ENQUÊTEE-Commerce

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Après avoir boudé l’e-commerce à ses débuts, les distributeurs dotés de réseaux de magasins sont à présent conscients de la nécessité de s’y lancer.Mais comment sauter le pas ? Jusqu’où garder ce circuit à part ? Comment l’intégrer à sa stratégie commerciale, à ses flux physiques et d’information ? Comment concilier des métiers logistiques si différents ? Que faut-il gérer en propre ou sous-traiter ?... Autant de questions que nombrede distributeurs, qui n’hésitent plus à acquérir des Pure Players pour gagner rapidement des parts de marché, ne vont pas manquer de se poser pour mettreen œuvre une stratégie cross-canal propre à augmenter leurs revenus.

Du magasinau cross-canal

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La première génération de dis-tributeurs a démarré avec desentités indépendantes dansl’alimentaire (ex : Ooshop,Houra, Auchan Direct…), de

même qu’en non-alimentaire, parceque cela était nouveau et qu’il fallaitapprendre, sans engager sa marque »,explique Olivier Bourgeois, Présidentde Proxi-Business, observateur du e-commerce depuis une quinzained’années. Parallèlement à ces premièrestentatives, les Pure Players se lançaientde leur côté, avec des succès mitigéspour certains et plus probants pourd’autres. Aujourd’hui, avec des crois-sances à deux chiffres (+24 % de 2009à 2010 puisque le marché est passé de25 à 31 M€ en France selon la Fevad),l’e-commerce a montré qu’il était uncanal à part entière avec ses propresrègles mais aussi ses défis. « La logis-tique du e-commerce est très coûteuse,et du fait de la bagarre sur les prix quese livrent les sites, les marges sont souvent peu élevées », relève Alain Wiesenbach de Lamazière, Fondateurd’AWdL Consultants. Pourtant, cesdeux mondes, qui ont longtemps vécuséparément, sont amenés à se rappro-cher pour faciliter la vie des consom-mateurs et les aider à dépenserdavantage…

Les promesses du cross-canalEn effet, le comportement des con- som-mateurs évolue. D’après le cabinet Jave-lin Group, les parcours clients ont unecomplexité croissante car ils font appel àplus de points de contacts et traversentplus de canaux (voir schémas 58). Ainsi,après avoir effectué des recherches derenseignements sur le produit convoitésur divers sites en ligne (moteur derecherche, site web fabricant, site webdistributeur, avis consommateur etforums, comparateurs de prix…), leconsommateur peut passer commandepar téléphone, en ligne, via un cata-logue ou se rendre en magasin. Demême, il peut retirer son produit en

point relais, se le faire livrer sur son lieude travail, à son domicile ou en maga-sin. Enfin, en cas d’insatisfaction, il veutpouvoir aisément retourner le produitpar La Poste, en Point Relais ou enmagasin et se faire rembourser rapide-ment. « Le client veut un parcours fluideet cohérent à travers tous les canaux de distribution », assène Marie-AxelleLoustalot-Forest, Directrice Générale deJavelin Group France. A la clef : unemultiplication par deux des dépenses,selon un benchmark effectué par lecabinet auprès de grandes enseignesmulti-canal en Grande Bretagne. « Les clients multi-canal dépensent plusque ceux qui ne fréquentent que lesmagasins », constate Javelin Group.Cela peut s’expliquer par le fait que desclients qui viennent retirer leur produiten magasins sont susceptibles d’acheterautre chose en étant sur place (ex : 60 %des clients Click & Collect de Wal-Martfont un achat additionnel en magasinau moment du retrait de leur colis,d’après le cabinet anglo-saxon). Par ailleurs, la présence en multi-canalaccroît la visibilité de la marque, étendsa portée au niveau mondial via le Net,tend à augmenter la fidélité des clientset les expose davantage à des offresmarketing ciblées (ex : un cadeau vousattend si vous retirez votre produit enmagasin).

Une prise de conscience des distributeurs

Forts de ce constat, les distributeurs ontpris conscience de la nécessité de pren-dre pied dans l’e-commerce. « Entre2005 et 2010, une majorité d’enseignesont construit deux distributions : unebasée sur les magasins et une sur Inter-net. Mais celles qui ont des réseaux demagasins viennent de se rendre compteque deux canaux indépendants leursfaisaient perdre des clients », analyseAlain de Lamazière. « A présent, lesdistributeurs intègrent l’e-commercedans leur stratégie et replacent lemagasin au cœur du dispositif »,confirme Olivier Bourgeois, Fondateuril y a un an d’E-Tailing Club, une asso-ciation qui rassemble une vingtained’enseignes de la distribution tradi-tionnelle et du e-commerce, afind’échanger sur leurs expériences res-pectives. Il prévoit d’ailleurs une mul-

