements qui

reprend certaines pistes essentielles issues

du rapport : proposer un document sur la

politique d’évaluation propre à chaque insti-

tution, ses références aux critères d’accré-

ditation des grands organismes nationaux

et internationaux (EFMD, AACSB, AERES,

CNU, CEFDG, etc.) pour définir une politique

d’établissement en matière d’évaluation

des enseignants-chercheurs, établir un

audit externe régulier de cette politique

d’évaluation, fonder l’évaluation sur l’en-

semble des composantes du métier d’en-

seignant-chercheur en tenant compte des

différents profils possibles, établir pour

chaque composante de l’évaluation des

critères clairs et recouvrant le mieux

possible l’ensemble des activités du profes-

seur, etc.

Nous avons conscience de la diversité des

statuts des enseignants-chercheurs en

sciences de gestion (public, consulaire,

privé) et de la variété des institutions.

Toutefois, ces propositions ont à ce jour

obtenu une adhésion des établissements

supérieurs d’enseignement de la gestion

que la Fnege a pour vocation de servir ■

➟ www.fnege.fr

Harmoniser les pratiques d’évaluationLe rapport sur l’évaluation des enseignants-chercheurs (E-C) concerne tant les grandes

écoles et les universités que les pouvoirs publics, les organismes d’évaluation et les

évalués eux-mêmes. Du rapport rédigé par le professeur Pras ressortent quelques prin-

cipes fondamentaux qui peuvent servir de lignes de conduite aux évaluateurs ; sont

mis en avant, à l’opposé, les risques inhérents à une évaluation mal comprise. Afin de

coordonner les actions préconisées par le rapport, la Fnege et son délégué général

ont établi des recommandations (disponibles sur le site de la Fnege) de quelques

principes et règles essentiels pour atteindre une certaine harmonisation des pratiques

par des institutions qui n’ont pas atteint le même niveau dans leur processus d’éva-

luation des E-C.


ACTUALITÉS

Le1er juillet est née la plus grande agence

de sécurité sanitaire en Europe. Désigné

par l’acronyme Anses, le nouvel établisse-

ment fusionne et reprend les missions, les

moyens et le personnel de l’Agence fran-

çaise de sécurité sanitaire des aliments

(Afssa) et de l’Agence française de sécurité

sanitaire de l’environnement et du travail

(Afsset).

Avec l’Anses, la France se dote d’une agence

unique chargée d’évaluer, de prévenir et

de protéger contre le risque global. Grâce

à son large champ de compétences, l’Anses

est à même d’appréhender l’ensemble des

expositions auxquelles l’homme est soumis,

volontairement ou non, à chacun des âges

et à chacun des moments de sa vie – travail,

domicile, déplacements, loisirs. Elle assure

aussi des missions de veille, d’épidémio-

surveillance et d’alerte sur les risques émer-

gents et sur les crises sanitaires déclarées.

L’Agence contribue également à la santé

publique en assurant la protection et le

bien-être des animaux (étude, prévention

et traitement des maladies animales), la

protection de la santé des végétaux (évalua-

tion des produits de traitement des

cultures) et l’évaluation des propriétés

nutritionnelles et fonctionnelles des

aliments. Elle autorise enfin la mise en

marché des médicaments vétérinaires et

la pharmacovigilance associée.

Le conseil d’administration de l’Anses

comporte cinq collèges - pouvoirs publics,

partenaires sociaux, organisations profes-

sionnelles, ONG et mouvement associatif,

élus - auxquels s’ajoutent des personnalités

qualifiées et les représentants du personnel

de l’agence. Il est épaulé de quatre comités

d’orientations dédiés à la santé environ-

nement, la santé au travail, la sécurité

SÉCURITÉ SANITAIRE

La France crée la plus grande agencede sécurité sanitaire en Europe

alimentaire et la qualité nutritionnelle, la

santé animale et végétale.

Les comités d’experts spécialisés, qui

chapeautent la production de l’expertise,

mais aussi toutes les personnes collabo-

rant aux travaux de l’Agence vont devoir se

conformer à des règles éthiques strictes,

consignées dans un code de déontologie.

Leur application sera contrôlée par un

comité de déontologie et de prévention des

conflits d’intérêt, composé exclusivement

de personnalités extérieures.

Parmi les thèmes sur lesquels l’Anses est

d’ores et déjà très active, citons la qualité de

l’eau, l’impact des pesticides sur la santé des

agriculteurs, la qualité nutritionnelle des

aliments, la caractérisation des perturbateurs

endocriniens, l’évaluation sanitaire des nano-

matériaux ou encore l’intégration des sciences

humaines dans la conduite de l’expertise ■

www.anses.fr

tion sociale est certifié au niveau de ses

Instances, se félicitait Gisèle Ducher, directrice

des Instances Retraite et Groupe. Outils de pilo-

tage harmonisés et unifiés, et conventions

de services signées avec les Présidents et Vice-

Présidents des Institutions permettent aujour-

d’hui d’optimiser nos outils de production, en

faveur de la performance des services, et de

consacrer plus de temps au relationnel et à

l’humain. Un processus qualité déclinable par

la suite quelle que soit l’instance ». La

démarche qualité de Vauban Humanis est déjà

reconnue par cinq certificats ISO 9001 qui

couvrent tous les métiers du Groupe (Retraite,

Assurance de Personnes, Action Sociale). Après

les récentes certifications obtenues sur l’en-

semble de la gestion Santé et Prévoyance,

En 2006, le groupe Vauban Humanis lançait

un ambitieux projet d’entreprise baptisé

« Alliance 2010 » visant la qualité globale. Avec

les dernières certifications obtenues cette

année et qui concernent l’ensemble de la

gestion Santé et Prévoyance, la gestion

Retraite ou encore la certification des Instances

Groupe et Retraite, tous les métiers de Vauban

Humanis sont désormais certifiés ISO 9001.

« Une étape indispensable pour structurer les

services, optimiser le travail des équipes entre

elles et avec nos partenaires, et ainsi gagner

en efficacité, face notamment aux grands

rapprochements à venir des groupes de protec-

tion sociale », explique Éric Boutoille, respon-

sable qualité chez Vauban Humanis.

« C’est la première fois qu’un groupe de protec-

PROTECTION SOCIALE

Vauban Humanis vise la qualité globale

touchant 250 collaborateurs et les différents

sites de gestion, ou celle sur les Instances

Groupe, pas moins de cinq autres processus

qualité sont engagés, pour qu’à fin 2010 tous

les savoir-faire du Groupe soient certifiés. Ainsi,

le courtage est concerné, tout comme la

gestion de la trésorerie et des paiements, l’édi-

tique, la communication externe ou encore la

veille stratégique.

D’autres démarches qualité volontaristes sont

menées en parallèle autour des cinq centres

d’information, conseil et accueil des salariés

(CICAS) dont Vauban Humanis assure le pilo-

tage pour le compte de l’Agirc Arrco, ou encore

autour d’une politique d’investisseur respon-

sable. Enfin, une démarche de certification

ISO 14001 est à l’étude ■


Controverse

La qualité a-t-elle faitfausse route ?

Les normes ISO 9000 n’ont pas eu les résul-

tats espérés en France. Ce constat est

évident : nos entreprises sont-elles renom-

mées aujourd’hui pour la qualité de leurs

produits industriels et de leurs services ? Clai-

rement non. L’exemple allemand le démontre

formidablement, les exportations allemandes

ayant continué à prospérer malgré la crise.

Acheter allemand, c’est acheter un produit

sûr, fiable et avec un service sans reproche.

Si nous savions faire de même, nous serions

bien moins en difficulté.

Nos employés aiment-ils aller au travail ?

L’ampleur récente des manifestations contre

la réforme des retraites apporte là-encore

la réponse. Nos entreprises regorgent de

dysfonctionnements qui rendent le travail

difficile et qui démotivent. Nos patrons ne

soignent pas leur personnel. Les maladies

dues au stress au travail progressent de

façon exponentielle. Les Français n’aiment

donc pas leurs entreprises et y vont à recu-

lons (ceci est surtout vrai des grandes

entreprises, de plus en plus inhumaines).

Ils ne rêvent que de prendre leur retraite

le plus tôt possible.

Où avons-nous fait l’erreur ?

D’abord, notre qualitique est déshumanisée.

Nous savons bien que la motivation est au

cœur de la qualité. La personne motivée,

qui aime son travail, le soigne, s’investit,

chouchoute ses clients. A l’inverse, en l’ab-

sence de motivation, la meilleure organi-

sation ne peut tourner correctement. On

tombe immédiatement dans les travers

précédents.

Il est temps que la qualitique prenne conscience de ses erreurs : le « coup de gueule » de Christian Doucet…

élevés. Bien souvent on pourrait avoir les

mêmes résultats de façon bien moins

coûteuse.

Alors que faire ?Tout simplement revenir sur terre. Revenir

au fait que c’est l’individu qui fait

la qualité et qu’il ne la fait que

s’il a envie de la faire (sinon il faut

que le management passe son

temps à suivre et à contrôler, et

l’efficacité comme la qualité s’ef-

fondrent). Il nous faut replacer

le personnel au centre de nos

démarches, voir l’entreprise par

ses yeux, viser en premier lieu la restau-

ration des valeurs (la bonne finition, la

rigueur de travail, l’esprit d’équipe, le souci

du client, le respect des engagements...),

former les managers à animer positivement

leurs équipes, traiter les problèmes et

mettre l’organisation au service des person-

nels afin qu’ils travaillent le mieux possible,

faire des documents utiles, donner le goût

de l’excellence...

Il nous faut coopérer étroitement avec les

opérationnels, eux, gérant le quotidien, et

nous, améliorant sans relâche l’organisation

pour que l’entreprise soit de plus en plus

performante et de plus en plus agréable. Car

les deux sont liés : un employé satisfait

soigne son travail. C’est le but de la

démarche fonctionnelle dont une rubrique

de la revue se fait l’écho depuis maintenant

plus de dix ans. Ce serait bien que tous ceux

qui se donnent tant de mal pour la qualité

prennent conscience des fausses routes

suivies ■

Christian Doucet


«La qualitique selon lesnormes ISO crée généralementun système à part, en grandepartie inutile »

Procédures, audits, indicateurs... renforcent

au contraire l’instrumentalisation des indi-

vidus et la déshumanisation. Si on suit nos

référentiels, la qualité est atteinte tout

simplement parce que les processus sont

documentés — comme si les personnels

suivaient réellement les procédures ! —, les

audits enfoncent le clou, les indicateurs

sont déconnectés des performances réelles

de l’entreprise, les responsables qualité trai-

tent les chiens écrasés et sont écartés des

« vrais » problèmes... Bref, la qualitique

selon les normes ISO crée généralement

un système à part, en grande partie inutile

et qui dort tranquillement dans les tiroirs

avant de se réveiller à chaque audit annuel.

Remarque : le succès de ces normes, si

souvent mis en exergue par leurs promo-

teurs, tient essentiellement au fait que toute

entreprise peut l’avoir sans problème. C’est

certainement le seul label qualité que l’on

peut obtenir sans faire réellement de

qualité. D’où son succès... Et si l’on prend

les autres méthodologies, le six sigma, le

lean, l’EFQM... la situation est parfois la

même, avec simplement des travers diffé-

rents : une grande complexité, des coûts

Or, dans nos multiples référentiels, rien sur

la motivation, rien sur les aspects réelle-

ment humains.


La résilience organisationnelle

Comment rebondir en situation de crise

A la perte de sens créée par la crise, il y a

une reconstruction du sens. La résilience

est une porte ouverte à la reconstruction

de l’identité. Dans le langage courant, la

résilience se définit comme “l’art de

rebondir”.

Nous décrivons* la résilience en tant que

processus et nous énumérons les condi-

tions favorables à l’émergence de la rési-

lience au sein de l’organisation. Dans ce

contexte, on peut observer l’émergence

d’une sorte de “contrat psychologique”

dans lequel l’individu et l’organisation

peuvent s’investir différemment, à savoir

l’engagement. Celui-ci s’articule sur un

partenariat “émotion-pensée”.

Nous ouvrons ainsi des voies complémen-

taires aux théories du comportement orga-

nisationnel.

Le cycle de vie de la criseLes organisations sont mises à rude

épreuve, selon Shrivastava (voir la biblio-

graphie ci-dessous) elles évoluent dans un

contexte de turbulences, de crises et de

changements incessants. La stabilité côtoie

l’instabilité, la sécurité et l’incertitude se

conjuguent.

Les évolutions et les ruptures rythment de

plus en plus le quotidien des individus et

des équipes. Les événements peuvent

prendre des allures de crise et générer des

chocs ; ils rendent les individus et les

équipes hésitants sur la ligne de conduite

à tenir. Selon Ashforth, en situation de

“choc” les individus et les organisations

sont en recherche de repères.

Partant de la survenance d’un choc ou d’un

bouleversement au sein de l’organisation,

nous allons examiner ce qui se produit, iden-

tifier les phases de rupture, observer le

cycle de vie de l’organisation, apprécier les

processus de structure, de stratégie et de

management, ainsi que les résistances face

à un choc.

La crise peut adopter des formes diffé-

rentes : le choc, la tension ou la surprise.

Plusieurs formes de rebond sont possibles

en situation de crise : l’effondrement et la

résilience. Selon Sibony il y a un avant et

un après crise, et un entre deux.

Notre travail vise la mise en place de condi-

tions de résilience, à comprendre comment

s’effectue le processus de résilience en

entreprise.

Nous sommes dans une démarche proac-

tive. Pour suivre une trajectoire de rési-

lience, il peut être utile de disposer d’une

boîte à outils.

La boÎte à outils contient des modèles, des

moyens et des acteurs. Dans le texte suivant

nous allons illustrer deux des outils les plus

importants, le modèle CRC et le modèle

SRS ainsi qu’un acteur, le Toxic Handler.

Le modèle CRCNous avons constaté que le cycle de vie de

la crise était double, un cycle concernant

les individus et un cycle concernant l’or-

ganisation.

Lorsque la crise est présente, c’est en

premier lieu le cycle de vie organisationnel

qui est mis en exergue. La crise est

présente, mais les acteurs de l’entreprise

n’ont pas encore conscience de la crise.

Nous avons analysé cet effet particulier et

avons remarqué qu’ils existaient des signaux

“faibles” qui permettaient de donner l’alerte,

liée à la naissance d’une crise.

La principale orientation de nos travaux

était de saisir l’arrivée d’une Crise “C”. Puis

de réaliser les conditions de mise en œuvre

de la Résilience “R”. Et, permettre à l’en-

treprise de changer positivement, sans

turbulences pour les individus, afin de vivre

pleinement le Changement “C”.

L’identité de l’entreprise composée par la

structure, la stratégie et le management

ébranlée par la survenance d’une crise, est

par conséquent reconstruite.

Nous répondons à comment rebondir au

regard des turbulences ? Par conséquent

le modèle CRC permet d’appréhender le

processus de la résilience et de voir

comment intégrer la résilience dans le

changement organisationnel.

Le modèle SRSLe “Strategic Resiliency Scoring” (SRS)

permet d’apprécier le niveau de résilience

individuel et organisationnel.

Le SRS est un questionnaire directif fondé

sur une échelle de Lickert à 5 graduations.

L’ensemble des éléments proposés est

utilisé pour la mise en œuvre des condi-

tions de résilience.

Il s’agit de répondre en priorité à quatre

questions. Quand intervenir ? Quel outil

utiliser ? De quelle manière intervenir ?

Qui doit intervenir ? Le modèle SRS


Les bouleversements qui agitent une organisation peuvent prendre desallures de crise et ébranler l’identité des individus. Une perted’appartenance s’installe, laissant le choix de se replier sur soi et laisserl’événement prendre toute la place ou d’exploiter sa capacité de résiliencepour faire face et saisir l’opportunité de rebondir.

*Teneau G. & Koninckx G., “La résilience

organisationnelle, rebondir face aux turbulences”,

éditions De Boeck, 2010.

�


permet de mettre en évidence les “toxic

handle” existant dans une entreprise.

Les “Toxics Handler”La capacité à rebondir au sein de l’organi-

sation est portée par certains individus,

appelés “toxic handlers”. Ceux-ci prennent

sur eux les “souffrances” des collabora-

teurs de l’organisation et participent à la

mise en place de la résilience.

Grâce à leur capacité de compassion, ils

peuvent devenir un point central et unique

au sein de l’organisation. Ils sont les cata-

lyseurs de leurs propres souffrances (crise

interne) et des souffrances de l’organisa-

tion (crise externe).

La mise en œuvre des conditions de résilienceAfin de mettre en place les conditions de

résilience, nous découpons le cycle de vie

en trois partie, “l’avant crise” ; “le pendant

la crise” ; “l’après-crise”.

Pendant “l’avant-crise”, lorsque le choc

de la crise ne se fait pas encore sentir une

cellule de résilience mettra en place les

conditions de résilience. Cette cellule

travaillera sur la composante comporte-

mentale “M.E.I” (la motivation, l’engage-

ment, l’implication).

Pour citer Weick, ce triptyque “M.E.I” sera

utile pour mettre en place une conscience

collective, développer une création de sens,

un partage commun.

Dans la phase de “pendant la crise”, le

choc rend les individus et les équipes vulné-

rables. Il y a une perte de représentation,

des repères, du sens.

La rupture des identités opère ; nous

parlons de crise d’identité. Dans la mesure

où cette perturbation se poursuit, le chaos

risque de s’installer.

La perte d’identité devient collective ; elle

peut se transmettre à toute l’organisation

et aboutir à une perte d’identité organisa-

tionnelle.

A partir du moment où rien n’est entrepris,

c’est l’écrasement, l’effondrement de l’or-

ganisation. Il devient important de mettre

en place un accompagnement afin de

redonner confiance aux équipes, de les

aider à retrouver du sens, et de créer une

conscience collective.

Elle relève d’un partage collectif du sens

dans une direction commune. A partir de

ce moment l’identité organisationnelle peut

se rétablir.

Au cours de la dernière étape, “l’après-

crise” l’organisation repartira dans une

nouvelle direction : le rebond.

Les individus retrouveront leurs repères,

redonneront du sens et du lien à la struc-

ture, à la stratégie et au management de

l’organisation.

Au regard du moment de la crise “avant”,

“pendant”, “après”, nous avons réalisé

plusieurs stratégies possibles. Selon le

moment de la crise, le moment de l’inter-

vention, nous utiliserons tel ou tel type

d’outil (moyen, modèle, acteur).

La résilience n’est pas un phénomène

nouveau. De tout temps les individus, les

collectivités, les organisations ont dû

affronter des situations difficiles voire

éprouvantes.

Certaines ont été qualifiées de crise. Là où

certains les traversent sans encombre appa-

rent d’autres se trouvent en difficulté ou

perdent pied.

Quoiqu’il en soit elles font partie de notre

quotidien. Des situations de ruptures font

de plus en plus souvent partie du décor et

interpellent l’organisation à tous les

niveaux.

Un même événement peut être perçu et

vécu sur des modes forts différents. Loin

d’avoir été exhaustif, nos travaux suscitent

des questions. Ils permettent d’envisager

des trajectoires différentes pour aborder

les bouleversements d’un monde en ques-

tionnement.

Aborder la résilience organisationnelle, c’est

s’atteler au quotidien et au futur de nos

organisations.

La résilience organisationnelle est un des

leviers pour aider les individus de l’orga-

nisation à rebondir, à faciliter le change-

ment organisationnel, à traverser les

turbulences et à garder le cap ou s’en

donner un nouveau ■

Gilles Teneau

�


Bibliographie : pour aller plus loin

Albert S. & Whetten D., “Organizational identity”, in L.L. Cummings et B.M. Staw (éd.),

Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT, JAI PRESS, 1985, vol.7, pp. 262-295.

Ashforth B.E. & Mael. F, “Organizationnal identity and strategy as a context for the

individual”, in J.A.C. Baum et J.E. Dutton (éd.), Advances in strategic management,

Greenwich, CT, JAI, 1996

Bandura A, Auto-efficacité : sentiment d’efficacité personnelle, Bruxelles, Paris, De

Boeck, 2003

Dutton J.E., Frost P.J., Worline M.C., Lilius J.M. & Kanov “Leading in times of trauma”,

Harvard Business Review, January, 2002, pp. 54-61.

Frost P.J., Toxic emotions at work, Cambridge, Harvard Business School Press, 2003.

Kaës R., Crise, rupture et dépassement, Paris, Dunod, 1979.

Shrivastava P., “Crisis theory and pratice”, Industrial and environmental crisis quarterly,

n° 7, 1993.

Teneau G., La résistance au changement, perspective sociocognitive, Paris, l’Harmattan,

2006.

Teneau G., “Le toxic handler, empathie au travail”, Business Digest, juin 2009, pp. 30-33.

Teneau G. & Koninckx G., “Éthique et résilience”, in Madoz J.-P., Éthique d’entreprise :

100 questions, AFNOR, 2007.

Weick K., Sensemaking in organizations, Thousand Oaks, CA, Sage publications,

Fondations for organizational science, 1995.


Qualité fonctionnelle

Connaître et maîtriser les ressorts du facteur humain

Joël sortait d’une réunion qualité. On y

avait abordé les taux importants de défauts

dans l’atelier de finition des véhicules :

cloquage des peintures, tissus mal fixés ou

tachés, atelier en désordre,... Il avait été

décidé de renforcer les procédures et les

contrôles. Joël en discutait avec Fabien,

le chef d’atelier. Ce dernier n’y croyait pas :

« Encore plus de papiers et de contrôles !

Vous, les « hommes qualité », vous ne

pensez qu’à ça ! »

« Mais il faut bien réagir ! » s’étonna Joël,

« que ferais-tu ? »

« Comme je l’ai dit en réunion, le vrai

problème aujourd’hui est le manque de

motivation des équipes. Il y a eu trop de

changements, trop de procédures, trop de

critiques, trop de promesses non tenues...

Les ouvriers ont le sentiment que personne

ne les écoute et que tout le monde leur

tombe dessus. D’ailleurs les arrêts maladie

se multiplient et, s’il n’y avait pas le

chômage, la moitié partiraient... »

« Alors, que faire ? »

« Il faudrait davantage discuter avec eux

et mieux les comprendre » insista Fabien.

« On pourrait aller voir un spécialiste qui

m’a été recommandé, il nous donnera

certainement des pistes à suivre. En tant

qu’adjoint au directeur qualité, je peux le

proposer ». Fabien acquiesça. Ainsi fut fait.

Le consultant, qui avait été réquisitionné

pour une simple consultation, proposa de

lister les points essentiels qui sous-tendent

la motivation afin de leur permettre de faire

eux-mêmes leur propre diagnostic.

Règle 1 : la motivation est un contrat entre la personne et l’entrepriseSi la première n’y trouve pas son compte,

elle se motivera pour autre chose : sa vie

privée, le sport, les pauses avec les copains...

et passera sa journée à attendre l’heure du

départ. Vous ne pourrez la motiver que sous

la contrainte et cela vous coûtera beaucoup

de temps et d’efforts de management,

tandis que vos personnels profiteront de la

moindre faille pour dévier.

« Alors, je vous pose la question : les

ouvriers ont-ils l’impression aujourd’hui

d’avoir un juste retour de leurs efforts ? »

Fabien réagit vivement : « vous avez mis le

doigt sur le vrai problème. Aujourd’hui, on

ne se soucie que du rendement, on en

demande toujours plus, on ne les connaît

que pour les critiquer, jamais la direction

ne reconnaît les efforts faits. Au contraire,

des bruits de licenciements circulent »

« Et bien, la démotivation que vous cons-

tatez en est la conséquence directe et obli-

gatoire. Pourquoi voudriez-vous qu’ils

s’investissent davantage ? Il y a également

des règles « mathématiques » en mana-

gement, comme 1 + 1 = 2. Si on ne se soucie

pas de la motivation, il n’y a pas de moti-

vation ! »

Règle n° 2 : le besoin de dignité et de confiance

« L’individu a besoin d’être considéré comme

une personne. » C’est à ce prix qu’il s’in-

vestit. Sinon, lorsqu’il est ramené à l’état

d’objet qu’on manipule, il agit — et c’est bien

logique — comme un objet : il fait ce qu’on

dit et à minima, lorsqu’il y est forcé.

« Vous pourriez donner des exemples ? »

demanda Joël.

« Leur dites-vous bonjour lorsque vous les

rencontrez ? Les écoutez-vous lorsqu’ils

ont de remarques ou des suggestions ? Les

connaissez-vous personnellement suffi-

samment pour comprendre leur compor-

tement ? »

« Avez-vous toujours un à priori de défiance

(il va se tromper, il ne fera pas, il n’est pas

capable) ou bien faites-vous au contraire

confiance, quitte à réagir si les résultats

sont mauvais. Dans le premier cas, vous ne

les poussez pas à s’investir, à prendre des

initiatives. Ne vous étonnez pas ensuite s’ils

restent passifs ! »

Fabien s’insurgea : « je ne suis pas l’assis-

tante sociale ! Je n’ai pas le temps de m’oc-

cuper de leurs petites humeurs ! »

« Mais mettez-vous à leur place, reprit le

consultant. S’ils ne sentent pas estimés

de vous, ils ne vous estimeront pas non

plus. Pourquoi, alors, feraient-ils des efforts

sachant que vous en serez le premier béné-

ficiaire devant la direction Si vous ne les

aidez pas, ils ne vous aideront pas »


La qualité repose avant tout sur la motivation du personnel. Or la motivationrepose à son tour sur la bonne réponse du management aux attentes dupersonnel. Nos organisations, même et parfois surtout certifiées,s’apparentent souvent à des machines à démotiver : formalisme et contrôleexcessifs, pas de reconnaissance des efforts et des mérites, absences deperspectives de carrières, relations chefs-subordonnés déshumanisées...c’est le retour à l’aube de l’ère industrielle quand la main-d’œuvre n’estqu’un outil exploitable sans merci. Mais pas d’excellence possible dans cecontexte ! Les normes et référentiels actuels passent à côté de l’essentiel.


Règle n° 3 : le besoin de comprendre son travail et de faire fonctionner son intelligencePensez-vous qu’un individu qui passe son

temps à répéter des gestes mécaniques

toute la journée puisse se passionner pour

ce travail ?

« On ne leur demande pas de se passionner

mais de faire ce qu’on leur dit ! », tonna

Fabien.

« Passionner est une façon de parler,

répondit avec douceur le consultant, parlons

plutôt de soigner, de bien finir, de ranger, de

chercher à améliorer... »

« Mais comment ? » questionna encore

Joël.

« Et bien, commencez par leur donner de

petites responsabilités : vous les consultez

sur les améliorations utiles, sur les causes

des défauts rencontrés... Vous les laissez

libres d’organiser le rangement de leur

poste de travail, vous prévoyez de courtes

formations pour qu’ils comprennent mieux

les conséquences des défauts... »

« Et, lorsque vous constatez que certains

s’investissent, vous leur en donnez toujours

davantage : ils peuvent devenir chefs

d’équipes, tuteurs de nouveaux embauchés,

animateurs qualité locaux... ».

Joël commençait à bien adhérer à cette

façon de voir. On inversait la façon de traiter

le problème. Au lieu d’être toujours dans

une logique « top-down », on se mettait à

la place des ouvriers et cela permettait

d’identifier les causes réelles des problèmes

et d’avancer vers des solutions efficaces.

Règle n° 4 : Le principe de progression« Chacun doit pouvoir progresser au sein

de l’entreprise s’il travaille bien et réussit »,

continua le consultant. Un ouvrier serait

bien idiot de se donner du mal si cela ne

l’ui apporte rien à terme. N’oublions pas

que chacun pense à l’avenir, à la maison

qu’il veut bâtir, aux enfants, à la retraite,

au statut social... Si la seule perspective est

de stagner au même niveau, avec le même

salaire et le même grade, alors le simple

bon sens recommande d’en faire le

minimum.

Fabien était encore sceptique : « ils ont déjà

de la chance de travailler. Et puis vous

voulez dire qu’il faudrait qu’ils prennent ma

place ? »

« Bien sûr que non. D’ailleurs j’espère que

vous progresserez aussi. Mais pensez à

récompenser les meilleurs. Comme je l’ai

dit, on peut toujours trouver des moyens. »

Joël s’impatienta un peu car l’heure

passait : « On pourrait aller un peu plus

vite ? »

Règle n° 5 : Le besoin de liberté« Chacun doit avoir une responsabilité,

petite ou grande selon ses capacités, dans

le cadre de laquelle il dispose d’une certaine

liberté d’action » : cela rejoint les points

précédents. C’est cette petite liberté qui lui

donne sa dignité, fait tourner son intelli-

gence et lui donne des perspectives de

progression.

Jean confirma : « dans un autre service,

une assistante était impossible. Nous lui

avons donné à traiter les réclamations avec

une bonne liberté, elle devait enquêter

auprès des intéressés et préparer la

réponse. Cela l’a transformée. Aujourd’hui

elle fait partie des meilleures »

Fabien se taisait désormais.

Règle n° 6 : Le besoin d’équité« Le management doit être juste, sans

favoritisme. » La jalousie est souvent le

premier moteur de la discorde dans une

entreprise. Une petite différence de prime

injustifiée peut déclencher une guerre. Ce

peut même être un sourire ou un petit

privilège non justifié. Le manager doit

veiller à garder une certaine distance vis-

à-vis de ses personnels, à ne pas s’impli-

quer émotionnellement et à être toujours

juste. C’est ce qu’on appelle la distance

managériale. »

Fabien rompit son silence : « c’est difficile.

On a des atomes crochus avec certains

tandis que d’autres sont d’un contact

impossible ».

« Le management est en effet un rôle à

part entière, qui demande de la formation,

des efforts et du talent. Mais, si vous créez

des jalousies et des conflits, ne croyez-vous

pas que votre management deviendra

encore plus difficile ? ».

Règle n° 7 : L’esprit d’équipe et le collectif« Le personnel a besoin de se rattacher à

un groupe où il trouve sa place et du sens. »

Cela implique beaucoup de choses : d’abord

le souci de constituer des équipes convi-

viales. La convivialité est généralement la

première attente, avant même le salaire. Il

faut aussi donner du sens au travail : faisons

bien partager les objectifs, la stratégie et

les valeurs de l’entreprise en les expliquant

largement.