tiplication des rapprochements entreles deux univers, à l’instar de celui deCdiscount et de Casino ou du rachatpar Oxylane (détentrice de Décathlon)de la société Fugam, éditrice du site devente en ligne Pecheur.com. « On nepeut pas tenir si on n’a pas de maga-sin pour préparer, recevoir ou gérer desretours, estime-t-il. La distribution a lapuissance et les moyens d’acquérirrapidement l’expérience de sites e-com-merce qui ont souvent été créés pourêtre revendus. L’enseigne achète ainsile savoir faire et les fichiers clients, cequi lui permet d’avancer plus vite ».Ceci est d’autant plus vrai que certainssites e-commerce, qui ont bien réussi,se lancent eux aussi dans l’ouverturede magasins. « Certains clients du e-commerce viennent au magasin phy-sique pour accroître la légitimité deleur marque » note Jean-FrançoisCodron, Vice-président Europe de Ray-mark. C’est ainsi le cas de SmartBox

qui vend via le Net mais dispose ausside 30 magasins en Europe équipés dessolutions de l’éditeur américain. Demême, Work’N Gear, site Internet devente de vêtements et accessoires pourprofessionnels (hôpitaux, chantiers…) aouvert 44 grands magasins, fort de sonsuccès sur le Net et a adopté l’ERP deRaymark comme unique solution. « Chez Cdiscount, Pixmania et Surcouf,le magasin sert de support promotion-nel et de point de retour », renchéritAlain de Lamazière.

Une démarche par étapesComment s’y prennent généralementles distributeurs pour se lancer dansl’e-commerce ? Une bonne part déci-dent de se lancer dans l’aventure ens’appuyant sur ce dont ils disposent

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« Cross-canal : au moment deconcrétiser leur achat, environ 4 internautes sur 10 iront acheter le produitdirectementen magasin ». Etude IBM IpsosMori 2011

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déjà (réserve, magasin, entrepôt…) tan-dis que d’autres s’appuient sur des ressources externes. « J’observe diversstades de maturité dépendant duvolume des ventes, » annonce MikaëlPichavant, Associé de Vinci ConsultingOpérations. Le premier consiste à sedemander si l’on se lance ou pas. Onva alors préparer les commandesdepuis une grosse boutique et mettre lesite à jour quotidiennement. Ce quifonctionne tant que les demandes sontpeu nombreuses. Cela a été le cas de laFnac, il y a longtemps, ou de Kiabi.Puis l’activité est lancée. Le site Inter-

total ; il est temps de se poser les bonnesquestions quant au multi-canal », estimeYannick Franc, Consultant chez KurtSalmon. C’est d’ailleurs ce qu’une majo-rité de distributeurs commencent à faire.« Les entreprises traditionnelles se met-tent en route et deviennent multi-canal,confirme-t-il. Elles ont ouvert un siteInternet et une application mobile enplus de leurs magasins existants. Maisil n’y a pas de cohérence globale. Or,c’est tout l’enjeu de l’omni ou du cross-canal que de rendre cohérente l’expé-rience client à travers les canaux devente et d’après vente. Mais aujourd’hui,on en est loin ! ». Alors comment faire etquelle démarche suivre ? « Il faut com-mencer par définir le rôle de chaquecanal et leurs objectifs stratégiques.Ensuite, il faut revoir l’organisation, lesprocessus et les systèmes d’information.Ainsi, en logistique, il faut repenser lesmodes de préparation, de gestion destocks, voir par exemple si on a besoind’un WMS performant pour gérer lesUnités de Vente Consommateurs (UVC)ou pas. Savoir qui supporte les stocks(mutualisés ou pas ?), si le fournisseurfait des préparations ou pas, définir sil’on veut automatiser ou pas en fonctiondes études de retour sur investissement…Tout doit être écrit. Puis il faut recruterles bonnes personnes : préparateurs,chefs d’équipe… », énumère YannickFranc. Sans oublier de déterminer la poli-tique suivie en termes de référentiel(identique dans les deux canaux, plus surle Net qu’en magasin ou inversement ?),de promotions (des campagnes natio-nales multi-canal avec des promotionsplus ciblées par canal ?) et de politiquetarifaire (mêmes prix, fourchette de prix

Alain Wiesenbach

de Lamazière,

Fondateurd’AWdL

Consultants

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OlivierBourgeois,Président de

Proxi-Businesset Fondateur

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net est considéré alors comme une nou-velle boutique dont la logistique peutêtre sous-traitée à un prestataire logis-tique ou isolée dans l’entrepôt. Infor-matiquement, ce bout d’entrepôt estconsidéré comme un magasin virtuel àréapprovisionner. Une troisième étapeest atteinte quand les ventes augmen-tent encore pour représenter une ving-taine de magasins. Dans ce cas, lesproduits ne peuvent plus être stockéscomme les autres dans l’entrepôt cen-tral. Et soit on opte pour un entrepôt e-commerce dédié, comme cela a été lecas par exemple pour Fnac Eveil &Jeux qui avait deux entrepôts distincts,soit tous les produits restent physique-ment dans le même entrepôt, mais avecdes stocks pré-réservés pour l’e-com-merce. » Ce déroulé reflète assez bienles différentes étapes traversées par lesdistributeurs qui se lancent dans l’e-commerce, comme en témoignentLutin Botté page 64 ou Toy’R Us page68. Mais il n’y a pas de schéma type, etl’on peut même être amené à ré-inter-naliser une logistique sous-traitée si ce savoir-faire est considéré commedifférenciateur et/ou si les volumesatteints le justifient. « A partir de5.000 commandes par jour, on peutenvisager une internalisation. En deçà,il vaut mieux sous-traiter », estimeAlain de Lamazière.

Une expérience client cohérenteà travers les canaux

« Dans la phase de lancement, l’e-com-merce représente le chiffre d’affaires d’unmagasin. Puis, dans une seconde étape,il fait l’équivalent de cinq à sept maga-sins. Quand il atteint 15 à 20 % du CA

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identique ?). En termes de système d’in-formation, il n’est pas indispensabled’avoir un outil unique pour peu que lessystèmes puissent s’interfacer. Resteaussi à définir à quelle organisation l’en-tité gérant l’activité e-commerce est rat-tachée. Est-ce une Business Unit à partou intégrée à une autre entité ? « Cela

dépend de la maturité du projet. Engénéral, l’entité e-commerce dépendd’abord d’une organisation existantepuis grandit. Ce qui peut l’amener à êtresuffisamment importante pour gagner enautonomie, sans pour autant être à part,car il faut que les autres départements

(marketing, achats…) tiennent compte deses positions et que l’e-commerce s’arti-cule en fonction de l’existant », exposeYannick Franc.

Sous-traiter, jusqu’où ?Tôt ou tard se pose la question deconfier ou non sa logistique à un tiers.Pour Yannick Franc externalisation et internalisation ont leurs limites. « Nombre de prestataires logistiquesdéclarent être capables de tout gérer : le dernier kilomètre, le B2C et l’UVC.Mais attention de bien choisir son par-tenaire et au risque pour l’e-commer-çant qui sous-traiterait tout de perdrela maîtrise de savoir-faire clefs. Si l’en-trepôt, la préparation de commande, le transport, les approvisionnements,voire la relation fournisseurs peuventêtre externalisés, le service clients ne doit pas l’être », recommande leConsultant de Kurt Salmon. Quant àgérer la logistique du e-commerce enpropre, là aussi il convient d’être pru-dent. « Livrer des magasins selon destournées préétablies n’a rien à voir avecla complexité de livrer des particuliers,souligne-t-il. Il y a de plus une barrièreà la préparation unitaire. » Ce quinécessite selon lui d’être vigilant quantà la formation des hommes et deséquipes pour obtenir une préparationperformante dans la durée. Et de citer,à titre d’exemple, le rapatriement pro-gressif des centres d’appels en Francepour des raisons de qualité et de proxi-mité physique et culturelle du clientfinal. Néanmoins, la tentation de sous-traiter l’intégralité de son back-officepour un e-commerçant plus focalisésur le développement de ses produits etles aspects commerciaux a de quoiséduire. C’est notamment le choix deTati.fr, qui a fait appel à Depôt Bingo(voir page 62). Une autre possibilité estencore, comme Amazon, de faire gros-sir son catalogue en hébergeant desfournisseurs qui gèrent eux-mêmesleur logistique. Mais là, c’est le four-nisseur qu’il faut bien choisir souspeine de générer des litiges préjudicia-bles à votre marque ombrelle !

Choisir le bon partenaireAugustin Gueldry, Fondateur de Coli-coach, a acquis une connaissance ter-rain du marché B2C depuis 2002, qu’il