« Et, attention, « la chose la plus impor-

tante en communication, c’est d’entendre

ce qui n’est pas dit » analysait Peter

F. Drucker. Communiquer n’est pas diffuser

des informations, mais écouter et discuter

de façon à ce que chacun s’approprie la

stratégie et les valeurs. On appelle aussi

cela un projet d’entreprise. »

Joël sonna la fin de la récréation : « vous

nous avez réellement fait réfléchir. Nous

ne voyons plus la situation du même œil.

Beaucoup de choses sont à faire pour

ramener le calme et un bon dialogue dans

l’atelier. Vous avez en tous cas raison : La

motivation du personnel est le premier

moteur de la qualité et de l’efficacité. »

« Et se mettre à la place des personnels

est vraiment le secret pour aboutir à une

entreprise à la fois productive, excellente

et agréable »

« C’est tout simplement la démarche fonc-

tionnelle » conclut le consultant ■

Christian DOUCET

�


Pour aller plus loin

« La Qualité », éditions PUF, collection

Que Sais-je (nouvelle édition)», montre

comment mener une démarche simple

et naturelle

« Certification utile : sortir du forma-

lisme, remettre la qualité au service du

développement de l’entreprise» (Edi-

tions INSEP), montre comment utiliser

les normes de façon efficace, sans forma-

lisme inutile.

Le site de l’auteur contient nombre d’ar-

ticles, fiches pratiques, recommanda-

tions sur la démarche fonctionnelle.

http://www.doucetconseil.fr

�


Amélioration continue

Pour une solution de modélisation des processus

Quel est l’apport des solutions de modé-

lisation pour les entreprises dans une

démarche LSS ?

Avant de détailler l’intérêt d’une solution

de modélisation support d’une démarche

de Lean Six Sigma, il est à noter que l’op-

timisation des processus, au travers d’une

méthodologie Lean Six Sigma, est l’ac-

complissement de tout projet de cartogra-

phie des processus. En effet, ces derniers

visent à modéliser le fonctionnement (le

plus souvent existant) et l’organisation de

l’Entreprise. Après avoir documenté, capi-

talisé et sécurisé ses processus dans un

Référentiel d’Entreprise, la suite logique

est d’exploiter ses informations pour

améliorer et optimiser la chaine de valeur

et l’organisation. L’amélioration continue

À l’heure de la course à la performance, les entreprises cherchent à construire etpérenniser leurs projets d’amélioration autour d’une méthodologie structuranteet éprouvée. Pour mutualiser les coûts et les efforts de ces multiples initiatives,l’adoption d’une solution de modélisation devient alors un réel facteur clé de succès.

dictée par une démarche Lean Six Sigma

est donc l’aboutissement d’une approche

Business Process Analysis puisqu’elle tend

à structurer et concrétiser l’optimisation

de l’Entreprise.

De la même manière, une solution de modé-

lisation outille idéalement l’approche Lean

Six Sigma. En effet, voici quelques facteurs

clés de succès d’une démarche Lean Six

Sigma, grandement facilités par le support

d’une solution de modélisation :

Garantir la mise à jour desinformations recueillies et géréeslors de l’étude et l’optimisationd’un processusLa plupart des sociétés se lançant dans une

démarche Lean Six Sigma peinent à trans-

former leur projet en démarche. L’une des

raisons de ce constat est que l’ensemble des

livrables du projet sont réalisés sous des

formats bureautiques très difficile à maintenir.

Cartographier le processus étudié dans une

solution de modélisation et alimenter un Réfé-

rentiel permet de générer l’ensemble de la

documentation à la demande, mais surtout

de bénéficier d’une source unique, cohérente

et homogène de données rendant la mise à

jour aisée. Les différents interlocuteurs pour-

ront donc mutualiser leurs efforts et articuler

leur montée en compétence et maturité

autour d’une plateforme commune.

« En résumé, le support d’une solution

de modélisation assurera la pérennité de

la démarche Lean Six Sigma et facilitera

son implantation dans la culture d’En-

treprise ».

Communiquer autour des livrablesde la démarcheSouvent hétérogènes et sous différents

formats, il est difficile de communiquer

un message cohérent au-delà de la commu-

nication sur un projet particulier.

Le Référentiel assure l’homogénéité à la

fois des représentations graphiques mais

également du vocabulaire de la démarche

et garantit ainsi une communication cohé-

rente pour l’ensemble des initiatives Lean

Six Sigma. En prime, la solution de modé-

lisation vous permet de publier le contenu

du Référentiel. La création du matériel de

communication est donc concrètement

réalisée par l’outil.

Faciliter l’adoption de la démarchepar les équipesEn réduisant l’effort de modélisation et de

production des livrables de la démarche

DMAIC (Acronyme de la méthodologie Lean

Six Sigma : Définir, Mesurer, Analyser,

Améliorer, Contrôler), le support outillé de

la démarche sera un facteur clé de trans-

formation d’un projet Lean Six Sigma en

démarche d’amélioration continue.

La méthodologie Lean Six Sigma

Le Lean Six Sigma est une méthodologie provenant de l’industrie alliant deux méthodes (Le Leantrouvant ses sources dans les usines de Toyota et le Six Sigma venant de Motorola). Depuis lesannées 70, cette méthode a prouvé son efficacité dans l’industrie et depuis peu, dans les services. Les objectifs de la démarche Lean sont principalement la chasse aux gaspillages et la réductiondes coûts. Le Six Sigma, quant à lui, est avant tout une méthode de management basée sur unedémarche structurée et sa boîte à outils. Son principal objectif est l’amélioration de la capacité desprocessus en réduisant leur variabilité et leurs défauts.En partant de ces deux méthodes, le Lean Six Sigma déploie l’excellence opérationnelle endéclinant l’amélioration de la qualité, de l’efficacité (rapidité d’exécution, time to market…) et ladiminution des coûts.La méthode est une démarche structurée articulée en 5 étapes :- Définir : définir et quantifier les besoins du client- Mesurer : mesurer les processus- Analyser : analyser les causes réelles, les gaspillages- Innover : identifier un pilote, planifier les projets d’amélioration - Contrôler : déployer l’amélioration continue, mettre en place les tableaux visuels incluant les

indicateurs de qualité Le Lean Six Sigma est parfois qualifié de phénomène de mode. Avec la crise économique, un grandnombre de projets Lean Six Sigma se focalisent sur l’aspect réducteur de la baisse des coûts etempêchent les entreprises de comprendre le véritable potentiel de la méthode. Le bénéfice majeurdu Lean Six Sigma est en effet la mise en place au sein de l’entreprise d’une nouvelle manièred’appréhender le travail.



Un outil commun et structurant l’ensem-ble des initiativesLe SIPOC est réalisé dans le Référentiel et

permet de cadrer le périmètre et l’envi-

ronnement du processus étudié.

Chaque carte de processus détaillé est

modélisé dans le Référentiel (ou reprend

une modélisation existante).

Réutilisation facilitée du travail d’autruiChacun peut mettre à jour ou réutiliser le

travail d’un autre projet ce qui permet de

gagner du temps et de mutualiser les

efforts.

Automatisation des livrables clés de ladémarche tels que :

Tous ces éléments sont un ensemble de

supports facilitant la compréhension, la

réalisation, la communication et donc

l’adoption de la démarche d’amélioration

continue au sein des équipes.

Améliorer la traçabilitéde l’informationAu contraire de classiques livrables bureau-

tiques, une démarche outillée vous appor-

tera une traçabilité sur les propriétaires de

telle ou telle information, les dates de

dernière mise à jour et plus généralement,

qui participe à la démarche et comment.

Pour conclure, le Lean Six Sigma est une

démarche qui n’a plus à faire ses preuves.

Cependant, elle reste trop souvent un sujet

de spécialiste et a parfois du mal à se fondre

dans les cultures d’Entreprise. La solution

de modélisation sera à la fois le facilitateur

et le catalyseur de la démarche et de son

adoption par les organisations ■

Jérémie Dumond,

Directeur Services France – Casewise

Florence Bourjij, Black Belt

Lean Six Sigma – Torii Consulting

�


L’apport de la méthodologie Lean Six Sigmadans les entreprises

La déclinaison de la démarche au sein d’une entreprise apporte :- Une meilleure organisation des structures- Une implication des salariés dans l’amélioration de la chaîne de valeurs- Des économies ou des marges supplémentaires - Un suivi des processus de la structure- Une démarche interne d’amélioration continueCes apports sont la résultante d’une méthodologie plaçant l’humain au cœur de la démarche. LeLean Six Sigma est principalement un projet de conduite du changement et toute initiative sebasant uniquement sur les outils statistiques sans prendre en compte les attentes des clientsexternes comme internes (les salariés) ne peut aboutir sur une réussite d’entreprise. On peut sansdifficulté réduire les coûts, mais en se privant d’une démarche d’amélioration continue aucuneorganisation améliorée ne pourra être pérennisée.Le Lean Six Sigma ne révolutionne pas l’entreprise, mais l’organise de manière continue. Deuxapproches existent : certaines démarches sont initiées par la direction de l’entreprise qui y voit alorsun moyen de fédérer les équipes autour d’un projet unique, d’amener les équipes à travailler enmeilleure collaboration, ces projets sont clairement identifiés par un nom aux consonances «marketing » qui permettra à l’entreprise de communiquer auprès de ses clients, fournisseurs,auditeurs, actionnaires… D’un autre côté, on trouve des démarches plus discrètes qui peuvent êtreinitiées directement par les équipes opérationnelles et qui s’attachent dans un premier temps àoptimiser un seul processus, puis fort de la réussite de l’optimisation et chiffres à l’appui, l’efficacitéde la méthodologie est prouvée et déclinée ensuite à d’autres processus de l’entreprise. Chacune deses approches présente un intérêt selon le degré de sensibilisation de la direction et des équipes, àdécliner un projet d’entreprise engageant chacun dans une démarche d’amélioration continue.

Lean Six Sigma et le Développement

Durable

En chassant les gaspillages tels que la surpro-duction, les déplacements inutiles, la mauvaiseutilisation des ressources, la mauvaise gestiondes stocks, le Lean Six Sigma s’intègre parfai-tement dans une démarche de DéveloppementDurable. A ce titre, une notation des sociétésselon leur niveau d’amélioration de leurprocessus pourra mettre à disposition un critèrede sélection des fournisseurs et sous-traitants.Le Lean Six Sigma fort de ses 40 ans reste plusque jamais un outil performant pour répondreaux problématiques les plus récentes de nosentreprises.Pour appliquer cette orientation développe-ment durable à la démarche même du Lean SixSigma, le couplage avec un outil de modélisationpermet de remplacer les classiques livrablesbureautiques par un site intranet dynamique.


Le Lean Management aujourd’hui

Le lean n’a rien de magique :c’est une pratique !

Après un premier effet de mode au tournant des

années 2000, le management « agile » ou lean

management revient sur le devant de la scène en

France. De grandes entreprises et administrations

affirment vouloir adopter cette organisation plus

efficace qui fait la chasse aux gaspillages en tous

genres et aux processus trop lourds. Mais des

déclarations d’intention à la pratique, il existe un

fossé qui trouve son origine dans la peur de la

faute et la pesanteur hiérarchique.

Notre pays serait-il trop empreint du culte de la

raison et des concepts ? Certains cadres et diri-

geants semblent croire en effet qu’en pronon-

çant les mots magiques de lean management,

kaisen, 5 S, diagramme d’Ishikawa ou encore

sept gaspillages, tout rentrerait dans l’ordre au

sein de leurs organisations. Il n’en est rien. Sans

l’implication de tous les acteurs de l’entreprise

– dans la production comme dans les services –

le management agile restera lettre morte. Avant

d’entrer dans le détail de ces points d’achoppe-

ment, un bref retour sur l’origine de cette

méthode. On la doit aux dirigeants du cons-

tructeur automobile Toyota qui, depuis les années

1960, font en sorte que toute l’entreprise se pose

en permanence la question : comment s’amé-

liorer ? Comment faire en sorte que nos clients

soient satisfaits de la qualité de ce que nous

produisons ? Comment repérer et supprimer les

gaspillages qui ralentissent la production, les

défauts qui coûtent cher à l’entreprise ?

Point fondamental, qui explique en grande partie

la distorsion de cette méthode une fois importée

en France : la recherche des problèmes est valo-

risée. Identifier un problème et proposer une

solution sont promus et reconnus par l’entre-

prise, de sa base au sommet. On pourrait

proclamer, en quelque sorte : « Bienvenue aux

problèmes ! ». Ceci est évidemment à l’opposé

d’une certaine culture française, paralysée à

l’idée de révéler une défaillance ou un manque

de performance et qui, lorsque ce « scandale »

éclate, cherche à fuir ses responsabilités, voire

à désigner un coupable plutôt que de recher-

cher la cause. Pour couronner le tout, notre

culture de l’encadrement ne supporte pas qu’une

bonne idée puisse venir d’un échelon inférieur

(en général, un cadre français prend cela comme

un désaveu, puisque l’identification du problème

et la formulation de la solution ne sauraient

provenir que de lui…).

Changements culturelsSi l’on recourt à une métaphore sportive, le lean

management conçu par Toyota puis concep-

tualisé dans les années 1980 par le Massachu-

setts Institute of Technology (MIT) consiste donc

à transformer le gras en muscle, pour gagner

en performance. Bien comprise et bien mise

en œuvre, cette philosophie de management est

bénéfique à toutes les parties prenantes : sala-

riés, cadres, dirigeants, clients et partenaires.

Que manque-t-il alors pour que le management

agile (affûté) devienne enfin une réalité en

France ? Un profond et durable changement des

consciences.

Premièrement, il faut cesser de faire du lean

management un pansement sur une jambe de

bois ! Autrement dit, en parler ne sert à rien,

seul le pratiquer a du sens. Pour illustrer ce

propos, j’ai récemment animé un séminaire sur

la résolution de problèmes auprès de la direc-

tion générale d’une grande entreprise. À la fin

de la session, un des responsables est venu me

confier que la méthode exposée semblait certes

pertinente, mais que son entreprise avait trop

de problèmes pour pouvoir l’appliquer…

Deuxièmement, un changement culturel s’im-

pose, soit un virage à 180 degrés sur la percep-

tion des problèmes d’organisation. D’une vision

culpabilisante « nous faisons mal notre travail,

c’est de notre faute », il s’agit de passer à une

vision valorisante « nous avons la possibilité

d’améliorer nous-mêmes notre poste de travail ».

Troisièmement, renoncer à l’image du « chef

omniscient ». Combien de fois, sur le terrain

(dans un bureau, en atelier, dans une adminis-

tration ou sur une chaîne de production), j’ai

constaté que les « opératifs » avaient identifié

des sources de gaspillage et pensé à des solu-

tions efficaces. Combien de fois ai-je aussi cons-

taté que leur hiérarchie n’avait pas supporté

cette prise d’initiative, et s’était empressée d’en-

terrer l’idée, de peur que ses sacro-saints savoir

et pouvoir ne soient remis en cause.

Quatrièmement, reconnaître et gratifier les

personnes à l’origine d’améliorations, quel que

soit leur niveau hiérarchique. Attention cepen-

dant : la reconnaissance est un stimulant mais

ne doit pas devenir une finalité.

Cinquièmement, ne pas s’endormir sur ses

lauriers : resté agile signifie s’entraîner en perma-

nence pour ne pas reprendre du poids, en retom-

bant dans le travers de processus lourds voire

inutiles. La culture de l’amélioration continue

implique de créer des relais en interne – des

personnes à la fois lucides et attentives,

promptes à tirer le signal d’alarme et à former

en permanence aux nouveaux processus comme

aux bonnes pratiques. On le voit, les conditions

sont nombreuses. Mais lorsque la direction d’une

entreprise ou d’une administration se décide

à les appliquer avec constance et persévérance,

les résultats sont là : l’organisation est plus effi-

cace. Elle se vit mieux de l’intérieur. Et cela se

perçoit positivement à l’extérieur ■

Patrice Marvanne*


Le lean est passé de mode et c’est tant mieux. Le moment est propice pourrevenir aux fondamentaux du management agile … La tribune de l’expertest tenue par Patrice Marvanne : cadres et dirigeants, encore un effortpour faire du lean management une réalité…

*Patrice Marvanne a fondé le cabinet PLM

Conseil. Formateur pour Orsys, il a publié « Le

vade mecum de la qualité totale » aux éditions

EMS. Son prochain ouvrage portera sur le

management Lean Six Sigma. www.plmconseil.fr


En 2003, Georges Eckes parlait du Six Sigma

comme « une stratégie qui se répand dans le

monde comme une trainée de poudre ». L’ap-

proche s’est pourtant développée modérément

en France du fait d’une image de la qualité

souvent associée au management par les

contraintes. Le contexte actuel de la crise semble

redonner un nouvel élan à cette approche. La

qualité prend une dimension plus large : on parle

de performance, d’innovation sur l’organisation,

de conduite de changement, de rupture, d’amé-

lioration continue, de management. On parle

même de conduite de changement, de rupture,

d’amélioration continue, de management. Toutes

ces notions sont en train d’évoluer et trouvent

incontestablement leur réponse dans Six Sigma.

Les origines de Six Sigma s’inscrivent dans

l’évolution du management face à un marché

instable. L’ouverture des frontières après les

années 50 donne naissance à une économie

de marché. L’entreprise est confrontée à des

problématiques de réactivité, de qualité et

de gestion des coûts dans un marché qui

bouge, s’internationalise, se globalise, se diver-

sifie ! Dès lors, l’entreprise cherche de

nouveaux modes de gestion et de nouvelles

structures qui prennent en compte l’instabi-

lité et l’incertitude. L’organisation par projet

apparaît alors comme la forme organisa-

tionnelle privilégiée pour le développement

de produits, services ou procédés innovants.

Parallèlement, le management stratégique

des entreprises est influencée par le mana-

gement de la qualité pour lesquels les

modèles fleurissent : re-engineering, TQM

(Total Quality Management) et ses déclinai-

sons (5S, Kaizen..), ISO 9000…

L’entreprise est devenue un « terrain de jeu » transformant les individus ensportifs de haut niveaux au service du changement. Leur mission : créer dela performance et de la valeur en se focalisant sur les processus ayant unimpact direct sur la « satisfaction client » et, de manière générale, enaméliorant l’organisation.

Six Sigma et le nouveau visage de la qualité

La corrélation directe entre le nombre de

défauts sur un produit ou un service et le niveau

de satisfaction des clients a conduit à exprimer

la performance du processus en termes statis-

tiques : le « sigma » (écart type, significatif de

la dispersion par rapport à la moyenne).

Un processus Six Sigma (six fois l’écart type),

correspond à 3,4 défauts par million d’op-

portunités (quatre sigma : 6 210 défauts par

million, cinq sigma : 232 défauts par million).

À titre indicatif, la plupart des entreprises

se situent autour de 2,5 à 3,5 sigma, soit plus

de 66 000 défauts par million d’opportunités

.Une amélioration d’un sigma équivaut donc

à un grand bon en avant dans la qualité. Le

passage de trois à six sigma génère une

qualité 20 000 fois supérieure. La réduction

de la variation devenant un élément clé pour

l’amélioration des processus, la méthode s’ap-

puit sur des outils statistiques (études de

capabilité, test d’hypothèse, plan d’expérience,

régression, réclamation clients …). Tous les

processus ont de la variabilité, toutes les varia-

bilités ont des causes, généralement peu

nombreuses (20% cause = 80% des effets)

et si l’on connaît les causes, on doit pouvoir

les mesurer et les contrôler. Mais, d’’une

manière générale, il s’agit bien d’une disci-

pline de management, fondée sur des faits

vérifiables statistiquement, visant à améliorer

les processus de l’entreprise pour réaliser

durablement des profits par une « satisfac-

tion client » optimale. L’approche va bien plus

loin que la dernière version ISO (2000) car

en plus de cette nouvelle unité de mesure,

l’approche impose une méthode précise et

des indicateurs.

Une méthodologie claire et larecherche des causes premièresLa puissance de Six Sigma réside dans son

approche empirique, pilotée par des données

(et l’utilisation de mesures quantitatives) pour

atteindre l’objectif d’amélioration du

processus et la réduction de la dispersion. On

parle d’indicateurs opérationnels combiné

dans l’outil Minitab généralement utilisé.

Par exemple, en 2006, la SNCF décide d’ex-

périmenter la démarche pour améliorer la

propreté des trains face aux enjeux de qualité

imposés par les clients de plus en plus exigent.

Pour être considérées comme propres les

rames de TGV doivent passer tous les trois

jours dans un automate de lavage. Alors que

les indicateurs utilisés jusqu’alors donnaient

un résultat moyen de 3,2 jours (« plutôt bon

»), la mesure menée durant le projet à plutôt

révélé une forte dispersion : certaines rames

étaient lavées parfois deux fois par jour et

d’autres au-delà de 8 jours, avec même un

cas à 27 jours ! L’indicateur de suivi de la règle

Six Sigma à démontré un taux de conformité

de 48% seulement. Par la suite, une analyse

approfondie révélera une insuffisance de

maintenance préventive et une mauvaise

programmation des passages de l’automate

de lavage ou leur suppression en cas de retard

des trains. Cette révélation remettra en cause

la manière de mesurer une performance, le

processus associé à la maintenance d’un train

entre deux trajets et la manière de gérer les

prestataires extérieurs.

Cette amélioration des processus suit des

étapes selon la méthode « DMAIC » (Définir,

Mesurer, Analyser, Améliorer et Maîtriser)

permettant de rechercher à coup sûr les causes

et de trouver une solution aux problèmes. La


Six Sigma aujourd’hui

Utiliser Six Sigma pour changer l’entreprise et créer de la valeur


mise en oeuvre de cette méthode s’effectue

au cours de projets très encadrés et judicieu-

sement choisis, qui s’articulent autour d’une

même stratégie qui n’est pas sans rappeler la

roue de Deming, ou roue du PCDA (Plan, Do,

Check, Action). Certains essayent de distin-

guer la démarche de l’approche Lean. D’autres,

au contraire, préfère parler de « Lean Sigma

» ou de « Lean Six Sigma ». Ces débats n’ont

que très peu de sens dans la mesure où lorsque

l’on travaille sur l’amélioration et la qualité d’un

processus, tous les paramètres sont à prendre

en compte et notamment la notion de délais :

qualité du service rendu et des gains générés

dans des temps meilleurs. En d’autres termes,

avant de travailler sur la refonte du processus

(la phase « Improve » du DMAIC) on commen-

cera toujours par chercher à réduire les

gaspillages.

Mener un projet et conduire le changement autrementOn sait que le « mode projet » redistribue l’orien-

tation de l’entreprise vers sa première vocation

: satisfaire le client et produire un excédent

financier. Cette vocation est souvent oubliée du

fait des structures organisées par métiers et

concentrant leurs objectifs de manière verti-

cale sans se soucier de la « satisfaction client

». Le « mode projet » engendre systématique-

ment des résistances qu’il faut surmonter.

Ce qui différencie Six Sigma des autres appro-

ches, c’est la prise en compte de facteurs

permettant de rendre lisible le changement

au travers d’une structure et d’une méthode

nouvelles avec un langage nouveau, très

marketing. Selon O. Herbemont et B. Cesar

(Stratégie du projet Latéral, Dunod, 2005):

« pour changer réellement, il faut utiliser des

mots nouveaux car il est difficile de changer

les gens si l’on ne change pas les mots qui

désignent les choses ».

Par exemple, en tant que chef de projet, j’ai moi-

même utilisé la puissance de l’approche au sein

d’un grand groupe industriel. J’ai notamment

piloté certains projets d’amélioration des

processus commerciaux dont l’impact sur l’EBIT

était quasi immédiat. Incontestablement, l’ap-

proche favorise un élément souvent négligé

associé à la fameuse équation de la réussite

d’un projet : Réussite du projet = Qualité x

Acceptation

Ces projets sont en lien avec la stratégie et

décidés en comité de direction, ce qui vient

catalyser l’acceptation par tous de l’effort

qu’il faudra faire. En plus de cet aspect, la

force de l’approche réside dans les groupes

de travail constitués exclusivement de colla-

borateurs interne à l’entreprise, à tous les

niveaux. Le fait de proposer à ces collabora-

teurs d’intégrer ces projets constitue déjà un

motif de satisfaction. Ces collaborateurs sont

formés et sont directement impliqués dans

la réussite de leur propre performance. En

contribuant à l’amélioration de leur entre-

prise il gagne en compétence métiers et en

connaissance de l’entreprise et de sa culture

qu’il étoffe davantage. C’est un réel échange

sur le mode « gagnant-gagnant ». Ainsi, c’est

la fin des consultants externes et de leurs

questions qui fâchent, la fin des poses cafés

ou sont lancés des « rumeurs » désobli-

geantes sur des hommes en costumes qui

prônent le « donnez moi votre montre que je

puisse vous donner l’heure ».

Aussi, les termes changent. Les chefs de projet

et les sponsors deviennent des « Blacks Belts

» et des « champions ». Une nouvelle séman-

tique se répand dans l’entreprise créant une

rupture avec les termes usuels. Cette rupture

est associée à une nouvelle vision de la perfor-

mance et impulse une dynamique nouvelle.

Dans d’autre cas, cette sémantique incitent les

entreprises à réfléchir à une nouvelle séman-

tique plus en accord avec leur culture. C’est une

démarche saine et constructive qui encre davan-

tage la nécessité de changer. L’approche Six

Sigma rompt donc avec les débats et les hési-

tations portant sur le choix de la rupture ou de

l’amélioration continue. Elle montre l’utilité des

deux démarches en créant à la fois une rupture

et en améliorant de façon continue l’entreprise

toute entière.

Des valeurs culturelles partagées Six Sigma permet donc de diminuer les risques

de résistances au changement souvent liés à

un manque de vision du projet, à un faible

soutien de l’équipe dirigeante, à un manque

d’objectifs clairs et à la crainte naturelle du

changement. L’approche est souvent initiée

par l’équipe dirigeante et fondée sur la

mesure opérationnelle selon la méthode

DMAIC et sur l’implication du personnel de

l’entreprise.

A travers mes expériences, au travers de mes

rencontres j’ai pu débattre sur le thème de

Six Sigma et sur sa vocation concrète à

changer l’entreprise en l’orientant sur des

chemins simples et efficaces de performance

et d’efficience. Au fur et à mesure de la matu-

ration de mes réflexions ces hommes et ces

femmes m’ont aidé à alimenter ma vision. Les

résultats sont assez parlants. La généralisa-

tion de l’approche à toute la chaine de valeur

de l’entreprise permet incontestablement de

révéler la capacité d’une organisation à

s’orienter vers des valeurs qui lui permettront

d’évoluer dans un environnement fluctuant ! ■

Emmanuel Pascart*


* Emmanuel Pascart est titulaire d’un Exécutive

Master de ESCP Europe et Supélec en Business

consulting et d’un Master en gestion d’entreprise.

Il conjugue une expérience en stratégie marketing

et commerciale et dans la gestion de projet avec

l’approche Six Sigma. Après avoir mis en place les

prestations de services d’un grand constructeur

informatique et d’un éditeur de logiciels, il a géré

les projets des comptes clefs de multinationales

industrielles, avant d’intégrer un groupe de projet

Six Sigma sur l’Europe.

(Il est l’auteur de « Six Sigma, La force du

changement en période de crise ! », Afnor

éditions, 2009).

Six Sigma, une nouvelle organisation originale au sein de l’entreprise (Source Emmanuel Pascart)


Le six-sigma visuel permet à la fois d’élargir et d’ap-

profondir la façon de penser six-sigma en rendant les

outils intuitifs et faciles d’utilisation et les résultats

simple d’interprétation. Dans un premier temps, cette

approche utilise une gamme de techniques à la fois

puissantes et accessibles afin d’identifier les facteurs

influents que vous trouvez dans le logiciel JMP. Il est

aussi possible de faire appel à des statistiques rigou-

reuses, à la hauteur du problème à traiter et de cons-

truire rapidement un modèle. Ce modèle supporte la

réflexion et vous aide à envisager différentes possi-

bilités ou scénario et juger des opportunités d’amé-

liorations. Dans un second temps, il a été noté que

cette approche fonctionne particulièrement bien lors-

qu’arrive le moment de présenter des résultats. En

effet, l’un des défis souvent rencontré lors de la

conduite de projets six-sigma est de communiquer et

de convaincre. Grâce à des graphiques clairs et perti-

nents, les acteurs du projet tels que les green belts

ou black belts peuvent expliquer leurs conclusions et

justifier leurs recommandations de manière perti-

nente et convaincante. Ceci est d’autant plus impor-

tant que la capacité du projet à dégager de la valeur

tient aux actions qui seront mises en place.

Les enjeuxPour des raisons de protection de la confidentialité,

les données de cette étude ont été modifiées et le

nom du centre d’appel n’est pas communiqué. Avant

de contacter le centre d’appel, il est possible, mais pas

nécessaire, que le client ait essayé de trouver une

réponse à sa question ou de résoudre son problème

à travers d’autres moyen que le centre d’appel, par

exemple en utilisant le site internet du fournisseur de

services. Contrairement à d’autres centres d’appel où

la demande est prise en compte et traitée plus tard,

il y a une réelle attente de la part du client qu’une

solution soit trouvée lors de son appel. Une analyse

comparative, qui n’est pas présentée ici, a montré que

Qui ne désespère pas de naviguer dans les labyrinthes vocaux et d’être misen attente pour une durée tant indéterminée qu’interminable ? Ce fléau destemps modernes impacte la plupart des fournisseurs de services et leursclients, dans des domaines aussi variés que les banques, les assurances, lesservices après-vente ou les services publics. Dans cette étude de cas, voyezcomment une approche visuelle de six-sigma a été mise en œuvre afind’améliorer l’expérience du client.

la satisfaction des utilisateurs est bien inférieure à

celle d’autres centres d’appels et que les dimensions

les plus importantes de cette satisfaction sont la rapi-

dité avec laquelle un opérateur prend l’appel et la rapi-

dité de résolution du problème. Le centre d’appel s’est

donc fixé deux objectifs :

- Temps de réponse toujours inférieur à 2 minutes

- Temps de résolution en fonction du nombre de

cycles :

- Pour 1 itération 65% des problèmes résolus en

moins de 1,5 heures

- Pour 2 itérations 85% des problèmes résolus en

moins de 5 heures

- Pour 3 itérations 99% des problèmes résolus en

moins de 15 heures

Figure 1 résume les distributions du temps de réponse

le mois précédent et indique le niveau de performance.

Pour 93,7% des appels, le temps d’attente est supé-

rieur à 2 minutes et une amélioration considérable

est de ce fait nécessaire.