Jean-FrançoisCodron,

Vice-présidentEurope

de Raymark

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MikaëlPichavant,

Associé de Vinci

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met à profit lors de missions de conseilauprès d’e-commerçants. Il appelle à laprudence quant au choix des presta-taires logistiques et des transporteurs. « L’offre de prestations en B2C n’est pasdu tout stable. Les acteurs se créent, dis-paraissent, se rapprochent… à l’instard’UPS qui ne souhaite plus prendre dedossier B2C pour le moment, de DHLqui a vendu sa messagerie, de Geodisqui arrive sur le marché, de Kiala quise rapproche d’Adrexo… Il est donc trèsdifficile pour un e-commerçant quidécouvre cet univers d’y voir clair et detrouver de prime abord le bon parte-naire. Des prestataires établis commeCrosslog, L4 Logistics, Morin, Orium…existent, mais sont-ils pour autantadaptés à son Business, bien placés entermes de coûts ? », s’interroge leconsultant. Or, pour lui, l’e-commer-çant n’a pas le droit à l’erreur. « Il fautêtre bon à un coût compatible dès ledébut car l’attente est immédiatementde haut niveau. Sinon, gare aux com-mentaires incendiaires sur les Forumsen cas de promesse non tenue ! », pré-vient-il. Par ailleurs, pour avoir tra-vaillé dans la livraison de vin àdomicile, il recommande de s’appuyersur un réseau de prestataires de proxi-mité plutôt que de faire appel auxexpressistes généralistes. « Dans lesgrands réseaux de livraison, il est dif-ficile de trouver un modèle économiquequi combine qualité de service et ren-tabilité économique. De plus, unepopulation salariée n’a pas le mêmedegré d’implication qu’un personnel àson compte, payé au colis livré. Laprestation est plus fine dans un réseaude prestataires locaux. Les gens sontplus proches du client et l’on peut obte-nir une vraie prestation cousue-mainau niveau national », insiste-t-il.

Bien gérerla relation durablement

Mais au-delà du choix du prestataire,c’est la manière dont la relation estgérée avec lui qui est fondamentale,selon A. Gueldry, car bien souvent, lacommunication n’est pas très dévelop-pée entre l’e-commerçant et son pres-tataire. « Quel que soit le réseau retenu,s’il n’y a pas d’erreur au démarrage,c’est au final la manière dont sontgérées la fraction de commandes à pro-

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« Plus de la moitié des 4.000 personnes interrogées,

âgées de 16 à 64 ans et ayant accès à Internet,

consultent les réseaux sociauxpour décider ou non

d’acheter ». Etude IBM Ipsos

Mori 2011

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blèmes qui fera la différence en termesde niveau de service et de marge. » Or,vraisemblablement, peu d’e-commer-çants se donnent la peine de définiravec précision les procédures à suivreen cas de litige ou de retard et surtout,de suivre la performance réelle de laprestation sous-traitée. « C’est aujour-d’hui là où le marché n’est pas du toutmature, faute d’outils et d’indicateursadaptés. Par exemple, TNT met bien lesinformations à disposition sur son por-tail, mais c’est au client de faire lui-même ses statistiques et de former sonpersonnel aux outils », déplore le fon-dateur de Colicoach. Cela est d’autantplus dommage qu’il y a des gains à laclef, comme il a pu le mesurer à traversses missions: un demi poste à un posteà gagner en limitant les litiges, 10 à 15 % sur un budget d’1M€… sansoublier de vérifier que les barèmesfixés sont bien appliqués (ex : un com-mercial de Colissimo qui n’appliquaitpas les 12 % de remise, pourtant duscompte tenu du trafic confié). « Un

gain de 10 à 20 % peut équivaloir àun point de marge, ce qui est loin d’êtrenégligeable ! D’où l’importance deconstruire un partenariat le plus équi-libré possible avec son prestatairecompte tenu de son activité et de ne pashésiter à se faire aider », conclut-il.

Commencer par le cross-canal« Quand j’ai de petits clients quis’adressent à moi, je leur conseilled’adopter le modèle cross-canal dès ledépart, indique Alain de Lamazière. Ce

qui peut se faire simplement paralliance. Une société qui vendait desproduits pour chiens et chats sur le Nets’est associée à des enseignes de jardi-nage en y installant des corners. Elle est ainsi devenue cross-canal touten offrant un complément de gammesans concurrence aux enseignes de jardinage », illustre-t-il. Une autreméthode est de s’appuyer sur sesmagasins pour y préparer ses com-mandes d’e-commerce. C’est le pari faitpar Proxi-Business qui lance Proxi-Picking, une solution qui promet deréduire de 50 % le temps de prépara-tion d’une commande en magasin.Cette solution a déjà été testée parL’Entrepôt du Bricolage. En à peine unan, il a déployé 14 magasins en ligneen privilégiant un système de pickingen magasin correspondant aux volu-mes à traiter et à la volonté de proxi-mité du client, plutôt que de s’appuyersur un entrepôt. « Concilier l’ajoutd’une offre e-commerce à notre sociététout en respectant notre approche de

« 38 % trouvent important de recevoir des bons de réduction et 29 % des offres spéciales surleur mobile ». Etude IBM IPSOSMori 2011

Tesco dans le métro, tout simplement génial !

N°2 sur le marché sud coréen derrière E-Mart, lequel possède plus de points devente que lui, Tesco veut devenir leader, mais sans augmenter son nombre de maga-sins. Comment faire ? Il invente le magasin virtuel disponible dans le métro ! Desaffiches reproduisent de manière très réaliste les rayons du magasin, permettant auxSud Coréens harassés par une longue journée de labeur de transformer leur tempsd’attente en temps de shopping pratique. Munis de leur Smartphone, ils scannentles codes barres 2D des produits désirés, les paient en ligne et se font livrer unefois arrivés chez eux. Grâce à ce nouveau mode de vente, Tesco a gagné 76 % denouveaux membres et ses ventes en ligne ont progressé de 130 %. Une petite idéede ce que pourrait donner à terme le m-commerce ! ■ CPPour en savoir plus : vidéo sur You Tube, tesco korea

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proximité par magasin revêtait uneréelle importance pour nous […] Lesbons résultats d’e-brico.fr nous confor-tent d’ailleurs dans l’intérêt d’une telleinitiative : en effet, le panier moyen dumagasin web est trois fois supérieur àcelui constaté en magasin et depuisdébut janvier, nous remarquons uneaugmentation de 32 % de notre CA etde 50 % du nombre de commandes »,déclare Philippe Oustalet, DirecteurMarketing de l’Entrepôt du Bricolage. « Les gens qui démarrent avec de la pré-paration en entrepôt se rendent compte

que c’est cher. La technique du pickingen magasin est plus économique etnombre de magasins pourront y faireappel d’ici cinq ans, afin d’amorcer leuractivité e-commerce », prévoit OlivierBourgeois.

Un paysage en recompositionA en croire les spécialistes, le paysagede la distribution est en pleine mutation.« De plus en plus, les magasins vontdevenir des points de services, desshowrooms où l’on pourra obtenir desconseils de vendeurs, mais où l’onpourra aussi commander des produitscomplémentaires via des bornes, retirerou retourner ses colis, etc., esquisse le Président de Proxi-Business. Lesmarques, un peu étouffées, reviennentainsi en centre ville. Il y a tout un petitcommerce de proximité à recréer et desenseignes comme Carrefour, qui ont unevraie force avec leurs milliers de maga-sins –Carrefour City, Carrefour Mon-tagne…- ont une carte à jouer sur ceplan. » Et Alain de Lamazière de com-pléter cette vision : « Grâce aux bornesde commandes, le référentiel enmagasin pourra être plus restreintpuisqu’il suffira de demander le produitet de se le faire livrer le lendemain enmagasin ou à domicile. Les logistiquesvont également complètement changer.En effet, les réassorts en un pour unpour les magasins vont se rapprocher dela préparation unitaire des commandesInternet, les magasins devant être livréstous les jours en tant que points relais eten tant qu’espace de vente ». A ce titre,les prestataires logistiques et lesenseignes ayant un réel savoir faire

dans ce mode de préparation pourraientêtre valorisés. « Kiabi s’est équipé il y aun an de trieurs pour faire de la logis-tique de détail, de même que C-Log,prestataire logistique du groupe Beau-manoir, note ce dernier. De même, il sepourrait que les surfaces de ventes àterme se réduisent, comme a commencéà l’enregistrer Javelin Groupe auRoyaume Uni. D’autre part, si chaquemagasin devient un point relais, qu’ad-viendra-t-il des réseaux de points relaisde type Kiala ? « 10 à 15 colis par jours

sont gérables dans une librairie, mais sil’on passe à 30/40 colis, cela devientune véritable activité qui occupe du per-sonnel au lieu de vendre des livres à 30 €, illustre le Fondateur d’AWdLConsultants. C’est la raison pourlaquelle les réseaux de Points Relais sontobligés de rémunérer davantage les com-merçants, alors que l’on ne peut pas yéchanger un produits contre un autre,contrairement aux magasins, comme unCasino où l’on achètera volontiers cinqarticles en plus du retrait de son colisCdiscount. Et de conclure : Passer aucross-canal va être long car cela sup-pose des changements au niveau mar-keting, logistique, approvisionnementsdans les ERP, les systèmes de soldes…mais si on est d’accord sur le fait quec’est le modèle gagnant d’ici cinq ans, ilfaut s’y préparer dès maintenant et yaller par étapes. » Il ne va toutefois pasfalloir tarder car déjà le m-commercearrive (cf Tesco en Corée du Sud), déma-térialisant encore davantage la prise de commande puisqu’elle peut êtreenvoyée de n’importe où… et à livrerfissa n’importe où ! ■ CATHY POLGE

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Augustin Gueldry, Fondateur

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« 68 % des personnesinterrogées considèrent comme « important » ou « très important » de pouvoir comparer les prix directement sur leur mobile ». Etude IBM IpsosMori 2011

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Mère de cinq enfants, l’époused’un fabricant de chaussures al’idée de créer un univers entiè-

rement dédié aux souliers pour enfants.C’est ainsi que naît le premier magasinLutin Botté, dont le métier est de « bien chausser les petits pieds hivercomme été ». Aujourd’hui, l’enseignecompte six boutiques à Strasbourg (siègesocial et plus grand des magasins),Haguenau, Mulhouse, Nancy et Metz (unmagasin Junior et un autre Baby).