Analyse exploratoire simpleUne équipe a donc été mise en place afin d’étudier

le procédé et améliorer sacapabilité. Puisque l’équipe

souhaite être la plus efficace possible, elle choisit d’uti-

liser une approche lean de l’analyse de données qui

est décrite dans le livre “Visual Six Sigma, Making

Data Analysis Lean (2010)” (Voir Biblio) et commence

par décrire le problème pour identifier les causes

potentielles de temps d’attente excessifs. Elle décide

de créer un diagramme de causes et effets et d’en-

tourer les facteurs qui semblent à la fois les plus perti-

nents (Fig. 2). Les données sont ensuite extraites de

la base de données du dernier mois, ce qui représente

près de 3000 appels.

La première étape permettant de se familiariser avec

les données, vérifier l’intégrité des données et

commencer à voir des relations entre les facteurs

consiste à regarder les distributions. De simples histo-

grammes, grâce au lien dynamique entre les

graphiques de JMP (Fig. 3), permettent déjà d’émettre

des hypothèses et de poser des questions pertinentes.

Ici par exemple, nous avons mis en surbrillance le

temps d’attente inférieur à 2 minutes (gris-vert foncé)

et nous observons que ceci n’est le cas que le mardi

et le mercredi, l’après-midi, lorsqu’il y a 2 opérateurs.

Nous remarquons d’ailleurs que lorsqu’il y a 3 opéra-

teurs, nous n’arrivons jamais à obtenir des temps d’at-

tente inférieurs à 2 minutes, ce qui peut paraître

paradoxal. Cependant, l’explication est facile à trouver,

Approche visuelle de six-sigma

Amélioration de la qualitédans un centre d’appel


En brefLes apports de l’approche visuelle par rapportà 6 Sigma traditionnel :- Elle est mieux adaptée aux situations

réelles parfois compliquées- Elle souligne l’importance de la compré-

hension du contexte des données- Elle reconnait le rôle de la découverte et

son caractère empirique- Elle utilise l’analyse exploratoire comme

précurseur de l’analyse confirmatoire- Elle donne aux participants les moyens de

contribuer efficacement.

Fig. 1 : Analyse de capabilité Fig. 2 : Diagramme d’Ishikawa pour le temps d’attente


et en cliquant simplement sur 3 dans le graphique

« Nbr opérateurs », il est clair qu’il n’y a pas souvent

3 opérateurs. En effet, ceci n’est le cas que le vend-

redi matin qui est une des périodes les plus chargées.

Plus spécifiquement, nous pouvons voir qu’avec

3 opérateurs, le temps d’attente est de 2,6 minutes

et varie entre 2 et 3,2 minutes. Il apparaît donc que

le nombre d’opérateurs a déjà été ajusté en fonction

du volume d’appels, mais que cet ajustement n’a pas

été optimisé pour atteindre les objectifs fixés. Si nous

souhaitons optimiser le nombre d’opérateurs, il nous

faut connaître, en plus du volume d’appels en fonc-

tion du temps, l’impact de l’ajout d’un opérateur sur

le temps d’attente. Cet impact ne peut être estimé

qu’en comparant des volumes d’appels similaires.

En utilisant un tableau tel que celui présenté Figure 4,

il est possible de voir que le nombre d’appels le vend-

redi matin (572) avec 3 opérateurs est similaire au

nombre d’appels le lundi matin (552) avec 2 opéra-

teurs. Parce que ce tableau croisé dynamique est lié

aux distributions, il suffit de cliquer sur une cellule du

tableau pour que les données correspondantes se

mettent en surbrillance dans les histogrammes. Nous

pouvons donc conclure qu’une personne supplémen-

taire, à volume d’appels constant permet de diminuer

le temps d’attente d’une minute. De façon similaire,

il est possible de comparer mercredi après-midi (128

appels) et jeudi après-midi (144 appels) et ainsi

confirmer l’impact positif d’un opérateur supplé-

mentaire sur le temps d’attente.

Arbre de décisionL’arbre de décision est une technique de datamining

qui divise les données de manière répétée afin de modé-

liser la relation entre une réponse et plusieurs varia-

bles explicatives. Cette méthode permet d’identifier les

facteurs importants et les valeurs de ces facteurs qui

optimisent la réponse. Il y existe plusieurs variantes de

cette technique par exemple CART, CHAID, See5 ou

encore la Partition qui a été utilisée dans JMP pour cet

exemple (Fig. 5). La réponse à optimiser est le temps

de résolution et nous cherchons à expliquer quand ce

temps est suffisamment court, c’est-à-dire un temps

inférieur à 5 heures dans le cas de 2 itérations.

Nous trouvons grâce à cette technique que le niveau

de l’opérateur et le type de problème sont les varia-

bles moteurs de la variation du temps de résolution

et pouvons en particulier faire les observations

suivantes :

- Tous les appels pris par des opérateurs de niveau 3

sont conformes (résolus en moins de 5 heures).

- 56% des appels pris par les opérateurs de niveau 2 sont

conformes s’il s’agit de problèmes de types B ou C.

- 41% des appels pris par les opérateurs de niveau 2

sont conformes s’il s’agit de problèmes de types A.

- Les appels pris par les opérateurs de niveau 1 ne

remplissent jamais l’objectif de résolution en moins

de 5 heures.

DécouvertesLes méthodes d’analyses exploratoires ont avant tout

permis d’identifier les variables importantes, à savoir

que le temps d’attente dépend du jour de la semaine

et du nombre d’opérateurs, alors que le temps de réso-

lution dépend du type de problème et du niveau de

l’opérateur. Par ailleurs, l’analyse visuelle a aussi offert

des solutions potentielles. En ce qui concerne le temps

d’attente, nous avons établi une règle simple (1 opéra-

teur ≈ 1 minute), nous permettant d’ajuster le nombre

d’opérateurs en fonction du jour de la semaine. Quant

au temps de résolution, la mise en place d’un

programme de formation pour que tous les opéra-

teurs atteignent le niveau 3 permettra d’atteindre les

objectifs que le centre d’appel s’est fixé.

Certes, la relation entre les facteurs et les réponses

a été étudié par régression linéaire, mais il faut garder

à l’esprit que seuls certains facteurs sont du ressort

du centre d’appel. En effet, le centre d’appel ne peut

pas contrôler le jour de la semaine (!) ou le type de

problème. Afin de bien maîtriser les solutions poten-

tiellement acceptables, l’équipe a réalisé une simu-

lation de Monte-Carlo sur le modèle. Trouver une

solution c’est bien, néanmoins il s’agit pour notre

équipe de mettre en place un système à la fois fiable

et capable de durer, ce qui est possible avec la simu-

lation de Monte-Carlo.

Dans cet exemple, vous avez vu différentes techniques

d’exploration visuelle et de datamining qui ont permis

d’améliorer la satisfaction des clients du centre d’appel.

La modélisation et simulation de Monte-Carlo ont

permis en outre de garantir un processus robuste et

sans défaut. L’approche visuelle de six sigma est simple

à utiliser et facile à apprendre rendant possible son

déploiement à grande échelle dans votre organisa-

tion. C’est pourquoi, si vous trouvez que votre

programme d’amélioration n’avance pas assez vite,

ou que votre programme six sigma dépend trop large-

ment de quelques experts, seuls capables d’analyser

les données, nous suggérons que le six sigma visuel

représente pour vous une réelle alternative ■

Frank Baudet* et Malcolm Moore

*Frank Baudet est consultant senior à JMP France

(www.jmp.com/fr), une division commerciale de SAS. Fort de

10 ans d’expérience dans l’industrie en France, en Allemagne

et au Royaume-Uni, il a travaillé pour des entreprises de semi-

conducteurs tels que Motorola, Infineon et Atmel comme

responsable de l’amélioration des rendements et à la tête de

projets internationaux stratégiques. Ingénieur diplômé de

l’INSA de Rennes (génie physique), il poursuit le MBA de

l’Université de Strathclyde au Royaume-Uni

([email protected]).


BiblioMikel Harry, le parrain du six sigma lui-même, recommande ce livre qu’il décritcomme bien écrit et facile à lire. Votreentreprise a besoin de nouveaux outilspour être plus proche de vos clients, iden-tifier les nouvelles tendances du marchéet saisir des opportunités de croissance.Visual Six Sigma est une ressource bienutile pour permettre des améliorationspérennes.(Visual Six Sigma, Making DataAnalysis Lean, Ian Cox et al.,publié parWiley, 2010, 492 pages).

Fig. 3 : Distributions avec liens dynamiques entre lesvariables.

Fig. 4 : Tableau croisé dynamique du volume d’appelsdans la semaine.

Fig. 5 : Arbre de partition sur la rapidité de résolution.


Si le Lean Six Sigma tend à se démocratiser dans le

paysage économique français, nous pouvons diffici-

lement occulter le fait que, d’une manière générale,

son utilisation reste marginale. L’étude des entreprises

qui ont su l’intégrer dans leur organisation, nous

démontre que son utilisation repose, avant tout, sur

leur niveau de maturité.

Maturité du secteur et maturité des entreprisesL’industrie automobile qui a contribué à la genèse du

Lean (Toyota étant à l’origine du Lean) est aujourd’hui

l’un des secteurs qui compte le plus de praticiens. Si

les plus grands constructeurs s’y sont mis depuis long-

temps, les constructeurs de deuxième et troisième

rang y viennent aujourd’hui sous la pression de leurs

clients. Plus globalement, le Lean, le Six Sigma, ou le

Lean Six Sigma se propagent assez facilement dans

l’industrie où les gains ont été prouvés depuis long-

temps par l’optimisation de l’outil de production.

Dans les autres secteurs, c’est la maturité des entre-

prises qui prend le pas sur l’impulsion sectorielle. Ainsi,

les grandes banques, assurances, ou les entreprises

de la pharmaceutique déploient, depuis quelques

années, des programmes d’amélioration continue de

Mais pourquoi donc la méthode Lean SixSgma n’est-elle pas plus souvent mise enœuvre et en quoi peut-elle être une réponse pour les industries touchées par la crise ?

grandes envergures, avec la formation de plusieurs

centaines de green belt (Praticien Lean Six Sigma

de premier niveau) par an. Dans ce contexte, l’inno-

vation de rupture du Lean Six Sigma est privilégiée

au Lean qui s’inscrit davantage dans la durée. Par

ailleurs, son fonctionnement en « mode projet »

permet d’enregistrer des gains à courte échéance.

Les freins qui subsistentA sa façon, le Lean Six Sigma est une innovation parmi

les méthodes de résolution de problème. Ainsi, sa

propagation dépendra de sa capacité à passer le fossé(1)

qui sépare les utilisateurs précoces (les secteurs iden-

tifiés plus haut) des pragmatiques qui composent la

grande majorité des entreprises.

Pour passer ce fossé, le Lean Six Sigma devra soulever,

à minima, deux freins importants :

- Par l’adoption d’un vocabulaire (en commençant par

sa terminologie) plus accessible. Les termes utilisés

dans le Lean Six Sigma en font une méthode d’ex-

perts. Or, même si la boite à outils comporte des

outils statistiques très poussés, dans la grande majo-

rité des projets, les outils utilisés sont à la portée de

n’importe quel manager. Bien souvent pour faire

tomber cette barrière, les entreprises décident de

Tribune

Un générateur d’excellenceopérationnelle


(1) Phénomène présenté dans le livre Crossing the

Chasm de Geoffrey A. Moore (1996)

« A la découverte du Lean Six Sigma » est le roman d’initiation au LeanSix Sigma de Florent Fouque. Le récit explique, de manière très détaillée,le déroulement d’un projet dont la problématique majeure porte surl’optimisation de la supply chain et des processus transactionnels (deuxproblématiques souvent écartées de ce type d’ouvrage). Les problèmesprésentés (ruptures de stock, fiabilité des prévisions de vente, retoursde produits, retards de livraison, gestion des litiges clients...etc.) se retro-uvent dans la plupart des entreprises industrielles. Si le DMAIC et lesoutils qu’il intègre peuvent être d’une incroyable complexité en fonctiondes problématiques rencontrées, dans la plupart des cas, cette méthode

de gestion de projets se déroule très simplement et peut être mise en œuvre par n’importe quelmanager, quel que soit son niveau de connaissance dans les statistiques. L’ouvrage intègre uncontenu interactif important avec le fichier powerpoint de suivi du projet, tous les fichiers sourcesdu projet, des interfaces graphiques pour accéder aux divers contenus et, en bonus, de nomb-reux autres fichiers. (www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr)

Un roman d’initiation

donner un nom à leur programme (BNP Paribas :

ACE, La société Générale : IMPACT, Nestlé : Nestlé

Continuous Excellence, AXA : Axa way, Rhodia :

RHODIAWAY…etc.).

- En commençant petit. Les entreprises comme

General Electric ont déployé le Lean Six Sigma en

formant une armée de black belt et de green belt.

Ce déploiement est coûteux et les retombées finan-

cières ne sont pas forcément au rendez-vous, car

au-delà de la formation des employés et du lance-

ment des projets, une nouvelle problématique appa-

rait : celle de coordonner les efforts et de faire en

sorte que les projets ne s’arrêtent pas en cours de

chemin.

Les entreprises qui se lancent aujourd’hui savent que

le meilleur moyen de propager l’excellence opéra-

tionnelle au sein de leur équipe est de démarrer par

un petit projet et d’obtenir très vite des résultats conc-

rets. Sur la base d’un premier projet qui réussit, nous

arrivons souvent à générer un enthousiasme dans les

équipes, ce qui permet de pérenniser la méthode sur

le long terme.

Les gains en perspectivesLes ambitions du Lean Six Sigma en font une méthode

d’optimisation des processus qui permet de réduire

les délais et les coûts, tout en améliorant la qualité

des produits et des services apportés aux clients. De

fait, mettre en œuvre le lean six sigma permet d’ac-

croitre la compétitivité de nos entreprises. Dans un

contexte de mondialisation avec une concurrence qui

s’accroit et des périodes de crise de plus en plus

marquées, ces méthodes d’optimisation seront de plus

en plus nécessaires pour assurer la pérennité de nos

entreprises. Certaines entreprises, comme Rossignol,

qui ont récemment introduit du Lean Six Sigma dans

leurs outils de management en sont même arrivées

à la décision de rapatrier en France des outils de

productions qu’il avait délocalisés en Asie. Est-ce un

simple concours de circonstances ou le Lean Six Sigma

s’impose-t-il comme une réelle opportunité ? ■

Florent Fouque


Pourquoi une entreprise ou une organisation

souhaite-telle recourir à des tiers extérieurs à son

organisation ? Les raisons en sont multiples. On

peut cependant les classer dans une typologie

assez simple.

Répondre à un besoin ponctuel- Se doter temporairement sur une durée plus ou

moins longue d’une ressource dont on ne dispose

pas en interne,

- remplacer momentanément une ressource interne

non disponible,

- compléter une équipe interne qui a un pic de

charge,

- se doter d’une compétence dont on n’a qu’un

besoin ponctuel.

Acquérir ou renforcer des compétencesImporter ou consolider une compétence, un savoir

et un savoir-faire dans son organisation :

- faire former ses équipes sur des approches,

méthodes, outils, référentiels (mes fameux

AMORs) disponibles dans l’hypermarché désor-

mais mondial,

- former des formateurs internes pour démultipli-

cation subséquente,

- faire certifier des compétences dans des domaines

stratégiques,

- faire coacher ses managers ou experts internes.

Se remettre en questionSe donner une occasion de se remettre en ques-

tion sur un sujet :

- Avoir une vue externe pour se remettre en ques-

tion sur un sujet. Attention, sur ce point : certains

affirment que le consultant apporte une objecti-

vité ! C’est totalement faux. Il n’apporte qu’une

subjectivité tierce dont la confrontation avec

les subjectivités internes permet de bien analyser

les problèmes et de trouver les bonnes solutions.

- Avoir un aiguillon pour faire évoluer ses équipes.

Le monde de la qualité et de l’excellence durable grouille de conseillers,auditeurs, assesseurs, formateurs, coachs voire même de gourous et autressensei… comme en témoigne ce dossier de Qualité Références.Florent Meyer questionne leur vrai «valeur ajoutée».

C’est cas des Sensei dans les démarches Lean : ils

posent les questions qui font trouver les solutions

aux personnels internes de votre organisation.

- Se donner un benchmarking qui permet de penser

« hors de sa boîte » dans tous les sens du terme.

Si l’expert externe a été confronté au type de

sujet que vous voulez traiter avec lui, il peut

apporter son expérience sur ce qui marche et

ce qui ne marche pas et faire éviter ainsi des

essais et erreurs inutiles.

Un support tactique- Se donner des leviers tactiques dans des situa-

tions sensibles : conserver la confidentialité sur

un sujet en utilisant un externe (étude de la

concurrence, veille sur un sujet…), se procurer

une légitimité en faisant intervenir un tiers qui

fait autorité dans un domaine donné pour faire

passer ses idées ; utiliser un tiers sur un terrain

sensible dans lequel un intervenant interne serait

juge et partie.

Selon la catégorie dans laquelle vous vous trouvez,

les critères de sélection, la formalisation des résul-

tats à atteindre (les livrables attendus), les risques

encourus, la communication sur le début de

mission, les suivis de mission et les modalités d’éva-

luation, de bilan et de revue ne sont pas les mêmes.

Il existe suffisamment de commerciaux et de mana-

gers de sociétés de consulting pour vous apporter

toutes les bonnes raisons de recourir à leurs consul-

tants pour votre réussite ; et les consultants eux-

mêmes se sont mis à l’art de l’argumentaire

commercial. Le contact des références indiquées

sur leurs propositions et CV reste toujours un

élément indispensable pour confirmer la vraie

compétence, l’expérience et l’adaptabilité à des

situations particulières.

Les précautions à prendreBien moins nombreux sont ceux qui mettent en

garde sur le fait que le recours à un consultant

dépend autant de votre propre organisation que

de ce dernier, et ce, sur différents points dont, tout

d’abord, la capacité de votre organisation à bien

définir sa problématique et à fixer ses priorités sur

lesquelles faire travailler des consultants externes.

Faire intervenir un consultant pour « réaligner

les transats sur le pont supérieur du Titanic » coûte

cher et ne rapporte rien au final. Non seulement

vous aurez dépensé de l’argent pour rien, mais

en plus vous aurez détourné des ressources

internes de la résolution des vrais problèmes de

votre organisation.

Considérez ensuite la capacité de votre organisation

à interagir avec le consultant tout au long de sa mission

pour réaliser une coproduction adaptée, opération-

nelle, acceptée. Si votre organisation n’a pas en place

une maîtrise partenariale suffisante, une mission de

conseil ou autre peut facilement déraper.

Enfin, mesurez la maturité de votre organisation

pour assimiler et se nourrir du travail d’un consul-

tant. De nombreux exemples parfois caricaturaux

existent dans ce domaine. Citons-en quelques uns

: réaliser un gros chantier six-sigma avec des

externes et le « balancer » dans un environnement

qui n’a pas de système de management de la qualité

efficace en place pour maintenir les acquis d’un tel

projet peut s’avérer ruineux. Former des experts

dans tous les domaines et ne pas les faire prati-

quer dès la sortie de la formation, avec des étapes

de vérification de l’acquis des connaissances, c’est

s’exposer à une forte déperdition en ligne. Faire

réaliser une étude hyperspécialisée sur un sujet

avec des préconisations et des approches totale-

ment en décalage avec la capacité et la maturité

de l’organisation pour les mettre en œuvre revient

à jeter l’argent par les fenêtres.

La formule gagnanteIl vaut donc mieux, avant de recourir à un consul-

tant, non seulement évaluer l’adéquation de son

profil à votre besoin (x1), mais aussi auto-évaluer

votre organisation par rapport à votre intention (x2)

et vous assurer que l’articulation des deux variables

de l’équation de la réussite (a(x1, x2)) va bien produire

ce que vous en attendez : Y = f(x1, x2, a(x1, x2)). Et

si le compte est bon, alors bon marché ! ■

Florent Meyer


Conseil

Pourquoi recourir à des consultantset autres intervenants externes ?

DOSSIER

Les organismes de certification que vous pourriez retrouver dans cette liste proposent des prestations de formation,mais pas de conseil.

Organismes de conseil et de formation.

Retrouvez-les sur le web : www.qualityandco.com

Conseil - Formation

Notre sélection 2010Nous vous proposons cette année une sélection d’organismesde conseil et de formation pour vous accompagner dans vosdémarches d’amélioration, de performance, de conformité, d’audit,etc. Nous avons choisi cette année de vous présenter quelquesorganismes de conseil et de formation répartis d’abord pardomaine de compétence puis selon un tri géographique. Danscette édition papier, nous n’avons pas pu publier l’ensemble desorganismes de conseil et de formation. Pour consulter notre listeexhaustive, nous vous invitons à vous connecter sur notre siteQuality and Co pour effectuer très simplement votre recherchede prestataires selon les critères qui vous correspondent.



Mise à jour de vos coordonnéesEn dépit de tous les soins que Qualitéréférences a apportés à la réalisation de ceguide, des erreurs ou des omissions ont pu êtrecommises involontairement. Pour mettre à jourvos coordonnées, connectez-vous au siteQuality and Co et cliquez en page d’accueil sur“Référencez votre entreprise gratuitement”.

ISO 9000 ET

PERFORMANCE

ILLKIRCH

FISHER SCIENTIFIC

03 88 67 14 14

PCBIS

03 68 85 48 71

MITTELHAUSEN

CABINET A M C

03 88 51 44 20

REGUISHEIM

JCH CONSEIL

03 89 81 37 60

REICHSTETT

AEM CONSEIL

06 71 58 40 62

SCHILTIGHEIM

ALSACE QUALITÉ

03 88 19 16 78

SITA ALSACE

03 88 65 69 30

WATTWILLER

LINKS-INGÉNIERIE

03 89 75 60 72

BORDEAUX

CODESIOM CONSULTANTS

05 56 90 82 10

GICFO

05 56 79 52 00

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

GAN

PRAGMA

06 03 09 03 62

GUJAN-MESTRAS

FM SANTÉ

05 56 66 22 94

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE

06 85 43 29 78

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

PESSAC

PYCONSULTING

06 87 74 10 49

AUBIÈRE

UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL

04 73 40 72 00

SAINT ROMAINLACHALM

LEYGATECH

04 71 75 11 80

BEAUMONT HAGUE

ACPP

02 33 01 60 80

HEROUVILLE SAINTCLAIR

CVL CONSEIL - CHRISTELLE

LECHARPENTIER

02 31 53 55 55

BEAUNE

CCI BEAUNE

03 80 26 39 39

CHALON SUR SAONE

AIB VINCOTTE INTERNATIONAL

03 85 46 84 79

CHIVRES

AB CONSEIL

06 17 89 12 81

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

MACON

NOVILIS

06 81 40 80 32

MELLECEY

DIDIER BESSON CONSULTANT

06 76 98 03 14

CAUDAN

PERI G

02 97 76 99 79

CESSON-SEVIGNE

DAZONT

09 75 74 51 09

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63

LE MINIHIC-SUR-RANCE

ITA COMETA CONSEIL

06 07 73 89 14

PACE

SOFTANDEM GPS

02 99 14 59 03

QUEVERT

QUALEOS CONSEIL

06 64 63 56 88

RENNES

CABINET BAUDOUIN

02 99 36 46 23

SAINTE ANNE D’AURAY

CL-C

06 08 34 28 23

BOURGES

PARC ROUTIER DE LA DDEA18

02 48 50 81 05

CHARTRES

PUIG

01 40 88 68 64

COULLONS

MARCAULTS CONSULTANT

02 38 29 22 59

TRIANGLE MANAGEMENT ET

FORMATION

06 62 36 00 39

DREUX

AVESCOM CONSEIL

06 71 25 28 50

LUCÉ

AFPPENN

02 37 91 80 35

MONTLOUIS-SUR-LOIRE

CFARGIERCONSULTANT

06 80 43 55 48

ORLEANS

LAURENCE FAGANELLO CONSEIL

ET FORMATION QUALITÉ ET

MANAGEMENT DE PROJET

06 33 74 41 43

ROMORANTIN-LANTHENAY

SDP QUALITÉ

02 54 76 82 25

SAINT-MARTIND’AUXIGNY

INFORGON

VASSELAY

DEXIA DS SERVICES

02 48 48 10 10

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 87 78 66

HAUTVILLERS

HO CONSEIL

06 89 47 31 29

REIMS

IUT DE REIMS CHÂLONS

CHARLEVILLE

03 26 91 30 15

VITRY-LE-FRANCOIS

KADANT LAMORT

03 26 74 80 80

BESANÇON

FCI BESANÇON SA

03 81 54 54 00

LAURENT NOTE CONSULTANT

06 08 81 12 84

DOLE

QUALIMS

01 75 43 86 66

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

VESOUL

ASSOCIATION QUALITÉ 70

03 84 96 71 15

CRIQUEBEUF SUR SEINE

SESA SYSTEMS

02 32 96 06 70

DIEPPE

SALSO ORGANISATION SARL

06 19 79 22 16

GONFREVILLE L’ORCHER

AIRCELLE

02 35 11 41 47

Haute-Normandie

Franche-Comté

Champagne-Ardenne

Centre

Bretagne

Bourgogne

Basse-Normandie

Auvergne

Aquitaine

Alsace

�


DOSSIER

LE HAVRE

SCOQI SARL

02 35 22 46 92

ND GRAVENCHON

GDU CONSEILS

06 80 60 29 25

NEUVILLE LES DIEPPE

TOSHIBA TEC EUROPE

02 35 06 70 31

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

EQUALEOS

06 61 51 75 65

ADAINVILLE

S CONSULTANTS

01 34 87 03 73

ALFORTVILLE

VALÉRIE DORLÉANS

06 63 48 41 09

ASNIÈRES

CEFICEM

01 46 13 46 13

CERGY PONTOISE

EBI - ÉCOLE DE BIOLOGIE

INDUSTRIELLE

01 30 75 62 45

CHARENTON-LE-PONT

QHS

01 78 28 14 51

CHATOU

TRIADIS

01 39 52 70 47

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

DEUIL-LA-BARRE

PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR

CONSEIL

06 60 61 21 94

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50

GARGES-LES-GONESSE

ATTLAN

06 19 94 06 84

GENNEVILLIERS

BIPEA

01 47 33 54 60

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39

ISSY-LES-MOULINEAUX

CEGOS

01 55 00 90 00

LA PLAINE SAINT-DENIS

AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

LIMOURS EN HUREPOIX

A.C. CONSEIL

06 08 65 71 08

MASSY

DOUCET CONSEIL

01 69 44 20 33

JEAN-BERNARD SANS

CONSULTANT

06 71 00 73 67

MEAUX

AMOVI

01 64 33 07 66

ANDRIEUX CONSULTING

06 03 26 29 95

MONTIGNY-LE-BRETONNEUX

CABINET DAUPHIN STRATÉGIES

01 30 43 08 05

NOISY-LE-GRAND

BLANCHARD JEAN-FRANÇOIS

01 45 92 18 18

NOISY-LE-SEC

AGROBINITH PRODUCTIONS

06 84 42 90 99

PALAISEAU

CPI CONSEIL

06 07 67 52 44

PARIS

A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE

06 60 61 21 94

ACTION.D

06 76 46 33 96

ATOS WORLDLINE

06 83 20 07 10

BBQM

06 03 02 58 20

CASEWISE

01 70 95 00 05

CESI

08 25 06 90 00

CNAM - CACEMI

01 40 27 24 49

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS SA

01 44 94 16 16

ENORA CONSULTING

01 55 91 20 36

EURYNOME ASSOCIÉS

01 56 60 52 97

FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE

01 40 19 49 19

GAALOUL CONSULTANT

01 45 89 85 32

KT CONSULTING & ASSOCIATES

01 42 06 62 16

LABORATOIRE NATIONAL DE

MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS

01 40 43 37 00

MOODY INTERNATIONAL

CERTIFICATION FRANCE

01 42 54 01 21

MUTDIDACT DIMENSION-M

09 70 44 00 47

RLCONSULTING

06 85 77 69 55

SYLVIE DURAND CONSULTANT

01 44 79 03 76

PARIS LA DÉFENSE

BERNARD JULHIET CONSULTING

01 40 99 23 00

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80

SAINT-ARNOULT-EN-YVELINES

F. NIMANBEG

06 73 75 46 14

SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS

LACROIX CONSULTANT

01 41 81 30 00

SAINT-MICHEL-SUR-ORGE

M8 INSTITUT

09 51 36 45 54

SAINT-OUEN

OCP R

01 49 18 74 12

SAINT-CLOUD

IDS SCHEER

01 55 39 39 55

SAINT-GERMAIN-LES-ARPAJON

TIERS CONSEIL SARL

01 60 84 81 46

SURESNES

KURZ

01 47 72 66 56

TRAPPES

DEKRA AUTOMOTIVE01 30 69 52 00

VILLEPINTE

BUREAU VERITAS /GSAC01 48 64 71 68

VITRY-SUR-SEINE

HF CONSULTANTS01 76 15 11 74

VOISINS-LE-BRETONNEUX

PLG CONSULTING06 75 85 67 13

BEZIERS

CARABASSE04 67 31 80 05

CANDILLARGUES(MONTPELLIER)

C-REG MEDICAL04 67 12 02 65

GARNERANS

DOMINIQUE VIOT06 72 45 53 88

MONTPELLIER

EVARISK09 52 84 08 22

SUD QUALITE CONSULTANTS06 10 13 03 02

MONTPEZAT

AMAE04 66 63 80 28

PERPIGNAN

EA CONSEIL04 68 66 60 71

PEZENAS

QSE ÉVOLUTION

04 67 35 14 71

ARS-LAQUENEXY

A2MCONSEILS

03 87 69 74 15

AYDOILLES

ACQT

03 29 65 82 23

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

LAXOU

DIRECTION DE LA FORMATION ET

DE L’EMPLOI - GROUPE CCI

FORMATION 54

03 83 85 61 00

FELIX INFORMATIQUE

03 83 96 23 23

METZ

CCI DE LA MOSELLE

03 87 52 31 84

NANCY

OSIRIS 54 CONSEIL

06 18 81 12 63

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

XIROCOURT

M.C JOB CONSULTANTE QUALITÉ

06 25 92 16 13

ALBI

INFOCERT

05 63 58 69 65

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

BILLY

EQSECO

06 73 59 03 58

BLAGNAC

MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA

QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES

06 13 39 22 71

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

GARGAS

TROIS-PILIERS

05 61 59 97 15

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

PEGOMAS

SA SOMEDI

04 92 97 32 32

RODEZ

INSTITUT EUROPÉEN DE LA

QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

DACEO CONSEILS

05 81 76 00 20

GÉRARD LOUVES CONSULTANT

06 25 11 08 26

PARTITIO

05 34 60 42 90

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

CAPPELLE EN PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

COQUELLES

SCM BIOPATH

03 21 46 75 75

FEIGNIES

VESUVIUS FRANCE SA

03 27 69 10 10

FOREST-SUR-MARQUE

PIERRE GERVASI CONSULTANT

03 20 84 09 75

LAMBERSART

DIANE-SPIRALE

09 50 27 73 85

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

HEI

03 28 38 48 58

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

MOUVAUX

MACOPHARMA

03 20 11 84 30

VILLENEUVE D’ASCQ

IUT A DE LILLE 1 FORMATION

MASTER HSQE

03 59 63 22 84

ANGERS

APLITECA

02 41 36 30 13

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

COURGENARD

OSMOS

02 43 93 90 21

NANTES

HYGIQUAL

02 40 13 29 98

SPÉCIFIC MANAGEMENT

02 40 48 73 33

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79

SAINT-LAURENT-DES-AUTELS

PASCAL LE TEUFF CONSEILS

02 40 83 94 63

CHARLEVILLE-MÉZIÈRES

NICOLE LAVEDRINE

06 74 65 88 95

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

AUBAGNE

IDDES

09 52 57 47 97

AVIGNON

AXIOME QSE

06 16 70 26 52

CRTA

04 90 13 46 00

CHATEAUNEUF LE ROUGE

AMPLITUDE

04 04 58 64 92

CUERS

DEGREANE HORIZON

04 98 16 31 75

GRASSE

EQUALOGIC

04 93 66 08 93

ISLE SUR LA SORGUE

GENEVOIS

04 90 20 79 61

LA VALETTE DU VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

LORGUES

CONVERGENCE QUALITÉ

06 08 47 22 94

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

ML LEONI

06 62 23 63 77

PROTIS CONSULTING

04 91 11 77 16

SAINT-RAPHAËL

CATARINA BUISINE

04 94 82 37 09

TOULON

CQFD

04 94 21 72 02

TRANS-EN-PROVENCE

I3S

04 94 67 74 36

Provence-Alpes-Côte d’Azur

Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine

Languedoc-Roussillon

Île-de-France

�


DOSSIER

ABONDANCE

AMISIA

09 70 40 60 18

BONS-EN-CHABLAIS

NICOMATIC

04 50 36 13 85

CLUSES

MONT BLANC QUALITÉ

04 50 96 06 56

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

CTTN-IREN

04 78 33 06 61

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

GRENOBLE

CHRISTIAN BERNENGO

CONSEIL_CBC

06 79 84 28 54

LA GRAND’CROIX

ADRIEN TARGE

04 77 29 20 50

LA MOTTE SERVOLEX

ROUTIN

04 79 25 68 76

LANS-EN-VERCORS

KIAORA

06 73 79 81 00

L’HORME

RLC LYON

04 77 31 21 11

L’ISLE D’ABEAU

ATOLL QUALITÉ

04 74 18 03 08

LYON

AD2 CONSULTANTS

04 78 25 12 44

CABINET BAUD

04 37 48 98 47

CHRISTIAN VALLET EC2A

06 81 92 14 30

OPTEAMIZ

09 61 43 67 40

ROUSSEAU CONSEIL

04 72 44 20 72

MEYLAN

GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE

FORMACTION ET DFM)

04 76 26 62 82

MONTBRISON

THYLENEA

06 85 91 83 48

OULLINS

TRAJECTIS

04 72 66 87 87

QUAIX EN CHARTREUSE

CED CONSEIL

06 82 33 43 96

RUY

VIDAL FORM’ACTION CONSEIL

06 14 40 18 20

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL

04 77 79 85 92

ISTP

04 77 91 16 30

SAINT-MARCELLIN

ITW FASTEX FRANCE

04 76 64 92 98

SAINT-PRIEST

ABMI

04 72 72 93 10

DNV CERTIFICATION FRANCE

04 78 90 91 40

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

QUALINOVE

04 72 59 12 09

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

GOURBEYRE

QSE CARAIBE

06 90 37 78 69

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS

06 96 70 37 20

SYSTÈME DEMANAGEMENTENVIRONNEMENTALET DÉVELOPPEMENTDURABLE

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

MITTELHAUSEN

CABINET A M C

03 88 51 44 20

REGUISHEIM

JCH CONSEIL

03 89 81 37 60

SCHILTIGHEIM

ALSACE QUALITÉ

03 88 19 16 78

SITA ALSACE

03 88 65 69 30

BORDEAUX


05 56 90 82 10

GICFO

05 56 79 52 00

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

GUJAN-MESTRAS

FM SANTÉ

05 56 66 22 94

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE

06 85 43 29 78

PESSAC

PYCONSULTING

06 87 74 10 49

AUBIÈRE

UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL04 73 40 72 00

SAINT-ROMAIN-LACHALM

LEYGATECH

04 71 75 11 80

HEROUVILLE-SAINT-CLAIR


LECHARPENTIER

02 31 53 55 55

BEAUNE

CCI BEAUNE

03 80 26 39 39

CHALON-SUR-SAONE


03 85 46 84 79

CHIVRES

AB CONSEIL

06 17 89 12 81

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

MACON

NOVILIS

06 81 40 80 32

CAUDAN

PERI G

02 97 76 99 79

Bretagne

Bourgogne

Basse-Normandie

Auvergne

Aquitaine

Alsace

DOM / TOMRhône-Alpes

�

BRAND CONSEIL

Coordonnées :

Adresse : 85, rue RemenaulatéCode Postal : 54230Ville : Neuves-MaisonsTéléphone : 06 07 67 85 46Téléphone / Fax : 03 83 47 79 54E-mail : [email protected] internet : www.brandconseil.com

Contact : Mihaela Paris Brand

Domaines de compétences :Conseil, audit, formation, gestion de projet,motivation - adhésion, management de projet,certification ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS1800, ISO 26000, outils de la qualité, évalua-tion des risques, formation sur mesure, aideà l'innovation, retour d'expérience et trans-fert de savoir-faire, communication, RH,Responsabilité sociétale, management territo-rial.

CESI-ENTREPRISES

Coordonnées :

Adresse : 30, rue CambronneCode Postal : 75015Ville : PARISTéléphone : 08 25 06 90 00E-mail : [email protected] internet : www.cesi-entreprise.fr

Contact : Carla GOMES

Domaines de compétences :Organisme de formation multi-spécialiste avec une offre souple etmodulaire : des parcours qualifiants, des formations en alternanceet en apprentissage, des stages courts, une offre intra-entreprise.- Avec 400 formations réparties en 9 domaines de compétences :

- Encadrement BTP / Construction durable - Formation et développement des compétences - Immobilier et diagnostics techniques - Informatique et systèmes d'information - Management / Efficacité personnelle - Management de projets et innovation - Organisation et performance industrielles - Qualité Sécurité Environnement Développement durable - Ressources Humaines

- 16 titres de niveau I, II ou III enregistrés au RNCP RépertoireNational des Certifications Professionnelles

- 25 centres régionaux

CPE

Coordonnées :Adresse : 31 place BellecourCode Postal : 69002Ville : LYONTéléphone : 04 72 32 50 60Fax : 04 72 32 51 29E-mail : [email protected] internet : [email protected]

Contact : Michel VIVIER

Domaines de compétences :EAQF, ISO 14001, OHSAS 18001, ILO-OSH2001, management intégré QSE, managementintégré QS, management intégré QE, mana-gement intégré ES, accompagnement à lagestion de projet, accompagnement à l’ac-créditation COFRAC, métrologie/étalonnage,MSP (SPC), management de la maintenanceindustrielle, validation des méthodes analy-tiques, estimation des incertitudes de mesure,BLP, BPF, BPPC, management de projet (4 mo-dules servant pour la certification SMAP).

DOSSIER


CESSON-SEVIGNE

DAZONT09 75 74 51 09

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION02 99 37 63 63

PACE

SOFTANDEM GPS

02 99 14 59 03

QUIMPER

PERFORMANCE BRETAGNE

ENVIRONNEMENT PLUS02 98 98 29 09


CL-C

06 08 34 28 23

CHARTRES

PUIG

01 40 88 68 64

CHINON

TECHMAN INDUSTRIE

02 47 98 34 00

COULLONS


02 38 29 22 59


FORMATION06 62 36 00 39


SDP QUALITÉ

02 54 76 82 25

SAINT-MARTIN D’AUXIGNY

INFORGON

VILLIEU

P&N CONSULTING06 31 87 78 66

BESANÇON

FCI BESANÇON SA03 81 54 54 00

LAURENT NOTE CONSULTANT06 08 81 12 84

GOUX-LES-USIERS

TDC SOFTWARE03 81 38 29 53

DIEPPE


06 19 79 22 16

LE HAVRE

SCOQI SARL

02 35 22 46 92

ND GRAVENCHON

GDU CONSEILS

06 80 60 29 25

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

EQUALEOS

06 61 51 75 65

ADAINVILLE

S CONSULTANTS

01 34 87 03 73

ASNIÈRES

CEFICEM

01 46 13 46 13

CHARENTON-LE-PONT

QHS

01 78 28 14 51

CHATOU

TRIADIS

01 39 52 70 47

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURDIMANCHE

2LCA

01 34 32 17 64

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

DEUIL-LA-BARRE


CONSEIL

06 60 61 21 94

ELANCOURT

THALES SYSTÈMES AÉROPORTÉS

01 34 81 99 16

GARGES LES GONESSE

ATTLAN

06 19 94 06 84

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39

ISSY-LES-MOULINEAUX

CEGOS

01 55 00 90 00


COTEBA

01 55 84 11 75

AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

LIMOURS EN HUREPOIX

A.C. CONSEIL

06 08 65 71 08

MASSY

DOUCET CONSEIL

01 69 44 20 33

MEAUX

AMOVI

01 64 33 07 66

ANDRIEUX CONSULTING

06 03 26 29 95



01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PALAISEAU

CPI CONSEIL

06 07 67 52 44

PARIS


06 60 61 21 94

ACTION.D

06 76 46 33 96

BBQM

06 03 02 58 20


01 40 99 23 00

CASEWISE

01 70 95 00 05

CESI

08 25 06 90 00

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS SA

01 44 94 16 16

ENORA CONSULTING

01 55 91 20 36

EURYNOME ASSOCIÉS

01 56 60 52 97


01 40 19 49 19

GAALOUL CONSULTANT

01 45 89 85 32


01 42 06 62 16



01 40 43 37 00

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21


09 70 44 00 47

RLCONSULTING

06 85 77 69 55

VITALIS CONSULTING

01 44 40 05 00

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80

SAINT-CLOUD

IDS SCHEER

01 55 39 39 55


TIERS CONSEIL SARL

01 60 84 81 46


LACROIX CONSULTANT

01 41 81 30 00


M8 INSTITUT

09 51 36 45 54

SURESNES

KURZ

01 47 72 66 56

VITRY-SUR-SEINE




BEZIERS

CARABASSE04 67 31 80 05

GARNERANS

DOMINIQUE VIOT

06 72 45 53 88

MONTPELLIER

EVARISK

09 52 84 08 22

MONTPEZAT

AMAE

04 66 63 80 28

PERPIGNAN

EA CONSEIL

04 68 66 60 71

PÉZENAS

QSE ÉVOLUTION

04 67 35 14 71

ARS-LAQUENEXY

A2MCONSEILS

03 87 69 74 15

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

LAXOU

FELIX INFORMATIQUE

03 83 96 23 23

ADHEO 109 “AUDIT & STRATÉGIE”

03 83 96 32 82



FORMATION 54

03 83 85 61 00

METZ

CCI DE LA MOSELLE

03 87 52 31 84

NANCY

OSIRIS 54 CONSEIL

06 18 81 12 63

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

AUCAMVILLE

ORQUE

05 62 75 01 70

BILLY

EQSECO

06 73 59 03 58

BLAGNAC

MOUVEMENT FRANÇAIS POUR

LA QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES

06 13 39 22 71

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

GARGAS

TROIS-PILIERS

05 61 59 97 15

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

MONTAUBAN

CHAMBRE DE COMMERCE ET

D’INDUSTRIE

05 63 22 26 18

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00


06 25 11 08 26

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

COBRIEUX

SARL MP CONSULTANTS

09 77 51 00 64

COQUELLES

SCM BIOPATH

03 21 46 75 75

FEIGNIES

VESUVIUS FRANCE SA

03 27 69 10 10

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

HEI

03 28 38 48 58

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

ANGERS

APLITECA

02 41 36 30 13

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

NANTES

CCI NANTES SAINT-NAZAIRE

02 40 44 60 53

HYGIQUAL

02 40 13 29 98

SAINT HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79



02 40 83 94 63

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

AUBAGNE

IDDES

09 52 57 47 97

AVIGNON

AXIOME QSE

06 16 70 26 52

CRTA

04 90 13 46 00

LA VALETTE DU VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

LORGUES


06 08 47 22 94

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

PROTIS CONSULTING

04 91 11 77 16

ABONDANCE

AMISIA

09 70 40 60 18

CLUSES

MONT BLANC QUALITÉ

04 50 96 06 56

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

CTTN-IREN

04 78 33 06 61

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

LANS EN VERCORS

KIAORA

06 73 79 81 00

L’HORME

RLC LYON

04 77 31 21 11

L’ISLE D’ABEAU

ATOLL QUALITÉ

04 74 18 03 08

LYON

OPTEAMIZ09 61 43 67 40

ROUSSEAU CONSEIL04 72 44 20 72

MEYLAN


FORMACTION ET DFM)04 76 26 62 82

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

DOSSIER


OULLINS

TRAJECTIS

04 72 66 87 87

QUINCIEUX

SAPAIC INDUSTRIES

04 78 91 10 10

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL

04 77 79 85 92

SAINT MARCELLIN

ITW FASTEX FRANCE

04 76 64 92 98

SAINT-PRIEST


04 78 90 91 40

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

GOURBEYRE

QSE CARAIBE

06 90 37 78 69

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS

06 96 70 37 20

SANTÉ, SÉCURITÉET CONDITIONSDE TRAVAIL

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

MITTELHAUSEN

CABINET A M C

03 88 51 44 20

REGUISHEIM

JCH CONSEIL

03 89 81 37 60

SCHILTIGHEIM

SITA ALSACE

03 88 65 69 30

WATTWILLER

SIX.S

06 82 57 23 50

BORDEAUX

GICFO

05 56 79 52 00

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

AUBIÈRE


BEAUMONT HAGUE

ACPP02 33 01 60 80

BEAUNE

CCI BEAUNE

03 80 26 39 39

CHIVRES

AB CONSEIL06 17 89 12 81

DIJON

BILANCIA03 80 41 72 05

CHÂTEAUGIRON



CL-C

06 08 34 28 23

CHARTRES

PUIG

01 40 88 68 64

CHINON

TECHMAN INDUSTRIE

02 47 98 34 00

COULLONS


FORMATION

06 62 36 00 39


SDP QUALITÉ

02 54 76 82 25

SAINT-MARTIN

D’AUXIGNY

INFORGON

VASSELAY

DEXIA DS SERVICES

02 48 48 10 10

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 87 78 66

HAUTVILLERS

HO CONSEIL06 89 47 31 29

REIMS


CHARLEVILLE03 26 91 30 15

BESANÇON


06 08 81 12 84

BESANÇON

FCI BESANÇON SA

03 81 54 54 00

DOLE

QUALIMS

01 75 43 86 66

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

DIEPPE


06 19 79 22 16

ND GRAVENCHON

GDU CONSEILS

06 80 60 29 25

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

EQUALEOS

06 61 51 75 65

ASNIÈRES

CEFICEM

01 46 13 46 13

CERGY PONTOISE


INDUSTRIELLE

01 30 75 62 45

CHARENTON-LE-PONT

QHS

01 78 28 14 51

CHATOU

TRIADIS

01 39 52 70 47

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURDIMANCHE

2LCA

01 34 32 17 64

Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Champagne-Ardenne

Centre

Bretagne

Bourgogne

Basse-Normandie

Auvergne

Aquitaine

Alsace

DOM / TOM

FERATDEXTRAL

Coordonnées :

Adresse : 19, rue de NorvègeCode Postal : 91953Ville : COURTABOEUFTéléphone : 01.69.18.19.95Fax : 01.69.18.19.96E-mail : [email protected] Site internet : www.dextral.fr

Contact : Brigitte DELOMME

Domaines de compétences :Dextral, pour améliorer la qualité et la compétitivité enPME : organiser et faire certifier ISO 9001 (ou autresréférentiels sectoriels – EN 9100 / ISO 22000,…), dyna-miser et améliorer l’efficacité de système qualité, amé-liorer la pratique – individuelle et/ou collective – defonctions managériales, apporter un support au mana-gement de la Qualité, de la Sécurité, de l’Environnement(QSE), réaliser des audits qualité de l’organisation(interne, fournisseur…), intégrer un système de mana-gement environnemental ISO 14001, améliorer les orga-nisations industrielles (Lean management – 5S,VSM…), établir les bases d’une bonne gestion des res-sources humaines, assister la maitrise d’ouvrage ainsique le pilotage de projet d’informatisation (PGI…)

DéClé Développement Durable

Coordonnées :

Adresse : 78 chemin du VernayCode postal : 69440Ville : St Laurent d’AgnyTéléphone : 0 648 283 921E-mail : [email protected] internet : www.decle.fr

Contact : Jean-Charles MAIRE

Domaines de compétences :Management avancé de la sécurité.Conceptions et audits systèmes parauditeur QSE tricertifié ICA.Réduction du stress augmentationefficacité par l’organisation.Conseil en énergie, environnementet éveloppement Durable.Editeur de logiciels notamment degestion des formations, visitesmédicales et habilitations.

DOSSIER

�


COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

DEUIL-LA-BARRE


CONSEIL

06 60 61 21 94

ELANCOURT

THALES SYSTÈMES AÉROPORTÉS

01 34 81 99 16

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39

ISSY-LES-MOULINEAUX

CEGOS

01 55 00 90 00


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

LIMOURS-EN-HUREPOIX

A.C. CONSEIL

06 08 65 71 08

MASSY

DOUCET CONSEIL

01 69 44 20 33

MEAUX

AMOVI

01 64 33 07 66

ANDRIEUX CONSULTING

06 03 26 29 95



01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PALAISEAU

CPI CONSEIL

06 07 67 52 44

PARIS


06 60 61 21 94

ACTION.D

06 76 46 33 96

CESI

08 25 06 90 00

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS S.A

01 44 94 16 16

GAALOUL CONSULTANT

01 45 89 85 32


01 42 06 62 16

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21

RLCONSULTING

06 85 77 69 55



01 40 43 37 00

PARIS LA DÉFENSE


01 40 99 23 00

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80


TIERS CONSEIL SARL

01 60 84 81 46


LACROIX CONSULTANT

01 41 81 30 00

TRAPPES

DEKRA AUTOMOTIVE

01 30 69 52 00

VITRY-SUR-SEINE

HF CONSULTANTS

01 76 15 11 74


PLG CONSULTING

06 75 85 67 13

BEZIERS

CARABASSE

04 67 31 80 05

MONTPELLIER

EVARISK

09 52 84 08 22

MONTPEZAT

AMAE

04 66 63 80 28

PERPIGNAN

EA CONSEIL

04 68 66 60 71

PEZENAS

QSE ÉVOLUTION

04 67 35 14 71

ARS-LAQUENEXY

A2MCONSEILS

03 87 69 74 15

AYDOILLES

ACQT

03 29 65 82 23

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

METZ

CCI DE LA MOSELLE

03 87 52 31 84

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

BILLY

EQSECO

06 73 59 03 58

BLAGNAC



06 13 39 22 71

QUALIFRANCE

0 5 61 52 60 89

GARGAS

TROIS-PILIERS

05 61 59 97 15

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

MONTAUBAN

CHAMBRE DE COMMERCE ET

D’INDUSTRIE

05 63 22 26 18

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

PARTITIO

05 34 60 42 90

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

CAPPELLE EN PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

COBRIEUX

SARL MP CONSULTANTS

09 77 51 00 64

LAMBERSART

DIANE-SPIRALE

09 50 27 73 85

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

ANGERS

APLITECA

02 41 36 30 13

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

NANTES


02 40 48 73 33

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

AUBAGNE

IDDES

09 52 57 47 97

AVIGNON

AXIOME QSE

06 16 70 26 52

CRTA

04 90 13 46 00

CUERS

DEGREANE HORIZON

04 98 16 31 75

ISLE SUR LA SORGUE

GENEVOIS

04 90 20 79 61

LA VALETTE DU VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

LORGUES


06 08 47 22 94

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

PROTIS CONSULTING

04 91 11 77 16

ABONDANCE

AMISIA

09 70 40 60 18

CLUSES

MONT BLANC QUALITÉ

04 50 96 06 56

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

LANS EN VERCORS

KIAORA

06 73 79 81 00

L’HORME

RLC LYON

04 77 31 21 11

L’ISLE D’ABEAU

ATOLL QUALITÉ

04 74 18 03 08

LYON

OPTEAMIZ

09 61 43 67 40

MEYLAN


FORMACTION ET DFM)

04 76 26 62 82

OULLINS

TRAJECTIS

04 72 66 87 87

SAINT-PRIEST

ABMI

04 72 72 93 10


04 78 90 91 40

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

GOURBEYRE

QSE CARAIBE

06 90 37 78 69

GESTION DE PROJETS

GAN

PRAGMA

06 03 09 03 62

GUJAN-MESTRAS

FM SANTÉ

05 56 66 22 94

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE

06 85 43 29 78

AUBIÈRE

UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL

04 73 40 72 00

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63


ITA COMETA CONSEIL

06 07 73 89 14

PACE

SOFTANDEM GPS

02 99 14 59 03

COULLONS


FORMATION

06 62 36 00 39

MONTLOUIS-SUR-LOIRE

CFARGIERCONSULTANT

06 80 43 55 48

BESANÇON


06 08 81 12 84

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

DIEPPE


06 19 79 22 16

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

MASSY

DOUCET CONSEIL

01 69 44 20 33

JEAN-BERNARD SANS

CONSULTANT

06 71 00 73 67

NEUILLY-SUR-SEINE

PERFEA CONSEIL

06 72 11 05 79

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

EURYNOME ASSOCIÉS

01 56 60 52 97


01 40 19 49 19


01 42 06 62 16


09 70 44 00 47

RLCONSULTING

06 85 77 69 55


01 44 79 03 76

RUEIL-MALMAISON

GLOBAL KNOWLEDGE

01 78 15 34 00

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

Midi-Pyrénées

Lorraine

Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Bourgogne

Auvergne

Aquitaine

DOM / TOM

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


DOSSIER


BLAGNAC

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

LABEGE

MI-GSO

05 62 19 33 30

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

SAINT-ORENS

ORGANYSE

06 63 75 76 69

TOULOUSE

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

FOREST-SUR-MARQUE


03 20 84 09 75

LAMBERSART

DIANE-SPIRALE

09 50 27 73 85

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

NANTES


02 40 48 73 33

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

LA VALETTE DU VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

L’ISLE D’ABEAU

ATOLL QUALITÉ

04 74 18 03 08

MONTBRISON

THYLENEA

06 85 91 83 48

QUAIX EN CHARTREUSE

CED CONSEIL

06 82 33 43 96

SAINT PRIEST

RENAULT TRUCKS COMMERCIALE

EUROPE

04 37 23 79 66

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS

06 96 70 37 20

DOMAINE MÉDICAL

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

CHIVRES

AB CONSEIL

06 17 89 12 81

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63

PACE

SOFTANDEM GPS

02 99 14 59 03

COULLONS


02 38 29 22 59


FORMATION

06 62 36 00 39

BESANÇON


06 08 81 12 84

DOLE

QUALIMS

01 75 43 86 66

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

VESOUL

ASSOCIATION QUALITÉ 70

03 84 96 71 15

LE HAVRE

SCOQI SARL

02 35 22 46 92

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS

CESI

08 25 06 90 00

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS SA

01 44 94 16 16

GAALOUL CONSULTANT

01 45 89 85 32

ICMS

01 42 89 91 20



01 40 43 37 00

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21

RLCONSULTING

06 85 77 69 55

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80

SAINT-CLOUD

IDS SCHEER

01 55 39 39 55

CANDILLARGUES(MONTPELLIER)

C-REG MÉDICAL

04 67 12 02 65

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

BILLY

EQSECO

06 73 59 03 58

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

MOUVAUX

MACOPHARMA

03 20 11 84 30

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79

SAINT LAURENT DESAUTELS


02 40 83 94 63

CREIL

JJD CONSULTANT03 44 28 27 95

AUBAGNE

IDDES09 52 57 47 97

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ09 81 68 82 91

ML LEONI06 62 23 63 77

CLUSES

MONT BLANC QUALITÉ04 50 96 06 56

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL06 08 63 83 01

ECULLY

3A CONSULTING04 37 49 61 49

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

LANS-EN-VERCORS

KIAORA06 73 79 81 00

L’HORME

RLC LYON04 77 31 21 11

LYON

OPTEAMIZ09 61 43 67 40

MONTBRISON

THYLENEA06 85 91 83 48

SAINT-PRIEST

DNV CERTIFICATION FRANCE04 78 90 91 40

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

QUALINOVE04 72 59 12 09

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS06 96 70 37 20

AUTOMOBILE

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

REGUISHEIM

JCH CONSEIL

03 89 81 37 60

REICHSTETT

AEM CONSEIL

06 71 58 40 62

WATTWILLER

LINKS-INGÉNIERIE

03 89 75 60 72

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

GAN

PRAGMA

06 03 09 03 62

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

PESSAC

PYCONSULTING

06 87 74 10 49

SAINT-ROMAINLACHALM

LEYGATECH

04 71 75 11 80

CHIVRES

AB CONSEIL

06 17 89 12 81

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

CESSON-SEVIGNE

DAZONT

09 75 74 51 09

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63

COULLONS


02 38 29 22 59


FORMATION

06 62 36 00 39

DREUX

AVESCOM CONSEIL

06 71 25 28 50

ORLEANS

LAURENCE FAGANELLO CONSEIL

ET FORMATION QUALITÉ ET

MANAGEMENT DE PROJET

06 33 74 41 43

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 87 78 66

HAUTVILLERS

HO CONSEIL

06 89 47 31 29

REIMS


CHARLEVILLE

03 26 91 30 15

BESANÇON


06 08 81 12 84

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

Franche-Comté

Champagne-Ardenne

Centre

Bretagne

Bourgogne

Auvergne

Aquitaine

Alsace

DOM / TOM

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Bourgogne

Alsace

DOM / TOM

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

�

�


DOSSIER

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

MONTIGNY LEBRETONNEUX


01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

EURYNOME ASSOCIÉS

01 56 60 52 97

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21


F. NIMANBEG

06 73 75 46 14


LACROIX CONSULTANT

01 41 81 30 00


PLG CONSULTING

06 75 85 67 13

AYDOILLES

ACQT

03 29 65 82 23

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

NANCY

OSIRIS 54 CONSEIL

06 18 81 12 63

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

BLAGNAC



06 13 39 22 71

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00


06 25 11 08 26

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

COURGENARD

OSMOS

02 43 93 90 21

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79



02 40 83 94 63

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

PROTIS CONSULTING

04 91 11 77 16

CLUSES

MONT BLANC QUALITÉ

04 50 96 06 56

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

L’HORME

RLC LYON

04 77 31 21 11

LYON

OPTEAMIZ

09 61 43 67 40

MONTBRISON

THYLENEA

06 85 91 83 48

OULLINS

TRAJECTIS

04 72 66 87 87

QUAIX-EN-CHARTREUSE

CED CONSEIL

06 82 33 43 96

QUINCIEUX

SAPAIC INDUSTRIES

04 78 91 10 10

RUY


06 14 40 18 20

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL

04 77 79 85 92

SAINT-PRIEST


04 78 90 91 40

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

AÉRONAUTIQUE

PESSAC

PYCONSULTING

06 87 74 10 49

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63

COULLONS


FORMATION

06 62 36 00 39

DREUX

AVESCOM CONSEIL

06 71 25 28 50


SDP QUALITÉ

02 54 76 82 25

BESANÇON


06 08 81 12 84

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

GONFREVILLE L’ORCHER

AIRCELLE

02 35 11 41 47

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

CHATOU

TRIADIS

01 39 52 70 47

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

DEUIL-LA-BARRE


CONSEIL

06 60 61 21 94

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50

GARGES LES GONESSE

ATTLAN

06 19 94 06 84

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

MASSY

JEAN-BERNARD SANS

CONSULTANT

06 71 00 73 67



01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS


06 60 61 21 94

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80


PLG CONSULTING

06 75 85 67 13

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

BLAGNAC



06 13 39 22 71

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00


06 25 11 08 26

PARTITIO

05 34 60 42 90

LILLE

APSODIE03 20 55 45 44

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE02 51 13 13 00

COURGENARD

OSMOS02 43 93 90 21

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST02 40 38 81 79

CREIL


CUERS

DEGREANE HORIZON04 98 16 31 75

MARSEILLE

PROTIS CONSULTING04 91 11 77 16

BONS-EN-CHABLAIS

NICOMATIC04 50 36 13 85

CLUSES

MONT BLANC QUALITÉ04 50 96 06 56

ECULLY


ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT06 86 58 97 56

OULLINS

TRAJECTIS04 72 66 87 87

RUY

VIDAL FORM’ACTION CONSEIL06 14 4 018 20

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL04 77 79 85 92

SAINT-PRIEST


AGROALIMENTAIRE,HYGIÈNEET DISTRIBUTION

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

MITTELHAUSEN

CABINET A M C

03 88 51 44 20

SCHILTIGHEIM

ALSACE QUALITÉ

03 88 19 16 78

BORDEAUX

GICFO

05 56 79 52 00

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

GAN

PRAGMA

06 03 09 03 62

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

Aquitaine

Alsace

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine

Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Aquitaine

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine

Île-de-France

Haute-Normandie

�


DOSSIER

PORT SAINTE FOY

EURALIS VIGNE

05 53 63 79 51

SAINT-ROMAIN-LACHALM

LEYGATECH

04 71 75 11 80

HEROUVILLE SAINT CLAIR


LECHARPENTIER

02 31 53 55 55

BEAUNE

CCI BEAUNE

03 80 26 39 39

CHALON-SUR-SAONE


03 85 46 84 79

CHIVRES

AB CONSEIL

06 17 89 12 81

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63


ITA COMETA CONSEIL

06 07 73 89 14

COULLONS


02 38 29 22 59


FORMATION

06 62 36 00 39

FERRIÈRES

QUITIN VÉRONIQUE

04 73 94 10 91

HAUTVILLERS

HO CONSEIL

06 89 47 31 29

REIMS


CHARLEVILLE

03 26 91 30 15

BESANÇON


06 08 81 12 84

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

ALFORTVILLE

VALÉRIE DORLÉANS

06 63 48 41 09

CERGY-PONTOISE


INDUSTRIELLE

01 30 75 62 45

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURDIMANCHE

2LCA

01 34 32 17 64

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50

GARGES-LES-GONESSE

ATTLAN

06 19 94 06 84

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

MEAUX

ANDRIEUX CONSULTING

06 03 26 29 95

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PALAISEAU

CPI CONSEIL

06 07 67 52 44

PARIS

CASEWISE

01 70 95 00 05

CESI

08 25 06 90 00

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS SA

01 44 94 16 16

GAALOUL CONSULTANT

01 45 89 85 32


01 42 06 62 16



01 40 43 37 00

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21

RLCONSULTING

06 85 77 69 55

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE01 55 47 15 80

SURESNES

KURZ01 47 72 66 56

VITRY-SUR-SEINE




BEZIERS

CARABASSE

04 67 31 80 05

PERPIGNAN

EA CONSEIL04 68 66 60 71

PÉZENAS

QSE ÉVOLUTION04 67 35 14 71

ARS-LAQUENEXY

A2MCONSEILS03 87 69 74 15

AYDOILLES

ACQT03 29 65 82 23

LAXOU

ADHEO 109 “AUDIT & STRATÉGIE”