Le bon moment pour se lancer En novembre 2010, Lutin Botté se lancedans l’e-commerce. « Je pense que2010/2011 était le bon moment par rap-port à un marché où de plus en plusd’acteurs vendent sur le Internet », justi-fie Jean-Luc Weyl, PDG de Lutin Botté,non sans s’être au préalable renseigné surle chiffre d’affaires réalisé par des con-currents sur le Net. Il fait appel à uneagence de conseil en communication et àun prestataire local pour définir le site,puis lui dédie cinq personnes en interne :un webmaster qui gère l’introductiondes produits sur le site, les commandes,la Newsletter en interne ainsi qu’unepartie de l’animation ; deux responsa-bles techniques et trois commerciauxpour renseigner les clients par téléphoneet préparer physiquement les com-mandes. Cette équipe bénéficie de sonpropre bureau, au siège social, sis à lamême adresse que le plus grand desmagasins, ce qui lui permet d’accéderdirectement à la plus grande réserve del’enseigne. L’intégralité de l’offre dispo-nible en magasin a été reportée sur leNet, soit 1.500 références environ parsaison, ce qui en fait « le plus importantsite de vente de chaussures pour enfantsen profondeur et largeur de gamme », sefélicite son PDG.

15/20 paires expédiées par jourEn termes d’organisation, Lutin Bottépasse ses commandes six mois àl’avance à sa cinquantaine de fournis-

LUTIN BOTTÉInternet pour vendre en Alsace et au-delà

Né en 1950 à Strasbourg, Lutin Botté est spécialisé

dans la vente de chaussures pourenfants. Comptant six boutiquesdans le grand est de la France,Lutin Botté a ouvert son siteinternet en novembre 2010.

S’il dispose d’une équipe dédiéede cinq personnes, il puise directement dans le stock

du plus grand de ses magasins,voire de ceux alentour en cas de rupture en central, pour satisfaire

ses commandes.

seurs et reçoit leurs livraisons en unefois. Chaque magasin stocke ses mar-chandises, celui de Strasbourg ayant laplus importante réserve. « Nous pouvonspréparer jusqu’à 100 paires par jourpour répondre aux commandes parInternet, estime Jean-Luc Weyl. Commenous sommes autour de 15 à 20 pairespar jour, nous avons encore de la marge

avant de changer d’organisation »,déclare-t-il. Comme 10 à 15 % des pro-duits ne sont pas disponibles en « stockcentral », des navettes deux fois parsemaines permettent des échanges deproduits entre magasins ou des retoursen central. Une fois préparées, les com-

mandes reçues par Internet sont expé-diées par la Poste sous 48 h ou via TNT,en express, sous 24 h. Les retours (15 %)sont gratuits sous 30 jours. Les clientspeuvent choisir tranquillement lesmodèles sur site, les essayer en maga-sin, commander en ligne et les échangersi nécessaire directement en boutique.

80 % du CA Internet hors d’Alsace Lorraine

« A présent, nous réalisons 80 % denotre chiffre d’affaires hors de la régionAlsace-Lorraine. Je me rends comptequ’Internet, qui est un média indispen-sable pour informer les clients, fait bonménage avec les magasins. Pour lesclients d’Alsace-Lorraine, il est rassu-rant de voir les produits en magasins,de pouvoir les réserver afin d’être sûrsde les trouver avant de se rendre en bou-tique. Quant aux autres clients, ils peu-vent joindre de vrais professionnels pourbénéficier des conseils issus de notresavoir-faire dans ce domaine, expose lePDG de Lutin Botté. Et de conclure :nous avions des surfaces et du person-nel disponibles. L’avantage est de puiserdans nos réserves de magasins pourlivrer Internet, ce qui nous assure unerentabilité rapide ». ■ CP

Jean-LucWeyl, PDG de Lutin Botté

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Discounter dans l’âme, l’en-seigne Tati a fait bien du che-min depuis l’ouverture en 1948

de son premier magasin de Barbès, àParis. Création de Tati Mariage en1960, implantation de magasins enprovince à partir de 1984, début del’aventure Tati Or en 1994… En dépôtde bilan pour ses 56 printemps, Tatiest reprise par la société Vetura-FabioLucci du groupe Eram en 2004, à quielle appartient depuis. Le 10 mai 2010,Tati lance son site marchand Tati.fr. Unan plus tard, il compte déjà trois mil-lions de visiteurs mensuels et a vendudeux millions et demi d’articles.