03 83 96 32 82



FORMATION 54

03 83 85 61 00

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

XIROCOURT

M.C JOB CONSULTANTE QUALITÉ

06 25 92 16 13

BLAGNAC


QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES06 13 39 22 71

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL06 07 46 26 87

RODEZ


QUALITÉ TOTALE05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

PARTITIO

05 34 60 42 90

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

MOUVAUX

MACOPHARMA

03 20 11 84 30

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

NANTES

HYGIQUAL

02 40 13 29 98

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79


NICOLE LAVEDRINE

06 74 65 88 95

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

TRUMILLY

SC2A

06 07 26 31 73

AUBAGNE

IDDES

09 52 57 47 97

AVIGNON

AXIOME QSE

06 16 70 26 52

CRTA

04 90 13 46 00

CHÂTEAUNEUF-LE-ROUGE

AMPLITUDE

04 04 58 64 92

LA VALETTE-DU-VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

LORGUES


06 08 47 22 94

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

TRANS-EN-PROVENCE

I3S

04 94 67 74 36

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

LA MOTTE SERVOLEX

ROUTIN

04 79 25 68 76

L’HORME

RLC LYON

04 77 31 21 11

LYON

ROUSSEAU CONSEIL

04 72 44 20 72

MEYLAN


FORMACTION ET DFM)

04 76 26 62 82

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL

04 77 79 85 92

SAINT-PRIEST


04 78 90 91 40

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

QUALINOVE

04 72 59 12 09

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS

06 96 70 37 20

AUDIT

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

MACON

NOVILIS

06 81 40 80 32

MELLECEY


06 76 98 03 14

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63


ITA COMETA CONSEIL

06 07 73 89 14

COULLONS


FORMATION

06 62 36 00 39

MONTLOUIS-SUR-LOIRE

CFARGIERCONSULTANT

06 80 43 55 48


SDP QUALITÉ

02 54 76 82 25

SAINT-MARTIN-D’AUXIGNY

INFORGON

VASSELAY

DEXIA DS SERVICES

02 48 48 10 10

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 877 866

REIMS


CHARLEVILLE

03 26 91 30 15

BESANÇON


06 08 81 12 84

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

LE HAVRE

SCOQI SARL

02 35 22 46 92

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

ALFORTVILLE

VALÉRIE DORLÉANS

06 63 48 41 09

Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Champagne-Ardenne

Centre

Bretagne

Bourgogne

Aquitaine

DOM / TOM

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Champagne-Ardenne

Centre

Bretagne

Bourgogne

Basse-Normandie

Auvergne

DOSSIER


CHARENTON-LE-PONT

QHS

01 78 28 14 51

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

COURTABOEUF

DEXTRAL

01 69 18 19 95

DEUIL-LA-BARRE


CONSEIL

06 60 61 21 94

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

LIMOURS-EN-HUREPOIX

AC CONSEIL

06 08 65 71 08

MASSY

DOUCET CONSEIL

01 69 44 20 33

MEAUX

AMOVI

01 64 33 07 66

ANDRIEUX CONSULTING

06 03 26 29 95



01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PALAISEAU

CPI CONSEIL

06 07 67 52 44

PARIS


06 60 61 21 94

ACTION.D

06 76 46 33 96

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

ICMS

01 42 89 91 20


01 42 06 62 16

MOODY INTERNATIONAL


01 42 54 01 21

RLCONSULTING

06 85 77 69 55


MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS01 40 43 37 00

PARIS LA DÉFENSE

BERNARD JULHIET CONSULTING01 40 99 23 00

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80


F. NIMANBEG

06 73 75 46 14


TIERS CONSEIL SARL

01 60 84 81 46


M8 INSTITUT

0951 36 45 54

TRAPPES

DEKRA AUTOMOTIVE

01 30 69 52 00

VITRY-SUR-SEINE

HF CONSULTANTS

01 76 15 11 74


PLG CONSULTING

06 75 85 67 13

MONTPELLIER

SUD QUALITÉ CONSULTANTS

06 10 13 03 02

MONTPEZAT

AMAE

04 66 63 80 28

PERPIGNAN

EA CONSEIL

04 68 66 60 71

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

LAXOU



FORMATION 54

03 83 85 61 00

METZ

CCI DE LA MOSELLE

03 87 52 31 84

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

ALBI

INFOCERT

05 63 58 69 65

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

BILLY

EQSECO

06 73 59 03 58

BLAGNAC

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

GARGAS

TROIS-PILIERS

05 61 59 97 15

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00


06 25 11 08 26

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

COQUELLES

SCM BIOPATH

03 21 46 75 75

LILLE

APSODIE

03 20 55 45 44

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

ANGERS

APLITECA

02 41 36 30 13

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

NANTES


02 40 48 73 33

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79


NICOLE LAVEDRINE

06 74 65 88 95

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

AUBAGNE

IDDES

09 52 57 47 97

AVIGNON

CRTA

04 90 13 46 00

CUERS

DEGREANE HORIZON

04 98 16 31 75

ISLE-SUR-LA-SORGUE

GENEVOIS

04 90 20 79 61

LA VALETTE-DU-VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

ML LEONI

06 62 23 63 77

PROTIS CONSULTING

04 91 11 77 16

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

CTTN-IREN

04 78 33 06 61

ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT

06 86 58 97 56

LANS EN VERCORS

KIAORA

06 73 79 81 00

LYON

AD2 CONSULTANTS

04 78 25 12 44

OPTEAMIZ

09 61 43 67 40

MONTBRISON

THYLENEA

06 85 91 83 48

OULLINS

TRAJECTIS

04 72 66 87 87

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL

04 77 79 85 92

SAINT-PRIEST


04 78 90 91 40

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

QUALINOVE

04 72 59 12 09

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

GOURBEYRE

QSE CARAIBE

06 90 37 78 69

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS

06 96 70 37 20

ISO 27001, ITSMET OUTILSINFORMATIQUES

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE

06 85 43 29 78

PESSAC

PYCONSULTING

06 87 74 10 49

BEAUMONT HAGUE

ACPP

02 33 01 60 80

REIMS


CHARLEVILLE

03 26 91 30 15

SAINT-MARTIN D’AUXIGNY

INFORGON

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION01 75 43 88 00

ÉLANCOURT

THALES SYSTÈMES AÉROPORTÉS01 34 81 99 16


AFNOR COMPÉTENCES01 41 62 76 22

MEAUX

ANDRIEUX CONSULTING06 03 26 29 95

NOISY-LE-SEC

AGROBINITH PRODUCTIONS06 84 42 90 99

PALAISEAU

CPI CONSEIL

06 07 67 52 44

PARIS

CASEWISE

01 70 95 00 05

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

ENORA CONSULTING

01 55 91 20 36

EURYNOME ASSOCIÉS

01 56 60 52 97


01 44 79 03 76

RUEIL-MALMAISON

GLOBAL KNOWLEDGE

01 78 15 34 00

SAINT-CLOUD

IDS SCHEER

01 55 39 39 55


M8 INSTITUT

09 51 36 45 54

ALBI

INFOCERT

05 63 58 69 65

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79



02 40 83 94 63

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95

GRASSE

EQUALOGIC

04 93 66 08 93


Picardie

Pays de la Loire

Midi-Pyrénées

Île-de-France

Franche-Comté

Centre

Champagne-Ardenne

Basse-Normandie

Aquitaine

Alsace

DOM / TOM

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


DOSSIER


COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

MONTBRISON

THYLENEA

06 85 91 83 48

SAINT-PRIEST


04 78 90 91 40

MSP/SPC Six Sigma

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

ILLKIRCH

FISHER SCIENTIFIC

03 88 67 14 14

GAN

PRAGMA

06 03 09 03 62

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE

06 85 43 29 78

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

PESSAC

PYCONSULTING

06 87 74 10 49

CHIVRES

AB CONSEIL

06 17 89 12 81

MELLECEY


06 76 98 03 14

CESSON-SEVIGNE

DAZONT

09 75 74 51 09

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63

QUEVERT

QUALEOS CONSEIL

06 64 63 56 88

BLOIS

CIMI

02 54 74 65 15

COULLONS


FORMATION

06 62 36 00 39

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 87 78 66

HAUTVILLERS

HO CONSEIL

06 89 47 31 29

REIMS


CHARLEVILLE

03 26 91 30 15

BESANÇON

FCI BESANÇON SA

03 81 54 54 00


06 08 81 12 84

GOUX-LES-USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

DIEPPE


06 19 79 22 16

GONFREVILLE

L’ORCHER

AIRCELLE

02 35 11 41 47

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

ADAINVILLE

S CONSULTANTS

01 34 87 03 73

BOURG-LA-REINE

E-MEDIA MANAGEMENT

09 50 30 30 02

CHATOU

TRIADIS

01 39 52 70 47

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39

ISSY-LES-MOULINEAUX

CEGOS

01 55 00 90 00


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

MARNE-LA-VALLÉE

PLM CONSEIL

01 60 54 18 82

NEUILLY-SUR-SEINE

PERFEA CONSEIL

06 72 11 05 79

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS

CASEWISE

01 70 95 00 05

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

EURYNOME ASSOCIÉS

01 56 60 52 97

MINITAB

01 55 33 12 36

RLCONSULTING

06 85 77 69 55

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80

SAINT-CLOUD

IDS SCHEER

01 55 39 39 55


LACROIX CONSULTANT

01 41 81 30 00

VITRY-SUR-SEINE

HF CONSULTANTS

01 76 15 11 74

VOISINS-LE-

BRETONNEUX

PLG CONSULTING

06 75 85 67 13

LAXOU

FELIX INFORMATIQUE

03 83 96 23 23

Lorraine

Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Champagne-Ardenne

Centre

Bretagne

Bourgogne

Aquitaine

Alsace

Rhône-Alpes

PLM CONSEILCoordonnées :

Adresse : 1, Villa PucciniCode Postal : F-77400 Ville : Saint Thibault des VignesTéléphone : 33(0)1 60 54 18 82E-mail : [email protected] internet : www.plmconseil.com

Contact : Patrice Marvanne

Domaines de compétences :Activité :Management & Organisation.Conseil. Audit. FormationSecteurs des services, de la santé, du commerce et de la distribution.Domaines d’expertise :Démarches d’amélioration des performances- Qualité- Lean management- Organisation- Gestion des processus- Accompagnement au changementManagement de proximité- Management d’équipe- Formation de formateurs internes- T.W.I.- Team LeaderProspective des métiers- Accompagnement- FormationIntervention France, Outre-mer, Pays d’Afrique Francophone.

MOODY INTERNATIONALCERTIFICATION France

Coordonnées :

Adresse : 89 Rue Damrémont Code Postal : 75018Ville : ParisTéléphone : 01 42 54 01 21Fax : 01 42 54 42 03E-mail : [email protected] internet : www.moody-certification.fr

Contact : Edouard KIENER

Domaines de compétences :MOODY INTERNATIONAL CERTIFICATION France fait partie dugroupe MOODY INTERNATIONAL (2400 personnes dans le monde).La société est implanté en France depuis 1924 sur la partieinspection et 1997 sur la partie Certification de systèmes.Entreprise spécialisée dans l'inspection d'installation pétro-chimique ; la certification de systèmes de management toussecteurs (ISO) ; Audit interne et seconde partie ; formationsagréées d'auditeurs QHSE validées par l'IRCA.Produits proposées : Inspection pétro-chimique ; inspectiond'installations ; audit API (american petroleum institute)Certification :Industrie : ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001 / EN 9100 / ISO13485 / ISO TS 16949 / ISO 27000 / CMMI /RIP / WRAPAgroalimentaire : ISO 22000 / IFS / BRC / MSC / CSA-GTP /GLOBALGAP / HACCP / GMP+Divers : Produits phytosanitaires / Référentiels Eaux de BaignadeFormations auditeurs IRCA : ISO 9001 5 et 3 jours / ISO 140015 et 3 jours / OHSAS 18001 5 et 3 jours

HO CONSEIL

Coordonnées :

Adresse : 75, rue Dom PérignonCode Postal : 51160Ville : HAUTVILLERSTéléphone : 09.65.02.90.09Fax : 03.26.51.61.44E-mail : [email protected] internet : www.hoconseil.com

Contact : Olivier HEMART

Domaines de compétences :Conseil et Accompagnement sur les différents référentiels ISO TS16949, ISO 14001, OHSAS 18001, 9001Formation : QRQC, Méthode 8D, 5S,AMDEC, Management KAIZEN,basics Qualités, TPM, SPC,Formation aux normes ISO TS 16949 , 14001, OHSAS 18001 etISO 9001, ISO 22000, HACCPFormation à la réalisation d’audit système, audit de processus,Formation à l’approche processus et pilotageFormation à la conduite du document unique et à l’analyse envi-ronnementale,Formation à la norme ISO/CEI 17025, et conseil en métrologieMise en œuvre de systèmes intégrés QSEDiagnostic et l’audit de performance et de conformité des orga-nisations, des processus et des systèmesExternalisation de la fonction qualitéEtude bilan carbone

�


DOSSIER

BLAGNAC

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

ASFO GRAND SUD

05 62 25 50 00

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

COBRIEUX

SARL MP CONSULTANTS

09 77 51 00 64

COQUELLES

SCM BIOPATH

03 21 46 75 75

FOREST-SUR-MARQUE


03 20 84 09 75

LAMBERSART

DIANE-SPIRALE

09 50 27 73 85

LILLE

HEI

03 28 38 48 58

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

MOUVAUX

MACOPHARMA

03 20 11 84 30

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

ANGERS

APLITECA

02 41 36 30 13

CARQUEFOU

EURO-SYMBIOSE

02 51 13 13 00

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST

02 40 38 81 79

CREIL

JJD CONSULTANT

03 44 28 27 95


AMPLITUDE

04 04 58 64 92

ISLE-SUR-LA-SORGUE

GENEVOIS

04 90 20 79 61

ABONDANCE

AMISIA

09 70 40 60 18

CALUIRE ET CUIRE

XAVIER GILLARD

04 78 08 38 06

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

ECULLY

3A CONSULTING

04 37 49 61 49

LANS-EN-VERCORS

KIAORA

06 73 79 81 00

LYON

OPTEAMIZ

09 61 43 67 40

SOLADIS

04 72 83 86 70

MEYLAN


FORMACTION ET DFM)

04 76 26 62 82

QUAIX EN CHARTREUSE

CED CONSEIL

06 82 33 43 96

RUY


06 14 40 18 20

SAINT-ETIENNE

ACTUA CONSEIL

04 77 79 85 92

ISTP

04 77 91 16 30

SAINT-PRIEST


EUROPE

04 37 23 79 66

VILLEURBANNE

FARAL

04 37 48 81 30

GESTIONDOCUMENTAIRE

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE

06 85 43 29 78

MIMBASTE

ACMID2

06 89 92 92 40

BEAUMONT HAGUE

ACPP

02 33 01 60 80

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63


ITA COMETA CONSEIL

06 07 73 89 14

RENNES

CABINET BAUDOUIN

02 99 36 46 23

COULLONS


FORMATION

06 62 36 00 39

VASSELAY

DEXIA DS SERVICES

02 48 48 10 10

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 87 78 66

DOLE

QUALIMS

01 75 43 86 66

DIEPPE


06 19 79 22 16

LE HAVRE

SCOQI SARL02 35 22 46 92

CERGY-PONTOISE


INDUSTRIELLE01 30 75 62 45

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE03 81 38 29 50

GARGES-LES-GONESSE

ATTLAN06 19 94 06 84

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING01 41 98 09 39

MASSY

DOUCET CONSEIL01 69 44 20 33

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS

CASEWISE

01 70 95 00 05

CESI

08 25 06 90 00

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS SA

01 44 94 16 16

ENORA CONSULTING

01 55 91 20 36


01 40 19 49 19

ICMS

01 42 89 91 20

RLCONSULTING

06 85 77 69 55


M8 INSTITUT

09 51 36 45 54

SAINT-OUEN

OCP R

01 49 18 74 12

TRAPPES

DEKRA AUTOMOTIVE

01 30 69 52 00


PLG CONSULTING

06 75 85 67 13

LAXOU

FELIX INFORMATIQUE

03 83 96 23 23

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

AUREILHAN

SGDM-CONSULTING

05 62 38 37 49

BLAGNAC

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

SAINT-ORENS

ORGANYSE

06 63 75 76 69

TOULOUSE

PARTITIO

05 34 60 42 90

CAPPELLE-EN-PEVELE

NEXEE - ACX CONSEIL

06 11 59 11 40

COBRIEUX

SARL MP CONSULTANTS

09 77 51 00 64

COQUELLES

SCM BIOPATH

03 21 46 75 75

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF

03 28 33 02 33

MOUVAUX

MACOPHARMA

03 20 11 84 30

NANTES

HYGIQUAL

02 40 13 29 98

SAINT-HERBLAIN

ISIWARE

02 40 92 09 72

AUBAGNE

OGMYOS

04 42 98 82 10

AVIGNON

CRTA

04 90 13 46 00

CUERS

DEGREANE HORIZON

04 98 16 31 75

LA VALETTE-DU-VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

LORGUES


06 08 47 22 94

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ

09 81 68 82 91

PROTIS CONSULTING

04 91 11 77 16

ABONDANCE

AMISIA

09 70 40 60 18

COUBLEVIE

FRECHET CONSEIL

06 08 63 83 01

LYON

CREATIVE IT

04 78 83 19 90

OPTEAMIZ

09 61 43 67 40

MEYLAN


FORMACTION ET DFM)

04 76 26 62 82

SAINT-PRIEST

ABMI

04 72 72 93 10

SAINT-ETIENNE

ISTP

04 77 91 16 30

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

QUALINOVE

04 72 59 12 09

INTELLIGENCEÉCONOMIQUE/KM

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

REGUISHEIM

JCH CONSEIL

03 89 81 37 60

WATTWILLER

SIX.S

06 82 57 23 50

BEAUMONT HAGUE

ACPP02 33 01 60 80

CHIVRES

AB CONSEIL06 17 89 12 81

CHÂTEAUGIRON


FRANQUEVILLE-SAINT-PIERRE

ATHENA CONSULTING NORMANDIE09 71 55 51 67

BOURG-LA-REINE

E-MEDIA MANAGEMENT09 50 30 30 02

FRANCONVILLE


GARGES-LES-GONESSE

ATTLAN06 19 94 06 84



Île-de-France

Haute-Normandie

Bretagne

Bourgogne

Basse-Normandie

Alsace

Rhône-Alpes


Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine

Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Basse-Normandie

Aquitaine

Alsace

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

�


DOSSIER

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS


06 60 61 21 94

CESI

08 25 06 90 00

DEMOS SA

01 44 94 16 16

ENORA CONSULTING

01 55 91 20 36

ICMS

01 42 89 91 20


09 70 44 00 47

PÔLE EUROPÉEN D’INTELLIGENCE

ÉCONOMIQUE

06 07 03 07 25

PARIS LA DÉFENSE


01 40 99 23 00


M8 INSTITUT

09 51 36 45 54

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

SAINT-ORENS

ORGANYSE

06 63 75 76 69

COBRIEUX

SARL MP CONSULTANTS

09 77 51 00 64

LAMBERSART

DIANE-SPIRALE

09 50 27 73 85

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE

03 59 63 22 84

LA VALETTE DU VAR

PHOSPHORE

04 94 14 12 60

PEYNIER

CABINET HUBERT GREFFE

04 42 53 01 72

MEYLAN

ARKOS

04 76 44 61 44


FORMACTION ET DFM)

04 76 26 62 82

SAINT-PRIEST


EUROPE

04 37 23 79 66

SATISFACTIONCLIENTS

BRUMATH

FERAT SAS

03 88 59 32 00

ILLKIRCH

FISHER SCIENTIFIC

03 88 67 14 14

MITTELHAUSEN

CABINET A M C

03 88 51 44 20

REGUISHEIM

JCH CONSEIL

03 89 81 37 60

WATTWILLER

LINKS-INGÉNIERIE

03 89 75 60 72

SIX.S

06 82 57 23 50

BORDEAUX


05 56 90 82 10

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS

04 70 51 99 64

BEAUMONT HAGUE

ACPP

02 33 01 60 80

DIJON

BILANCIA

03 80 41 72 05

MELLECEY


06 76 98 03 14

CHÂTEAUGIRON

GALATA ORGANISATION

02 99 37 63 63

QUEVERT

QUALEOS CONSEIL

06 64 63 56 88

RENNES

CABINET BAUDOUIN

02 99 36 46 23

MONTLOUIS-SUR-LOIRE

CFARGIER CONSULTANT

06 80 43 55 48

SAINT-MARTIND’AUXIGNY

INFORGON

VILLIEU

P&N CONSULTING

06 31 87 78 66

BESANÇON


06 08 81 12 84

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE

03 81 38 29 53

DIEPPE


06 19 79 22 16

FRANQUEVILLE-SAINT-PIERRE

ATHENA CONSULTING NORMANDIE

09 71 55 51 67

GONFREVILLEL’ORCHER

AIRCELLE

02 35 11 41 47

LE HAVRE

SCOQI SARL

02 35 22 46 92

ROUEN

CESI NORD NORMANDIE

02 32 81 85 60

BOURG-LA-REINE

E-MEDIA MANAGEMENT

09 50 30 30 02

CERGY PONTOISE


INDUSTRIELLE

01 30 75 62 45

CORBEIL-ESSONNES

ACCENDO FORMATION

01 75 43 88 00

DEUIL-LA-BARRE


CONSEIL

06 60 61 21 94

FRANCONVILLE

KNOWLLENCE

03 81 38 29 50

GARGES-LES-GONESSE

ATTLAN

06 19 94 06 84

GENTILLY

SOCOTEC CONSULTING

01 41 98 09 39

ISSY-LES-MOULINEAUX

CEGOS

01 55 00 90 00


AFNOR COMPÉTENCES

01 41 62 76 22

MARNE-LA-VALLÉE

PLM CONSEIL

01 60 54 18 82

MASSY

DOUCET CONSEIL

01 69 44 20 33

MEAUX

AMOVI

01 64 33 07 66

ANDRIEUX CONSULTING

06 03 26 29 95



01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


06 84 42 90 99

PARIS


06 60 61 21 94

ACTION.D

06 76 46 33 96

CESI

08 25 06 90 00

CSP FORMATION

08 10 12 12 62

DEMOS S.A

01 44 94 16 16

ENORA CONSULTING

01 55 91 20 36


01 40 19 49 19

ICMS

01 42 89 91 20

RLCONSULTING

06 85 77 69 55

VITALIS CONSULTING

01 44 40 05 00

PARIS LA DÉFENSE


01 40 99 23 00

RUEIL-MALMAISON

AXIQUALE

01 55 47 15 80

SAINT-OUEN

OCP R

01 49 18 74 12


TIERS CONSEIL SARL

01 60 84 81 46


M8 INSTITUT

09 51 36 45 54

TRAPPES

DEKRA AUTOMOTIVE

01 30 69 52 00

GARNERANS

DOMINIQUE VIOT

06 72 45 53 88

MONTPELLIER

SUD QUALITÉ CONSULTANTS

06 10 13 03 02

MONTPEZAT

AMAE

04 66 63 80 28

PERPIGNAN

EA CONSEIL

04 68 66 60 71

ARS-LAQUENEXY

A2MCONSEILS

03 87 69 74 15

AYDOILLES

ACQT

03 29 65 82 23

FONTENAY

PRÉVISO

06 71 18 77 81

LAXOU

FELIX INFORMATIQUE

03 83 96 23 23

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL

06 07 67 85 46

ALBI

INFOCERT

05 63 58 69 65

BLAGNAC



06 13 39 22 71

QUALIFRANCE

05 61 52 60 89

GIMONT

ISOPHILE CONSEIL

06 07 46 26 87

MAZAMET

MARIE BENNE

05 63 61 93 99

RODEZ


QUALITÉ TOTALE

05 65 75 56 82

TOULOUSE

APOGÉE PARTENAIRES

05 34 51 10 00

PARTITIO

05 34 60 42 90

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL

06 83 18 80 46

COBRIEUX

SARL MP CONSULTANTS

09 77 51 00 64

COQUELLES

SCM BIOPATH

03 21 46 75 75

LILLE

HEI

03 28 38 48 58

MARCQ-EN-BAROEUL

BCF03 28 33 02 33

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE03 59 63 22 84

CARQUEFOU


NANTES

HYGIQUAL02 40 13 29 98

SPÉCIFIC MANAGEMENT02 40 48 73 33

SAINT-HERBLAIN

APAVE NORD OUEST02 40 38 81 79

CREIL


AVIGNON

CRTA04 90 13 46 00

CUERS

DEGREANE HORIZON04 98 16 31 75

ISLE-SUR-LA-SORGUE

GENEVOIS04 90 20 79 61

LA VALETTE-DU-VAR

PHOSPHORE04 94 14 12 60

LORGUES

CONVERGENCE QUALITÉ06 08 47 22 94

MARSEILLE

AXESS QUALITÉ09 81 68 82 91

ML LEONI06 62 23 63 77

PEYNIER

CABINET HUBERT GREFFE04 42 53 01 72

CALUIRE ET CUIRE

XAVIER GILLARD04 78 08 38 06

COUBLEVIE


ECULLY


ESPELUCHE

ALTEQ MANAGEMENT06 86 58 97 56

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Bourgogne

Basse-Normandie

Aquitaine

Alsace

Rhône-Alpes


Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

DOSSIERDOSSIER

LANS EN VERCORS

KIAORA06 73 79 81 00

LYON

AD2 CONSULTANTS04 78 25 12 44

OPTEAMIZ09 61 43 67 40

MEYLAN

ARKOS04 76 44 61 44

RUY

VIDAL FORM’ACTION CONSEIL06 14 40 18 20

SAINT-PRIEST

ABMI04 72 72 93 10


RENAULT TRUCKS COMMERCIALE EUROPE04 37 23 79 66

SAINT-ETIENNE

ISTP04 77 91 16 30

TASSIN-LA-DEMI-LUNE

QUALINOVE04 72 59 12 09

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS06 96 70 37 20

GESTION DEL’INSTRUMENTATION

AUBIÈRE


MELLECEY


06 76 98 03 14

CHÂTEAUGIRON


VILLIEU

P&N CONSULTING06 31 87 78 66

DOLE

QUALIMS01 75 43 86 66

DIEPPE


06 19 79 22 16

LE HAVRE

SCOQI SARL02 35 22 46 92

GENTILLY



CABINET DAUPHIN STRATÉGIES01 30 43 08 05

NOISY-LE-SEC


PARIS

CESI08 25 06 90 00

DEMOS SA01 44 94 16 16

RLCONSULTING06 85 77 69 55

NIMES

SYMÉTRIE04 66 29 43 88

LAXOU

FELIX INFORMATIQUE03 83 96 23 23

RODEZ

INSTITUT EUROPÉEN DE LA QUALITÉ TOTALE05 65 75 56 82

ANNOEULLIN

VECTOR CONSEIL06 83 18 80 46

COQUELLES

SCM BIOPATH03 21 46 75 75

FOREST-SUR-MARQUE

PIERRE GERVASI CONSULTANT03 20 84 09 75

MOUVAUX

MACOPHARMA03 20 11 84 30

ANGERS

APLITECA02 41 36 30 13

CARQUEFOU


CREIL



AMPLITUDE04 04 58 64 92

ABONDANCE

AMISIA09 70 40 60 18

COUBLEVIE


SAINT-PRIEST

RENAULT TRUCKS COMMERCIALE EUROPE04 37 23 79 66

AUTRE RÉFÉRENTIEL

PROPRIÉTAIRE

MITTELHAUSEN

CABINET A M C03 88 51 44 20

DURDAT-LAREQUILLE

BCL CONSEILS04 70 51 99 64

GUJAN-MESTRAS

FM SANTÉ05 56 66 22 94

MERIGNAC

ARSOL INGÉNIERIE06 85 43 29 78

MACON

NOVILIS06 81 40 80 32

CESSON-SEVIGNE

DAZONT09 75 74 51 09

DREUX

AVESCOM CONSEIL06 71 25 28 50

MONTLOUIS-SUR-LOIRE

CFARGIERCONSULTANT06 80 43 55 48

SAINT-MARTIN-D’AUXIGNY

INFORGON

VASSELAY

DEXIA DS SERVICES02 48 48 10 10

DOLE

QUALIMS01 75 43 86 66

GOUX LES USIERS

TDC SOFTWARE03 81 38 29 53

ALFORTVILLE

VALÉRIE DORLÉANS06 63 48 41 09

FRANCONVILLE


GENTILLY




COTEBA01 55 84 11 75

LIMOURS-EN-HUREPOIX

AC CONSEIL06 08 65 71 08

MASSY

DOUCET CONSEIL01 69 44 20 33

NOISY-LE-SEC


PARIS

ACTION.D06 76 46 33 96

DEMOS SA01 44 94 16 16

FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE01 40 19 49 19

ICMS01 42 89 91 20

MINITAB01 55 33 12 36

RLCONSULTING06 85 77 69 55

PARIS LA DÉFENSE

BERNARD JULHIET CONSULTING01 40 99 23 00


M8 INSTITUT09 51 36 45 54

SAINT-CLOUD

IDS SCHEER01 55 39 39 55

SURESNES

KURZ01 47 72 66 56

MONTPEZAT

AMAE04 66 63 80 28

FONTENAY

PRÉVISO06 71 18 77 81

LAXOU

ADHEO 109 “AUDIT & STRATÉGIE”03 83 96 32 82

FELIX INFORMATIQUE03 83 96 23 23

NEUVES-MAISONS

BRAND CONSEIL06 07 67 85 46

ALBI

INFOCERT05 63 58 69 65

BLAGNAC


QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES06 13 39 22 71

LABÈGE

MI-GSO05 62 19 33 30

MAZAMET

MARIE BENNE05 63 61 93 99

RODEZ


QUALITÉ TOTALE05 65 75 56 82

VILLENEUVE D’ASCQ


MASTER HSQE03 59 63 22 84

LAVAL

FORMAGIR01 44 10 73 70

NANTES

HYGIQUAL02 40 13 29 98

SPÉCIFIC MANAGEMENT02 40 48 73 33

CREIL


LA VALETTE-DU-VAR

PHOSPHORE04 94 14 12 60

LORGUES

CONVERGENCE QUALITÉ06 08 47 22 94

MARSEILLE

METAVISION06 87 47 39 17

ML LEONI06 62 23 63 77

TOULON

CQFD

04 94 21 72 02

ECULLY


MEYLAN

ARKOS04 76 44 61 44

SAINT-PRIEST

ABMI04 72 72 93 10


VILLEURBANNE

CETIAT04 72 44 49 00

LE FRANÇOIS

CO’ACTIONS06 96 70 37 20

DOM / TOM

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


Île-de-France

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Bourgogne

Aquitaine

Alsace

Rhône-Alpes


Picardie

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Midi-Pyrénées

Lorraine


Île-de-France

Haute-Normandie

Franche-Comté

Centre

Bretagne

Bourgogne

Auvergne

DOM / TOM


�

PROQUALIS

Coordonnées :

Adresse : 16 Boulevard des Filles du CalvaireCode Postal : 75011Ville : PARISTéléphone : 01 48 05 23 02Fax : 01 43 75 15 48E-mail : [email protected] internet : pro.wanadoo.fr/proqualis

Contact : Yves LAUNAY

Domaines de compétences :Mise en place, maintenance, simplification de Système deManagement de la Qualité (ISO 9001), de la Sécurité (OHSAS18001) et de l’Environnement (ISO 14001).Mise en place de méthodologies d’amélioration des perfor-mances (Amélioration de processus, Relation Client –Fournisseur interne, Méthodes de résolution de problème,AMDEC, Plan d’expérience, Maîtrise Statistique desProcédés,…).Mesure des performances (indicateurs et tableaux de bord)Formation à l’animation de la qualité au quotidien.Formation à la maîtrise de la qualité des fournisseurs.Formation à l’audit

Sylvie Durand Consultant

Coordonnées :

Adresse : 43 boulevard de StrasbourgCode Postal : 75010Ville : ParisTéléphone : 01 44 79 03 76Fax : 01 44 79 03 76E-mail : [email protected] internet : www.sdconsultant.com

Contact : Sylvie DURAND

Domaines de compétences :Conseil, accompagnement, audit et formation en :- management par la qualité - norme ISO 9001,- management des services informatiques -

norme ISO 20000,- management de la sécurité de l’information -

norme ISO 27001,- management de projets – norme ISO 10006,- management des services – référentiels de

service.

SDP QUALITECoordonnées :

Adresse : 3 rue de la rocheCode postal : 41200Ville : Romorantin-LanthenayTéléphone : 02 54 76 82 25Télécopie : 02 54 76 44 29E-mail : [email protected]

Contact : Silvère DELFOUR-PEYRETHON

Domaines de compétences :Accompagnement à la mise en placed’un système qualitéFormation : Outils de la qualité – audi-teurs internesAudits Référentiels Qualité ISO 9001 –EN 9100 – EN 9120 et SécuritéILO-OSH 2001 – OHSAS 18001.

SIFARIS

Coordonnées :Adresse : 24, rue Firmin GillotCode postal : 75015Ville : ParisTéléphone : 01 53 68 68 68Télécopie : 01 53 68 68 69E-mail : [email protected] internet : www.sifaris.fr

Contact : Jean-François BEUZE

Domaines de compétences :Mission de conseil, audit sécurité etorganisationnel, direction de projet,infrastructure (architecture du SI,sécurité des systèmes), infogérancespécialisée dans les domaines régle-mentés Banque-Finance (CRBF,AMF),gestion des risques et du contrôleinterne du SI (contrôles dynamiques« embarqués »), CIL externalisé, RSSIexternalisé, préparation à la certifi-cation ISO 27001.



En période de crise, est-il bon defaire appel à un cabinet conseil ?L’entreprise évolue aujourd’hui selon une

dynamique qui prend ses racines dans l’in-

novation et dans la performance avec une

réelle capacité à faire des choix. C’est la clé

de sa pérennité et de sa rentabilité et la

crise ne fait qu’amplifier le phénomène.

Crise = restrictions budgétaires ?Le premier réflexe de l’entrepreneur est

bien, en période de crise, de reconsidérer

toute dépense et en particulier toute

dépense externe. C’est tout simplement

humain et s’il ne le faisait pas, ses action-

naires et même ses salariés se poseraient

des questions. Mais pour autant, faut- il

tout couper toute relation avec un conseil

extérieur ? La réponse dépend certaine-

ment de la situation économique et surtout

du stade où se trouve l’entreprise dans son

développement.

Si le développement programmé ou amorcé

est stratégique, faire l’économie d’un expert

est risqué. Prenons le cas d’une entreprise

qui a prévu de restructurer son SI, de lancer

une nouvelle ligne de produits ou d’ac-

compagner une croissance externe en

cours, parler d’architecture informatique,

de satisfaction client, gérer une intégration

d’équipes ou de systèmes ne s’improvise

pas. Les erreurs coûtent cher en temps et

en investissement.

Le conseil a la connaissance des technologies, des situations de crise, du choix et du coût des solutions Spécialiste de l’état de l’art, il a l’expérience

des dysfonctionnements et des combinai-

sons performantes. Il sait qu’une entreprise

doit gagner du temps et n’a pas le droit à

l’erreur quand il s’agit de prendre une déci-

sion stratégique. La crise fera que le conseil

ira à l’essentiel, aujourd’hui un intervenant

qui ne respecterait pas ce principe serait

balayé par la concurrence, le consulting

connaît aussi la crise et dans les structures

légères, la sélection s’opère encore plus vite.

Vous, décideur, souhaitez vous un conseil ou un coach ?Un conseil extérieur est un expert dans son

domaine, mais en plus il vous fera réfléchir

différemment au moment le plus opportun.

Il vous apportera une expérience et un

regard détaché des fortes contraintes qui

pèsent sur l’entrepreneur ou le manager

lorsqu’une décision s’impose. Le coût du

conseil est largement compensé par le gain

de productivité ou l’économie d’une crise

interne. Surtout si le cabinet conseil retenu

sait se mettre à la portée du client, de ses

enjeux de sa culture.

Le décideur sait également qu’une période

de crise rendra ses équipes, craignant pour

leur devenir professionnel, plus frileuses,

moins enclines à apporter la contradiction

voire à débattre tout court. Bref, un diri-

Tribune

Conseils et formation

*Stéphane Hugé est co-fondateur de Sifaris.

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

Organismes de conseil et de formation.

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geant sera de plus en plus seul à décider.

Alors la crise rend l’apport du conseil encore

plus nécessaire. Le droit à l’erreur, même

revendiqué, n’existe plus alors le décideur

devra s’entourer sans tarder et choisir le

conseil qui lui donnera le soutien technique

mais aussi psychologique pour agir en

confiance. Le conseil est aussi un coach,

d’ailleurs le coaching sportif est il en crise

aujourd’hui ? Certainement pas c’est même

un créneau d’avenir.

La crise impose d’être sélectif Le conseil efficace connaît avant tout le client,

ses besoins, ce qu’il peut faire en fonction de

son environnement, de ses métiers et de sa

culture d’entreprise. Il sait qu’un euro de fonds

propre doit être judicieusement investi.

Le conseil veillera à avoir une approche person-

nalisée en connaissant non seulement la

volonté stratégique mais aussi la réalité opéra-

tionnelle, ce qui se passe réellement dans les

services et quelles sont les ressources dispo-

nibles, à la fois financières techniques et

humaines. Ayant apprécié cette culture (en

faisant de la « real politik »), il déterminera

quelle est la conduite du changement à opérer,

qui former, à quoi, avec quelle intensité et dans

quels délais pour des résultats optimisés ■

Stéphane Hugé*


Si le terme d’autoroute de l’information est

entré dans les moeurs, entérinant par là

même une métaphore urbaine, c’est prin-

cipalement car l’analogie entre un système

d’information et une ville est criante. A tel

point que le concept d’urbanisation du

système d’information est en plein essor.

En urbanisme comme en gestion des

systèmes d’information, la difficulté prin-

cipale est la gestion de l’historique : il est

beaucoup plus facile de construire un métro

souterrain à Dubai qu’à Rome où l’on est

sûr de tomber sur un monument antique

tout les 20 mètres (ou à Barcelone comme

c’est le cas actuellement).

L’évolution d’un système d’information est

donc un processus complexe où la gestion

de l’existant est un composant essentiel.

Pour des raisons diverses, des applications

anciennes peuvent être vitales (application

métier participant de l’avantage concur-

rentiel de la société) et inamovibles (appli-

cations développées par feu un prestataire

externe). Si une telle application existe, la

tentation de l’immobilité est grande. Cet

appel peut-être facilement entendu si on

ne pense qu’à des exigences fonctionnelles

mais si l’on prend en compte des paramè-

tres externes comme la sécurité, cela est

tout autre. Sans action, une application

fiable devient avec le temps une solution

en danger par le jeu des évolutions de l’en-

vironnement (multiplication des moyens

d’accès réseau) et surtout par celle de la

menace informatique.

La notion de sécurité a évoluéLa notion de niveau minimum de sécurité

évolue considérablement en termes de

fonctionnalités nécessaires. Si par exemple

il était envisageable il y a quelques années

Selon Eric Leblond, la sécurité informatique est le moteur actuel desévolutions du système d’information en entreprise. Les enjeux de la gestiondes identités sont ainsi devenus stratégiques.

d’avoir une application sans authentifica-

tion sur une base externe ou même sans

authentification, il est actuellement impen-

sable de rester avec une telle application

dans un système d’information.

Même si elles sont simples, les raisons de

ce changement de paradigme méritent

d’être rappelées pour savoir quelles sont

les menaces que l’on souhaite contrer (et

donc décider des mesures à mettre en

oeuvre). Dans un passé lointain, seules

quelques personnes, des opérateurs,

avaient accès aux applications (application

en mode console par exemple). Les réseaux

ont depuis cette époque évolué dans

plusieurs directions :

- la population ayant un accès au réseau

informatique est beaucoup plus large,

- les outils informatiques se sont diversi-

fiés.

vant multi-taches. Ceci introduit des risques

supplémentaires en particulier de prise de

contrôle (On peut par exemple penser aux

urgences dans un hôpital qui font un usage

massif des Pages Jaunes). L’ouverture vers

le monde extérieur rend les systèmes vulné-

rables puisque de nombreuses nouvelles

classes de menaces sont maintenant à

considérer (virus, cheval de troie,…).

Le réseau local n’est pas amicalSi les risques sur une application ances-

trale ne se limitent pas à ces deux vecteurs

de risques, ils font partis des éléments

majeurs à prendre en considération. Leur

présence conduit directement au besoin de

protection des accès vers les applications

sensibles : le réseau local ne peut plus être

considéré comme un monde ami.

La gestion de l’identité par la mise en place

d’une politique de gestion des accès en

fonction de l’identité des utilisateurs est

une des composantes essentielles de la rési-

lience du système d’information. La réali-

sation d’un tel projet

passe par des processus

centralisés qui irradient

dans toutes les couches

du système d’informa-

tion. Les enjeux sécuri-

taires de ces processus

sont nombreux :

- Assurer un niveau de protection globale

satisfaisant (le degré de résistance d’un

SI est égal à celui de son maillon le plus

faible)

- Assurer une réactivité maximale pour

gérer le changement interne (évolution

du personnel au sein de l’entreprise par

exemple) et externe (nouvelle menace).

Processus global, le processus d’IdentityAccess Management (IAM) doit être central.

Il doit être une plateforme pivot qui struc-

ture les méthodes de la société.


Gestion des identités

Quel contrôle pour le nouveau réseau ?

�

«sus d’Identity Access Managementdoit être une plateforme pivot etstructurante »

Le premier point est trivial. Le réseau est

global, tout le monde a accès au réseau et

donc l’application informatique doit être

protégée contre les attaques volontaires

ou involontaires. La probabilité d’apparence

a d’ailleurs augmenté de manière plus que

linéaire par rapport à l’effectif des

personnes connectées au réseau.

Le second point est inhérent à la nature

des postes de travail. Mono applicatif dans

beaucoup de cas il y a quelques années, la

multiplication des services notamment

internet fait que les postes sont doréna-



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Le principal danger est d’obtenir une solution chapeautant la

société et figeant ses évolutions. Le défi est donc de mettre en

place des mécanismes à la fois flexibles et fiables.

Avantages et limites du système de filtrage par identitéLe but premier de l’IAM est de garantir une politique centrale

d’authentification dans le but de protéger les applications vis à

vis des menaces d’accès extérieur. Comme énoncé ci-dessus,

les applications ne sont pas toujours prêtes pour offrir l’authen-

tification.

La solution est donc de faire appel à un dispositif tiers pour

réaliser cette tâche. Cela est souvent effectué en proposant

une réponse protocolaire. Ainsi s’il s’agit (cas positif) d’une appli-

cation web, il est possible d’utiliser un système de reverse proxy.

Dans le cas d’autres protocoles moins souples (telnet, connexion

à une base de données par client lourd), il n’y a pas d’alterna-

tive aussi naturelle.

Si l’on prend un peu de recul pour regarder le cité informatique

en termes de flux, l’utilisation d’un système de contrôle réseau

est logique. Situé entre les clients et l’application, il filtre les accès

vers l’application et devrait donc pouvoir être utilisé pour limiter

les accès conformément à ce qui a été décidé dans la politique

de sécurité. En l’état actuel des filtres réseaux, peu de cons-

tructeurs offrent un réel filtrage par utilisateur et l’utilisation

de cette logique dans la sécurisation nécessite donc des équi-

pements adaptés. Cependant, leur avantage dans cette utilisa-

tion réside dans le coté non intrusif puisqu’ils permettent de ne

pas modifier les flux réseaux (fiabilité) et les habitudes des utili-

sateurs qui conservent leur méthode d’accès traditionnelle (accep-

tabilité). Leur installation ne remet donc pas en cause le SI et ils

s’y intègrent parfaitement.

L’un des intérêts principaux de l’utilisation d’un système de filtrage

par identité est d’être agnostique vis à vis du protocole et donc

adapté dans presque tous les cas. L’un des autres points majeurs

réside dans son coté central : point de passage obligé, il permet

une réactivité maximale en cas de modification nécessaire des

droits d’accès. Ainsi, si un utilisateur doit être exclu du réseau,

la prise en compte centrale permet un blocage immédiat des

accès sans attendre le jeu des publications de mise à jour de base

d’authentification et de droit (déclenchée par les processus d’IAM).

Aussi central que l’IAM, le dispositif de contrôle réseau, s’il intègre

l’identité, est donc une arme de choix dans la réalisation d’une

solution IAM performante et dynamique ■

Eric Leblond*

�

* Directeur technique et co-fondateur d’EdenWall Technologies,

Eric Leblond, est titulaire d’un DEA d’analyse numérique. Il a d’abord

travaillé chez Alcove, toute première SSLL européenne (société de services

dans le logiciel libre). Contributeur majeur au projet Netfilter (pare-feu de

GNU/Linux), il est reconnu comme expert en matière de sécurité des

systèmes d’information. www.edenwall.com.


Si l’on en croit les augures, avec le Cloud,

le temps où une application mobilisait une

machine ou un cluster de machines semble

révolu. Premier pas vers cet Eldorado, la

virtualisation permet de mutualiser les

ressources matérielles et de déporter les

problématiques de tolérance de panne, de

haute disponibilité et de gestion de

ressources. Elle prend en compte les

besoins réels des applications et gère, en

fonction, les ressources.

Pour aller plus loin dans la virtualisation, il

est possible de rendre l’infrastructure dyna-

mique, et d’instancier ou de gérer les

ressources matérielles selon les besoins de

l’infrastructure. Cependant, même si la

virtualisation permet d’aller dans le sens

des nouvelles contraintes écologiques, l’in-

vestissement en ressources matérielles

reste inévitable et représente encore un

coût certain en termes de place, de refroi-

dissement et de consommation électrique.

La philosophie du Cloud va plus loin que

la virtualisation. Elle permet de s’affranchir

complètement des contraintes matérielles,

plus aucun serveur à acheter, plus aucune

licence, tout est disponible à la demande :

routeur, firewall, système d’exploitation,

base de données etc. Il est aujourd’hui

possible de créer une infrastructure

virtuelle dans le Cloud que l’on utilisera

selon les besoins et qui sera facturée sur

la base d’une consommation réelle. Une

vraie révolution.

Les éditeurs de Cloud se sont armés d’in-

frastructures puissantes pour répondre à

la demande. Elles sont optimisées,

travaillent vingt-quatre heures sur vingt-

quatre et sont partagées entre différents

pays. Quand l’Europe s’endort et que les

Déléguer un traitement métier à une entité externe, avec une opacité surles moyens et les méthodes, inquiète encore nombre de DSI et de RSSI. LeCloud n’est pas sans impact sur le management de l’information et lesproblèmes de sécurité posés ne peuvent pas être négligés.

besoins des infrastructures diminuent, les

ressources du Cloud local sont utilisés au

maximum par d’autres continents qui eux

démarrent leur journée. Cette mutualisa-

tion extrême à l’avantage de réduire au

maximum le coût des services proposés

mais induit certaines problématiques de

sécurité et juridiques.

Mais où est donc moninfrastructure ?Disposer d’une infrastructure virtuelle

lancée sur un cluster en Europe, aux Etats

Unis ou en Asie, et ceci de façon non

contrôlée selon les éditeurs, peut engen-

drer des problématiques légales liées aux

traitement effectué, au stockage et à l’uti-

lisation des données.

Les lois sur la protection des données ne

sont pas les mêmes en France, en Irlande

ou aux Etats Unis. En outre, comment s’as-

surer que les données introduites dans le

Cloud seront bien protégées ? Les éditeurs

restent assez flous sur ces problématiques

même si certains commencent à donner

quelques explications et à s’engager sur la

confidentialité.

L’infrastructure virtuelle nécessite les

mêmes équipements qu’une infrastructure

classique. Cependant, toutes les solutions

ne sont pas disponibles dans le Cloud. Peut-

on considérer que le réseau virtuel est

assez sécurisé au sein du Cloud ? Que

personne ne pourra écouter les communi-

cations entre les différents systèmes d’ex-

ploitation? Est-ce qu’une connexion VPN

reliant l’infrastructure virtuelle à l’infras-

tructure physique suffira à protéger les

informations échangées ?

Le Cloud oblige à repenser et à adapter le SI à de nouvelles contraintesLe transport sécurisé de l’information ne

suffit pas. Il est nécessaire de la protéger

lors de son introduction dans le Cloud, lors

de son traitement, de son stockage et lors

de son retour dans le système d’informa-

tion classique.

L’utilisation optimisée du Cloud impose une

utilisation de Web Services pour le piloter

et pour y traiter l’information. Les Web

Services sont capables de chiffrer l’infor-

mation et de la signer. L’utilisation de WS-

Security (Encryption, Signature) sécurisera

les données lors de leur transport et de leur

traitement. L’emploi d’un XML Firewall pour

la sécurisation des messages XML en prove-

nance et à destination du Cloud est par

ailleurs essentiel pour décharger les appli-

cations de ces traitements de sécurité.

Ils sont équivalents à ceux utilisés dans les

infrastructures classiques, mais sont cepen-

dant soumis aux contraintes du fournisseur,

du format de machines virtuelles, des inter-

faces réseaux, etc. Il est nécessaire d’as-

surer la sécurité des services en les

maintenant à jour et en utilisant des

versions non vulnérables. Le firewall réseau

présent par défaut sur l’offre d’Amazon

permet de sécuriser, dans un premier

temps, son périmètre, mais quid des problé-

matiques anti-virus, filtrage Web, etc. ? De

plus en plus d’éditeurs adaptent leurs offres

à la virtualisation du Cloud.

Les indéniables atouts du Cloud le placent

en position de devenir le modèle d’infras-

tructure du futur. Cependant, tant que la

sécurité ne sera pas assurée en son sein et

entre les différentes entités qui s’y connec-

tent, il ne deviendra pas une alternative

crédible pour les infrastructures critiques ■

Matthieu Estrade*

*Responsable innovations Bee Ware

Sécurité

La nécessaire sécurisationdu Cloud Computing



Des acteurs aux objectifs différentsCet énoncé simple sur le papier est difficile à

mettre en oeuvre sur le terrain. Une multitude

d’acteurs s’y intéresse pourtant et y apporte

des réponses. Le problème est que cette réponse

est souvent partielle, voire handicapante à terme

pour le client. Les fabricants de matériels y

répondent avec des badges et des lecteurs. Leur

force : savoir gérer la partie véritablement

physique de l’accès. Ils maîtrisent les techno-

logies d’impression et de lecture, avec ou sans

fil, simples ou complexes.

Les éditeurs de solutions y répondent avec leurs

logiciels spécialisés. Leur force : savoir gérer les

événements impromptus, la gestion des droits

d’accès, qu’ils soient ponctuels, à court ou à long

terme. Ils maîtrisent les problématiques « métier »

de l’accès. Les intégrateurs, eux, s’affirment capa-

bles de gérer la liaison entre le système d’infor-

mation « profond » de l’entreprise et les logiciels

des éditeurs de solutions métiers.

Le problème du contrôle d’accès physique vient de

l’absence de souplesse dans la liaison entre ces

acteurs. De facto les clients se retrouvent donc

condamnés à choisir par défaut, en fonction de leur

contexte. Qu’ils ne veuillent pas renouveler leur

matériel, et ils seront limités à certains logiciels, ou

ne pourront pas faire appel à leur intégrateur habi-

tuel. Qu’ils privilégient leur intégrateur, et ils devront

changer leurs logiciels métier. Et souvent qui dit

logiciel dit technologie spécifique, et donc difficulté

lors du changement… soit pour s’approprier la

nouvelle solution, soit pour quitter un ensemble

matériel & logiciel fortement imbriqués.

Que doit-on attendre d’un systèmede gestion des accès physiques ?Qu’attend-on, en théorie, d’un système infor-

matique aujourd’hui ? Qu’il soit communiquant,

Qu’est-ce que la gestion des contrôles d’accès physique ? Rien de biencompliqué sur le papier… Il s’agit de s’assurer de la validité que forme letriptyque suivant : une personne, un lieu, une période. Autrement dit, il s’agitde pouvoir répondre de manière efficace à la question : une personne donnéea-t-elle le droit de se trouver à un endroit précis à moment donné ? Si oui, ilfaut lui faciliter l’accès. Si non, il faut le lui interdire.

flexible et adaptable, en enfin qu’il soit person-

nalisable. Il n’y a aucune raison pour que les

solutions de contrôle physique des accès s’af-

franchissent de ces exigences.

ad hoc permettent de personnaliser l’utilisation

et le fonctionnement du logiciel.

Le contrôle d’accès est aujourd’hui considéré

comme un marché de renouvellement : à inter-

valles plus ou moins régulières, les entreprises

se mettent en recherche d’un nouveau four-

nisseur. Elles doivent devenir plus offensives,

plus exigeantes. C’est à elles de définir leurs

besoins, mais en partant de ce qu’elles connais-

sent et en listant quelques améliorations possi-

bles. Elles doivent oser la page blanche et exiger

de leurs prestataires un service qui

corresponde exactement à leurs besoins.

Leurs besoins, et non pas les capacités des

systèmes actuels.

Les trois acteurs du contrôle d’accèsLa construction d’un cahier des charges doit

tenir compte des trois parties prenantes de la

gestion de la sécurité des accès : le « visiteur »,

« l’accueillant », et « le surveillant ». Le premier

doit, d’une manière ou d’une autre, se déclarer.

Qui est-il ? Dans quelle partie des lieux doit-il

se rendre ? Rend-il une visite ponctuelle,

travaille-t-il là ? De quel service fait-il partie ?

Quelle fonction occupe-t-il ?

Le deuxième doit valider les déclarations de l’ac-

cueillant. « Oui, c’est un fournisseur, il doit me

rendre visite ». « Oui, il fait de la R&D, il doit

avoir accès au laboratoire d’essai ». « Oui, il est

intervenant à notre événement, il doit avoir

accès à la salle des Speakers VIP ». Cette vali-

dation peut être faite par une ou plusieurs

personnes ou services : le responsable hiérar-

chique, la gestion des ressources humaines, le

responsable sécurité… On les désignera sous le

terme des « autorités ad hoc ».

Le dernier intervenant, le superviseur, doit avoir

les moyens de vérifier si le visiteur qu’il a devant

lui est bien qui il prétend être, et si les droits

d’accès dont il se prévaut lui ont bien été

accordés par les autorités ad hoc. Cet interve-

nant peut être automatisé – une serrure électro-

nique, un portique, un terminal fixe, etc…– ou

humain – un agent de sécurité à l’accueil. Une


Contrôle d’accès

Pour un marché du contrôled’accès plus exigeant

Etre communiquant : les données doivent

circuler. Une donnée isolée est une donnée

inutile. Elle doit pouvoir passer entre les appli-

cations, les terminaux, les utilisateurs. La gestion

des accès doit être capable de récupérer et

transmettre les données non seulement pour

remplir sa mission, mais pour faciliter la vie des

utilisateurs, et des gestionnaires informatiques.

Cela signifie, par exemple, être capable de récu-

pérer des données dans des applications exis-

tantes, sans imposer son propre stockage.

Etre flexible et adaptable : le système d’infor-

mation d’une entreprise est une succession de

strates variées. Les langages de programma-

tion varient, les mises à jour sont permanentes,

l’infrastructure évolue. La gestion des accès ne

doit pas être un bloc monolithique incapable de

se fondre dans un environnement particulier.

Cela signifie, par exemple, être capable de

s’adapter à un nouvel ERP, ou un nouvel outil

de gestion des emplois du temps des salariés,

sans effort rédhibitoire.

Qu’il soit personnalisable : chaque entreprise

est unique. Sa stratégie, son environnement

concurrentiel, son infrastructure,… il est impos-

sible de créer une solution de type « one size

fits all ». Certaines solutions, comme les progi-

ciels de gestion intégrés, ont réussi à imposer

leurs règles aux utilisateurs. Les grands modules

existent, les entreprises doivent les adopter. Mais

même dans ce contexte, des développements

« Il appartient aux clientsd’imposer leurs besoins. »


solution de gestion de contrôle d’accès moderne doit permettre à ces

trois intervenants de jouer chacun leur rôle de la manière la plus simple,

la plus transparente, la plus sécurisée et la plus efficace possible.

Penser à faciliter et améliorer le contrôle humainLe facteur humain est souvent désigné comme le maillon faible. Il peut

être débordé par les demandes, absent ou faire une erreur de lecture.

C’est pourquoi, en fonction du contexte, le contrôle doit être fait avec

un outil adapté au volume et à l’environnement du moment. Lors d’une

réunion de « taille humaine », des badges classiques, utilisant des impres-

sions holographiques et des codes couleurs peuvent satisfaire une grande

partie des besoins. Dans une implantation permanente, accueillant

quelques centaines de collaborateurs, des outils plus évolués (terminaux

mobiles pour la lecture de badge ou de lecture biométrique), peuvent

être plus adaptés.

Quel est le véritable enjeu derrière cela ? D’être capable de facilement

gérer l’information, pour permettre à la porte de s’ouvrir devant qui de

droit. Le visiteur doit facilement s’inscrire et s’annoncer. Les autorités

ad hoc doivent pouvoir facilement attribuer à chaque visiteur le profil

pertinent, et pouvoir le faire évoluer dans le temps. Le surveillant doit

enfin pouvoir vérifier facilement et efficacement les droits du visiteur,

sans l’importuner et sans diminuer le niveau de sécurité.

La facilitation et l’amélioration du contrôle humain sont directement

impactés par les dernières technologies, comme le RFID ou les diffé-

rents types de code-barre qui existent sur le marché. Fortement sécu-

risées, ces solutions permettent d’enrichir leur utilisation d’une dimension

de service… On passe alors du « simple » contrôle d’accès à un support

potentiellement complet de tout l’accueil avec une seule (série de) tech-

nologie… si les prestataires acceptent enrichir les fonctionnalités de

leurs solutions…

Garantir la fluidité des accèsLe critère principal des entreprises dans leur choix de prestataire doit

être la fluidité qu’apportent leurs fournisseurs dans la gestion des visi-

teurs. Et surtout, elles doivent refuser les systèmes trop contraignants.

Encore une fois, c’est à elles d’énumérer leurs besoins et aux fournis-

seurs de s’adapter. Un système trop rigide ou trop fermé les obligera à

créer des doublons lors de manifestations « hors les murs », alors que

la simple mise à jour d’un profil existant doit suffire.

De la même manière, elles doivent choisir des solutions qui permettent

de communiquer avec le maximum de périphériques, indépendam-

ment de leurs marques. Les technologies sont aujourd’hui ouvertes,

les systèmes de contrôle d’accès doivent l’être également, aussi para-

doxal que cette affirmation puisse paraître… Les systèmes de contrôle

d’accès physique ne doivent pas s’affranchir de la souplesse et de l’in-

teractivité que l’on exige aujourd’hui de tout le système d’information.