Ne pas perturber l’activité des 90 magasins

« La strate commerciale de Tati.frcompte 12 personnes dédiées, baséesà la Centrale d’achats à Pantin, décritSophie Fécamp, Directrice Commer-ciale de Tati.fr. Nous avons choisi deux prestataires spécialistes, àsavoir Dépôt Bingo pour la logistiqueet Web Population pour le site On-line. » Pour assurer des prix bas, Tati

TATI.FRLe choix de l’externalisation

La célèbre marque de discountau logo vichy rose et blanc

a ouvert son site e-commerce en mai 2010. Elle y propose

les 15.000 références de produitsmode et de la maison

à petits prix vendus dans ses 90 magasins…

plus quelques exclusivités Tati web comme le mobilier

d’intérieur et d’extérieur, ainsique les piscines. Tati.fr a choisi

de sous-traiter sa logistique à Dépôt Bingo du groupe Eram.

s’approvisionne en très grosses quan-tités auprès de divers fournisseurs,principalement asiatiques. « Le siteInternet se greffe comme un magasinsupplémentaire dans l’approvisionne-ment et ne pénalise pas la prise decommande », illustre la DirectriceCommerciale. Le prestataire logistiqueDépôt Bingo dispose d’un entrepôt de35.000 m2 à Hardivillers (60), soit90.000 m2 en déployé (deux étages).Spécialisé dans la logistique de sitesInternet, le prestataire a dans un pre-mier temps apposé les codes-barresen fonction des tailles/coloris sur lesmarchandises réceptionnées afin depréparer et d’expédier efficacement lescommandes des clients Tati.fr. A pré-sent, l’étiquetage est effectué enamont par les fournisseurs. En plusdes opérations logistiques classiques,Dépôt Bingo gère les retours clients etle service après-vente. « Nous avonsvoulu dans un premier temps séparerl’activité Internet de celle des 90 maga-sins Tati, explique Sophie Fécamp,consciente des perturbations éven-tuelles qu’aurait pu apporter l’activité

SophieFécamp,DirectriceCommercialede Tati.fr

Magasin Tati à Barbès

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Tatien chiffres

■ 300 M€ de CA■ 1.000 collaborateurs■ 90 magasins■ 15.000 références

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web. Elle poursuit : Pour répondre àdes clients Internet en service aprèsvente, il faut être formé et c’est unsavoir-faire que nous avons préféréprester auprès de Dépôt Bingo. » Deplus, elle considère que seul un logis-ticien ayant une expérience de lalogistique e-commerce pouvait absor-ber la montée en puissance du sitevendant des produits à prix discount « en apportant une valeur ajoutée surle rendement logistique à la pièce ».

30 M€ de CA visé pour 2011

Le site Internet de Tati propose lemême référentiel de produits qu’enmagasins, à savoir 15.000 références,hormis quelques exceptions difficilesà expédier (ex : produits fragilescomme des néons). Ces articles vontde l’habillement (mode homme,femme, enfant), à la maison (linge,arts de la table, décoration, range-ments) en passant par le jardin. Enplus de ces gammes, des produits dont

de cocktail, mais aussi de tenues pourenfants et d’accessoires de mode et dedécoration associés ; le mobilier d’in-térieur volumineux (armoires, meu-bles TV, buffets, fauteuils…) ainsi quele mobilier d’extérieur et les piscines.Sur le plan informatique, Dépôt Bingomet à disposition de Tati web son backoffice, un système unique qui gère dela commande fournisseur au serviceaprès-vente. Il est complètementétanche avec celui de l’activité tradi-tionnelle de l’enseigne discount. Leretour de produits en magasins est encours de réflexion et fait l’objet detests. Le mettre en œuvre supposeraiten effet de former le personnel enconséquence. Le Business Plan prévoit30 M€ de CA pour 2011. Pour lemoment, les résultats de Tati.fr sontconformes aux objectifs. La grosseactivité de la Rentrée Scolaire ainsique la fin d’année et son cortège decadeaux devraient encore fortementcontribuer à la réalisation du chiffred’affaires visé. ■ CP

le passage en magasin est complexeou coûteux, sont vendus exclusive-ment sur le Net : une grande partie del’offre Tati Mariage avec un choix derobes de mariée, de costumes, de robes