Le temps où ils pouvaient se considérer à part et aujourd’hui révolu.

La sécurité est un des domaines où les nouvelles technologies appor-

tent une plus-value, et elle passe par la souplesse et la réactivité… Même

dans le domaine de la sécurité ■

Sylvain Arts*

*Sylvain Arts est responsable de Novento – P&T Consulting.

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Qu’est-ce qu’IdéNum ?IDéNum doit servir à remplacer les mots

de passe et autres moyens utilisés par l’in-

ternaute pour accéder à ses comptes en

ligne, sur les sites web publics et privés. Il

vise à apporter plus de simplicité, plus de

sécurité ; en devenant le moyen d’accès

unique à tous les sites il favorisera le déve-

loppement de nouveaux usages.

Un certificat électronique permet d’asso-

cier une identité à un support physique et

à un code secret. Le certificat permet, après

avoir composé son code d’activation, de

Présentation du label idéNum et de ses enjeux, par Pascal Colin,Directeur Général de Keynectis, tiers de confiance de référence.

prouver l’identité de son titulaire et de se

connecter au service en ligne qui l’accepte.

Différents supports physiques peuvent être

associés au certificat. Il peut notamment

s’agir d’une clé USB à module cryptogra-

phique, d’une carte à puce associée à un

lecteur, lui-même connecté en USB à l’or-

dinateur, ou de la carte SIM associée à un

téléphone portable.

Pour être labellisés, les certificats « IdéNum »

devront répondre aux exigences de sécu-

rité et d’interopérabilité des référentiels

mis en place pour l’administration électro-

nique. Ainsi, pour obtenir le label IDéNum,

les organismes émetteurs devront se

conformer à un cahier des charges dont les

caractéristiques principales sont issues du

Référentiel Général de Sécurité publié par

l’administration. Les certificats labellisés

IDéNum ont pour objectif de garantir et de

protéger l’identité de l’internaute afin de

renforcer la confiance des transactions en

ligne et contribuer au développement de

l’économie numérique.

Qui fournira ces certificatslabellisés ?Les banques, les opérateurs téléphoniques,

La Poste, mais également des institutions

sectorielles comme des ordres profession-

nels sont les organismes qui pourront déli-

vrer ces certificats après avoir vérifier

l’identité des demandeurs. Ces organismes

s’appuieront sur des tiers de confiance

comme KEYNECTIS, aussi appelé Presta-

taires de Services de Certification Electro-

nique, pour la fabrication technique des

certificats IDéNum.

Sur quels services en lignel’internaute peut-il utiliser le certificat IDéNum ?L’internaute peut utiliser le certificat label-

lisé IDéNum sur tous les services web

publics et privés qui l’acceptent comme

moyen d’accès. Le label IDéNum est conçu

pour être utilisable sur tous les sites de l’ad-

ministration électronique qui aura l’obli-

gation à terme de l’accepter. Les avantages

pour l’internaute sont multiples: plus de

sécurité, plus de simplicité (un même code

et un même certificat pour tous les services

les acceptant), et de nouveaux services

notamment ceux qui nécessitaient jusqu’à

présent l’envoi par la poste de justificatifs

d’identité ou de formulaires papier signés.

Il est parfaitement possible de naviguer sur

Internet de manière anonyme ou avec des

pseudonymes.


Label idéNum

Le certificat électronique et la labellisation

L’identité numérique multi-servicesIl est parfaitement possible de naviguer sur Internet de manière anonyme ou avec despseudonymes. Toutefois, l’internaute a également de plus en plus souvent besoin deprouver son identité, ne serait-ce que pour accéder à son compte bancaire et effectuerdes virements ou encore pour procéder à des démarches administratives en ligne.

Faute de moyens fiables d’identification, la France accuse un retard par rapport à sesvoisins européens en matière de services en ligne à forte valeur ajoutée, qui appellentun degré d’authentification bien supérieur à celui que procure le couple « identifiant/motde passe ». Afin de proposer ces services, les grands organismes (administrations,grandes entreprises, banques, assurances) ont été amenés à mettre en place des solu-tions propriétaires sécurisées (CD, SMS, liste de codes à usage unique, générateur demots de passe…) limitées à leurs seuls services.

Cette multiplicité des systèmes entraîne une inflation du nombre de mots de passe etde codes secrets à mémoriser pour l’internaute, des surcoûts pour l’entreprise ainsi quedes niveaux disparates de sécurité des données personnelles comme des transactions.Au final, ces inconvénients constituent un véritable frein au développement de servicespersonnalisés en ligne.

Alors secrétaire d’Etat à l’économie numérique, Nathalie Kosciusko-Morizet présentaitainsi le label en lançant sa mise en œuvre en février dernier : « Le label IDéNum favo-risera le développement des usages d’Internet. Il permettra d’accéder à de nouveauxservices comme la souscription de contrats en ligne ou la demande d’allocations fami-liales ou sociales. IDéNum présente trois garanties essentielles pour l’internaute : laliberté d’usage et de choix du fournisseur, la simplicité d’utilisation et la confiance queprocure un système hautement sécurisé ».

Le système de sécurité répond à un cahier des charges validé par l’agence nationalede la sécurité des systèmes d’information (ANSSI). Issu de plusieurs mois de réflexionet de concertation, IDéNum rassemble, sous la houlette de l’État, plus de vingt parte-naires à ce jour, dont notamment la Fédération bancaire française (FBF), la Fédérationfrançaise des sociétés d’assurance (FFSA), la Poste, SFR, la Caisse des dépôts et consi-gnations (CDC).


Toutefois, l’internaute a également de plus en plus souvent besoin

de prouver son identité, ne serait-ce que pour accéder à son

compte bancaire et effectuer des virements ou encore pour

procéder à des démarches administratives en ligne. Par ailleurs

l’internaute n’aura pas à ressaisir toute ses informations d’iden-

tité sur chaque nouveau site, ce qui est un avantage également

pour le site marchand car beaucoup de visiteurs abandonnent

leur démarche à ce stade.

Quels seront les nouveaux services proposés ?

Aujourd’hui, de nombreuses démarches administratives ou

privées peuvent être initiées en ligne, mais ne peuvent être

conclues que par l’envoi, par la poste ou par scan, de pièces justi-

ficatives de l’identité, ou par l’envoi d’un formulaire papier signé.

Le certificat IdéNum permettra de mener ces démarches en ligne

jusqu’au bout.

A titre d’exemples :

- Applications gouvernementales ou publiques : inscription sur

les listes électorales, gestion du personnel dans la fonction

publique, demande d’allocation CAF ou sociale, demande de

congé parental, de pension de retraite, d’allocation chômage…

- Applications privées : ouverture en ligne d’un compte bancaire

supplémentaire (livret d’épargne, compte pour les enfants…),

instructions à son conseiller bancaire, souscription d’emprunt,

souscription de contrat d’assurance, signature d’un contrat de

location ou d’abonnement ; accès à un site de e-commerce à

enchère (type EBay ou Price Minister), moyen de paiement en

ligne hautement sécurisé.

- Applications privées et professionnelles : réception de mails

avec accusé de réception électronique, signature d’e-mails

permettant entre autre l’anti-spam, sécurisation de l’accès distant

aux systèmes informatiques .

Quelle est la différence entre IDéNum et le projet deCarte Nationale d’Identité Electronique (CNIE) ?

La carte d’identité, qu’elle soit électronique ou pas, est d’abord

un document d’identité régalienne garanti par l’état et qui a pour

fonctions principales la preuve d’identité du citoyen français dans

les démarches ou contrôles administratifs et lors de passages de

frontières. IDéNum est une identité d’utilisateur ou de consom-

mateur qui ne nécessite pas une garantie de l’état. Dans certains

pays, la carte d’identité électronique sert également à prouver

son identité dans les services en ligne. Elle remplit alors la même

fonction que celle qui fait l’objet d’IDéNum, en utilisant les mêmes

technologies de certificat.

Le label IDéNum et la CNIE sont des projets complémentaires. Le

label IDéNum s’inspire de l’expérience de nos voisins européens

(Autriche, Norvège, Finlande, Estonie, Suède, Italie, Turquie,

Slovénie, Suisse) qui proposent à leurs citoyens des certificats

sur plusieurs supports – cartes à puce, clés USB, téléphones

mobiles – éventuellement émis par des entités non étatiques –

régions, chambres de commerce, employeurs, banques, postes,

opérateurs télécom… ■



Sensibiliser les employés : les gens ne

changeront leur façon de se comporter sur

les réseaux sociaux que lorsqu’ils auront

été sensibilisés aux risques de sécurité que

ces derniers présentent. Les entreprises

ont donc pour mission d’informer leurs

employés quant aux risques que repré-

sentent les réseaux sociaux. Ils doivent

également leur faire comprendre que même

une information qui paraît sans importance

risque d’en révéler déjà bien trop sur une

société ou la vie privée d’un individu.

Envoyer régulièrement des informations

concernant les dernières menaces et établir

une liste de règles à respecter permettront

de sensibiliser encore davantage les utili-

sateurs. Il est, par ailleurs, utile d’engager

en interne une personne en charge des

réseaux sociaux qui sera un référent pour

les employés.

Mettre en place des process stricts : les

administrateurs doivent être au courant

des dernières menaces repérées sur le web.

Il est ainsi conseillé de mettre en places des

process stricts en phase avec les workflowsquotidiens. Les administrateurs devront

donc être particulièrement attentifs et s’as-

surer que les dernières mises à jour de

sécurité sont bien téléchargées. Ces méca-

nismes, qui peuvent sembler quelque peu

« simplistes », permettront aux responsa-

bles IT d’identifier instantanément les

attaques réseaux ou même de les éviter

proactivement.

Définir des règles de sécurité solides : en

établissant des règles internes, les admi-

nistrateurs réseaux pourront définir des

zones et applications réseaux qui seront

L’usage des réseaux sociaux est en passe de dépasser les classiques emails.Le Gartner estime même qu’ils deviendront le principal moyen decommunication d’environ 20 % des collaborateurs en entreprise. Poursatisfaire au besoin de sécurité, voici dix recommandations élaborées parStonesoft pour une fréquentation sécurisée de ces réseaux sociaux.

accessibles par certaines personnes à

certains moments. Il sera ainsi plus facile

de contrôler, de superviser et de tracer

l’accès aux données critiques en perma-

nence. L’information ne risque donc pas de

tomber entre de mauvaises mains par des

moyens non autorisés. Les entreprises

doivent également prendre la conformité

en compte. Il est important de mettre les

politiques à jour et de les adapter aux diffé-

rents changements.

Bloquer les sites infectés : une personne

se connecte à un site infecté et télécharge

un cheval de Troie. Ce genre de chose arrive

souvent malgré des formations régulières

dispensées aux employés. Les filtres URL

permettent aux entreprises de bloquer

l’accès aux malwares connus et aux sites

de phishing. Cela s’applique également à

l’ensemble des autres sites malveillants. La

fonction de filtrage internet est constam-

ment mise à jour grâce à la surveillance

des listes noires et des listes blanches.

Utiliser des firewalls de dernière géné-

ration : les entreprises doivent s’assurer

que les technologies de sécurité en place

sont toujours à jour. Par exemple, un fire-wall moderne offre une analyse complète

de toutes les données concernant le trafic.

Une inspection approfondie du trafic

permet de surveiller tout type de données

trafic (navigation web, applications peer-to-peer, données trafic chiffrées dans un

tunnel SSL). Lors de l’inspection SSL, le

firewall déchiffre le flux de données SSL et

le chiffre de nouveau avant de renvoyer les

données vers le réseau. Ceci est un bon

moyen de protéger efficacement les postes

de travail, les réseaux internes, les hôtes

et les serveurs contre les attaques ayant

lieu à l’intérieur des tunnels SSL.

Définir des accès aux applications

métiers : les utilisateurs mobiles, les parte-

naires et les distributeurs ont souvent

besoin d’accéder au réseau de l’entreprise

de l’extérieur. Pour ces groupes d’utilisa-

teurs, il est très difficile ou quasiment

impossible de surveiller l’utilisation faite

des réseaux sociaux. Il devient ainsi essen-

tiel d’octroyer des droits d’accès réseau de

façon centralisée, en utilisant par exemple

un portail SSL/VPN. Parallèlement, le travail

de l’administrateur est amplement facilité

par une authentification forte via le SSO

au niveau de l’utilisateur. Ainsi, un identi-

fiant unique permet aux utilisateurs d’ac-

céder uniquement aux zones réseau et aux

services autorisés.

Parer aux vulnérabilités : sur tous les

réseaux, la gestion des vulnérabilités repré-

sente une mission essentielle puisque les

attaques exploitant ces dernières, notam-

ment via les réseaux sociaux, se multiplient.

Installer un IPS (système de prévention des

intrusions), comme StoneGate par exemple,

représente un excellent moyen d’établir

une barrière de défense. L’IPS permet d’ar-

rêter les vers, les virus ou tout autre type

de menaces et les empêche donc de se

répandre sur le réseau. L’IPS permet égale-

ment la mise à jour virtuelle des serveurs

et des services en sécurisant les serveurs

menacés, qui seront par la suite patchés

lors de la session de maintenance suivante.

Sécuriser l’intranet : l’intranet de chaque

entreprise réunit généralement des infor-

mations extrêmement sensibles. Ces zones

doivent être isolées du reste du réseau

interne. Pour ce faire, il est nécessaire de

segmenter l’intranet au moyen de pare-feu.

Ceci permet à l’entreprise d’isoler des


Réseaux sociaux

Les medias sociaux en toute sécurité


services comme la comptabilité du reste de

l’intranet et donc d’éviter que les infections

n’atteignent ces zones sensibles du réseau

d’entreprise.

Intégrer les appareils mobiles dans les

politiques de sécurité : de nombreux utili-

sateurs surfent sur les réseaux sociaux via

des appareils mobiles (PC portable, PDA ou

smartphones). Ces mêmes outils qu’ils utili-

sent également pour se connecter au

réseau de l’entreprise. Il est important que

les administrateurs appliquent également

les politiques de sécurité aux appareils

mobiles. Il est possible de le faire, par

exemple, via la fonction d’évaluation,

capable de vérifier si le dispositif qui se

connecte au réseau est conforme aux poli-

tiques de l’entreprise et si les logiciels de

sécurité nécessaires y sont bien installés.

Cette fonctionnalité s’assure également

qu’un hôte firewall adapté et mis à jour est

bien installé et que le système d’exploita-

tion, le logiciel anti-virus et l’ensemble des

correctifs sont correctement updatés. Si

l’une de ces conditions n’est pas remplie,

l’appareil mobile voit son accès au réseau

limité voire refusé. Le cas échéant, l’appa-

reil mobile est redirigé vers un site web

de confiance où il pourra télécharger les

mises à jour requises.

Administrer de façon centralisée : une

gestion centralisée permet aux responsa-

bles informatiques d’administrer, de

surveiller et de configurer l’ensemble du

réseau et des appareils mobiles via une

console unique. Ils ont également accès à

des rapports leur permettant de voir qui a

accédé à quelles données et quand. Il est

ainsi plus aisé pour eux de se prémunir effi-

cacement contre les attaques et de garantir

une protection plus efficace aux applica-

tions vulnérables. Par ailleurs, une console

d’administration centralisée aide à la bonne

application et à la conservation des poli-

tiques de sécurité en vigueur sur l’ensemble

du réseau d’entreprise.

« La multiplication des réseaux sociaux

accroît les risques pesant sur les réseaux

d’entreprise », prévient Léonard Dahan,

Country Manager Stonesoft France et

Benelux, préconisant de combiner forma-

tions des utilisateurs et adaptation aux

nouvelles technologies dans une stratégie

de sécurité ■


Comprendre les enjeux des entreprises pour réussir un projet de collecte etde gestion de logs dans un environnement en pleine mutation. La mise enplace d’une stratégie efficace de gestion des logs ne s’improvise pas.

*Julien Hoppenot est responsable marketing

sécurité SPIE Communications

si l’on prend en compte le fait que chaque

composant dispose de son propre format

de message. Il faut tenir compte également

de la conservation des données qui

demande des capacités de stockage

extrêmement importantes. Ces données

doivent par la suite être utilisées pour

superviser la sécurité du SI en temps réel

(corrélation d’informations qui génère des

alertes automatiques)

et fournir des tableaux de bord pour le

pilotage du SI aux différents acteurs de

l’entreprise (Auditeurs externes, RSSI,

Directeurs Informatique, DAF, DG…)

L’intégrité, la traçabilité et la conservation

des données font donc partie des

dispositions à mettre en place pour être en

phase avec les différentes contraintes

juridiques. Pour être synthétique, une

entreprise a l’obligation de conserver ces

logs pendant une durée qui varie en

fonction de la nature des données (dans le

cadre de la lutte anti-terroriste, la durée de

conservation est de 1 an maximum). Ces

projets seront souvent confiés à des

sociétés de services extérieures car ils

nécessitent une expertise très forte et

parce qu’ils n’impactent pas directement

le SI de l’entreprise (pas d’interaction forte

avec le traitement des données).

Débuter un projet de gestion de logs c’est

d’abord définir précisément ce qu’il est

possible de réaliser par rapport au service

attendu et à l’environnement du client.

Cette phase amont prendra en compte le

périmètre technique (quelles sont les

équipements collectés, leur localisation,

l’évaluation de la volumétrie des données

en fonction de la durée de rétention des

logs) et le périmètre fonctionnel (stockage,

troubleshooting, reporting en temps réel

ou différés, alerting…). Une fois seulement

ce travail effectué l’intégration et le

développement d’outils propres à chaque

client pourra être mis en place ■

Julien Hoppenot*

Système d’information

Gestion des logs

On assiste depuis ces cinq dernières années

à une révolution majeure dans la prise de

conscience des entreprises dans la mise en

oeuvre de leur politique de sécurité. Il ne

s’agit pas de l’apparition de super menaces,

même si celles-ci existent toujours, mais de

nouvelles réglementations et normes qui

définissent certaines obligations vis-à-vis

de la sécurité du système d’information

(SI). Cette évolution a pour conséquences

une répartition différente des budgets qui

vont être orientés en priorité sur la mise

en conformité réglementaire plutôt qu’à

des exigences de sécurité traditionnelle.

Les outils de collecte et d’analyse des logs

font partie de ces nouveaux enjeux.

La complexité de la collecte et de l’analyse de logsLa multiplicité des sources d’informations

et des modes de transfert de journaux

(Syslog, SNMP…) font que la collecte

devient une opération compliquée surtout


Mais qu’entend-on donc par green IT ?

Souvent employée, rarement comprise, la

notion même de green IT échappe encore à

la plupart des personnels IT, pourtant les

premiers concernés. De fait, elle reste prin-

cipalement employée par des sociétés tech-

nologiques innovantes de niche même si elle

est reprise depuis peu par quelques acteurs

majeurs tels que Google.

On peut également citer les sociétés qui dési-

rent surfer sur la vague « verte » et qui ajou-

tent avec plus ou moins de bonheur à leurs

offres existantes la notion de green IT. Si cela

est parfois pertinent et apporte une réelle valeur

ajoutée, la plupart de ces offres ne sont en fait

que l’évolution de démarches ou d’outils exis-

tants peu adaptés au contexte particulier du

green IT. En outre, nombre d’entreprises élabo-

rent d’importantes campagnes de communi-

cation dans le seul but de donner à l’opinion

publique une image « écologique responsable

» alors même que ces campagnes coûtent bien

plus cher que leurs actions réelles en faveur de

l’environnement. Ce « green washing » ou éco

blanchiment n’aide pas à la compréhension des

véritables enjeux qui lient les systèmes d’in-

formations avec la maîtrise et la diminution des

émissions de CO2.

La DSI à la fois acteur et contributeurIl faut d’abord comprendre que plus de 60% des

émissions de CO2 d’une société du secteur

tertiaire sont dues aux consommations élec-

triques, un quart aux transports et 10% aux

consommations de papier. Or, près de la moitié

de cette consommation électrique provient de

l’IT à travers l’alimentation des salles serveurs et

des postes de travail des utilisateurs. Contribuer

à la réduction de ces consommations a donc un

impact direct et important sur les émissions de

CO2. C’est cela que l’on appelle le green IT.

Depuis maintenant deux ans nous assistons à l’éclosion des démarches green IT dans

les rapports annuels des grandes entreprises. Effet crise aidant, les entreprises cher-

chent désormais à afficher une image éthique et, à ce titre, les démarches green IT

deviennent un enjeu majeur tant en termes de visibilité et de notoriété qu’en termes

d’atout commercial ou de performances financières.

Mais les technologies de l’information peuvent

également aider à réduire les émissions d’au-

tres postes émetteurs en CO2.

Les transports (petite et grande mobilité) et

la consommation de papier sont particuliè-

rement concernés. Classiquement, les en-

treprises ont envisagé, aussi pour des

problématiques de réduction de coûts, d’uti-

liser les outils de télé et visio conférence. En

pratique, celles-ci ne sont réellement utilisées

que ponctuellement du fait d’une qualité

souvent jugée insuffisante par rapport à une

réunion « classique ». Mais, les évolutions

technologiques et leur arrivée à maturité

permettent désormais de récréer des condi-

tions immersives très poussées au sein des

vidéoconférences (la « téléprésence » - voir

QR n°49, NDLR). Ceci, complété par la mise

à disposition d’outils de collaboration à

distance (web conférence, instant messaging,

etc.), des solutions de type partage d’une

flotte de véhicules professionnels et par la

rationalisation des moyens d’impressions

constitue le volet « IT for Green », ou, autre-

ment dit « la technologie au service du déve-

loppement durable ».

Le green IT, au sens dans lequel on l’entend,

comporte donc en réalité 2 volets distincts

et complémentaires, l’un directement sous

contrôle de la DSI, l’autre où la DSI est un

contributeur. Les enjeux sont donc trans-

verses et doivent s’inscrire dans une stratégie

qui dépasse le domaine de responsabilité des

DSI seules.

Structurer une démarche efficaceDès lors et à la vue de ces différents éléments,

la difficulté pour une entreprise donnée

consiste à définir et mettre en place sa propre

stratégie green IT. Et pour cela, il faut d’abord

se poser les mêmes questions de bon sens

que lors de tout programme de transforma-

tion : Pour quels objectifs ? Dans quels

délais ? Quelle gouvernance ? Quel pilotage ?

Avec quels moyens, etc.

Il est illusoire de penser que le green IT n’est

que la somme d’initiatives locales ou indivi-

duelles. En effet, à quoi cela sert-il qu’une DSI

s’évertue à choisir des composants moins

énergivores pour ses serveurs si, d’un autre

coté, les métiers continuent à réclamer des

puissances supplémentaires alors que nous

savons tous que celles-ci sont trop souvent

disproportionnées par rapport aux besoins ?

Et plus encore, par nature, le green IT est

transverse au sein d’une entreprise : les évolu-

tions qui vont être apportées touchent aussi

bien les infrastructures des applications

métiers que le poste de travail de l’utilisateur.

En conséquence, une démarche green IT se

doit d’être portée au plus haut niveau de l’en-

treprise, au delà de la zone d’influence habi-

tuelle de la DSI. Car, si les outils et leviers du

Green IT sont bien entre les mains de la DSI,

les impacts en vont bien au delà et doivent

faire l’objet d’un accompagnement spécifique

à travers une conduite du changement

adaptée. Et si un changement d’outil peut s’ef-

fectuer en l’espace d’une année, un change-

ment de mentalité, pour qu’il soit durable et

ancré, prend beaucoup plus de temps, de

l’ordre de 3 années.

Nous tenons donc ici l’ensemble des axes qui

structurent une démarche green IT efficace:

élaboration, gouvernance, pilotage, mise en

œuvre, et accompagnement. On retrouve la

même démarche que pour n’importe quel

autre programme mené au sein d’une entre-

prise mais adaptée au contexte green IT et

à ses enjeux. Au final, n’est-ce pas là, juste-

ment, le signe de la maturité ? ■

Guilhem Ribart et Frédéric Thomas


Tribune

Premiers enseignements de la démarche green IT

*Guilhem Ribart est responsable de l’offre

Green IT et Frédéric Thomas, associé

co-fondateur de SterWen Consulting

Publi-reportage

dans chacune de leurs taches. Les

processus opérationnels sont

définis par la direction qualité à

l’aide d’un outil graphique. Ils sont

ensuite transformés

automatiquement

en logiciel pour être

exécutés dans les

ateliers : enregistrement

des données de production,

connexion aux automates, saisie des

contrôles qualité, libération des lots,

contrôles de poids, etc… Nous avons atteint un

très haut niveau d’intégration entre qualité et

production puisque comme les normes le

demandent nous assurons que les opérations

de production sont respectées à la lettre, étape

Fromagerie Guilloteau (220 personnes, 2 usines) produit chaque année 6 500 tonnes defromages dont le Pavé d’Affinois. L’entreprise est très soucieuse de la qualité et de larigueur de son organisation interne. Certifiée BRC, la société est régulièrement auditéepar les organismes extérieurs et les clients de tous pays.

Fromagerie Guilloteau utilise depuis 2002 le

progiciel Qubes pour sa gestion industrielle et

sa gestion qualité. L’application a été déployée

sur les deux sites (ainsi qu’au sein de sa filiale

Fromagerie du Pilat) pour la traçabi-

lité matière, les contrôles qualité

en atelier, le bilan matière.

Thierry Oriol, directeur

général, dresse un bilan

concret et positif de cette

informatisation : « Nous

sommes passés d’un système

d’information de production hétérogène à un

système homogène intégrant à la fois le suivi

de la production et le système qualité ». Depuis

plus de sept ans, le système Qubes guide les

opérateurs de production et les chefs d’équipe

Fromagerie GuilloteauNous avons intégré le système qualité dans nos ateliers


DR

par étape. Un opérateur ne peut pas déroger

ou choisir une alternative si le système qualité

ne le permet pas. De la même façon l’ensemble

des documents qualité sont accessibles depuis

les écrans installés dans les ateliers :

« Les procédures et modes opéra-

toires sont accessibles soit depuis

l’intranet à l’aide d’un moteur de

recherche, soit au travers des

écrans de production : sur cer-

taines opérations comme le

conditionnement un lien permet

de consulter les instructions

concernant l’article et les emballages sur lequels

travaille l’équipe » �

Qubes est un progicielde Creative IT

14 rue Gorge de Loup69009 Lyon

Tél. : 04 78 83 19 90www.creative-it.net

Plus d’informations sur www.creative-it.net


AvanteamLa version 2011 de sa suite demanagement QSE est disponible

Cette version bénéficie de nombreuses

améliorations fonctionnelles et techniques,

en particulier : portail contextuel : à la mode

«iGoogle» permettant une personnalisation

avancée de l’interface utilisateur selon le

profil de chaque utilisateur ; Viewer

universel, permettant la consultation, l’an-

notation et l’impression contrôlée de plus

de 300 formats de documents depuis un

simple navigateur web et sans aucun logi-

ciel ou plug-in sur le poste de travail. Accé-

lérateurs de projet : un ensemble d’outils et

de modèles basés sur les meilleurs pratiques

du marché et 20 années d’expérience dans

la mise en œuvre de projets QSE.

➟ www.avanteam.fr

QualinoveL’application Qualibox évolue

« L’application informatique Qualibox est

dédiée à la gestion des Systèmes de Mana-

gement (Qualité, Sécurité, Environnement).

Ce produit déjà très complet comportant

une dizaine de modules (gestion documen-

taire, amélioration, suivi des indicateurs,

évaluation fournisseur,…) est complété par

un nouveau module « qualeval » qui permet

de s’auto-évaluer par rapport à un réfé-

rentiel et de générer/suivre des actions

d’amélioration.

Cet outil très simple d’utilisation permet

d’assurer un reporting sur l’état d’avance-

ment dans le déploiement d’un projet de

certification ou de toute autre démarche

d’évaluation par rapport à un référentiel

(modèle interne, norme de service, ….).

Qualibox est désormais disponible en

version anglaise.

Pour toute demande d’information :

➟ [email protected]

Qual’Net Gestion Documentaire etWorkflow (management QSE)

Toujours à la recherche d’amélioration pour

sa suite logicielle, la société QUAL’NET a

développé plusieurs solutions verticalisées

dans le domaine de la gestion des risques

comme par exemple la gestion des risques

professionnelles,du Document Unique, de

la gestion des accidents du travail,…

Qual’Net a aussi étoffé son offre en matière

de management intégré QSE prêts à l’em-

ploi. La société propose aussi plus de pilo-

tage avec de nouvelles possibilités de

création de tableaux de bords et de repor-

ting multisources (base ERP et/ou Qual’Net)

et multisupports (word, Excel, PDF ou

Flash).

Qual’Net est depuis plus de 12 ans un des

leaders des logiciels QSE en France dans le

domaine de la GED, du workflow et des indi-

cateurs.

➟ www.qualnet.fr

Creative ITDe plus en plus de clientsconnectent leur application de gestion qualité sur leur annuaire d’entreprise

Les annuaires LDAP : les annuaires d’en-

treprise fonctionnent sous le protocole

LDAP (Lightweight Directory Access Protocol).

C’est un protocole standard permettant de

gérer des annuaires, c’est-à-dire d’accéder

à des bases d’informations sur les utilisa-

teurs d’un réseau.

Application concrète dans le logiciel Qubes :

lorsqu’un utilisateur se connecte à Qubes,

le logiciel vérifie que la personne existe

dans l’annuaire d’entreprise et que son

compte soit actif.

Depuis plusieurs années, Qubes proposait

une vérification de ses coordonnées par

une requête sur l’annuaire centralisé de

l’entreprise (annuaire « LDAP » Microsoft

Active Directory).

La nouvelle version Qubes 2010 étend cette

possibilité à tous les annuaires « LDAP »

qu’ils soient Microsoft ou non, pourvu qu’ils

répondent à la norme « LDAP ».

Thales (Thales Angénieux) utilise Qubes

pour la maîtrise de son système docu-

mentaire et un meilleur suivi des processus

clés : traitement des dérogations, traite-

ment des incidents, traitement des modifi-

cations...

Sanofi-Aventis (site de Sisteron) optimise

le partage de l’information sur la gestion

des demandes d’agréments matières

première de toutes les nouvelles références.

➟ www.creative-it.net

Böhme &Weihs Systemtechnik CASQ-it pour la gestion globalede la qualité

Le logiciel GQAO CASQ-it de la société

Böhme & Weihs Systemtechnik représente

une solution Internet de structure modu-

laire, permettant une gestion globale de la

qualité.

De la conception du produit jusqu’aux

processus de production et d’accompa-

gnement : CASQ-it vous assiste en optimi-

sant vos processus d’affaires, tout en

respectant les normes courantes.

Logiciels d’aide à la performance

Les nouveautés et les évolutions



➟ www.boehme-weihs.fr

Stonesoft Authentification sécurisée pour mobile

Le logiciel d’authentification StoneGate

MobileID est étendu à 5 nouvelles plate-

formes : Apple Mac OS, l’iPod, l’iPhone,

l’iPad et Google Androïd.

Intégrée à la solution StoneGate SSL VPN,

cette application client gratuite permet de

générer des mots de passe à usage unique

pour un accès sécurisé aux applications

d’entreprise, indispensable avec l’usage du

Cloud Computing dans les réseaux et les

datacenters d’entreprise. Le Single Sign-On (SSO) permet aux entreprises de

conserver une administration optimale de

la sécurité tout en assurant l’authentifica-

tion forte.StoneGate Mobile est une appli-

cation client gratuite qui génère des mots

de passe à usage unique (OTP).

Ceux-ci servent à délivrer l’identification

sécurisée aux systèmes critiques de l’en-

treprise, comme le CRM ou la messagerie.

La solution est téléchargeable via le site

http://www.stonesoft.com/en/down-

loads/index.html; via l’Appstore d’Apple

http://itunes.apple.com/us/app/stonegate-

mobileid/id380947172?mt=8 et sur Android

MarketPlace :

http : //www.andro l ib .com/andro id .

application.com-stonesoft-android-

mobileid-jnqiA.aspx.

Genius Project Genius Inside présente leurlogiciel de gestion de projetspour les services informatiquesavec support du Help Desk

Genius Inside a récemment conçu un

module Helpdesk spécialement pour les

DSI et SSII, qui sont largement les utilisa-

teurs de solution de gestion de projets. Le

module Helpdesk sert à gérer les requêtes

du support et mesurer la performance de

ce service.

L’intégration du module Helpdesk directe-

ment dans Genius Project, permet de n’avoir

qu’un logiciel qui comprend la gestion du

Helpdesk ainsi que la gestion de projets.

Les fonctions de reporting de Genius Project

permettent d’améliorer la visibilité et donne

plus d’information pour une meilleure

gestion de la performance du Helpdesk.

Genius Project comprend les fonctions

suivantes pour gérer les tickets IT: Saisie

et gestion des demandes de support,

gestion files d’attentes des demandes

(queues), gestion de la communication avec

le demandeur, et autres ; procédure d’es-

calade paramétrable, suivi des temps passé

par demandes, suivi de l’historique des

demandes.

FrontRange SolutionsUne nouvelle solution de catalogue de services

FrontRange Service Catalog facilite la créa-

tion d’offres de services informatiques, la


conception de workflows d’exécution et la

publication de portefeuilles de services

adaptés aux besoins des fonctionnels.

En permettant aux responsables métier

(paie, RH,…) de définir eux-mêmes les offres

proposées par leur département, le logiciel

favorise la qualité de service rendu aux

collaborateurs de l’entreprise.

Temps 2000Logiciel des activités de services

Temps 2000 est un logiciel qui apporte une

solution globale aux entreprises de services

pour la gestion administrative et opéra-

tionnelle de leur affaires.

Il réunit les fonctionnalités de gestion de

temps, des frais, devis et facturation,

gestion de la relation clients…

Améliorations récentes concernant la

gestion des temps passés ou prévus, la

saisie des temps passés, l’adaptation de la

facturation aux nouvelles règles commu-

nautaires de TVA, agenda télédistribué

collectivement aux collaborateurs et emails

collectifs aux clients etc.

➟ www.temps2000.net

Evernote, Bloc-notes en ligne

Bien plus qu’un simple bloc-notes, Evernote

est devenu une manière d’agrégateur de

vos propres contenus, disponible en toutes

circonstances.

Il s’agit d’un service web sur les aspects liés

à la mémorisation et à la nécessité de

centralisation des informations numériques.

Le site permet de capturer, noter, enregis-

trer facilement n’importe-quel élément sur

le web ou hors ligne (photo…) et de le

stocker sur un espace en l’organisant selon

ses propres préférences.

Le service propose une fonction unique de

recherche qui lui permet de retrouver du

texte dans des images grâce à un

programme de reconnaissance optique

d’écriture est activé et indexe le contenu

texte présent dans les photos.

Une version gratuite permet de stocker

40 Mo par mois et une version payante

pour stocker encore plus de notes, la limite

de chaque note étant fixée à 50 Mo ■


1. Recentrer et adapter le contenu. La

formation en ligne est un moyen de commu-

nication différent et doit être traitée comme

telle. Il est indispensable de modifier le

contenu des sessions de formation tradi-

tionnelles afin de l’adapter à l’environne-

ment virtuel. Il faut choisir un nouvel ordre

du jour, un nouveau fil conducteur, de

nouveaux supports visuels et de nouvelles

activités interactives.

2. Découper le contenu du cours en

modules. Dans un cours virtuel, le contenu

peut être dispensé dans des sessions plus

courtes mais sur une plus longue période.

Par exemple 16 heures de cours peuvent

Quelques trucs et astuces pour faciliter la transition entre l’apprentissageen salle de classe et une formation virtuelle, par Citrix Online éditeur dulogiciel GoToTraining.

être données sur deux jours dans une classe

alors qu’en ligne le même contenu peut être

dispensé par plages de deux heures quoti-

diennes réparties sur deux semaines. Il en

résulte que la formation est souvent plus

efficace et que la mémorisation des

connaissances et leur mise en application

en est améliorée. Les étudiants ont en effet

eu le temps d’intégrer les enseignements

dans leur travail quotidien, sur une période

de formation plus longue.

3. Rendre les supports plus attractifs.

En l’absence de présentateur, les supports

de cours deviennent encore plus importants.

Un contenu intéressant et un dialogue entre

enseignants et étudiants est primordial pour

ne pas perdre maintenir l’attention. Rem-

placez les contenus qui comprennent trop

de mots par des images et faites en sorte

qu’il se passe quelque chose à l’écran toutes

les 2 ou 3 minutes. Par exemple, au lieu de

n’utiliser que des diapositives, il est préfé-

rable de partager votre bureau et d’ouvrir

un document vierge que l’on utilisera

comme un tableau blanc virtuel.

4. Utiliser les sondages, les questions

ouvertes et les tests. Que ce soit virtuel-

lement ou physiquement, les « appre-

nants » s’ennuient rapidement si on leur

parle trop longtemps. Il faut les impliquer

à chaque étape du cours en menant régu-

lièrement des sondages, en posant des

questions pertinentes, en les invitant à faire

des commentaires sur un tchat. Par ailleurs,

afin de déterminer leur niveau et voir ce

qu’ils ont retenu, testez leurs connaissances

au début et à la fin de chaque session.

5. Maintenir un contact « visuel ». Même

si lors d’une formation en ligne, vous ne

pouvez pas voir physiquement les étudiants,

il est possible de les garder impliqués en

exploitant le tableau de bord de la forma-

tion en ligne. En plus des supports de

présentation, gardez en permanence sur

votre écran la boîte à questions, le tchat et

même une fenêtre Twitter. Si vous utilisez

GoToTraining, gardez un œil sur l’écran de

surveillance pour vérifier si l’attention d’un

étudiant se porte sur sa boite mail plutôt

que sur la formation. Quand vous perdez

l’attention de vos étudiants, relancez une

activité interactive.

En conclusion, souvenez-vous que le secret

d’un apprentissage efficace – en ligne ou

non – réside dans l’implication. Et pour impli-

quer, il faut constamment susciter l’intérêt ■

OUTILS

Formation professionnelle

Comment passer à la formation en ligne

Master professionnel CELSAManagement des ressources humaines et diagnostic social

Ce Master 2 forme aux problématiques RH centrales dans la stratégie des entreprises

aujourd’hui. Il initie les stagiaires aux méthodologies du diagnostic sociologique et à

l’analyse des situations managériales et communicationnelles en vue de l’accompa-

gnement du changement. « Ce programme offre une vision claire, complète et innovante

des enjeux sociaux, économiques et humains des entreprises. Grâce à cette formation,

les stagiaires acquièrent la maîtrise des outils d’analyse sociologique de l’entreprise, et

des méthodes d’accompagnement du changement » souligne Emmanuelle Lallement,

directrice du programme.

Ce master forme aux métiers du conseil, consultants internes ou externes spécialisés

en ressources humaines, chargés de missions auprès de DRH ou de directions générales

pour appréhender l’environnement économique, technologique, juridique et social dans

lequel se déploie la stratégie de l’entreprise ; analyser les dynamiques du corps social

de l’entreprise ; l’audit des ressources humaines à partir de données statistiques, d’en-

quêtes qualitatives et d’observations ; proposer des méthodes d’intervention sur le

terrain et d’accompagner les changements organisationnels.

Cours du 3 février au 10 juin 2011, stage du 14 juin au 14 septembre 2011. 503 heures

(cours, projets tutorés et examens). Le CELSA est rattaché à l’université Paris-Sorbonne

et membre de la Conférence des grandes écoles (CGE). Rens. [email protected]

sorbonne.fr et [email protected]


Mars 2011

Solutions Ressources Humaineset e-Learning expo / Le salon des outils et services dédiés aux

dirigeants d’entreprises, aux responsables

des ressources humaines, de la formation

et des systèmes d’information se déroulera

pour la 17e édition du 8 (à partir de 14h00)

au 10 mars 2011 dans le Hall 4.1 de la Porte

de Versailles à Paris. Quatre grands

domaines sont ainsi représentés pour une

meilleure efficacité de la gestion des RH :

le conseil et le management, la gestion

informatique des RH, la protection sociale

et la prévoyance, la formation.

La frontière entre formation et dévelop-

pement des compétences tendant à s’es-

tomper, e-Learning expo, le salon de la

formation à distance et en ligne, bénéficie

de sa proximité avec le salon Solutions RH :

les décideurs RH s’intéressent toujours plus

aux possibilités que leur offrent le eLear-

ning et les plateformes LMS. Le cycle de

conférences animées par Michel Diaz,

analyste et consultant eLearning, réunit

plusieurs centaines de participants chaque

année, occasion de tirer un bilan et de

dresser les perspectives du secteur. Les

salons Ludimat Expo et Serious Games

viennent compléter l’évènement.

➟ www.e-learning-expo.com

➟ www.solutions-ressources-humaines.com

Sécuriser les échanges sans les pénaliserOuvert à tous les acteurs la sécurité et de

la sûreté, le Forum Européen sur la sécurité

et la sûreté dans les grandes infrastructures

et les sites économiques « Global Security

Process 2011 » se tiendra sur une journée

à Roissy-en-France le 29 mars 2011.

400 professionnels de la sécurité, de la

sûreté et de la gestion des risques viendront

confronter les enjeux, les besoins et les

meilleures pratiques dans les grandes infras-

tructures. La croissance du marché de la

sécurité – sûreté et gestion des risques s’ins-

crit dans un mouvement profond de trans-

formation de la société et de mutations tech-

nologiques fortes. Le volume croissant des

flux de biens et de personnes implique une

gestion contraignante en termes d’organi-

sation et d’investissement pour contrer les

risques industriels, technologiques ou liés

au facteur humain. La notion de « service »

ne doit idéalement pas être impactée et cette

gestion des risques doit intégrer un facteur

« performance » faisant cohabiter les impé-

ratifs de sécurité et de continuité de service.

Le Forum a vocation à devenir le rendez-

vous technique annuel des décideurs en

charge de l’amélioration de la gestion des

risques de leur activité, d’optimiser les flux

liés à celle-ci, d’apporter des outils d’amé-

lioration du suivi et de contrôle et d’intégrer

des solutions « d’intelligence productive »

pour atteindre le point d’équilibre idéal

« sécurité/service rendu ».

Mardi 29 mars 2011, de 9H à 18H30Centre culturel L’Orangerie, Roissy-en-France (95)

➟ www.globalsecurityprocess.com

DocumationL’événement de référence pour la gestion

de contenu, GED, ECM, la gestion de docu-

ments et d’informations. Il présente toutes

les solutions pour dématérialiser, archiver,

rechercher, structurer, partager et diffuser

les documents et les contenus. Plus de

150 exposants spécialisés et un cyclec de

90 conférences.

Les E-DOC Awards récompenseront des

produits (logiciel ou matériel), services ou

procédures relatifs à la dématérialisation

dans les environnements privé et public,

en France et à l’étranger. Par dématériali-

sation, on entend la mise en place de procé-

dures dématérialisées en remplacement de

dispositifs traditionnels «papier». Au-delà

de la dématérialisation, le prix récompense

des sous-ensembles indispensables à cette

dématérialisation comme l’archivage

électronique ou la signature électronique.

Le concours est ouvert à tout candidat

ayant mis en place ou développé une solu-

tion présentant un aspect novateur et

apportant des gains significatifs et mesu-

rables en termes financiers et autres (visi-

bilité, efficacité, compétitivité).

Les 23 et 24 mars 2011 au CNIT – Paris LaDéfense

➟ www.documation.fr

Avril

Bureaux ExpoAnciennement SiSeg, « le salon des aména-

gements, services et solutions pour les envi-

ronnements de travail » change de nom

et devient Bureaux Expo. Parmi les secteurs

représentés, relevons l’immobilier et le faci-

lities management, les télécommunications

et matériels audiovisuels, la gestion docu-

mentaire et du courrier, les multiservices…

En parallèle, se tiendront les salons Euro-

propre et Multiservices Expo, « une vision

globale de tous les produits, matériels, solu-

tions et innovations pour un regard nova-

teur sur l’hygiène, la propreté et le

multiservice ».

Paris Expo Porte de Versaillesdu 5 au 7 avril 2011

➟ www.bureaux-expo.fr

Stratégies Clients Le salon de la relation client se tiendra

également à Paris Expo Porte de Versailles

du 5 au 7 avril prochain. Il s’agit en fait de

la réunion trois événements SeCA, CRMing

et DATAs proposant les solutions de réfé-

rence en matière d’acquisition, de relation,

de fidélisation et de gestion du client au

sein de l’entreprise.

➟ www.strategieclients.com

Mai

Solutions LINUX Open SourceLe rendez-vous européen de la scène des

logiciels libres, carrefour d’échanges

incontournable des acteurs du logiciel libre

et de l’open source.

Du 10 au 12 mai 2011 au CNIT Paris La Défensewww.solutionslinux.fr

OUTILS

Agenda

Evénements


Système d’information et développement durable

Le développement du-

rable est désormais

installé de manière

incontournable dans le

paysage mondial. Son

aspect médiatique est

tel qu’il influe considé-

rablement sur l’image

de marque des entre-

prises. Alors que le Green IT, qui est sa décli-

naison dans le domaine de la technologie

informatique, est essentiellement associé aux

problématiques environnementales, cette

étude présente les dimensions économique

et sociale, deux autres volets fondamentaux

du développement durable. Elle apprécie le

rôle des TIC sur l’essor et la croissance des

sociétés modernes et analyse la probléma-

tique, la réglementation et les usages en la

matière. Illustré de cas pratiques décrivant

des projets réussis et menés avec l’ambition

de créer les bases d’une entreprise pérenne,

cet ouvrage décline les aspects sociaux et

sociétaux, les aspects économiques, le rôle

de la fonction SI dans la démarche dévelop-

pement durable. ( Systèmes d’information et

développement durable : économie, société

et environnement, sous la direction de

Philippe Tassin, Berthault Gilles, Berthoud

Françoise, Bonnet Pierre, Bordage Frédéric,

Bordes François, Delsol Emmanuelle, préface

de Nathalie Kosciusko-Morizet, éd. Lavoisier,

coll Études informatiques et logiciels, 2010).

Le premier livre françaisdédié à la norme ISO 27005 Gestion des risques en sécuritéde l’information

Comme beaucoup de

normes, l’ISO 27005

est très structurée

mais peu didactique.

Le livre « Gestion des

risques en sécurité de

l’information » est

une aide indispen-

sable à la compré-

hension et l’application de la méthode

ISO 27005. Au travers d’un schéma de toutes

les activités décrites dans la norme, le livre

détaille chaque étape, avec des exemples et

des scénarios d’incidents réels. Destiné à tous

les responsables sécurité (RSSI), leurs équipes

et les personnes impliquées dans la mise en

œuvre ou l’audit d’un SMSI, ce livre sera aussi

utile aux DSI et chefs de projet devant

analyser les risques informatiques et la sécu-

rité de l’information. Et il aidera pour obtenir

la certification individuelle « ISO 27005 Risk

Manager ». Anne Lupfer est entrée chez HSC

avec une expérience de gestion des risques

dans l’assurance. Ingénieur (ECE), elle a créé

la formation à la gestion des risques en sécu-

rité chez HSC et a été une des premières à

mettre en œuvre concrètement la méthode

ISO 27005 en clientèle. Vous retrouverez dans

cet ouvrage à la fois son expérience sur le

terrain et ses échanges avec les stagiaires

qui étaient préparés à la certification

ISO 27005 Risk Manager. (« Gestion des

risques en sécurité de l’information, mise en

œuvre de la norme ISO 27005 », Anne Lupfer,

préface Hervé Schauer, éditions Eyrolles 2010,

252 pages).

Le Lean pour les DSILa multiplication des

départements et direc-

tions de l’entreprise qui

grandit s’accompagne

d’une mutualisation des

moyens permettant la

réduction des coûts. Le

système demeure ce-

pendant contraint par la

DSI et les départements transverses (RH,

finances, achats…) qui génèrent des frais

généraux sans pour autant améliorer son effi-

cience. Dans ce contexte de cloisonnement

où règne la méfiance, l’innovation, vécue

comme un acte de piraterie, suscite bien des

conflits. Comment faire évoluer les relations

entre départements transverses et commu-

nautés d’opérationnels vers plus de confiance

et au profit de tous ? Architecture, organi-

sation, agilité, Lean, théorie des contraintes,

cloud computing… Voici, à l’intention des DSI,

un roman pédagogique qui éclaire les voies

d’amélioration du fonctionnement de l’en-

treprise par le biais de l’informatique. Pour

travailler mieux et plus vite, avec les mêmes

personnes et à budget constant. L’auteur,

fondateur et directeur technique d’Octo Tech-

nology, a fondé l’initiative Octopus, première

plate-forme Open Source pour la microfinance

et communauté mondiale de savoir-faire en

méthodes Lean et agile, destinée à améliorer

l’accessibilité des services financiers aux plus

pauvres. (Lean Management - Mieux, plus vite,

avec les mêmes personnes, Pierre Pezziardi,

éditions Eyrolles, 180 pages, 2010).

La communication« durable » et responsable

Paru en 2009, « La

Communication respon-

sable » s’est imposée

comme un outil de réfé-

rence sur le développe-

ment durable et la

communication. Cette

nouvelle édition (2010)

intègre les dernières

initiatives et réflexions en matière de commu-

nication responsable. Contrairement à certains

pronostics, le développement durable ne s’est

pas trouvé affaibli par la crise économique. Au

sein des entreprises, il s’est maintenu voire

même renforcé. Meilleur contrôle du green-

washing, émergence d’un nouvel enjeu sociétal,

campagnes militantes contre les marques,

mobilisation du secteur de la production audio-

visuelle, nomination de responsables DD dans

les agences… autant de tendances exposées

par Alice Audouin et Agnès Rambaud-Paquin

qui proposent aussi une dizaine d’actions des

agences de communication les plus engagées

(BETC Euro RSCG, Inoxia, Sidièse, Le Public

Système, Havas Media France, Publicis, Icom...)

ainsi qu’un panorama exhaustif des initiatives

sectorielles et de nombreux exemples de

bonnes pratiques. « La communication respon-

sable - Intégrer le développement durable dans

les métiers de la communication », Alice

Audouin, Agnès Rambaud-Paquin et Anne

Courtois, éditions Eyrolles, nouvelle édition

2010, 240 pages.

La gestion de crise en entreprise Pragmatique et opérationnel, le livre de

M. Darsa est LE guide incontournable de la

Biblio

OUTILSD

RD

R

DR

DR


gestion de ce risque spécifique en entreprise.

Quelle que soit la robustesse des dispositifs

de gestion des risques en entreprise, toute

organisation est susceptible d’être un jour

confrontée à une crise majeure. Une crise

peut, si elle n’est pas correctement gérée,

remettre en cause la pérennité de l’entreprise,

ou tout au moins dégrader de manière tempo-

raire ou longue, partielle ou totale, tout ou

partie de ses activités opérationnelles. Il est

donc essentiel que les sociétés, en complé-

ment de leur démarche méthodologique de

prise et de gestion des risques, soient capa-

bles de gérer au mieux une crise quelle qu’elle

soit. L’auteur explique, pour l’essentiel, les

notions simples associées au concept de crise,

les grands cycles composant une crise, et les

règles principales de gestion et de maîtrise

d’une situation sensible. Expert de la gestion

de risques en entreprise, Jean David Darsa

dirige sa propre société, spécialisée en

audit/conseil, formation et accompagnement

en gestion des risques des entreprises. « La

gestion de crise en entreprise » de Jean-David

Darsa, éditions Gereso.

([email protected])

Audit interne et référentiels de risques

Cet ouvrage traite des

risques, du contrôle in-

terne et de l’audit. À

travers des fiches syn-

thétiques et pratiques, il

expose la méthodologie

de conduite d’une mis-

sion d’audit interne. La

méthode proposée cor-

respond aux normes professionnelles de

l’audit et aux référentiels prescrits par l’AMF

et le COSO.

Guide pratique, il propose un référentiel de

risques de plusieurs grandes fonctions de l’en-

treprise et présente un outil innovant de

partage de connaissances. Illustré par de

nombreux exemples, cet ouvrage apporte des

solutions pratiques pour améliorer l’effica-

cité d’une mission. Olivier Bourrouilh-Parege

est président de la société ROK éditeur d’une

plateforme d’intelligence collaborative. Pierre

Schick enseigne l’audit, l’organisation et l’aide

à la décision en Master (IAE d’Aix-en-Provence,

de Bordeaux et de Paris 12) et à l’étranger.

Jacques Vera est consultant dans les

domaines du contrôle interne, de la qualité

et de l’audit. Il enseigne à l’IAE et à l’IFACI

(Institut français de l’audit et du contrôle

interne). « Audit interne et référentiels de

risques », Olivier Bourrouilh-Parege, Pierre

Schick et Jacques Vera. Editions Dunod, 2010,

320 pages.

La qualité, du produit au système

Les auteurs de « La

qualité, du produit au

système… » proposent

un véritable bilan de ces

vingt dernières années

passées en compagnie

des normes ISO 9000

et les premiers retours

d’expérience des plus

récentes évolutions d’ISO 9001 et d’ISO 9004,

ainsi que des pistes prospectives pour envisager

l’avenir des ISO 9000 et leurs futurs effets sur

la vie économique. « La qualité, du produit au

système - ISO 9001, 9004 et modèles d’excel-

lence : origines, retours d’expérience et perspec-

tives », B. Croguennec, F. Duperriez, J. Ségot,

éditions AFNOR, 2010, 150 pages.

Apprendre des erreurs des autres

Lehman Brothers : en

faillite après un siècle

et demi de croissance.

Fannie Mae : passée

sous la tutelle de l’État.

Bear Stearns : disparue.

L’actualité l’a prouvé,

les entreprises les plus

puissantes peuvent s’ef-

fondrer aussi vite qu’un château de cartes.

Après avoir longuement étudié les clés de la

réussite (sujet de ses précédents best-sellers),

Jim Collins a choisi de s’intéresser aux causes

de l’échec. S’appuyant sur l’observation

détaillée d’une soixantaine de sociétés, il

définit les cinq stades du déclin : 1) L’hubris

née de la réussite ; 2) La quête indisciplinée

du toujours plus ; 3) Le déni des risques et du

danger ; 4) Le salut à tout prix ; 5) La capi-

tulation. Chacun de ces stades, et le passage

de l’un à l’autre (qui peut être lent comme

fulgurant) sont commentés à travers les cas

des entreprises étudiées. Apprendre à iden-

tifier les signes précurseurs du déclin, c’est

avoir une chance de se relever. Cette capa-

cité de redressement tient avant tout dans le

retour à des pratiques de management disci-

plinées dont l’auteur expose les principes. «

Ces géants qui s’effondrent, Pourquoi

certaines entreprises déclinent quand d’au-

tres résistent », Jim Collins, Emily Borgeaud,

éditions Pearson, 256 pages.

Les organisations sous le regard de l’ethnographe

On assiste, depuis une

vingtaine d’années, à

une résurgence de la

méthode ethnographi-

que dans l’étude scien-

tifique du travail et des

organisations. Ethno-

logues et sociologues

observent le travail «

en train de se faire » afin d’enrichir les appro-

ches habituelles du travail organisé selon des

lignes originales et multiples. Cet ouvrage rend

compte, de manière vivante et informée, des

apports et des usages de la méthode ethno-

graphique dans l’étude du travail organisé. Il

ne s’agit donc ni d’un essai philosophique, ni

d’un manuel fixant des recettes à appliquer.

L’objectif est plutôt de montrer en acte, à

travers des exemples variés, les manières dont

les ethnographies du travail organisé enri-

chissent les possibilités d’étude et d’interpré-

tation des phénomènes sociaux contemporains

: les phénomènes organisationnels, le travail

artistique, les rapports sociaux de sexe ou les

résistances au travail. Cet ouvrage, riche en

exemples, expose avec finesse les manières

dont l’observation in situ enrichit l’analyse du

travail organisé dans une société contempo-

raine aux ressorts complexes. Marie Buscatto

est professeure en sociologie à l’Université

Paris 1 Panthéon Sorbonne (« La fabrique de

l’ethnographe. Dans les rouages du travail orga-

nisé », Marie Buscatto, éditions Octarès, 2010,

182 pages – site Octares.com)

48 exercices pour utiliser Internet au quotidienUn ouvrage sans bla-bla, clair et pédagogique,

fourmillant d’infos concrètes pour exploiter

le formidable potentiel d’Internet. Composé

de 48 exercices ludiques et pédagogiques où

chaque clic de souris est illustré par une

capture d’écran, ce livre fournit des méthodes

simples et efficaces pour découvrir les joies

du Web et ses astuces. Dénicher un hôtel,

écouter la radio, participer à un forum de

discussion, acheter de la musique, vendre et

acheter, découvrir les réseaux sociaux, créer

un blog, téléphoner avec Skype, utiliser sa

messagerie... tout ce que le Web a de meilleur

à offrir est détaillé dans cet ouvrage 100 %

pratique pour décomplexer les débutants et

étonner même ceux qui croient tout savoir !

(À la découverte d’Internet, Mathieu Lavant,

éditions Eyrolles, 152 pages, 2010) ■

OUTILSD

R

DR

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Répertoire des annonceursNuméro 50 - Octobre - Novembre - Décembre 2010

Afnor Developpement .........................................12Avanteam ...........................................................30Bohme & Weihs ...................................................7Creative IT .........................................................46Demos Formation ..............................................48DNV Certification France .....................................9Documation ..........................................................?Felix informatique / Decaweb ..............................5IBS ?.......................................................................I Expo .................................................................53Minitab ........................................2e de couvertureMoody Certification France .................................13Muskat..........................................3e de couvertureQualnet ..............................................................41 Renault Consulting ................................................SESA ....................................................................11

Sirom .................................................................59Solution RH .........................................................51

Annuaire conseil & formation :BRAND CONSEIL......................................................CESI........................................................................CPE Lyon.................................................................DECLE.....................................................................Dextral ...................................................................HO CONSEIL ............................................................PLM CONSEIL ..........................................................PROQUALIS .............................................................Sylvie Durand Consulting ........................................Sifaris.....................................................................

Au sommairedu prochain numéro

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

Jérémie Roboh

Qualité références est édité par MRJ

24, rue Firmin-Gillot - 75015 Paris

Trimestriel - n°50

Octobre - Novembre - Décembre 2010

N° ISSN : 1293-2949

Dépôt légal : à parution

Prix au numéro : 20 €

Abonnement (4 numéros) : 58 €

Étranger : 80 euros

Règlement par chèque bancaire

à l’ordre de MRJ

Imprimeur : Jouve 2 (733, rue Saint Léonard,

BP3, 53100 Mayenne)

Toute reproduction partielle ou globale est soumise à l’autorisation écrite préalable de MRJ Presse.

CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION

MRJ Presse

24, rue Firmin-Gillot - 75015 Paris

Tél. 01 56 08 59 00

Fax 01 56 08 59 01

(La rédaction n’est pas responsable des documents qui

lui sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne

sont pas retournés)

RÉDACTION

01 56 08 59 00

Rédacteur en chef

Jean-François Romain

[email protected]

Ont participé à ce numéro :

Sylvain Arts, Frank Baudet, Florence Bourjij,

Pascal Colin, Jérémie Dumond, Christian Doucet,

Matthieu Estrade, Florent Fouque,

Julien Hoppenot, Stéphane Hugé, Eric Leblond,

Patrice Marvanne, Florent A. Meyer, Malcolm Moore,

Emmanuel Pascart, Guilhem Ribart , Gilles Teneau,

Frédéric Thomas

Maquette

Graphaël (Paris)

(01 47 70 10 80)

PUBLICITÉ

01 56 08 59 00

Chargé de clientèle

Patrick Barlier

[email protected]

SOGI Communication

DIFFUSION ET ABONNEMENTS

01 56 08 59 00

Assistante marketing

Sonia Cheniti

Dossier Spécial Documation

Comment mieux gérer les contenus ?Les logiciels et les meilleures pratiques à la pointe de la gestion documentaire

Qualité et ManagementChoisir une solution logicielle :

la démarche et les critères de sélection en fonction de la stratégie de l’entreprise

Gestion des compétencesSpécial Solutions RH

Formation et e-learning : nouveaux défis, nouvelles opportunités

Système d’information et qualitéCybersécurité

La sécurité informatique à l’ère du cloud computing : Démarches et solutions

face aux nouveaux risques

Nouveautés des logiciels d’aide à la performance

Outils du manager, témoignages et retours d’expérience

Pour aller plus loin plus vite

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23 & 24 MARS 2011 - CNIT PARIS LA DÉFENSE

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Qualité Références 50