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ENQUÊTEE-Commerce

N°57 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 201168

En France, Toys’R Us réalise 400M€

de CA avec 43 magasins, com-mence Gaël Prigent, Directeur

Logistique de Toys’R Us France. Maisseule 50 % de la population françaiseétait touchée. Il y a deux ans, nousavions déjà un site internet de commu-nication qui enregistrait entre huit etneuf millions de clics. En août 2010,nous avons décidé d’ouvrir un site mar-chand pour utiliser ce canal mature inté-ressant pour les jouets et obtenir unemeilleure couverture de la France et de laBelgique. » En fait, le représentant del’enseigne américaine en France a peude marge de manœuvre quant à seschoix d’organisation car le modèle dedéveloppement a déjà été élaboré par lesiège : la logistique doit-être sous-traitée,de même que le call center pour le ser-vice après-vente. « Chaque pays adoptecette même structure, c’est un choixmondial », justifie le Directeur Logis-tique. Reste quand même à dénicher lesprestataires idoines. « Nous avons décidéd’externaliser l’activité logistique denotre site marchand chez DHL parcequ’ils ont l’expérience du e-commerceaux Etats-Unis et que nous sommes unde ses gros clients. Nous avons égale-ment choisi d’installer l’entrepôt e-com-merce à Villabé, près de notre entrepôtprincipal d’Evry. » Quant au call centerqui gère le suivi de commandes ainsi queles appels et réclamations des clients, ila été confié à Arvato Services.

Un magasin virtuelD’un point de vue prévisions de ventes,approvisionnement et suivi de stocks, lesite e-commerce est considéré commeun magasin virtuel. « Nous travaillonssur un ERP sous AS400 customisé parToys’R Us qui est le même dans tous lespays du monde. Il est en lien avec le sys-

Si Toys’R Us est rompu aux ventese-commerce depuis une dizained’années aux Etats Unis, suivi de près par le Royaume-Uni,

le lancement des sites Internetdu distributeur de jouets

en France et en Allemagne date de l’année dernière.

Leur organisation suit scrupuleusement un modèle

préétabli dans lequel la logistiqueet le centre d’appel SAV doivent

être sous-traités.

Le modèle TOYS’R US

tème de DHL qui valide les réceptions,gère son stock et qui remonte les sortieset les expéditions pour mise à jour denos stocks. Du point de vue des achats,Internet est considéré comme un maga-sin avec l’attribution de volumes »,explique Gaël Prigent. En termes deréférentiel, il est un peu plus restreintsur Internet (70 % de la gamme envi-ron), certains produits outdoor (piscines,toboggans…), de même que des produitsd’un prix inférieur à 5€ n’y sont pasproposés. L’entrepôt principal de Toys’RUs est situé à Evry. D’une surface de23.000 m2, il est livré en camions com-plets et organisé avec des racks et despalettiers pour desservir ses 43 maga-sins, plus le « magasin virtuel ». La cel-lule de 6.000 m2 mise à disposition pourl’activité e-commerce par DHL, juste à

côté à Villabé pour faciliter son réap-provisionnement, est quant à elle com-posée de rangées de casiers par réfé-rence pour le picking. « Les préparationssont effectuées par vagues de ramassespuis tri dans des armoires munies decasiers. Jusqu’à 32 commandes peuventainsi être préparées simultanément »,poursuit le Directeur Logistique. Lescolis préparés sont ensuite regroupés enfonction de leur circuit de livraison : viaColissimo, Chronopost ou Point relaisKiala. Les retours de commandes pas-sées sur le Net transitent par DHL avantd’être retraités à Evry par les équipeslogistiques de Toys’R Us, selon la mêmeprocédure que les retours de magasins.

Tripler le CAPour le moment, la croissance de l’acti-vité e-commerce est à deux chiffres etl’ambition de Toy’R Us France est de tri-pler son CA réalisé sur Internet. « Nouspratiquons le même prix sur Internetqu’en magasin. Ce réseau fonctionnebien et nous enregistrons peu de canni-balisation. Nous avons pris le parti defaire payer le transport au consomma-teur, mais nous faisons aussi beaucoupde Free Shipping lors d’opérations com-merciales ou à partir d’un certain mon-tant de commande, ce qui s’avèreincitatif », souligne Gaël Prigent. Pourle moment, la courbe d’apprentissageavec DHL se poursuit avec la deuxièmesaison. « La première année a été diffi-cile en raison de notre forte saisonna-lité, reconnaît-il, mais DHL assure unebonne qualité et les violents pics d’acti-vités sont plus faciles à gérer pour nousen terme de surface, de main d’œuvredisponible et de coûts ». L’activité e-commerce est plus rentable que le cir-cuit magasin, en raison des coûts fixesde loyer et de la masse salariale quiimpactent ce dernier. « Nous avons prisle parti de garder les magasins en tantque parcours showroom de commandes,mais aussi parce que nous y offronsune gamme plus large (ex : puériculture)avec des conseils sur les produits »,indique Gaël Prigent. Cette année, c’estl’Espagne qui se lance dans l’aventuree-commerce. ■ CP

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Gaël Prigent,DirecteurLogistique de Toys’R UsFrance

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